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Université Ibn Tofail

Faculté des sciences juridiques Le management de la qualité


Économiques et Sociales
Kénitra

Vers une véritable synergie


pour la satisfaction de la
clientèle
Encadré par :
Mr. CHAKOR

Pr H.LECHHEB
Plan
Chapitre 1 : La qualité (Qualité Total)
2. Historique de la démarche qualité
3. Le concept qualité
4. La démarche qualité
5. Les systèmes de management de la qualité
6. Les documents du système de management de la qualité
7. Les méthodes qualité
8. La qualité au Maroc
- Le bilan national de la qualité
- Les enjeux de la qualité pour l’entreprise au Maroc
Chapitre 3: Le Management Qualité et la Normalisation
1. Les Outils de la Qualité
2. Audit et certification
Chapitre 3 : Le Processus de Management Qualité.
1. L’approche Processus
2. L’Attente clients
3. Identification des Processus
introduction
Le terme qualité ne laisse personne
indifférent dans le monde industriel d’aujourd’hui,
car il se réfère à de multiples concepts.
C’est pourquoi il nous a paru intéressant de montrer

comment une entreprise, soucieuse


de progresser dans cette démarche, se situe,
et comment
elle utilise la qualité à travers
des outils et des méthodes
Historique
de
la démarche qualité
La phase « préhistorique »

• Il est ainsi possible de remonter jusqu’au18ème siècle avant J.C


pour identifier les prémices de cette démarche :

• avec le code d’Hammourabi, roi de babylone. Ce code est un


ensemble de lois concernant la construction des bâtiments. Voici
un exemple de ce que l’on peut y lire : « Si un maçon fabrique une
maison pour un homme et que cette dernière s’écroule en tuant
le propriétaire, alors le maçon ».
• Plus tard, des lois du même type seront mis en œuvre chez les
égyptiens (mais ne concernent que les monuments
pharaoniques, 15ème siècle avant J.C) et les phéniciens (« la
main de celui qui produit plusieurs fois un produit non
conforme à la qualité attendue sera coupée »).

• chez les romains et les grecs l’idée de qualité était véhiculée


par l’Etat qui n’hésitait pas à appliquer ce que l’on pourrait
appeler « une pratique physique de l’assurance qualité ».
Le développement de la qualité au 20ème siècle

• Dans les années 20, l’industrie automobile qui se développe


en Europe, aux Etats-Unis, ainsi qu’au Japon, va poser les
bases des premiers contrôles qualités sérieux et
systématiques. C’est à ce moment que sont mises en place
les premières techniques de gestion et d’organisation du
travail

• Dès les années 40, la production de masse prend de


l’importance pour satisfaire les premiers mouvements de
consommation de masse. C’est le début de l’assurance
qualité (qui est la prémisse de ce que l’on appelle
aujourd’hui la qualité totale)
• La fin de la seconde guerre mondiale va coïncider avec
l’adoption par le monde des techniques de production, de
qualité et de management développées aux Etats-Unis,

• Les années 70-80 sont l’entrée dans la période de qualité


totale, encore valide aujourd’hui. Les différents pays
prennent alors leurs indépendances en terme de méthodes
et démarches qualité (notamment le Japon qui met en
oeuvre des techniques draconiennes en termes de qualité de
fabrication)

• C’est également l’avènement de la société de services, ce qui


va redéfinir en grande partie les concepts connus
Le concept « qualité »
• La définition de la qualité a évolué selon la
version de normes :
- ISO 8402 (1987) : « ensemble des propriétés et des
caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins de l’utilisateur »

• ISO 8402 (1994) : « ensemble des caractéristiques d’une


entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites ».

 - ISO
9000 (2000) : Définition actuelle : « l’aptitude d’un
ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences ».
Les exigences peuvent concerner :

_ un produit
_ une activité ou un processus
_ un organisme
_ ou une personne.
Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils
peuvent être des particuliers, des entreprises, des
services publics ou privés, des services internes
(notion de client interne) …

L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être


caractérisée par :

_ les performances
_ la sûreté de fonctionnement
_ la sécurité d’emploi
_ le respect de l’environnement
• De plus, elle est conditionnée par :

_ son coût
_ sa disponibilité

« Le management de la qualité totale est une philosophie qui


Consiste, à faire participer tout le personnel de manière à
constamment maîtriser, et améliorer l’accomplissement du
travail , dans le but de satisfaire aux attentes des clients en
matière de qualité et occasionner l’engagement de l ’autorité »
Le management qualité Totale :

1. Qualité total client


2. Qualité Total Actionnaire
3. Qualité Total Personnel.
1. qualité Client:
Qu’est-ce qui fait qu’un client (qui a le choix) achète ou
n’achète pas un produit (bien ou service)?
• Dépasser les attentes du client
– Consiste à combler un besoin du client quand le client ne
s’y attend pas
• Surqualité
– Niveau de qualité qui dépasse le besoin du client
Analyse des besoins efficace
2. Qualité Totale Actionnaires:
• La raison d’être d’une entreprise à but lucratif n’est
pas de satisfaire des clients
• Elle vise une qualité de rendement pour ses
actionnaires:
– Gains en capital
– Dividendes
– Réduction d’impôt
3. Qualité Totale Personnel:
• Les personnes qui travaillent au sein de l’entreprise
recherche une qualité de vie:
– Défis
– Salaire, avantages sociaux
– Santé, sécurité
– Reconnaissance
– Vacances
– Conditions de travail
La Qualité Totale

«La satisfaction équilibrée et mutuelle des


besoins des actionnaires, des clients et des
personnels de l’entreprise, réalisée en
collaborant avec des partenaires externes,
en amont et en aval, le tout en honorant sa
responsabilité sociétale»
(Kélada 2005)
La Qualité Totale

«Ensemble des principes et méthodes …


visant à mobiliser toute l'entreprise vers
l'amélioration continue pour obtenir une
meilleure satisfaction du client au moindre
coût»
(ISO 9000)
La gestion de la qualité
• Gérer signifie : « Avoir un objectif, se donner les moyens
nécessaires pour l'atteindre, vérifier les résultats acquis,
et s'il y a écarts, programmer une action corrective ».

• Gérer la qualité consiste par exemple pour une


entreprise à définir sa stratégie future compte tenu de
son potentiel (humain et matériel), des marchés, de la
concurrence, de son implantation géographique, etc. Ce
choix stratégique dépend évidemment de la direction,
c'est la politique Qualité
• l’entreprise cherche à :

1. _ Évaluer l'importance des caractéristiques et les classer.

2. _ Se mettre d'accord sur l'évaluation des défauts.

3. _ Regarder les produits statistiquement lorsque cela est


possible.

4. _ Comparer la qualité réalisée à la qualité désirée


Sont-ils fondés sur la stratégie générale ?

