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méthodologie

de management
de projet
V6.0

synergy
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méthodologie de management de projet Synergy

contrôle des documents


version modifier la description date auteur approuvé

version 6.0 première publication du manuel Synergy version 6 18 février 2014 P3M Global Ian Templeton

version 6.0a version française draft corrigé 20 juin 2014 French trainers+SBS

version 6.0b version française relue 23 janvier 2015 Martial Bellec, Olivier
Cottard, Serge Dolivet
version 6.0c version française relue 25 février 2015 Guénolé Saurel, Martial Bellec
2 - Manuel Synergy Serge Dolivet
ƒƒ P23, §3.2.6, 8ième ligne remplacer « planning » par «
échéancier »
ƒƒ P27, 20ième ligne du tableau : Plan de Management
des Ressources Humaines (ajouter « humaines »)
ƒƒ P124, dernière ligne : Ressource Breakdown
Structure (RBS)
ƒƒ P100, §11.4.3.1, première ligne : remplacer
« planning » par « échéancier »

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table des matières


1 à propos de ce manuel.......................................................................................................... 9
1.1 confidentialité...............................................................................................................................9
1.2 comment utiliser ce manuel ?......................................................................................................9
1.3 propriété....................................................................................................................................10
1.4 changements entre la version Synergy 5.1 et la version 6.0.......................................................10
1.5 les modèles de documents........................................................................................................10
2 introduction.......................................................................................................................... 11
2.1 qu’est-ce que Synergy ?............................................................................................................11
2.2 qu’est-ce qu’un projet ?............................................................................................................12
2.3 le lien entre projets, programmes et portefeuilles........................................................................12
2.4 qu’est-ce que le management de projet ?..................................................................................14
2.5 pourquoi les projets réussissent ou échouent ?.........................................................................15
3 la gouvernance projet.......................................................................................................... 17
3.1 pourquoi une gouvernance projet ?...........................................................................................17
3.2 rôles et responsabilités..............................................................................................................17
3.2.1 les parties prenantes d’un projet................................................................................18
3.2.2 le sponsor projet........................................................................................................19
3.2.3 le responsable local de projet.....................................................................................20
3.2.4 le comité de pilotage..................................................................................................20
3.2.5 le chef de projet.........................................................................................................21
3.2.6 le coordinateur projet.................................................................................................23
3.2.7 l’équipe projet............................................................................................................23
3.2.8 le bureau de projet (PMO)...........................................................................................24
4 catégorisation projet............................................................................................................ 25
4.1 outils d’évaluation du niveau de complexité projet......................................................................25
4.2 complexité et processus projet..................................................................................................26
4.3 modèles Synergy.......................................................................................................................29
5 le cycle de vie projet............................................................................................................ 30
5.1 phases projet.............................................................................................................................30
5.1.1 critères d’entrée et de sortie.......................................................................................31
5.1.2 les livrables.................................................................................................................31
5.2 les processus............................................................................................................................31
5.3 les groupes de processus..........................................................................................................32
5.4 les domaines de connaissance..................................................................................................32
5.5 les étapes projet........................................................................................................................33
5.6 le cycle de vie Synergy...............................................................................................................34
6 la phase d’étude d’opportunité........................................................................................... 35
7 la phase de démarrage........................................................................................................ 36
7.1 les critères d’entrée...................................................................................................................37
7.2 processus de démarrage...........................................................................................................37
7.2.1 passage de relais au chef de projet............................................................................37
7.2.1.1 réaliser la préparation.................................................................................38
7.2.1.2 tenir une réunion de passage de relais........................................................38
7.2.2 créer la charte projet..................................................................................................39
7.2.2.1 obtenir les informations d’entrée.................................................................39
7.2.2.2 écrire la première version de la charte projet...............................................40
7.2.2.3 faire la revue et approuver la charte projet..................................................40
7.2.3 identifier les parties prenantes projet...........................................................................40
7.2.3.1 identifier les parties prenantes potentielles..................................................41
7.2.3.2 classer les parties prenantes......................................................................41

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7.2.4 organiser une réunion de lancement projet.................................................................42


7.2.5 mise à jour des documents préliminaires de projet.....................................................44
7.3 critères et livrables de sortie.......................................................................................................44
8 phase de planification.......................................................................................................... 45
8.1 critères d’entrées.......................................................................................................................45
8.2 les processus de planification....................................................................................................46
8.2.1 élaborer le plan de management projet.......................................................................46
8.2.2 planifier le management des changements.................................................................47
8.2.2.1 créer le plan de management des changements........................................48
8.2.3 planifier le management du contenu...........................................................................48
8.2.3.1 élaborer le plan de management du contenu..............................................48
8.2.3.2 élaborer le plan de management des exigences.........................................48
8.2.3.3 analyser et documenter les exigences projet..............................................48
8.2.3.4 élaborer la matrice de traçabilité des exigences..........................................49
8.2.3.5 élaborer la structure de découpage de projet WBS.....................................49
8.2.3.6 élaborer les lots de travaux.........................................................................51
8.2.3.7 élaborer le dictionnaire de la WBS..............................................................51
8.2.4 planifier le management des délais.............................................................................52
8.2.4.1 élaborer le plan de management de l’échéancier........................................52
8.2.4.2 créer l’échéancier du projet........................................................................52
8.2.4.2.1 définir les activités....................................................................................52
8.2.4.2.2 définir les jalons........................................................................................53
8.2.4.2.3 estimer la durée des activités...................................................................53
8.2.4.2.4 ordonnancement des activités.................................................................53
8.2.4.2.5 estimer les ressources nécessaires aux activités......................................54
8.2.4.2.6 élaborer l’échéancier................................................................................54
8.2.4.2.7 déterminer le chemin critique...................................................................54
8.2.4.2.8 diffuser l’échéancier.................................................................................55
8.2.5 planifier le management des coûts.............................................................................55
8.2.5.1 élaborer le plan de management des coûts................................................55
8.2.5.2 estimer des coûts.......................................................................................56
8.2.5.3 déterminer le budget du projet....................................................................58
8.2.6 planifier le management de la qualité..........................................................................59
8.2.6.1 créer le plan de management de la qualité..................................................60
8.2.7 planifier le management des ressources humaines.....................................................61
8.2.7.1 élaborer le plan de management des ressources humaines........................62
8.2.7.2 élaborer le plan de management de l’effectif ..............................................64
8.2.7.3 acquérir les ressources projet.....................................................................64
8.2.8 planifier le management de la communication............................................................65
8.2.8.1 élaborer le plan de management des communications...............................66
8.2.8.2 planifier le stockage des documents...........................................................67
8.2.9 planifier le management des parties prenantes projet.................................................69
8.2.9.1 élaborer le plan de management des parties prenantes..............................69
8.2.10 planifier le management des risques...........................................................................70
8.2.10.1 créer le plan de management des risques..................................................70
8.2.10.2 identifier les risques....................................................................................71
8.2.10.3 analyser les risques....................................................................................73
8.2.10.4 planifier les réponses aux risques...............................................................73
8.2.10.5 mettre à jour la documentation...................................................................74
8.2.11 planifier le management des approvisionnements.......................................................74
8.2.11.1 créer le plan de management des approvisionnements..............................75
8.2.11.2 sélectionner le type de contrat....................................................................75
8.2.11.3 définir la sélection de fournisseurs..............................................................75
8.2.11.4 élaborer l’énoncé des travaux (SoW) d’approvisionnements.......................76
8.3 les critères et livrables de sortie.................................................................................................77

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9 la phase d’exécution............................................................................................................ 78
9.1 les données d’entrées...............................................................................................................79
9.2 les processus d’exécution.........................................................................................................79
9.2.1 gérer les travaux du projet..........................................................................................79
9.2.2 manager l’équipe projet..............................................................................................79
9.2.2.1 acquérir l’équipe projet...............................................................................79
9.2.2.2 professionnaliser l’équipe projet..................................................................80
9.2.2.3 manager l’équipe projet..............................................................................81
9.2.3 gérer la communication..............................................................................................81
9.2.3.1 élaborer le rapport d’avancement projet.....................................................81
9.2.3.2 mettre en œuvre la communication projet...................................................83
9.2.3.3 maintenir les enregistrements du projet.......................................................83
9.2.4 mobiliser les parties prenantes...................................................................................83
9.2.4.1 mobiliser les parties prenantes....................................................................83
9.2.4.2 gérer le retour d’information des parties prenantes.....................................83
9.2.5 mener le processus d’approvisionnements.................................................................84
9.2.5.1 gérer les fournisseurs.................................................................................84
9.2.6 effectuer l’assurance qualité.......................................................................................85
9.2.6.1 effectuer des autocontrôles........................................................................85
9.2.6.2 effectuer des revues...................................................................................85
9.2.6.3 effectuer des audits....................................................................................86
9.2.6.4 déterminer le point de vue du client............................................................86
9.2.7 obtenir l’acceptation projet.........................................................................................86
9.3 critère de sortie et livrables........................................................................................................87
10 la phase de clôture............................................................................................................... 88
10.1 critères d’entrée.........................................................................................................................88
10.2 les processus de clôture............................................................................................................89
10.2.1 remise des livrables projet..........................................................................................89
10.2.2 finaliser le budget projet.............................................................................................90
10.2.3 clôturer les approvisionnements.................................................................................90
10.2.4 déterminer la satisfaction client...................................................................................90
10.2.5 conduire une réunion de revue post-implémentation (PIR)..........................................90
10.2.6 appliquer le management des connaissances............................................................91
10.2.6.1 finaliser l’échéancier du projet.....................................................................92
10.2.6.2 clôturer le registre des problèmes...............................................................92
10.2.6.3 créer le rapport des retours d’expérience...................................................92
10.2.6.4 créer le rapport de clôture projet................................................................92
10.2.6.5 compléter et enregistrer les documents projet............................................93
10.3 critères et livrables de sortie.......................................................................................................94
11 surveillance et contrôle........................................................................................................ 95
11.1 bénéfices du contrôle de projet..................................................................................................95
11.2 les tolérances............................................................................................................................95
11.3 le contrôle de projet et les catégories de projet..........................................................................95
11.4 les processus de contrôle de projet...........................................................................................96
11.4.1 gestion des changements..........................................................................................96
11.4.1.1 créer la demande de changement..............................................................97
11.4.1.2 obtenir l’approbation des changements......................................................98
11.4.1.3 affecter une nouvelle tâche et mettre à jour la documentation.....................98
11.4.2 contrôle du contenu...................................................................................................99
11.4.2.1 analyser le contenu projet...........................................................................99
11.4.2.2 modifier ou protéger le contenu du projet...................................................99
11.4.2.3 documenter et communiquer le contenu projet..........................................99
11.4.3 contrôle des délais.....................................................................................................99
11.4.3.1 évaluer et piloter les délais........................................................................100
11.4.3.2 communiquer et documenter les délais....................................................101

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11.4.4 contrôle des coûts...................................................................................................102


11.4.4.1 contrôler les coûts....................................................................................102
11.4.4.2 contrôler les changements de coûts.........................................................103
11.4.4.3 prévoir les coûts.......................................................................................103
11.4.4.4 communiquer et documenter les coûts....................................................103
11.4.5 contrôle qualité.........................................................................................................104
11.4.5.1 analyser la qualité.....................................................................................104
11.4.5.2 mettre en œuvre les améliorations de la qualité.........................................106
11.4.5.3 communiquer sur la qualité.......................................................................106
11.4.6 contrôle de la communication..................................................................................107
11.4.6.1 évaluer la communication.........................................................................107
11.4.6.2 mettre à jour la communication.................................................................107
11.4.7 contrôle des parties prenantes.................................................................................107
11.4.7.1 informer les parties prenantes...................................................................108
11.4.7.2 évaluer le retour d’information des parties prenantes................................108
11.4.8 contrôle des risques.................................................................................................108
11.4.8.1 contrôler les risques.................................................................................109
11.4.8.2 contrôle des problèmes............................................................................109
11.4.8.3 réévaluer les risques et les problèmes......................................................110
11.4.8.4 faire la revue des risques..........................................................................110
11.4.8.5 communiquer et documenter les risques..................................................110
11.4.9 contrôle des approvisionnements.............................................................................110
11.4.9.1 surveiller et contrôler la performance de contrat.......................................111
11.4.9.2 manager les changements fournisseur.....................................................111
11.4.9.3 mise à jour de la documentation...............................................................111
11.5 surveillance des indicateurs clés de performance (KPIs)...........................................................112
12 glossaire.............................................................................................................................. 114
13 modèles.............................................................................................................................. 125
13.1 démarrage...............................................................................................................................125
13.2 planification.............................................................................................................................126
13.3 exécution.................................................................................................................................127
13.4 clôture.....................................................................................................................................128
13.5 surveillance et contrôle............................................................................................................128

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table des illustrations


figure 1 : portefeuille composé de composants divers (i.e. portefeuille de niveau inférieur, programme
et projet) ...................................................................................................................................13
figure 2 : la triple contrainte en gestion de projet.......................................................................................14
figure 3 : parties prenantes de projet Orange............................................................................................18
figure 4 : compétences en management de projet PMI ............................................................................21
figure 5 : compétences interpersonnelles d’un chef de projet...................................................................22
figure 6 : facteurs projet dans le cycle de vie projet...................................................................................30
figure 7 : phases de cycle de vie projet.....................................................................................................30
figure 8 : les groupes de processus de management de projet dans le cycle de vie projet........................32
figure 9 : les domaines de connaissances PMI.........................................................................................32
figure 10 : processus et livrables du cycle de vie projet...............................................................................34
figure 11 : les processus et les livrables de la phase de démarrage............................................................36
figure 12 : matrice de pouvoir / intérêt........................................................................................................42
figure 13 : processus et livrables de la phase de planification.....................................................................46
figure 14 : exemple de WBS ......................................................................................................................50
figure 15 : méthode des antécédents (PDM) lien logique fin-début (FD)......................................................54
figure 16 : extrait d’un diagramme de Gantt...............................................................................................55
figure 17 : courbe en S montrant les dépenses planifiées cumulées en fonction du temps.........................59
figure 18 : structure du dossier de document projet...................................................................................68
figure 19 : processus et livrables de la phase d’exécution..........................................................................78
figure 20 : compétences du chef de projet en management du travail d’équipe..........................................80
figure 21 : activités de management d’équipe projet...................................................................................81
figure 22 : données d’entrées pour le rapport d’avancement......................................................................82
figure 23 : processus et livrables de la phase de clôture.............................................................................89
figure 24 : processus et livrables de surveillance et contrôle.......................................................................96
figure 25 : détails de la demande de changement......................................................................................98
figure 26 : processus clés pour surveiller et contrôler les délais projet.......................................................100
figure 27 : les communications avec les parties prenantes projet..............................................................101
figure 28 : processus clés pour surveiller et contrôler les coûts projet.......................................................102
figure 29 : application des processus de management des risques au cours du cycle de vie projet..........109

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1 à propos de ce manuel
1.1 confidentialité
Nous construisons, préservons et développons notre business sur la base de la confiance. Veuillez noter que ce
document contient des informations propriétaires et confidentielles. Toute divulgation, même partielle, à un tiers
ou copie complète sans autorisation préalable écrite est interdite.

Ce document est votre exemplaire personnel et ne doit être utilisé que pour vous assister dans la gestion de vos
projets. Dans cette optique, vous êtes autorisé à en extraire certaines parties.

1.2 comment utiliser ce manuel ?


Ce manuel est destiné aux chefs de projet en fonction ou pressentis, aux parties prenantes, dont les membres
de l’équipe projet, et à toute autre personne ayant besoin de comprendre le mode projet chez Orange.

Ce document se découpe en 13 chapitres. Les quatre premiers chapitres contiennent des informations générales
sur la gestion de projet, l’organisation projet et la catégorisation des projets. Ensuite vient une introduction
générale au cycle de vie projet, une description du rôle du chef de projet dans l’étude d’opportunité puis
quatre chapitres décrivant les processus dans chacune des 4 phases d’un projet (i.e. démarrage, planification,
exécution et clôture). Le chapitre suivant reprend les processus de surveillance et de contrôle du projet. Les deux
derniers chapitres comprennent le glossaire et le récapitulatif des modèles de documents.

1. à propos de ce manuel : décrit le contexte et la définition de la méthodologie de gestion de projet

2. introduction : comprend une introduction à la gestion de projet, en particulier la définition des concepts clés

3. gouvernance de projet Orange présente les acteurs clés dans un environnement projet et ce que sont leurs attentes
et leurs responsabilités

4. la catégorisation des projets Orange explique comment les projets peuvent être catégorisés afin d’adapter les processus
et les modèles à un projet en particulier

5. le cycle de vie projet explique comment les processus de management de projet s’intègrent dans le cycle de vie projet,
avec ses différentes phases

6. la phase d’étude d’opportunité décrit les processus intervenant dans la préparation des appels d’offres et l’arrivée du
chef de projet dans le projet

7. la phase de démarrage décrit les processus intervenant dans l’identification des parties prenantes et dans l’élaboration
de la Charte Projet

8. la phase de planification décrit les processus intervenant dans la planification du projet, garantissant que tous les
domaines de connaissance sont bien considérés à ce stade

9. la phase d’exécution décrit les processus intervenant dans la réalisation des objectifs du projet au moyen des processus
définis dans la phase de planification

10. la phase de clôture décrit les processus intervenant dans la finalisation de tous les aspects du projet, le transfert des
responsabilités pour les objectifs du projet, et garantit que les enseignements tirés du projet soient bien réutilisables pour
les projets futurs

11. la surveillance et le contrôle décrit les processus intervenant dans le suivi, la revue et la maîtrise de l’avancement et des
activités de projet

12. le glossaire liste et décrit les acronymes et les abréviations

13. modèles de documents liste les modèles de méthodologie de management de projet à utiliser

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méthodologie de management de projet Synergy

1.3 propriété
Le Centre d’ Excellence en Management de Projet et Programme d’Orange Business Services est responsable
de la distribution, de la maîtrise, de la gestion des révisions et de la maintenance de ce document.

Pour les diagrammes ou textes de ce manuel issus du Guide du Corpus des Connaissances en Management de
Projet du Project Management Institute, (PMBOK® Guide) – 5e édition, Project Management Institute Inc., sera
indiqué : « source : PMBOK® Guide 5e édition ». Le PMBOK est une marque déposée du Project Management
Institute Inc.

Le terme « Orange » dans ce manuel fait référence à Orange Business Services.

1.4 changements entre la version Synergy 5.1 et la version 6.0


Les informations de la version 5.1 du manuel ont été réorganisées dans une nouvelle structure pour plus de
clarté. Cela facilite la recherche vers un processus particulier ou vers les processus intervenant dans une phase
précise du projet.

Les termes utilisés dans ce manuel respectent la terminologie du PMBOK® Guide 5e édition. Les noms peuvent
par conséquent avoir changé depuis la version 5.1: par exemple, la Grille de Suivi des Livrables est désormais
appelée Matrice de Traçabilité des Exigences.

Les principaux ajouts depuis la version 5.1 sont les suivants :


ƒƒ mise à jour de la section gouvernance
ƒƒ la section relative aux processus de management des parties prenantes
ƒƒ le diagramme de cycle de vie global montrant les processus et livrables pour chaque phase
ƒƒ une description des liens entre projets, programmes et portefeuilles
ƒƒ les processus additionnels relevant du PMBOK® Guide 5e édition
ƒƒ la description des groupes de processus et domaines de connaissance du PMBOK® Guide 5e édition
ƒƒ la liste des modèles requis en fonction de la catégorie de complexité d’un projet

1.5 les modèles de documents


Les modèles de documents ont été développés parallèlement à ce manuel afin de guider les chefs de projet vers
une approche cohérente de la réalisation du projet. Ils sont listés dans le chapitre 13 de ce manuel. La sélection
des modèles de documents appropriés se fait sur la base de la taille et de la complexité du projet. Le tableau de
sélection choisit les modèles pertinents selon la catégorie de complexité d’un projet. Le chef de projet doit ajuster
finement le contenu du modèle afin de satisfaire aux exigences spécifiques du projet.

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méthodologie de management de projet Synergy

2 introduction
2.1 qu’est-ce que Synergy ?
Le management et l’implémentation efficaces de projets au sein d’Orange sont fondamentaux pour le
développement et la réussite future de l’entreprise. Cela impacte la qualité et l’excellence des services fournis
aux clients et est d’une importance capitale pour la rentabilité des affaires.

La méthodologie de management de projet Orange se nomme Synergy. Synergy est un cadre organisationnel
général intégrant la méthodologie de management de projet, la certification, la formation et ses dérivés. Synergy
est une méthode évoluée de gestion de projet mais n’est pas un outil ni un processus business. Synergy est
un ensemble de processus, bonnes pratiques, recommandations et modèles de documents développés afin
de soutenir et guider les chefs de projet tout au long du cycle de vie projet, pour tous les projets : internes,
externes, locaux ou globaux. Synergy fournit un ensemble de principes structurés, cohérents et systématiques
qui constitue le savoir-faire courant.

La méthodologie Synergy se base sur les pratiques recommandées par le Project Management Institute (PMI®).
Ces pratiques de management de projet, documentées dans le Corpus des Connaissances en Management de
Projet (PMBOK® Guide) – 5e édition, Project Management Institute Inc., ont été personnalisées pour s’adapter
aux besoins et à la culture d’Orange.

Synergy :
ƒƒ fait partie d’une approche intégrée de management de projet, programme et portefeuille utilisant un vocabulaire commun
ƒƒ établit les procédures spécifiques permettant une prestation de qualité, dans les délais et respectant le budget défini
ƒƒ résume l’ensemble des processus de management de projet et fournit des orientations sur les rôles et responsabilités
des ressources impliquées
ƒƒ décrit les processus et fournit des recommandations pour formaliser la documentation, la définition, l’exécution et le
contrôle des projets à travers leur cycle de vie
ƒƒ décrit les informations que le chef de projet doit fournir à chaque étape clé du projet
ƒƒ garantit que l’efficacité, la cohérence et la communication sont optimisées dans le contexte de l’exécution du projet
ƒƒ donne aux chefs de projet l’accès à une méthodologie de travail partagée et rationnelle aboutissant à une amélioration
de la communication, des performances, de l’efficacité et de la cohérence
ƒƒ permet la catégorisation des projets en fonction de leur complexité, et la définition du cycle de vie, des processus et du
contrôle optimisé pour chaque catégorie de projet
ƒƒ peut être appliqué à n’importe quel projet interne ou externe à Orange
Synergy est une méthodologie efficace quand elle est largement comprise, partagée et adoptée par tous
les acteurs impliqués dans le management de projet. Elle est destinée à être appliquée par l’ensemble des
acteurs concernés par, ou responsables de l’implémentation et le contrôle des projets. Toute question relative
à l’interprétation de son contenu doit être transmise au Centre d’ Excellence en Management de Projet et
Programme d’Orange Business Services lequel dépend du Global Practice for Project and Program Management
(G3PM) qui est responsable, pour Orange, de sa distribution et de sa maintenance.

Considérant la diversité des solutions client et des projets qui en découlent chez Orange, la méthodologie se
concentre sur la gestion de projet en tant que discipline et sur ses bonnes pratiques. Les activités spécifiques et
livrables dépendant de solution particulière ne sont pas abordés.

Bien que Synergy se veuille applicable à tous les projets, il est admis que certaines variations peuvent être mises
en place lorsqu’un projet est livré en tant que partie d’un programme. Dans ce cas, le projet doit être replacé
dans le contexte du programme auquel il appartient comme précisé dans Visionary, la méthodologie de gestion
de programme d’Orange.

synergy

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méthodologie de management de projet Synergy

2.2 qu’est-ce qu’un projet ?


Le PMBOK® Guide 5e édition donne la définition suivante d’un projet :

« Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique ».

Un projet peut impliquer une personne seule, une organisation seule ou plusieurs organisations.

La nature temporaire d’un projet ne signifie pas que la durée est courte et n’implique pas que les objectifs du
projet soient temporaires. Un projet se termine lorsque les objectifs sont atteints, ou lorsqu’il est admis que les
objectifs ne peuvent être ou ne seront atteints, ou lorsque le besoin pour ce projet n’est plus d’actualité.

Les caractéristiques d’un projet sont les suivantes :


ƒƒ il a un début et une fin déterminés
ƒƒ il est contraint par des ressources limitées (personnes, budget, matériel)
ƒƒ il implique un certain degré d’incertitude
ƒƒ il implique un certain nombre de tâches interconnectées

Les activités qui ne correspondent pas aux caractéristiques citées ci-dessus peuvent
NOTE néanmoins être managées en utilisant les concepts et les pratiques de gestion de projet.

2.3 le lien entre projets, programmes et portefeuilles


les projets
ƒƒ ont un périmètre spécifique pré-validé qui fournit des livrables selon un budget et un échéancier définis
ƒƒ ont un début et une fin déterminés avec un cheminement clair
ƒƒ sont soumis à un contrôle strict des changements afin de gérer les écarts à partir de la référence

les programmes
ƒƒ sont composés de projets et d’autres activités
ƒƒ ont un périmètre élargi et se concentrent sur la réalisation de bénéfices à partir de leurs résultats
ƒƒ ont une vision claire de l’objectif à atteindre mais sans cheminement défini pour y parvenir
ƒƒ sont sujets à des changements significatifs et sont l’opportunité de mise en place d’une organisation flexible dont le rôle
est de s’assurer que tout changement est pertinent et va dans le sens de la « vision » du programme

les portefeuilles
ƒƒ sont constitués de composants regroupés dans le but d’être managés plus efficacement ou pour contribuer à l’atteinte
d’objectifs stratégiques
ƒƒ leurs composants peuvent être des projets et / ou des programmes
ƒƒ les composants sélectionnés ne sont pas spécialement interdépendants mais permettent de mutualiser risques et
investissements de manière optimale pour atteindre les objectifs stratégiques
La contribution au portefeuille est souvent un facteur majeur dans les critères de sélection de projets ou de
programmes.

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portefeuille

portefeuille projets programmes

programmes projets sous- projets operations


programme

projets projets projets

figure 1 : portefeuille composé de composants divers (i.e. portefeuille de niveau inférieur, programme et projet)
(source : PMBOK® Guide 5e édition)

Le tableau ci-dessous montre des différences entre projets, programmes et portefeuilles. Les chefs de projet
doivent garder à l’esprit que lorsque le PMBOK® Guide 5e édition spécifie que « le périmètre projet est élaboré
progressivement tout au long du cycle de vie projet » cela fait référence à l’ajustement du périmètre durant
la phase de planification. Le périmètre ne peut être modifié sans passer par le processus de contrôle des
changements.

management de projet organisationnel


projets programmes portefeuilles
Les projets comportent des Le contenu des programmes Les portefeuilles sont caractérisés
objectifs définis. Le contenu est est plus étendu et procure des par un contenu organisationnel
contenu progressivement élaboré tout au avantages plus significatifs. qui change en fonction des
long du cycle de vie projet. objectifs stratégiques de
l’organisation.
Les chefs de projet s’attendent à Les directeurs de programme Les directeurs de portefeuille
des changements et mettent en doivent s’attendre à des surveillent en permanence
changements œuvre des processus permettant changements venant de l’intérieur les changements dans un
de les gérer et de les maitriser. et de l’extérieur des programmes, environnement global interne et
et doivent être prêts à les gérer. externe.
Les chefs de projet transforment Les directeurs de programme Les directeurs de portefeuille
progressivement, tout au long élaborent le plan d’ensemble des créent et maintiennent les
du cycle vie du projet, des programmes et créent des plans processus nécessaires et
planification
informations de haut niveau en de haut niveau pour guider une la communication relative à
plans détaillés. planification détaillée au niveau l’ensemble des portefeuilles.
des composants.
Les chefs de projet gérent Les directeurs de programme Les directeurs de portefeuille
l’équipe de projet afin d’atteindre gérent le personnel du peuvent gérer ou coordonner
les objectifs du projet. programme et les chefs de le personnel de management
projet ; ils apportant vision et de portefeuille, ou le personnel
management
leadership global. de programme et de projet, qui
peut avoir des responsabilités
hiérarchiques pour l’ensemble
des portefeuilles.

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management de projet organisationnel


projets programmes portefeuilles
Le succès est mesuré par la Le succès est mesuré par Le succès est mesuré en termes
qualité du produit et du projet, le le niveau de satisfaction aux de performance consolidée des
succès respect des délais et du budget, exigences du programme et le investissements et de réalisation
et le niveau de satisfaction client. degré d’obtention des bénéfices de bénéfices du portefeuille.
pour lequel il a été entrepris.
Les chefs de projet surveillent et Les directeurs de programme Les directeurs de portefeuille
maitrisent le travail de production surveillent les progrès des surveillent les changements
des produits, services, ou composants du programme stratégiques ainsi que l’affectation
résultats pour lesquels le projet a pour s’assurer que les objectifs consolidée des ressources, les
surveillance
été entrepris. d’ensemble et les bénéfices résultats de performance et les
seront réalisés, et que les facteurs de risque affectant le
échéanciers et les budgets seront portefeuille.
respectés.
source : PMBOK® Guide 5e édition

2.4 qu’est-ce que le management de projet ?


« Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux
activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences ».

source : PMBOK® Guide 5e édition

Manager un projet consiste typiquement à :


ƒƒ identifier les exigences
ƒƒ adresser pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins (souvent différents), préoccupations
et attentes des parties prenantes
ƒƒ gérer l’équilibre entre les exigences identifiées (besoins) et non identifiées (attentes) du client
ƒƒ établir et maintenir une communication active entre les parties prenantes et les fonctions support
ƒƒ maintenir l’équilibre entre les contraintes concurrentes qui comprennent, entre autres: le contenu, la qualité, l’échéancier,
le budget, les ressources et les risques
En cas de changement dans les coûts projet, le périmètre ou la durée, le chef de projet peut avoir à ajuster les
autres facteurs dans le but de satisfaire aux standards de qualité requis pour l’atteinte des objectifs. Par exemple,
l’ajout d’une exigence au périmètre peut nécessiter un coût et une durée additionnels. Le diagramme ci-dessous
illustre ce concept de « triple contraintes ».

coût

qualité

contenu durée

figure 2 : la triple contrainte en gestion de projet

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Le management de projet ne consiste pas à réaliser des tâches routinières telles que piloter une implémentation,
une installation ou autre. Elle ne doit pas être confondue avec les « affaires courantes » qui sont des processus
répétitifs permanents délivrant à chaque fois un produit particulier. Le tableau ci-dessous met en évidence les
différences entre projet et « affaires courantes ».

un projet est … les affaires courantes sont …


temporaire permanentes
dédié à une production unique des productions répétitives
caractérisé comme n’ayant pas de rôle pré-assigné avec des rôles assignés
caractérisé par le fait que des processus de réalisation caractérisées par des processus de réalisation des livrables
des livrables doivent être développés sont clairement définis
caractérisé par des données d’entrées différentes caractérisées par des données d’entrées ou fournitures
à chaque fois identiques à chaque fois
caractérisé par le besoin de son propre processus une partie d’un cycle de planification annuel
de planification
ne fait pas partie d’une structure organisationnelle une partie d’une structure permanente de l’organisation
permanente

2.5 pourquoi les projets réussissent ou échouent ?


Les études sur la réussite et les échecs des projets dans les organisations ont révélé des causes majeures
de réussite ou d’échec. Ces facteurs sont représentés dans le tableau ci-dessous. Synergy fournit le cadre
favorisant les facteurs de succès. Le chef de projet doit s’assurer que ces facteurs de succès sont mis en place
sur tous les projets.

facteurs de succès projet facteurs d’échecs projet


importante implication des utilisateurs manque d’implication des utilisateurs
jalons rapprochés peu de suivi des délais et des ressources
fort leadership de projet chef de projet inefficace ou changeant
objectifs clairs objectifs opaques
méthodes de management de projet en place non-exécution des tâches
planification appropriée planification absente ou insuffisante
attentes réalistes attentes non réalistes
exigences clairement définies exigences incomplètes
processus de revue de projet contrôle de la qualité insuffisant
bon support du top management manque de support managérial
vision claire les exigences sont changeantes
concentration sur l’objectif des livrables obsolètes
équipe compétente manque de ressources idoines
personnel technique optimisé manque de management des technologies
implication appropriée des parties prenantes conflits entre parties prenantes
management efficace des métriques (risques, contenu…) contrôle des changements insuffisant
le sponsor du projet est actif pas de support de la part du sponsor
solide structure de support business communication inadaptée
appropriation du projet par l’équipe dérive de contenu
chef de projet qualifié et expérimenté estimation des coûts incomplète
approche structurée incompétence concernant la technologie

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Le chef de projet peut mesurer la réussite en utilisant certaines métriques telles que celles décrites dans le
tableau ci-dessous. Le chef de projet doit mesurer le succès de chaque projet afin qu’Orange ait une vision
globale du succès des projets réussis et puisse mettre en place un reporting de qualité ISO. Les métriques
peuvent être exploitées afin de montrer l’efficacité de tout nouveau processus ou procédure et conduire à une
amélioration globale des métriques du projet. La section 11.5 surveillance des KPIs fournit plus d’information sur
la mesure des résultats projets.

Les métriques ci-dessous peuvent être utilisées pour tous les projets (pour des clients internes ou externes). Le
chef de projet définit aussi les facteurs critiques de succès spécifiques au projet qui vont mesurer le succès de
chaque projet. Ceux-ci sont validés dans la Charte Projet.

métrique détails
coûts réels en % des coûts prévus coût projet comparé au budget du projet
avancement réel du projet en % échéances réelles comparé aux jalons de références
pourcentage des bénéfices du business plan délivrés combien ont été livrés et à quelle hauteur
cout du support dépensé réellement en % du coût du est incrémenté par nombre de défauts qui nécessitent
support prévu une action corrective en plus du nombre d’améliorations
nécessaires
indice de satisfaction client indice de satisfaction collecté auprès du client pendant la
phase de clôture du projet

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3 la gouvernance projet
3.1 pourquoi une gouvernance projet ?
« La gouvernance projet c’est l’alignement, par le sponsor du projet et l’équipe projet, des objectifs du projet
avec la stratégie de l’organisation plus globale. Elle fournit une méthode complète et cohérente pour contrôler le
projet et assurer sa réussite en définissant, en documentant et en communiquant des pratiques de projet fiables
et reproductibles. Elle comprend un cadre pour la prise de décision du projet, définit les rôles, les devoirs et les
responsabilités pour le succès du projet, et détermine l’efficacité du chef de projet ».

source : PMBOK® Guide 5e édition

Une gouvernance de projet efficace fournit un cadre de prise de décision qui se concentre sur les objectifs
globaux du projet et fournit également une approche cohérente à la planification et à la revue du projet ainsi qu’à
la résolution des risques. Elle permet au sponsor du projet et au chef de projet d’aligner les objectifs du projet
avec la stratégie globale de l’organisation. Elle fournit une méthode cohérente et exhaustive pour contrôler le
projet et garantir son succès en définissant et documentant des pratiques fiables et reproductibles.

La gouvernance du projet s’intéresse au contrôle des investissements de l’organisation dans le projet ainsi qu’au
suivi de la réalisation des objectifs du projet pendant sa progression. Dans ce but, le comité de pilotage de la
gouvernance du projet réunit les représentants du management senior tant exécutif que fonctionnel ainsi que des
représentants séniors des autres parties prenantes.

Les activités de gouvernance de projet chez Orange comprennent :


ƒƒ le développement de la structure organisationnelle du projet incluant les règles et chemins d’escalade
ƒƒ la validation des objectifs
ƒƒ la mise en œuvre des mécanismes de contrôle projet conformes à Synergy
ƒƒ l’approbation les livrables de chaque phase projet
ƒƒ les prises de décisions pour le management des risques et problèmes du projet
ƒƒ la supervision du management de la qualité projet
ƒƒ la mise à disposition des compétences et des expertises appropriées
Le niveau de gouvernance requis pour chaque projet dépend du niveau de complexité du projet. Les projets
volumineux, complexes ou risqués nécessitent des niveaux de gouvernance plus élevés que de simples projets
avec des objectifs réduits et clairs. Le tableau ci-dessous montre des gouvernances typiques en fonction de la
complexité des projets.

catégorie de complexité gouvernance


élevé sponsor projet, comité de direction et responsable local de projet
moyen sponsor projet (obligatoire) et comité de direction (optionnel)
faible sponsor projet

Les descriptions des rôles individuels et des responsabilités ci-dessous fournissent une orientation sur comment
chaque rôle est impacté par le niveau de complexité des projets.

3.2 rôles et responsabilités


Une des principales exigences et un des principaux bénéfices de Synergy est de définir des rôles et
responsabilités de management de projet distincts de la structure organisationnelle existante pour les opérations
courantes. Pour réussir les projets, le leadership est essentiel à tous les niveaux et l’autorité et les responsabilités
doivent être clairement définies et publiées.

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Le tableau ci-dessous indique les rôles typiquement attribués dans les projets Orange.

rôle responsabilité
parties prenantes personne, groupe ou organisation ayant un intérêt dans les activités ou objectifs du projet, ou
au projet impacté par le projet
sponsor du projet détient la responsabilité ultime de la réussite du projet ; fournit tout support susceptible d’aider
cette réussite
responsable local autorité locale ou contact pour les activités du projet se déroulant dans une zone géographique
du projet spécifique
comité de pilotage responsable de la gouvernance générale du projet. Ses responsabilités sont celles qui n’ont
pas été spécifiquement attribuées au sponsor projet
chef de projet conduit le projet au jour le jour et dirige l’équipe en charge de l’atteinte des objectifs
coordinateur de projet supervise le pilotage au jour le jour des petits projets, en rapportant au chef de projet, ou
assiste le chef de projet dans sa conduite de projets plus volumineux
équipe projet assiste le chef de projet en réalisant les travaux de projet
PMO chargé de l’amélioration des pratiques de management de projet au sein de l’organisation en
fournissant du support et de l’expérience

Les rôles nécessaires à un projet dépendent de sa complexité. Selon la catégorie des projets, les rôles peuvent
être alloués à une ou plusieurs personnes, ou bien être combinés dans la fonction d’une même personne. Les
sections ci-dessous décrivent comment chaque rôle est impacté par la complexité du projet.

3.2.1 les parties prenantes d’un projet


Une partie prenante est un individu, un groupe ou une organisation ayant un intérêt dans certaines activités ou
dans les objectifs du projet, ou bien étant impacté par le projet. Les parties prenantes peuvent également exercer
une influence sur le projet, sur ses livrables et sur les membres de l’équipe projet afin d’atteindre un ensemble de
résultats qui correspondent à des besoins stratégiques.

Les parties prenantes typiques des projets Orange sont :

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figure 3 : parties prenantes de projet Orange

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L’équipe projet doit identifier toutes les parties prenantes durant la phase de démarrage afin de pouvoir gérer
l’influence que celles-ci exercent sur le projet. Identifier les parties prenantes et comprendre leur degré d’influence
relatif est primordial pour la réussite du projet. Tout manquement à cela est susceptible d’entraîner des retards,
des surcoûts et d’autres conséquences négatives. Le nombre de parties prenantes dépend de la complexité
du projet : les projets volumineux et risqués comportent généralement plus de parties prenantes que les projets
modestes et sans risque.

Le chef de projet doit gérer l’influence des différentes parties prenantes par rapport aux exigences du projet
pour en garantir le succès. Cela peut être rendu difficile par les différences ou opposition d’objectifs entre parties
prenantes. Une part de la responsabilité du chef de projet est de gérer l’équilibre entre ces divers intérêts et
s’assurer que l’équipe projet interagit de façon professionnelle et coopérative avec les parties prenantes.

3.2.2 le sponsor projet


Le sponsor du projet porte la responsabilité ultime du projet. Chez Orange, tout projet, quelle que soit sa taille,
doit avoir un sponsor désigné qui apparaît dans l’organigramme du projet. Le sponsor a pour rôle de s’assurer,
tout au long de son cycle de vie, que le projet est orienté vers l’obtention des résultats attendus. Il doit aussi
s’assurer que le projet gère l’équilibre entre les attentes du business, des utilisateurs et des fournisseurs.

Un projet peut réussir même sans un sponsoring efficace, mais il est plus exposé à des risques externes liés au
business et il pourrait être difficile d’obtenir certaines ressources très demandées au sein d’Orange.

Le sponsor porte le plus haut niveau de responsabilité de la réussite du projet vis à vis du business et du client
en s’assurant qu’à la fois les exigences du client et d’Orange sont satisfaites au mieux des investissements
consentis. Pour les grands projets, il exerce la gouvernance en collaboration avec le propriétaire local du projet et
le comité de pilotage, alors que le chef de projet s’occupe du management du projet.

Un sponsor est désigné avec un profil adapté à la taille, à la complexité et à l’origine du projet. Ce n’est pas
systématiquement le plus senior des managers mais il doit être plus à même de remplir les responsabilités
d’un sponsor. Les règles de désignation du sponsor sont donc très flexibles. Par exemple, un sponsor peut
être le commercial qui a vendu la solution que le projet a pour but de concevoir et mettre en place ou bien un
responsable de l’équipe projet pouvant fournir support et conseils, ou encore un manager opérationnel dont le
département aura ultimement la charge de maintenir la solution, etc.

Un petit projet peut avoir comme sponsor simplement le responsable du chef de projet alors que, dans le cas
d’un grand projet dont la valeur ajoutée est capitale pour Orange, c’est le PDG qui peut être le sponsor.

Le sponsor désigné pour le projet doit avoir :


ƒƒ un niveau hiérarchique approprié à la complexité du projet
ƒƒ le support des domaines business d’Orange concernés par le projet
ƒƒ l’autorité nécessaire pour arbitrer en cas de conflit
ƒƒ l’autorité suffisante pour obtenir et affecter les ressources projet requises
ƒƒ une vision d’ensemble du domaine commercial et de la façon dont le projet s’intègre dans cet ensemble
ƒƒ une compréhension du fonctionnement d’un projet, en termes de concepts généraux afin de pouvoir fixer des objectifs
réalisables, mais sans forcément maitriser toutes les compétences d’un chef de projet
ƒƒ assez de temps à accorder à son rôle de sponsor
ƒƒ une connaissance générale des objectifs du projet
Les principales responsabilités d’un sponsor de projet sont listées ci-dessous. Pour les projets complexes, les
quatre premières peuvent être déléguées à un responsable local de projet.
ƒƒ garantir l’engagement des domaines d’Orange concernés par le projet
ƒƒ agir comme principal contact au niveau du management sénior
ƒƒ donner l’orientation stratégique générale du projet en s’assurant de sa compatibilité avec la stratégie business globale
ƒƒ apporter un support managérial au chef de projet dans la résolution des problèmes qu’il n’a pu résoudre par lui-même
ƒƒ promouvoir et défendre le projet chez Orange

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ƒƒ s’assurer lors de la phase d’étude d’opportunité que les objectifs business et les bénéfices du projet sont
clairement définis
ƒƒ faire des revues d’avancement du projet, approuver les documents et accorder les dérogations à ces documents, s’il
y a lieu
ƒƒ surveiller l’environnement business du projet et s’assurer que les événements externes favorisant ou menaçant la réussite
du projet sont gérés correctement
ƒƒ défendre le projet auprès de l’exécutif et s’assurer que les ressources (humaines, matérielles et financières) sont
disponibles pour le projet
ƒƒ présider le comité de pilotage du projet, en s’assurant que ce comité siège régulièrement et fonctionne efficacement
ƒƒ exercer l’autorité ultime sur le projet lors de conflits entre les parties prenantes : donc être l’arbitre et le niveau d’escalade
ultime pour le projet
ƒƒ appuyer, soutenir et conseiller le chef de projet, mais sans interférer avec le management de projet au jour le jour à moins
que la performance du chef de projet ne pose problème

3.2.3 le responsable local de projet


Pour les projets dont la catégorie est élevée, un responsable local du projet peut être nommé : il aura la
responsabilité du management pour la région ou le pays dans lequel le projet est implanté. Le responsable local
du projet est familier de la région et maîtrise la langue locale. Ses responsabilités peuvent varier selon le type de
projet mais typiquement elles comportent les points suivants :
ƒƒ obtenir l’implication de l’entité commerciale régionale d’Orange sur le projet
ƒƒ être contact privilégié dans la région au niveau exécutif
ƒƒ donner l’orientation stratégique générale pour les projets de la région
ƒƒ résoudre les problèmes qui ne peuvent être résolus par le chef de projet et dont l’urgence ne permet pas d’attendre une
résolution du comité de pilotage (ou, si nécessaire, d’escalader le problème vers le sponsor)

3.2.4 le comité de pilotage


Le comité de pilotage est responsable de l’orientation générale et du management global du projet. Il porte
la responsabilité et l’autorité sur le projet et il est responsable de toute publicité ou diffusion d’information
concernant le projet.

Le comité de pilotage s’assure que le projet maintient le cap pour atteindre ses objectifs au niveau de qualité
nécessaire. Il conseille et oriente les décisions impactant les objectifs du projet.

Le comité de pilotage est composé de membres expérimentés ayant un intérêt particulier sur certains aspects du
projet ainsi que la connaissance et l’autorité sur ces aspects.

Le niveau hiérarchique et la taille du comité de pilotage dépendent du niveau de complexité du projet. Les projets
complexes ont systématiquement un comité de pilotage. Selon les exigences, les projets de complexité moyenne
ou faible peuvent ne pas nécessiter de comité de pilotage. Dans ce cas, c’est le sponsor qui porte les activités
de comité de pilotage.

Le comité de pilotage est responsable de la gouvernance générale du projet, ses responsabilités sont celles qui
n’ont été spécifiquement attribuées ni au sponsor, ni au responsable local. Cela peut varier selon la nature du
projet mais typiquement, ses responsabilités sont :
ƒƒ approuver les changements à la politique et procédures Orange requises pour le projet
ƒƒ approuver les budgets
ƒƒ surveiller l’avancement du projet
ƒƒ approuver les ajustements au contenu de projet et les dates de jalons
ƒƒ communiquer les informations nécessaires au management exécutif
ƒƒ faciliter l’allocation des ressources
ƒƒ faciliter la résolution des problèmes importants non urgents qui ne peuvent être résolus par le chef de projet
Les membres du comité de pilotage peuvent déléguer au management local, leur autorité pour la résolution
des problèmes particuliers et leurs activités au jour le jour dépendant de leur domaine fonctionnel. Le comité de
pilotage et le sponsor doivent se réunir régulièrement et de préférence mensuellement afin de passer en revue les
rapports de niveau exécutif du chef de projet.

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3.2.5 le chef de projet


Le chef de projet est la personne désignée pour diriger l’équipe en charge d‘atteindre les objectifs du projet.
Un chef de projet peut être affecté à un unique grand projet ou à plusieurs projets plus petits. Il peut également
manager des sous-projets dans le cadre de projets très complexes sous la directive d’un chef de projet plus
expérimenté.

Pour un projet, le chef de projet est responsable de l’atteinte des objectifs du projet. La personne désignée peut
ne pas avoir le titre RH de « chef de projet ».

Le chef de projet doit posséder de bonnes connaissances et une bonne compréhension des outils et techniques
de management de projet. De plus, celui-ci devra maîtriser les compétences ci-dessous :

connaissances

personnalité performance

spécialités organisationnel
sectorielles

figure 4 : compétences en management de projet PMI


(source : The Project Management Institute (PMI))

ƒƒ connaissances : les connaissances du chef de projet en management de projet


ƒƒ performance : ce que le chef de projet est capable d’accomplir en appliquant ses connaissances en management de
projet
ƒƒ personnalité : englobe l’attitude, les caractéristiques de sa propre personnalité et son leadership. Ces traits de caractère
permettent au chef de projet de diriger l’équipe projet qui travaille à atteindre les objectifs en s’accommodant de ses
contraintes
ƒƒ organisationnel : connaissances de l’organisation Orange qui apportent au chef de projet la capacité d’utiliser les
systèmes, les méthodologies et la gouvernance Orange
ƒƒ spécialités sectorielles : connaissances et compétences spécifiques acquises par le chef de projet qui vont l’aider à
manager des projets dans un secteur spécifique

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Les chefs de projet accomplissent des travaux via leur équipe projet et parties prenantes. Les chefs de projet
efficaces intègrent des compétences éthiques, interpersonnelles et conceptuelles qui vont leur permettre
d’analyser les situations et agir de façon appropriée. Les compétences interpersonnelles qui permettent la
réussite dans le management de projet sont les suivantes :

leadership

cohésion
communication d’équipe

motivation
chef de influence
projet

négociation prise de
décision

connaissances
politiques
et culturelles

figure 5 : compétences interpersonnelles d’un chef de projet

Le chef de projet manage son projet et gère l’équipe projet au jour le jour. Cela inclut les responsabilités
suivantes :

responsabilité détails
échéancier projet créer, développer et manager l’échéancier du projet, être responsable de l’avancement
global et de l’utilisation des ressources et lancer les actions correctives si nécessaire
équipe projet identifier les besoins en ressources et recruter les membres de l’équipe projet, diriger et
motiver l’équipe projet, agir comme un responsable hiérarchique de l’équipe projet sur
des grands projets, s’assurer que les compétences adéquates sont disponibles dans
l’équipe projet et développer des nouvelles compétences si besoin
rôles projet définir les rôles et les responsabilités ainsi que la structure de l’organisation projet,
s’assurer que toutes les personnes impliquées dans le projet ont une compréhension
commune des besoins business et des livrables du projet
activités d’avant-projet fournir du support aux activités telles que l’estimation et les réponses aux appels d’offre
interaction client (clients manager les attentes des représentants du client et des autres parties prenantes, en
internes ou externes) relation avec eux. Un chef de projet expérimenté peut manager diverses attentes du
client final : à la fois les attentes formelles et les attentes implicites
livrables comptable de la performance du projet et de la production réussie des livrables selon
l’échéancier et le budget approuvés
contrôles et procédures définir les contrôles projet et les procédures tels que le contrôle des changements, le
management des risques, de la qualité, des problèmes et des dépendances
risques identifier et manager les risques et problèmes du projet et déclencher des escalades
si nécessaire

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responsabilité détails
qualité s’assurer que des contrôles formels du projet sont réalisés de façon pertinente sur
le projet
budget établir les budgets du projet et contrôler les dépenses ; les chefs de projet expérimentés
réalisent le management des coûts en planifiant et gérant le budget, les pertes et profits
(P&L) et la trésorerie ; s’impliquer également dans l’assistance à l’estimation des couts et
dans le processus d’appel d’offres
contenu et objectifs identifier les changements du contenu et des objectifs du projet et en référer au sponsor
stratégie s’accorder avec les membres concernés du comité de pilotage de la stratégie technique
du projet et de sa stratégie qualité
surveillance et reporting surveiller l’avancement de tous les domaines du projet et émettre les rapports
d’avancement avec actions recommandées vers les parties prenantes. Un chef de projet
expérimenté surveille l’efficacité des processus de management de projet et suggère les
améliorations nécessaires au propriétaire du processus
fournisseurs manager les équipements tiers et les fournisseurs si nécessaire
compte client coopérer avec le responsable de compte et les représentants client afin de s’assurer
que le client est informé et en phase avec l’avancement du projet ; un chef de projet
expérimenté peut travailler avec les responsables de compte afin de consolider les liens
avec les clients et permettre une croissance commerciale du compte et l’identification de
futures opportunités
conseils – mentoring un chef de projet expérimenté peut agir comme coach ou mentor envers d’autres
chefs de projet en transférant ses connaissances, en menant des revues projet ou en
soutenant d’autres chefs de projet dans la planification de projets

3.2.6 le coordinateur projet


Sur les petits projets peu complexes, un coordinateur projet peut être désigné au lieu d’un chef de projet.
Le coordinateur projet est un membre de la communauté de management de projet qui :
ƒƒ s’assure de la livraison du projet selon des spécifications approuvées
ƒƒ maintient le projet dans son échéancier et son budget
ƒƒ rapporte l’avancement et les écarts à un chef de projet détenant la responsabilité finale du projet
Sur les projets importants et complexes, le coordinateur de projet assiste le chef de projet :
ƒƒ dans la planification et le contrôle du projet
ƒƒ en maintenant le projet dans son échéancier et son budget
ƒƒ en mettant à jour et en stockant les informations projet et les documents dans la base de donnée du projet
ƒƒ en maintenant à jour les Registres des Risques, des Problèmes et des Changements et en rédigeant les comptes-rendus
de réunions
ƒƒ dans le déroulement des processus projet comme la communication, les risques, les fournisseurs, le suivi du budget et le
management de la qualité

3.2.7 l’équipe projet


L’équipe projet est composée des principaux acteurs qui assistent le chef de projet dans la réalisation du travail
nécessaire pour atteindre les objectifs du projet. L’équipe projet comprend le chef de projet, le personnel de
management de projet tels que les administrateurs projet, et d’autres membres de l’équipe qui réalisent le travail
mais qui ne sont pas nécessairement impliqués dans le management du projet. L’équipe projet doit comporter
les personnes qui sont le mieux à même de représenter les divers intérêts du projet. Tous ses membres sont des
parties prenantes du projet.

Alors que la gouvernance projet assure le cadre de travail de l’équipe projet, cette dernière est en charge de la
planification, de l’exécution, du contrôle et de la clôture du projet.

La structure et les caractéristiques d’une équipe projet peuvent largement varier. Un grand projet a souvent
une équipe projet plus importante qu’un projet simple. Toute équipe projet doit posséder les compétences
et l’expérience adéquates à son projet. Si nécessaire, l’équipe projet comporte aussi des représentants de
fournisseurs de services externes, tels que des consultants ou des sous-traitants. Une constante dans la

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structure de l’équipe projet est le rôle du chef de projet comme leader de l’équipe, quelle que soit l’autorité que le
chef de projet peut avoir sur ses membres.

3.2.8 le bureau de projet (PMO)


Un PMO (Project Management Office) est un groupe chargé d’améliorer les pratiques de management de projet
au sein de l’organisation. Le PMO ne manage pas les projets directement mais a pour but d’apporter un support
aux chefs de projet et à la réalisation des projets en fournissant une palette de services d’assistance. Les grands
projets peuvent bénéficier d’un PMO dédié au projet, ce PMO est alors une structure temporaire. Par contre,
dans une entité donnée, les PMO supportant plusieurs projets sont des structures permanentes.

La fonction principale du PMO permanent est d’agir en tant que hub d’information afin d’améliorer la fiabilité des
rapports et des décisions. Il ne s’agit donc pas uniquement de collecter et présenter des informations, mais aussi
d’en faire une analyse proactive et des recommandations.

Le type de PMO et la catégorie du projet déterminent le niveau d’interaction entre le projet et son PMO.

La liste ci-dessous montre les principales activités reliant le PMO et les projets :

activité actions
suivi et reporting ƒƒ suivre le statut des projets
ƒƒ rapporter l’avancement relativement à l’échéancier du projet mis à jour :
–– analyse des besoins en ressources et de leur utilisation
–– recommandations sur les ressources
management de l’information ƒƒ mettre à disposition les modèles de la documentation projet
ƒƒ générer tous les documents de management de la qualité nécessaires
ƒƒ maintenir, contrôler et mettre à jour la documentation projet
ƒƒ gérer la méthodologie de management de projet
ƒƒ maintenir et développer des outils et systèmes
management financier ƒƒ assister le chef de projet sur le management des coûts
ƒƒ maintenir les rapports d’état financier sur tous les projets
suivi des risques et des problèmes ƒƒ analyser les interfaces et les dépendances critiques entre les projets
ƒƒ maintenir un registre des risques et problèmes actuels et en suspens, s’assurer que
les responsabilités sont établies, et que les stratégies d’atténuation, de résolution et de
provision sont en place
assurance qualité et contrôle ƒƒ s’assurer de l’adhésion aux bonnes pratiques et aux standards validés par la gouvernance
projet. Ceci concerne entre autres la planification projet, le reporting, le contrôle des
changements et l’analyse des risques
développement des personnels ƒƒ organiser la formation et l’accompagnement du personnel
management de programme et ƒƒ assister dans la sélection des bons projets pour l’organisation
de portefeuille

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4 catégorisation projet
Les projets managés par Orange varient en taille et en complexité. Chaque projet est une entreprise unique. Tous
les projets doivent utiliser des processus afin de garantir qu’ils sont managés selon la qualité et les standards
requis. Néanmoins, le sur-management de projets de petites tailles en utilisant des systèmes complexes peut
mener à un surcoût rendant ces projets non rentables et peu compétitifs.

Synergy divise les projets en catégories distinctes basées sur leur niveau de complexité. Les projets sont évalués
selon une gamme de paramètres tels que la taille, la fonction et la maturité. La combinaison de ces paramètres
détermine le niveau de complexité du projet.

Cette catégorisation permet notamment de :


ƒƒ surveiller et contrôler le projet à un niveau approprié
ƒƒ utiliser les processus appropriés pour le projet
ƒƒ déterminer les besoins en documentation adaptés au projet
ƒƒ choisir un chef de projet avec l’expérience et l’expertise adéquates
ƒƒ choisir une équipe projet adéquate
ƒƒ affecter les bonnes ressources (humaines, matérielles et financières) afin de réaliser le travail et atteindre les objectifs
avec succès
ƒƒ définir les attentes client selon le niveau de management de projet
ƒƒ améliorer la précision dans l’estimation de l’échéancier de projet
Par exemple, des projets complexes auront un nombre de ressources techniques et ressources de management
de projet dédiées au projet, alors que les petits projets moins complexes auront seulement des ressources à
temps partiel.

En principe, un projet Orange doit comporter des éléments de service pour être considéré
comme un projet. Les commandes d’équipements seuls ne sont pas considérées comme des
NOTE projets ou la seule fourniture de prestations de travail sans temps consacré à du management
de projet ne doit pas être considérée comme un projet.

4.1 outils d’évaluation du niveau de complexité projet


Durant la phase d’études d’opportunité, le chef de projet ou le responsable de compte évalue le niveau de
complexité du projet en utilisant L’outil D’évaluation de la Complexité (modèle n° 106) de Synergy. Sur les gros
appels d’offres, un consultant technique peut porter assistance pour l’évaluation. L’outil est prévu pour les projets
externes mais peut également s’appliquer aux projets internes donc, si le chef de projet le désire, il peut adapter
le modèle à un projet interne.

L’outil D’évaluation de la Complexité est un outil d’évaluation simple d’utilisation qui permet une évaluation en
approximativement dix minutes.

Pour utiliser l’outil :

1. répondre à toutes les questions du « questionnaire sur la complexité » en choisissant une réponse dans la liste
déroulante. Il y a des notes au niveau de chaque question pour aider à répondre aux questions car il faut répondre
à toutes les questions. Si une question n’est pas pertinente, alors il faut sélectionner la première réponse de la liste
déroulante (e.g. si aucune compétence technique n’est nécessaire il faudra sélectionner « facile à obtenir » pour les
compétences techniques requises)

2. regarder les résultats dans le tableau des résultats. Ceux-ci sont calculés automatiquement à partir des réponses
fournies dans le questionnaire

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Les critères suivants sont utilisés pour déterminer la catégorie de niveau de complexité pour le projet. Le score
de complexité est obtenu à partir du score pour les questions 1-22 du questionnaire. Les résultats pour les
autres facteurs sont obtenus à partir des questions 23-25 du questionnaire.

catégorie de chiffre d’affaire en nombre de régions nombre de produits et score de complexité


complexité management de projet et pays solutions managées
élevé >1M€ plusieurs régions >3 >80
moyen >1/4M€ une région, plusieurs 1-3 >50
pays
faible <1/4M€ un pays 1 <50

L’outil indique le niveau de complexité pour chaque critère et ensuite le niveau de complexité global pour le
projet : élevé, moyen ou faible.

Un projet est jugé comme élevé ou moyen lorsqu’au moins un des quatre critères (chiffre d’affaire, nombre de
pays, nombre de produits ou solutions, complexité) atteint ce niveau de complexité.

