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Cours

Management 2

Semestre 2

Pr. Slamti 2017/2018


- Les managers sont soumis à un rythme très rapide.
- Toutes leurs activités sont caractérisées par la variété et la discontinuité.
- Plongé dans l’action de manager n’a pas le temps de mener une réflexion approfondie et trouver des
solutions innovantes aux problèmes.
- C’est là que l’enseignement du management prend toute son importance.
Objectifs du cours :
1) Comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance du management.
2) Savoir analyser les notions de base du management.
3) Savoir interpréter les étapes et la logique du développement du management.
Plan du cours :
• Introduction générale.
• Chapitre 1 : le concept de management.
• Chapitre 2 : le concept de l’entreprise.
• Chapitre 3 : Fondements historiques du management.

1. Qu’est-ce que l’organisation ?


Un système social dynamique organisé pour atteindre un type d’objectifs. Elle suppose :
- Un but formel
- Une division des tâches et une attribution des rôles.
- Système de communication.
- Un mécanisme de prise de décision.
- Un ensemble de règle d’évaluation de l’activité.

Approche culturelle Approche manageriel


Une unité culturelle façonnée par son histoire, ses Manière dont sont disposées les ressources,
valeurs et ses rites. capacités et compétences d’une entreprise.

2. Typologie et objectifs des organisations :


On distingue des différents types d’organisations :
- Entreprise privée.
- Organisation publique.
- Organisation à but non lucratif.
- Associations à but lucratif.
Les différents types d’organisation visent généralement 4 objectifs principaux :
- Maximiser les ventes.
- Réduire les délais de mise en marché des produits.
- Produire avec le moins de coûts et d’efforts.
- Améliorer la qualité.
‘Management = émergence’
L’émergence du management reste contemporaine puisque c’est au début du 20ème siècle que l’on peut
situer les premières théories du management.
3. Qu’est-ce que management ?
To manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, gouverner, arranger, manœuvrer
To manage : s’y prendre, se tirer d’affaire
- Concept voisin de celui de la direction ou de gestion.
- Son domaine d’applications était à tous les domaines d’activités de l’entreprise.
Une tache fondamentale :
Rendre les individus capables de performance commence en leur donnant :
- Des objets communs : la projection d’un état future désire/doivent être mesurable.
- Des valeurs communes : relier les individus (un puissant vecteur de mobilisation des membres de
l’organisation).
- La structure adéquate : l’ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches. distinctes et pour
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
- Développement continu : programme de formation/apprentissage continu.
Le basique du management :
- Rendre performante une action collective.
- L’impératif du résultat.
- Une mission à accomplir.
- Un art martial (énergie et compétence)
- Le management, ça s’apprend.
- Le management n’a pas de modèle idéal.
- L’arme du manager est son comportement (exemplarité).
- Le management est un domaine de créativité (80% des idées viennent des opérations).
Principes essentiels du management :
- Le management concerne les êtres humains. Il vise à rendre les individus capables de performances
communs, à rendre leurs forces efficaces et leur faiblesse insignifiante.
- Le management est ancré dans la culture. Les managers font exactement la même chose en Allemagne,
en Grande-Bretagne, au Japan, aux État unis ou en Brésil. Seulement la façon dont ils le font peut-être
différente.
- Le management doit permettre à l’entreprise à ses membres de se développer et de s’épanouir en même
temps que les besoins et les opportunités changent.
- Le management doit permettre de réfléchir sur les objectifs (simple et clair).