STRATEGIES ET OBJECTIFS

Vision

Objectifs
Qualité

Situation
Actuelle
Valeurs de l’entreprise

"Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va"
Sénèque
Pour sa mise en œuvre, il faut :

1.Faire des choix de production


pour atteindre la qualité désirée
2.Mettre en place des
:les embauches, les investissements,
• __ la sous-traitance, les partenariats
(planification de la qualité).
dispositifs et des méthodes pour
s'améliorer, être plus compétitif et
plus réactif
(amélioration de la qualité).
1.Former
et sensibiliser le personnel
à cette démarche,
organiser et gérer le système
de production
(maîtrise de la qualité). 3 & 4.S'assurer que
la qualité obtenueest bien en adéquation avec
celle souhaitée par la direction. Si besoin est, faire
1.Se donner des objectifs pratiques des corrections et éviter que cela se reproduise
et nommer les responsables (assurance de la qualité)
« qualité »
(management de la qualité).
METHODOLOGIE DE RESOLUTION DES
METHODE DE RESOLUTION
PROBLEMES: MRP DES
PROBLEMES

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MRP: Méthode WALLAS (gestion de la créativité)

Etape 1 : Préparation
 Prise de contact avec le problème
 Recueil de données

Etape 2 : Incubation
 Manipulation des données
 Recherche intuitive des idées

Etape 3 : Illumination
 Création et combinaison
 Prise de conscience d’une voie

Etape 4 : Vérification
 Evaluation de la voie de solution

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MRP: La méthode SORA

SITUER, OBSERVER, REFLECHIR, AGIR

 Situer le problème dans son contexte, estimer les embûches


 Observer les paramètres du contexte : processus en cause, matières, flux,
RH, indicateurs….
 Réfléchir sur les causes, les points forts, les points faibles
 Agir sur les défaillances actuelles et potentielles

29
MRP : La méthode 4/4/4

4 étapes: 4 actions
 Identifier le problème Traiter ce problème en premier
 Analyser les causes Agir sur cette cause principale
 Rechercher des solutions Retenir cette solution
 Préciser la mise en œuvre Savoir comment s''y prendre

4 phases par étape

Récolter
Classer
Choisir
Valider

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MRP: La méthode PARA

Poser
Sélectionner un problème
Définir le problème et l’objectif

Analyser
Rechercher les causes possibles
Vérifier les causes principales

Résoudre
Rechercher les solutions
Choisir une solution

Agir
Mettre en œuvre le plan d’action
Suivre l’action

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Le docteur DEMING a illustré cette
démarche comme une roue roulant sur un
sol montant, de manière à élever le niveau
de la gestion de la qualité. Ce schéma est si
célèbre que l'on parle de faire tourner la
roue DEMING.
PDCA

C’est une solution pour résoudre les problèmes dans la démarche


qualité:
• Planifier les Objectifs: Pour satisfaire le client Système de
Management Qualité.
• Faire adapter les méthodes et équipe à l’objectif souhaité:
Organisation Assurance Qualité.
• Contrôler :Détection Audit
• Améliorer ou appliquer: Résoudre le problème PDCA
ROUE DE DEMING
Analyser Planifier
Améliorer ( Plan )
( Act )
A P
C D
Mesurer Déployer
( Check ) ( Do )

SMQ

P  Détermination de la stratégie, de la politique, des objectifs


( Plan stratégique / Attribution des ressources )
D  Déploiement des objectifs par processus ( indicateurs de performance )
 Communication interne
C  Tableaux de bord ( résultats des indicateurs ) A  Revue de Direction
 Audits internes  Plan d ’amélioration
 Mesure de la satisfaction clients  Actions correctives et préventives
La MRP (Méthodologie de résolution de problème)
La méthode PDCA

P: Planifier ou préparer

Identifier le problème (QQOQCP)


Enregistrer les métriques actuelles
Trouver les causes du problème (brainstorming et Ishikawa)
Identifier les causes principales (vote pondéré et Pareto)
Proposer des solutions (brainstorming)
Choisir les solutions optimales (vote pondéré)

D: déployer ou dérouler

Etablir le plan d’action suivant les solutions retenues


Si opportun, définir le site pilote
Implémenter le plan d’action

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MRP ou méthode résolution de problèmes
Méthode PDCA

C: contrôler

Mesurer les résultats obtenus


Comparer avec la situation initiale

A: Agir

Cas 1: les résultats ne sont pas concluants, reprendre le cycle


Cas 2: les résultats sont concluants
Documenter les solutions testées (capitalisation)
Réviser les procédures concernées par le problème
Mettre en place un système de contrôle pour éviter la réapparition du
problème
Généraliser aux autres sites similaires

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MRP: Les 8 étapes
A retenir en conclusion
Intérêt
Un problème est plus souvent constaté à cause de son effet sur le
déroulement d’un processus donné, plutôt que par sa cause.

Méthodologie
1. Constituer un groupe de travail avec un animateur
2. Identifier le problème à traiter
3. Mettre en place des corrections immédiates (assurer la continuité de
service ou de production)
4. Rechercher les causes du problème
5. Identifier les actions correctives/préventives, les hiérarchiser et mettre
en place un échéancier de réalisation
6. Mesurer l'efficacité des actions engagées
7. Clore le dossier et capitaliser les enseignements tirés;
8. Si les actions sont inefficaces reprendre à la deuxième étape. 37
les étapes de la Roue de DEMING

Planifier: Prévoir ce Dérouler ou Faire Contrôler: Vérifier


tout ce qui a été Assurer et
qu’il faut faire: ce qui a été fait : Traiter
1. Poser le prévu: 1. les actions
1. Définir le les résultats
problème efficaces dans et les écarts:
2. Constituer le problème et le le temps
limité (éco 1. Formaliser
groupe de 2. la réalisation les résultats
travail d’énergie) des objectifs
2. Rédiger un plan 2. Généraliser
3. Formaliser le les résultats
problème d’action
(action,pilote,
délai)
Source: www.Fred-DAVI.fr
D'une manière générale, les outils qualité sont utilisés lors de la résolution d'un
problème. Les 4 étapes suivantes sont alors mises en œuvre :
1. PLAN: Choix du sujet ou du problème à traiter,
2. DEROULER: Identification, Action, pondération et classement des causes,
3. CONTRÔLE: Recherche, comparaisons, choix et mise en œuvre des solutions,
4. ASSURER: la permanence et le Suivit des résultats.

1. OUTILS QUALITE
Etapes Démarche QQOQC BRAINSTORMI
PARETO VOTE PONDERE LOGIRAMME 5S
P NG
1. Lister un problème . X . . .
1 1. Choisir un problème . . X X .
1. Poser le problème X X X . X
1. Lister toutes les causes
. X . . .
possibles
2
1. Détecter les causes
. . X . X
majeures probables
1. Lister les solutions . X . . .
3
1. Choisir une solution . . . X .
1. Mettre en oeuvre
4 et contrôler et X . X . . x
géneralisation

Source: www.Fred-DAVI.fr
Outils PLAN DEROULE CONTRÔLE ASSURER
/Etapes MENT
Brainstorm x x
ing
PQQOQCC X x
PARETO X x x
VOTE X x x
PONDERE
LOGIGRA X x
MME
5M/5S x x
II- Application des méthodes de gestion
de la qualité totale

Objectifs:
1.Détecter les causes de la non-satisfaction des clients
- Identifier les problèmes liés à la non qualité

