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Définition 1

La GRH est un ensemble d’activités qui consistent à attirer, retenir, développer et motiver les employés d’une
organisation. Cela nécessite la mise en place d’un ensemble d’activités et stratégies : le recrutement et la rémunération
pour attirer, l’augmentation du salaire et la gestion des carrières pour retenir, la formation et la gestion des carrières
pour le développement, l’équité, la confiance et les conditions de travail pour motiver le personnel.
Définition 2
La GRH consiste en des mesures (procédures, politiques, etc.) et des activités (recrutement, formation,…) impliquant
des ressources humaines et visant une performance optimale de la part des individus et de l’organisation.
Définition 3
La GRH constitue un ensemble de pratiques permettant à l’organisation de résoudre les problèmes concernant la
préparation et le choix des collaborateurs, l’ajustement entre les compétences requises et les compétences acquises et la
détermination des conditions de travail ».
Les tendances d’évolution de la fonction ressources humaines
La fonction ressources humaines a fait ses preuves après un vaste mouvement jalonné de différentes mutations. En
effet, c’est, d’abord, la fonction personnelle qui a émergé suite à l’apparition de l’approche classique qui a élaboré les
principes de base d’un management rigoureux, et ce, à partir du moment où les entreprises de production avaient
besoin des ouvriers en masse. F. Taylor et M. Weber sont parmi les fondateurs de cette approche. En cherchant la
rationalité productive, F. Taylor a créé l’organisation scientifique du travail qui se base sur ce qui suit : la bonne
personne au bon endroit, la formation et le contrôle permanent ainsi que la rémunération au rendement. Pour M.
Weber, c’est la bureaucratie qui représente la forme la plus idéale pour être efficace. Ce mode d’organisation s’appuie
sur le recrutement basé sur le diplôme et le concours, la formalisation dans le sens où les règles sont écrites et la
standardisation des procédures. Malgré son importance, cette approche présente des limites : elle ne considère
l’homme que comme un simple facteur de production et le réduit à la notion de « main d’œuvre », la dimension
humaine s'efface devant l'objectif prioritaire qu’est l'optimisation de la production. Ainsi, elle utilise des méthodes
administratives rigoureuses liés à: l’embauche, la rémunération, la formation, le règlement intérieur et la gestion
des carrières.
Le rôle de la fonction personnel ne consistait qu’à adapter les salariés aux emplois et à leurs évolutions qui découlent
des choix techniques et d’organisation. Cette fonction ne considère aussi la main d’œuvre que comme une variable
d’adaptation et un coût à minimiser.
Dans ce cadre, plusieurs problèmes humains sont apparus à savoir : la grève, l’absentéisme, le manque de motivation et
les conflits entre les ouvriers.
Réellement, ce n’est qu’à travers l’approche béhavioriste que la fonction personnelle a trouvé son élan. Sans rejeter
les principes de base de l’approche classique, l’approche béhavioriste apporte une nouvelle dimension pour la
conception de l’homme. Celle-ci le considère comme un être humain et un membre d’un groupe qu’il faut motiver
pour la réalisation de l’efficacité. Cette approche s’appuie sur le mouvement des relations humaines fondé par E. Mayo
qui a mené une expérience au sein de l’usine de la « Western Electric » afin d’étudier l’impact des conditions
matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit,) sur la productivité. Outre les apports d’E. Mayo, d’autres
contributions s’inscrivent dans cette approche comme celles d’A. MASLOW (la pyramide des besoins), de F.
HERZBERG (la théorie des deux facteurs de satisfaction et d’insatisfaction), de K. LEWIN (dynamique de groupe,
leadership,). Grâce à cette approche, la fonction personnel se voit attribuer de nouvelles missions qui ont élargi son
champ tels que : l’information et la communication, la formation, le développement du climat social, les relations
interindividuelles, les conditions de travail (ambiance), hygiène et sécurité.
Par ailleurs, afin de résoudre les problèmes de relation entre les directions d’entreprise et les salariés et qui sont dus
principalement au déséquilibre des pouvoirs entre les deux parties, l’approche institutionnelle a vu le jour. Celle-ci a
envisagé des solutions à cet égard : les négociations collectives réalisées par les syndicats, et les règles légales (droit de
travail) définissant les obligations que l’employeur est tenu de prendre en compte. En effet, dans le cadre de la
négociation collective, les employeurs et les syndicats établissent les conditions d’emploi pour les travailleurs, qui
sont, ensuite, arrêtées sous forme d’entente ou de convention collective signée par les parties concernées. Syndicat :
c’est une association qui regroupe des personnes physiques ou morales pour la défense ou la gestion d’intérêt
commune. L’approche institutionnelle a fait évoluer la fonction personnelle vers un rôle plus humain et plus social.
Certes, la fonction personnelle a connu un ensemble d’évolutions, mais elle a eu un bouleversement suite aux
évolutions majeures de l’environnement (exigences des consommateurs, mondialisation, intensification de la
concurrence, évolution de la technologie et développement de la législation), ce qui a fait évoluer, encore une fois,
cette fonction vers la FRH.
Face à ces évolutions, la FRH sort du carcan administratif de la fonction personnel et joue pleinement son rôle avec
considération et autonomisation. Le tableau, ci-dessous, souligne les différents changements entre ces deux fonctions :