I. Définition du concept :
- Le management est souvent défini comme étant l’art ou la manière de conduire une organisation, de la
diriger, de planifier son développement et de la contrôler.
- La manière de
- Diriger et de gérer rationnellement une organisation.
- Concevoir des stratégies.
- Fixer des buts et des objectifs.
- Organiser les activités.
- Optimiser l’usage des ressources.
II. Le management : art ou science :
L’art La science
Subjectif et personnel. Objective et impersonnelle.
Expressif, fait appel aux émotions. Descriptive et explicative.
Répond à des critères d’originalité. Evaluée par des critères d’exactitude.
Le management est l’art de :
- Combiner les ressources matérielles, humains et techniques.
- Conduire et tirer le meilleur des collaborations en améliorant leur efficacité.
- Prendre des décisions à partir d’informations insuffisantes.
Le management est la science de :
- L’efficacité et de l’efficience.
- Résolution des problèmes.
Le management est à la fois un art et une science, car il fait appel :
- A des qualités innées, personnelles.
- A un ensemble de connaissances théoriques.
III. Le métier du manager : profil
Un connaisseur de son secteur d’activité, le manager doit :
- Disposer une curiosité naturelle.
- Etre doté de fortes capacités d’analyse et de synthèse.
- Faire preuve de flexibilité pour gérer les imprévus qui s’ajoutent au quotidien.
Meneur d’hommes, le manager doit :
- Etre doté de charisme.
- Bénéficier d’un bon relationnel.
- Avoir une forte capacité de persuasion.
Vis-à-vis de la direction générale, le manager doit :
- Respecter les objectifs définis.
- Etre capable de prendre des initiatives.
- Proposer des solutions innovantes.
a. Les différents savoirs à maitriser :
Le savoir : c’est l’ensemble des connaissances acquises lors de la formation initiale et en tant que
membre de l’entreprise.
Le savoir-faire : vise d’avantage ce qui est technique comme la maitrise d’un logiciel informatique :
analyse des donnés, management de projet …
Le savoir-être : ensemble des qualités comportementales, respect, courtisée, ouverture d’esprit, maitrise
des émotions, bon relationnel, travail d’équipe.
Le faire savoir : apprécier la bonne prise de risque des suggestions d’amélioration :
b. Les rôles :
Rôles interpersonnels
Trois types
de rôles :

Dix rôles essentiels du manager sont identifiés qu’on peut


regrouper en trois catégories :
Rôles informationnels

❖ Les rôles interpersonnels : Rôles decisionnels


3 des rôles découlent directement de la notion d’activité
formelle et impliquent des relations interpersonnelles : Symbole – Leader – Agent de liaison.
Un symbole :
- Son statut lui confère un rôle symbole en interne et en externe.
- Aux yeux de ses collaborateurs, il est le « chef » avec ses pouvoirs hiérarchique et décisionnels.
- Il est le représentant de son entité vis-à-vis des parties prenantes.
Un Leader :
- Il est défini le mode d’organisation et le rôle de chacun.
- Il vieille au respect des valeurs.
- Il établit un système d’objectif cohérent.
- Il encourage et motive le collaborateur pour atteindre le niveau de performance visé.
Un agent de liaison :
Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne et externe.
❖ Les rôles informationnels :
Trois rôles dérivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
1) Observateur actif :
- Collecte de plus d’information.
- Fait appel à plusieurs sources d’informations.
- Ses informations sont collectées de l’extérieur et par les nombres de l’organisation.
2) Un diffuseur :
Le manager partage les informations collectées au :
- Autres membres de l’organisation.
- Top management, conseil d’administration, etc…
3) Un porte-parole :
Le manager est le porte-parole de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur.
❖ Les rôles décisionnels :
Quatres rôles décrivent les aspects liés à la dimension décisionnelle du travail du manager :
1) Entrepreneur :
- Chercher de nouvelles opportunités.
- Initier de nouveaux projets.
- Améliorer la structure et les procédés.
- Adapter l’organisation au changement.
2) Régulateur :
Action corrective lorsque l’organisation fait face à des problèmes importants.
- Gérer les contraintes et les perturbations.
- Gérer les imprévus (personne malade) ou les conflits entre les collaborateurs.
3) Répartiteur de ressources :
Le manager est responsable de l’allocation des ressources pour réaliser les différentes activités :
- Définir et optimiser les moyens pour atteindre les objectifs.
- Faire le choix en termes de personnels, de projets, etc…
- Gérer le temps à travers l’’organisation rigoureuse du travail.
- Contrôler l’utilisation des ressources.
4) Négociateur :
- Négocier avec la direction le renforcement des ressources
- Représenter l’organisation dans les grandes négociations avec les différents acteurs.
IV. Périmètre d’intervention :

Le management intermédiaire permet de traduire Top


Management
les réorientations stratégiques de la direction en projets
structurés et concrets. Middlle Management

Niveau d'exécution
Cas Relatif au 1èr chapitre :
Mini-cas : Que fait le patron ?
Zineb est préposée aux comptes fournisseurs au service de la comptabilité d’un grand hôpital
universitaire. Depuis plusieurs mois, tous les employés du service travaillent sans relâche. En effet,
l’établissement a décidé de se procurer un nouveau logiciel comptable, et les changements à
effectuer ne sont pas sans embuches. Zineb doit souvent travailler tard le soir, parfois même la fin
de semaine. Bien que sa vie de famille en pâtisse, Zineb se console en se disant qu’avec toutes ses
heures supplémentaires elle pourra gâter son fils à l’occasion de son prochain anniversaire.
Ce lundi, à la cafétéria, les conversations tournent autour de la nouvelle du jour : Karim BENNANI, le
directeur du service, est en CONGE de maladie pour épuisement professionnel, Zineb s’adresse à sa
collègue Lina :
- Si le Patron dit qu’il est fatigué, qu’est ce qu’on devrait dire, nous ? c’est nous qui faisons tout le
travail ! As-tu remarqué ? Nous sommes souvent restées à travailler tard le soir, et lui n’était
même pas au bureau !
- C’est ça, la réalité du travail, Zineb. Les patrons donnent des ordres, les employés font le boulot,
et ce sont les patrons qui sont fatigués.
- Ça doit être épuisant, donner des ordres !