4.2 complexité et processus projet


Le tableau suivant montre les processus qui entrent en jeu dans chaque phase projet ainsi que la surveillance et
le contrôle de projet. Pour chaque processus, le tableau montre si le processus doit être exploité pour chaque
niveau de complexité projet.

Les chefs de projet doivent suivre les processus décrits ci-dessous en fonction du niveau de complexité de leur
projet. Cependant, par exemple, si le projet ne nécessite aucune contribution de fournisseurs externes, alors le
processus d’approvisionnement n’a pas besoin d’être exécuté.

Les projets dont le niveau de complexité est moyen ou faible nécessitent uniquement un Plan de Management
Projet. Bien que les différents documents pour les sous-plans ne soient pas requis, il est essentiel que ces
informations soient incluses dans le Plan de Management Projet global. Ces objets sont désignés comme
« optionnels ».

catégorie de complexité
processus élevé moyen faible
démarrage oui
créer le Registre de Retour d’Expérience oui oui oui
passage de relais au chef de projet oui oui oui
ƒƒ préparer la réunion oui oui oui
ƒƒ tenir une réunion de passage de relais oui oui oui
créer la Charte Projet oui oui oui
ƒƒ obtenir les informations d’entrée oui oui oui
ƒƒ écrire le premier brouillon de la Charte Projet oui oui oui
ƒƒ faire la revue et approuver la Charte Projet oui oui oui
identifier les parties prenantes du projet oui oui oui
ƒƒ identifier les parties prenantes potentielles oui oui oui
ƒƒ classer les parties prenantes oui oui oui
organiser la réunion de lancement du projet oui oui oui
mettre à jour les documents projet oui oui oui
planification oui
créer le Plan de Management Projet oui oui oui
planifier la gestion des changements oui oui oui

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catégorie de complexité
processus élevé moyen faible
ƒƒ créer le Plan de Management des Changements oui optionnel optionnel
planifier le management de contenu oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management du Contenu oui optionnel optionnel
ƒƒ créer le Plan de Management des Exigences oui optionnel optionnel
ƒƒ analyser et documenter les exigences projet oui oui oui
ƒƒ créer la Matrice de Traçabilité des Exigences oui oui optionnel
planifier le management des délais oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management de L’échéancier oui optionnel optionnel
ƒƒ créer le WBS (Work Breakdown Structure = Structure oui oui oui
de Découpage du Projet)
ƒƒ créer les Lots de Travaux oui optionnel optionnel
ƒƒ créer le Dictionnaire de WBS oui optionnel optionnel
ƒƒ créer l’échéancier de référence du projet oui oui oui
planifier le management des coûts oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management des Coûts oui optionnel optionnel
ƒƒ développer les estimations de coûts oui oui oui
ƒƒ créer le budget projet oui oui oui
planifier le management de la qualité oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management de la Qualité oui optionnel optionnel
planifier le management des ressources humaines oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management des Ressources oui optionnel optionnel
ƒƒ créer le Plan de Management de l’Effectif oui optionnel optionnel
ƒƒ acquérir les ressources projet oui oui oui
planifier le management de la communication oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management des Communications oui optionnel optionnel
ƒƒ planifier le stockage des documents oui oui oui
planifier le management des parties prenantes oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management des Parties Prenantes oui optionnel optionnel
planifier le management des risques oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management des Risques oui optionnel optionnel
ƒƒ identifier les risques oui oui oui
ƒƒ analyser les risques oui oui oui
ƒƒ planifier la réponse aux risques oui oui oui
ƒƒ mettre à jour la documentation oui oui oui
planifier le management des approvisionnements oui oui oui
ƒƒ créer le Plan de Management des Approvisionnements oui optionnel optionnel
ƒƒ sélectionner le type de contrat oui oui oui
ƒƒ définir le processus de sélection des fournisseurs oui oui oui
ƒƒ créer le SoW (Statement of Work) des Approvisionnements oui optionnel optionnel
exécution oui
manager les travaux de projet oui oui oui
manager l’équipe projet oui oui oui
ƒƒ acquérir l’équipe projet oui oui oui
ƒƒ développer l’équipe projet oui oui optionnel
ƒƒ manager l’équipe projet oui oui oui

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catégorie de complexité
processus élevé moyen faible
manager les communications oui oui oui
ƒƒ créer le Rapport D’avancement Projet oui oui oui
ƒƒ mettre en pratique la communication projet oui oui oui
ƒƒ maintenir les enregistrements projet oui oui oui
manager les parties prenantes oui oui oui
ƒƒ impliquer les parties prenantes oui oui oui
ƒƒ manager le retour d’information des parties prenantes oui oui oui
procéder aux approvisionnements oui oui oui
ƒƒ manager les fournisseurs oui oui oui
mettre en œuvre l’assurance qualité oui oui oui
ƒƒ effectuer l’autocontrôle oui oui oui
ƒƒ effectuer les revues oui oui oui
ƒƒ effectuer les audits oui optionnel optionnel
ƒƒ déterminer le point de vue des clients oui oui oui
obtenir l’acceptation projet oui oui oui
clôture oui
remise des livrables du projet oui oui oui
finaliser le budget du projet oui oui oui
clôturer les approvisionnements oui oui oui
mesurer la satisfaction client oui oui oui
tenir une réunion de revue post-implémentation (PIR) oui oui oui
ƒƒ appliquer le management des connaissances oui oui oui
ƒƒ finaliser l’échéancier projet oui oui oui
ƒƒ clôturer le Registre des Problèmes oui oui oui
ƒƒ créer le Rapport de Retour D’expérience oui oui oui
ƒƒ créer le Rapport de Clôture du Projet oui oui oui
ƒƒ compléter et enregistrer les documents projet oui oui oui
surveillance et contrôle oui
contrôle des changements oui oui oui
ƒƒ créer la Demande de Changement oui oui oui
ƒƒ obtenir l’approbation du changement oui oui oui
ƒƒ affecter les nouvelles tâches et mettre à jour oui oui oui
la documentation
contrôle du contenu oui oui oui
ƒƒ analyser le contenu projet oui oui oui
ƒƒ modifier ou protéger le contenu projet oui oui oui
ƒƒ documenter et communiquer le contenu projet oui oui oui
contrôle des délais oui oui oui
ƒƒ évaluer et manager les délais oui oui optionnel
ƒƒ communiquer et documenter les délais oui oui oui
contrôle des coûts oui oui oui
ƒƒ surveiller les coûts oui oui oui
ƒƒ contrôler les changements de coûts oui oui oui
ƒƒ prévoir les coûts oui oui oui
ƒƒ communiquer et documenter les coûts oui oui oui

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catégorie de complexité
processus élevé moyen faible
contrôle de la qualité oui oui oui
ƒƒ analyser la qualité oui optionnel optionnel
ƒƒ effectuer l’amélioration de la qualité oui oui oui
ƒƒ communiquer sur la qualité oui oui oui
contrôle de la communication oui oui oui
ƒƒ évaluer les communications oui oui oui
ƒƒ mettre à jour les communications oui oui oui
contrôle des parties prenantes oui oui oui
ƒƒ informer les parties prenantes oui oui oui
ƒƒ évaluer les retours d’information des parties prenantes oui oui oui
contrôle des risques oui oui oui
ƒƒ contrôler les risques oui oui oui
ƒƒ contrôler les problèmes oui oui oui
ƒƒ réévaluer les risques et les problèmes oui oui oui
ƒƒ faire la revue des risques oui oui optionnel
ƒƒ documenter et communiquer les risques oui oui oui
contrôle des approvisionnements oui oui oui
ƒƒ surveiller et contrôler les performances contractuelles oui oui oui
ƒƒ manager les changements de fournisseur oui oui oui
ƒƒ mettre à jour la documentation oui oui oui

4.3 modèles Synergy


La section 13 modèles liste tous les modèles de Synergy et définit à quelle catégorie de projet ils s’appliquent.

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5 le cycle de vie projet


Un cycle de vie projet se définit comme une série d’activités que le projet accomplit depuis son démarrage
jusqu’à sa clôture. Alors que tous les projets ont un début et une fin définis, les livrables et activités spécifiques
varient fortement selon les projets. Le cycle de vie fournit le cadre de base pour le management de projet sans
tenir compte des travaux spécifiques.

Le diagramme ci-dessous montre comment les facteurs clés varient à travers le cycle de vie projet.

élevé
influence des parties prenantes, risque et incertitude
degré

utilisation des ressources et coûts

coûts des changements

faible
temps projet

figure 6 : facteurs projet dans le cycle de vie projet (source : PMBOK® Guide 5e édition)

L’influence des parties prenantes, le risque et l’incertitude sont élevés au départ du projet mais diminuent avec la
prise de décisions et l’acceptation des livrables. L’utilisation des ressources et les coûts atteignent leur maximum
lorsque les travaux de projet sont effectués. Les conséquences des changements et corrections des erreurs en
termes de coûts augmentent rapidement avec l’avancement du projet.

5.1 phases projet


Le cycle de vie d’un projet chez Orange est divisé en phases. Une phase de projet est un ensemble d’activités de
projet liées logiquement qui aboutissent à la réalisation d’un ou plusieurs livrables. La fin de chaque phase est un
moment privilégié pour logiquement réévaluer les activités en cours et modifier ou clôturer le projet si nécessaire.
Idéalement, chaque phase se termine avant le début de la suivante, cependant un chevauchement des phases
est toléré si des contraintes de délais l’imposent.

Les projets Orange regroupent les phases suivantes dans leur cycle de vie projet.

étude
d’opportunité démarrage planification exécution clôture

figure 7 : phases de cycle de vie projet

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Le tableau suivant précise l’objectif clé de chaque phase.

phases projet objectif


étude d’opportunité identifier et capter une opportunité, cette phase se produit avant le début formel du projet
démarrage définir un nouveau projet et obtenir l’autorisation de débuter le projet
planification établir le contenu du projet, affiner les objectifs et définir la succession d’activités requises pour
atteindre les objectifs pour lesquels le projet a été entrepris
exécution compléter le travail défini dans le Plan de Management Projet pour satisfaire les spécifications
clôture finaliser toutes les activités à travers les différentes phases pour clôturer le projet de façon formelle

De plus, le chef de projet effectue la surveillance et le contrôle des processus pour chaque projet tout au long du
cycle de vie projet. Il suit, révise et régule l’avancement et la performance du projet, il identifie tous les domaines
où des changements du Plan de Management Projet sont requis et met en place ces changements.

Les frontières entre les phases servent de points de contrôle qualité pour déterminer si les exigences techniques,
fonctionnelles et qualitatives sont remplies. Chaque point de contrôle est utilisé comme point de communication
avec l’équipe, le sponsor, le client et les parties prenantes. Les parties prenantes peuvent prendre la décision au
niveau de ces points de contrôle d’approuver chaque livrable ou émettre des recommandations pour résoudre
les écarts.

Les frontières entre phases fournissent également l’opportunité pour le chef de projet de faire une revue du
budget et des finances du projet. Ainsi, cela lui permet de déterminer si les coûts et la consommation des
ressources sont en ligne avec le référentiel et de procéder à des actions correctives si néc.

5.1.1 critères d’entrée et de sortie


Chaque phase de projet a des critères d’entrée et de sortie.

Les critères d’entrée sont des livrables que le chef de projet termine avant de commencer cette phase du cycle
de vie projet. Il définit un ensemble clair de critères d’entrée pour la phase pour s’assurer que les activités de
projet planifiées disposent des ressources et prérequis nécessaires de façon appropriée et que la durée prévue
de travail est correcte.

Les critères de sortie sont des livrables que l’équipe projet doit terminer avant de débuter une nouvelle phase. Il
est courant d’avoir des livrables produits en parallèle sur un projet. Lorsque les livrables finaux sont réalisés, il est
important que les jalons et livrables intermédiaires soient également réalisés.

5.1.2 les livrables


Chaque phase de projet est caractérisée par la réalisation d’un ou plusieurs livrables. Un livrable est unique, il
correspond à un résultat vérifiable (e.g. produit, service, processus) qui peut être contrôlé et passé en revue,
approuvé et sauvegardé. Les livrables sont constitués de résultats venant des processus de management de
projet aussi bien que ceux liés directement aux objectifs du projet.

5.2 les processus


Le PMBOK® Guide 5e édition définit un processus comme :

« Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les autres, menées à
bien pour créer un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services. Chaque processus se
caractérise par ses données d’entrées, les outils et techniques applicables, et les données de sortie qui
en résultent ».

source: PMBOK® Guide 5e édition

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Les processus projet s’assurent du flux effectif du projet à travers son existence. Les processus de management
de projet ont été créés afin d’améliorer les chances de réussite à travers une large gamme de projets.
Cependant, les processus spécifiques applicables à chaque projet varient selon le niveau de complexité de ce
projet et doivent être compris et expliqués par le chef de projet dès le début du projet.

5.3 les groupes de processus


Le PMBOK® Guide 5e édition divise les processus projet en cinq catégories nommées « groupes de processus
de management de projet ». Ces processus sont :
ƒƒ démarrage
ƒƒ planification
ƒƒ exécution
ƒƒ clôture
ƒƒ surveillance et contrôle
Dans chaque phase de projet, le chef de projet utilise les processus du groupe de processus approprié. Le chef
de projet effectue la surveillance et le contrôle des processus tout au long du cycle de vie du projet.

Le diagramme ci-dessous montre le flux entre les groupes de processus pendant le cycle de vie du projet.
Dans la plupart des projets la majorité du temps est consacrée à exécuter des processus. Les processus de
surveillance et de contrôle sont mis en pratique tout au long du cycle de vie du projet.

groupe de
groupe de groupe de groupe de processus de groupe de
processus de processus de processus surveillance et processus de
démarrage planification d’exécution de contrôle clôture
niveau des
interactions
de processus

début fin
temps

figure 8 : les groupes de processus de management de projet dans le cycle de vie projet (source : PMBOK® Guide 5e édition)

5.4 les domaines de connaissance


Le PMI définit dix « domaines de connaissances ». Ceux-ci sont des domaines de spécialisation que le chef de
projet doit prendre en compte dans la plupart des projets. Les dix domaines de connaissances sont les suivants :

1 management
l’intégration
de
2 management
du contenu 3 management
des délais 4 management
des coûts 5 management
de la qualité

management management management


6 des ressources
humaines
7 management de
la communication 8 management
des risques 9 des approvis-
ionnements
10 des parties
prenantes

figure 9 : les domaines de connaissances PMI

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Le chef de projet doit utiliser les domaines de connaissances comme guide afin de vérifier de façon systématique
s’il a bien couvert tous les aspects du projet lors d’une phase spécifique. Ceci est spécialement utile dans
la phase de planification, où le chef de projet doit s’assurer que la planification a été effectuée pour tous les
domaines de connaissances.

5.5 les étapes projet


Si une phase de projet est susceptible d’avoir une durée assez longue, alors elle peut être découpée en étapes
projet. C’est souvent le cas dans la phase d’exécution qui est souvent la plus longue dans un projet. Par
exemple, un projet exigeant des travaux effectués sur plusieurs sites différents peut nécessiter un découpage
par étapes pour effectuer le travail sur chaque site. Découper une phase en étapes aide à la définition claire des
travaux de projet et au contrôle de la qualité. Ainsi les livrables de chaque phase sont acceptés par les parties
prenantes à la fin de chaque étape, avant de passer à l’étape suivante.

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5.6 le cycle de vie Synergy


Le diagramme ci-dessous montre les processus et livrables pour chaque phase du cycle de vie de projet Synergy.

début
du projet
phases

étude démarrage planification exécution clôture


d’opportunité

le chef de projet offre une assistance  passer de relais au chef de projet  créer le Plan de Management Projet  manager les travaux projet  passage de relais aval du projet
dans les activités d’étude  créer la Charte Projet  planifier le management des  manager l’équipe projet  finaliser le budget projet
d’opportunité telles que :  identifier les parties prenantes projet changements  manager la communication projet  clôturer les approvisionnements
processus

 créer l’échéancier général  organiser la réunion de lancement  planifier le management du contenu  mobiliser les parties prenantes  mesurer la satisfaction client
 développer la documentation projet  planifier le management des délais  procéder aux approvisionnements  tenir une réunion de revue
d’appel d’offres  mettre à jour les documents de  planifier le management des coûts  mettre en œuvre l’assurance qualité post-implémentation (PIR)
 identifier les risques et problèmes projet préliminaires  planifier le management de la qualité  obtenir l’acceptation projet  appliquer le management
généraux  planifier le management des des connaissances
ressources humaines
 planifier le management de la
communication
 planifier le management des parties
prenantes
 planifier le management des risques
 planifier le management des
approvisionnements

Registre des Parties Prenantes Plan de Management Projet ressources fournisseurs reçues et validées livrables projet remis formellement
livrables

Charte Projet Plan de Management des Changements signature d’acceptation budget projet

compte rendu de réunion de lancement Plan de Management de Contenu, Plan de documentation d’approvisionnement
projet Plan de Management Projet mis à jour
Management des Exigences, Matrice de complétée et enregistrée
Traçabilité des Exigences
documentation projet mise à jour Registre des Risques mis à jour
certificat de clôture projet signé par le client
WBS, Lots de Travaux, Dictionnaire du WBS,
Echéancier Projet de Référence, Plan de
Outil d’Evaluation de la Complexité Management de l’Échéancier Registre des Problèmes mis à jour
Projet complété
Rapport de Clôture Projet
Plan de Management des Coûts, Registre des Demandes de Changement
Registre Projet mis à jour
budget projet Rapport de Retour d’Expérience
Registre des Retours d’Expérience
Plan de Management de la Qualité mis à jour
documents projet enregistrés

Plan de Management des Ressources données de qualité projet mises à jour


Humaines, Plan de Management des
Effectifs

Plan de Management de la Communication

Plan de Management des Parties Prenantes

Plan de Management des Risques,


Registre des Risques

synergy Plan de Management des


Approvisionnements, Enoncé des Travaux
(SoW) d’Approvisionnement
figure 10 : processus et livrables du cycle de vie projet

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6 la phase d’étude d’opportunité


L’étude d’opportunité débute avec l’identification d’une opportunité et se termine quand l’opportunité est :
ƒƒ avérée et prête à être démarrée en tant que projet
ou bien
ƒƒ classée sans suite
ou bien
ƒƒ perdue sur un appel d’offres externe
La phase d’étude d’opportunité ne fait pas partie du cycle de vie du projet. Elle s’effectue avant le début du
projet. Cependant, bien qu’elle n’entre pas dans le cycle de vie du projet, il est très bénéfique pour le chef de
projet d’être impliqué dans cette phase, particulièrement pour des projets complexes et de taille importante.

Le chef de projet peut apporter son assistance dans la phase d’étude d’opportunité, en particulier dans les
activités suivantes :
ƒƒ préparer le macro-échéancier avec les jalons clés
ƒƒ identifier les besoins en ressources pour les tâches du projet
ƒƒ estimer les coûts du projet
ƒƒ identifier les principaux risques et les problèmes initiaux pour le projet
ƒƒ effectuer l’étude de complexité du projet
ƒƒ répondre aux questions de l’appel d’offres concernant les processus et les livrables de management de projet
Cela apporte les bénéfices suivants au projet, améliorant ainsi la probabilité de succès :
ƒƒ amélioration de la précision de l’échéancier
ƒƒ identification clairement des besoins en ressources
ƒƒ amélioration de l’estimation des coûts
ƒƒ identification et documentation des risques et problèmes clés, cela en précisant leur impact potentiel sur les coûts,
le contenu, l’échéancier et la qualité
ƒƒ une fois la complexité du projet définie, choix des processus requis et de documentation adaptée au niveau
de complexité, les attentes client étant clairement définies
ƒƒ amélioration de la compréhension des attentes exprimées par le client durant la phase commerciale
ƒƒ proposition d’un ensemble de livrables de management de projet validés
Le chef de projet impliqué dans la phase d’étude d’opportunité peut être différent de celui qui va manager le
projet. Dans ce cas, il doit y avoir un passage de relais rigoureux des connaissances et de la documentation
entre les deux chefs de projet.

Exception faite de la réponse à appel d’offres et des attentes client, les tâches et bénéfices ci-dessus sont
valables pour des projets tant internes qu’externes. Bien que les projets internes ne nécessitent pas de
processus d’appel d’offres, ils bénéficient également de l’expertise en management de projet pour le démarrage
du projet comme vu ci-dessus. Dans ces circonstances, le chef de projet peut également fournir des données
d’entrée bénéfiques à l’étude de faisabilité.

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7 la phase de démarrage
Dans la phase de démarrage, le contenu initial du projet est défini et les ressources financières initiales sont
engagées. Les parties prenantes internes et externes sont identifiées.

L’objectif clé de cette phase est d’aligner les exigences des parties prenantes et leur donner une visibilité sur le
contenu, les objectifs et leur participation dans le projet. La phase de démarrage met en place la vision du projet.

Le chef de projet identifie et analyse les parties prenantes du projet, puis il rédige la Charte Projet et la partage
avec les parties prenantes. Cela garantit que les personnes ou entités pouvant impacter ou être impactées par le
projet aient une description claire et complète du projet.

Les parties prenantes peuvent alors fournir des informations dès le début du projet, améliorant ainsi leur
satisfaction en étant sûres que le projet a obtenu de ses parties prenantes les informations dont il a besoin.

Le diagramme ci-dessous montre les processus en place durant la phase de démarrage et les livrables
associés :
phases

démarrage

 passer de relais au chef de projet


 créer la Charte Projet
 identifier les parties prenantes projet
processus

 organiser la réunion de lancement


projet
 mettre à jour les documents de
projet préliminaires

Registre des Parties Prenantes


livrables

Charte Projet

compte rendu de réunion de lancement


projet

documentation projet mise à jour

Outil d’Evaluation de la Complexité


Projet complété

Registre Projet

figure 11 : les processus et les livrables de la phase de démarrage

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7.1 les critères d’entrée


Pour que la phase de démarrage puisse débuter, le projet doit obtenir un accord qui peut être matérialisé par
un contrat ou une lettre d’intention (LOI) pour les projets externes, et un accord des parties prenantes pour les
projets internes. Il peut y avoir des informations additionnelles telles qu’un Enoncé des Travaux (Statement of
Work : SoW), une étude de faisabilité et une vue d’ensemble de l’échéancier projet.

Idéalement, le sponsor du projet est affecté au projet avant que cette phase ne débute. Au minimum, le sponsor
doit être affecté au projet avant que le chef de projet finisse la Charte Projet, car la signature de la charte par le
sponsor donne l’autorisation au chef de projet de lancer le projet.

données d’entrée détails


accord les accords sont utilisés pour définir les intentions initiales pour un projet ; les accords peuvent
prendre la forme d’un contrat, mémorandum (MOU), lettres d’accords, accords verbaux, bons
de commande, email, etc. ; un contrat est la forme typique si le projet est effectué pour un
client externe ; l’accord est important car l’équipe projet a besoin d’un engagement légal et
formel du client pour financer l’effort de management de projet avant que ne débute le travail
sur le projet
énoncé des travaux l’énoncé des travaux (Statement of Work : SoW) est une description narrative des produits ou
services à livrer par le projet ; le SoW peut contenir des informations telles que :
ƒƒ besoins commerciaux – les besoins commerciaux d’Orange peuvent être basés sur une demande
du marché, une avance technologique, un besoin légal ou une réglementation
ƒƒ description du contenu produit – les caractéristiques des objectifs projet et le lien entre les objectifs
et les besoins commerciaux
ƒƒ plan stratégique – les objectifs stratégiques d’Orange (tous les projets devraient être alignés le
plan stratégique)
ƒƒ le SoW est un document d’appel d’offres macroscopique ; le chef de projet donne la définition
détaillée des livrables pour le projet dans la WBS et le Dictionnaire de WBS ; le SoW peut être créé
et détenu par le client
étude de faisabilité l’étude de faisabilité fournit les informations du point de vue commercial d’Orange et décrit
pourquoi le projet vaut les investissements nécessaires
échéancier projet l’échéancier projet est un document central qui définit les bases de tous les travaux projet ; au
début de la phase de démarrage, l’échéancier projet ne contient qu’une ébauche des travaux
requis et les jalons majeurs du projet

7.2 processus de démarrage


7.2.1 passage de relais au chef de projet
Le passage de relais du projet est un processus clé, car c’est lors de ce processus que tous les détails de
l’étude d’opportunité et toutes autres informations pertinentes sont transmis à l’équipe projet.

Bien que ce ne soit pas la responsabilité du chef de projet de conduire la réunion de passage de relais, il est de
sa responsabilité de s’assurer que la réunion a lieu et permet bien d’acquérir tous les éléments nécessaires pour
manager le projet.

Un passage de relais formel permet un transfert clair des responsabilités de la personne qui gère l’appel d’offres
vers le chef de projet. Ainsi chacun est totalement conscient et admet qui est responsable pour le projet. Une fois
que le projet est validé, c’est au chef de projet de s’assurer du succès du projet.

Un passage de relais efficace au chef de projet lui permet de contrôler que le début de l’exécution du projet se
construit sur la définition du projet et sur le travail de planification effectué pendant l’étude d’opportunité et donc
assure une chance maximale de réussite dans l’implémentation du projet.

Un passage de relais efficace fournit les bénéfices suivants :


ƒƒ la responsabilité d’affaires est claire pour chaque phase
ƒƒ le transfert entre les différentes organisations est formalisé
ƒƒ une approche cohérente et standard pour chaque affaire, ce qui facilite la validation

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ƒƒ les exigences du chef de projet sont clairement communiquées


ƒƒ les engagements du client sont clairement communiqués
ƒƒ l’efficacité des processus et éviter de devoir refaire le travail
7.2.1.1 réaliser la préparation
La préparation du processus de passage de relais se déroule au début du projet, car le chef de projet a besoin
de cette information pour établir la Charte Projet. Durant ce processus les parties concernées (chef de projet,
équipe solutions, juristes et management commercial) doivent indiquer clairement les documents requis pour un
transfert réussi.

Le processus de préparation a pour but de garantir que les informations financières clés et contractuelles sont
partagées, comprises et acceptées avant la réunion de passage de relais. Il est de la responsabilité du chef de
projet de s’assurer que les documents de transfert nécessaires sont identifiés et livrés à temps (au moins une
semaine avant la réunion) de sorte que l’accord puisse être finalisé lors de la réunion.

Bien qu’idéalement le chef de projet participe à l’élaboration de l’appel d’offres, cela n’est pas toujours possible.
Si celui-ci n’est pas impliqué dans l’appel d’offres, ses premières actions en tant que chef de projet seront de se
familiariser avec les décisions prises durant le processus d’appel d’offres et de prendre connaissance de l’accord
contractuel.

La Checklist de Passage de Relais au Chef de Projet (modèle n° 103) permet au chef de projet de vérifier qu’il
possède toutes les informations nécessaires avant de débuter le projet. Il est de sa responsabilité de s’assurer
que toutes les informations requises pour le projet et tous les documents de transfert ont été signés par les
parties prenantes appropriées.

Les documents usuels de transfert sont les suivants :


ƒƒ note de synthèse
ƒƒ documentation de la proposition commerciale sur l’organisation et l’expérience avec le client
ƒƒ les résultats de l’étude de complexité de management de projet
ƒƒ la documentation contractuelle, incluant les jalons de facturation et autres informations de paiement (cela peut être dans
le contrat)
ƒƒ la documentation sur les livrables et les standards à atteindre (e.g. l’accord de niveau de service, SoW, etc.)
ƒƒ l’analyse des risques et les actions proposées pour l’équipe d’implémentation
ƒƒ la proposition commerciale ou le modèle financier approuvé et les hypothèses, incluant l’estimation budgétaire globale
ƒƒ la structure de la solution et les plans de transformation
ƒƒ le modèle de gouvernance
ƒƒ le catalogue de prix ou l’accord sur les prix ainsi que la facturation
ƒƒ RFP (appel d’offres) et autres propositions et documentations client
7.2.1.2 tenir une réunion de passage de relais
Même si le chef de projet est impliqué très tôt dans le processus, une réunion de transfert formelle est
généralement nécessaire afin d’obtenir et bien comprendre la documentation établie durant la phase d’étude
d’opportunité.

La réunion est généralement organisée par des personnes ayant participé à l’étude d’opportunité du projet.
Même si le chef de projet ne l’organise pas, il doit absolument être présent ainsi que toutes les parties prenantes
clés. Cependant, il appartient à l’organisateur de la réunion de sélectionner les parties les plus appropriées, en
fonction du contenu de la réunion. Les parties prenantes clés généralement invitées à assister à la réunion sont
les suivantes :
ƒƒ le responsable de l’étude d’opportunité
ƒƒ l’équipe de management de projet (Orange)
ƒƒ le management commercial
ƒƒ les juristes

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Le chef de projet utilise la Cheklist de Passage de Relais au Chef de Projet (modèle n° 103) pour déterminer
l’ordre du jour de la réunion. L’ordre du jour type d’une réunion de transfert est le suivant :
ƒƒ confirmer les informations fournies avant la réunion
ƒƒ identifier tout document manquant ou écart à traiter avec le client
ƒƒ faire la revue de chaque point nécessitant une clarification (fourni avant la réunion)
ƒƒ discuter le management du compte avec le responsable de compte et pointer les opportunités d’améliorer la
connaissance ou renseignement sur le marché qui vont impacter la réussite ou la visibilité du projet
ƒƒ acceptation ou rejet formel du transfert
ƒƒ planifier les réunions de lancement projet interne et client
À la fin de la réunion, le chef de projet confirme qu’il a obtenu toutes les informations requises et accepte de
façon formelle la responsabilité du projet. Cependant, la Charte Projet doit être approuvée avant que le chef de
projet n’ait l’autorité sur le projet.

Si une évaluation de complexité n’a pas été effectuée durant la phase d’étude d’opportunité, le chef de projet
doit l’effectuer à la suite de la réunion de transfert. La catégorie de complexité détermine les processus que le
chef de projet doit suivre et la documentation que celui-ci doit produire pour le projet. Cela doit être connu avant
le début de la phase de démarrage.

Le chef de projet effectue le compte-rendu de la réunion de transfert et le diffuse aux responsables de la phase
d’étude d’opportunité et aux parties prenantes clés internes et externes.