Fonction ressources humaines


Fonction personnel
Administration du personnel ; GRH
Type d’activité Administration du personnel ; Développement social

Connaissances nécessaires Juridiques et administratives Juridiques, administratives, psychosociologiques

Statut du responsable de la fonction Chef du personnel DRH

A partir de 1960, les entreprises devaient s’ouvrir sur l’environnement et relever les défis dus aux différentes
transformations, ce qui a exigé la mise en place de l’approche systémique considérant l’entreprise comme un système
ouvert qui fonctionne en faisant appel à des ressources utilisées dans un cycle d’activité en vue d’obtenir un résultat.
Appliquée à la GRH, l’approche systémique nécessite, d’abord, l’analyse de l’environnement qui exerce une influence
aussi bien sur les ressources consacrées à la GRH que sur les activités RH et les objectifs à atteindre. Selon cette
approche, la GRH est un sous- système qui compose le système global qu’est l’organisation. Les objectifs de ce sous-
système GRH doivent être compatibles et en cohérence avec ceux de l’organisation.
Dans les années quatre-vingt, une dimension stratégique s’ajoute à l’approche systémique. Transposée dans le contexte
des entreprises, la stratégie se définit comme « un ensemble d’actions spécifiques devant permettre d'atteindre les
objectifs fixés par l’organisation ». « Elle consiste à déterminer les objectifs fondamentaux à long terme puis à choisir
les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettent d’atteindre ces objectifs ». En fait, la prise en compte
de la stratégie par la FRH a donné lieu à l’apparition de la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH). Il
s’agit d’un processus de gestion qui consiste à prendre en considération les ressources humaines lors de l’élaboration et
de la mise en œuvre des stratégies de gestion d’une entreprise.
S’inscrivant dans cette approche, la GRH doit être intégrée dans le sens où les objectifs et les activités RH sont censés
être adéquats aux objectifs et aux stratégies de l’organisation, ce qui exige la mise en place d’une stratégie RH qui se
définit comme étant l’ensemble des moyens permettant de faire coïncider le management des RH et le contexte
stratégique de l’activité de l’entreprise.
Au-delà de l’ensemble de ces approches, la GRH a encore évolué jusqu’au point où elle acquière un caractère
socialement responsable à travers la responsabilité sociale des entreprises (RSE). La RSE se définit comme étant «
l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ». Son intégration dans le domaine de la GRH a abouti au
renouvellement des activités RH qui doivent prendre en considération les principes fondamentaux de la RSE :
l'élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire et l’abolition du travail des enfants, l’élimination de
toute forme de discrimination en matière d’emploi et le développement des principes de l’égalité de chance et de
traitement, faire de la qualification, de la compétence et de l’expérience, les critères de recrutement, de promotion et de
formation, améliorer l’employabilité et le développement des compétences…
Dans ce nouveau contexte, le DRH doit agir en pleine conscience pour une meilleure intégration des enjeux de la RSE
au niveau des pratiques RH. Il doit donc gérer autrement les RH en s’intéressant au principe de l’alignement de la
GRH dans la mesure où elle doit s’étendre à l’ensemble des parties prenantes et tendre vers une perspective durable.
Q1 : Sur quoi vous êtes-vous concentrée cette année ? sur les valeurs réellement créer et comment par le meilleures
fonction RH dans le monde, n faite les entreprises qui ont les meilleures pratiques de RH avaient un retour actionnarial
et boursier 2 foi supérieures aux autres sur une période de 10 ans.
Q2 : quelle sont les principaux leviers de la performance RH ?
Connexion : c’est dépasser largement les frontières de l’entreprise, la fonction rh n’est plus limitée en prenant compte