Identification du problème :
Le problème c’est l’augmentation des heures de travail suite à l’installation des nouveaux logiciels
d’informatiques.

Les solutions :
Au niveau de la planification : Planifier une formation au logiciel.

Au niveau de l’organisation : Division du travail sur plus d’une équipe de tel sorte à ce que tout le
monde ne reste pas tard le soir.

Au niveau de la direction : L’objectif est d’animer et de motiver l’équipe :


- Paiement des heures supplémentaires.
- Donner l’exemple (le chef est appelé à rester le soir à côté de l’équipe s’il le faut)
- Accompagner au lieu de donner des ordres : expliquer les avantages du logiciel et son impact
sur le collaborateur et l’organisation.

Au niveau du contrôle : Evaluer l’impact du logiciel sur le travail - Evaluer la performance du


personnel par rapport à l’utilisation du logiciel.

I. Classification des entreprises :


Les entreprises peuvent être classées suivant 3 critères :
1. L’activité :
- Entreprise artisanale.
- Entreprise commerciale.
- Entreprise industrielle.
- Entreprise de services.
2. La taille :
- TPE
- PME
- GE (ça change avec le temps)
3. Statut juridique :
- Les entreprise privées (individuelle ou sociétaire)
- Les entreprises publiques (gérées par l’état)
- Les associations à but non lucratif (entreprise privée dont les bénéfices doivent être intégralement
réinvestis).
II. Les approches de l’entreprise :
1. L’approche néoclassique de l’entreprise :
- Vision mécaniste de l’entreprise
- L’entreprise est une unité de production qui transforme des biens en produits finis
- L’entreprise est gérée par un individu ou un groupe homogène d’individus guidés par le souci
d’optimisation à chaque problème correspond une solution unique préférable à toute autre.
- A chaque problème correspond une solution unique.
2. ‘Boite noire’ centrée sur un seul objectif :
- Considère l’entreprise uniquement dans sa composante économique.
- L’entrepreneur dispose de plusieurs droits de propriétés (droit de percevoir le revenu, droit d’augmenter
ou de réduire les effectifs, droit de contrôle sur l’entreprise). Objectif -> la rentabilité.
‘Boite noir : on ne sait pas ce qui se passe au sein de l’entreprise’
3. L’approche systémique de l’entreprise :
L’entreprise est un système :
- Concret : constitué d’éléments tangibles (installations, machines) et d’éléments abstraits (histoire,
culture)
- Organisé : doté d’une structure de fonctionnement permettant la coordination de ses éléments.
- Ouvert : en relation avec son environnement.
- Finalisé : avec un objectif qui nécessite une stratégie.
- Dynamique : en évolution suite aux changements de l’environnement.
- Régulé : grâce à la prise de décision.
Le système est organisé selon deux sous-systèmes :
a. Sous système d’informations et de décision :
- Faciliter la prise de décision.
- Suivre les actions.
- Procéder au contrôle.
Fonctionnement du sous-système d’information :
Données externes à Stockage de
l’entreprise l’information

