Module : Management stratégique et de qualité

LES FONDEMENTS DE LA
QUALITE

Etabli par : Encadré par :

Miloud EDDABRRA Pr. Lahcen EL MADI

Issam BENYSSEF
Ismail BADIA
Nada BOUTARKHA
Nadia JASSANI
Sana AIT MBAREK

Master : Contrôle de gestion et système d'information

Année académique : 2020-2021
 SOMMAIRE

Introduction...................................................................................................................................................................................................... 3

AXE 1 : Généralités sur la qualité.............................................................................................................................................................. 4

Section 1- Définitions liées à la qualité.............................................................................................................................................. 4

Section II- Evolution historique de la qualité................................................................................................................................. 7

AXE 2 : Les Objectifs et enjeux de la qualité...................................................................................................................................... 10

Section I- Les Objectifs de la qualité................................................................................................................................................. 10

Section II- Les Enjeux de la qualité................................................................................................................................................... 11

AXE 3 : La démarche qualité selon les pères fondateurs.............................................................................................................. 15

Section I- La démarche qualité selon les pères fondateurs du domaine...........................................................................15

Section II- Typologie des outils de la démarche qualité........................................................................................................... 19

AXE 4 : Etude de cas.................................................................................................................................................................................... 20

Conclusion....................................................................................................................................................................................................... 24

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................................................................... 25
WEBOGRAPHIE :........................................................................................................................................................................................... 25
INTRODUCTION

Dans un environnement fortement concurrentiel marqué par des évènements extrêmement

perturbateurs, les entreprises et les organisations sont contraintes à se démarquer de la concurrence et à créer
une offre qui leur permettra de se positionner sur le marché. Une offre qui saurait satisfaire les besoins d’une
clientèle de plus en plus exigeante. Cela ne peut se faire que par la maitrise des aspects de la qualité.

La qualité est devenue de nos jours l’une des clés de succès et de pérennité des organisations, c’est pour
cette raison qu’elle doit être intégrée comme fonction de management des entreprises.

Au fil des années la qualité a évolué passant du contrôle de qualité au management de qualité, elle s’est
développée pour englober toutes les étapes et tous les processus de production que ce soit de biens, de
services ou de connaissances.

La question centrale à laquelle notre recherche va essayer de répondre est la suivante :

Quels sont les fondements de base qui cadrent le concept de la qualité ?

Pour répondre à cette question notre démarche consistera dans un premier temps à définir la qualité et à
présenter son évolution historique, énumérer ses objectifs, puis ses enjeux. Ensuite nous allons nous pencher
sur la démarche qualité selon les pères fondateurs japonais et américains.

Finalement, la dernière partie fera l’objet d’une étude de cas qui va illustrer l’évolution de la qualité au
Maroc

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AXE 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LA QUALITÉ
SECTION 1- DÉ FINITIONS LIÉ ES À LA QUALITÉ
1 - La Qualité :
La qualité peut se définir de différents points de vue.
 Pour le client : la qualité est liée à sa satisfaction. Elle est le résultat de la comparaison entre ce
qu’il perçoit (reconnaît) d’un produit ou d’un service, et ce qu’il en attend.
Un produit de qualité pour le client n’est pas nécessairement un produit « haut de gamme », présentant de «
hautes performances », ayant un prix élevé…, mais un produit qui satisfait son besoin.

Une qualité attendue/une qualité perçue :

Ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il perçoit, si le client perçoit un produit comme
égal ou supérieur à celui qu’il attend, alors la qualité est perçue comme bonne ou élevée : le client est
satisfait ou très satisfait.
Si le client perçoit un produit comme inférieur à celui qu’il attend, alors la qualité est perçue comme
mauvaise, et il y a insatisfaction.
Donc la qualité pour le client résulte de la comparaison entre :
– ce qu’il attend (une qualité attendue) : le client attend qu’un produit possède un certain nombre de
caractéristiques ;
– ce qu’il perçoit (une qualité perçue) : une fois le produit conçu et réalisé, le client perçoit des
caractéristiques qu’il compare à ses attentes

 Dans une entreprise : la qualité répond davantage à un objectif d’évaluation de la conformité d’un
produit (service) à des spécifications. À partir des attentes du client, il s’agit de concevoir puis de réaliser un
produit (service) conforme aux spécifications.

Une qualité conçue/une qualité réalisée :

Pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en deux temps :
– ce qu’elle conçoit (une qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception doivent
correspondre aux attentes du client transmis par le marketing.
– ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit réalisé doit respecter exactement les spécifications de
conception.

En définitive, la qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :

• L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client ;
• L’entreprise réalise un produit conforme à la conception ;
• Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise ;
• Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes.

Pour bien définir la qualité il semble nécessaire de présenter des définitions selon deux catégories, celles des
chercheurs et celles des organisations spécialisées dans le domaine :

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  Définitions de la qualité selon les chercheurs

1- Définitions des spécialistes Américains :

- Joseph Juran :
Joseph Juran a apporté une contribution importante au management de la qualité. Juran a reçu une formation
d'ingénieur et a travaillé pour Western Electric et finalement AT&T.
Il a adopté une approche holistique de la qualité qui s'articule autour d'une trilogie qualité comprenant la
planification de la qualité, le contrôle de la qualité et l'amélioration de la qualité. En 1951, il a publié votre
livre de contrôle de la qualité.
Selon Juran, « la qualité, c'est l'aptitude à l'emploi ou l’aptitude à l’usage », « fitness for use »
Selon Juran, la qualité signifie qu'un produit répond aux besoins du client et conduit à la satisfaction du
client.

- Philip Crosby :
Philip Crosby était un homme d'affaire et auteur ayant grandement contribué à la démocratisation de la
qualité, il fût l'inventeur du concept de Zéro Défaut et du coût de la non-qualité.
Philip Crosby définit la qualité comme étant « la conformité à certaines spécifications établies par le
management, suite aux demandes des clients » ou « la rencontre des exigences », « meeting the
requierments »

-Armand Feigenbaum :
Armand Valin Feigenbaum est un expert Américain de la qualité. Il est considéré comme l’inventeur du
Total Quality Control qui sera reprit plus tard sous le nom de TQM (Total Quality Management).
Pour Armand Feigenbaum « la qualité est un processus métier et non pas juste une ‘technique’. Ainsi il
définit la qualité comme une méthodologie pour gérer une entreprise. »

-Edwards Deming :
William Edwards Deming est un théoricien américain de l’amélioration continue. Deming a défini la qualité
comme suit : « Une bonne qualité signifie un degré d'uniformité et de fiabilité prévisible avec un
standard de qualité adapté au client. »

2- Définitions des spécialistes Japonaises :

-Noriaki Kano :
Noriaki Kano est éducateur, conférencier, écrivain et consultant dans le domaine de la gestion de la qualité.
Il est le développeur d'un modèle de satisfaction client (maintenant connu sous le nom de modèle Kano)
dont le schéma de classement simple distingue les attributs essentiels et différenciants liés aux concepts de
qualité client.
Selon le modèle de Kano trois types de qualité sont définis :
1. La qualité implicite, celle que l’on trouve dans tous les produits disponibles du marché. C’est un
minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet chez le client (attentes de base).
2. La qualité proposée, dans « l’air du temps ». Son choix sera surtout dicté par des critères économiques
(attentes de performances).
3. Le plus, la qualité innovante, celle qui peut décider l’acheteur (attentes de séduction).