de beaucoup parties prenantes et faire en sorte de les alignées par rapport à l’intérêt de l’entreprise.
Priorisation : assurer qu’on va donner à la fonction RH la force analytique dont elle a besoin, les capacités nautiques,
avoir une vision anticipatrice de ses besoins en emplois et en personnel a long terme et pour gérer les compétences et
être capable de faire de l’analyse avancée du big data.
Impact : -talent : faire en sorte que les flux talent correspondent aux besoins de l’entreprise à tout moment. -Culture :
l’impact sur l’essaie de créer un impact sur la les comportements, les attitudes, l’engagement des employées pour faire
en sorte qu’ils soient en conformité avec les besoins de l’entreprise.
Le concept de recrutement :
Le recrutement est le moyen qui permet à l’entreprise d’acquérir les compétences dont elle a besoin. Il devient de plus
en plus une forte préoccupation des responsables RH dans les périodes moroses où il est difficile de trouver certains
profils spécifiques. Le recrutement met en relation les individus détenteurs des compétences et les entreprises qui les
recherchent sur le marché de l’emploi. Le recrutement est une activité qui consiste à pourvoir les postes offerts et
vacants dans une organisation. Cette activité implique l’établissement d’une procédure permettant d’attirer et d’acquérir
un nombre suffisant de candidats possédant les compétences exigées par le poste.
Le contexte du recrutement :
Le recrutement dépend de plusieurs facteurs à savoir : la mondialisation (recrutement a l’international), la compétitivité
(recruter les meilleures candidats), la diversité (Diversité des salaries et Lutter contre la discrimination), la
technologie(E-recrutement), la stratégie de l’entreprise, d’autres facteurs économiques (Chômage , crise, croissance),
l’emploi(Flexibilité des emplois ) et le système de GRH.
Le processus de recrutement :
Le recrutement est un processus qui débute par la définition du besoin de recrutement et se termine par la signature du
contrat de travail. Le schéma suivant souligne les différentes phases du processus de recrutement.
L’indentification du besoin
Le recrutement ne peut avoir lieu que lorsqu’il y a un besoin au sein de l’entreprise qui peut apparaître suite à la création
d’un nouveau poste dû à la mise en place des projets de changement : une nouvelle organisation, démarche qualité,
nouvelle stratégie, ou tout simplement suite à la vacance d’un poste à cause d’une démission, d’un licenciement, d’un
départ à la retraite, d’une mobilité
L’analyse du poste
Le poste représente l’unité de base, l’outil « chaise » de la structure définie et pièce applicative des organigrammes
déterminés. Il correspond à une situation du travail qui se définit par l’ensemble des activités que l’individu doit
accomplir au sein d’une organisation. Elle englobe aussi les conditions délimitant le champ de l’exercice de ces
activités. Il est indispensable, par la suite, de définir le profil du candidat portant sur les compétences que celui-ci doit
avoir pour la réalisation des activités relatives au poste. Le profil s’articule, en principe, autour de trois types de
compétences : savoir, savoir-faire et savoir-être.
La recherche du candidat
En principe, pour acquérir les compétences nécessaires, deux alternatives se posent : recruter en interne ou en externe.
Elle donne la priorité au recrutement interne pour réduire les coûts, offrir aux salariés des possibilités d’évolution et
parce que l’employeur connaît mieux le candidat et ce dernier connaît mieux l’organisation. La plupart du temps, elle ne
recourt au marché externe que lorsqu’elle cherche les compétences dont elle ne dispose pas ou pour compléter les
compétences disponibles. En cas de recrutement externe, plusieurs sources de candidatures existent :  les forums ou
associations de diplômés de grandes écoles et universités, les petites annonces, les candidatures spontanées.