Collecte Traitement des données


Diffusion de
Donnés internes à l’information
l’entreprise
b. Sous système opérationnels (assurant le bon fonctionnement de l’entreprise) :
Production – finance – marketing – achats – ressources humaines …
4. L’approche managériale de l’entreprise :
- Distinction entre propriété de l’entreprise (les actionnaires) et la gestion (œuvre des managers)
- Actionnaires et managers n’ont pas les mêmes objectifs :
Objectifs des actionnaires Objectifs des managers
Profit Revenu – pouvoir – prestige - sécurité
5. L’approche ‘Behavioriste’ de l’entreprise :
- Appelé ‘théorie des comportements’, cette approche insiste sur l’aspect ‘humain’ de l’entreprise.
- L’entreprise est complexe et constituée de groupes aux intérêts divers.
- Elle est caractérisée par des rapports simultanés de conflits et de coopérations.
- Son comportement est ‘global’ : recherche de profit + satisfaction des acteurs participant à sa vie.
III. L’environnement de l’entreprise :
Il existe deux sortes d’environnements :
- Un environnement général : macro-environnement
- Un environnement immédiat : micro-environnement
1. Comprendre le macro-environnement :
L’analyse « PESTEL » un outil d’analyse des facteurs du macro-environnement de l’entreprise, ces facteurs
peuvent représenter des risques ou des opportunités pour les entreprises.
a. Les facteurs politiques :
- Stabilité politique
- Respect du droit de la concurrence
- Soutien aux entreprises nationales
- Politique commerciale
- Politique fiscale
b. Les facteurs économiques :
- Croissance économique
- Taux d’intérêt, taux d’inflation, taux de change
- Pouvoir d’achat, confiance des consommateurs
- L’imposition
- Politique de l’emploi
- Politique monétaire
- Prix du pétrole/ coût de l’énergie
c. Les facteurs socioculturels :
- Education
- Santé/espérance de vie
- Changement de style de vie
- Mode et tendances
- Attitude par rapport aux loisirs
- Croissance démographique
d. Les facteurs technologiques :
- Nouvelles découvertes
- Aides au financement de l’innovation
- Dépenses publiques en R et D
- Niveau d’automatisation
- Taux de transfert technologique
- Cycle de vie des produits
e. Les facteurs « écologiques » ou « environnementaux » :
- Loi sur la protection de l’environnement
- Recyclage
- Changements climatiques
- Développement des « technologies vertes »
f. Les facteurs « législatifs » :
- Code du travail et réglementation sur l’emploi
- Propriété industrielle
- Protection des consommateurs
- Réglementation des marchés
- Normes
2. Comprendre le micro-environnement :
L’attraction d’un marché dépend de l’intensité de la concurrence. Porter a identifié cinq forces qui
influencent l’intensité de la concurrence sur un marché (plus la concurrence est forte moins le marché est
attractif).
a. L’intensité concurrentielle :
La concurrence est plus forte lorsque :
- Beaucoup d’acteurs sont en place.
- Le taux de croissance de secteur est modeste.
b. Les nouveaux entrants :
Cette menace est plus forte quand :
- Les investissements initiaux sont faibles.
- Aucun brevet sur les technologies.
- Peu de normes.
- Les canaux de distributions accueillent facilement les nouveaux acteurs.
c. Le pourvoir de négociation des clients :
L’influence des clients est plus forte quand :
- Il existe des produits de substitution.
- Les clients sont concentrés face à des producteurs dispersés.
- Le coût de transfert à un autre produit est faible.
- Les clients achètent en gros volumes.
d. Le pourvoir de négociation des fournisseurs :
L’influence des fournisseurs est plus forte quand :
- Leur nombre est faible.
- Leurs marques sont fortes.
- Leurs commandes sont importantes.
- L’absence de produits de substitution.

e. Les produits de substitution :


Leur influence est plus forte quand :
- Ils sont nombreux.
- Le coût de transfert vers la substitution est faible.