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- Kaoru ISCHIKAWA  :
Kaoru Ishikawa était un professeur d’université Japonais, très connu pour son apport dans le domaine de la
qualité, notamment le diagramme en arrête de poisson et les cercles de qualité. Selon Ischikawa « La
gestion de la qualité consiste à développer, concevoir et fabriquer les marchandises les plus
économiques, utiles, satisfaisantes pour l’acheteur ; gérer la qualité c’est aussi gérer le prix de revient,
le prix de vente et le bénéfice »

- Genichi Taguchi :
Genichi Taguchi est un statisticien et un ingénieur ayant notamment développé une méthodologie complète
d’application des statistiques à la production. Sa définition met l'accent sur les pertes associées à un produit.
Taguchi a déclaré que « la qualité est la perte qu'un produit cause à la société après son expédition,
autre que les pertes causées par ses fonctions intrinsèques ». Taguchi dit qu'un produit ou un service est
de bonne qualité s'il remplit ses fonctions prévues sans variabilité, et cause peu de pertes par des effets
secondaires nocifs, y compris le coût de son utilisation

 Définitions selon les organisations

American Society for Quality (ASQ):
La définition adoptée par l'American Society for Quality (ASQ) :
« La qualité dénote une excellence des produits et services, en particulier dans la mesure où ils sont
conformes aux exigences et satisfont les clients. »

La norme japonaise JISZ 8101-1981 :

La norme JISZ 8101 a défini la qualité comme suit :
« La gestion de la qualité est un système de moyen mis en œuvre pour produire
économiquement des produits ou des services qui satisferont les besoins »

Pour compléter cette vue d’ensemble des définitions de la qualité, il est important de s’arrêter sur l’évolution
de la définition de la qualité selon ISO.

ISO 8402 (1987) : « La qualité est l’ensemble des propriétés d’un produit ou d’un service qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire les besoins de l’utilisateur »
ISO 8402 (1994) : « La qualité d’une entité est l’ensemble des caractéristiques qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et implicites »
ISO 9000 (2000) : « Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »
Il est intéressant de remarquer que l’évolution de la définition de la qualité dans le temps, tend vers une
approche plus globale de la qualité : la satisfaction des clients et des parties intéressées.

2-Management de la qualité :
Le management de la qualité est défini par la norme ISO 9000 comme : « Les activités coordonnées
permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »

Le management de la qualité couvre donc l’ensemble des activités relatives au contrôle de la qualité, de
l’assurance de la qualité et de la gestion de la qualité en général, ainsi que leur organisation.

3- Le Système qualité :
Le Système qualité c’est un ensemble des règles, des procédures, des processus et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de la qualité.

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4- Total Quality Management :
Le concept de TQM (Total quality management) s’est popularisé au début des années 1980 lorsqu’il a été
présenté comme une réponse aux difficultés de l’industrie des États-Unis face à la concurrence des produits
japonais.

Selon l’Association France Qualité et Performance (AFQP), « le TQM consiste à mobiliser l’ensemble des
collaborateurs d’une unité (ou de l’entreprise) dans des actions d’amélioration de la performance
dans ses composantes de satisfaction des clients, satisfaction des collaborateurs, diminution des coûts,
des délais et des risques »

5- Assurance de la qualité :
L’assurance qualité apparaît dans la langue française sous l’influence de la norme ISO 9001.Dans ce
contexte, « assurance » prend le sens anglais « inspirer confiance, rassurer » : la norme ISO 9000 indique
que l’assurance qualité vise « à donner confiance par la conformité aux exigences pour la qualité »

6- Manuel Qualité :
La norme ISO 9000 définie le Manuel Qualité par « un Document spécifiant le système de management
de la qualité d’un organisme »

7-Norme :
C’est un document de référence établi par un organisme agréé (ex. AFNOR). Celui-ci est définie pour
l'obtention de la qualité d'un produit ou un service.

Ces normes garantissent aux parties prenantes la qualité d'un produit ou service qu'ils achètent, l'utilisation
de procédés respectueux de l'environnement, et exécuté dans des conditions de travail soucieuses de
l'individu.

8-Certification :
Document délivré par un organisme extérieur a l'entreprise ce document a la forme d'un certificat écrit qui
garantit que l'entreprise utilise un système de management conforme aux exigences des normes en vigueur.

SECTION II- É VOLUTION DE L’HISTOIRE DE LA QUALITÉ

La notion de qualité a toujours été présente dans les activités humaines mais elle devient formellement un
principe de management à partir du XXe siècle. Différents phénomènes, différents pays, différents auteurs
ont participé au développement des idées sur la qualité et à la structuration d’un mouvement dont on peut
distinguer quatre phases : l’inspection, le contrôle statistique, l’assurance qualité et le management total de
la qualité.

 L’inspection :
La pratique de l’inspection a vu le jour avec l’organisation scientifique du travail (OST) mise en place par
Frederick Taylor dans les années vingt. Dans le contexte scientifique de l’époque, Taylor définit les
principes d’une nouvelle organisation, plus rationnelle, de l’entreprise. En particulier, l’un des principes clés
consiste à établir une distinction entre ceux qui conçoivent, ceux qui réalisent et ceux qui supervisent. Cette
organisation conduit à distinguer les rôles des contremaîtres eux-mêmes, certains apparaissant comme des «
inspecteurs ». « L’inspecteur est responsable de la qualité de son travail ».