7.2.2 créer la charte projet


La Charte Projet (modèle n° 202) est un document qui fournit une vue d’ensemble du projet et établit ses
exigences et limites. La Charte Projet définit les attentes des clients et de l’équipe projet et est utilisée pour
obtenir l’accord et l’engagement entre les parties prenantes clés sur les aspects majeurs du projet dont le
contenu, les objectifs, les livrables et l’impact. La Charte Projet lie le projet à la stratégie générale d’Orange et
le travail en cours. La Charte Projet donne au chef de projet une compréhension claire et détaillée de ce que le
projet doit accomplir, l’échelle de temps et les coûts qui lui sont contraints.

La Charte Projet est une donnée d’entrée clé dans le développement du Plan de Management Projet, mais ne
peut pas être utilisée comme Plan de Management Projet.

Le chef de projet effectue les activités suivantes pour créer la Charte Projet.

7.2.2.1 obtenir les informations d’entrée


Lors du passage de relais, le chef de projet obtient les informations qui seront utilisées pour la création de la
Charte Projet dont :
ƒƒ la documentation de la phase d’étude d’opportunité telle que :
–– l’étude de faisabilité
–– les documents contractuels
ƒƒ les facteurs et processus organisationnels d’Orange, dont :
–– la structure de gouvernance
–– les processus, politiques et définitions de processus
–– les informations historiques et la base de données de retour d’expériences
ƒƒ l’expertise fournie par des groupes ou individus ayant des connaissances ou formations spécialisées, dont :
–– les autres départements d’Orange
–– les consultants
–– les parties prenantes, incluant les clients et sponsors
–– les experts
–– le bureau de projet (PMO)

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ƒƒ les données d’entrée du client, dont :


–– les parties prenantes client
–– les risques et problèmes

7.2.2.2 écrire la première version de la charte projet


Le chef de projet utilise les données d’entrée pour remplir chaque partie de la Charte Projet. Celle-ci inclut :

objet description
vue d’ensemble une description brève du contexte projet et ce que le projet doit réaliser
stratégie/besoin commercial il mentionne le programme ou le portefeuille auquel le projet appartient,
ou il décrit brièvement comment les objectifs du projet sont alignés
avec la stratégie commerciale d’Orange
rôles et responsabilités projet ƒƒ le chef de projet affecté, la responsabilité et le niveau d’autorité
ƒƒ le sponsor projet
ƒƒ le nom et le rôle des parties prenantes clés, internes et externes
objectifs projet et critères de succès liés ƒƒ l’objectif que le projet souhaite atteindre, comment cela sera mesuré et qui
va le valider ; les objectifs doivent être clairement spécifiés et doivent être
réalisables et mesurables
ƒƒ inclut les critères et l’autorité d’approbation pour l’ensemble de l’approbation
du projet
échéancier général une spécification claire de toutes les dates cibles pour le projet
budget global l’estimation budgétaire du projet et les informations générales telles
que les pénalités ou les dates de paiement, mais sans informations
détaillées
risques et problèmes majeurs tout risque et problème majeur identifiable à cette étape
hypothèses, dépendances et contraintes toute hypothèse, dépendance ou contrainte connue sur le projet

7.2.2.3 faire la revue et approuver la charte projet


Les parties prenantes du projet et les membres de l’équipe projet ayant les connaissances et compétences
appropriées effectuent la revue de la Charte Projet.

La Charte Projet est approuvée par les parties prenantes clés, dont le sponsor projet, et est utilisée comme base
du projet.

L’approbation de la Charte Projet donne au chef de projet l’autorité de lancer le projet et d’obtenir les ressources
pour le projet. Tant que la Charte Projet n’est pas validée, le chef de projet ne peut engager aucune activité.

La Charte Projet est un document interne à Orange, il ne peut être généralement fourni ni approuvé par le client.

7.2.3 identifier les parties prenantes projet


Une partie prenante projet se définit comme tout personnel, groupe ou organisation externe impactée par le
projet ou qui a un intérêt direct dans le succès et l’accomplissement du projet. Il est fondamental pour la réussite
du projet d’identifier les parties prenantes très tôt dans le projet ou la phase, et d’analyser leur niveau d’intérêt,
leurs attentes, ainsi que leur importance et influence.

Le chef de projet est responsable du succès du projet, mais les parties prenantes s’engagent à supporter le chef
de projet en effectuant leurs tâches comme convenu. Par exemple, un sponsor agit comme point d’escalade
ultime pour résoudre les blocages organisationnels et aussi comme fournisseur d’informations business ou
managériales qui peuvent impacter le projet.

Le chef de projet peut identifier les parties prenantes en même temps qu’il produit la Charte Projet. La Charte
Projet intègre des éléments qui peuvent aider à l’identification des parties prenantes. L’autre donnée d’entrée
importante utilisés pour identifier les parties prenantes est l’organigramme d’Orange qui permet de définir quelles
fonctions chez Orange seront impactées par le projet et ses objectifs.

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le chef de projet a pour mission d’ :


ƒƒ identifier toutes les parties prenantes, qui peuvent être des personnes, des groupes ou des organisations impactés
par le projet
ƒƒ analyser et documenter les intérêts des parties prenantes, leur implication, les interdépendances et les potentiels impacts
sur la réussite du projet
ƒƒ identifier le niveau d’attention approprié pour chaque partie prenante ou groupe de parties prenantes
Le livrable de ce processus est le Registre des Parties Prenantes (modèle n° 201). Celui-ci contient une liste de
toutes les parties prenantes projet. Le chef de projet doit garder à l’esprit que les informations contenues dans
le Plan de Management des Parties Prenantes peuvent être de nature sensible (par exemple, des informations
sur les parties prenantes qui vont opposer une résistance aux objectifs du projet). Le chef de projet doit par
conséquent rester prudent quant à la diffusion et au stockage de son plan d’action afin d’éviter tout impact
potentiel négatif que représenterait la divulgation cette information.

La section 8.2.9 planifier le management des parties prenantes fournit des informations sur la planification des
parties prenantes, et la section 11.4.7 contrôle des parties prenantes fournit des informations sur la surveillance
et le contrôle des parties prenantes pendant le cycle de vie du projet.

7.2.3.1 identifier les parties prenantes potentielles


Les différentes parties prenantes comprennent en général les acteurs et groupes suivants :
ƒƒ sponsor projet
ƒƒ comité de pilotage
ƒƒ membres de l’équipe projet (client et Orange)
ƒƒ les managers seniors ou les membres exécutifs Orange
ƒƒ le management client impacté par le projet
ƒƒ les responsables de département
ƒƒ les fournisseurs et transporteurs
ƒƒ les représentants des utilisateurs
Les parties prenantes se concentrent sur les aspects différents du projet en fonction de leur rôle dans le projet.
Les acteurs stratégiques comme les responsables de domaines sont concernés par l’impact du projet dans le
management quotidien de l’organisation. Les parties prenantes impliquées dans la réalisation des activités de
projet sont plus concernées par la date de livraison de leur partie du projet.

Le chef de projet liste toutes les parties prenantes identifiées dans le Registre des Parties Prenantes (modèle
n° 201). Le chef de projet doit renseigner toutes les informations pour chaque partie prenante dans le registre.
Ces informations peuvent comprendre :
ƒƒ les informations d’identification : nom, position dans l’organisation, localisation, rôle dans le projet, information de contact
ƒƒ les informations d’évaluation : les exigences majeures, les principales attentes, l’influence sur le projet (le poids de
l’influence et le type d’influence, positive, négative ou neutre), la phase du cycle de vie où ses intérêts sont les plus forts
ƒƒ la classification des parties prenantes : l’importance de cette partie prenante, élevée, moyenne ou faible
Le chef de projet peut également interroger les parties prenantes identifiées et utiliser ces informations pour
compléter le Registre des Parties Prenantes jusqu’à ce que toutes les parties prenantes potentielles soient
incluses.

7.2.3.2 classer les parties prenantes


Un facteur important dans la réussite du projet, est la capacité du chef de projet à identifier les besoins en
informations des parties prenantes et déterminer un moyen adapté de combler ces besoins. Si les parties
prenantes et l’équipe projet communiquent les bonnes informations au bon moment, la productivité et l’efficacité
sont accrues et les attentes sont satisfaites.

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Le chef de projet considère pour chaque partie prenante les points suivants :
ƒƒ domaine d’intérêt : quels livrables et phases intéressent la partie prenante ?
ƒƒ niveau d’intérêt : quel niveau d’influence veulent-ils avoir dans le projet ? Élevé, moyen, faible ?
ƒƒ niveau de pouvoir : quel impact peut avoir la partie prenante sur le projet ? Élevé, moyen, faible ?
ƒƒ impact : l’impact est-il positif, neutre ou négatif ?
ƒƒ information : de quelle information cette partie prenante a-t-elle besoin, à quelle fréquence et sous quelle forme ?
Le chef de projet définit ensuite l’importance des parties prenantes en utilisant les informations ci-dessus pour
les classer par niveau d’importance sur le projet. Il est important de prioriser les parties prenantes clés afin
d’optimiser le niveau d’effort pour communiquer et manager leurs attentes.
ƒƒ élevé : le support des parties prenantes est essentiel pour la réussite du projet ou sinon les parties prenantes pourront
entraver la réussite du projet
ƒƒ moyen : les parties prenantes ont un intérêt important dans le projet ou sont souvent impliquées dans le projet. Elles
doivent être maintenues informées sur le projet car elles auront une influence sur la réussite du projet
ƒƒ faible : les parties prenantes ont un rôle peu important comme le besoin d’être informées ou une implication mineure
Le chef de projet doit saisir toutes les informations dans le Registre des Parties Prenantes.

Le chef de projet détermine également le niveau de communication avec les parties prenantes en utilisant
un calcul de pouvoir / intérêt. Le Registre des Parties Prenantes calcule automatiquement le niveau de
communication.

Le niveau de communication peut également être obtenu en reportant le niveau de pouvoir et le niveau d’intérêt
sur une matrice de pouvoir / intérêt comme présenté ci-dessous. Cela permet de représenter les niveaux de
pouvoir et d’intérêt plus précisément que sur le registre (ou les options sont seulement élevé, moyen et faible), il
est ainsi possible d’obtenir un résultat plus précis du niveau de communication.

faible moyen élevé


ac un
te en

élevé
ur ga
s g
cl em

niveau d’intérêt dans le projet


és
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faible
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é

pouvoir des parties prenantes


pour influer sur le projet

figure 12 : matrice de pouvoir / intérêt

7.2.4 organiser une réunion de lancement projet


La réunion de lancement projet est la première réunion formelle entre le chef de projet, l’équipe projet et le client.
C’est, en principe, la première fois que les membres de l’équipe projet sont rassemblés, présentés et identifiés
par leur rôle.

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La réunion garantit que toutes les parties impliquées dans le projet comprennent les objectifs d’ensemble du
projet, et, plus spécifiquement, comprennent bien leur rôle et leurs responsabilités quant au succès de celui-ci.
L’objectif premier de la réunion de lancement projet est de communiquer et non de résoudre des problèmes. Si
un problème émerge durant la réunion, il est ajouté aux Registres des Risques, Problèmes et Actions et pris en
charge après la réunion.

La réunion est une occasion unique pour le chef de projet de donner le ton sur lequel le projet va être mis en
œuvre et d’accentuer le rôle et les responsabilités de toutes et tous.

Tous les projets, quelle que soit leur taille, nécessitent une réunion de lancement de projet. La complexité du
projet dicte la taille de la réunion, les participants et la nature de la réunion. Les projets ont, en principe, deux
réunions, une première réunion interne pour familiariser l’équipe Orange avec le projet et une seconde réunion,
externe, pour présenter le projet et l’équipe projet au client. La réunion interne peut intégrer des informations
sensibles non communicables au client telles que des informations sur les marges financières ou les risques
internes. Une seule réunion peut suffire pour les projets avec un faible niveau de complexité à la discrétion du
chef de projet (les très petits projets pourront même nécessiter la seule présence du chef de projet et d’un
représentant du client).

Le chef de projet prépare la liste des invitations et s’assure qu’elle est envoyée suffisamment tôt afin de s’assurer
de la disponibilité de toutes les personnes invitées à la date prévue. Le chef de projet réfléchit à l’ordre du jour en
fonction des objectifs de la réunion.

Lorsque cela est nécessaire, le chef de projet demande la présence du personnel Orange chargé d’implémenter
les éléments clés du projet. De plus, des managers séniors peuvent également être présents en fonction de la
taille et de la complexité du projet.

Si la réunion doit intégrer un grand nombre de personnes Orange, le chef de projet peut
NOTE organiser son agenda de façon à ce que certaines personnes ne prennent part qu’à certaines
parties de la réunion.

Le chef de projet peut inviter le client à intervenir activement dans la présentation de certains sujets. Cela tend
à améliorer le partenariat avec le client et aide à développer de bonnes relations de travail entre Orange et les
membres de l’équipe de projet client.

Le chef de projet utilise la Checklist de Réunion de Lancement (modèle n° 203) comme guide pour établir l’ordre
du jour de la réunion. Il inclut les sujets suivants :
ƒƒ la vue d’ensemble projet (environnement, contexte et ce que le projet va accomplir)
ƒƒ les objectifs commerciaux et les critères de succès
ƒƒ le contrat (les engagements pris)
ƒƒ l’équipe projet et les rôles dans le projet et dans l’organisation (incluant les parties prenantes clés)
ƒƒ le contenu projet, les hypothèses, les exclusions, les dépendances, les contraintes (incluant les livrables spécifiques au
client et les facteurs critiques de succès)
ƒƒ les exigences qualité du projet
ƒƒ l’échéancier projet et tout conflit ou problème liés aux délais
ƒƒ les méthodes et outils qui seront utilisés pour manager, exécuter et contrôler le projet
ƒƒ les risques et problèmes de niveau élevé
ƒƒ la gouvernance projet
ƒƒ le processus de contrôle des changements
ƒƒ la planification de la gestion des coûts (en réunion interne uniquement)
ƒƒ ce qui se passe ensuite (les activités de la phase de planification)
Le chef de projet s’assure que des comptes-rendus de chaque réunion sont produits et diffusés à l’ensemble
des parties prenantes incluant les actions attribuées aux différentes personnes. De plus, tous les documents
projet impactés par la réunion sont mis à jour et diffusés.

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7.2.5 mise à jour des documents préliminaires de projet


Le chef de projet peut avoir créé ou reçu les documents de projet suivants avant le début de la phase de
démarrage :
ƒƒ le Registre Projet (cela inclus le Registre des Actions Projet, Registre des Risques, le Registre des Problèmes, le Registre
des Demandes de Changement et le Registre des Retours D’expérience se trouvent tous dans le même document
(modèle n° 109)
ƒƒ l’estimation budgétaire du projet
ƒƒ le macro-échéancier du projet
Le Registre des Actions Projet, le Registre des Risques, le Registre des Problèmes, le Registre des Demandes de
Changement et le Registre des Retours D’expérience se retrouvent tous dans le modèle Registre Projet (modèle
n° 109). Le chef de projet peut diviser les feuilles du modèle en fichiers Excel séparés s’il le souhaite. Il n’y a pas
de lien entre les feuilles, les registres sont regroupés dans un seul modèle pour des raisons de commodité et de
facilité d’utilisation.

Le chef de projet peut devoir mettre à jour ces documents en fonction des activités de la phase de démarrage
afin de refléter l’état du projet à un instant donné. Si ces documents n’ont pas encore été créés pour le projet, le
chef de projet doit les créer avant la fin de la phase de démarrage.

Le chef de projet suit les processus de contrôle des changements pour tout changement des termes
contractuels relatifs aux résultats des activités propres à cette phase. Ces changements doivent être acceptés et
validés par le client et en interne.

Le chef de projet diffuse ensuite les documents mis à jour aux membres de l’équipe projet et aux parties
prenantes appropriées. Cela permet au projet de débuter à partir d’une référence connue à partir de laquelle
seront mesurées les performances pendant tout le déroulement du projet.

7.3 critères et livrables de sortie


Une fois que la réunion de lancement projet a eu lieu et que les documents de projets ont été créés et mis à jour,
le chef de projet utilise la section « démarrage » de la Checklist de Fin de Phase (modèle n° 108) pour déterminer
si tous les objectifs de la phase de démarrage ont bien été atteints.

Les critères et livrables de sortie de la phase de démarrage sont les suivants :

critères de sortie livrables


réunion de passage de relais tenue Checklist de Passage de Relais au Chef de Projet complété
(modèle n° 103)
Outil D’étude de Complexité Projet complété Outil D’évaluation de Complexité Projet (modèle n° 106)
Registre des Parties Prenantes Projet créé Registre des Parties Prenantes Projet (modèle n° 201)
Charte Projet créée et approuvée Charte Projet (modèle n° 202)
Registre Projet ouvert Registre Projet (modèle n° 109)
réunion de lancement de projet tenue compte-rendu de réunion de lancement projet
documentation projet à jour et diffusée mise à jour de la documentation projet

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8 phase de planification
Dans la phase de planification, le chef de projet élabore un plan réaliste et clair pour atteindre les objectifs
du projet.

Le chef de projet établit le contenu du projet, détaille clairement les objectifs et développe le plan d’actions pour
atteindre ces objectifs.

Le chef de projet définit et documente les processus que l’équipe projet et les parties prenantes devront suivre à
travers tout le cycle de vie du projet afin d’en atteindre les objectifs.

Les bénéfices de la phase de planification sont les suivants :


ƒƒ minimiser le travail à faire et à refaire
ƒƒ organiser le travail du projet
ƒƒ attribuer des responsabilités claires et précises
ƒƒ anticiper les problèmes avant qu’ils ne se produisent
ƒƒ augmenter la probabilité de satisfaction client avec les livrables finaux
ƒƒ déterminer les ressources requises pour le projet
L’objectif premier de cette phase est de déterminer comment le projet doit être managé et quels sont les
processus et outils à utiliser. Le travail effectif du projet n’est pas réalisé pendant cette phase.

8.1 critères d’entrées


Les critères d’entrée pour la phase de planification sont les documents produits pendant la phase d’étude
d’opportunité et la phase de démarrage. Cela inclut les documents contractuels, la Charte Projet, l’échéancier et
le Registre des Parties Prenantes. De plus, les réunions de passage de relais et de lancement projet doivent avoir
eu lieu.

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8.2 les processus de planification


Le diagramme ci-dessous montre les processus que le chef de projet applique pendant la phase de planification
et les livrables qui leur sont associés.

phases
planification

 créer le Plan de Management Projet


 planifier le management des
changements

processus
 planifier le management du contenu
 planifier le management des délais
 planifier le management des coûts
 planifier le management de la qualité
 planifier le management des
ressources humaines
 planifier le management de la
communication
 planifier le management des parties
prenantes
 planifier le management des risques
 planifier le management des
approvisionnements

Plan de Management Projet


livrables

Plan de Management des Changements

Plan de Management de Contenu, Plan de


Management des Exigences, Matrice de
Traçabilité des Exigences

WBS, Lots de Travaux, Dictionnaire du WBS,


Echéancier Projet de Référence, Plan de
Management de l’Échéancier

Plan de Management des Coûts,


budget projet

Plan de Management de la Qualité

Plan de Management des Ressources


Humaines, Plan de Management des
Effectifs

Plan de Management de la Communication

Plan de Management des Parties Prenantes

Plan de Management des Risques,


Registre des Risques

Plan de Management des


Approvisionnements, Enoncé des Travaux
(SoW) d’Approvisionnement

figure 13 : processus et livrables de la phase de planification

8.2.1 élaborer le plan de management projet


Le Plan de Management Projet (modèle n° 301) est l’outil principal pour l’exécution du projet.

En raison de modifications potentielles, le Plan de Management Projet est itératif et son élaboration se poursuit
tout au long du cycle de vie du projet. Une élaboration progressive implique d’améliorer et de détailler en
permanence le Plan de Management Projet avec l’ajout d’informations toujours plus détaillées et spécifiques,
d’estimations plus précises devenues accessibles, et cela permet de manager le projet à un niveau de détail plus
précis en fonction de son avancement.

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Le Plan de Management Projet est un des outils les moins bien compris de la profession de
management de projet. Il est souvent utilisé comme échéancier, Charte Projet ou Plan de
NOTE Management du Contenu, mais ce n’est en aucun cas l’un de ceux-ci. C’est un document qui
contient les processus utilisés pour manager le projet tout au long de son cycle de vie.

Le chef de projet recueille toutes les informations dans la Charte Projet et les développe dans le Plan de
Management Projet en détaillant certaines parties. Le chef de projet intègre ensuite ces informations mises à jour
dans le Plan de Management Projet. Ces informations comprennent la vue d’ensemble du projet, les objectifs,
les contraintes, etc.

Le chef de projet analyse chacun des dix domaines de connaissances du PMI et détermine comment chacun
d’eux sera considéré. Le chef de projet documente ces informations dans le Plan de Management Projet. Pour
les projets de complexité moyenne ou faible, le chef de projet peut utiliser un document unique pour Plan de
Management Projet dans lequel seront regroupées les informations pour chaque domaine de connaissance.
Pour les projets de complexité élevée, le chef de projet crée des sous-plans séparés pour chaque domaine de
connaissance. Le chef de projet inclut ensuite une note de synthèse et un lien pour chaque sous- plan intégrant
un domaine de connaissance dans le Plan de Management Projet.

Le tableau suivant montre les plans associés à chaque domaine de connaissance et les modèles à suivre si le
plan individuel est utilisé. Le Plan de Management Projet est le modèle n° 301.

domaine de connaissance plan associé


intégration Plan de Management des Changements (modèle n° 302)
contenu Plan de Management du Contenu (modèle n° 303)
Plan de Management des Exigences (modèle n° 304)
délais Plan de Management de L’échéancier (modèle n° 309)
coûts Plan de Management des Coûts (modèle n° 310)
qualité Plan de Management de la Qualité (modèle n° 312)
ressources humaines Plan de Management des Ressources Humaines (modèle n° 313)
Plan de Management de l’Effectif (modèle n° 314)
communication Plan de Management des Communications (modèle n° 315)
parties prenantes Plan de Management des Parties Prenantes (modèle n° 316)
risques Plan de Management des Risques (modèle n° 317)
approvisionnement Plan de Management des Approvisionnements (modèle n° 318)

Le Plan de Management Projet inclut toute information spécifique au projet. Par exemple, un projet qui nécessite
le développement d’un nouveau logiciel pour un client doit intégrer des informations sur la structure générale
du logiciel dans le Plan de Management du Contenu projet. De plus, on peut également y ajouter des plans
décrivant comment le logiciel sera développé, testé, mis à jour et transféré aux opérationnels.

8.2.2 planifier le management des changements


L’objectif du contrôle des changements est de s’assurer que le projet livre les objectifs contractuels à temps et
en respectant le budget. Il est impératif que le chef de projet manage tous les changements selon un processus
clairement défini.

Un processus de contrôle des changements efficace apporte au projet les bénéfices suivants :
ƒƒ identification de tous les impacts des changements avec précision et communication aux parties impactées
ƒƒ maintien de l’intégrité de toutes les demandes à travers un processus d’approbation formel, garantissant que le projet
n’est pas mis en danger
ƒƒ management de la livraison du projet conformément au contrat

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8.2.2.1 créer le plan de management des changements


Le chef de projet crée le Plan de Management des Changements (modèle n° 302) lors de la phase de
planification, qui :
ƒƒ fournit une définition des changements qui donneront lieu à une Demande de Changement
ƒƒ documente clairement les processus pour identifier, émettre, assigner, déclencher et clôturer les Demandes
de Changement
ƒƒ précise le rôle et les responsabilités impliqués dans le processus de management des changements
La section 11.4.1 contrôle des changements fournit les informations sur la manière dont les changements sont
contrôlés et suivis pendant le cycle de vie projet, en utilisant les processus décrits dans le Plan de Management
des Changements.

8.2.3 planifier le management du contenu


Le chef de projet décrit le processus utilisé pour manager le contenu du projet dans le Plan de Management du
Contenu (modèle n° 303), et le processus utilisé pour manager les exigences projet dans le Plan de Management
des Exigences (modèle n° 304). Le chef de projet liste également toutes les exigences pour le projet dans la
Matrice de Traçabilité des Exigences (modèle n° 305). Cela lui permet de suivre clairement le statut de chaque
livrable à travers le cycle de vie.

8.2.3.1 élaborer le plan de management du contenu


Le Plan de Management du Contenu (modèle n° 303) décrit comment le contenu du projet sera défini, validé et
contrôlé. Cela inclut :
ƒƒ comment la Structure de Découpage du Projet ou Work Break Down Structure (WBS) sera créée, maintenue
et approuvée
ƒƒ comment l’acceptation formelle des livrables terminés sera obtenue
ƒƒ où sont définis les processus pour faire les changements au contenu
La section 11.4.2 contrôle de contenu décrit comment le contenu du projet est surveillé et contrôlé pendant le
cycle de vie du projet.

8.2.3.2 élaborer le plan de management des exigences


Le Plan de Management des Exigences projet (modèle n° 304) décrit comment les exigences projet seront
analysées, documentées et managées. Cela inclut :
ƒƒ les processus de contrôle des exigences à travers le cycle de vie projet, les attributs des exigences qui seront surveillés
et contrôlés avec les métriques associées
ƒƒ comment la qualité du format et le contenu de la documentation projet seront maitrisés du développement initial jusqu’à
l’approbation finale
ƒƒ l’objectif et l’utilisation de la Matrice de Traçabilité des Exigences
ƒƒ le processus d’approbation des exigences et le processus de signature
ƒƒ toute obligation contractuelle relative aux exigences
ƒƒ une référence au processus de contrôle des changements pour les exigences
8.2.3.3 analyser et documenter les exigences projet
Le chef de projet analyse et documente les exigences projet. Ce processus clarifie, détaille, et documente les
exigences du projet, sans en ajouter de nouvelles. Il y a beaucoup de types d’exigences différents selon le type
de projet. Les exigences projet peuvent inclure :
ƒƒ les exigences commerciales
ƒƒ les exigences des parties prenantes
ƒƒ les exigences de la solution, incluant les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles
ƒƒ les exigences projet telles que le niveau de service, la performance, la sécurité, la compatibilité, le reporting, etc.
ƒƒ les exigences en matière de documentation
ƒƒ les exigences qualité
ƒƒ les exigences de transition

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ƒƒ les critères d’acceptation


ƒƒ le niveau d’impact sur les autres domaines organisationnels tels que les centres d’appels, la force de vente, les groupes
de technologie
ƒƒ le niveau d’impact du projet sur les autres entités internes et externes à l’organisation
ƒƒ les exigences de formation et de support
Les exigences projet sont obtenues à partir du :
ƒƒ Plan de Management Projet et la Charte Projet
ƒƒ Registre des Parties Prenantes
ƒƒ Plan de Management du Contenu
ƒƒ Plan de Management des Exigences
Le chef de projet analyse ces documents et utilise les exigences qui y sont décrites pour créer une liste des
exigences projet. Si possible, il organise une réunion avec l’ensemble des parties prenantes pour passer en
revue la liste des exigences. Cela améliore la confiance, renforce les liens et améliore la communication entre les
participants pour accroître le consensus au sein des parties prenantes. Un autre bénéfice est que les problèmes
sont souvent découverts et résolus plus rapidement qu’avec une communication indépendante avec chaque
partie prenante.

8.2.3.4 élaborer la matrice de traçabilité des exigences


Pour les projets avec un niveau élevé ou moyen de complexité, le chef de projet crée une Matrice de Traçabilité
des Exigences (modèle n° 305). Le chef de projet peut choisir de ne pas le faire pour ce qui concerne les projets
ayant un faible niveau de complexité s’il considère que les exigences sont suffisamment claires sans l’apport de
cette activité.

La Matrice de Traçabilité des Exigences est une grille qui lie les exigences du produit depuis leur identification
initiale (objectifs business et objectifs projet) jusqu’aux livrables qui les satisferont. Cela fournit un moyen de suivi
des exigences à travers le cycle de vie projet, aidant ainsi à s’assurer que les exigences recueillies et approuvées
initialement sont bien livrées à la fin du projet.

Enfin, la Matrice de Traçabilité des Exigences fournit une structure pour manager les changements du contenu
du produit. Cela fournit la référence pour évaluer si les demandes de changement ou l’ajout de travail restent ou
non dans la limite du contenu du projet.

La Matrice de Traçabilité des Exigences liste les informations suivantes pour chaque exigence :
ƒƒ description : qu’est-ce qui est requis ?
ƒƒ statut : le statut actuel des livrables (non débuté, actif, en attente d’approbation, approuvé, annulé, reporté)
ƒƒ propriétaire : le membre de l’équipe projet responsable pour la coordination du livrable
ƒƒ objectifs business et projet : les bénéfices que rapporte la satisfaction de cette exigence
ƒƒ livrables : l’item dans le WBS qui est créé afin de répondre à cette exigence
ƒƒ critère d’acceptation : ce qui doit être fait pour valider cette exigence
ƒƒ niveau d’approbation requis : les parties prenantes qui doivent approuver le livrable correspondant à cette exigence (chef
de projet, sponsor, etc.)
ƒƒ activités de contrôle de qualité : quel processus de contrôle de qualité est utilisé
ƒƒ dates de fin estimées et réelles : utilisées pour suivre les écarts entre les dates prévues et réelles
ƒƒ date du dernier changement : utilisée pour suivre toute Demande de Changement sur l’exigence
ƒƒ localisation : physique et électronique (si nécessaire)
8.2.3.5 élaborer la structure de découpage de projet WBS
La WBS (Work Breakdown Structure) est un diagramme qui montre tout le travail qui doit être fait pour achever
le projet. L’objectif premier de la WBS est de déterminer le travail qui doit être accompli par l’équipe projet. Elle
n’indique pas quand le travail doit être fait, ni par qui, ni la durée du travail.

Une WBS est produite pour tous les projets sans tenir compte du niveau de complexité. La différence se fera
au niveau de la taille et la complexité de la WBS qui sera plus ou moins grande selon le niveau de complexité
du projet.

