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Université IBN ZOHR

Faculté des sciences juridiques, Economiques et Sociales Agadir.

Master  : Contrôle de gestion et systèmes d’information.


Module : Contrôle de gestion

Exposé sous le thème

Contrôle de gestion
Et
Structure organisationnelle

Réalisé par : Encadré par  :

Sana Ait mbarek Dr. Said akrich

Abdeljalil laaboubi

Année universitaire  : 2020\2021


SOMMAIRE
INTRODUCTION

CHAPITRE 1  : Les structures organisationnelle.


Section 1 : Définition et l’importance de la structure organisationnelle

Section 2 : Les modèles de structures organisationnelle

CHAPITRE 2  : Le contrôle de gestion et sa place dans l’organisation .

Section 1 : Les missions d’un contrôleur de gestion.

Section 2 : La place de contrôle de gestion dans l’organisation.

CHAPITRE  3  : La dépendance entre le contrôle de gestion et la structure


organisationnelle.

Section 1 : L’influence des configurations structurelles sur le contrôle de gestion (Selon
henry Mintzberg)

Section 2 : Le contrôle de gestion comme outil d’orientation des comportements

CONCLUSION.
CHAPITRE 1  : Les structures organisationnelle.
I- Définition et L’importance de la structure organisationnelle

 Définition
Le terme « structure organisationnelle» vient de la théorie de l’organisation et dans le
cas d’une entreprise, désigne le cadre hiérarchique qui définit la division interne de
travail.
Une structure organisationnelle sert à structurer une entreprise en fonction de ses
objectifs propres (par exemple augmenter la production, sécuriser l’avenir, favoriser
la croissance). Elle permet de clarifier les points suivants :

 Quelles sont les fonctions et les départements qui existent dans l’entreprise ?
 De quelles responsabilités disposent-ils ?
 Comment le réseau de relations est-il structuré ?
 À quoi ressemble la hiérarchie d’informations et de commandes ?

 Remarque
Dans la théorie scientifique des organisations, on distingue la structure
organisationnelle et l’organisation des processus. La première détermine qui doit
faire quoi et avec quel soutien, tandis que la seconde détermine quand, où et
comment sont menées ces activités.

 L’importance de la structure organisationnelle dans les


entreprises.

Les entreprises ont besoin d’une structure claire pour fonctionner sans problème et
croître en même temps. Sans structure, il n’y a pas d’objectif clair, ni pour la
direction, ni pour les employés. Personne ne sait exactement ce qui relève de sa
compétence et à qui rendre compte. Ceci crée de la confusion et du stress, et rend
les conflits de responsabilités presque inévitables. Il en résulte un manque de
coordination et une certaine lenteur dans les processus décisionnels, ce qui peut
avoir un impact à long terme sur l’efficacité économique d’une entreprise.

Une structure organisationnelle bien pensée, qui définit les chaînes de direction, les
marges de contrôle et les canaux de communication de manière compréhensible,
permet d’aligner toutes les énergies sur les objectifs de l’entreprise.
II -Les modèles de structures organisationnelle

 Structure verticale ou fonctionnelle

.
Source : https://www.ionos.fr/startupguide/creation/structure-organisationnelle

 Les avantages de la structure verticale

 Mise en œuvre simple


 Répartition des rôles et fonction est claire
 Regroupement des compétences par fonction

 Les inconvénients de la structure verticale

 Structure rigide : faible capacité d’adaptation aux changements.


 L’absence de la polyvalence
 Risque de conflits entre services fonctionnelles.

 Structure matricielle (par projets)

La structure matricielle permet de gérer les employés et les ressources matérielles


de façon verticale mais elle permet de gérer les projets de façon transversale. Avec
ce type de structure, l’idée est de faire travailler les employés hors de la ligne
hiérarchique habituelle, le temps du projet.

Source : https://www.ionos.fr/startupguide/creation/structure-organisationnelle
 Les avantages de la structure matricielle

 Bien adapté à une gestion par produit ou par marché.


 Permet d’organiser le travail.
 La flexibilité du travail.

 Les inconvénients de la structure matricielle

 Risque de conflits
 Couts élevés
 Le mal partage des taches peut entrainer des dysfonctionnements

 Structure horizontale (participative)

Source : adapté de La gestion stratégique au service des OSBL des arts et de la culture : Guide pratique
pour les petites équipes, Johanne Turbide et al., 2013, pp. 61-63

 Les avantages de la structure horizontale


 Le pouvoir décisionnel garde une certaine unité ou autonomie tout en étant
polyvalent.