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  Le contrôle statistique
Avec le développement de la production de masse, l’inspection devient coûteuse et son maintien difficile car
« d’une part, le nombre de pièces et de salariés à contrôler s’accroît et, d’autre part, l’organisation
taylorienne du travail parcellise les tâches et, avec elles, les responsabilités ».
Le contrôle statistique se justifie donc d’abord pleinement avec le développement de la production en grande
série. Dès lors qu’il n’est pas possible de contrôler individuellement toutes les pièces d’une production, le
prélèvement d’un échantillon de pièces prélevé au hasard devient indispensable. On découvre les avantages
d’un « contrôle statistique » basé sur des techniques d’échantillonnage, par rapport au « contrôle
systématique » des produits.
L’idée du contrôle statistique est qu’un contrôle en fin de production ou placé uniquement à la sortie d’un
atelier n’est pas suffisant. Le contrôle doit être intégré à la fabrication, le suivi de la qualité devant
s’effectuer directement à la sortie des machines ou juste après grâce à la technique des cartes de contrôle.
Cette technique, développée par W. Shewhart, dès 1924, repose sur la notion de variation des processus de
fabrication. Désormais, la gestion de la qualité a pour finalité d’identifier et d’éliminer les variations
significatives des processus. Sa vision donne un sens nouveau au « contrôle de la qualité », qui devient ainsi
le fait de « prendre les dispositions nécessaires pour arriver à une production de qualité ».

 L’assurance qualité :
À partir de la fin de la Seconde Guerre mondiale, la démarche qualité entre dans une autre phase de
développement qui s’étend environ jusqu’aux années quatre-vingt. Cette phase correspond à un contexte
des entreprises caractérisé par un mode de production et de consommation de masse taylorien-fordien. À
la production de masse succède la consommation de masse incarnée par le « client-roi ». Apparaît alors
une nouvelle étape décisive : l’assurance qualité et son prolongement à travers la maîtrise totale de la
qualité. Avec l’assurance qualité, la démarche sort du contexte de l’atelier de production et tend à
concerner l’ensemble du management de l’entreprise. On découvre une « approche qualitative de la
qualité »
L’essor de l’assurance qualité peut se comprendre, d’une part, au Japon et, d’autre part, en Occident.

• Au Japon
L’essor de la qualité au Japon peut se comprendre par l’apport des principaux pères fondateurs de la qualité,
W. E. Deming et J. M. Juran qui sont invités au Japon, respectivement en 1950 et 1954, il leur est demandé
de donner une série de cours aux dirigeants de l’industrie japonaise. Mais comme en convient Juran lui-
même (1993), cet apport ne doit pas être surestimé : « une partie de la presse occidentale en est venue à la
conclusion que le miracle japonais n’avait rien de japonais ». Or, il reconnaît avoir fourni les mêmes
éléments d’une approche structurée de la qualité dans différents pays, aucun n’ayant atteint des résultats
comparables à ceux du Japon. En effet, le succès de la qualité au Japon peut se comprendre surtout en
considérant un effort national. La mobilisation des Japonais autour de la qualité ne s’est pas seulement
exercée au niveau des dirigeants. Elle a trait aussi à un vaste mouvement institutionnel au rôle de la JUSE
(l'association des scientifiques et ingénieurs japonais) notamment, venant promouvoir les méthodes
américaines du contrôle statistique aux différentes composantes des entreprises, à leur personnel comme à
leurs fournisseurs et à leurs clients.
L’essor de la qualité correspond, en outre, à deux innovations organisationnelles qui vont devenir des
caractéristiques de la voie japonaise en matière d’organisation : les cercles de qualité, comme spécificité
propre à ce pays, et le concept TQC (Total Quality Control) issu des travaux de Feigenbaum, mais
systématisé et rebaptisé au Japon par K. Ishikawa « Company-Wide Quality Control » (CWQC).

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 • En Occident
À partir de la fin de Seconde Guerre mondiale, les méthodes traditionnelles du contrôle qualité
deviennent insuffisantes pour s’assurer de la conformité des produits. D’une part, les méthodes du
contrôle final bien que demeurant nécessaires comprennent de trop nombreux inconvénients. D’autre
part, les méthodes du contrôle statistique sont plus avantageuses que des contrôles systématiques mais les
coûts moins élevés qui en résultent restent supportés par les acheteurs. L’assurance qualité a donc été
créée par des donneurs d’ordre des secteurs militaire, spatial ou nucléaire afin d’externaliser ces coûts
vers les fournisseurs en demandant à ceux-ci de « prouver » qu’ils disposent d’une organisation de
maîtrise de la qualité à même d’inspirer confiance aux acheteurs réels comme potentiels. « La qualité
acquiert alors un caractère de système d’organisation et de gestion »

La fiabilité, le zéro défaut :

On prend conscience aussi à l’époque des conséquences très graves que peuvent avoir des déficiences dans
le produit sur le processus de production ; le concept de fiabilité se développe. Enfin, la première forme de
participation dans la démarche d’assurance qualité en France apparaît dans les années soixante avec
l’introduction d’une autre pratique américaine : le zéro défaut. Ce concept a été appliqué dans la société
Martin qui construisait les missiles Pershing. P. B. Crosby sera un des principaux défenseurs de ce principe.

 Le management total de la qualité :

• À partir des années 1970-1980, l’évolution de la compétition industrielle impose une redéfinition
des déterminants de la stratégie des entreprises. Le système de production de masse indifférenciée de la
période tayloriste-fordiste se voit confronté à des changements qualitatifs de la demande. De nouvelles
formes d’organisation se développent constituant le système de production de masse flexible. Il s’agit pour
les entreprises de proposer un ensemble varié de produits et de les renouveler en permanence afin de servir
différents marchés, de ne plus simplement réduire les coûts mais de réduire également les risques, de créer
de la valeur pour le client, d’assurer une qualité des produits et services par opposition à une production de
masse.
La qualité devient alors un véritable avantage concurrentiel, un des facteurs clés de performance
conditionné par l’implication de la direction générale et l’adhésion de toute l’entreprise.
La démarche comprend désormais quatre éléments majeurs :
– L’implication de toutes les fonctions dans la démarche qualité ;
– La participation des salariés à tous les niveaux ;
– L’objectif d’amélioration continue ;
– Une attention constante à la perception de la qualité par les consommateurs (en termes de
qualité du produit mais aussi de délais et de prix).

• Les années 1980/1990 sont marquées par l’apogée du TQM. L’occident s’inspire à présent des
méthodes japonaises de la qualité et de leur mode de diffusion dans les entreprises, ce que l’on appelle à
l’époque « le miracle japonais ». Les écrits et les conférences des pères fondateurs Deming, Juran, Crosby...
connaissent un succès considérable. On assiste à la multiplication des pratiques TQM dans les entreprises et
des ouvrages consacrés à ce thème.

L’internationalisation de la qualité :

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 • Puis, à partir des années 1990/2000, la qualité s’internationalise avec, de façon concomitante, la
généralisation dans tous les pays et tous les secteurs économiques des normes ISO (Organisation
internationale de normalisation), la prolifération des référentiels qualité ainsi que la mise en place de prix
nationaux et internationaux de la qualité.