IV. Le manager dans l’entreprise :


Fonction Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Etudier le marché, le comportement de - Gérer le budget marketing.
consommateurs, la satisfaction. - Choisir les vecteurs de communication adaptés.
- Simuler l’orientation client. - Développer le site web et les supports digitaux.
- Mise en place de la stratégie - Construire le plan marketing opérationnel.
marketing. - Elaborer l’argumentaire commercial.
- Effectuer une vielle concurrentielle. - Définir les supports d’aide à la vente.
Marketing - Créer et enrichir les bases de données. - Déployer un plan d’animation (promotions, jeux
Commercial - Elaborer la stratégie de fidélisation. concours…).
- Choisir les fournisseurs et prestataires - Booster la prospection (Malling, Phoning)
(agences COM…) - Animation sur les réseaux sociaux.
- Négocier les contrats avec les - Planifier la présence dans les salons.
prestataires. - Gérer les relations avec la presse.
- Suivre les réalisations.
Fonction Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Décliner la stratégie RH (diagnostique - Accompagner les opérationnels dans leurs
concerne la formation, décisions (recrutement, licenciement,
rémunération…). évaluation, promotion)
- Piloter les projets RH (formation, - Décrire les postes, mener les entretiens et
recrutement, mobilité …) faciliter l’intégration.
- Etablir une stratégie digitale - Concevoir et contrôler les fichiers du personnel.
Ressources (recrutement, formation …) - Piloter les programmes de formation.
humaines - L’élaboration de la GPEC. - Maintenir le dialogue social.
- Développer les compétences des - Etablir les fiches de paie, verser les salaires.
collaborateurs. - Réaliser et contrôler les déclarations.
- Définir la politique de rémunération. - Elaborer les tableaux de bord sociaux
- Aménagement du temps de travail. (absentéisme, rémunération, congés …)
- Mise en place de SIRH. - Evaluation de la formation, rémunération,
- Construire des partenariats, négocier mobilité …
des accords/conventions.
- Veille économique, juridique et sociale.
- Suivre les stratégies RH des entreprises
du secteur.
Fonction Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Prévoir les investissements nécessaires - Elaborer le budget (fonctionnement,
- Optimiser la production (implantation investissement).
des ateliers flux, organisation du - Définir le planning de production.
travail) - Analyser les faillances, proposer des
- Participer à la conception de nouveaux améliorations.
Production produits et procédés. - Recruter, former et animer l’équipe.
- Mettre en place des groupes de travail - Suivi des délais, du coût et qualité.
pour élaborer des solutions. - Planifier la présence aux salons.
- Assurer une veille technologique. - Suivre et analyser les écarts (TDB).
- Négocier avec des interlocuteurs internes et
externes.
Fonction Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Mettre en place la stratégie des - Elaborer les cahiers des charges (ensemble des
approvisionnements. conditions qui doivent être remplis par des
- Fixation d’objectifs d’optimisation des fournisseurs)
coûts, qualité et délais. - Organiser des appels d’offre.
- Négocier les achats en mettant en - Mettre en place avec les fournisseurs
Achat concurrence les fournisseurs. sélectionnés le plan d’approvisionnement.
- Relation fournisseur : développer des - Réceptionner et vérifier les commandes.
relations à LT avec des fournisseurs - Gérer et optimiser les stocks MP.
privilégiés. - Contrôler les procédures d’achats.
- Veille fournisseur : s’informer sur le - Mettre en place les TDB : analyser les
nouveau fournisseur potentiel. performances des fournisseurs.
Fonction Activités stratégiques du manager Activités opérationnelles du manager
- Mettre en place la stratégie financière. - Elaborer et respecter le budget et les procédés.
- Choi stratégique : levée de fonds, - Organiser des appels d’offre.
entrée en bourse, etc… - Coordonner et superviser la comptabilité.
- Faire fructifier les fonds de - L’information financière externe (presse,
Financière l’entreprise. médias, partenaires) et interne (actionnaires).
- Bien négocier, s’occuper de relations - Produire des analyses de la situation financière,
avec les banques. expliquer les écarts et établir des
recommandations.
Interne (FF) Diagnostique Externe (OM)

Choix stratégique

Positionnement Segmentation Ciblage

Marketing
Opérationnel

Produit Prix Distance Communication

Suite d’activités opérationnelles :


- Gérer les relations avec la presse.
- Suivre la réalisation (le tableau de bord qui permet d’avoir l’évolution des ventes).
Cas relatif au 2ème cas :
Mini-Cas : Qui a raison ?
Fondée il y a une trentaine d’années par Anas BESSNOUCI, la société GPB électrique se spécialise dans la
fabrication de petits moteurs électriques. Elle compte 40 employés et ses clients sont des entreprises du
secteur manufacturier.
Après 20 ans de croissance soutenue, les ventes ont connu une période de stagnation il y a une douzaine
d’années et elles déclinent deux ans. Préoccupé par cette situation, Anas BESSNOUCI a convoqué une
importante réunion à laquelle assistent son fils Jawad, coactionnaire et directeur des ventes, Youssef
SRAIRI, directeur de la production, et Leila CHRAIBI, responsable des finances. Voici un extrait de leur
discussion :
- Leila : Tous les indicateurs le confirment, notre santé financière se détériore : je cous ai préparé un
rapport détaillé.
- Youssef : Pas étonnant, les ventes baissent, alors que les coûts ne cessent d’augmenter. Si les vendeurs ne
savent plus vendre, qu’on en engage d’autres !
- Jawad : Les vendeurs font de leur mieux. Mais la concurrence est plus forte et …
- Anas : J’ai appris que nous avons perdu les outillages Brico, ils ont été nos clients pendant 22 ans. C’est un
dur coup. Comment l’expliquez-vous ?
- Jawad : Ça fait deux fois cette année qu’ils nous renvoient des moteurs défectueux : ils préfèrent
s’approvisionner ailleurs. Je l’ai dit, il faut chercher du côté de la production.
- Youssef : Faux, j’ai examiné tous les dossiers de réclamation depuis 25 ans. Notre taux de défectuosité est
resté constant, autour de 2%. Le problème se situe du côté de la vente.

