Chapitre2: La gestion budgétaire de la

production
Pr. Samira Kamal

Département des Sciences Economiques et Gestion (SEG)

2020/2021

Contrôle de gestion
1
Bibliographie

Doriath, B. (2008). Contrôle de gestion-5e éd.: en 21 fiches. Dunod.

Löning, H., Pesqueux, Y., Chiapello, E., Malleret, V., Méric, J., Michel, D., & Solé, A.

(1998). Le contrôle de gestion (Vol. 20). Paris: Dunod.

Introduction

L’élaboration du programme de production est un préalable à la budgétisation. Son

établissement est fortement dépendant des prévisions des ventes, de la politique de

stockage et des contraintes de production de l’entreprise. S’agissant de ces dernières, il

convient d’effectuer un diagnostic technique permettant d’évaluer la capacité productive

des équipements ainsi qu’un diagnostic social relatif à la main-d’œuvre productive.

Dans le cadre d’une organisation taylorienne de la production, Une question se pose

en permanence : Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte

des contraintes techniques de fabrication ?

Les méthodes de programmation linéaire permettent d’y répondre.

La programmation linéaire

La programmation linéaire est une technique qui permet de répondre à

l’interrogation suivante :

le programme des ventes déterminé en amont par les services commerciaux permet
permet--il de

saturer les contraintes productives et cela de façon optimale en termes de résultat attendu ?

Sous cette forme, le problème a deux aspects qui seront envisagés successivement :

– assurer, si possible, le plein emploi des capacités productives (c’est-à-dire les

équipements et la majeure partie de la main-d’œuvre) ;

– choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilité.

Le programme de la production

Un programme de production est caractérisé à la fois par ses contraintes et par sa

fonction économique à maximiser

1- les contraintes

Capacité de production d’un atelier

Les contraintes de
Capacité de livraison d’un fournisseur
production
Capacité de stockage des PF

Capacité de commercialisation d’un produit

Les contraintes de marché
Prix de vente…etc.
2. Exemple:

Montage: 1000h/2h = 500 produits

Emballage: 1500/0.5 h = 3000 produits

Alors, la capacité maximale de production de delta est de 500 produits

2- la fonction économique
 Exemple: (suite)

Pour Delta, la marge sur coût variable est de 200 DH.

Soit q la quantité de produits à fabriquer, la fonction économique à maximiser s’écrira:

Max Z = 200 q

Et avec une production maximale de 500 produits, la marge sur coût variable maximale

sera de :

500*200= 10000 DH.

La programmation linéaire à deux variables : résolution par la méthode graphique

Deux résolutions peuvent être envisagées, soit de manière graphique ou l’aide de la

méthode du simplex.

La recherche du point optimum par la résolution graphique n’est possible que si le nombre

de variables est de deux. La démarche consiste à faire une représentation sur un repère

orthonormé (i, j) des droites représentatives des contraintes commerciales, techniques et

logiques ; de constater le champ des possibles (domaine d’acceptabilité) qui satisfont ces

différentes contraintes et de la droite représentative de la fonction économique permettant

la recherche de l’optimum dans le champ des possibles.

 Exemple:

La société « AROMART produit deux types de café: le café « qualité courante » et le café
«qualité supérieure ». Chacun des deux types de café est un mélange composé de deux
variétés de grains « arabica » et « Robusta ».
le café « qualité courante » contient deux fois plus de grains «Robusta « que de grains
«arabica ». Alors que le café « qualité supérieure» contient quatre fois plus de grains
«arabica » que de grains «Robusta ».
Les grains de café ont tous le même poids.
Pour l’année à venir:
La société disposera de 1500 tonnes de de grains «Robusta » et de 1100 tonnes de
grains «arabica ».
 la marge sur coût variable du café vendu «qualité supérieure » est de 1.25DH. Celle
de café «qualité courante » est de 1 DH
La société parviendra à vendre toute sa production.
Exemple:

(QC): 1/3 A+2/3 R

(QS) : 4/5 A+ 1/5 R

Quantité nécessaire d’arabica pour les 2 produits: 1/3X +4/5 Y

Contraintes : 1/3X +4/5 Y=< 1100 T

Quantité nécessaire de robusta pour les 2 produits: 2/3X +1/5 Y

Contraintes : 2/3X +1/5 Y=< 1500 T

Exemple: Solution
Définition de la fonction économique

Il s’agit ici de maximiser la marge sur coût variable, ce qui s’écrit:

Max Z= 1x+1.25Y
Choix des inconnus et définition des contraintes
Si X représente la quantité produite ( en tonnes) de café de « qualité courante » et Y
représente la quantité produite ( en tonnes) de café de « qualité supérieure». Les
équations de contraintes s’écrivent de la manière suivante:
On a nécessairement les deux contraintes suivantes: X>=
X>=00 et Y>=
Y>=00
Pour les deux autres contraintes, on sait que:
Le café « qualité courante » est composé de 1/3 d’arabica et de 2/3 de robusta;
Le café « qualité supérieure» est composé de 4/5 d’arabica et de 1/5 de robusta;
Compte tenu des quantités disponibles de chaque type de grains, on a donc:
2/3X+
X+11/5Y=<
Y=<1500
1500 soit 10
10X+
X+3
3Y=<
Y=<22500
22500
1/3X+
X+44/5Y=<
Y=<1100
1100 soit 5X+
X+12
12Y=<
Y=<16500
16500
Résolution graphique:

La fonction économique Z est représentée à l’origine du repère. Il existe toute une famille
de droites parallèles à Z. la droite parallèle retenue sera celle passant par l’intersection
des contraintes (A). Ce point a les coordonnées lues sur le graphique (2000;542), soit la
combinaison de 2000 tonnes de « qualité courante » et 542 tonnes de « qualité
supérieure».
•La programmation linéaire à plusieurs variables

Au-delà de deux variables, la résolution graphique touche ses limites. L’utilisation du

solveur d’un tableur est d’un grand secours pour ces résolutions.
Les goulots d’étranglement

L’entreprise cherche à maximiser sa marge : elle doit privilégier le produit qui

génère la plus forte marge. Mais il faut tenir compte du fait que certains facteurs

de production sont rares (le temps de machine, les matières premières

achetées,…etc.).

L’entreprise ne doit pas raisonner en terme de marge sur coût variable total, mais

en fonction de la marge sur coût variable par unité de facteur rare (marge

horaire par exemple).

Les goulots d’étranglement

Exemple:

Une entreprise fabrique 3 produits A et B et C. Elle ne peut pas produire plus de 2 500 A,

1000 B et 1 000 C et ses heures machines pour l’atelier production sont limitées à 12000

heures.

Pour fabriquer un produit A, il faut 3 heures de machine; pour un produit B: 3 heures et

pour un produit C : 5 heures. La marge sur coût variable de A est de 21 DH, celle de B de

24DH et celle de C de 30 DH.

Quelle production faut

faut--il privilégier en l’absence de toute autre contrainte ?
 Les goulots d’étranglement
Exemple: solution

Le facteur rare est l’heure de machine. Il faut ramener la marge sur coût variable en
fonction de celui-ci.
Pour A = 21/3 = 7 DH ; pour B = 24/3 = 8 DH; pour C = 30/5 = 6 DH. Le produit B est à
fabriquer en premier.
L’entreprise va commencer par produire 1 000 B. De ce fait, elle consomme :
3 × 1 000 = 3000 heures
Il reste (12 000 – 3 000) = 9 000 heures qui lui permettent de fabriquer 2 500 A.
Pour fabriquer ces 2 500 A, elle consomme : 2 500 × 3 = 7 500 heures.
Après cette production, il ne lui reste plus que 9 000 – 7 500 = 1 500 heures.
Avec les 1 500 heures restantes, elle ne peut fabriquer que 1 500 / 5 = 300 produits C sur
les 1 000.

Marge sur coût variable = 2 500 × 21 + 1 000 × 24 + 300 × 30 = 85 500 DH

Les besoins par composants

L’entreprise doit faire face à une double contrainte : les délais promis aux clients

et les capacités de production. Ces contraintes sont prises en compte dans le

processus de planification. La décision est prise en amont.