La sélection des candidats


3 types d’outils de sélection sont utilisés souvent de manière complémentaire : l’examen des dossiers de candidature, les
tests et l’entretien. L’examen des dossiers de candidature consiste en l’analyse du CV et de la lettre de motivation.
L’analyse doit se baser, en principe, sur des critères objectifs. Cette phase permet une première confrontation des
candidats avec les exigences du poste, et ce, afin d’éliminer les candidats qui sont manifestement hors de la cible. En ce
qui concerne les tests, ils font apparaître les points faibles pouvant constituer des contre-indications pour le poste et
servent à classer les aptitudes des candidats en vue de choisir les meilleurs. Parmi les tests utilisés, Les tests
d’intelligence mesurent les capacités de raisonnement logique par des séries de dominos, de cartes, de chiffres, Les tests
de personnalité, quant à eux, permettent d’identifier les principaux traits de personnalité du candidat et d’évaluer son
comportement professionnel (autonomie, sociabilité, ouverture,…). Les tests en situation consistent à mesurer une
capacité précise. Pour les tests d’aptitude, ils permettent d’évaluer des facultés précises (mémoire, concentration,
capacités d’analyse et de synthèse). En ce qui concerne les tests de connaissances, ils évaluent tout type de connaissance
technique, linguistique.
Le concept de motivation
La motivation renvoie à ce qui pousse à agir. Comme on peut agir de l’intérieur, on peut aussi agir de l’extérieur. A
l’évidence, on agit de l’extérieur parce qu’on est soumis aux stimuli externes. La stimulation implique alors des
processus d’action externes plutôt que des causes internes.

1.1. La motivation en tant que force interne

La motivation se définit comme le fait de « se mettre en mouvement ». C’est le facteur qui pousse quelqu’un à vouloir
faire quelque chose.

La motivation est une force interne, une tension intérieure, qui pousse chacun d’entre nous à chercher la satisfaction des
besoins qu’il ressent. La motivation est l’ensemble d’activités déployées pour que nos besoins soient comblés. Au sein
de l’entreprise, connaître les besoins de son personnel, c’est savoir comment les motiver.

1.2. La motivation en tant que force externe

Ce type de motivation est déclenché quand des éléments extérieurs déclencheurs font naître un besoin déterminé et, par
la suite, cela provoque une action. Le schéma suivant explique le mécanisme de cette motivation :

Il est important, pour chaque individu, d’identifier ses besoins émanant de sa force interne et également les besoins nés
en lui à cause d’une force externe qu’il faut bien déterminer. Les forces internes portent, en principe, sur les besoins, les
pulsions, l’instinct et les traits de personnalité. Quant aux forces externes, elles concernent entre autres : la situation de
travail, l’environnement de travail, la nature ainsi que le niveau de l’emploi et le style de management. La motivation
s'explique, en conséquence, par un équilibre ou plutôt un déséquilibre de forces déterminant le comportement de la
personne. Dans ce cadre, la motivation est « un construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou
externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».

COMPORTEMENT se définit par un ensemble des réactions observables chez un individu dans une situation donnée.
La personnalité, pour sa part, se décrit par la manière d'être ou d'agir d'une personne. C’est aussi un ensemble de
caractéristiques profondes d’un individu basées sur des traits de personnalité (sociable, confiant, timide, affectueux…),
le caractère (avoir un bon caractère, un caractère rebelle) et le tempérament qu’est la tendance générale des traits de la
personnalité.