2.Contrôler le système de qualité


- Évaluer l’écart entre la qualité attendue et la qualité
perçue
Les outils de la qualité:
1. pour détecter les causes de la non
qualité
1. pour détecter les causes de la non qualité
Cette méthode de résolution des problèmes consiste à suivre le
proverbe: « Vaut mieux prévenir que guérir » valable dans un
système de santé que dans le système qualité.
Il existe plusieurs modèles de résolution de problèmes certains
sont simples, mais difficiles à opérationnaliser, d’autres sont
plus complets, mais plutôt réservés à un domaine d’application.
Puis chaque organisation doit choisir le modèle de résolution
de problèmes qui lui permettra de mettre en place des
corrections permanentes.
L e tout dans une optique de respect du principe de l’amélioration
continue de la qualité surtout lorsque le problème est
directement lié à la satisfaction du consommateur.
1. pour détecter les causes de la non qualité
Le modèle privilégié dans le : « principe de l’amélioration
continue de la qualité lié à la satisfaction du consommateur ».
• être systématique et structuré, de bien identifier le problème
et ses causes, ainsi que de générer des solutions appropriées et
permanentes.
• S’appuyer sur des données afin de respecter le principe d’une
décision fondée sur les faits;
• Compter sur la participation et l’habilitation des employés afin
de maximiser leur contribution à l’amélioration des processus;
• Le principe « bien faire dès la première occasion, satisfaire les
exigences du client et éliminer le gaspillage ».
• Être adopté par l’ensemble de l’organisation et faciliter la
communication entre les équipes de travail ou entre les unités
organisationnelles
Les outils de la qualité dans le cas de la non qualité
1.1Brainstorming:
Travailler en association les idées
Réflexion de 5 à 10 mn
Expressions des idées écrites sur un tableau, grâce à un animateur
Reformuler les idées si nécessaire (Hors sujet; répétition)
Regrouper les idées identiques et reformuler pour bien comprendre.
Règles et •Produire le plus d’idées dans un minimum de temps;
Objectifs •Liberté d’expression pour tout dire;
•Emettre le plus d’idées possibles;
•Ne pas critiquer les autres.
Rôle de •Ecrire toutes les idées au tableau;
l’animateur •Faire respecter les règles;
•Faire participer tous les membres;
•Regrouper les idées identiques.
Erreur à éviter •Porter un jugement à propos des idées exprimées;
•Arrêter le brainstorming avant que toutes les idées ne soient
exprimées.
Rôle de chaque •Ne pas critiquer les idées des autres
participant •Copier les idées.
Le brainstorming :
• Les quatre phases sont :
• 1.La constitution du groupe
• 2.Le cadrage et la définition de la question de
départ
• 3.La collecte des idées
• 4.La sélection des solutions applicables
1/ Constituer le groupe de travail
• C’est le premier travail du futur animateur…
• Le groupe ne doit pas être trop grand :10 personnes
maxi
• Il doit contenir de « bonnes » personnes
• Ouvertes à l’échange d’idées
• Complémentaires – Expertes/représentantes de
domaines différents
• Reste à arriver à rassembler ces personnes, au bon
moment, dans un endroit calme, muni d’outils de
travail adaptés
3/ Susciter et collecter les idées
les quatre règles de base :
• 1.Aucune critique des idées émises
• 2.Pas de limite à l'imagination
• 3.Le plus d'idées possibles
• 4.Le rebond systématique sur les idées des autres
• Ces idées sont enregistrées par la personne responsable
• Aucune évaluation ou critique durant la période de
collecte. La suggestion d'idées irréalistes et le rythme
sont des éléments vitaux pour la réussite du processus.
• Libre association d'idées : les idées émises en génèrent
de nouvelles (originales). Il est recommandé de copier
les idées des autres, de proposer des variantes, de faire
appel à son imagination …
Brainstorming
Le déroulement
Etape 1: présenter le sujet
 Formuler le sujet avec précision
 L’écrire sur un tableau pour qu’il reste visible tout le temps

Etape 2: présenter les règles de travail


 Laisser agir son imagination
 Aucune idée n’est idiote
 Produire un maximum d ’idées dans un minimum de temps (quantité
plutôt que qualité)
 Ne pas hésiter à piller les idées des autres
 Ne pas justifier son idée
 Les critiques sont interdites
 L’animateur ne prend pas parti et accorde le même temps de parole à
chacun

50
Brainstorming
Le déroulement
Etape 3: produire les idées
 Les participants émettent des idées au fur et à mesure qu’elles leur
viennent à l’esprit
 L’animateur note fidèlement les idées
 C’est la quantité et non la qualité des idées qui compte à cette étape
 L’animateur relance la réflexion en cas de relâchement
 30 minutes sont suffisantes en général

Etape 4: exploiter les idées produites (20 minutes)


 Fusionner les idées qui veulent dire la même chose
 Reformuler les idées non clairement exprimées
 Eliminer les idées hors sujet
 Regrouper les idées par nature
 Classer les groupes d’idées par thème
 Choisir les idées en fonction des critères retenus
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2.1. PQQOQCC:
• Pourquoi: traiter le problème, réaliser telle action (respect
environnement, organisation, certification, CA..)
• Quoi: de quoi s’agit il, quel produit, quels constituants, quelles
étapes, faut il maîtriser un problème?)
• Qui: Qui est responsable, qui a détecter le problème, qui est
concerné par le problème, qui peut gérer ce problème.
• Où: à quel endroit le problème s’est produit (Machine B).
• Quant: Jour/ Nuit/ Heure.
• Comment: qui a vu ce problème.
• Combien: ça coûte, combien ça va couter si on ne rectifie pas.
RECUEIL DE DONNES DE PROBLEMES
LA FEUILLE DE RELEVES

53
La feuille de relevés

La feuille de relevés ou la fiche de collecte de données permet de recueillir


méthodiquement des données fiables et précises en relation avec l'objectif
défini.
C’est un support d'enregistrement.
Les données collectées permettent de visualiser la réalité des faits

Quand l’utiliser?
 Positionner avec précision le problème,
 Constatation d'écarts,
 Rechercher , quantifier et localiser les causes,
 Rechercher des solutions,
 Suivre les résultats de la mise en œuvre de solutions.

54
La feuille de relevés

Comment l’utiliser?

 Définir l’objectif des relevés à effectuer


 Déterminer le lieu de collecte des données
 Identifier l’échantillon sur lequel on va faire les relevés
 Fixer la durée et la fréquence de la collecte des données

55
ANALYSES DES PROBLEMES
LES 5 POURQUOI

56
Les 5 pourquoi

 Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes profondes d’une


situation qui pose problème.
 C’est une démarche itérative qui consiste, face à un problème, à se poser
plusieurs fois la question « pourquoi ? » pour remonter aux causes
premières.
 Il est ensuite possible de visualiser sous forme d’arborescence les différents
niveaux du problème afin d’agir en conséquence pour le résoudre.
 Avantages
 simple, rapide et efficace
 applicable à toute situation

57
Les 5 pourquoi

Déroulement
 Énoncer clairement le problème rencontré.
 Répondre à la question « pourquoi on rencontre ce problème ? »
 Trouver une solution claire et objective à cette question en s’appuyant sur
les faits.
 Chaque réponse trouvée devient le nouveau problème à résoudre et ainsi
de suite
 En général, 5 itérations suffisent pour cerner les causes profondes

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3.1.Le diagramme de Pareto:
• Le diagramme de Pareto permet de classer les données de la
plus importante à la moins importante. Il permet de
hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à
l’essentiel.