Le Plan des Besoins Matières, appelé aussi la gestion des besoins en composants

ou MRP (Management Ressources Planning), permet de calculer les besoins

résultants de ceux exprimés dans le plan directeur de production.

Les besoins par composants

Un produit fini est composé d’ensembles, de sous-ensembles et de pièces. Ce sont

les composants. Gérer les stocks de ce produit revient à gérer les stocks de ces

différents composants qui sont dépendants du produit final.

La méthode par composants prend pour point de départ le produit fini et utilise

les nomenclatures afin de calculer les quantités d’approvisionnement de chaque

composant, de prévoir les dates des ordres d’achat et de fabrication.

Les besoins par composants

L’ensemble des éléments constitutifs du produit ainsi que la nature et la durée de l’opération
qu’ils supportent forme une nomenclature. Courtois(1989) illustre cette décomposition dans
le cas simplifié d’une valise.
Les besoins par composants

La nomenclature est l’ensemble des éléments constituant le produit ainsi que la

nature de l’opération et la durée nécessaire de celle-ci. Il existe des besoins

indépendants (produit acheté en l’état et qui ne dépend que de la prévision de

ventes) et des besoins dépendants (sous-ensembles, matières nécessaires aux

produits finis).

Pour définir ces besoins dépendants, des calculs matriciels sont nécessaires.

Rappel :
Les besoins par composants

Exemple:
Exemple

une entreprise fabrique 2 produits X et Y dont les nomenclatures vous sont fournies. Elle

vous demande de planifier les besoins en ensembles et en pièces.

Les besoins en ensembles sont :

Les besoins par composants

Exemple:

Pour livrer en janvier 1 produit X et 3 produits Y, l’entreprise doit prévoir pour début
novembre 7 E1 et 6 E2. Les besoins en pièces sont :

La production et les approvisionnements sont planifiés sur la durée de 3 mois qui

correspond au processus de production. Il faut, au mois d’octobre, prévoir 26 pièces P1 et
19 pièces P2 pour livrer 1 produit X et 3 produits Y au mois de janvier.
Les besoins par composants

Pour chaque référence, la méthode de gestion par composants détermine successivement

les quantités à commander.

Sa logique relève d’une approche à flux tirés. La demande de chaque référence déclenche

la production de ses composants et le but est de démarrer cette production juste à temps

en tenant compte des délais d’obtention. Mais cette méthode est lourde et coûteuse
coûteuse, sa

mise à jour est difficile

difficile. Il n’est pas fait référence aux goulots d’étranglement, aux retards.

Elle manque de flexibilité

flexibilité. C’est pourquoi, le système MRP est surtout utilisé comme

système d’information permettant de gérer les lancements des ordres de fabrication ou de

commande et de contrôler la production des références.

La gestion de projet
L’ordonnancement

Le problème d’ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation d’un

ensemble de taches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes

d’enchainements, ...) et de contraintes portant sur l’utilisation et la disponibilité des

ressources requises.

Un ensemble de tâches

Un environnement de ressources pour effectuer les tâches

Des contraintes sur les tâches et les ressources

Un critère d’optimisation

 Déterminer les dates d’exécution des tâches

La gestion de projet
L’ordonnancement
Les contraintes rencontrées en ordonnancement:
Technologiques : une tâche ne peut débuter que
lorsque d’autres sont achevées

Commerciales : certaines tâches doivent être achevées

pour une date fixée

Matérielles: une machine ne peut traiter qu’une pièce à

la fois.

De main d’oeuvre : effectif limité

Financières : budget limité

La gestion de projet
L’ordonnancement

Il existe différentes méthodes de résolution :

1. la méthode des diagrammes (Gantt)

2. La méthode des potentiels METRA

(MPM)

3. Le PERT (Program Evaluation and

Review Technique)
L’ordonnancement
1. la méthode des diagrammes (Gantt)

Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les tâches

chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes

d'antériorités).

L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées les tâches.

On représente chaque tâche par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle

à sa durée. L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération

(«jalonnement au plus tôt ») et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.