Identification du problème
La baisse des ventes depuis deux ans.
Les facteurs explicatifs :
Concurrence acharnée
- L’augmentation des coûts qui se répercutent sur le prix de vente (perte de compétitivité).
- Problème de qualité (retour des produits défectueuse).
- Absence de direction Marketing.
- La spécialisation dans la fabrication d’un seul produit.
Les solutions :
Au niveau Marketing : Il s’agit de créer un département marketing chargée :
- D’étudier le marché, la satisfaction des clients.
- Mener une veille concurrentielle pour identifier les points forts et les points faibles des concurrents.
- Fidéliser les grands comptes.
- Etudier la possibilité d’améliorer les produits actuels ou de lancer un nouveau produit.
- Mettre une stratégie des approvisionnements.
- Mener une veille fournisseurs.
- Fixer les objectifs d’optimisation de coût et de qualité.
Au niveau de concurrence :
- Faire des différenciations puisque l’entreprise ne peut pas mener une baisse de prix.

Le processus manageriel se déroule en quatre phases essentielles :


 Planification
 L’organisation
 La direction
 Le contrôle

I. Planification :
- Elément important du processus : les autres fonctions dépendent des décisions prises au niveau de la
planification.
- Elle élabore une représentation de l’état futur de l’entreprise et en spécifie les modalités de mise en
œuvre.
1. Pourquoi planifier ?
- Assurer que le futur est pris en considération.
- Agir sur le futur et le contrôler.
- Maitriser un environnement en perpétuel changement.
2. La planification doit permettre de :
- Anticiper et préparer les actions futures.
- Identifier les objectifs à atteindre et les moyens les plus adéquats à leur réalisation.
3. Evolution de l’horizon :

Planification à moyen terme


Planifier à long terme
Depuis le milieu des années 1970
Année 1950 – 1960
VS Horizon 1 à 3 ans
Horizon 5 ans et plus
La limitation de l’horizon s’explique par
les incertitudes liées à l’environnement.
2 types de planification : Planification stratégique – planification opérationnelle
La planification stratégique :
Processus stratégique ayant pour but d’adapter les actions de l’entreprise aux évolutions de
l’environnement. Elle se déroule en 3 étapes :
1ère étape : que veut l’entreprise ?
- Définir la mission.
- Définir les objectifs stratégiques.
- Définir le portefeuille d’activité.
2ème étape : Quelle est la situation ?
- Analyse SWOT
- Analyse du portefeuille stratégique (développer, se retirer)
3ème étape : Que va-t-on faire ?
- Prioriser les choix.
- Fixer les dates de réalisation.
- Chiffrer les décisions stratégiques.

▪ Finalité : la raison d’être (pourquoi l’entreprise existe ?) Economique : (exemple : la rentabilité)


Sociale : (exemple : la participation financière des salariés)
▪ Mission : l’aspiration que l’entreprise essaie d’atteindre.
▪ Objectifs : états futurs à atteindre (mesurables). Quantitatifs ou qualitatifs.
La planification stratégique, 2 manière : Manière Top Down (descendant) – Manière Bottom Up (ascendant)
Manière Top Down (descendant) Manière Bottom Up (ascendant)
- Concertation entre les membres de la Direction Générale. - Assurer une diversité de divisions
- Définition des objectifs stratégiques en mettent - Réflexion entre dirigeants et managers
d’accord sur les modalités de mise en œuvre.
Top Down ou Bottom Up ?
- Le processus stratégique doit reposer sur un compromis entre ces deux manières.
- Assurer un bon dosage entre l’unité (éviter la dispersion des ressources) et la diversité (gage
d’innovation).
La planification opérationnelle :
Elle traduit les orientations stratégiques en programmes applicable par toutes les unités.
Des décisions à court terme concernant :
- Programmation des actions dans le temps.
- Le calendrier d’exécution des opérations.
- L’allocation des ressources.
NB : les objectifs opérationnels doivent être :
- Bien compris.
- Réalistes.
- Réduits.
- Révisables.