• La construction d’un diagramme de Pareto est simple :

• On ordonne les causes de la plus importante à la moins


importante ;
• On trace la courbe du cumul des effets.
La criticité obéit à la loi de Pareto.
• 20% des causes sont responsables de 80% des impacts
Catégorie Pertes Annuelles
Défauts sur rames de papier 205000 DHS
Arrêt des presses 125000
Coût de formation des techniciens 23000
Réparation des presse 135000
Problème de découpage 42000
Catégorie Pertes Annuelles
Défauts sur rames de 205000 DHS
papier
Arrêt des presses 125000
Coût de formation des 23000
techniciens
Réparation des presse 135000
Problème de découpage 42000
Catégorie Pertes Annuelles Pourcentage Pourcentage en
cumul
Défauts sur rames 205000 DHS 38,6 38,6
de papier
Réparation des 135000 25,4 64
presse
Arrêt des presses 125000 23,5 87,5
Problème de 42000 7,9 95,’
découpage
Coût de formation 23000 4,43 99,83
des techniciens
TOTAL 5300000DHS
4.1.Le diagramme en arête de poisson:

• Le diagramme en arête de Poisson s’appelle aussi


diagramme causes-effets ou diagramme d’Ishikawa.

• On regroupe sur une figure en forme d’arête de


poisson l’ensemble des familles de causes possibles
de l’effet étudié. Sur chaque ramification, on note les
causes, les sous-causes, …
ANALYSES DES PROBLEMES
LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

65
Ishikawa ou 5M
OBJECTIF

Visualiser l'ensemble des causes produisant un effet donné, regroupées par


famille.
Il permet de représenter toutes les idées émises lors du brainstorming

Les critères de classement reposent sur le postulat que tout phénomène est
issu de la combinaison de différents états relatifs à :

Main-d'œuvre, Matière, Méthode, Milieu, Matériel.

Cette méthode permet d'aboutir à une vision commune et non hiérarchisée


des causes génératrices de l'effet observé.

66
Ishikawa ou 5M

Lancement
 Poser le problème ou l’effet observé
 Se mettre d’accord sur l’énoncé du problème :
 la nature,
 le point de survenance,
 la fréquence et l’ampleur.

Déroulement

 Dessiner le diagramme
 Positionner les causes identifiées (Brainstorming et/ou feuille de relevés)
 Développer chaque famille pour arriver à la cause racine (5P)
 Sélectionner les causes probables (voir vote pondéré)

67
Ishikawa ou 5M

Les collaborateurs, la motivation, l’absentéisme, les


Main-d’œuvre compétences, la qualification, la formation, les sous-
traitants, climat social…

Matière Les matières premières, les pièces, documents, données


informatiques, fournitures

Matériel Les équipements, les machines , les instruments de


mesure

Méthode Les procédures, les règles de travail, les modes


opératoires …

L’environnement de travail (locaux, éclairage, température,


Milieu
hygrométrie…) , l’environnement externe…

68
5.1.Vote simple:
Après avoir choisi le problème, on lui affecte un
nombre de causes possibles, puis après recensement
sera effectué pour juger la vraie cause du probleme.
Rque: un vote simple, c a d sans lui affecter un
coefficient (cas du vote de la bonne solution).
Exemple: Des accidents de route très fréquents à coté
d’un supermarché?.
Nous avons 3 participants dans ce vote p simple.
Choix des causes: 1ere: Vitesse;2eme: Alcool;
3eme: Route; 4eme Météo.
Participants A: Alcool B:Vitesse C:Météo D: Route
Marc
Julie
Daniel
Total 8 10 4 5
Choix de solutions : avec les outils de la qualité
Dans la phase Déroulement, le problème est bien cerné,on
rédige un plan d’action bien déterminer dans le temps,
piloté par qui et la nature de chaque action.
Phase Contrôle, dans laquelle on va lister les solutions
Efficaces à l’aide aussi d’un Brainstorming, mais surtout à
l’aide d’un Vote Pondéré.
Pondéré: pour chaque solution on affecte un coeficient
d’importance (Efficacité, Coût, Facilité).
Vote pondéré

• C’est un outil d’aide à la décision


• Il permet de hiérarchiser les causes identifiées d’un problème
• Il permet aussi de sélectionner les solutions opportunes au vu de critères concertés (coût,
rapidité, facilité, …)

Avantages
• permet le consensus entre les personnes du groupe de travail,
• simple à mettre en œuvre.
• Plusieurs procédés existent, nous vous en proposons un :
• - Associer à chaque cause identifiée une lettre (ou deux suivant le nombre),
• - Dire à chaque participant :
• * qu’il dispose de 10 points pour voter,
• * qu’il doit attribuer ces points ou une partie de ces points aux causes qui lui semblent les
plus importantes,
• * qu’il ne peut donner au maximum que cinq points par cause,
• * qu’il doit écrire sur un papier les lettres associées aux causes ainsi que les points attribués
afin de respecter l’anonymat.
• Puis nous ramassons les papiers et on comptabilise les votes pour chaque cause.
• Les causes sont classées en fonction du nombre total de points obtenus.

73
Tableau de Vote Pondéré ou Matrice des votes

Efficacité = 4 Coût = 3 Facilité de Résultats du


réalisation = 1 Vote
Installer un feu 3 3 1 3*4+3*3+1*1=
Rouge 22
Installer un 3 1 3 3*4+1*3+3*1=
Rond Point 18

Installer un 4 5 5 4*4+5*3+5*1=
ralentisseur 36

Le choix de la solution sera celui où les résultat de vote


est le meilleur c à d le Ralentisseur.
Matrice de compatibilité

Pour choisir la ou les solutions selon une approche commune et homogène.


Met à jour rapidement les solutions irréalistes
Les critères de choix servent d’éléments d’argumentation des solutions auprès
des concernés (direction, personnel, client, …)
Les critères de choix sont revus en cas de non efficacité des actions identifiées.

75
Matrice de compatibilité

Déroulement

Pour chaque solution identifiée, faire remplir par chaque membre du groupe
toutes les cases correspondantes à la croisée des différents critères de choix et
de la solution.
+ : Si la solution satisfait au critère.
- : Si la solution ne satisfait pas le critère.
? : si une étude plus détaillée est nécessaire.

Collecter les résultats


Exploiter les résultats
Coter ++ : Au moins 3/4 des participants ont répondu +.
Coter + : Entre 1/2 et 3/4 des participants ont répondu + .
Coter +: Entre 1/4 et 1/2 des participants ont répondu + et le reste s'est
abstenu
- : Même raisonnement.

76
EN récap

Recueil des données


 Brainstorming
 Feuille de relevés

Analyse du problème
 Les 5 pourquoi
 Le diagramme d’Ishikawa
 Le QQOQCP
 Le diagramme de Pareto

Aide à la décision
 La matrice de compatibilité
 Le vote pondéré

77
Récapitulation PDCA:

• Constitution de groupe de travail;


• Recherche de la cause du problème,
Définition et délimitation du problème;
• Validation des solutions;
• Généraliser les solutions et valorisation du personnel.
2.Les outils de contrôle
du système de la qualité
Les sept outils de base

• la feuille de relevés ;
• le diagramme de concentration de défauts ;
• l’histogramme ;
• le diagramme en arête de poisson ;
• le diagramme de corrélation ;
• le diagramme de Pareto ;
• la carte de contrôle.
OUTILS Fonctions

LA Feuille de relevés Collecter des données

LE Diagramme de Concentration des Faire apparaitre les faiblesses


défauts

L’Histogramme Illustrer les variations

Le Diagramme en arêtes de poisson Identifier l’origine du problème

LE Diagramme de Corrélation Montrer la corrélation

Le Diagramme de Pareto Hiérarchiser les faits

La Carte de Contrôle Maitriser les procédures


La feuille de relevés
• La feuille de relevés permet de faciliter et de
formaliser la saisie des informations sur le poste de
travail. Ainsi, elle permet de voir rapidement et de
manière chiffré les points clés. Plusieurs modèles de
feuilles de relevés peuvent être conçus à partir des
critères de conceptions suivants :

• La facilité du relevé pour l’opérateur ;


• La facilité de lecture des relevés ;
• La facilité d’archivage.
Le diagramme de concentration des
défauts

• Ce diagramme joue le rôle d’une feuille de relevés. Il


permet de visualiser rapidement les points faibles
d’un produit.

• Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur un


produit, on marque l’endroit sur un dessin,
représentant le produit, par un point qui correspond
à la défaillance détectée. Ainsi le schéma illustre tout
de suite les points faibles du produit.
L’histogramme
• L’histogramme permet de représenter les données
sous forme graphique. Chaque barre est
proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une
valeur à l’intérieur d’une classe. Il permet d’identifier
l’existence d’un modèle applicable (loi normale, loi
de défaut de forme…). Il illustre également les
relations entre les valeurs relevées et les valeurs de
référence (cote nominale, mini, maxi).
Le diagramme de Pareto
• Le diagramme de Pareto permet de classer les données de la
plus importante à la moins importante. Il permet de
hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à
l’essentiel.

• La construction d’un diagramme de Pareto est simple :

• On ordonne les causes de la plus importante à la moins


importante ;
• On trace la courbe du cumul des effets.
Le diagramme en arête de poisson
• Le diagramme en arête de Poisson s’appelle
aussi diagramme causes-effets ou diagramme
d’Ishikawa.

• On regroupe sur une figure en forme d’arête


de poisson l’ensemble des familles de causes
possibles de l’effet étudié. Sur chaque
ramification, on note les causes, les sous-
causes, …
La carte de contrôle
• La carte de contrôle est l’élément de base de la maîtrise
statistique des procédés (MSP).

• Le principe de base est de considérer que tout système est


soumis à des variations aléatoires qui génèrent une répartition
de la caractéristique qui suit une loi normale. Tant que les
variations de la sortie peuvent être admises comme des
variations statistiques, il n’est pas nécessaire d’intervenir. Dès
que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on
considère que le système n’est plus sous contrôle, il faut
intervenir.
Diagramme de corrélation
• Le diagramme de corrélation est également un outil connu
mais trop peu utilisé. Il permet de savoir si deux variables
évoluent de façon commune. Le principe du diagramme est le
suivant :

• On représente les mesures sur un diagramme dont les axes


représentent les deux variables ;

• Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs


mesures forme un nuage de points ;

• La corrélation apparaîtra si le nuage est orienté suivant une


droite.
3.LA QUALITE
OPERATIONNELLE: AU
SEIN DU PROCESSUS DE
PRODUCTION
Les sources de qualité au sein de la
stratégie du produit

• Les fonctions commerciales et


conception
• Les fonctions approvisionnement et
production
1.3. LA QUALITE ET LA
FONCTION COMMERCIALE
Les tâches de la fonction commerciale en
matière de qualité
1.Donner une description des
Tâches de la caractéristiques et performances du
fonction produit
commerciale 2.Traîter les réclamations des clients
3.Gérer la qualité dans l’après-vente
1.Déterminer les besoins pour le
produit
Les exigences 2.Déterminer la demande et le secteur
de qualité en du marché
matière de 3.Déterminer les exigences des clients
produit par une revue des besoins du
marché
4.Communiquer toutes ces exigences
à l’intérieur de l’entreprise
2.3. LA QUALITE ET LA
FONCTION CONCEPTION
Pour le chargé du développement
dans une entreprise, le processus de
conception d’un produit se résume
comme suit :
 Énumérer les exigences de qualité en prenant en
compte l’expérience acquise précédemment dans
des conceptions similaires
 Développer la qualité de conception et la
confirmer expérimentalement sur une production
pilote
 Transmettre la qualité de conception au
département de production sous forme de plans
et de spécifications à respecter :
1. Des spécifications commerciales : la forme, la
taille et les caractéristiques du produit
2. Des spécifications d’essais
3. Des spécifications d’emballage: type, quantité
par conteneur, méthode de stockage, etc.
4. Des spécifications de fabrication : documents et
plans détaillés pour aboutir au produit final
3.3. LA QUALITE ET LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT
Les activités du service
approvisionnement
• Assurance de la qualité du produit : choisir les
fournisseurs et passer avec eux des accords
d’assurance qualité : quantités et qualité exigées, le
délai de livraison et les coûts
• La supervision et la vérification des matériaux et
composants reçus, des dates de livraison, le
maintien de stocks suffisants, la passation des
commandes et les paiements
4.3. LA QUALITE ET LA
FONCTION PRODUCTION
Tâches de la fonction production

• La maîtrise des produits intermédiaires :


conformité des matériaux aux normes de
qualité
• La maîtrise des équipements de
production
• L’assurance de la qualité dans le
processus de production
• Le contrôle du produit fini
5.3. L’INNOVATION :
SOURCE DE
DIFFERENCIATION DES
PRODUITS
• Renouvellement des idées et des
produits
• Flexibilité structurelle de
l’entreprise
• Recherche de nouveaux
débouchés
• Service R et D
• Études de marché
4.LE PRIX DE LA
QUALITE
La qualité a un prix
• Prix psychologique
• Stratégie d’écrémage
• Stratégie de pénétration du marché
• Le prix est liée à la stratégie de
différenciation par les marques, les
gammes, les caractéristiques et la
qualité
5.QUALITE ET
COMMUNICATION
« Il ne s’agit pas
uniquement d’avoir une
stratégie de qualité, mais
encore faut-il la diffuser et
la communiquer »
Pourquoi utiliser la qualité comme outil
de communication?
• Dire que le produit est bon : respect des
exigences et normes
• Redonner confiance aux clients sur un
produit : repositionnement
• Suivre la mode : normes de
consommation
Comment communiquer
la qualité?
1. Explicité et implicite
Méthode Exemple de slogans

La chaîne de boulangers PAUL est


Explicite définie comme « Maison de qualité
fondée en 1889 »
 le Slogan de Sony : « Vous en avez
rêvé, Sony l’a fait »
Implicite : les  le Slogan du groupe d’hôtels
allusions à la Accor :«Nous fabriquons le sourire ».
qualité son On communique donc :
subtiles
- La qualité de l’accueil
- La qualité des chambres et de
l’entretien
- La satisfaction des clients
2. Qualité du produit et son processus
Méthode Exemples
Le produit est de bonne
qualité.
Qualité du produit Le slogan de Laguna II :
«voiture la plus sûre de sa
catégorie »
Exemple des produits agro-
Qualité du alimentaires : mentionner
processus : sur chaque paquet que les
finesse au niveau meilleurs ingrédients ont
de la fabrication été sélectionnés
3. Le destinataire du message qualité
Destinataire Exemples de méthodes
Vanter les mérites de la norme

Cibles non ISO 9002. Exemples de slogans :


spécialistes : -« produit meilleur »
-« Produit de qualité supérieure
le grand
public -« Produit maison et de terroir »

Cibles  Cas du marketing industriel ou


averties et d’achat : mettre l’accent sur
spécialistes : l’adaptation du produit aux
d’entreprises exigences essentielles et cachés
à entreprises du client
Le management par la qualité totale

• On parle alors de gestion par la « Qualité totale » ou


« TQM : Total Quality Management ».