L’intégration de la qualité au développement durable :

Depuis quelques années, la qualité est devenue la composante d’un management intégré et durable. En
effet, de nombreuses organisations adoptent aujourd’hui une approche globale et cohérente des différents
domaines de la Qualité, de la Sécurité, de l’Environnement voire du domaine de l’Éthique. Les
organisations recherchent de quadruples certifications ISO 9001, ISO 140001, OHSAS 18001 et SA 8000,
travaillent sur les exigences de normes de responsabilité sociétale comme la norme ISO 26 000 ou encore
sur les prix de la qualité devenus des prix de management orientés vers un développement durable, c’est-à-
dire associant efficacité économique, équité sociale et préservation de l’environnement.

AXE 2 : OBJECTIFS, ENJEUX ET OUTILS DE LA QUALITÉ

SECTION I- LES OBJECTIFS DE LA QUALITÉ
Les objectifs d’un dirigeant de société qui s’engage dans une démarche qualité sont multiples et variables
selon le type de l’entreprise, et pour les atteindre le système de management de la qualité devra être décrit en
minima.
Ainsi, on peut distinguer les objectifs externes qui sont liés à l'environnement externe de l'entreprise, et
les objectifs internes relatifs aux obligations de l'entreprise envers elle-même.
1- Objectifs externes :
 La satisfaction et la fidélisation des clients :
Fournir des produits conformes à ses attentes et à son niveau d'exigence au meilleur prix, le challenge de
toute entreprise est par conséquent d'offrir le meilleur rapport qualité prix du marché, cette notion qui est au
cœur de la logique qualité.
Chaque interaction entre le client et l’entreprise, que ce soit par l’intermédiaire de personnes (standardiste,
hôtesse d’accueil, vendeur) ou par l’utilisation du produit, est l’occasion pour le client d’évaluer la
performance de cette entreprise selon ses propres critères.
Le client est exigeant, et toutes les entreprises veulent aujourd’hui conserver et fidéliser leurs clients, et on
identifiant et anticipant leurs besoins, on leurs démontre que tout est mis en œuvre pour garantir la
conformité des produits à leurs attentes, ce qui émane par la suite à instaurer un climat de confiance
 La diminution des réclamations :
Un buzz sur le Net d’un citoyen mécontent peut avoir des conséquences catastrophiques sur l’image de
l’entreprise. Les informations vont vite, partout, et peuvent nuire à l’image d’une société.
Pour ce, un responsable qualité dans une entreprise doit identifier et analyser toutes les réclamations,
mesurer l’efficacité des produits et même élaborer des mesures préventives pour le futur.
 Conquérir de nouveaux marchés
C'est à dire vendre toujours plus et augmenter son chiffre d'affaire, mais il faut bien étudier les nouveaux
marchés à conquérir
 Valoriser l'image de l'entreprise

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Lorsque la perception de l'image du produit est positive, cela favorise la commercialisation du produit, ce
qui fait argumenter la pratique des prix élevés

 Se démarquer de la concurrence
L’amélioration de la compétitivité est devenue une évidence, et maîtriser la qualité des produits et services
tout en diminuant les coûts de revient est une exigence pour toutes les entreprises.
Suite à la mondialisation, la concurrence est de plus en plus agressive, et réaliser un mauvais produit est très
pénalisant en coût et en temps pour l’entreprise, ce qui implique que si on ne progresse pas en matière de
qualité, on recule.
Aussi, il est nécessaire de se différencier des entreprises concurrentes, car aujourd'hui, la prise de décision
par les clients est de plus en plus rapide et efficace. ... Les clients du XXI ème siècle sont très informés et
deviennent d'excellents comparateurs / acheteurs.
 Obtenir une reconnaissance externe :
La certification offre une reconnaissance externe de la qualité de l'organisation et donne une valeur
importante aux produits et services commercialisés.

2- Objectifs internes :
 Satisfaction des actionnaires et partenaires
La société est généralement plongée dans un système où elle doit rendre compte à ses actionnaires et
partenaires et leur donner confiance car ils sont des acteurs importants qui contribuent efficacement à sa
pérennité et à son bon fonctionnement.
 Réduire les coûts de non qualité et augmenter les marges
L'adoption d'une démarche qualité d'une une entreprise, augmente sa marge de bénéfice en réduisant les
couts de non-qualité, c'est à dire l'écart entre le prix de revient actuel d’un produit, ou d’un service, et de son
coût réduit s’il n avait aucune erreur, et aucun défaut de conception, réalisation, commercialisation et
utilisation
 Pérenniser le savoir-faire
Transmettre les compétences critiques au moment où des vagues de salariés s'apprêtent à partir en retraite ou
à démissionner est devenu une nécessité pour assurer la pérennité de l'entreprise, et cela peut se faire à l'aide
des standardisations et documentations de qualité

SECTION II- LES ENJEUX DE LA QUALITÉ

La démarche qualité représente un pilier fondamental de croissance pour l’entreprise qui se situe aujourd'hui
dans un monde :

- de moins en moins sûr : (contexte de crise et de prise de risque accru, dépendance aux fluctuations
internationales, concurrence, clientèle peu fidèle aléatoire, changement brutaux, répercussions rapides des
problèmes rencontrés dans n'importe quelle partie du globe, …)
- de moins en moins stable (évolution technologique, évolution des attentes, mouvements de capitaux, …)
- de plus en plus complexe (hautes technologies, administration, prise en compte de phénomènes imprévus,
Contexte législatif…).

Elle doit faire face chaque jour à de nouveaux défis et rechercher la plus grande stabilité qui ne peut exister
sans l’adoption d’une démarche qualité visant la satisfaction des parties prenantes (actionnaires, clients,
personnel ) et l’'amélioration continue de l'entreprise.
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 Mais en marge des actions réalisées pour préserver et optimiser la qualité, l’entreprise doit prend en
considération les différents enjeux liés à la qualité, à savoir :

1- Les enjeux économiques :

La qualité, au même titre que n'importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais qui est censé
réduire le coût de la non-qualité et éviter le cout de la sur-qualité. Une entreprise est alors performante
lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" (c'est-à-dire les ressources qu'elle met en œuvre) est justifié et
efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché en bénéficiant d'un "ticket
d'entrée" élevé qui donne une marge d'avance sur la concurrence.

On peut alors distinguer entre le coût d’investissement dans la qualité (ciq) et le coût de la non-qualité :

 Le Coût d’investissement dans la qualité  : Il représente tout ce que l’on dépense pour assurer
un niveau de qualité conforme aux spécifications. Il est la somme de coûts d’évaluation et de prévention.