Le processus de motivation
Le processus de motivation se compose de sept étapes que l’individu doit suivre pour élaborer son propre processus. Il
se présente clairement dans le schéma suivant :
un besoin  qui déclenche une envie , un désir  traduit en but avec dépense d’énergie pour l’atteindre
comparaison avec un indicateur de réussite  satisfaction et plaisir du succès  renforcement de la confiance en soi
pour renouveler d’autres expériences gratifiantes besoin  .. .. 

La motivation se définit comme « l’ensemble des besoins qui, à l’issue d’un processus complexe, met un individu en
mouvement et l’amène à se comporter de manière à les satisfaire. L’action engagée par le besoin de l’individu est
toujours orienté vers l’atteinte d’un objectif ».
Les théories de motivation
Les théories de motivation peuvent être classées selon la classification de Kanfer déterminée par trois aspects : Besoins
(théorie des besoins, modèle bi-factoriel de Herzberg) – Mobiles (évaluation cognitive de Deci et Ryan) – Valeurs
(justice organisationnelle et équité d’Adams et de Greenberg), choix cognitifs (modèle VIE de Vrom), autorégulation
(théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan).

3.1. La théorie des besoins d’A. Maslow

Cette théorie se base sur cinq types de besoin faisant l’objet d’une pyramide qui se présente comme suit : Besoin
physiologique / Besoin de sécurité / Besoin sociaux / Besoins d’estime / Besoin ACC.
En fait, cette théorie est fondée sur un principe selon lequel « les besoins d’un niveau supérieur ne constituent une
source de motivation que si les besoins du niveau inférieur ont été satisfaits ».

3.2. Les théories classiques de la motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque renvoie aux forces qui incitent à effectuer des activités volontairement, par intérêt pour elles-
mêmes et pour le plaisir et la satisfaction que l’on retire.
Il s’agit de satisfaire essentiellement des besoins psychologiques ou d’ordre supérieur. La théorie de Deci et Ryan
s’inscrit dans ce cadre et se base essentiellement sur le besoin d’autodétermination. C’est le besoin chez une personne de
sentir qu’elle choisit librement ses activités et son comportement selon ses préférences, ses croyances et ses besoins.
Ce besoin n’est pas déterminé par l’environnement mais par la personne elle-même et également par trois types de
besoin : besoin de compétence, besoin d’autonomie et besoin d’appartenance sociale. En effet, le besoin de
compétence implique, pour l’individu, le besoin de développer ses capacités à interagir efficacement avec son
environnement (de travail, relationnel,). Celui-ci a aussi besoin d’être autonome. L’autonomie est une variable
fondamentale de l’autodétermination. Il s’agit d’une structure ou d’un système qui se donne à lui-même ses propres lois,
normes, règles, qui les a produites et les respecte. L’autonomie est un type d’engagement du sujet par rapport à lui-
même. C’est sa capacité à déterminer ses propres règles d’action. En ce qui concerne l’appartenance, C’est un moyen de
se reconnaître et d’être reconnu, d’accepter les autres et de se sentir accepté. Elle permet le développement des relations
sociales qui justifient l’existence de chacun par rapport aux autres.
Dans ce cadre, on distingue réellement entre trois types de motivation : l’amotivation est la forme la moins
autodéterminée de la motivation. Il s’agit de l’absence de la motivation qui peut s’expliquer par les facteurs suivants :
l’impossibilité perçue d’atteindre le résultat souhaité, le manque de compétence, le fait que l’activité ou le résultat n’ont
aucune valeur aux yeux de l’individu. Pour la motivation extrinsèque, elle porte sur les motifs externes qui poussent à
agir  comme la peur d’être sanctionné, les récompenses, le mode de management,…
La Motivation intrinsèque : lorsque l'individu s'engage de façon volontaire et spontanée dans une activité en raison de
l'intérêt et du plaisir qu'il trouve à effectuer celle-ci, sans aucune récompense externe.
La Relation entre La motivation extrinsèque et intrinsèque : Accomplir une activité afin de recevoir une récompense
extrinsèque abaisse la motivation intrinsèque de la personne. Les facteurs extrinsèques jouent, aussi, un rôle
déterminant dans le développement da la motivation intrinsèque, ce qui a étè souligné par le schéma relatif à la force
externe qui fait naitre le besoin.