• L'entreprise, en fonction de son savoir-faire


technologique et des nouvelles technologies qui lui
sont accessibles a intérêt à explorer les niches
potentielles du marché.
• Cela lui permet ainsi d'asseoir son image de marque, en
montrant qu’elle maîtrise tout un secteur. Cette volonté de
développement doit être accompagnée de moyens
techniques capables et maîtrisés par le personnel. Tous les
services sont concernés, de la conception à la distribution.

• La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec


l'emploi d'outils comme l'Analyse fonctionnelle, l'Analyse
de la Valeur ou le QFD (Déploiement de la Fonction Qualité).
La démarche qualité
• Cette démarche concerne tous les services de
l'entreprise et non pas uniquement le service
qualité.

• A terme cela permet de fidéliser le client et de


minimiser les coûts d'obtention de la qualité
L’apport des démarches Qualité
• Au départ…des démarches centrées sur la maîtrise de la
production;

• A l’arrivée … trois apports essentiels de la démarche


Qualité qui viennent enrichir l’approche stratégique:

–L’orientation client
–La vision « Systémique »
–La modélisation des systèmes de management.
L’Analyse par les Coûts
Le coût de la non-qualité
Ces pertes ou Coûts
peuvent être quantifiables directement :

_Pertes en interne
Anomalies internes: Pertes en externe
• absentéisme, Anomalies externes:
attente de pièces, • réclamations clients,
• rebuts, retouches, • pénalités de délai de livraison,
• mauvaise gestion des stocks, • coût du SAV,
• organisation des • paiement partiel
postes de travail, des clients,
•temps de changement •…
de séries,
•…

Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme


la perte d'image de marque (difficilement chiffrables mais souvent
majeures)
Pour chercher
à diminuer ces pertes, l’entreprise va investir :
COQ = CNQ

en matériel, méthode et technique de


en matériel, méthode
Prévention
et technique de contrôle
_Coût Inspection Détection: Coût de Prévention:
• vérification du cahier des charges
• contrôle de réception,
(contrat),
• contrôle des produits,
• revue de conception et de production,
• vérification des appareils
• amélioration des plans et dossiers de
de mesure,
fabrication et de contrôles,
• contrôle des gammes,
• création d'indicateurs qualité,
• contrôle des stocks,
• formation du personnel,
• suivi des délais,
• mise en place d’une démarche qualité
• contrôle des commandes,
à partir de modèles,
des factures,
• mise en place d’une démarche 5S,
•…
• ….
Coût de la non Qualité
Le regroupement des coûts liés à la qualité:
1. Coût de prévention ( Prevention Cost): les investissements de
l’entreprise pour prévenir la mauvaise qualité des produits et services,
dans cette catégorie ils y a les dépenses associées aux activités suivantes:
a) Planification de la qualité: préparation du plan de la qualité et procédures;
b) Révision de nouveaux produits: la vérification des devis d’ingénierie et
d’autres activités liées aux lancement de nouveaux produits;
c) Contrôle des processus: l’analyse des processus donc l’inspection en cours
de fabrication;
d) Audit de la qualité et des sources d’approvisionnement: la vérification de
l’exécution des activités prévues au plan de qualité, l’évaluation des
fournisseurs; et des activités logistiques;
e) Formation et gestion: le programme de formation et de perfectionnement,
les activités de soutien et d’encadrement.
Coût de la non Qualité
Le regroupement des coûts liés à la qualité:
2. Coût d’estimation et de vérification (Appraisal Cost): il s’agit des
dépenses nécessaires pour assurer la conformité des processus avec les
normes de qualité:
a) Inspection et Test: la vérification de la conformité des matériaux, des
pièces requises au processus de fabrication, des P en C, et des PF en
comparaison avec les spécifications préétablies.
b) Révision de Documents: factures, commandes, lettres etc à envoyer au
clients.
c) Entretien d’équipement: l’ajustement de l’équipement, le calibrage des
machines et des instruments de mesure.
d) Mesure et Analyse des Processus: la mesure, la collecte et l’analyse des
résultats de divers processus en fonction des normes de qualité.
Coût de la non Qualité
Le regroupement des coûts liés à la qualité:
3. Coût de défectuosité Interne (Internal Failure Cost) : les dépenses et les
pertes découlant de l’incapacité à répondre aux exigences de la qualité et de
l’efficience défaillante des processus; plusieurs activités sont liées à ces coûts dont:
a) Défectuosité et réparation correctives: la MO et le matériel consacrés aux
produits et services défectueux.
b) Analyse et mesure correctives: l’analyse des causes , la correction des
problèmes de fabrication, l’inspection et la vérification après l’application des
mesures correctives.
c) Défaillance des Processus : les modifications et mesures correctives
appliquées aux composantes des processus ( ressources informatiques
supplémentaires, le temps mort de la machinerie et de l’équipement);
d) Réduction de prix: la perte de revenu suite aux rabais appliqués aux unités non
conformes.
Coût de la non Qualité
Le regroupement des coûts liés à la qualité:
4. Coût de défectuosité externe (External Failure Cost): dépenses causées par
la défectuosité du produit ou du service après achat par le consommateur, et les
pertes de revenu encourues. Peuvent être supprimés par l’élimination des
erreurs dans la création du produit ou du services:
a) Réclamation des clients et rappel volontaire des unités conformément à la
Garantie: (Réparation, remplacement, ainsi que le coût administratif)
a) Plaintes et retour des articles: l’enquête, la vérification à la suite des plaintes,
la réception et le remplacement des articles.
a) Autres dépenses: la compensation accordée aux clients, les fraits
administratifs.
a) Coût d’opportunité: la diminution des revenus liées à la perte des clients ou
l’incapacité d’en attirer de nouveaux en raison de la mauvaise qualité.
Coût de la non Qualité
• Au passé les gestionnaires classique avaient tendance à recourir à une
inspection accrue pour réduire des coûts constitués principalement par
(défectuosité internes et externe), ce qui entraîne des coûts très importants sans
conduire à une amélioration de la qualité ni à une meilleur performance de
l’entreprise.
• Il devient donc pertinent d’accorder davantage de l’importance à la prévention,
ce qui engendre des coûts en plus mais, en revanche entraîne une diminution plus
que proportionnelle des coûts de défectuosité.
• Une gestion de la qualité orientée vers la prévention à pour effet de réduire le
taux de défectuosité et la fréquence des inspections, puisque la qualité est assurée
dès la première fois.
• Coût de prévention Permet de Réduire les coûts d’estimation et de
vérification donc réduction des défectuosités Interne et Externe
Donc Réduire les Coûts Totaux
Coût de la non Qualité
• Classez les éléments suivants selon les quatre grandes catégories de coût:
1. Coût de ré usinage en phase de production
2. Inspection de la chaîne
3. Rebuts
4. Tests en Laboratoire
5. Formation des Techniciens
6. Plaintes des Consommateurs
7. Coûts de supervision
8. Coût des mesures correctives
9. Défaillance de la chaîne de production
10. Coûts d’entretien et de nettoyage
11.Mesure et contrôle des échantillons
12. Poursuites légales sur produits défectueux
13. Commandes annulées
14. Coût de réusinage sur produits retournés
15. Planification de la qualité
Coût de la non Qualité
• Classez les éléments suivants selon les quatre grandes catégories de coût:
1. Coût de ré usinage en phase de production Catégories de Coûts
2. Inspection de la chaîne Défaillances Internes
3. Rebuts Défaillance Internes
4. Tests en Laboratoire Inspection et contrôle
5. Formation des Techniciens Préventions
6. Plaintes des Consommateurs Défaillances Externes
7. Coûts de supervision Inspection et Contrôle
8. Coût des mesures correctives Défaillances Internes
9. Défaillance de la chaîne de production Défaillances Internes
10. Coûts d’entretien et de nettoyage Défaillance Internes
11.Mesure et contrôle des échantillons Inspection et Contrôle
12. Poursuites légales sur produits défectueux Défaillance externes
13. Commandes annulées Défaillance externes
14. Coût de réusinage sur produits retournés Défaillance Internes
15. Planification de la qualité Prévention
Coût de la non Qualité
5. L’analyse par les grilles:
Pour une analyse par les coûts on se sert des grilles qui incorporent les catégories de
coûts et les secteurs ou périodes ou d’autres variables :