CIQ = CE + CP

(CE) : Les Coûts d’évaluation (ou de détection) : Ils peuvent se définir aussi comme les dépenses
engagées pour vérifier la conformité des produits aux spécifications à différentes étapes allant de la
conception jusqu’à la livraison.

(CP) Les Coûts de prévention : Ce sont les coûts associés aux investissements humains et matériels
engagés pour la prévention des défauts du produit.

 Le Coût de la non-qualité (CNQ) : Il correspond à tout ce qu’il en coûte de mal faire les choses,
de ne pas bien les faire du premier coup. Il est la somme de coûts de non-qualité interne et externe.

CNQ = CNQi + CNQe

Les Coûts de non-qualité interne (CNQi) : Ils désignent toutes les dépenses résultant du fait que le produit
n’est pas conforme aux spécifications. Ce sont des coûts constatés à l’intérieur de l’entreprise, avant que le
produit se trouve chez le client.

Exemples : Les rebuts, les retouches, les heures de dépassement non prévues… les pertes dues aux achats
inemployables… l’absentéisme, les accidents du travail, le turnover… la pollution, etc.

Les Coûts de la non-qualité externe (CNQe) : Ce sont aussi toutes les dépenses résultant du fait que le
produit n’est pas conforme aux spécifications. En revanche, ce sont des coûts détectés à l’extérieur de
l’entreprise, chez le client.

Exemples : Les retours clients, les remboursements, les coûts liés au traitement des réclamations… les
remises exceptionnelles… les pénalités de retard… les pertes de clientèle, etc.

En général, la non-qualité externe coûte plus cher que la non-qualité interne car plus tôt le produit non-
conforme est détecté, moins il coûte à l’entreprise. En particulier, la réparation d’un défaut en usine coûte en
moyenne quatre fois moins cher que la réparation du même défaut en clientèle.

Les couts de la publicité : Dans un contexte de forte concurrence, chaque entreprise doit chercher
la valorisation de son image de marque en proposant des services (au sens large) de qualité et les
communiquer aux clients.

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La publicité est la meilleure façon de communiquer avec les clients, car elle les informe de l’existence des
nouveaux produits sur le marché, en même temps qu’elle incite à l’achat. Une entreprise qui opte pour la
publicité s’attend à un cout supplémentaire mais en contrepartie elle est perçue comme plus crédible qu’une
entreprise qui n’en fait pas (On peut cibler n’importe quel âge, tout le monde peut y être réceptif y compris
les enfants, jeunes et vieux).
Concrètement, c’est la satisfaction des clients qui contribue le plus à l’image de marque, et si ils le sont, ils
pourraient même devenir vos meilleurs promoteurs en vous recommandant

2- Les enjeux juridiques et sociaux

La qualité du produit comprend des enjeux humains et juridiques car elle contribue à la sécurité ainsi qu’à la
protection des consommateurs comme des travailleurs et présente également des enjeux sociaux car, outre
les aspects économiques évoqués plus haut, elle permet une amélioration du bien-être des individus grâce à
une meilleure adéquation des produits et services à leurs attentes.

 La sécurité du produit : Des milliers de normes sont également utilisées pour protéger la santé de
la population et sa sécurité ainsi que pour préserver l’environnement (normes réglementaires sur les
casques de motos, les jouets, nombreuses normes sur la sécurité des produits alimentaires).
 La gestion de risque de contrefaçon : La plupart des biens de consommation font aujourd’hui
l’objet de contrefaçon. L’enjeu pour les entreprises est de mettre en place des mesures anti-
contrefaçon avec une meilleure protection du produit, rendant plus difficile la copie. il est primordial
de protéger tous les actifs corporels et incorporels en enregistrant les marques, les brevets, les
modèles, les noms de domaines Internet. De nombreuses conséquences peuvent résulter de la
contrefaçon : une perte de chiffre d’affaires ou des parts de marché à l’international, une influence
sur la capacité d’innovation de l’entreprise, ou encore la création de confusion chez le consommateur
 La sécurité des salariés au travail : En matière de sécurité des salariés aucune négligence ne doit
être tolérée et la mise en place de moyens humains et financiers s’imposent. La sécurité est une
notion prépondérante, pour laquelle l’employeur a des obligations très précises :
- La prévention comme premier enjeu : La loi précise clairement l’obligation qu’ont les entreprises
de mettre en œuvre des actions pour garantir la plus grande sécurité possible en son sein. La
prévention en fait partie intégrante, 
- Un document qui répertorie les risques : un document qui listera les résultats de l’évaluation des
risques réalisée dans l’entreprise, avec un recensement de tous les dangers par poste de travail, Ce
document obligatoire constitue le rapport prouvant la prise en compte par l’entreprise de la
problématique de sécurité. Et cites les règles à respecter par les salariés
 L’environnement : L’idée est là encore qu’un produit conçu et réalisé en conformité aux
spécifications ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la qualité de l’environnement (qualité
de l’air, de l’eau, etc.) ni provoquer de bruits et autres nuisances lors de son élaboration.

Pour qu’une entreprise réussisse, elle doit non seulement proposer des produits et / ou des services
répondant aux besoins et aux attentes de ses clients, mais également favoriser un climat social agréable
pour ses employés afin qu’ils puissent travailler dans les meilleures conditions.
Parmi les outils dont dispose le dirigeant, il y a la :

 Respect des droits humains : Une entreprise socialement responsable s'engage vis-à-vis de la
société à respecter les droits humains des salariés et des consommateurs.

13
  Relations et conditions de travail : A l'instar du stress au travail qui devient le fléau de
l'entreprise, la démarche RSE vise à aller au-delà de la réglementation pour favoriser les relations et
les ambiances sereines au travail.
 Dialogue et motivation des salariés : La démarche RSE a pour but de fédérer et d'ouvrir le
dialogue avec les salariés afin de les motiver dans leur travail. De fait, l'entreprise les fidélise et en
retire des bénéfices économiques directs. Elle octroie au salarié sa juste rémunération avec des
dispositifs d'intéressement et des répartitions de bénéfices entre actionnaires, investisseurs et salariés.
 Égalité et non-discrimination : L'objectif est l'interdiction de toute forme de discrimination, y
compris à l'embauche.
 Limiter les signes de hiérarchie : En effet, ces signes de hiérarchie envoient le signal : je ne suis
pas comme vous/je suis au-dessus de vous. Il est certain que le fait d’être considéré comme inférieur
ne motive pas du tout.
 Donner de la reconnaissance : Donner de la reconnaissance s’avère aussi essentiel pour savoir
comment motiver les salariés. Cela signifie simplement dire à un de ses collaborateurs qui a bien fait
son travail ou qui a bien agi que nous sommes satisfaits de son travail.
 Accorder des avantages aux employés :
- Une prime de bienvenue pour acheter les produits de l'entreprise. ...
- Un congé parental extra. ...
- Un contrat de travail de co-parentalité ...
- Des vacances subventionnées par l'entreprise. ...
- Des repas totalement gratuits. ...
- Des vacances illimitées. ...
- Une salle de sport ou de jeu dans les bureaux. ...
- Un service de conciergerie