3.3. Les théories classiques de l’autorégulation :

Les capacités de l’individu à planifier et à contrôler délibérément ses propres processus cognitifs en vue de la réalisation
d’un objectif bien déterminé.
La capacité d’un individu à ajuster son propre comportement en fonction des comportements au sein d’un groupe.
Théorie de l’autodétermination de Déci et Ryan :

Les stratégies de motivation


Pour motiver le personnel au travail, l’entreprise doit mettre en place des stratégies à savoir :
Favoriser des relations basées sur la confiance et la communication interpersonnelle ainsi que sur le
dialogue régulier entre le supérieur et ses collaborateurs ;
Mettre en place des pratiques pour reconnaitre l’existence de la personne, les efforts qu’elle fournit
pour réaliser un travail de qualité et sa contribution à la réalisation aux objectifs de l’organisation (consulter le
personnel, lui déléguer certaines tâches, féliciter les personnes qui ont réalisé un travail de qualité, remercier pour une
implication particulière,…) ;
Donner la possibilité aux employés de se développer et de s’épanouir dans le travail
(l’enrichissement des tâches, la formation, une gestion des carrières transparente et formalisée, traiter tous les employés
sans aucune discrimination et instaurer les principes de l’égalité et de l’équité au niveau de toutes les pratiques RH pour
ne pas créer un sentiment de frustration entre eux) 
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Le concept de génération
Pour un démographe, il s’agit d’une « cohorte de naissance » c’est-à-dire un groupe d’individus ayant vécu un
événement donné (naissance, entrée sur le marché du travail) à la même date.
En sociologie, la génération désigne un ensemble de personnes ayant approximativement le même âge et des
expériences historiques communes et marquantes dont elles ont tiré une vision partagée du monde.
Les caractéristiques des différentes générations
Les « vétérans » ou génération silencieuse o les traditionnalistes (1925-1945)
Ils sont disciplinés, respectueux de l’autorité. Ils s’épanouissent dans l’effort soutenu et privilégient le travail. Ils
désirent être rémunérés en salaire et en avantages sociaux. Ils communiquent mieux officiellement et sont loyaux
envers leur employeur. En ce qui concerne le style de leadership, ils préfèrent être commandés et contrôlés. Ils ont des
connaissances souvent moindres des technologies de l’information et des communications.
Les baby-boomers (1945-1965): Compétitive, cultivée, motivée et travailleuse. Elle Privilégie la
réussite, le plaisir, les défis et la reconnaissance. Les baby-boomers aiment les réunions, communiquent mieux en
personne et accordent beaucoup d’attention à la qualité. En outre, ils optent pour la collégialité comme style de
leadership, respectent l'autorité, la structure hiérarchique et le « job à vie ». Cette génération est dépassée par les
nouvelles technologies.
La génération X (1965-1980) : Cynique, sceptique, autonome et indépendante, Elle a Comme priorité les
enfants et l’équilibre travail-famille malgré l’augmentation du taux de divorce. Ainsi, cette génération remet l’autorité
en question, communique directement et cherche à participer à la prise de décision et à la fixation des objectifs tout en
évoluant dans un milieu collégial et convivial.
La génération Y (1980-1996) Ils sont les premiers à avoir vécu le développement technologique avec l’avènement et
l’utilisation d’internet en tant qu’outil social. Ils ont grandi dans un monde où les high-techs sont devenues essentielles
et très répandues. La génération Y est indépendante vis-à-vis de l’employé. Elle a du mal à supporter l’autorité et à se
soumettre à la hiérarchie
La génération Z (à partir de 1996). Les Z sont aussi appelés la génération C : Communication, Collaboration,
Connexion et Créativité. C’est la dernière génération définie par les sociologues. La génération Z est encore plus «
numérique » que la génération Y, elle cherche le partage, la transparence et la co-création. Pour elle, la hiérarchie n’a
quasiment aucune valeur.