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NOTE Ne jamais sous-estimer le temps nécessaire pour produire une WBS pour un projet.

Le chef de projet, assisté de l’équipe projet, divise le contenu projet et les livrables en parties plus petites et plus
facilement gérables. Chaque niveau inférieur représente une définition plus détaillée d’un composant du projet.

Les composants projet peuvent être des produits ou des services. La WBS représente la structure de référence
pour la mise en place des coûts, de l’échéancier, du diagramme des tâches et l’affectation du travail.

La WBS est structurée selon la façon dont le travail sera réalisé et reflète en principe la manière dont les coûts
et les données seront résumés et présentés. La structure de la WBS peut être représentée de différentes façons
dont :
ƒƒ utiliser les phases ou les étapes du cycle de vie projet comme premier niveau de décomposition, avec les livrables en
second niveau
ƒƒ utiliser les livrables majeurs comme premier niveau de décomposition
ƒƒ utiliser des sous-projets comme premier niveau de décomposition. Le vendeur développe par la suite une WBS
ƒƒ contractuelle comme faisant partie du travail contracté
ƒƒ utiliser une décomposition géographique comme premier niveau sur des projets se déroulant en plusieurs régions
Le diagramme suivant montre un exemple de WBS pour un projet d’aéronef, utilisant les livrables principaux
comme premier niveau de décomposition.

aéronef

management véhicule équipement test et


de projet formation données aérien de support infrastructure évaluation

management niveau
formation aux commande organisationnel bâtiments
de système équipements technique de la base prototype
d’ingénierie SE

activités de niveau
support de formation aux données intermédiaire infrastructure test
management infrastructures d’ingénierie SE de maintenance opérationnel
de projet

formation management niveau test de


aux services des données dépôt SE développement

tests

système
structure moteur système de système de de maitrise
communication navigation incendie

Ceci est une illustration de principe d’une WBS. Cela ne représente pas le contenu projet total
d’un projet spécifique, ni l’unique manière de représenter la WBS sur ce type de projet.

figure 14 : exemple de WBS (source : PMBOK® Guide 5e édition)

Créer une WBS permet au chef de projet et à l’équipe projet de visualiser et réfléchir sur tout le travail qui
doit être réalisé pour accomplir chaque activité. Cela pose les bases pour produire un échéancier détaillé, un
échéancier des ressources détaillé et un échéancier de coûts détaillé.

Tout comme pour les livrables clés de l’échéancier projet, le chef de projet établit la référence de base de la WBS
une fois qu’il est assuré qu’elle reflète de façon précise le travail qui doit être fait sur le projet.

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Pour les projets de complexité moyenne ou faible, le chef de projet évalue si la WBS est suffisante pour décrire le
travail sur le projet. Si ce n’est pas le cas, il définit des Lots de Travaux et peut également ajouter un Dictionnaire
de la WBS. Pour les projets de complexité élevée, le chef de projet crée systématiquement des Lots de Travaux
et un Dictionnaire de la WBS.

8.2.3.6 élaborer les lots de travaux


Les Lots de Travaux (modèle n° 307) sont la description la plus détaillée des tâches à réaliser au niveau le plus
bas d’un projet, permettant ainsi d’estimer et de gérer de façon précise les coûts et les durées. Ils permettent
au chef de projet de développer des estimations plus précises et réalistes des délais, ressources et coûts
nécessaires pour réaliser chaque activité du projet.

Un Lot de Travaux définit le travail qui doit être réalisé pour produire un livrable spécifique. Le niveau de détail
pour les Lots de Travaux varie selon la taille et la complexité du projet ; le chef de projet intègre suffisamment de
détails pour décrire clairement, totalement et sans ambigüité le travail.

Un Lot de Travaux inclut les informations suivantes :


ƒƒ description des livrables spécifiques
ƒƒ critères d’acceptation pour le travail à fournir
ƒƒ la stratégie d’exécution du travail
ƒƒ la liste des tâches nécessaires pour compléter le travail
ƒƒ les risques
ƒƒ les coûts
ƒƒ le processus de reporting
Les informations contenues dans les Lots de Travaux permettent à un membre de l’équipe projet d’exécuter un
travail précis dans le but d’atteindre un objectif projet ou un livrable. S’il n’y a pas assez de détails dans le Lot de
Travaux pour le réaliser, le chef de projet doit effectuer une planification plus poussée pour indiquer le niveau de
détails nécessaire à l’exécution des tâches requises pour ce Lot de Travaux.

8.2.3.7 élaborer le dictionnaire de la WBS


Le chef de projet crée un Dictionnaire de la WBS (modèle n° 308). Le Dictionnaire de la WBS est un document
qui complète la WBS. Il fournit le livrable détaillé, l’activité et les informations d’échéancier concernant chaque
composant de la WBS. Le Dictionnaire de la WBS collecte ensemble toutes les informations des Lots de Travaux.
Le chef de projet documente les informations suivantes dans le Dictionnaire de la WBS :
ƒƒ identifiant de Lot de Travaux
ƒƒ nom du Lot de Travaux
ƒƒ propriétaire : personne responsable pour l’implémentation
ƒƒ description du livrable
ƒƒ résumé du travail effectué
ƒƒ critères d’acceptation et autorité d’approbation
ƒƒ lieu de travail
ƒƒ données d’entrée requises
ƒƒ hypothèses et contraintes
ƒƒ activités de contrôle de la qualité
ƒƒ exigences de reporting
ƒƒ estimation des coûts
Les informations dans le Dictionnaire de la WBS sont obtenues à partir de la WBS et des Lots de Travaux.

Le chef de projet peut choisir de créer ou non un Dictionnaire de la WBS pour les projets de faible complexité s’il
considère que les livrables sont suffisamment clairs avec la WBS ou la WBS accompagnée des Lots de Travaux.

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8.2.4 planifier le management des délais


Le chef de projet planifie comment les délais sont gérés dans le projet et organise les Lots de Travaux dans
l’échéancier de projet. Lorsque l’échéancier est complet, le chef de projet peut savoir quelle tâche doit être
terminée et pour quand ; l’échéancier est une représentation graphique de ce travail et un outil essentiel
pour comprendre le besoin en ressources pour le projet pendant le cycle de vie du projet et pour le suivi de
l’avancement du projet.

8.2.4.1 élaborer le plan de management de l’échéancier


Le Plan de Management de L’échéancier (modèle n° 309) établit les règles et les activités pour la planification,
la gestion et le contrôle de l’échéancier. Le chef de projet intègre les informations suivantes dans le Plan de
Management de L’échéancier :
ƒƒ les activités de planification des échéances
ƒƒ les techniques et les outils utilisés pour construire l’échéancier du projet
ƒƒ les techniques et les outils d’estimation utilisés (e.g. le niveau de précision pour la durée de l’activité estimée)
ƒƒ le seuil de tolérance (c’est le point limite au-delà duquel l’échéancier du projet peut dévier sans nécessité de produire une
Demande de Changement pour autoriser la déviation (section 11.4.3 maitrise des délais contient plus d’information sur
le sujet)
ƒƒ les jalons qui définissent les moments où l’avancement est soumis à revue formelle (le chef de projet effectue une revue
informelle de l’avancement à intervalles réguliers pendant le cycle de vie projet dans le but d’identifier rapidement tout
glissement de l’échéancier)
ƒƒ format de reporting de l’échéancier (comment l’échéancier sera transmis aux différents groupes de parties prenantes)
8.2.4.2 créer l’échéancier du projet
Le chef de projet effectue les actions suivantes pour créer l’échéancier du projet :

1. définir les activités : identifier les actions spécifiques à effectuer pour produire les livrables du projet

2. définir les jalons : identifier les dates clés pour le projet telles que les dates limites de remise des livrables

3. estimer la durée des activités : estimer le temps nécessaire pour compléter les activités individuelles

4. ordonnancer les activités : identifier et documenter les liens entre les activités de projet

5. prévoir les ressources nécessaires à l’exécution des activités : estimer le type et la quantité de matériels, personnes,
équipement ou fournitures requis pour effectuer les activités

6. définir l’échéancier : analyser l’ordonnancement des activités, les durées, les besoins en ressources et les contraintes
de calendrier pour créer l’échéancier

7. déterminer le chemin critique : identifier la séquence d’activités qui doit être absolument accomplie dans les temps sur
l’échéancier pour que l’accomplissement du projet en entier respecte les délais

8. diffuser l’échéancier : diffuser l’échéancier à toutes les parties prenantes concernées, et obtenir l’acceptation formelle
de l’échéancier de référence

Le chef de projet diffuse l’échéancier projet final vers les personnes impliquées dans sa préparation sous une
forme adéquate pour sa vérification et son acceptation. Le chef de projet peut utiliser un certain nombre de
formats selon les besoins des récipiendaires. Toutefois, un diagramme de Gantt ou un graphe à barres est le
standard recommandé par Orange.

8.2.4.2.1 définir les activités


Le chef de projet utilise une WBS qui identifie les livrables au niveau le plus fin. Le chef de projet peut également
utiliser les Lots de Travaux et le Dictionnaire de la WBS pour définir les travaux du projet.

Dans ce processus, le chef de projet décompose la WBS et les Lots de Travaux en composants plus petits
appelés activités qui représentent le travail nécessaire pour accomplir chaque objet de la WBS.

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8.2.4.2.2 définir les jalons


Le chef de projet crée une liste de jalons appropriés pour le projet. Un jalon est un point clairement identifiable
dans l’échéancier projet qui marque la réalisation d’un ou plusieurs groupes de tâches reliées ou importantes ou
la réalisation de livrables majeurs. Un jalon ne comporte aucune durée, mais consiste en une date de réalisation
comme un point dans le temps. Les jalons ont une durée égale à zéro.

8.2.4.2.3 estimer la durée des activités


Le chef de projet estime le temps requis pour accomplir chaque activité identifiée. Il analyse le contenu de travail
de l’activité, le type de ressources requis, la quantité des ressources estimées et les dates où les ressources ne
sont pas disponibles pour cause de congés ou tout autre engagement. Il utilise les techniques d’estimation pour
fournir des informations de qualité. Les exemples de telles techniques sont :
ƒƒ estimation par analogie : technique pour estimer la durée ou les coûts d’une activité ou d’un projet en utilisant les
données historiques d’activités ou projets similaires
ƒƒ estimation paramétrique : une technique d’estimation dans laquelle un algorithme est utilisé pour calculer le coût ou la
durée à partir de données historiques et de paramètres du projet
Le chef de projet peut améliorer la précision de l’estimation de la durée d’une activité en prenant en compte
l’incertitude et les risques des estimations, par exemple en utilisant trois points :
ƒƒ durée le plus probable
ƒƒ durée optimiste
ƒƒ durée pessimiste
Une moyenne pondérée de ces estimations est par la suite utilisée pour définir la durée estimée de l’activité.

Le chef de projet s’assure que les membres de l’équipe projet proches de l’exécution technique des travaux
sont impliqués dans ce processus d’estimation. Cela permet d’obtenir des informations plus détaillées et des
estimations plus fiables. De plus, quand les personnes sont impliquées dans le processus d’estimation, elles
s’engagent davantage sur le respect des estimations, donc des délais.

8.2.4.2.4 ordonnancement des activités


Le chef de projet identifie l’ordonnancement correct des activités de projet et les liens logiques (dépendances)
entre ces activités.

La technique utilisée est appelée méthode des antécédents (Precedence Diagramming Method : PDM). C’est
une technique qui construit un modèle d’échéancier dans lequel les activités sont représentées par des nœuds
et sont graphiquement reliées par un ou plusieurs liens logiques pour montrer la séquence dans laquelle les
activités doivent être effectuées. Cette technique est la méthode utilisée par la majorité des outils logiciels de
management de projet.

Il y a quatre types de dépendances ou liens logiques entre les activités projet.


ƒƒ fin-début (FD) : lien logique dans lequel une activité successeur ne peut débuter avant la fin de l’activité qui la précède.
Exemple : installation des équipements (successeur) ne peut commencer avant que transport des équipements
(prédécesseur) ne soit fini
ƒƒ fin-fin (FF) : lien logique dans lequel une activité successeur ne peut finir avant que l’activité prédécesseur ne finisse.
Exemple : compléter le graphique (prédécesseur) doit finir avant que compléter le manuel (successeur) ne puisse finir
ƒƒ début-début (DD) : lien logique dans lequel une activité successeur ne peut débuter avant que l’activité prédécesseur
ne commence. Exemple : surveiller la mise à niveau (successeur) ne peut commencer tant qu’effectuer la mise à niveau
(prédécesseur) n’est pas commencé
ƒƒ début-fin (DF) : lien logique dans lequel une activité successeur ne peut finir avant que l’activité prédécesseur ne
débute. Exemple : quand il y a un changement de fournisseur, avec des exigences d’assistance en continu, support A
(successeur) ne peut finir tant que support B (prédécesseur) ne débute
Le lien début-fin est très rarement utilisé, mais fait malgré tout partie de la liste complète des types de liens PDM.
Le diagramme ci-dessous montre un exemple du lien logique PDM le plus commun, la dépendance fin-début,
avec une activité prédécesseur et successeur.

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activité prédécesseur activité successeur


 une activité prédécesseur  une activité successeur est
est une activité qui se place fin-début (FD) une activité dépendante qui
logiquement avant une se place logiquement après
activité dépendante dans une autre activité dans
un échéancier un échéancier

figure 15 : méthode des antécédents (PDM) lien logique fin-début (FD)

Le chef de projet identifie toutes les interdépendances entre les activités. Il peut saisir les activités dans un outil
de management d’échéancier de projet dans le but d’enregistrer et de visualiser ces dépendances.

8.2.4.2.5 estimer les ressources nécessaires aux activités


Le chef de projet détermine les ressources et leur quantité nécessaires pour accomplir les activités de projet.
Celui-ci considère :
ƒƒ les ressources (personnes, équipements ou documents) potentiellement disponibles pendant la période d’une
activité planifiée
ƒƒ l’expérience et le niveau de compétences des ressources
ƒƒ l’origine géographique de la ressource
Le chef de projet saisit les ressources projet dans l’outil de planification pour chaque activité.

8.2.4.2.6 élaborer l’échéancier


Le chef de projet saisit les activités programmées, les durées, les ressources et leur disponibilité dans l’outil de
planification. L’outil doit générer un échéancier avec les dates planifiées pour terminer les activités projet.

Le chef de projet compare l’échéancier initial avec les objectifs de délai du projet dans la Charte Projet. Si
nécessaire, le chef de projet passe en revue de tous les aspects de l’échéancier jusqu’à ce qu’ils atteignent les
objectifs ou que la solution la plus proche soit identifiée. Si le chef de projet ne peut atteindre une approximation
proche, il discute de cela avec le client jusqu’à ce qu’une solution acceptable soit atteinte. Il peut être nécessaire
pour le chef de projet de produire une demande de changement dans le but d’atteindre cette solution.

8.2.4.2.7 déterminer le chemin critique


Le chemin critique correspond à la séquence d’activités qui doivent être achevées à la date prévue pour que le
projet entier puisse être accompli dans les temps. Le chemin critique détermine la durée du projet la plus courte.
Il est essentiel de comprendre l’ordonnancement du chemin critique pour :
ƒƒ les marges de manœuvre en termes calendaires
ƒƒ identifier les risques qui peuvent retarder l’avancement des activités qui se trouvent sur le chemin critique
ƒƒ surveiller ces activités avec soin pour identifier immédiatement les risques de glissement
ƒƒ être capable de déterminer des scénarios alternatifs en cas de problème
Si au moins l’une des activités sur le chemin critique n’est pas achevée dans les délais prévus, la date de fin du
projet va « déraper ». Si le chef de projet doit réduire la durée du projet, placer des ressources additionnelles sur
des activités hors du chemin critique n’aboutira pas à terminer l’ensemble du projet plus tôt. Seule la réduction
de la durée des activités sur le chemin critique peut avoir une influence sur la durée totale du projet.

De nombreux outils de planification calculent le chemin critique pour le projet. Le chef de projet doit utiliser les
paramètres graphiques pour afficher le chemin critique comme par exemple afficher les activités qui sont sur le
chemin critique en rouge et les autres en bleu.

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Le chef de projet peut réduire le chemin critique par des méthodes telles que :
ƒƒ chevauchement (fast tracking) : effectuer en parallèle deux activités initialement prévues
NOTE ƒƒ
séquentiellement ; technique qui augmente les risques
compression des délais (crashing) : ajouter des ressources (financières, matérielles, humaines, etc.)
à une activité critique afin de réduire sa durée ; technique qui augmente les coûts

8.2.4.2.8 diffuser l’échéancier


Le chef de projet produit l’échéancier projet finalisé et le transmet aux parties concernées dans un format qui
facilite vérification et validation. Il peut utiliser un certain nombre de formats selon les exigences des destinataires.
Cependant un diagramme de Gantt ou un graphe à barres est recommandé en standard.

figure 16 : extrait d’un diagramme de Gantt

Le chef de projet peut souhaiter également produire un échéancier des jalons pour les représenter visuellement.
Ce document peut être utile pour communiquer les dates de projet importantes au sponsor de projet, au client,
aux responsables fonctionnels et autres parties prenantes. Les modifications de jalons (positives ou négatives)
sur l’échéancier sont de bons indicateurs de la performance du projet pour les parties prenantes.

L’équipe de management de projet accepte les délais, les ressources et les coûts dans l’échéancier finalisé et le
client le valide afin qu’il devienne désormais l’échéancier de référence. Le référentiel sert de point de référence
pour la surveillance et le contrôle du projet. Elle permet au chef de projet de juger de l’avancement du projet et
des performances par rapport à ce qui avait été initialement planifié.

Il est important de noter qu’en principe le projet évolue dans le temps car de plus en plus d’informations
détaillées viennent l’alimenter. Le chef de projet ne peut générer une nouvelle référence que lorsqu’une Demande
de Changement est produite et approuvée à travers le processus de contrôle des changements.

Le référentiel du projet n’est pas seulement un guide utile pour mesurer la performance projet, mais aide
également à identifier à quel point le plan original était précis et réaliste. Cela peut être utilisé pour améliorer les
estimations futures.

8.2.5 planifier le management des coûts


Il est essentiel pour le chef de projet de contrôler les coûts d’un projet. Si les coûts ne sont pas rigoureusement
contrôlés le projet peut atteindre ses objectifs, sans toutefois générer des bénéfices. Il risque d’être perçu
comme un échec même s’il livre les objectifs projet conformément aux exigences et dans les délais.

Pendant la phase de planification, le chef de projet crée le Plan de Management Projet, développe l’estimation
des coûts et utilise ceux-ci pour déterminer le budget du projet. Tout au long du cycle de vie projet, le chef de
projet contrôle les coûts selon le processus décrit dans le Plan de Management des Coûts. La surveillance et
contrôle sont décrites en détail dans la section 11.4.4 contrôle des coûts.

8.2.5.1 élaborer le plan de management des coûts


Le chef de projet crée un Plan de Management des Coûts (modèle n° 310) qui décrit les processus qui seront
utilisés au cours du cycle de vie du projet afin d’en gérer les coûts.

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Le chef de projet intègre les informations suivantes dans le Plan de Management des Coûts :
ƒƒ la méthode utilisée pour l’estimation du coût des activités ainsi que le niveau de précision
ƒƒ la méthode utilisée du budget du projet afin d’établir le référentiel des coûts
ƒƒ les responsabilités de suivi et de contrôle des coûts
ƒƒ la méthode de reporting des coûts réels du projet par rapport au référentiel de coût tout au long du projet
ƒƒ le processus de reporting des informations liées au budget adaptées aux parties prenantes
Le chef de projet s’assure que le Plan de Management des Coûts décrit les bonnes pratiques pour la gestion des
coûts, incluant les exigences listées dans le tableau ci-dessous.

exigences détails
l’échéancier de projet est précis toutes les informations pertinentes pour chaque Lot de Travaux sont prises
en compte
le système d’estimation est fiable le système de contrôle des coûts est aussi précis que le processus d’estimation
le contenu du projet est clair les paramètres des tâches sont clairement déterminés et sans ambigüité
les responsabilités des tâches sont clairement définies et communiquées
le budget est réaliste le budget reflète le coût probable pour réaliser le projet d’une manière efficace
le budget est établi tôt et les membres du projet doivent y adhérer et s’y tenir
toute modification au budget est effectuée via le système de contrôle des
changements
le système d’autorisation est clair les individus acteurs des dépenses sont désignés
le système de contrôle permet des niveaux différents d’autorisation en fonction du
coût des dépenses proposées
le système est flexible et réactif les changements du projet et l’estimation des coûts pour les activités unitaires et
pour le projet varient de concert
il y a une approche fiable pour le suivi le système de contrôle des coûts est conçu de façon à délivrer des analyses de
des coûts et l’analyse des écarts données rapides et fréquentes
le système de suivi des coûts permet au chef de projet de comparer les coûts
du référentiel avec les derniers coûts planifiés et les dépenses réelles de tous les
Lots de Travaux
la tolérance des coûts varie dans la tolérance aux écarts de coûts diminue à mesure que le projet avance
le temps il y a peu ou pas d’écart de coûts encourus dans les dernières étapes d’un
Lot de Travaux
il y a une approche flexible dans le chef de projet peut utiliser ces fonds de réserve quand cela s’avère nécessaire
l’utilisation des fonds de réserve les demandes d’utilisation des fonds de réserve sont émises à travers le système
d’autorisation en tant que Demande de Changement

Le chef de projet effectue la revue de tous les éléments du Plan de Management des Coûts jusqu’à obtenir la
concordance entre les objectifs de coûts et le Plan de Management des Coûts.

8.2.5.2 estimer des coûts


Le chef de projet estime les coûts pour chaque ressource nécessaire pour effectuer les activités de projet comme
identifié dans la WBS. La capacité à influencer les coûts est plus grande dans les premières étapes du projet,
rendant critique la définition initiale du contenu.

Le chef de projet obtient les informations requises pour déterminer les coûts pour chaque activité du projet à
partir de sources diverses comme :
ƒƒ Le Plan de Management des Ressources Humaines : fournit les paramètres de recrutement pour le projet, le salaire des
ressources, et les récompenses liées
ƒƒ échéancier : il définit les ressources nécessaires pour terminer chaque activité et la durée des activités
ƒƒ Registre des Risques : définit les risques, et permet le calcul du coût de réponse aux risques

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L’estimation des coûts pour les activités peut intégrer :


ƒƒ le coût de personnel pour le management et l’exécution du projet (dépenses et salaire)
ƒƒ les coûts des autres ressources externes à l’équipe
ƒƒ les coûts des matériels nécessaires
ƒƒ les coûts de fabrication
ƒƒ les coûts de livraison
ƒƒ les coûts d’installation
ƒƒ les coûts d’exécution des processus de management de la qualité
ƒƒ les coûts des licences et permis
Le chef de projet détermine le coût pour chaque activité en utilisant les techniques d’estimation des coûts telles
que celles décrites dans le tableau ci-dessous.

outil description
estimation analogique cette technique utilise les coûts de projets précédents et similaires. Une estimation par
analogie est utilisée là où une estimation détaillée, via une WBS, n’est pas disponible
estimation à trois points c’est une estimation qui utilise une moyenne de valeurs « pessimistes », « optimistes » et
« probables » pour arriver à une estimation plus équilibrée prenant en compte les facteurs de
risques probables sur le projet
estimation ascendante cette technique tombe dans la catégorie définitive et correspond à la technique la plus
précise et la plus coûteuse, car elle implique le développement d’une WBS détaillée comme
base de l’estimation. Chaque Lot de Travaux est estimé et agrégé pour obtenir un coût
global
estimation paramétrique cette technique utilise des corrélations statistiques entre les données historiques et les autres
variables pour calculer l’estimation des coûts d’une ressource d’activité échéancier. Souvent,
l’effort planifié sera multiplié par le coût historique par unité pour avoir une estimation de coût
(par exemple, le coût connu rapporté au mètre carré)
COCOMO le modèle de coût constructif est un exemple de modèle paramétrique pour estimer l’effort et
l’échéancier à partir de la taille et d’autres facteurs
analyse des points l’analyse des points de fonction est un mécanisme pour prédire l’effort de développement
de fonction d’un logiciel
analyse des appels d’offre utiliser cette technique implique l’analyse et la comparaison des devis et des offres de
fournisseur différents fournisseurs par rapport à ce que le projet devrait coûter. Cela peut être difficile
dans des situations où les appels d’offres sont soumis dans un environnement concurrentiel
et sensible au prix
les équipes projet auront besoin de prendre en compte chaque livrable, les risques relatifs et
la comparaison avec les devis fournisseurs pour obtenir un coût global de projet réaliste
analyse de la réserve nommée également allocation de fonds de réserve ; celles-ci sont estimées par le chef de
projet, les experts et l’équipe projet pour les événements qui sont prédictibles, mais pas
certains d’arriver. Ces évènements sont liés aux risques et ont été classés dans les
« inconnus connus ». Les coûts de réserve associés sont souvent issus de réserves de
charges estimées au niveau des tâches

Le choix des outils les plus pertinents dépend autant de la nature et de la taille du projet, que du moment où
le chef de projet effectue son estimation car il est dicté par le niveau de détail des informations disponibles à
ce moment. Le type d’estimation ci-dessous montre la différence de précision des estimations en fonction du
moment où l’estimation est effectuée dans le cycle de vie du projet.

ordre de grandeur précision = -25% à +75% ; utilisé tôt dans le projet (généralement lors de la
phase d’étude d’opportunité) quand les informations disponibles sur le contenu
sont limitées. Connu également sous l’appellation « estimation analogique ».
Repose surtout sur les données historiques disponibles sur des projets similaires
et sur l’expérience du chef de projet et de l’équipe projet

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budget précision = -10% à +25% ; utilisé dans la phase d’étude d’opportunité ou


tôt dans la phase d’échéancier quand plus d’informations sur le contenu sont
disponibles. Repose sur des métriques de haut niveau comme :
ƒƒ budget = 300 heures à 100€ par heure = 30000€, ou
ƒƒ délais = 10 installations * 20 heures par installation = 200 heures (25 jours)
définitif précision = -5% à +10% ; utilisé dans la phase de planification et à travers le
reste du cycle de vie projet. Affiche chaque tâche en utilisant une WBS pour
calculer le délai et le coût exact des ressources nécessaires pour mener chaque
activité. Les estimations sont toujours issues du niveau le plus bas de la WBS
avec chaque estimation d’activité comprise :
ƒƒ estimation d’activité = unité * quantité * taux
ƒƒ coût total de l’audit = n nombre d’audits * heures par audit * taux par heure
note : pour une estimation complète, le chef de projet a besoin d’intégrer le coût
de toutes les ressources matérielles utilisées pour l’activité

Les pourcentages de précision fournis ci-dessus sont des recommandations ; évitez le piège
des estimations brutes devenant des valeurs inamovibles validées en qualifiant les estimations
NOTE avec un degré d’écart (e.g. +30% / -15%) quel que soit le moment où elles sont présentées aux
parties prenantes du projet, et intégrez une liste de risques et d’hypothèses qui soutiennent les
estimations.

Le chef de projet peut améliorer la précision de ces estimations de coûts en utilisant la méthode d’estimation à
trois points. Cette méthode permet de définir une fourchette de coût approximative pour une activité :
ƒƒ coût probable
ƒƒ coût optimiste
ƒƒ coût pessimiste
Le chef de projet utilise ensuite une moyenne pondérée de ces estimations pour fournir l’estimation de coût final
selon la formule estimation = (cout pessimiste + 4* cout probable + cout pessimiste) / 6.

Le chef de projet intègre les coûts directs et indirects dans le budget projet ; les coûts directs
se composent des ressources telles que le travail, les équipements, les documents et les
NOTE infrastructures ; les coûts indirects sont ceux qui sont distribués sur plusieurs projets et intégrés
comme frais généraux.

L’estimation des coûts inclut une provision à prendre en compte pour les incertitudes de coûts. Les provisions
représentent le budget interne au référentiel de coût qui est affecté pour manager les risques (ceux qui sont
identifiés et acceptés et pour lesquels une provision ou une stratégie d’atténuation est développée). Au fur et à
mesure que des informations précises sur le projet deviennent disponibles, la provision peut être utilisée, réduite
ou supprimée. Le chef de projet identifie clairement la provision en tant que partie à part entière dans le budget
projet.

Plus d’informations sur le management du budget sont disponibles dans la section 11.4.4 contrôle des coûts.
Elle détaille les besoins et les outils de suivi du budget pour faciliter le processus.

8.2.5.3 déterminer le budget du projet


À la fin du processus d’estimation, le chef de projet doit avoir obtenu l’estimation des coûts pour chaque
activité du projet. Il documente ces estimations dans le budget projet. Il choisit une méthode appropriée
pour documenter le budget. Il intègre également dans le budget les informations qui décrivent comment les
estimations ont été faites (processus, hypothèses, etc.). Le chef de projet peut utiliser le budget du projet pour :
ƒƒ les chiffres budgétés des coûts, revenus et marges
ƒƒ les prévisions de trésorerie mensuelle
ƒƒ les points de déclenchement de conditions contractuelles spéciales

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Le chef de projet agrège les coûts des activités pour fournir les coûts globaux pour le projet en utilisant une
estimation ascendante. L’estimation ascendante prend les coûts estimés de lots de travaux ou d’activités
individuelles. Ces coûts détaillés sont ensuite sommés ou compilés à un niveau supérieur pour reporting et suivi
ultérieurs. Le budget de coût projet est le coût global pour toutes les activités projet.

En regroupant les tâches, le chef de projet intègre tout coût associé aux activités de planification, de qualité,
d’approvisionnement et d’atténuation des risques.

Pour les projets internes, celui-ci peut connaître les coûts estimés du projet. Si aucun coût formel estimé n’est
fourni, il demande un coût estimé approximatif du sponsor projet.

Le chef de projet compare les estimations de coût initial avec le budget projet prévu et les objectifs de coût
établis dans la Charte Projet. Il fournit les informations de budget aux parties prenantes concernées et obtient
une approbation écrite des estimations individuelles et du budget projet global.