Activités
CONCEPTI APPROVI PRODUCT FINANCE TOTAL
Coûts ON ION
Prévention:
Éléments de coûts
Estimation et Vérification:
Eléments; de coûts
Défectuosité interne:
Élément de coûts
Défectuosité externe:
Élément de coûts
Coût de la non Qualité
6. Indice des coûts: les coûts exprimés en valeur absolue ont une signification
limitée en raison de l’absence au moment de leur donner une interprétation, pour cela
on recoure aux indices.
a) Indice Périodique: il s’agit d’exprimer les coûts liés à la qualité par rapport à une
période de référence (année, semestre ou trimestre comme période de référence);
EXP1:On choisira la période 1 comme période de référence, on calcul les indices
périodiques de la façon suivante:
Période Coûts liés à la Indices
qualité
1 2000 100% Ou 1,00
2 2200 110% ou 1,10
3 1950 97,5% ou0,975
4 1900 95% ou 0,95
Coût de la non Qualité
6. Indice des coûts:
b) Indice Coût/Ventes: c’est le ratio entre les coûts et les ventes, soit pour les coûts
totaux ou pour chaque catégorie de coûts liés à la qualité, faire attention à la
saisonnalité de l’activité ou les périodes courtes pour l’analyse, Il permet de faire le
lien entre Coût et la variable la plus privilégiée pour les entreprises.
c) Indice Coûts Unitaires: les coûts liés à la qualité par unité de production, se
calcule par ratio entre les coûts et la quantité produite acceptable lorsque (1seul
produit, ou une gamme de produit semblable).
d) Indice coûts/Coût de production: exprime le ratio entre les coûts liés à la qualité
et les coûts de production, voir l’évolution des dépenses de la qualité / à celles
engendrées par le processus de transformation.
e) Indice coût/coût de la Main d’Œuvre: Coût de la qualité et coût de la MOD
change lorsque (il y a introduction de nouvelles technologies, ou méthodes dans les
processus de gestion et- de fabrication)
Coût de la non Qualité
EXP2:Une entreprise qui fabrique trois modèles de raquettes de tennis procède à un
audit de la qualité. Les coûts suivants ont été tirés de l’analyse.

PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C


Total des Ventes 2345430 1510420 800430
Défaillance Externes % 18% 24% 31%
Défaillances Internes % 27% 37% 45%
Inspection % 32% 29% 16%
Prévention % 23% 10% 8%

A partir de ces données, quelles conclusions pouvez vous tirer quant au système de
gestion de la qualité de l’entreprise? Quelles recommandations feriez-vous à la
direction de l’entreprise.
Coût de la non Qualité
EXP3:Une entreprise fabrique des jouets présente les coûts suivants associés à la
qualité. Pour garder sa certification ISO 9000, elle pense à une révision. Faites vos
suggestions pour améliorer la qualité des produits de son programme qualité devrait
faire l’objet d’une.

1 er Semestre 2 e Semestre

Catégories des Coûts PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT A PRODUIT B


Prévention DH 12000 24000 20000 30000

Inspection DH 36000 20000 24000 22000

Défaillances Internes DH 24000 26000 37000 25000


Défaillance Externes DH 78000 30000 78000 25000
Coût de la non Qualité
EXP3:Une entreprise fabrique des jouets présente les coûts suivants associés à la
qualité. Pour garder sa certification ISO 9000, elle pense à une révision. Faites vos
suggestions pour améliorer la qualité des produits de son programme qualité devrait
faire l’objet d’une.

1 er Semestre 2 e Semestre

Catégories des Coûts PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT A PRODUIT B


Prévention DH 12000 24000 20000 30000

Inspection DH 36000 20000 24000 22000

Défaillances Internes DH 24000 26000 37000 25000


Défaillance Externes DH 78000 30000 78000 25000
Coût de la non Qualité
EXP3:Une entreprise fabrique des jouets présente les coûts suivants associés à la
qualité. Pour garder sa certification ISO 9000, elle pense à une révision. Faites vos
suggestions pour améliorer la qualité des produits de son programme qualité devrait
faire l’objet d’une.

1 er Semestre 2 e Semestre Ind /Pério Ind /Pério

Catégories des PRODUIT PRODUIT PRODUIT PRODUIT Pdt A Pdt B


Coûts A B A B
Prévention DH 12000 24000 20000 30000 1,6 1,25

Inspection DH 36000 20000 24000 22000 0,6 1,1

Défaillances 24000 26000 37000 25000 1,541 0,96


Internes DH
Défaillance 78000 30000 78000 25000 1 0,83
Externes DH
Coût de la non Qualité
EXP4:A partir des données suivantes sur la qualité, quelles conclusions pouvez vous
tirer et quelles seraient vos suggestions à l’endroit de la direction?.

Ventes et coûts trimestriels ( En milliers de DHS)


1 2 2 3
Total des Ventes 8200,8 9020 9922 10914,2
Défaillance 1450,8 1541,3 1395,6 1240,3
Externes %
Défaillances 4120,2 4152,3 3814,7 2848,4
Internes %
Inspection % 1000,6 1158,3 1195,7 1017,4
Prévention % 342,8 392,0 449,3 734,5
Total des coûts de 6914,4 7243,9 6855,3 5840,6
la qualité
LA SERIE DES NORMES ISO ONT POUR LE
MODELE : ROUE DE DEMING.

R= REALISER,
Principe PLAN
essentiels et Lignes directives
terminologique pour l’amélioration
ISO 9000 D P des performances
ISO 9004

V = VERIFIER ,
Audit qualité et
C A A = AMELIORER,
exigences de
environnement certification ISO
ISO 19011 9001
Approche processus selon l’ISO 9001/2000

AMELIORATION CONTINUE DU SYSTME


DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Responsabilité S
C de la direction a C
t
i
l s l
E Mesures, f
x Management
analyse, a i
i i des ressources c
g
amélioration
t
e e i e
n o
c n
n e n
s Réalisation
Produit/
t du produit service
t
Elément (et/ou service)
d’entrée Elément
de sortie
Activités ajoutant de la valeur Flux d ’informations
ISO 9001 : VERSION 2000
L’approche processus repose sur une méthodologie en 4 étapes
clés:
identifier et décrire les
-faire la cartographie des processus
1 processus - décrire chaque processus
-Analyse des attentes des clients

mesurer et analyser les - mettre en place des indicateurs


2 processus - réaliser la surveillance
- évaluer la maturité
- fixer des priorités
- identifier des actions d’amélioration
3 améliorer - réaliser les actions d’amélioration

évaluer et consolider - évaluer l’efficacité des actions


4 - généraliser les solutions

identifier &
décrire

évaluer &
consolider mesurer &
analyser

améliorer
UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITE
BASE SUR LA ROUE DE DERMING

2.Management ressources
1.Management des processus
humaines et matériels:
relatifs aux clients: Processus
Planification, Prévention,
d’amélioration continue.
Préparation, Formation.
D
SMQ

4.Management des résultats:


Planification, Prévention,
A3.Management des processus
opérationnels:
Ensemble cohérent de processus,
Préparation, Formation.
conception, achat, produit.
Le management par la qualité totale

• On parle alors de gestion par la « Qualité totale » ou


« TQM : Total Quality Management ».