3- Les enjeux technologiques :

Dans un environnement concurrentiel qui évolue perpétuellement, les entreprises doivent s'adapter et
s'ouvrir aux changements technologiques pour répondre aux attentes des clients qui deviennent de plus en
plus exigeant, en offrant des produits personnalisables et de qualité, et pour arriver à ce but l’entreprise
s’attend à:

 Investissement dans de nouveaux équipements productifs  : L’investissement dans de

nouveaux équipements productifs est une stratégie d'adaptation courante qui constituer un levier
d’amélioration de la compétitivité sur le plan de la qualité et sur celui de la flexibilité,
 Instauration/le développement du système d’information  : De nos jours, les entreprises
misent de plus en plus sur l’informatique et les technologies de l’information pour garantir le bon
déroulement de leurs activités.

L’intervention humaine est nécessaire, ce qui peut être à l’origine d’erreurs, d’omissions et de pertes de
temps et porter atteinte aux performances de l’entreprise ce qui pousse les entreprises de miser de plus en
plus sur l’informatique et les technologies de l’information pour garantir le bon déroulement de leurs
activités et tirer les avantages qui peuvent découler de l’automatisation de la production à commencer par
le gain de temps. Les marges d’erreur sont limitées, voire inexistantes. Les ressources sont utilisées à leur
niveau optimal. Les délais de réponse sont adaptés aux besoins de l’entreprise. La réalisation des travaux est
planifiée en date et en heure pour une meilleure productivité.
14
 4- Les enjeux stratégiques :
 La différenciation :
Le but d’une stratégie de différenciation est d’offrir un produit (service) dont le caractère unique est perçu et
valorisé par des clients appartenant à un segment de marché donné.

La qualité comme source de différenciation du produit (service) est liée à la rentabilité de la manière
suivante :

– Des améliorations dans la qualité de la conception du produit permettent à l’entreprise de différencier

son produit de celui de ses concurrents, à améliorer sa réputation ainsi que la qualité perçue du
produit par le client.
– L’entreprise peut alors bénéficier d’un prix plus élevé et d’une part de marché plus importante. Ce
qui a pour conséquence un profit plus important venant compenser les augmentations de coûts
associées à l’amélioration de la conception.

 La domination par les coûts :

La qualité comme source de diminution des coûts est liée à la rentabilité de la manière suivante : des
améliorations dans la qualité de la réalisation du produit conduisent à des coûts de production plus bas
provenant de la réduction de divers coûts de non-qualité comme les rebuts, les retouches sur les produits…
les remboursements, les frais liés au traitement des réclamations, etc.

AXE 3 : LA DÉMARCHE QUALITÉ SELON LES PÈRES FONDATEURS

SECTION I- LA DÉ MARCHE QUALITÉ SELON LES PÈ RES FONDATEURS DU DOMAINE
« Avant que les Américains apprennent des Japonais comment gérer la qualité, les Japonais apprenaient
d'un Américain - un brillant nommé Edwards Deming- dont la philosophie de gestion de la qualité en
Quatorze Points est en grande partie responsable du triomphe économique de ce pays »

1- La démarche qualité selon les américains

W. Edwards DEMING et Joseph M. JURAN constituent les deux leaders de l'approche américaine.

 W. Edwards DEMING (1900-1993) : « l’homme qui a découvert la qualité »

Il est l’un des grands qui ont introduit l’utilisation massive des techniques statistiques dans le monde
industriel. A partir de 1942, il essaye d'appliquer les méthodes de Shewhart aux Etats Unis. Après la seconde
guerre mondiale, ses conférences au Japon connurent un grand retentissement.
Deming a actualisé un cycle qui a été inventé auparavant par Walter Andrew Shewhart (planifier, faire,
vérifier, agir), et ce remplaçant le terme vérifier par celui d'étudier mais ce cycle demeure toujours appelé
cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act). La méthode PDCA est notamment appelée roue de l'amélioration
de la qualité ou roue de Deming permet de maîtriser et d'améliorer un processus par l’utilisation d’un cycle
en quatre étapes visant à limiter le besoin de corrections.

15
 Figure 1:Le Cycle de Deming

Plan Do Check Act

Source :

– Plan « planifier » : ce que l’on va faire ;

– Do « faire » : ce que l’on réalise ;
– Check « vérifier » : ce que l’on mesure, vérifie ;
– Act « agir » : ce que l’on décide d’améliorer, de corriger

« L’étape Plan consiste à planifier une réalisation (par exemple : écrire un cahier des charges, établir un
planning). L’étape Do correspond à une construction, la réalisation d’un produit (service). L’étape Check
vise à contrôler par des moyens divers (indicateurs, etc.) que le travail (Do) correspond bien à ce qui était
prévu (Plan). Enfin l’étape Act est une recherche de points d’améliorations. Elle doit amener un nouveau
projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s’agit donc bien d’un cycle que l’on représente
parfois à l’aide d’une roue ».

Et comme le processus de connaissance n’est pas un cycle qui a une fin, le schéma de Deming peut être
représenter par plusieurs cycles successifs comme suit :

Figure 2: Roue de Deming (PDCA)

1-
Planifier

4- Agir 2-Faire

3-
Véfifier

Source:

16
  Joseph M. JURAN (1904-2008)

Joseph M. Juran est l’un des cofondateurs du mouvement de la qualité moderne. Juran fit part de son
expérience dans Son ouvrage de 1951 « quality control hand book » dans lequel il propose entre
amélioration des activités par la « trilogie de la qualité » reposant sur trois phases :

- La planification de la qualité consistant à préparer les objectifs qualité ;

- Le contrôle de la qualité impliquant la recherche de la réalisation des objectifs qualité durant les opérations
- L’amélioration de la qualité visant la rupture avec les niveaux de performance déjà atteints.