 La gestion de l’entreprise sur le LT se fait par les directeurs opérationnels, et celle


des opérations sur le CT se fait par directeurs fonctionnels, avec une coordination
continue.

 Les inconvénients de la structure horizontale  .

 La structure horizontale présente le risque de conflits entre les salariés et leur


supérieures hiérarchique directs.
 Manque de prise d’initiative de la part des directeurs fonctionnels.
Chapitre 2  : Le contrôle de gestion et sa place dans
l'organisation.
1-Les Missions d'un contrôleur de gestion

La fonction de contrôleur de gestion est apparue aux États-Unis dès les années
1920, dès lors que la taille des entreprises l’a rendue nécessaire
Les missions d'un contrôleur de gestion sont très différentes d’une entreprise à une
autre même si la fonction porte le même nom.
En effet, le terme « contrôle de gestion » recouvre aussi bien du simple contrôle
budgétaire que des rôles plus complets intégrant du conseil en stratégie.
Généralement les missions du contrôle de gestion s’inscrivent dans le tripôle
dynamique : prévoir, mesurer, réagir

Les
missions du
contrôle de gestion
Prévoir

Le contrôleur de gestion définit le calendrier des tâches à accomplir, les procédures


et les formats de collecte de données. Ce processus peut avoir plusieurs horizons
temporels :
 à long terme : le plan stratégique ;
 à moyen terme : le plan opérationnel ;
 à court terme : le budget.

Pour le plan déclinant les principaux objectifs stratégiques, le contrôle de gestion


chiffre les grandes enveloppes de moyens, le niveau de rentabilité et l’évolution de la
structure du bilan.
Pour le plan opérationnel, les directions des opérations imaginent les réponses
adaptées aux objectifs stratégiques. Le contrôle de gestion étudie l’intérêt
économique des propositions pour alimenter un dialogue de gestion entre la direction
générale et les directions des opérations : mesure des risques, vitesse de mise en
œuvre…
Une fois le plan opérationnel approuvé, les services de chaque direction
opérationnelle précisent les projets d’amélioration, les ressources nécessaires et les
résultats escomptés que le contrôle de gestion détaille par nature et mensualise sur
l’année à venir

Mesurer
Le budget fixe les points de repère sur le chemin du but stratégique. Ceux-ci sont
comparés aux réalisations. Le contrôle de gestion procède dans un premier temps
au calcul des écarts puis il les analyse pour dégager les causes principales et
induire des actions correctives.

À ces calculs financiers s’ajoute la mise en place de tableaux de bord pour aider le
management à mieux piloter la performance. Le contrôleur de gestion a le rôle de
conseiller sur la base des indicateurs pertinents à retenir

Réagir
Le but ultime du plan d’action est d’inciter le management à réagir au présent, c’est-
à-dire décider qui fait quoi, quand, avec quelles ressources et pour quels résultats.
Le contrôleur de gestion s’assure de la formalisation et du suivi des plans d’action. Il
a ainsi tous les éléments pour recalculer les résultats de la période à venir et
capitalise les expériences vécues par les organisations

2- Le place du contrôle de gestion dans l'organisation


Il est nécessaire de rappeler qu’un véritable service de contrôle de gestion est rare
dans les entreprises et que sa présence est limitée aux grandes entreprises.

A- Une position fonctionnelle


Le contrôleur de gestion est rattaché à une direction fonctionnelle administrative,
comptable et financière.
Cette organisation correspond à un contrôle de gestion limité à un rôle de suivi a
posteriori et donc davantage à un service de comptabilité analytique baptisé contrôle
de gestion L’horizon du contrôleur de gestion est alors limité à l’exercice comptable,

sa mission s’inscrit en complément de la comptabilité financière et ne coïncide pas


avec la définition actuelle du contrôle de gestion

B- Une position d’état-major


Le contrôle de gestion occupe une place de staff ou d’état-major disposant, non pas
d’une
autorité hiérarchique, mais d’une autorité de spécialité.
Le contrôleur de gestion joue un rôle de support aux autres fonctions et peut remplir
pleinement sa mission de pilote et d’animateur du système d’information

L’horizon du contrôleur de gestion s’élargit et s’allonge puisqu’il intervient :


– dans le processus de planification stratégique ;
– dans le processus de mobilisation et d’animation des acteurs ;
– dans la prise de décisions à long terme : choix d’investissement, partenariat..