• L'entreprise, en fonction de son savoir-faire


technologique et des nouvelles technologies qui lui
sont accessibles a intérêt à explorer les niches
potentielles du marché.
• Cela lui permet ainsi d'asseoir son image de marque, en
montrant qu’elle maîtrise tout un secteur. Cette volonté de
développement doit être accompagnée de moyens
techniques capables et maîtrisés par le personnel. Tous les
services sont concernés, de la conception à la distribution.

• La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec


l'emploi d'outils comme l'Analyse fonctionnelle, l'Analyse
de la Valeur ou le QFD (Déploiement de la Fonction Qualité).
La démarche qualité
• Cette démarche concerne tous les services de
l'entreprise et non pas uniquement le service
qualité.

• A terme cela permet de fidéliser le client et de


minimiser les coûts d'obtention de la qualité
L’apport des démarches Qualité
• Au départ…des démarches centrées sur la maîtrise de la
production;

• A l’arrivée … trois apports essentiels de la démarche


Qualité qui viennent enrichir l’approche stratégique:

–L’orientation client
–La vision « Systémique »
–La modélisation des systèmes de management.
Audit des systèmes de management de la
qualité

enregistré
et sera analysé
lors
des revues de direction.
l'auditeur
Système de management de la qualité Activité ajoutant
de la valeur
Selon la norme ISO 9001 version 2000
Flux
d’information
Responsabilité de
la direction
Clients
Clients

Management Mesure, analyse


des ressources et amélioration
Satisfaction

Réalisation
Exigences du produit Produit
Éléments Éléments
d’entrée de sortie
Mesure de la satisfaction des clients
Les systèmes
de
management de la qualité
Le management de la qualité a pour mission :

• de planifier,
• maîtriser,
• assurer et améliorer la qualité.
Les modèles de management de la qualité
• Afin de créer un partenariat entre le fournisseur et
l'acheteur (assurance de la qualité) on introduit donc
la notion de certification.
On distingue :

• Les types de la certification

* La certification de personnes,
* La certification de produits ou services,
* La certification d’entreprises,
Certification des produits et des services

• Certifier un produit c'est attester que l'on a


mis en oeuvre des moyens d'essais en
conformité

• avec une norme (établie en concertation avec


les producteurs et les utilisateurs). Le certificat
de qualification est délivré par un organisme
neutre.
La certification de personnes,

• attestant de leur compétence professionnelle


au regard de critères préétablis. On cite, dans
ce cas, la certification des auditeurs qui
doivent se conformer aux règles qui régissent
l’audit.
Certification des entreprises

• attestant la conformité du système qualité de


celles-ci à un référentiel (normes de la série
ISO 9000).
Objectifs de la certification

• Dans un premier temps cela permet à toute


l'entreprise de gérer l'obtention de la qualité de ses
produits, de ses services à l'aide d'un modèle
reconnu ayant fait ses preuves, mais c'est aussi et
surtout apporter la preuve de cette qualité au client
et à l'actionnaire, en leur garantissant un niveau
d'organisation agréé par un organisme neutre
Avantages de la certification

• La certification a comme premier objectif de


donner confiance au client. Elle va rendre
également l'entreprise plus « robuste » par la
formalisation, la transparence de la politique
qualité et surtout la mise en mémoire du «
savoir-faire » de l'entreprise
Inconvénients de la certification

• En dehors de la formalisation qui peut paraître


lourde et contraignante, la certification a un coût
non négligeable. Cet investissement ne peut être
rentabilisé qu'au bout d'un temps assez long, par
diminution des coûts d'obtention de la qualité
La Norme ISO 9001 version 2015
est refonte complète de la version 1994
ISO / 9002 version 1993: basée sur la notion de
procédure.

ISO / 9001 version 2000:


basée sur la notion de processus nécessaire pour
obtention des objectifs de l’entreprise
 simplification du nombre de documents et vocabulaire
employé.
ISO 9001 version 2015 par rapport à la version 2008 sont
majeures:
 Un organisme doit définir les enjeux externes et internes
pouvant impacter la conformité du produit et la satisfaction du
client. Les besoins et attentes des parties intéressées doivent
être également pris en compte.
 L'approche par les risques.
 Les termes "manuel qualité", "plan qualité", procédures
documentées", "enregistrements" et "documents" sont
remplacés par le terme générique "Information documentée".
Cependant, le niveau de détail dépend des besoins de
l'organisme.
 Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement
de la performance à tous les niveaux.
Démarche d’amélioration continue

Il existe deux pistes pour une démarche d'amélioration


continue.
• La première consiste à détecter et supprimer tous les
dysfonctionnements. C'est nécessaire mais non
satisfaisante à long terme.
• il faut envisager une démarche plus ambitieuse,
rentable à plus long terme.
Démarche de certification
Les organismes certificateurs
• A titre d'exemple, voici une liste, non exhaustive, des principaux organismes certificateurs
sur le marché marocain :

-IMANOR
_ F.A. Q
_ A.F.A.Q. ASCERT International
_ AOQC MOODY France
_ ASCU Qualitem
_ BVQI
_ DNV Certification France
_ EUROQUALITY SYSTEME France
_ LCIE
_ LRQA France SA
_ SGS ICS SA
_ TÜV Product Service
_ UTAC
Les documents du système
de management
de
la qualité
• Le système de documentation doit :

_ être efficace (prouver que la qualité est gérée), complet mais


sans excès,

_ normaliser le fonctionnement de l'entreprise,

_ rendre autonomes les employés et les responsabiliser,

_ faciliter la rotation des tâches en accroissant leur polyvalence,

_ favoriser la communication en permettant un dialogue


transversal entre services
Structure des documents qualité
• La solution la plus couramment rencontrée, consiste à
répartir les documents qualité, en quatre niveaux :
Les procédures

• Une procédure est un ensemble de règles, de


descriptions décrivant un processus.

• Les procédures sont propres à l'entreprise


(procédures générales ou organisationnelles), à un
atelier, un service, une action, une technique,...
(procédure opérationnelle ou instruction ou mode
opératoire).
• Exigences de la norme ISO 9001

• Au minimum, il faut prévoir une procédure documentée pour :

_ la politique qualité et les objectifs qualité,

_ la maîtrise des documents,

_ l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilité et la suppression des


enregistrements,

_ la responsabilité, la conduite et la restitution des audits internes,

_ le traitement des produits non conformes,

_ la mise en oeuvre des actions correctives,

_ la mise en place d'une démarche d'actions préventives


Procédures/processus

• Une procédure « documente » un processus de façon plus ou moins


détaillée suivant la compétence des opérateurs. Elle doit toujours
comporter :

_ le quoi, c'est-à-dire ce qui doit être fait,


_ le qui, précisant les différentes responsabilités (exécutant,
vérificateur, responsable),
_ le comment, qui précise les documents, les imprimés ou les outils de
référence pour l'action concernée,
_ si nécessaire le quand, le où, le combien.

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