La planification : Planifier la qualité consiste à développer les produits et les processus aptes à répondre
aux besoins des clients (Elle s'accompagne d'une série d'activités, formant ce que Juran appelle la carte de
planification pour la qualité. Cette étape comprend plusieurs étapes :

· La définition des objectives qualités 

· L'identification des clients par leur classement 
· Détermination des besoins des clients 
· Définition des caractéristiques du produit 
· Définition des caractéristiques des processus 

· La création des systèmes de contrôle de ces processus. 

Le contrôle de la qualité : La séquence de contrôle sert à traiter les problèmes qui surgissent. Il remet la
performance au niveau de ce qui a été posé comme étant la norme.

L'amélioration de la qualité:  améliorer la qualité ne doit pas se limité à faire face aux crises ou à
soigner les anomalies. Selon lui Juran, tout cela ne sert qu'à ramener la performance à son niveau antérieur.
L'amélioration de la qualité vas plus loin que cela, car elle porte la performance dans ce domaine à des
niveaux jamais atteint.

Figure 3:« trilogie de la qualité » selon JURAN

La le contrôle de l'amélioration
planification  la qualité  de la qualité  

2- La démarche qualité selon les japonais

17
Kaoru ISHIKAWA, Shoji SHIBA et Genichi TAGUCHI sont les premiers fondateurs de la démarche qualité
des japonais.

 Approche de Kaoru ISHIKAWA (1915-1989) 

ISHIKAWA a introduit en production des d'outils et des méthodes qui oriente la mise en œuvre d'actions
d'amélioration de la qualité dans les entreprises, il dit que ces outils doivent être insérer dans des techniques
très simples pour être enseignés à des ouvriers travaillant en usine, par d’autres ouvriers. Ces outils sont :

 Courbe de concentration : Représente des données mises par ordre décroissant d'importance cela
permet de se concentrer sur les actions qui ont le plus grand impact, c’est une illustration la loi de
Pareto (80/20).
 Les fiches de contrôle : c’est un formulaire ou un tableau élaborer e pour enregistrer des informations
nécessaires pour réaliser des études, pour contrôler et valider ;
 Les histogrammes : ce sont des graphiques en bandes qui montre les écarts par rapport à la norme.
 Le diagramme "cause à effet" plus connus par « diagramme d'Ishikawa » : il permet de
représenter les causes qu’elles soient réelles ou supposées, et qui peuvent provoquer un effet que l'on
veut comprendre dans le cadre d'un cercle de qualité.

Figure 4: Diagramme d'ISHIKAWA

Source : www.manager-go.com/

Les principales étapes de la construction de ce diagramme sont :

 Qualifié l’effet : (Ce peut être une baisse de la qualité, baisse de marge, une démotivation chez vos
collaborateurs…) 
 Dresser un inventaire des causes possibles 
 Classer les causes par familles (les 5ME) 
 Evaluer les branches/racines qui ont le grand impact 

 Shoji SHIBA (1930)

18
SHIBA : considère que la qualité totale doit être maîtrisée par tous les collaborateurs de l'entreprise. Ainsi,
plusieurs critères doivent être respectées :

1- la nécessité de l'engagement actif des dirigeants et des syndicats

2- la mise en place d'une politique de la qualité et la nomination d'un comité de suivi 

3- Etablissement d’un plan de formation des collaborateurs

 Genichi TAGUCHI (1924-2012) :

Pour Genichi Taguchi, Le processus de production doit être fidélisé pour le rendre insensible aux
perturbations extérieures « c’est le concept de robustesse. »

Pour pousser la qualité vers l’avant, il faut remonter vers l'amont de la production, jusqu'à la phase de
conception. Il serait trop tard une fois le produit parvenu chez le client.

Taguchi a mis en place une démarche en 6 phases :

 1er Phase : faire une description sur le problème à résoudre tout en quantifiant l'objectif à atteindre.
 2éme Phase : Sélectionner les paramètres qui ont le plus grand impact.
 3éme Phase : Construire le plan en utilisant des tables pour configurer les combinaisons des facteurs à
tester.
 4éme Phase : Réaliser les essais en reproduisant sur le produit ou le processus.
 5éme Phase : Analyser les résultats issus des essais.
 6éme Phase : faire une conclusion à partir de la synthèse des résultats obtenus et décider des actions à
mener.

Après avoir vu un aperçu sur les différentes approches sur la démarche qualité, on peut dire que la démarche
qualité est la responsabilité de tous les intervenants au sein de l’organisation, mais elle doit être sous le
contrôle de la direction au plus haut niveau.

SECTION II- TYPOLOGIE DES OUTILS DE LA DÉ MARCHE QUALITÉ

Type Outils
Pour analyser la performance Carte de contrôle - Contrôle statistique du processus
Pour Cadrer le pilotage Roue de Diming – Méthode de Six Sigma – Cercle de Qualité
Pour analyser un fonctionnement Logigramme – Schéma géographique –Schéma fonctionnel – PERT -
Stratification
Pour Rechercher Causes/ effets Diagramme de cause effets – Méthode des 5 Pourquoi - Diagramme
de Pareto – L’histogramme - QQOQCCP

Pour choisir la solution Matrice de compatibilité – Démarche de 8D – Arbre de décisions -

appropriée
Pour optimiser et sécuriser un AMDEC – Diagramme de GANTT – Kanban – Poka Yoké – 5S –

19
processus Kaizen - Autodiagnostic – Lean

Pour gérer les premières étapes Diagramme KJ - Analyse de la variance – Brainstorming – Matrice
d ’une analyse Auto-qualité - Analyse de la valeur

AXE 4 : ETUDE DE CAS

Évolution de la qualité au Maroc depuis 1994 Au Maroc

Face à la mondialisation des économies et la concurrence, la culture de la qualité est pourtant jugée vitale
pour la survie et la compétitivité de l’entreprise marocaine.

Dans notre pays, la promotion de la culture de la Qualité a connu plusieurs périodes, passant de la
sensibilisation aux démarches Qualité à la mise en place de normes couvrant différents aspects de
management de l’entreprise

La démarche qualité est arrivée au Maroc dans les années 1985, 1992. Selon Abdellah NEJJAR, Directeur
de la DQN (Direction de la Normalisation et de la Promotion de la Qualité

La période allant de 1985 à 1992 a été caractérisée par le lancement des initiatives par les pouvoirs publics
des formations des cadres aux techniques de normalisation et de gestion de la qualité en France, aux USA et
au Japon

Puis en 1994, il y eut une forte sensibilisation aux enjeux de la qualité, à la vulgarisation des cercles de
qualité et à la formation des cadres sur les concepts de la démarche qualité.