Chapitre 3  :La dépendance entre le contrôle de gestion


et la structure organisationnelle

1- l'influence des configurations structurelles sur Le contrôle de


gestion (selon Henry Mintzberg)
Henry Mintzberg propose une représentation des structures sous forme de schémas,
Pour lui l’organisation comprend 5 parties clés et 6 mécanismes de coordination
 Les 5 parties clés des structures

 Le sommet stratégique représentant le centre décisionnel de l’entité ;


 La ligne hiérarchique permettant les communications ascendantes et
descendantes entre les différents niveaux hiérarchiques ;
La base opérationnelle comprenant les acteurs en contact étroit avec l’output
(bien ou service);
 La technostructure constituée par les services chargés d’instaurer des règles
de fonctionnement ou des processus (bureau des méthodes...) ;
 Le support logistique regroupant les acteurs au service des autres
(logistique, reprographie, maintenance...)

 Les mécanismes de coordination des structure

Ces parties clés sont coordonnées grâce à l’un des 6 mécanismes de coordination
suivants :
 Supervision directe : les opérateurs rendent compte à leur supérieur
hiérarchique direct qui les contrôle ;
 Standardisation des procédés : les tâches sont codifiées avec précision par la
structure ;
 Standardisation des qualifications : les postes sont pourvus par des
personnes d’un niveau de qualification défini qui garantit la qualité du travail
effectué ;
 Standardisation des résultats : les services voient leur performance mesurée
sur la base de l’atteinte d’objectifs ;
 Ajustement mutuel : les acteurs travaillent ensemble sans obéir à un
formalisme strict et peuvent entrer en conflit dont l’organisation doit tirer parti ;
 Standardisation des normes : culture commune à l’ensemble des membres
de l’entreprise

 Les configurations organisationnelles

La combinaison des 5 parties clés et des 6 mécanismes de coordination donne


naissance à 7 configurations structurelles caractérisées par une partie clé et un
mécanisme de coordination particulièrement développés :

a. La structure simple ou solaire


 Partie clé : sommet stratégique. L’ensemble des acteurs est tourné vers le
chef
d’entreprise qui orchestre les tâches ;
 Mécanisme de coordination développé : supervision directe. Le chef
d’entreprise définit et contrôle les tâches de chaque agent ;
 Contrôle de gestion adopté : service inexistant

Exemple :Petite entreprise jeune évoluant dans un environnement simple mais


dynamique

b. La bureaucratie mécaniste

 Partie clé : technostructure ;


 Mécanisme de coordination développé : standardisation des procédés ;
 Contrôle de gestion adopté : service important s’appuyant sur la mise en place
d’indicateurs de suivi fondé sur les écarts par référence à des standards.

Exemple : Entité de grande taille âgée, environnement simple et stable. Compagnie


aérienne

c. La bureaucratie professionnelle

 Partie clé : base opérationnelle composée d’acteurs aux qualifications


précisées par la profession,
 Mécanisme de coordination développé : standardisation des qualifications
réalisée soit en interne soit en externe ;
 Contrôle de gestion adopté : système budgétaire développé misant sur la
participation, l’autonomie et la responsabilisation des acteurs

Exemple : Environnement complexe et stable. Université, hôpitaux

d. La structure divisionnalisée

 Partie clé : ligne hiérarchique ;


 Mécanisme de coordination développé : standardisation des résultats. Les
performances des divisions sont comparées sur la base de ratios de
rentabilité et d’activité ;
 Contrôle de gestion : effort de planification, mise en place de tableaux de bord
et de travaux de reporting (remontée normative d’informations vers le siège).

Exemple : Organisation âgée et de grande taille, entreprise diversifiée, structure des


500 plus grandes entreprises. Laboratoires pharmaceutiques

e. La configuration adhocratique

 Partie clé : support logistique;


 Mécanisme de coordination développé : ajustement mutuel reposant sur
une communication massivement informelle ;
 Contrôle de gestion : pilotage et suivi des projets (problème
d’ordonnancement des tâches, planning des interventions...)

Exemple : Environnement complexe, dynamique, jeune. Agence de communication

f. L’organisation missionnaire

 Partie clé : structure informelle ;


 Mécanisme de coordination développé : standardisation des normes,
croyances, culture, idéologie communes,
 Contrôle de gestion : pas d’outil spécifique

Exemple : association caritative, entreprise de commerce équitable.

g. L’organisation politique
 Partie clé : pas de hiérarchie spécifique ;
 Mécanisme de coordination développé : jeux de pouvoir et d’alliances,
 Contrôle de gestion : pas d’outil spécifique.

Exemple : Assemblée nationale ou entreprise en crise.