II. L’organisation :
C’est la partie la plus visible du management. A ce niveau, il est question d’apporter des éléments de
réponse par rapport à :
- Niveau de décentralisation : répartition du pourvoir de décisionnel.
- Tailie des unités opérationnelles : Chiffre d’affaire, effectifs …
- Type de division de travail : travail à la chaine, polyvalence.
Il existe différents types de l’organisation :
- Hiérarchique
- Fonctionnelle
- Hiérarchique-fonctionnelle
- Divisionnelle
- Matricielle
1. L’organisation hiérarchique :
- L’autorité circule à sens unique du haut vers le bas.
- Principe de « l’unité de commandement ».
- L’échelon supérieur détient l’autorité et peut la déléguer à l’échelon immédiatement inférieur.
❖ Avantages et limites :
- Fonctionnement simple.
- Répartition claire et prise des responsabilités.
- Rigidité.
- Communication lente fréquemment la prise de décision.
2. L’organisation fonctionnelle :
Direction générale

Fonction fabrication Fonction commerciale Fonction administrative Fonction financière

Equipe de vente Etudes commerciale Service publicité et Service après-vente


promotion

❖ Avantages et limites :
- Meilleure qualité d’exécution des taches les plus pointues Rendement supérieur.
- Dilution des pouvoirs.

3. L’organisation hiérarchico-fonctionnelle (Staff and line)


- Combine une double approche fonctionnelle et hiérarchique.
- Placer à côté de la ligne hiérarchique des états-majors composés de spécialistes (stratégie, contrôle de
gestion, planification)
- Eclairer les décisions de la DG et des directeurs opérationnels.
❖ Avantages et limites :
- Contribution des responsables hiérarchique au niveau des décisions stratégiques.
- Diversité des conseils de la part de spécialistes
- Risque de conflits entre les opérationnels et les spécialistes.
4. L’organisation divisionnelle :
- Division en unités relativement autonomes avec une activité précise pour chacune.
- Chaque division dispose de ses propres ressources.
- S’adapte aux grandes entreprises avec une production diversifiée.

Direction générale

Direction financière
R & D : recherche
Direction RH
et développement
Direction R & D

Direction Produit A Direction produit B Direction produit C

Vente Fabrication

❖ Avantages et limites :
- Souplesse et capacité d’adaptation importante
- Nécessité d’établir un système de contrôle de gestion et d’évaluation quasi-quotidiens.
5. L’organisation matricielle :
- Combine la spécialisation par fonction et la spécialisation par projet, produit, marché ou zone
géographique.
- Fonctionne selon le principe de la dualité de commandement : le personnel a deux supérieurs
hiérarchiques.
- Adaptée aux entreprises qui travaillent sur plusieurs projets en employant les mêmes moyens.
❖ Avantages et limites :
- Développer des activités innovantes avec une coordination optimale entre les diverses fonctions.
- Risque de conflits et de problèmes de communication.

III. La direction :
- Vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés.
- Le but de la direction est d’animer les équipes à travers leur motivation, un style approprié de leadership
et l’ouverture au changement.
La direction

1- La motivation 2- Le commandement 3-Le changement 4- Le pouvoir


•Abraham Maslow •(style de management) •Kurt LEWIN •Gozler et Frledberg
•Herzberg •Kurt LEWIN •Zeha & Awedslam •French et Raven
•Mc GREGOR •Rensls LIKERT

1. La motivation :
a. L’apport d’Abraham Maslow :
La hiérarchisation des besoins :

Besoins

Besoins d'estime

Besoins d'appartenance

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

▪ Besoins physiologiques : nécessaires à la survie de personnes.


▪ Besoins de sécurité : se protéger contre les agressions d’ordre physique, psychologique et économique.
▪ Besoins d’appartenance : être
▪ Besoin d’estime en soi
▪ Besoin d’accomplissement :
b. L’apport de Frederick HERZEBERG :
Herzberg s’interroge sur les sources de motivation de l’homme au travail et sur l’adéquation des
méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’individu.
Il classe les sources de satisfaction en deux catégories :
- Les facteurs d’hygiène :
- Les facteurs de motivation :
c. L’apport de Douglas McGregor (1906 - 1964) :
McGregor estime que les ressources humaines représentent un énorme potentiel. Pour lui, il existe deux
façons de gérer les hommes :
- La théorie X selon laquelle l’homme n’aime pas le travail.
- La théorie X selon laquelle le travail est indispensable.
2. Le commandement (style de management) :
- L’un des facteurs les plus déterminants pour le rendement des ressources humaines.
- Les styles de commandements tendent à évoluer l’association, la participation et l’autonomie du
personnel.
a. L’apport de Kurt LEWIN :
Il existe trois styles de leadership :
❖ Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, répartit le travail et décide seul.
Avantage :
- Le rendement est élevé.
Inconvénient :
- Manque de confiance.
- Actes de rébellion ou de sabotage.
❖ Le leadership démocratique : le chef décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe.
Avantages :
- Des relations plus amicales et plus chaleureuses.
- Le départ du leadership n’affecte pas la continuité du travail.
❖ Le leadership permissif : le leadership ne s’implique pas dans la vie du groupe et participe au strict
minimum aux différentes activités.
Inconvénients :
- Le groupe a toujours besoin d’informations et de consignes de la part d’un leader peu impliqué.
b. L’apport de Rensis LIKERT :
Etude des styles de comportement de la direction en se basant sur deux variables :
 Les besoins du personnel.
 Le niveau technologique de l’activité.
❖ Style autoritaire :
- Décisions prises au sommet.
- Communication descendante.
- Utilisation de la menace.
❖ Style paternaliste :
- Proximité du top management.
- Décisions mineures par les subordonnés.
- système de motivation arbitraire.
❖ Style participatif :
- Décisions décentralisées.
- Travail d’équipe encouragé.
- Communication totale.
❖ Style consultatif :
- Relations étroites.
- Subordonnés impliqués dans les décisions.
3. Le changement :
- Elément important du management.
- Son objectif est de modifier les croyances, les attitudes et les structures afin que ces dernières puissent
s’adapter au contexte.
- Le management doit le favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin d’éviter les blocages.