 Période de tâtonnement de 1994 à 2003 :

La période allant de 1994 à 2003 a été marquée par le lancement des dispositifs importants, entre autres:

 Intégration du concept d’Assurance Qualité (ISO 9000-1994)

 Adoption des normes ISO 14000
 La Semaine Nationale de la Qualité (dont la 1ère édition en 1997)
 Le Prix National de la Qualité (1998)
 La dynamisation des organisations comme suit :

20
En 10 mars 1999, l’Union Marocaine pour la Qualité ( l’UMAQ) a vu le jour, c’est une association à but non
lucratif dont le but poursuivi est d’encourager et de soutenir les initiatives locales, régionales et nationales
qui visent la promotion de la Qualité et de réunir les structures qui opèrent dans ce domaine, afin de
coordonner l’ensemble de leurs actions et de leur apporter le soutien nécessaire.

AMAQUE
Association Marocaine des Auditeurs Qualité

AQM
Association des Qualiticiens du Maroc

La mise en place du Centre de Promotion de la Qualité de Tanger (par la cellule Qualité de la CGEM).

L’Economiste a dressé en 1996 les résultats de la première enquête menée par la CGEM sur la qualité dans
les entreprises marocaines.

 Le secteur industriel au Maroc affiche un grand intérêt pour la certification.

 Les entreprises de grosse taille, notamment dans les BTP, l'automobile et les produits chimiques
sont les plus sensibles aux normes qualité.

 20% des grands industriels sont prédisposés à l'assurance qualité.

 Les petites entreprises, notamment dans les secteurs des services, ne contrôlent même pas la qualité
de leurs produits. Certaines d'entre elles disposent parfois d'un contrôle qui est rarement formalisé et
n’évaluent pas le coût de la non-qualité.

 C'est le secteur industriel qui s'est le mieux familiarisé avec les concepts de la certification,
notamment l'ISO 9000. 80% de ce secteur s'y intéresse de très près, motivé, soit par un souci
d'amélioration, soit par des exigences clients ou encore par intérêt commercial.

 La situation n'est pas la même pour les entreprises de services. A l'exception du secteur lié à la
sécurité, le secteur des services, dont l'informatique, les télécommunications et le tourisme, connaît
très peu les concepts de certification.

21
Evolution des certification Source: https://revues.imist.ma/

Comme nous pouvons remarquer dans le graphique, le début a été timide en matière de certification ISO
9001 au Maroc entre 1994 et 1995.

De 1994 jusqu’au 2002, la progression a été manifeste.

Evolution des certification Source: https://revues.imist.ma/

L’année 2003 marque un contraste (64 certificats) avec les cinq années précédentes. Soit moins de 100
certificats par rapport à l’année précédente (2002). Ainsi, la période de 2001 à 2003 a été marquée par :

-l’adoption la série des normes ISO 9000-2000,

-l’adoption des normes nationales sur les Aspects Sociaux (S A 8000),
22
-l’adoption du management de la Santé et de la Sécurité au Travail (OHSAS 18001), etc.

 De 2004 à 2012 : période d’intégration :

L’année 2004 a connu l’adoption des normes ISO 14001 : 2004 et l’ISO 22000.

En 2010, l’IMANOR (Institut Marocain de Normalisation) a été créé en remplaçant le SNIMA (rattaché au
Ministère d’Industrie). Il est un organisme officiel marocain de normalisation avec une autonomie
d’administration et de finance. Cet organisme est membre du comité de l’ISO à Genève, en Suisse. De ce
fait, il a pour missions de :

 Produire des normes marocaines

 Faire des activités de certification de conformité aux normes et aux référentiels normatifs
 Editer et diffuser des normes, et des informations y afférentes
 Donner des formations sur les normes et les techniques de leur mise en œuvre
 Représenter le Maroc auprès des organisations internationales comme l’ISO ou des organisations
régionales de normalisation

Evolution des certifications Source: https://revues.imist.ma/

On a passé de 296 certificats en 2004 à 504 certificats en 2007 ce qui reflète un grand rebond par rapport à
l’année précédente (2003).

Mais les années 2008, 2009 et 2010 vont marquer une baisse en comparaison avec les années 2006 et 2007,
puis la barre a remontée en 2011 (avec 601) et 2012 (614).

 De 1994 à 2016

23
 Evolution des certifications Source: https://www.revue-isg.com/

Evolution du nombre des entreprises marocaines certifiées ISO 9001 entre 1994 et 2016 (statistiques de
l’organisme ISO)

CONCLUSION

En conclusion, la qualité est devenue un thème sur lequel le Management s’appuie en vue de conduire un
changement dans les entreprises. Elle constitue l’un des moteurs essentiels de la compétitivité. Elle est
devenue un enjeu stratégique majeur dans une concurrence mondiale de plus en plus vive.

La mise en place d’une démarche qualité permet de faciliter la maitrise de la qualité souhaitée par le client,
et d’atteindre l’objectif visé par les responsables, puisqu’elle oriente l’entreprise vers la satisfaction
permanente des clients.

Ainsi la certification s’inscrit logiquement dans le projet global de l’entreprise dont les axes stratégiques
sont la maitrise de la qualité et l’innovation.

24
BIBLIOGRAPHIE

Willy A.sussland « le manager, la qualité et les normes ISO » France. 1996

D.DURET et M. PILLET « qualité en production », édition d'organisation. 1998

F. CANARD « Management de la qualité », édition lextenso. 2009

A. MBARKI Professeur d’Enseignement Supérieur « Management de la qualité ».

Canard, Frédéric « Management de la qualité Vers un management durable » Gualino. 2012

GABOR, A.« The Man Who Discovered Quality». Random House. New York : s.n., 1990
CANARD, F. «Management de la qualité » . lextenso . Paris : s.n., 2009
Taguchi, G «Robust quality». Harvard business review . 1990

Mayeur, Sylvie «Guide opérationnel de la qualité» Maxima.2003

Gillet-Goinard, Florence «Le grand livre du responsable qualité» Editions d'Organisation.2011

Saverino, Fernand «Diminuer la non qualité en entreprise» AFNOR.2010

25
Huete, Luis Maria et Maestroni, Myriam «Intelligence émotionnelle, services et croissances» Maxima.2009

Frédéric CANARD « Management de la qualité ».2009

Philipe MOATI « Cahier de recherche - les stratégies d'adaptation des entreprises ». 2002
Cattan, Michel «Pour une certification qualité gagnante» AFNOR. 2009

WEBOGRAPHIE :

https://www.juran.com/blog/the-history-of-quality/

www.afnor.fr

https://3dc.asso-web.com/30+philip-crosby.html

https://reussir-son-management.com/
https://www.iso.org/fr/about-us.html

https://www.imanor.gov.ma/apropos/

 Que permet la qualité

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