Si l’information que le projet détaille durant la phase de planification dévie de façon significative de celle de la
Charte Projet, le chef de projet doit discuter de cet écart avec le sponsor du projet et le client, et si nécessaire
accepter des Demandes de Changement pour documenter toute changement de contenu, délai et coût.

Pendant la réalisation du projet, le chef de projet affinera l’estimation des coûts pour refléter les détails
additionnels progressivement disponibles au fil de l’avancement du projet. La précision de l’estimation des coûts
projet augmente avec l’avancement du projet à travers son cycle de vie.

Il est recommandé que, pour tous les projets de grande valeur, le chef de projet prépare une courbe de coût
(aussi connue sous le nom de courbe en S), qui est une représentation graphique des dépenses planifiées
cumulées en fonction du temps. Cela fournit la base pour mesurer et comparer à la fois les dépenses et
l’avancement réel au regard du référentiel durant toute l’exécution et la livraison du projet.
€ (cumulés)

temps
figure 17 : courbe en S montrant les dépenses planifiées cumulées en fonction du temps

8.2.6 planifier le management de la qualité


Le chef de projet effectue le management de la qualité pour faire en sorte et s’assurer que le projet sera
conforme aux besoins pour lesquels il a été entrepris et prévenir ou réduire les erreurs pendant le cycle de vie du
projet. Il a l’ultime responsabilité du management de la qualité sur le projet.

Le management de la qualité est un processus collaboratif à travers toutes les phases du cycle de vie projet.
Il est extrêmement important pour le chef de projet d’impliquer toutes les parties prenantes et spécialement le
client dans les principaux processus de qualité.

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Le management de la qualité doit prendre en compte le management du projet et les objectifs du projet. Un
échec dans l’atteinte des exigences qualité peut avoir des conséquences négatives sérieuses pour le client et les
parties prenantes du projet. Les premiers bénéfices de l’atteinte des exigences qualité incluent : moins de travail
à refaire , une meilleure productivité, des coûts réduits, une plus forte satisfaction client et une rentabilité accrue.

Le management de la qualité intègre les processus requis pour garantir que la qualité soit développée dans tous
les aspects du projet. Les processus de management de la qualité sont fondamentaux pour un projet et le chef
de projet doit intégrer des coûts d’implémentation des processus de management de la qualité dans les coûts
de réalisation du projet. Le temps consacré pour accomplir les processus de management de la qualité doit
apparaître dans l’échéancier.

Le management de la qualité projet peut être divisé en trois domaines clés :


ƒƒ la planification de la qualité
ƒƒ l’assurance qualité
ƒƒ le contrôle de la qualité, incluant les actions prises pour manager les problèmes qualité et l’amélioration continue
Le chef de projet effectue la planification dans la phase de planification, l’assurance qualité dans la phase
d’exécution (voir section 9.2.6 mettre en œuvre l’assurance qualité), et le contrôle de la qualité à travers le cycle
de vie projet (voir section 11.4.5 contrôle de la qualité).

8.2.6.1 créer le plan de management de la qualité


Le chef de projet crée un Plan de Management de la Qualité pour décrire les processus qualité qui seront mis en
œuvre par l’équipe projet tout au long du cycle de vie projet afin de maintenir les standards de qualité nécessaire
sur le projet.

Le Plan de Management de la Qualité (modèle n° 312) soutient la qualité du projet à travers le cycle de vie en :
ƒƒ spécifiant comment les exigences obligatoires de qualité projet (telles que les règles organisationnelles) seront appliquées
au niveau projet
ƒƒ fournissant un répertoire validé, et central de tous les standards, procédures et attentes qualité pour le projet
ƒƒ détaillant les rôles et responsabilités du management de la qualité
ƒƒ décrivant les mécanismes et métriques qui serviront à la validation des produits et l’évaluation des projets
Le chef de projet peut obtenir les informations destinées au Plan de Management de la Qualité à partir :
ƒƒ des exigences projet et des critères d’acceptation de ces exigences
ƒƒ du Plan de Management Projet : exigences qualité sur les livrables
ƒƒ du Registre des Risques : identification des menaces sur la qualité
ƒƒ du Registre des Parties Prenantes : identification des parties prenantes qui ont un intérêt particulier, ou un impact sur la
qualité et qui ont besoin d’être impliquées dans la communication qualité
ƒƒ des règles Orange : les règles, procédures et recommandations sur les standards de qualité Orange
La qualité est définie de façon ultime par le client et est mesurée par le fait que les objectifs et livrables vont être
plus ou moins être conformes aux exigences et attentes. Le chef de projet travaille en collaboration avec le client
pour définir les exigences qualité du projet et créer le Plan de Management de la Qualité.

Le chef de projet définit les processus qualité pour le management du projet, pour les livrables du projet et pour
l’équipe projet. Il utilise les informations contenues dans le Plan de Management de l’Effectif pour aider à définir
les exigences qualité du personnel.

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Le Plan de Management de la Qualité intègre les informations suivantes :

objet description
standards quels standards qualité sont applicables au projet et comment sera mesurée
l’adhésion à ces standards. En utilisant des standards définis, acceptés et
mesurables, la réussite du projet est plus facile à quantifier et l’équipe projet est
informée de l’attente du chef de projet sur les résultats attendus
processus et outils de planification comment livrer les standards définis dans le plan, le but et le contenu de chaque
processus qualité, les données de sortie finales livrées et un guide détaillé sur la
manière de piloter ce processus avec la description de tous les outils utilisés
processus et outils d’assurance comment et quand les processus d’assurance qualité projet seront exécutés : bilan
qualité de santé, revues de projet, audits du projet et détermination de la satisfaction client
processus et outils de contrôle comment les processus de qualité seront contrôlés, répertoriés et communiqués en
incluant les métriques de performance ainsi que les Facteurs Critiques de Succès
(CSF Critical Success Factors)
rôles et responsabilités qui effectuera les processus qualité ?
besoins en reporting à qui les résultats de l’assurance qualité et le contrôle des processus seront-ils
communiqués, dans quel format et à quel niveau de détail ?

Les processus de qualité prédéfinis sont disponibles chez Orange pour les processus projet
NOTE spécifiques tels que : contrôle des changements, management des risques, gouvernance et
management des parties prenantes.

Si les facteurs critiques de succès (CSF) pour le projet ne sont pas identifiés de façon précise et
NOTE fiable au début du projet, il sera difficile de confirmer si le projet est une réussite à la fin
du projet.

Le chef de projet évalue chaque activité de qualité en comparant le coût de cette étape qualité aux bénéfices
attendus, pour déterminer si l’activité de qualité doit être effectuée. Les métriques de qualité sont utilisées pour
évaluer la qualité. Certains exemples de métriques de qualité incluent la performance par rapport aux délais, le
contrôle des coûts, la fréquence des défauts, le taux d’échec, la disponibilité, la fiabilité, etc.

L’équipe projet et les parties prenantes font la revue du Plan de Management de la Qualité pour s’assurer que les
décisions du plan sont basées sur des informations précises et fiables. Le bénéfice de cette revue peut inclure
une focalisation sur la valeur générée et la réduction des coûts du projet ainsi que la surcharge due aux travaux à
refaire.

Le chef de projet met à jour l’échéancier projet avec les activités de qualité du Plan de Management de la
Qualité. Il est important que l’échéancier intègre ces activités afin que tous les membres de l’équipe projet
sachent quelles activités sont prévues et quand. De plus, le chef de projet doit être en mesure de contrôler que
ces activités aient lieu au bon moment et qu’elles soient bien toutes répertoriées dans l’échéancier.

8.2.7 planifier le management des ressources humaines


Lors de la phase de planification, le chef de projet identifie, documente et assigne les rôles, les responsabilités et
les rattachements hiérarchiques. Il documente ces informations dans le Plan de Management des Ressources
Humaines, le Plan de Management des Communications et le Plan de Management des Parties Prenantes. Il
affecte par la suite les ressources projet aux lots de travaux à réaliser pour répondre à ses exigences.

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8.2.7.1 élaborer le plan de management des ressources humaines


Le Plan de Management des Ressources Humaines (modèle n° 313) décrit comment les rôles et responsabilités,
rattachements hiérarchiques et management du personnel seront gérés et structurés au sein du projet. Cela
comporte :
ƒƒ un diagramme de l’organisation projet : c’est une représentation graphique des membres de l’équipe projet et de leur
rattachement hiérarchique
ƒƒ les rôles et responsabilités de l’équipe projet et les parties prenantes mises dans la matrice RACI (cf. ci-après)
ƒƒ la gouvernance projet : qui a l’autorité de signer les documents et les livrables projet
Lorsqu’il détermine les rôles et responsabilités, le chef de projet utilise une approche collaborative. Il prend en
compte les informations apportées par les managers des membres pressentis de l’équipe projet à propos des
exigences de la contribution attendue. De plus, il peut rassembler des informations historiques sur des retours
d’expérience et entretiens avec des personnes ayant tenu le même rôle dans un précédent projet.

L’un des aspects les plus importants d’un bon management de projet est la clarté absolue sur la définition
des rôles et responsabilités à différents points du cycle de vie projet et pendant l’application de certaines
recommandations. À cette fin, le chef de projet développe une matrice des rôles et responsabilités (RACI) et
l’intègre dans le Plan de Management des Ressources Humaines. Cette matrice identifie pour les tâches clefs qui
sont consulté, qui est informé, qui est responsable de faire et qui est l’autorité à qui rendre des comptes.

que signifie la matrice RACI ?

R réalisateur : personne qui réalise une activité. Responsable de l’accomplissement des livrables en
s’assurant que le travail est planifié, organisé, implémenté et contrôlé

A autorité : personne qui est le redevable final et à qui est conféré le pouvoir d’accepter ou refuser et le
droit de veto concernant l’approche et le coût des livrables

C consulté : personne consultée avant une décision finale ou une action qui doit être entreprise. Fournit des
avis, des informations ou un travail apportant une contribution. A également, le droit de soumettre une
escalade en cas de blocage dans son travail. Communication à double sens

I informé : personne qui doit être informée après qu’une décision ou une action ait été prise concernant le
statut et le contenu des livrables. Communication à sens unique

Un exemple de matrice RACI est montré ci-dessous. Par définition « un projet est une entreprise temporaire
décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique ». Une matrice RACI est développée
de façon spécifique pour chaque projet, c’est un outil de management de projet utilisé pour établir les
responsabilités de travail appropriées à un projet spécifique basé sur les objectifs projet.

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sponsor projet client


réalisateur R

responsable local

d’appel d’offre
autorité (rend des comptes) A

chef de projet
responsable

responsable
d’équipe IM
du projet
consulté C

juridique

finance
informé I

évaluation d’opportunité
brouillon de contenu R/A I C
étude de faisabilité R/A I C
transfert au chef de projet
réunion
handoverdemeeting
transfert I R/A C C I
message de transfert
project handover projet
message I R/A C C
énoncé desofexigences
statement requirements I R/A C C
brouillon de budget
draft budget I R/A C C I
démarrer
initiating
affecter un chefmanager
assign project de projet I R/A I I
énoncé desofservices
statement à fournir
service to be provided C A C R
former l’équipe
assemble projet
project team C A C C R
lancement projet
project kick-off A I C R
planning
planifier
overall project
échéancier schedule
d’ensemble C A C R
projet budget
baseline budgetde référence I A A C R I I
conception technique
technical design I I A C R
exécuter
executing
rapport d’avancement
report project status projet I C A C R
processus de maitrise
change control processprojet C A C R
test d’acceptation
acceptance testing I A C R
closing
clôturer
clôturer
closeoutréunion
meetingavec
withlecustomer
client I A C R
retour
lessonsd’expérience
learned I A C R
transfert
handoverautosupport opérationnel
operational support
acceptation de transfert
signed acceptance signé
handover I A C R

operational
exigence desupport
supportrequirements
opérationnel A I C R I I

Le chef de projet peut avoir plusieurs matrices RACI pour un seul projet, pour des phases
NOTE différentes ou des livrables spécifiques sur un projet.

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8.2.7.2 élaborer le plan de management de l’effectif


Le Plan de Management de l’Effectif (modèle n° 314) décrit quand et comment un membre de l’équipe projet
sera recruté et pour combien de temps, identifie les besoins en formation, la stratégie de cohésion d’équipe,
les programmes de reconnaissance et gratification, les considérations de conformité, les problèmes de sécurité
et l’impact du Plan de Management de l’Effectif sur l’organisation Orange. Ce plan aide le chef de projet à faire
l’utilisation la plus efficace des personnes impliquées sur le projet.

Le chef de projet utilise le Plan de Management de l’Effectif comme base pour les demandes en ressources et
l’obtention de l’accord des managers pour fournir les effectifs concernés.

Le Plan de Management de l’Effectif contient les informations suivantes :


ƒƒ l’histogramme des ressources : représentation graphique des besoins en ressources projet par type de compétence et le
nombre de ressources requis tout au long du cycle de vie projet
ƒƒ la description des rôles et responsabilités des membres de l’équipe projet : avec une liste des principales tâches à
réaliser par chaque rôle, illustré d’exemples
ƒƒ la manière de recruter les membres de l’équipe projet
ƒƒ la manière d’évaluer la performance des membres de l’équipe projet
ƒƒ le mode de management des récompenses et gratifications à travers le projet
ƒƒ les critères de désengagement des membres de l’équipe
ƒƒ tout plan de formation associé au projet pour aider au développement de l’équipe projet
La plupart des projets chez Orange sont dans un environnement projet de type matriciel. Dans un tel
environnement, chaque membre de l’équipe projet est responsable de travail dans son département en
complément de ses responsabilités sur le projet. Les contributeurs rapporteront au chef de projet et au
responsable fonctionnel pour la durée du projet (notion de double rattachement). Par conséquent, il est crucial
que le Plan de Management de l’Effectif et le Plan de Management des Communications soient compris, et
acceptés par l’équipe projet et ses responsables.

8.2.7.3 acquérir les ressources projet


Le chef de projet détermine et identifie les ressources humaines avec les compétences nécessaires requises
pour la réussite du projet. Les exigences en ressources par activités sont utilisées pour construire les exigences
en ressources globales du projet. Les ressources appropriées peuvent alors être acquises. L’objectif étant de
s’assurer que :
ƒƒ toutes les ressources humaines nécessaires sont affectées au projet
ƒƒ chaque Lot de Travaux a un responsable réalisateur clairement identifié
ƒƒ tous les membres de l’équipe projet ont une compréhension claire de leur rôle et de leurs responsabilités
ƒƒ les managers fonctionnels savent quelles ressources humaines seront requises sur le projet
Un plan de ressources humaines efficace prend en compte et planifie la disponibilité ou la « concurrence »
causée par la rareté ou le nombre limité de ressources. D’autres projets peuvent en effet être concurrents sur
certaines ressources qui possèdent les mêmes compétences que celles désirées par le projet.

Le chef de projet peut avoir besoin d’interviewer des candidats pour l’équipe, particulièrement si les candidats
sont des prestataires externes. Pour les candidats internes, les compétences et les performances sont déjà
connues, et ils seront sélectionnés sur la base de ces informations.

Avant d’intégrer des candidats à l’équipe projet, il est important de formaliser l’accord avec le candidat et son
responsable en leur faisant signer un document sur les points suivants :
ƒƒ les rôles et responsabilités
ƒƒ la durée estimée de la présence du candidat sur le projet
ƒƒ le nombre d’heures estimées que le candidat travaillera sur le projet
ƒƒ les critères de démobilisation
ƒƒ la méthode d’évaluation des performances
ƒƒ comment se fera le management de la communication entre le candidat et les parties prenantes

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Cette information sera documentée dans le Plan de Management des Communications et le Plan de
Management de l’Effectif.

ƒƒ les récompenses doivent être décrites pendant la phase de planification des étapes projet ; les types
de récompenses peuvent intégrer des événements aux jalons, membre d’équipe du mois, etc. ; il est
important de fournir des précisions sur les exigences des récompenses au début du projet
ƒƒ lorsque le chef de projet compose l’équipe projet, il doit considérer la création d’un rôle d’assurance
ƒƒ projet ; ce rôle doit être indépendant du chef de projet ; les responsabilités de l’assurance projet
intègrent la vérification du contenu projet, le planification projet, la précision des estimations et la
qualité des livrables projet
NOTE ƒƒ préaffectation : pour les projets nécessitant des compétences spécialisées, le chef de projet peut
utiliser la préaffectation pour s’assurer que les ressources seront disponibles au bon moment du
cycle de vie projet ; établir la préaffectation nécessite des négociations proactives avec le responsable
fonctionnel des membres de l’équipe projet
ƒƒ fiche de correspondance : c’est une astuce pour aider à comparer à quel point les candidats
correspondent aux besoins du projet ; simplement, faire une liste de toutes les compétences et
attributs requis du poste et ensuite lister les compétences et les expériences pertinentes du candidat
et ensuite les mettre sous forme de tableau pour visualiser les correspondances

8.2.8 planifier le management de la communication


Le PMBOK® Guide 5e édition définit le management de la communication de la manière suivante :

Le management de la communication du projet comprend les processus qui sont requis pour assurer, de
manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la création, la distribution, la conservation,
la recherche, le management, le contrôle, la surveillance et l’enregistrement final des informations du projet.

(source: PMBOK® Guide 5e édition)

Chaque projet est unique et les exigences de reporting varient de projet en projet. Une communication efficace
signifie que les informations projet sont fournies dans le bon format, au bon moment, aux bons destinataires et
avec l’impact attendu.

Certains rapports de projet sont utilisés pour communiquer l’avancement et le statut du projet au client alors
que d’autres sont utilisés pour fournir une visibilité sur l’avancement et la performance du projet à l’équipe
projet et autres parties prenantes internes. Les ressources projet devraient être consacrées uniquement pour
communiquer les informations qui contribuent au succès du projet, ou bien lorsqu’un manque de communication
peut mener à l’échec.

Les composants principaux du management de la communication de projet sont les suivants :


ƒƒ planification de la communication : déterminer et documenter les besoins en informations et en communication
nécessaire de l’équipe projet et des parties prenantes
ƒƒ distribution des informations : rendre les informations nécessaires disponibles pour les parties prenantes au bon moment
ƒƒ rapporter les performances : collecter et transmettre les informations de performance ; cela inclut les rapports d’état, les
mesures d’avancements, ainsi que les prévisions
ƒƒ clôture administrative : finaliser, enregistrer et distribuer les informations pour formaliser les étapes ou la clôture du projet
Lors de la phase de planification, le chef de projet crée le Plan de Management des Communications (modèle
n° 315) qui décrit les processus que les parties prenantes et l’équipe projet mettront en pratique afin de :
ƒƒ s’assurer de la précision et de l’efficacité de la communication
ƒƒ établir une base d’information complète
ƒƒ garder toutes les parties prenantes aussi informées que possible
ƒƒ permettre une communication ouverte, honnête et ponctuelle
ƒƒ encourager le retour d’information afin de faire émerger et résoudre les problèmes
ƒƒ développer un langage commun entre les parties prenantes

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L’équipe projet et les parties prenantes suivent alors les processus définis dans le Plan de Management des
Communications pendant le cycle de vie projet. La section 9.2.3 manager la communication décrit comment
le chef de projet gère la communication pendant la phase d’exécution projet, et la section 11.4.6 contrôle de la
communication fournit les informations sur comment les communications sont surveillées et contrôlées pendant
le cycle de vie projet.

8.2.8.1 élaborer le plan de management des communications


Les processus définis dans le Plan de Management des Communications (modèle n° 315) mettent en valeur le
contact, la connaissance et la compréhension mutuelle entre les parties prenantes. C’est un document vivant
que le chef de projet révise tout au long du cycle de vie projet comme requis et il sera amendé au besoin pour
refléter tout changement des attentes des parties prenantes.

Le Plan de Management des Communications décrit comment la communication projet sera planifiée, structurée,
surveillée et contrôlée. Le tableau ci-dessous montre les informations que le chef de projet inclut dans le Plan de
Management des Communications et d’où il tire ces informations :

informations source
exigences de communication des parties prenantes information sur les parties prenantes à partir du Registre des
Parties Prenantes
information à communiquer incluant la langue, le format, le besoins d’information interne besoins d’information externe
contenu et le niveau de détail quand le fuseau horaire, la barrière de la langue et les
raison pour la distribution de cette information considérations interculturelles ont besoin d’être considérés

délais et fréquence pour la distribution des informations


requises
personne responsable de communiquer l’information liens entre organisation projet et responsabilité des parties
personne responsable d’ autoriser la diffusion d’une prenantes
information confidentielle
processus d’escalade qui identifie les délais et le chemin
hiérarchique nominativement pour toute remontée des
problèmes qui ne peuvent être résolus à un niveau plus bas
personne ou groupe qui recevront l’information rôles ou départements impliqués dans le projet incluant les
noms des personnes
méthodes ou technologies utilisées pour distribuer procédures standard Orange basées sur les bonnes
l’information telles que les emails, les mémos, etc. pratiques de management de projet, organisation et
où et comment l’information doit être stockée et comment structure de l’arborescence des dossiers utilisés pour le
elle peut être récupérée projet

recommandations et modèles pour les réunions


d’avancement de projet, réunion d’équipe projet et message
email
recommandations pour l’utilisation des outils projet
ressources affectées pour les activités de communication logistique sur combien de personnes seront impliquées dans
incluant les délais et le budget le projet et dans quelle endroit géographique
méthode pour mettre à jour et affiner le Plan de revues de qualité et analyse de l’efficacité de la
Management des Communications selon l’avancement et le communication
développement du projet
glossaire de terminologie commun toute terminologie utilisée dans le Plan de Management des
Communications
contraintes de communication législation ou réglementation spécifique, politique de
communication Orange, pratiques, technologie, etc.

Pour les projets de complexité élevée, le chef de projet peut également créer une Matrice de Communication
(modèle n° 320) qui inclut les détails sur le calendrier des objets de communications spécifiques et détaille
également le format des réunions spécifiques.

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8.2.8.2 planifier le stockage des documents


Il est vital autant pour des raisons légales et commerciales que pour le contrôle de la qualité du projet que toutes
les communications se rapportant au projet soient enregistrées et stockées, tout en restant accessibles en cas
de besoin.

Note : La documentation contractuelle doit être enregistrée pour la durée légale convenue.

Tous les projets, indépendamment de leur taille et de leur complexité, doivent avoir un mécanisme
d’enregistrement projet défini qui permette l’administration du projet. Quand cela est possible, le chef de projet
doit utiliser la fonctionnalité de l’outil de gestion de données de l’organisation et définir un niveau d’autorisation
d’accès approprié à chaque base de données en fonction des rôles du projet. Le chef de projet s’assure
que la base de données est disponible à tout le personnel projet. Elle ne doit donc pas résider seulement sur
l’ordinateur du chef de projet (portable ou station de travail).

Le chef de projet est responsable de la mise en place de la base de données et doit s’assurer que les données
et documents sont rangés au bon endroit dans les délais impartis. Sur des projets présentant une charge de
travail administrative complexe ou importante un coordinateur de projet peut être affecté pour manager la base
de données et mettre à jour le système de contrôle des documents associé.

Le chef de projet décrit la structure de la base de données dans le Plan de Management des Communications et
précise sa localisation, que l’enregistrement soit papier ou électronique dans un répertoire en réseau.

Le chef de projet définit la structure de la base de données utilisée comme répertoire pour la documentation
projet, bien que la documentation qui se rapporte à la qualification pré-appel d’offres et au processus d’appel
d’offres puisse être stockée par ailleurs. Le chef de projet planifie rigoureusement la structure de la base de
données du projet pour s’assurer qu’elle corresponde à la nature des informations stockées. Il serait intéressant,
bien que rarement possible, de pouvoir avoir des structures identiques pour l’enregistrement papier et
l’enregistrement électronique.

À la clôture du projet, le chef de projet enregistre et stocke la base de données pour de futures utilisations.

La structure des dossiers ci-dessous doit être utilisée pour tous les projets Orange. Cela peut être amendé pour
convenir aux besoins de chaque projet. Par exemple, le chef de projet peut ajouter des dossiers supplémentaires
pour des objets spécifiques au projet tels que le design, les tests, la migration et stocker les données d’entrée et
de sortie à partir de l’outil Orange utilisé sur le projet.

Certains documents ne seront utilisés que dans une seule phase comme le Rapport de Clôture Projet. D’autres
seront utilisés tout au long du projet, tel que le Registre des Problèmes qui est créé dans la phase d’étude
d’opportunités ou de démarrage et qui est utilisé jusqu’à la phase de clôture. Le chef de projet n’est pas
responsable de la création des documents dans le dossier d’appel d’offres, mais il doit obtenir des copies de ces
documents lors du passage de relais, car ils sont utiles au projet.

Le diagramme ci-dessous représente les dossiers comme des boîtes à bords arrondis et les documents comme
des boites à bord ondulé. Tous les documents listés ci-dessous ont un modèle Synergy, excepté ceux qui sont
écrits entre parenthèses. Le chapitre 13 montre quels documents sont nécessaires pour chaque catégorie de
complexité projet.

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projet <nom du projet>

matrice de registre projet (actions, risques,


communication problèmes, demandes de
changement, retour
d’expérience), registre des
parties prenantes

communication registres

rapport d’état du
projet, clôture projet,
rapports retours d’expérience
projet

outil d’évaluation
de complexité,
contrôle demandes de
changement

échéancier (échéancier)

(WBS, lots de travaux,


dictionnaire du WBS,
contenu matrices de traçabilité
des exigences

coût (budget
projet) checklist de passage de relais, checklist
de réunion de lancement, checklist PIR,
checklist de transfert du chef de projet

qualité checklists

bilan de santé projet,


présentation de revue de
qualité projet (certificat
d’acceptation client)
énoncé des travaux
(contrat fournisseur
approvisionnement et documentation
d’autre fournisseur)

plan de management projet, plan de


WIP management de contenu, plan de management
des exigences, plan de management de
plan de
l’échéancier, plan de management des coûts,
management
plan de management de la qualité, plan de
projet
management des ressources humaines,
approuvé plan de management des effectifs, plan de
management de la communication, plan de
management des parties prenantes, plan de
management des risques, plan de management
des approvisionnements

charte charte projet

étude de faisabilité,
document énoncé des travaux,
d’appel d’offres analyse de marge

bilan de santé projet,


présentation de revue de
qualité qualité projet, notation de
revue de qualité projet

(certificats
acceptation d’acceptation
client client)

figure 18 : structure du dossier de document projet

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8.2.9 planifier le management des parties prenantes projet


Le management des parties prenantes ne s’arrête pas à la définition de la communication appropriée. Il
correspond à la création et à l’entretien de liens ayant pour but de satisfaire les besoins des parties prenantes. Le
chef de projet doit mobiliser (Note) les parties prenantes efficacement sur le projet afin de manager leurs attentes
et atteindre l’acceptation finale des objectifs du projet.

Note du traducteur : par mobiliser (engage en anglais), on entend obtenir l’adhésion des parties prenantes aux
objectifs du projet, leur implication et leur contribution active et positive tout au long du cycle de vie du projet. En
ce sens, on ne « manage » pas une partie prenante au sens hiérarchique du terme.

Il est d’une importance vitale que l’organisation du projet et la structure de communication soient transmises
à toutes les parties prenantes. Toutes les parties prenantes doivent être conscientes de leurs rôles et de leurs
responsabilités par rapport au projet.

Le chef de projet décrit dans le Plan de Management des Parties Prenantes (modèle n° 316) comment impliquer
efficacement les parties prenantes dans les décisions et dans l’exécution du projet en se basant sur l’analyse de
leurs besoins, leurs intérêts et leur impact potentiel.

La section 9.2.4 manager les parties prenantes explique comment le chef de projet mobilise les parties prenantes
pendant la phase d’exécution, et la section 11.4.7 contrôle des parties prenantes aborde comment les parties
prenantes sont contrôlées et surveillées durant le cycle de vie projet.

8.2.9.1 élaborer le plan de management des parties prenantes


La donnée clé d’entrée pour le Plan de Management des Parties Prenantes (modèle n° 316) est le Registre des
Parties Prenantes, créé lors de la phase de démarrage. Celui-ci liste les parties prenantes et décrit leurs intérêts,
leur influence et leur impact. Il définit ensuite leur besoin en information et classifie leur importance dans le projet.

Le chef de projet utilise ces informations pour évaluer dans quelle mesure les principales parties prenantes
peuvent réagir ou répondre dans des situations diverses et il définit une stratégie d’approche pour chaque
partie prenante. Cela lui permet d’anticiper chaque partie prenante afin d’améliorer leur support et d’atténuer de
potentielles réserves ou oppositions.

Il est extrêmement important pour le chef de projet de considérer l’importance des parties prenantes quand il en
définit l’approche. Les parties prenantes de grande importance sont ménagées avec le plus grand soin, et celles
de moindre importance ne doivent pas consommer plus de temps que nécessaire.

Le Plan de Management des Parties Prenantes intègre :


ƒƒ toutes les informations du Registre des Parties Prenantes
ƒƒ le niveau d’implication désiré et réel des parties prenantes principales et les raisons de ce niveau d’implication
ƒƒ les interrelations ou liens inter personnels identifiées entre certaines parties prenantes
ƒƒ les informations à diffuser et à recevoir des parties prenantes
ƒƒ les formats de distribution et la réception de ces informations ainsi que l’impact attendu quant à l’implication des parties
prenantes
ƒƒ le délai et la fréquence de diffusion et de réception des informations requises
ƒƒ la méthode de mise à jour et de mise au point du Plan de Management des Parties Prenantes selon l’avancement et le
développement du projet
Le chef de projet doit tenir compte du fait que les informations dans le Plan de Management des Parties
Prenantes sont sensibles (par exemple, les parties prenantes opposées aux objectifs du projet). Le chef de projet
doit donc être prudent quant au stockage, à l’accès et à la diffusion de ce plan pour éviter tout impact négatif
après la divulgation de ce type d’information.

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8.2.10 planifier le management des risques


Tous les projets nécessitent un certain niveau de management des risques. Une approche formelle de
management des risques assure que tous les aspects des incertitudes sont identifiés et abordées de façon
cohérente et efficace.