2  -Le contrôle de gestion comme outil d’orientation des comportements


2-1 La vision de Robert N. Anthony

La définition d’Anthony du contrôle de gestion insiste sur trois idées clés.


 Il s’adresse aux managers
 Il est subordonné à la stratégie
 L’efficience et l’efficacité dans l’utilisation des moyens confiés.
« Processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en
œuvre les stratégies de l’organisation »

 L’idée importante est celle de stratégie. Il s’agit moins de s’intéresser à la consommation des
ressources que d’apporter l’assurance d’un respect de la stratégie. Le contrôle de gestion est
devenu un moyen d’influencer des individus dans un sens voulu par la direction.

2-2 La vision de Henri Bouquin

Bouquin s’inspire directement des travaux d’Anthony. Il limite l’analyse du contrôle aux
organisations, c’est-à-dire aux groupes de personnes. Pour cet auteur, on dispose du
contrôle lorsqu’on a la maîtrise des décisions, des actions, des événements qui
conditionnent l’atteinte des objectifs, quelles que soient les personnes qui ont fixées ces
derniers. Lorsque l’on contrôle, on ne se contente pas seulement de vérifier, on maîtrise
également. La vérification n’est qu’une des conditions de la maîtrise.

Bouquin groupe les modes opératoires de contrôle en cinq catégories :

 Des objectifs à atteindre sur un horizon défini


 Des définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques
 Des politiques
 Des règles qui définissent l’enchaînement des tâches
 Des outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats

Ces cinq modes sont utilisés par toutes les entreprises, mais ni de la même manière, ni à la même
fréquence. Il s’agit des moyens qu’ont les entreprises pour influencer les salariés d’après Bouquin.

2-3 La vision de Burlaud Alain

« un système de régulation des comportements de l’individu dans l’exercice de sa

profession, et plus précisément, lorsque celui-ci a lieu dans le cadre d’une organisation, par

exemple une entreprise, un service public ou une association ».

Il dit clairement que le contrôle de gestion influence les comportements.


 Le contrôle de gestion est un contrôle finalisé. L’autorité qui le met en place doit avoir
des objectifs qu’elle doit pouvoir et vouloir communiquer.
 Le contrôle de gestion s’appuie sur un ensemble de techniques qui ont en commun de
concourir à un contrôle à distance des comportements, dans une optique telle que le lien
de subordination demeure et brise l’autonomie du salarié.
 L’articulation entre contrôle de gestion et contrôle des comportements de la structure
organisationnelle dépend des divers factures :
o La nature d’une organisation
o La nature d’emploi
o La compétence du contrôleur
o Le genre d’interaction qui se passe entre les supérieurs et les subordonnés

Conclusion

La structure organisationnelle d'une entreprise est indissociable de l'organisation de son


contrôle de gestion et indispensable au fonctionnement de celui-ci.
D'une part, la structure organisationnelle constitue le cadre à partir duquel sont définies
les délégations d'autorité de l'entreprise, or ces dernières doivent s'accompagner de
contrôle (pendant, avant ou après les décisions) pour que la gestion de l'entreprise garde
une cohérence d'ensemble. L'organisation du contrôle de gestion est donc dépendante
de la structure organisationnelle.

Bibliographie

 E.Margotteau; A.Burlaud «Contrôle de gestion» Foucher ;2019


 C.Selmer;J.Lagoda;M.Trabelsi«Contrôle de gestion, fiches opérationnelles»
Eyrolles ;2019
 M.Desiré; D.Hirsch; N.Kacher «le grand livre du contrôle de gestion» Eyrolles; 2013
 Thèse de doctorat : Caroline LAMBERT; «LA FONCTION CONTROLE DE GESTION»;
Université paris dauphine ;2019
 Michel Gehrmann et al. Strategor, 1re Edition (1998) Index, p. 487
 Stephen Robbins, Timothy Judge (2015),p.520
 E.Margotteau; A.Burlaud «Contrôle de gestion» Foucher ;2019
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 Michel Gehrmann et al. Strategor, 1re Edition (1998) Index, p. 487
 Stephen Robbins, Timothy Judge (2015),p.520
 https://www.ionos.fr/startupguide/creation/structure-organisationnelle
 R. N. Anthony, Planning and control systems : a framework for analysis, Harvard Business
School, 1965
 BOUQUIN Henri - Les fondements du contrôle de gestion - Presses universitaires de France,
1997
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School, 1965
 BOUQUIN Henri - Les fondements du contrôle de gestion - Presses universitaires de France,
1997

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