L’ordonnancement
1. la méthode des diagrammes (Gantt)

L’entreprise de travaux publics « Tous travaux » est dans l’obligation de construire un

nouvel atelier de production. Il décide d’ordonner ce projet et obtient le tableau suivant :

DH )

TAF: Présenter le diagramme de Gantt.

L’ordonnancement
1. la méthode des diagrammes (Gantt)

DH )
L’ordonnancement
1. la méthode des diagrammes (Gantt
Gantt)

Les tâches EFH ne peuvent commencer que lorsque les tâches A et I sont terminées. A étant
plus longue, elles ne commencent qu’à la fin de A. Et ainsi de suite. Le projet a une durée
totale de 30 jours (A, F, D et G).
Ce diagramme n’est utilisé que pour un nombre limité de tâches dont les enchaînements ne
sont pas complexes. Dans les autres cas, il convient d’utiliser les méthodes suivantes:
 Tâche A : 3 jours
L’ordonnancement
Début : 23/10/2020 Fin : 26/10/2020
2. La méthode des potentiels METRA (MPM)

Cette méthode de représentation, d’origine française, repose sur des conventions :

– chaque tâche (opération) est représentée par un sommet ;

– ce sommet informe sur le nom de la tâche, la date au plus tôt et la date au plus tard de

commencement de la tâche ;

– chaque relation d’antériorité entre deux tâches est représentée par un arc reliant les

deux sommets concernés ;

– l’arc est valorisé par la durée de l’opération située en amont.

L’ordonnancement
2. La méthode des potentiels METRA (MPM)

La méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir un « réseau ». Ce

réseau est constitué par des tâches (ou étapes).

Tâche A : 3 jours

Début : 23/10/2020 Fin : 26/10/2020

Exemple de réseau :
Tâche D : 3 jours
Tâche A : 3 jours
D :26/10/2020 F: 29/10/2020
D :23/10/2020 F: 26/10/2020

Début
Tâche C : 2jours

D :26/10/2020 F: 28/10/2020
Tâche B : 4 jours Tâche E : 4 jours

D :23/10/2020 F: 27/10/2020 D :29/10/2020 F: 02/11/2020

L’ordonnancement
2. La méthode des potentiels METRA (MPM)

Mêmes données de l’exemple de l’entreprise « Tous travaux »:

L’ordonnancement
2. La méthode des potentiels METRA (MPM)
E 6
B 11
10 16
18 29
I 9
0 9
C 3
15 18 FIN

Début F 5
G 7
10 15
23 30

D 8
A 10
15 23
0 10
H 4
10 14 Le chemin critique

Le projet dure au minimum 30 jours. Le chemin critique est AFDG.

 L’ordonnancement
3. Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)
La méthodes s'appuie en grande partie sur une représentation graphique qui permet de
bâtir un « réseau PERT ».
Un réseau PERT est constitué par des tâches et des étapes
Étape : commencement ou fin d'une tâche. Une étape n'a pas de durée. On symbolise une
étape (ou « nœud ») sur le réseau par un cercle.

Tâche : déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement à l'étape, la tâche est
pénalisante car elle demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et
coûte de l'argent. Elle est symbolisée par un vecteur (ou arc orienté, ou liaison orientée) sur
lequel seront indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de réalisation de cette tâche.
Exemple de réseau :
la budgétisation de la production :
après avoir défini les variables d'action, il faut ventiler le programme de production en
autant de budgets que nécessaire. Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration
avec les services techniques productifs et le contrôle de gestion
la budgétisation de la production :
valorisation du programme de production

Pour présenter un plan de production valorisé, l'entreprise utilise les coûts standards des
produits (les coûts préétablis). Ce chiffrage représente l'objectif des services productifs.
Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont éclatés dans le temps
(le mois) et dans l'espace en fonction de la répartition géographique de la production et
des responsabilités.
Ces services doivent proposer un plan d'action permettant de respecter, dans les conditions
du budget, leurs obligations en matière de production. Ce plan envisage les variables
suivantes :
- le taux de perte de matières premières,
- le taux de productivité de la main d’oeuvre, les effectifs,
- la sous-traitance en volume (éventuellement),
- l'entretien préventif en taux d'heures perdues, etc.
Merci pour votre attention