Un risque est un évènement futur incertain qui, s’il se produit, va avoir un effet positif ou négatif sur les objectifs
du projet, comme le contenu, l’échéancier, les coûts ou la qualité. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes
et avoir un ou plusieurs impacts. Il y a des risques négatifs (menaces) et des risques positifs (opportunités).

Orange s’engage à aborder le management des risques de manière proactive et cohérente tout au long du projet
pour optimiser les chances de succès. Ceci garantit que les problèmes issus de menaces non identifiées soient
évités et que les opportunités puissent être sublimées pour leur valeur et leurs avantages.

Pendant la phase de planification, le chef de projet crée le Plan de Management des Risques (modèle n° 317) qui
décrit comment les risques sont identifiés et analysés, ainsi que les stratégies de réponse à ces mêmes risques.
Il s’assure ensuite que les risques sont identifiés et analysés selon les processus définis dans le plan.

La section 11.4.8 contrôle des risques fournit les informations sur la manière dont les risques et les problèmes
sont surveillés et contrôlés tout au long du cycle de vie projet.

8.2.10.1 créer le plan de management des risques


Le chef de projet documente la manière de mener les activités de management des risques projet dans la Plan
de Management des Risques (modèle n° 317). Une planification minutieuse et explicite améliore les chances de
succès du processus de management des risques. La planification est aussi importante pour prévoir assez de
ressources et de temps pour les activités de management des risques et pour établir une référence agréée de
l’évaluation des risques.

Le chef de projet conduit des réunions pour développer le Plan de Management des Risques. Les participants à
ces réunions sont entre autres une sélection des membres de l’équipe projet désignés et des parties prenantes
ayant un intérêt ou des compétences en management des risques. Les parties prenantes sont généralement
identifiées en fonction du contenu du projet et elles abordent à la fois les risques internes et externes au projet.

Les principes généraux et les plans associés pour mener les activités de management des risques sont définis
durant ces réunions. Celles-ci peuvent intégrer des discussions comme :
ƒƒ évaluer les coûts de management des risques pour intégration dans le budget projet
ƒƒ spécifier les activités de management des risques pour intégration dans l’échéancier projet
ƒƒ établir ou réviser les approches en vue d’une réserve de provisions pour risques
ƒƒ affecter les responsabilités de management des risques
Bien que ce soit principalement un exercice interne, le chef de projet peut mener une réunion d’évaluation des
risques séparée avec le client et résumer les résultats dans le Plan de Management des Risques.

Identifier les risques est un processus itératif, car de nouveaux risques peuvent émerger au cours de
l’avancement du projet. L’impact et la probabilité de chaque risque peuvent aussi varier pendant le cycle de
vie du projet. Le chef de projet organise des réunions régulièrement tout au long du cycle de vie du projet pour
réévaluer les risques existants et identifier de nouveaux risques. Le but de ces réunions est autant de déterminer
les risques additionnels que d’éviter ou réduire les risques identifiés précédemment.

Il est recommandé au chef de projet de tenir des réunions de management des risques régulièrement pendant
la phase de démarrage et de planification pour les projets avec un niveau de complexité élevé. Une fois qu’un
projet de complexité élevée est bien établi, le chef de projet peut choisir de diminuer la fréquence des réunions
de management des risques.

Pour les projets de moindre complexité, la fréquence des réunions doit être choisie en fonction de la durée du
projet.

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Le chef de projet documente la fréquence de ces réunions dans le Plan de Management des Risques.

Le Plan de Management des Risques inclut les informations suivantes :

information détails
contenu le contenu et la pertinence du management des risques projet
méthodologie définit les processus, techniques, outils et sources de données à utiliser pour
effectuer le management des risques projet
rôles et responsabilités définit qui est responsable pour chaque type d’activité dans le Plan de
Management des Risques et clarifie les responsabilités
prévisions budgétaires estime les fonds nécessaires pour gérer les risques dans le projet et établir les
procédures pour l’utilisation des provisions pour risques
timing et périodicité définit quand et combien de fois le processus de management des risques
sera effectué à travers le cycle de vie projet et établit les protocoles pour
l’utilisation des provisions d’échéancier
catégories de risque définit les catégories de risque de façon suffisamment claire et détaillée afin
que chaque risque puisse être clairement affecté à une catégorie spécifique
définition de la probabilité et l’impact personnalise les définitions des niveaux de probabilité et d’impact pour
du risque le projet
calcul de la probabilité et de l’impact un calcul de probabilité et d’impact décrit comment la combinaison de la
probabilité et de l’impact est utilisée pour définir l’importance de chaque risque
comme « élevé », « moyen » ou « bas »
ajustement de la tolérance des parties mise à jour des seuils de tolérance de classification « élevé », « moyen » ou
prenantes « bas » en termes d’importance
format de reporting définit comment les résultats des processus de management de risques seront
documentés, analysés, et communiqués. Cela décrit le contenu et le format du
registre des risques aussi bien que tout autre Rapport de Risque requis
suivi documente comment les activités de risque seront consignées pour le
bénéfice du projet actuel et comment les processus de management des
risques seront audités

Le tableau suivant montre les techniques d’évaluation de risques pour les projets selon leur catégorie de
complexité.

technique complexité faible complexité moyenne complexité élevée


Registre des Risques   
les dix plus importants optionnel  
rapport résumé des risques optionnel  
rapport d’évaluation des 
risques

La liste des dix risques les plus importants, le rapport résumé des risques et d’évaluation des risques sont inclus
dans le Rapport d’État Projet.

8.2.10.2 identifier les risques


Une fois que le chef de projet a finalisé le Plan de Management des Risques, l’étape suivante consiste à identifier
les risques projet en utilisant les processus définis dans le plan. Une fois les risques identifiés et analysés, le chef
de projet peut planifier la stratégie de réponse pour chaque risque. Un risque identifié et analysé est appelé
« risque connu ».

Le chef de projet organise les ateliers d’identification des risques, internes et externes au projet. Le chef de projet
et l’équipe projet identifient le nombre d’ateliers nécessaires et les parties prenantes qui y participeront. Ces
ateliers regroupent généralement les personnes suivantes : le chef de projet, les membres de l’équipe projet,
l’équipe de gestion des risques (si elle est constituée), le client, les experts du sujet externes à l’équipe projet, les
utilisateurs finaux, d’autres chefs de projet, les parties prenantes et les experts en gestion des risques.

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Alors que certaines de ces personnes sont des participants clés pour l’identification des risques, le chef de projet
encourage toutes les ressources projet à identifier les risques. Le chef de projet s’assure que les membres de
l’équipe projet sont impliqués dans l’identification, l’analyse et la réponse aux risques, ainsi ils vont s’approprier la
responsabilité des risques et y associer des actions de réponses.

Il y a différents types de risques, tels que :


ƒƒ les risques techniques (problème logiciel, etc.)
ƒƒ les risques organisationnels (changement de stratégie, réaffectation des ressources, etc.)
ƒƒ les risques externes (fluctuation des devises, etc.)
ƒƒ les risques projet (délais, coût, qualité, etc.)

NOTE Les chefs de projet doivent rechercher les opportunités autant que les menaces.

Le chef de projet effectue une revue structurée de la documentation projet, incluant les plans, les hypothèses, les
fichiers des projets passés et les contrats. La qualité des plans, aussi bien que la cohérence entre ces plans et
les exigences et hypothèses du projet sont tous des indicateurs de risques projet.

Le chef de projet analyse le Registre des Risques et les documents de retours d’expérience des projets passés
lorsque le projet est similaire à des initiatives passées. Cela lui permet d’identifier et de réaliser comment des
situations passées similaires aux deux projets se sont finalement déroulées. Cette revue de l’historique fait partie
intégrante de l’évaluation des risques du projet. Cela permet au chef de projet de mettre à profit la base de
connaissance de retours d’expérience afin de gérer les risques de façon uniforme et d’être prévenu de risques
qui peuvent émerger.

Le premier résultat concret du processus d’identification des risques est une liste qui est compilée dans le
Registre des Risques (modèle n° 109). Le Registre des Risques est un document dans lequel les risques sont
répertoriés avec les résultats de l’analyse des risques et la planification des réponses aux risques. Le Registre
des Risques est ouvert dans la phase d’étude des opportunités, ainsi tous les risques sont répertoriés depuis le
début du projet.

Le chef de projet documente les risques d’une manière cohérente pour s’assurer que chaque risque est compris
clairement et sans ambigüité. Cela permet à chaque risque d’être analysé efficacement et de déterminer la
réponse appropriée. La documentation permet de comparer les risques, et donc d’en déterminer les effets
relatifs.

Le Registre des Risques inclut les informations suivantes :

information détails
description description du risque
statut actif / inactif / fermé
score de probabilité quelle est la probabilité que le risque se matérialise ?
score de l’impact quel est l’impact si ce risque arrive ?
note la note du risque, calculée à partir des scores de probabilité et d’impact
domaines d’impact quel aspect du projet le risque va-t-il impacter ?
atténuation les actions prises pour éviter ou réduire la probabilité d’occurrence du risque
provision les actions à prendre si le risque se matérialise
responsable la personne qui surveille ces risques et s’assure que l’atténuation des risques
se réalise
hypothèses hypothèses faites en définissant la probabilité de risques, impact, etc.

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8.2.10.3 analyser les risques


L’objectif de l’évaluation des risques est de déterminer les risques élevés et définir des actions d’atténuations ou
des provisions qui vont réduire l’impact ou la probabilité de ces risques.

Le chef de projet et l’équipe projet évaluent chaque risque identifié en utilisant sa probabilité d’occurrence et son
impact potentiel sur les domaines du projet tels que les délais, les coûts ou la qualité. Le chef de projet affecte
ensuite au risque un niveau et une catégorie entre « élevé », « moyen » et « faible » comme décrit dans le Plan de
Management des Risques. Cette information est rapportée dans le Registre des Risques en même temps que
toute hypothèse faite lors de ce processus.

Déterminer la probabilité est généralement une étape très subjective. Le chef de projet doit baser ces estimations
sur de solides expériences et une opinion mûrement réfléchie.

Le chef de projet, assisté de l’équipe projet, peut déterminer l’impact des risques en examinant le montant en jeu
et la criticité, qui peuvent évoluer avec le temps. En principe, le chef de projet peut accomplir cela à travers une
analyse des données disponibles et un jugement subjectif.

Le chef de projet entreprend par la suite des analyses plus détaillées sur les risques dit « haute priorité ». Il fait
des estimations sur l’impact potentiel sur les délais et les coûts en documentant les possibles dates de clôture et
les coûts en prenant en compte la probabilité calculée d’atteindre ces dates et coûts.

Le chef de projet informe le comité de pilotage du projet de tous les risques hautement prioritaires et obtient un
retour du comité sur la réponse à donner à ces risques. Le comité de pilotage doit approuver les réponses aux
risques hautement prioritaires.

Les résultats de cette activité sont :


ƒƒ une liste priorisée de risques quantifiés. Cette liste contient ceux qui représentent la plus forte menace ou la meilleure
opportunité pour le projet. Généralement ce sont les risques qui ont le plus d’effet sur les prévisions de coûts ou sur le
chemin critique
ƒƒ la quantification des provisions pour chaque risque requises pour limiter l’échec à un niveau acceptable par Orange
8.2.10.4 planifier les réponses aux risques
Une fois le risque identifié et analysé, le chef de projet désigne un responsable pour chaque risque. Le
responsable doit avoir l’autorité nécessaire pour gérer le risque et, si possible, l’atténuer.

Le chef de projet et le responsable des risques font une revue des risques pour déterminer la possibilité
d’atténuation ou d’élimination du risque. Le chef de projet crée un plan d’atténuation pour chaque risque afin
d’en minimiser l’impact. Si la probabilité du risque ou son impact est élevé, même après atténuation, le chef de
projet crée un plan de provision pour réduire l’impact du risque en cas de déclenchement. Les détails dans ce
plan dépendent de l’importance du risque. Des risques avec une importance moindre ne peuvent nécessiter
qu’une réponse sommaire, tandis que les risques importants peuvent nécessiter un plan complexe et détaillé.

Les stratégies pour les risques négatifs ou menaces sont :


ƒƒ éviter : éliminer la menace entièrement, par exemple en re-planifiant
ƒƒ transférer : déplacer le risque vers une partie tierce, qui endosse alors la responsabilité des réponses au risque et
son impact
ƒƒ atténuer : réduire la probabilité d’occurrence ou d’impact de la menace
ƒƒ accepter : répertorier le risque et ne prévoir aucune action
Les réponses aux risques positifs ou opportunités sont :
ƒƒ exploiter : s’assurer que l’opportunité est réalisée
ƒƒ partager : affecter une partie ou la totalité de la responsabilité de l’opportunité à une partie tierce qui est la plus à même
de capter cette opportunité pour les bénéfices du projet
ƒƒ améliorer : augmenter la probabilité et l’impact positif de l’opportunité
ƒƒ accepter : profiter de l’opportunité si elle se présente, mais sans la poursuivre activement

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Les réponses aux risques sont consignées dans le Registre des Risques. À la fin du processus de planification
des risques, le chef de projet diffuse le Registre des Risques à toutes les parties prenantes.

8.2.10.5 mettre à jour la documentation


Le chef de projet peut avoir à mettre à jour la documentation suivante à la suite de l’identification et l’analyse des
risques.

plan détails
Plan de Management de peut inclure les changements sur la tolérance et sur les comportements liés à
L’échéancier l’affectation des ressources et aux mises à jour de la stratégie de planification
Plan de Management des Coûts peut inclure les changements sur la tolérance et les comportements liés à la
comptabilité des coûts, au suivi et rapports, ainsi qu’aux mises à jour de la stratégie
budget et comment les provisions sont consommées
Plan de Management de la Qualité peut inclure les changements sur la tolérance et les comportements liés aux
exigences, à l’assurance qualité, ou contrôle de la qualité, aussi bien qu’aux mises à
jour de la documentation des exigences
Plan de Management des peut être mis à jour pour refléter les changements de stratégie, telles que les
Approvisionnements changements de types de contrat
Plan de Management des peut inclure les changements sur la tolérance et les comportements liés à l’affectation
Ressources Humaines / Plan de des effectifs, ainsi que les mises à jour des ressources
Management de l’Effectif
référence contenu mis à jour pour refléter de nouveaux travaux ou travaux omis générés par l’analyse
des risques
référence échéancier mis à jour pour refléter de nouveaux travaux ou travaux omis générés par l’analyse
référence de coût mis à jour pour refléter de nouveaux travaux ou travaux omis générés par l’analyse

8.2.11 planifier le management des approvisionnements


Le management des approvisionnements décrit les processus utilisés pour gérer les besoins du projet qui seront
atteints par acquisition de produits, services ou résultats par une prestation externe. La prestation externe
peut être réalisée par un tierce partie externe au Groupe Orange ou par une filiale délivrant des prestations
contractualisées au Groupe Orange, ou par toute autre partie qui nécessite un contrat d’approvisionnement pour
suivre et contrôler la prestation externe.

Le chef de projet exécute les processus d’approvisionnements suivants pendant le cycle de vie projet :

étape activités
planifier les approvisionnements ƒƒ établir les engagements et les modèles d’escalade
ƒƒ implémenter les processus de reporting
ƒƒ passer en revue et mettre en place les activités financières requises
ƒƒ passer en revue les risques et exigences
procéder aux approvisionnements ƒƒ solliciter les réponses fournisseur, sélectionner le fournisseur, négocier
le contrat, gérer le contrat
ƒƒ gérer :
–– les relations fournisseur et les performances fournisseur
–– les sources financières d’approvisionnement
–– les risques, la conformité et les problèmes des approvisionnements
contrôler les approvisionnements ƒƒ mener des revues régulières de performance et de contrat
clôturer les approvisionnements ƒƒ finaliser la documentation d’approvisionnement, et clore tout contrat
en suspend

Cette section décrit la planification des approvisionnements. La section 9.2.5 procéder aux approvisionnements
décrit comment les approvisionnements sont gérés, la section 10.2.3 clore les approvisionnements décrit
comment les approvisionnements sont clôturés, et la section 11.4.9 contrôler les approvisionnements décrit
comment les approvisionnements sont surveillés et contrôlés.

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8.2.11.1 créer le plan de management des approvisionnements


Pour garantir que la gestion des fournisseurs soit planifiée et exécutée d’une manière structurée et formelle,
le chef de projet développe un Plan de Management des Approvisionnements (modèle n° 318). Le Plan de
Management des Approvisionnements décrit comment l’équipe projet va acquérir les produits, les services ou
résultats par une prestation externe. Il décrit comment les processus d’approvisionnement seront gérés depuis
ledéveloppement des documents d’approvisionnement jusqu’à la clôture du contrat.

L’énoncé du contenu projet, la WBS, les exigences projet et l’échéancier projet sont utilisés pour obtenir une liste
d’articles qui seront potentiellement externalisés.

Le chef de projet intègre les informations suivantes dans le Plan de Management des Approvisionnements si cela
est pertinent pour le projet :
ƒƒ les rôles et responsabilités de toutes les parties prenantes clés de l’approvisionnement
ƒƒ la manière dont les fournisseurs seront sélectionnés, incluant la manière dont les estimations seront obtenues et les
critères de sélection utilisés
ƒƒ les modalités de gestion des risques d’approvisionnements, par exemple revoir le type de contrat utilisé en fonction des
atténuations envisagées, et quelques fois transférer les risques au fournisseur
ƒƒ les détails de tous les fournisseurs présélectionnés (connus d’Orange ou présélectionnés pour le projet)
ƒƒ les obligations contractuelles clés comme la forme des contrats à utiliser et les détails tels que les dates planifiées
ƒƒ les exigences en communication pour les approvisionnements, dont les réunions, la correspondance et les documents
ƒƒ le nombre de fournisseurs gérés en même temps ainsi que la méthode de gestion de plusieurs fournisseurs en
même temps
ƒƒ toute contrainte et hypothèse qui pourrait impacter les approvisionnements planifiés
ƒƒ les outils qui seront utilisés pour gérer et contrôler les approvisionnements
ƒƒ les métriques d’approvisionnement qui seront utilisées pour gérer les contrats et évaluer les performances des
fournisseurs
8.2.11.2 sélectionner le type de contrat
Le Plan de Management de l’Approvisionnement inclut les types de contrat pour chaque fournisseur. Il y a trois
types de contrats utilisés par Orange qui sont :

type description
contrat à prix fixe ou « au forfait » le fournisseur accepte d’effectuer un service ou fournir un produit à un
prix contractuel établi ; ce contrat type requiert des spécifications et des
coûts très détaillés et précis ; le risque est généralement plus grand pour le
fournisseur
contrat à coûts remboursables le fournisseur est remboursé des coûts avancés pour effectuer le contrat
et perçoit une marge supplémentaire qui est un pourcentage du coût ; les
risques sont plus grands pour l’acheteur ; il y a souvent une clause incitant le
fournisseur à minimiser les coûts
contrat pièces et main-d’œuvre le fournisseur est remboursé pour tout le temps et le matériel utilisé ; le
bénéfice est déjà inclus dans les coûts établis ; les risques sont plus grands
pour l’acheteur

8.2.11.3 définir la sélection de fournisseurs


Le Plan de Management des Approvisionnements décrit comment les fournisseurs sont sélectionnés. Il définit
les critères d’évaluation utilisés pour sélectionner le fournisseur et les méthodes utilisées pour obtenir les
informations utilisées dans l’évaluation.

Exemple de critères d’évaluation :


ƒƒ coût initial
ƒƒ coût de maintenance et support
ƒƒ performance

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ƒƒ compatibilité avec des structures existantes


ƒƒ stabilité organisationnelle
Les méthodes courantes de sélection des fournisseurs sont :
ƒƒ enquête / sondage : poser des questions spécifiques aux fournisseurs au sujet des aptitudes et des processus
ƒƒ audits : tester les systèmes fournisseurs, les processus, les produits et projets
ƒƒ entretiens : discuter processus et systèmes et moyens d’atteindre les exigences
ƒƒ revue des travaux précédents : déterminer la qualité du travail et des processus
ƒƒ revue du système de qualité : faire la revue des mesures de qualité fournisseur
Les fournisseurs peuvent également être invités à fournir de la documentation pour l’évaluation et la sélection. La
charge de travail requise par le gestionnaire des achats du projet pour obtenir des réponses peut avoir un coût
pour le projet ; si tel est le cas, alors il faut choisir l’approche la plus efficace en termes de coûts pour obtenir les
réponses des fournisseurs potentiels.

Les exemples suivants sont des exemples de documentation de sélection fournisseur :


ƒƒ expression d’intérêt (expression of interest en anglais) : donner aux fournisseurs l’opportunité d’informer de son intérêt
pour concourir à l’obtention du contrat ; suivant une expression d’intérêt, l’acheteur peut ensuite opter de sélectionner un
fournisseur pour produire une proposition complète ou une soumission scellée
ƒƒ appel d’offres (invitation for bid en anglais) : demande de prix forfaitaire pour effectuer l’ensemble des travaux (utilisé pour
les contrats à prix fixes)
ƒƒ demande de devis (request for quotation RFQ en anglais) : besoin de devis par article, heure ou unité d’œuvre (pour les
contrats pièces et main d’œuvre)
ƒƒ appel à proposition (request for proposal RFP ou request for tender en anglais) : besoin de prix et d’une proposition
détaillée sur comment le travail sera accompli, qui le fera, CV, expérience, etc.
ƒƒ soumission scellée (sealed bidding en anglais) : le prix est la seule considération ; cela est utilisé pour des produits bien
définis ; les fournisseurs sont tenus au prix fixé (le type de contrat peut être prédéfini par l’acheteur ou suggéré par le
fournisseur)
Le chef de projet détermine les méthodes, outils et processus appropriés pour la sélection fournisseur et
documente ces informations dans le Plan de Management des Approvisionnements.

8.2.11.4 élaborer l’énoncé des travaux (SoW) d’approvisionnements


Si le projet requiert l’acquisition d’un grand nombre de produits, services et résultats fournis, ou si les objets
fournis nécessitent des spécifications détaillées et fiables, alors le chef de projet peut choisir de créer un Énoncé
des Travaux d’Approvisionnements (modèle n° 319).

L’Enoncé des Travaux d’Approvisionnement décrit chaque objet d’approvisionnement avec suffisamment de
détails pour permettre aux fournisseurs potentiels de déterminer s’ils sont capables de fournir les produits,
services et résultats. Le niveau de détails fourni varie selon la nature de l’objet, des besoins des acheteurs et de
la forme du contrat attendu. Le chef de projet inclut généralement les informations suivantes dans l’Énoncé des
Travaux d’Approvisionnement :
ƒƒ les spécifications
ƒƒ la quantité requise
ƒƒ la qualité requise
ƒƒ les données de performance
ƒƒ la période de performance
ƒƒ le lieu de production
Le chef de projet collecte les informations de l’Enoncé des Travaux D’approvisionnement, à partir de la Charte
Projet, de la Matrice de Traçabilité des Exigences et le WBS, des Lots de Travaux et du Dictionnaire de la WBS.

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8.3 les critères et livrables de sortie


Le chef de projet utilise la section planification de la Checklist de Fin de Phase (modèle n° 108) pour déterminer si
tous les objectifs pour la phase d’échéancier ont été atteints.

À la fin de la phase de planification, le chef de projet doit avoir un Plan de Management Projet approuvé avec
tous ses sous-plans Les sous-plans appartenant à chaque domaine de connaissance sont listés ci-dessous :

domaine de connaissance livrables


tous Plan de Management Projet (modèle n° 301)
intégration Plan de Management des Changements (modèle n° 302)
contenu Plan de Management du Contenu (modèle n° 303), Plan de Management des Exigences
(modèle n° 304), Matrice de Traçabilité des Exigences (modèle n° 305)
délais WBS
Lots de Travaux (modèle n° 307)
Dictionnaire de la WBS (modèle n° 308)
échéancier projet de référence
Plan de Management de L’échéancier (modèle n° 309)
coût Plan de Management des Coûts (modèle n° 310), Budget Projet
qualité Plan de Management de la Qualité (modèle n° 312)
ressources humaines Plan de Management des Ressources Humaines (modèle n° 313), Plan de Management de
l’Effectif (modèle n° 314)
communications Plan de Management des Communications (modèle n° 315), Matrice des Communications
(modèle n° 320)
management des parties Plan de Management des Parties Prenantes (modèle n° 316)
prenantes
risque Plan de Management des Risques (modèle n° 317), Registre des Risques mis à jour
(modèle n° 109)
approvisionnement Plan de Management des Approvisionnements (modèle n° 318), Énoncé des Travaux (SOW)
d’Approvisionnement (modèle n° 319)

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9 la phase d’exécution
Durant cette phase, l’équipe projet et les parties prenantes accomplissent les activités nécessaires à la
production des livrables comme défini dans l’échéancier projet approuvé, en appliquant les processus définis
pendant la phase de planification du projet.

Le premier objectif du chef de projet durant la phase d’exécution est de gérer les efforts de l’équipe projet et
des autres ressources. Le but est de mettre en œuvre l’échéancier projet et de le maintenir sur la bonne voie,
conformément au budget avec les ressources utilisées de façon appropriée.

Le chef de projet a également pour rôle de coordonner et gérer les interfaces techniques et organisationnelles
relatives au projet.

Une exécution réussie nécessite une coordination et une communication permanentes avec le client ainsi
qu’avec les entités de support internes et externes afin d’assurer l’intégration des solutions d’entreprise dans un
cadre opérationnel.

Le diagramme ci-dessous décrit les processus propres à la phase d’exécution et les livrables qui leurs sont
associés.
phases

exécution

 manager les travaux projet


 manager l’équipe projet
 manager la communication projet
processus

 mobiliser les parties prenantes


 procéder aux approvisionnements
 mettre en œuvre l’assurance qualité
 obtenir l’acceptation projet

ressources fournisseurs reçues et validées


livrables

signature d’acceptation

Plan de Management Projet mis à jour

Registre des Risques mis à jour

Registre des Problèmes mis à jour

Registre des Demandes de Changement


mis à jour

Registre des Retours d’Expérience


mis à jour

données de qualité projet mises à jour

figure 19 : processus et livrables de la phase d’exécution

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9.1 les données d’entrées


Le Plan de Management Projet, avec tous ses sous-plans, est la première donnée d’entrée de cette phase. Les
autres données d’entrée comprennent :
ƒƒ les modèles projet (e.g. Registre des Demandes de Changement)
ƒƒ le budget projet
ƒƒ L’Énoncé des Travaux
ƒƒ la Matrice de Traçabilité des Exigences
ƒƒ le WBS, le Glossaire du WBS et les Lots de Travaux

9.2 les processus d’exécution


9.2.1 gérer les travaux du projet
Le chef de projet effectue le management du projet au jour le jour durant la phase d’exécution. Il s’assure que le
travail requis pour atteindre les objectifs du projet est réalisé conformément aux exigences et dans les délais.

Les tâches ci-dessous sont réalisées pendant la phase d’exécution :


ƒƒ effectuer les activités pour livrer les Lots de Travaux projet
ƒƒ obtenir, gérer et exploiter les ressources incluant le matériel, les outils, les équipements et les infrastructures
ƒƒ créer les livrables projet
ƒƒ implémenter les processus planifiés pour chaque domaine de connaissance
ƒƒ diffuser l’information
ƒƒ générer les données projet pour la phase de contrôle projet
ƒƒ fournir les Demandes de Changement du contenu projet si nécessaire et intégrer les changements approuvés dans les
travaux de projet
ƒƒ gérer les risques et implémenter les plans de réponse aux risques
ƒƒ gérer les fournisseurs, gérer les services et produits fournis
ƒƒ collecter et documenter tous les retours d’expériences
ƒƒ implémenter les activités approuvées pour améliorer les processus
Les processus pour effectuer ces tâches sont détaillés dans la suite de ce chapitre et dans le chapitre
« surveillance et contrôle » de ce manuel.

9.2.2 manager l’équipe projet


La réussite du projet dépend fortement des compétences, motivations et implication des membres de l’équipe
projet. Il est donc d’autant plus important que le chef de projet s’assure que l’équipe projet soit parfaitement
sélectionnée, développée et managée.

9.2.2.1 acquérir l’équipe projet


Le chef de projet s’appuie sur le Plan de Management des Ressources Humaines pour déterminer la conduite à
tenir pour identifier, acquérir, manager, évaluer, et éventuellement se séparer des membres de l’équipe projet. Le
chef de projet devrait être impliqué dans l’affectation des membres principaux de l’équipe projet (ceux qui sont
essentiels pour la réussite du projet) avant le début du projet. Le chef de projet doit pouvoir négocier les termes
de l’affectation de chaque ressource projet susceptible d’être impliquée sur plusieurs projets simultanément. Si
les compétences requises ne sont pas disponibles au sein d’Orange, le chef de projet doit pouvoir recruter de
nouvelles ressources pour le projet ou obtenir l’accord pour l’utilisation de ressources contractuelles externes.

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9.2.2.2 professionnaliser l’équipe projet


Le travail d’équipe est un facteur critique pour la réussite du projet, et développer des équipes de projet efficaces
est l’une des responsabilités les plus importantes du chef de projet. Les compétences nécessaires au chef de
projet pour permettre un management d’équipe performant sont les suivantes :

identifier

inspirer construire

chef
de projet

diriger maintenir

motiver

figure 20 : compétences du chef de projet en management du travail d’équipe

Le chef de projet doit avoir comme but d’atteindre les objectifs suivants :

objectif réalisation
développer une culture d’équipe projet dynamique améliorer la productivité individuelle et collective, l’esprit
et fédératrice d’équipe et la coopération, et permettre la formation croisée
et l’accompagnement entre les membres de l’équipe projet
afin de partager les connaissances et les expertises
améliorer les compétences et connaissances des membres augmenter la capacité de l’équipe projet à fournir les
de l’équipe livrables, en réduisant les coûts et les délais et en améliorant
la qualité
améliorer la confiance et l’entente entre les membres développer une bonne entente, réduire les conflits et
de l’équipe augmenter les résultats du travail d’équipe

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9.2.2.3 manager l’équipe projet


Le chef de projet applique un management efficace de l’équipe projet dans le but d’atteindre des performances
optimales de l’équipe. Cela inclut les activités telles que :

surveillance &
évaluation

résolution gérer les


des conflits changements

performance
prise de gérer les
décision optimale de conflits
l’équipe projet

techniques leadership
d’influence

figure 21 : activités de management d’équipe projet

Le chef de projet garde en tête toutes ces activités tout au long du cycle de vie projet et les applique quand cela
est approprié.