Notion de résistance :
La résistance désigne tout comportement ou toute attitude montrant le refus de soutenir au projet de
changement.
Il existe deux types de résistance au changement :
Résistance individuelle Résistance organisationnelle
- Perception - Structure de l’organisation
- Personnalité - Culture organisationnelle
- Habitude - Contraintes de ressources
- Peur de l’inconnu - Maintenir des privilèges
- Raisons économiques
a. L’apport de Kurt LEWIN :

Décristallisation Mouvement Cristallisation

- Etape la plus difficile. - Les employés


- Remise en question commencent à
(processus, valeurs, accepter le - Adaptation du
changement. personnel aux
culture) nouveaux processus
- Résistances. opérationnels.
- Montrer que le
changement est
nécessaire.

4. Le pouvoir :
a. Définition : du point de vue de l’acteur :
La capacité pour certains individus ou groupe d’agir sur d’autres individus ou groupes.
b. Définition : du point de vue de l’organisation :
La capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels.
c. Les sources de pouvoir :
- Possession d’une compétence difficilement remplaçable : savoir, savoir-faire, expertise.
- Maitrise des relations avec l’environnement : réseau extérieur des relations, connaissances.
- Contrôle de l’information : filtrer, modifier ou retenir les informations dont les partenaires ont besoin.
- L’utilisation des règles organisationnelles : permettent de bénéficier de plus de légitimité.
d. Les formes de pouvoir :
- Pouvoir légitime : provient du titre, du statut, de la personne.
- Pouvoir de récompense : capacité à communiquer sur les conséquences positives.
- Pouvoir de coercition : recours à la crainte, la sanction, le contrôle.
- Pouvoir de référence : correspond à l’autorité charismatique (suivre quelqu’un qui représente un idéal).
- Pouvoir de l’expertise : dépend de connaissances spécifiques, expertise, qualifications particulières.

IV. Le contrôle :
a. Définition :
Processus formel à travers lequel les dirigeant évaluent la performance de l’organisation.
b. Finalité :
Permet aux dirigeants de :
- Identifier les écarts par rapport aux objectifs.
- Eliminer ces écarts en apportant les correctifs nécessaires.
c. Typologie :
- Contrôle anticipé (Actif) : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en œuvre avant que
l’action ne soit terminée.
- Contrôle à posteriori (Réactif) : les résultats sont comparés aux standards une fois l’action accomplie.
d. Approches :
- Approche classique : favorise un contrôle rigide.
- Approche moderne : favorise la mise en œuvre de l’auto-contrôle.
Approche classique Approche moderne
Processus Top-Down : le contrôle s’exerce du Processus Bottom-Up : Le contrôle s’exerce de la
sommet vers la base de l’organisation. base au sommet selon un mode participatif.
e. Processus :
✓ 1ère phase : Fixation des standards : Déterminer des éléments de référence auquel sera comparé le résultat.
✓ 2ème phase : mesure des résultats : Grâce aux techniques quantitatives de gestion.
✓ 3ème phase : Communication des résultats : information des acteurs.
✓ 4ème phase : Action corrective : 3 alternatives, à savoir :
- Revoir l’objectif à la baisse.
- Revoir l’objectif à la hausse.
- Garder les objectifs intactes (inchangés).

Eléments d’examen :
Etude de cas 12 points
Identifier le problème
Donner des solutions
Questions directes 8 points

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