9.2.3 gérer la communication


Une communication efficace est essentielle pour la réussite d’un projet. Le chef de projet doit donc s’assurer que
les différentes parties prenantes reçoivent toutes les informations relatives au projet et ont les moyens de fournir
un retour d’informations. Le chef de projet s’assure également que la communication au sein de l’équipe projet
est effective et efficace pendant tout le cycle de vie du projet.

Le Plan de Management des Communications (modèle n° 315) décrit la manière dont la communication projet
sera planifiée, structurée, surveillée et contrôlée. Le management de la communication n’est pas simplement la
distribution des informations pertinentes, mais également le fait de s’assurer que les informations communiquées
aux parties prenantes ont bien été transmises et comprises.

La section suivante décrit le processus suivi et appliqué par le chef de projet pour s’assurer de la bonne
communication durant le projet.

La section 11.4.6 contrôle de la communication fournit les informations sur la manière dont les communications
sont surveillées et contrôlées durant le cycle de vie du projet.

9.2.3.1 élaborer le rapport d’avancement projet


Les Rapports D’avancement Projet (modèles n° 401 (Word) et n° 405 (PowerPoint)) sont des documents vitaux
pour la réussite d’un projet, car ils assurent que :
ƒƒ toutes les parties prenantes sont maintenues impliquées et mobilisées
ƒƒ les problèmes sont identifiés et traités par des actions appropriées
ƒƒ les décisions du management sont prises sur la base d’informations actualisées

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Le volume des informations nécessaires pour le Rapport d’Avancement projet varie selon les besoins de la
catégorie du projet. Les projets de complexité élevée nécessitent des informations plus détaillées que ceux ayant
un faible niveau de complexité. Le rapport en format document rédigé est diffusé aux parties prenantes pour une
lecture individuelle alors que le support de présentation est utilisé pour le partage en groupe de parties prenantes
incluant le client, l’équipe projet et/ou le comité de pilotage.

Le chef de projet fournit le Rapport d’Avancement toutes les semaines. En accord avec le client et le comité de
pilotage, il peut convenir de fournir le rapport moins fréquemment pour des projets dont le niveau de complexité
est moindre. Le Plan de Management des Communications définit la fréquence et la liste de distribution du
Rapport d’Avancement.

Le chef de projet récupère les informations nécessaires pour le Rapport d’Avancement de différentes sources
telles que :

plan de
management
projet

registre de
maitrise des finance
changements projet

rapport
d’avancement

registre des
management problèmes et
des ressources des risques

plan de
management
de la
communication

figure 22 : données d’entrées pour le rapport d’avancement

Le Rapport d’Avancement Projet contient au minimum les informations suivantes :

information détails
résumé de l’état d’avancement inclut les informations sur les points clés tels que contenu du projet, coûts, délais,
risques et qualité
actions définit les actions du projet, incluant les informations sur les actions telles que les
dates et les responsables des actions
avancement décrit le travail planifié et accompli depuis le dernier rapport
problèmes et risques résume les risques et liste les dix principaux risques et problèmes
livrables et jalons liste des livrables et jalons avec une mise en lumière des modifications depuis le
dernier rapport
Demandes de Changement de liste des Demandes de Changement de contenu projet à traiter et leur statut
contenu projet
KPIs liste des indicateurs clés du projet incluant les niveaux de tolérance si nécessaire

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9.2.3.2 mettre en œuvre la communication projet


Le chef de projet communique régulièrement de façon informelle avec l’équipe projet ainsi qu’avec les parties
prenantes quand cela est nécessaire, verbalement, sous la forme d’email ou en réunion.

Néanmoins, le chef de projet communique également de façon formelle conformément au Plan de Management
des Communications et au Plan de Management des Parties Prenantes.

Le chef de projet liste toutes les actions du projet dans le Registre des Actions (modèle n° 109) et le diffuse
régulièrement aux responsables des actions. Celui-ci met régulièrement à jour le registre afin de s’assurer que les
actions sont toujours sur la bonne voie et de fermer celles qui sont achevées.

La communication avec les parties prenantes est décrite en détail dans la section relative au management des
parties prenantes ci-dessous.

9.2.3.3 maintenir les enregistrements du projet


Les enregistrements du projet peuvent inclure les correspondances, les mémos, les comptes rendus de réunion
et autres documents relatifs au projet. Le chef de projet maintient ces informations de façon organisée. Sur de
plus larges projets, un administrateur de projet peut assister le chef de projet sur ce type d’activité.

Les enregistrements du projet peuvent également contenir des documents spécifiques au projet tel que des
rapports de test, documents techniques pour les logiciels, plans de tests spécifiques et certificats de validation
pour les livrables. Tous ces documents sont rangés de façon appropriée telle que défini dans le Plan de
Management des Communications.

9.2.4 mobiliser les parties prenantes


Mobiliser les attentes des parties prenantes est critique pour la réussite du projet car cela permet de garantir
leur adhésion et engagement au projet. Le chef de projet s’assure donc que les parties prenantes ont clairement
compris les buts, les objectifs, les bénéfices et les risques. Cela leur permet d’être des partisans actifs du projet
et d’aider à la conduite des activités et aux décisions sur le projet. En anticipant les réactions des différentes
personnes sur le projet, le chef de projet peut initier des actions afin de gagner du soutien ou minimiser les
impacts négatifs. Le chef de projet gère les attentes des parties prenantes à travers une communication adaptée
et la négociation.

Quand les attentes sont correctement gérées, toutes les parties sont susceptibles de soutenir les résultats du
projet même si le projet fait face à un certain nombre de changements et de défis. Réciproquement, un projet qui
atteint ses objectifs peut être tout de même perçu comme un échec par les parties prenantes si leurs attentes ne
sont pas gérées correctement.

Le Plan de Management des Parties Prenantes (modèle n° 316) décrit les actions que le chef de projet doit
entreprendre dans le but de gérer les attentes des parties prenantes de façon efficace et productive. Le chef de
projet se base sur ce plan durant le cycle de vie du projet qui inclut les activités décrites ci-dessous.

9.2.4.1 mobiliser les parties prenantes


Le chef de projet intègre les parties prenantes dans les phases de projet appropriées afin d’obtenir
leur mobilisation sur le projet. Cette intégration est d’abord faite via les activités de management de la
communication, mais peut également impliquer des tâches spécifiques aux différentes parties prenantes.
La communication peut également être requise lorsqu’un besoin d’informations supplémentaires émerge,
notamment dans le cas de résolution d’un incident ou de validation d’un changement.

9.2.4.2 gérer le retour d’information des parties prenantes


Le chef de projet intègre de façon efficace les parties prenantes en abordant certaines sources d’inquiétudes qui
ne sont pas encore des incidents et en anticipant de futurs problèmes qui pourraient être soulevés par les parties
prenantes. Le chef de projet identifie et prend en compte ces sources d’inquiétude le plus tôt possible afin
d’évaluer les risques associés et en minimiser ou en atténuer leur impact.

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Les parties prenantes peuvent fournir un retour d’information au chef de projet en réponse à la communication
projet, à travers leurs propres observations du projet ou en réponse à une donnée externe reçue par la partie
prenante. Le chef de projet confirme le feedback, le distribue aux membres d’équipe et parties prenantes
concernées et reçoit leurs ajouts ou commentaires. Le chef de projet peut utiliser ces informations pour modifier
les processus projet afin d’améliorer les performances futures du projet.

Le chef de projet clarifie et résout tous les problèmes identifiés par les parties prenantes et informes de la
résolution aux parties prenantes concernées. Si le chef de projet décide de ne pas donner suite à la requête de la
partie prenante, il doit pouvoir fournir une réponse adaptée et pertinente en retour. Il est fortement recommandé
de discuter un retour négatif en face à face ou par téléphone afin de s’assurer de la bonne compréhension par la
partie prenante.

Section 11.4.7 le contrôle des parties prenantes fournit les informations sur comment les parties prenantes sont
surveillées et contrôlées pendant le cycle de vie projet.

9.2.5 mener le processus d’approvisionnements


Pendant la phase d’exécution le chef de projet sélectionne et gère les fournisseurs, et il gère l’approvisionnement
des fournitures du projet.

Le chef de projet utilise le Plan de Management des Approvisionnements (et L’Énoncé des Travaux
d’Approvisionnement) afin d’obtenir les informations sur les produits, les services ou les résultats qui seront
externalisés sur le projet. Le chef de projet applique les critères d’évaluation du Plan de Management des
Approvisionnements pour sélectionner un fournisseur et négocier un contrat écrit.

Un contrat est un engagement formel et légal entre l’acheteur et le fournisseur concernant un produit ou service
fourni selon des conditions claires et explicites. Le document est un accord mutuel qui oblige le fournisseur à
fournir un produit ou un service contre paiement de l’acheteur. Un contrat peut impliquer un à plusieurs clients et
fournisseurs.

Un contrat contient en général les éléments suivants :


ƒƒ L’Énoncé des Travaux à fournir
ƒƒ un échéancier
ƒƒ le récapitulatif des rôles et responsabilités
ƒƒ les tarifs et échelonnements des paiements
ƒƒ les critères de validation des travaux
ƒƒ les détails concernant les garanties
ƒƒ la provision pour support technique
ƒƒ le cadre des responsabilités
ƒƒ les clauses de pénalités et les primes
ƒƒ le processus de changement de contenu
9.2.5.1 gérer les fournisseurs
Le chef de projet fournit des informations claires et détaillées aux fournisseurs tout au long du projet pour garantir
que les livraisons sont fournies à temps et selon le Plan de Management des Approvisionnements. Le chef de
projet communique avec les départements d’Orange concernés afin de s’assurer que toutes les personnes
impliquées dans les interactions fournisseurs obtiennent les informations dont ils ont besoin.

Le chef de projet est responsable du management du contrat, même si un administrateur de contrat ou


un manager peut effectuer ce travail pour ses besoins administratifs. Le management de contrat inclut le
management de la livraison des travaux, le contrôle des changements contractuels, la revue de performance
conduite par l’acheteur, le rapport d’avancement, la résolution des conflits et la clôture du contrat.

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Le chef de projet s’assure que tous les documents d’approvisionnement sont tenus à jour. Le projet peut
également nécessiter l’utilisation d’outils d’approvisionnement Orange. Le chef de projet s’assure que tous ces
outils sont correctement mis en application, que les informations complètes sont fournies et maintenues à jour à
travers le déroulement du projet.

La section 11.4.9 contrôle des approvisionnements fournit les informations sur la manière dont les
approvisionnements sont surveillés et contrôlés pendant le cycle de vie du projet.

9.2.6 effectuer l’assurance qualité


Le chef de projet effectue des activités d’assurance qualité à travers le cycle de vie projet comme décrit dans
le Plan de Management de la Qualité (modèle n° 312). Les activités d’assurance qualité garantissent que la
qualité du projet reste cohérente avec les objectifs du projet et fournissent un compte rendu du niveau de qualité
effectivement atteint par l’équipe projet.

Les activités d’assurance qualité fournissent des informations importantes exploitées pour contrôler la qualité du
projet. Le contrôle de la qualité est décrite en détail dans la section 11.4.5 maitrise de la qualité. Elle représente
une partie essentielle du processus qualité, qui garantit que les objectifs du projet correspondent aux besoins et
aux attentes des parties prenantes.

Le chef de projet planifie les activités d’assurance qualité à chaque phase du projet pour s’assurer que la qualité
est en phase avec le projet sur des bases cohérentes avec le contexte actualisé du projet. Le chef de projet
inclut le processus de qualité projet dans l’échéancier lors de la phase de planification et respecte les activités
planifiées tout au long du cycle de vie projet.

Le niveau et le type d’activités d’assurance qualité effectuée dépend de la complexité du projet comme indiqué
ci-dessous.

activités d’assurance qualité niveaux de complexité


faible moyen élevé
autocontrôles oui oui oui
revues revue de pairs revue de pairs et revue revue de pairs et revue
formelle formelle
audits optionnel optionnel oui
déterminer la satisfaction client oui oui oui

9.2.6.1 effectuer des autocontrôles


Tous les membres de l’équipe projet évaluent en permanence leur travail pour garantir qu’ils le font selon les
standards définis dans le Plan de Management de la Qualité : le Bilan de Santé Projet (modèle n° 402). Ce
document a été élaboré dans le but d’aider les chefs de projet à évaluer la santé de leur projet.

9.2.6.2 effectuer des revues


Il existe deux types de revues de projet, la revue de pairs et la revue formelle. Pour les projets dont le niveau de
complexité est faible, le chef de projet pourra se contenter d’une revue par ses pairs. Dans le cas d’un projet à
moyen ou haut niveau de complexité, il effectuera des revues par ses pairs et des revues formelles.

1 – la revue de pairs
Le travail est revu par un pair. Par exemple, le travail d’un développeur logiciel peut être revu par un autre
développeur de la même équipe qui évaluera la conformité avec les besoins du projet et les standards qualité
définis dans le Plan de Management de la Qualité.

2 – la revue formelle
La revue formelle fournit au chef de projet l’opportunité de démontrer sa maîtrise du projet. Les points essentiels
de cette revue sont le statut actuel, les problèmes, les risques, les réussites et les retours d’expérience.

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Si une revue est nécessaire, le chef de projet peut utiliser la Présentation de Revue de Qualité Projet (modèle
n° 403) qui sera d’une grande utilité pour la préparation de la revue. Il prépare la revue et en définit la date avec le
comité de pilotage. Le comité de pilotage évalue la présentation et fournit un retour au chef de projet rapidement
après la fin de la présentation.

Le chef de projet peut si nécessaire, discuter du retour fait par le comité de pilotage et mettre en place
d’éventuelles actions pour résoudre les problèmes relevés durant la revue.

9.2.6.3 effectuer des audits


Le chef de projet mesure continuellement la qualité tout au long du projet. Cependant, il produit également des
rapports ou conduit des ateliers, partie intégrante du processus d’amélioration continue, dans le but de :
ƒƒ capturer les résultats de la qualité projet
ƒƒ déterminer si les standards de qualité documentés au début du projet sont suffisants et réalisables
ƒƒ identifier si les processus, outils et techniques utilisés sur le projet sont adaptés pour fournir la qualité requise
Ce processus fonctionne particulièrement bien pour apprécier les résultats en matière de qualité selon une
perspective interne. Sur un projet, les domaines typiques d’investigation de la qualité projet sont les délais et les
coûts et leur écart par rapport aux données initiales.

Les résultats du projet sont mesurés selon les standards de qualité, tels que définis dans le Plan de Management
de la Qualité. Les audits peuvent être réalisés par le client ou une équipe externe à l’équipe projet qui reporte
directement à un responsable exécutif afin de maintenir une certaine indépendance. Cette activité peut être faite
à n’importe quel moment, plutôt généralement au terme d’une phase ou du projet.

9.2.6.4 déterminer le point de vue du client


Afin d’évaluer si un projet est livré selon les standards qualité d’un point de vue client, il est nécessaire de
comprendre le niveau de satisfaction client. Le chef de projet suit une méthodologie appropriée au projet dont
l’objectif est de comprendre la satisfaction client et qui se résume comme suit :
ƒƒ aider à maintenir une bonne relation ainsi qu’un état d’esprit collaboratif tout au long du cycle de vie projet
ƒƒ comprendre la perception client pour ce qui est des processus, des livrables et des personnes impliquées dans le projet
ƒƒ cibler les problèmes non résolus
ƒƒ mettre à profit tout retour d’expérience pour les phases suivantes du projet et pour les prochains projets
Pour les projets dont le niveau de complexité est faible ou moyen, le chef de projet détermine la satisfaction client
comme une méthode de contrôle de la qualité en fin de projet pendant la phase de clôture. Cependant, pour les
projets dont le niveau de complexité est élevé, le chef de projet peut choisir de déterminer la satisfaction client
comme une méthode d’assurance qualité, venant coïncider avec les jalons relativement importants du projet,
comme par exemple à la suite de l’atteinte d’un objectif majeur.

9.2.7 obtenir l’acceptation projet


Afin d’obtenir l’acceptation projet, le chef de projet doit réaliser l’ensemble des activités, fournir les livrables et
obtenir la signature d’acceptation par le client.

Le chef de projet s’assure que toutes les activités du Plan de Management Projet sont réalisées avec succès
et que les objectifs du projet sont atteints à la fin de la phase d’exécution. Ces activités et objectifs peuvent
néanmoins avoir été changés durant le projet à travers des Demandes de Changements.

Le chef de projet obtient la signature formelle de validation en tant que certificat d’acceptation du client, déclarant
que le projet a été réalisé. Le certificat d’acceptation confirme que le client est satisfait de l’atteinte des objectifs
selon ses critères.

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9.3 critère de sortie et livrables


Le chef de projet utilise la section « exécution » de la Checklist de Fin de Phase (modèle n° 108) afin de
déterminer si tous les objectifs concernant la phase d’exécution ont été atteints.

La phase d’exécution rassemble les critères et livrables de sortie suivants :

critère de retrait livrables


projet accompli ou abouti ressources fournisseur reçues et validées
tous les livrables fournis et validés certificat d’acceptation
accord client de clôturer la phase
documentation mise à jour Plan de Management Projet mis à jour (modèle n° 301)
Registre des Retours d’Expérience mis à jour
(modèle n° 109)
documents de transfert disponibles données complétées de qualité projet

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10 la phase de clôture
L’objectif de la phase de clôture est de s’assurer que les exigences contractuelles du projet ont été atteintes et
que le client est satisfait des services et des produits qui lui ont été fournis. Le chef de projet s’assure également
que les connaissances et l’expérience acquises durant le projet sont passées en revue et correctement
enregistrées.

Une clôture de projet efficace permet au chef de projet d’identifier les éléments exceptionnellement restés
en suspens (activités, risques, problèmes ou objectifs) et formuler une stratégie claire pour les gérer. C’est
également l’occasion de mettre en avant les accomplissements et l’expérience acquise à l’issu de ce projet. Une
procédure de clôture bien définie minimise le temps que le chef de projet va passer à essayer de le clôturer tout
en assurant le passage de relais aux opérationnels.

Une clôture efficace est également indispensable pour les projets qui ont été terminés en avance. Les raisons
sont les mêmes que celles décrites ci-dessus, mais le chef de projet apporte une attention particulière aux
livrables afin de s’assurer qu’ils soient conformes aux obligations contractuelles.

Le chef de projet doit prévoir des activités d’analyse de clôture dans son échéancier telle que le Rapport de
Retour D’expérience pour s’assurer que du temps sera effectivement alloué pour ce genre de tâche. De telles
tâches d’analyse sont nécessaires pour l’auto-apprentissage du chef de projet, mais surtout dans l’intérêt du
projet actuel et des projets futurs.

Le chef de projet obtient l’accord écrit de la part du client sur le fait que les objectifs du projet ont été atteints
et que le projet peut formellement être clos. Le projet peut éventuellement également être clos si la liste des
éléments encore en suspens est formellement acceptée par la partie réceptrice et le client.

10.1 critères d’entrée


La donnée d’entrée clé requise pour la phase de clôture est le Plan de Management Projet. Celui-ci contient les
éléments nécessaires pour déterminer l’accomplissement du projet.

D’autres données d’entrée pour cette phase peuvent être ajoutées :


ƒƒ le Registre Projet (e.g. Registre des Risques, Registre des Retours D’expérience, etc.)
ƒƒ l’échéancier projet
ƒƒ la Matrice de Traçabilité des Exigences
ƒƒ le budget du projet

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10.2 les processus de clôture


Le chef de projet applique les processus suivants et fournit les livrables suivants lors de la phase de clôture.

phases
clôture

 passage de relais aval du projet


 finaliser le budget projet
 clôturer les approvisionnements

processus
 mesurer la satisfaction client
 tenir une réunion de revue
post-implémentation (PIR)
 appliquer le management
des connaissances

livrables projet remis formellement


livrables

budget projet

documentation d’approvisionnement
complétée et enregistrée

certificat de clôture projet signé par le client

Rapport de Clôture Projet

Rapport de Retour d’Expérience

documents projet enregistrés

figure 23 : processus et livrables de la phase de clôture

10.2.1 remise des livrables projet


Une fois le projet terminé, le chef de projet remet les livrables du projet aux parties prenantes appropriées. Le
rôle de ces parties prenantes dépend de la nature du projet. Par exemple, un projet livrant une mise à niveau
de logiciel sur un système client sera remis à l’environnement opérationnel d’Orange pour maintenance et
support opérationnel. Un projet effectuant des tests et fournissant ensuite une analyse documentée pourra être
directement transmis au représentant du client qui aura demandé l’analyse.

Le processus pour transmettre les livrables du projet doit être clairement défini lors de la phase de planification
du projet, et le chef de projet doit suivre ce processus afin d’effectuer une remise des livrables réussie. Le chef
de projet utilise la Cheklist de Transfert au Chef de Projet (modèle n° 504) pour s’assurer que toutes les actions
nécessaires ont été effectuées pour le passage de relais.

Le chef de projet s’assure que, le cas échéant, toutes les procédures et arrangements sont en place, pour le
support en opération des livrables du projet et que les parties prenantes concernées ont accepté les livrables.
Les parties prenantes doivent accepter la mise à disposition des livrables de façon écrite, par email ou par
document signé.

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10.2.2 finaliser le budget projet


Le chef de projet met à jour le budget projet avec les derniers éléments financiers, il définit la facturation finale
du projet et en détermine la profitabilité. Le chef de projet calcule les marges du projet à partir du compte de
résultat. La fonction finance peut assister le chef de projet, mais celui-ci est responsable de la remise à la finance
de tous les coûts de base et autres informations utiles pour obtenir une analyse précise.

Le chef de projet doit tenir compte du fait que le profit, objectif logique d’un projet, peut ne pas être un objectif
pour tous les projets. Un projet qui génère des pertes mais atteint d’autres bénéfices commerciaux peut être
considéré comme réussi. Les projets internes génèrent des bénéfices autres que le profit.

Une fois que le client est d’accord sur le fait que le projet est terminé selon les spécifications, le chef de projet
met à jour le système de facturation avec les détails de la facture finale et informe la fonction finance que le projet
est désormais officiellement clos. Ensuite, le chef de projet s’assure que le client est facturé selon les termes du
contrat pour tous les livrables restants.

Note : Cela peut prendre un certain temps avant que la dernière facture fournisseur ne soit présentée pour
paiement.

10.2.3 clôturer les approvisionnements


Le chef de projet effectue une dernière revue des fournisseurs à la fin du projet et documente les résultats de
cette revue dans le Registre des Retours D’expérience (modèle n° 109). Le chef de projet ajoute également toute
information concernant le succès ou l’échec des processus d’approvisionnement sur ce projet dans le même
registre.

Le chef de projet s’assure que tous les documents d’approvisionnement sont complétés et enregistrés selon le
processus défini dans le Plan de Management des Approvisionnements.

Si le projet se termine prématurément, ou si, pour toute autre raison, l’objet du contrat n’est plus requis, alors
le chef de projet doit s’assurer que la liquidation a été négociée avec le fournisseur impacté avant la clôture des
approvisionnements du projet.

10.2.4 déterminer la satisfaction client


Pendant la phase de clôture, le chef de projet mesure la satisfaction client selon une méthode appropriée
au projet. Le résultat de ce processus est une donnée d’entrée importante de la réunion de revue post-
implémentation (Post Implementation Review).

10.2.5 conduire une réunion de revue post-implémentation (PIR)


Le chef de projet conduit une réunion de revue post-implémentation (PIR). Le chef de projet, l’équipe projet,
les représentants du client et toute autre partie prenante concernée siègent à cette réunion. L’objectif de
cette réunion est d’analyser si les livrables du projet sont conformes aux exigences spécifiées par les parties
prenantes. Cette réunion est très importante, car il est possible pour un projet d’être conforme aux délais,
aux coûts et au contenu sans obtenir la satisfaction client. Par exemple, le client peut avoir eu des attentes
inadaptées sur les livrables en raison d’une incompréhension lors des discussions initiales, ce qui génère des
livrables contractuellement conformes, mais ne correspondant pas aux attentes du client.

Le chef de projet revoit les différents éléments du projet et peut soit obtenir l’accord sur le fait que le projet a bien
atteint ses objectifs, soit produire une liste d’actions à mener en vue d’obtenir cet accord. Le chef de projet utilise
la Cheklist de Revue Post-Implémentation (modèle n° 501) pour s’assurer que toutes les actions nécessaires ont
été effectuées avant la réunion.

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Les données d’entrée principales pour la réunion sont les suivantes :


ƒƒ le Registre des Retours D’expérience
ƒƒ la Matrice de Traçabilité des Exigences
ƒƒ la Plan de Management Projet
ƒƒ l’échéancier projet
Le chef de projet aborde les sujets suivants lors de la réunion PIR :
ƒƒ vérifier que les livrables sont conformes
ƒƒ mesurer la satisfaction des utilisateurs finaux
ƒƒ évaluer la performance et le management du projet
ƒƒ évaluer l’efficacité de la communication vers les parties prenantes à tous les niveaux
ƒƒ confirmer l’atteinte prévue et réelle des objectifs
ƒƒ établir l’accord sur la prise en main opérationnelle des livrables du projet
ƒƒ évaluer la qualité des livrables
ƒƒ évaluer les techniques et outils du projet
ƒƒ évaluer les dépenses du projet
ƒƒ identifier les bénéfices et le retour sur investissement en fonction des coûts
À l’issue de cette réunion le client doit valider que :
ƒƒ tous les livrables ont été remis selon les critères d’acceptation
ƒƒ les facteurs clefs de succès du projet ont été respectés
ƒƒ les obligations contractuelles ont été respectées
ƒƒ le support adéquat, les documentations projet et opérationnelle sont complets
ƒƒ tous les problèmes et changements ont été traités
ƒƒ les livrables du projet sont conformes au besoin
ƒƒ les attentes client ont été satisfaites
Le client et le sponsor du projet acceptent ensuite la clôture du projet, par écrit, pour confirmer qu’ils considèrent
que le projet est terminé. Le chef de projet met à jour le Registre des Retours D’expérience et le Rapport de
Clôture Projet avec les données de la réunion. Ce qui garantit que toutes les informations traitées durant la
réunion sont enregistrées et peuvent être diffusées à toutes les parties prenantes et toute autre personne ou
groupe pouvant bénéficier des connaissances acquises sur ce projet.

10.2.6 appliquer le management des connaissances


La gestion des connaissances fournit une opportunité pour le chef de projet d’identifier, et de diffuser des
éléments de connaissance au sein de l’organisation Orange. Un partage de connaissances efficace signifie que
l’expérience, les données des projets ainsi que leur historique sont disponibles pour toute personne impliquée
dans des projets.

Cela peut apporter un certain nombre de bénéfices dont :


ƒƒ une estimation plus précise des coûts et délais
ƒƒ une réduction les délais de production de la documentation standard
ƒƒ une identification des processus projet qui peuvent être améliorés
ƒƒ une identification des risques plus précise
ƒƒ une amélioration de la qualité des projets et des livrables produits
Le chef de projet peut trouver des informations à partir d’une large gamme de documents et activités dont :
ƒƒ les revues post-implémentation
ƒƒ le Rapport des Retours D’expérience
ƒƒ le Rapport de Clôture Projet
ƒƒ les mesures de la satisfaction client
ƒƒ les audits de projet

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Le chef de projet finalise, clôture et enregistre tous les Registres Projet lors de la phase de clôture. Cela garantit
que les informations saisies dans ces registres sont bien enregistrées et accessibles pour les autres projets.

Le chef de projet documente les expériences négatives et positives et les résultats pour s’assurer que les succès
soient répétés dans le futur et les risques d’échec diminués.

10.2.6.1 finaliser l’échéancier du projet


Le chef de projet met à jour l’échéancier du projet avec les données réelles, afin de permettre aux parties
prenantes de vérifier les performances du projet. Cela est également important pour mettre en visibilité aux yeux
du client les tâches accomplies.

L’échéancier du projet est la référence permettant de comparer les dates et coûts prévus aux valeurs réelles il est
donc nécessaire d’être précis. Le chef de projet note tout changement entre la référence de base prévue et la
réalité puis intègre ces informations dans le Rapport de Clôture Projet (modèle n° 502).

10.2.6.2 clôturer le registre des problèmes


Certains problèmes peuvent subsister lors de la clôture du projet. Il est important pour le chef de projet de les
identifier afin d’établir si le projet peut, véritablement, être clos.

Le chef de projet documente tout problème subsistant devant être résolu pour les projets futurs dans le Rapport
de Retour D’expérience (modèle n° 503) et dans le Rapport de Clôture Projet (modèle n° 502). Le chef de projet
dresse la liste de toutes les actions nécessaires ainsi que les personnes identifiées en charge de ces actions.

Après avoir transcrit les problèmes dans le Rapport de Clôture du Projet, le chef de projet peut fermer le Registre
des Problèmes Projet.

10.2.6.3 créer le rapport des retours d’expérience


Il est de la responsabilité du chef de projet de s’assurer que les retours d’expérience projet sont documentés et
rendus accessibles. Le chef de projet saisit les informations dans le Registre des Retours D’expérience (modèle
n° 109) pendant tout le cycle de vie projet. Lors de la phase de clôture, le chef de projet s’assure que toutes les
informations sur la réussite ou l’échec du projet sont bien intégrées dans le Registre des Retours D’expérience.
Le chef de projet peut décider de tenir un « atelier » de retour d’expérience avec les parties prenantes du projet
pour compiler l’ensemble des retours d’expérience sur le projet.

Le chef de projet transfère ensuite les informations du registre dans le Rapport de Retour D’expérience (modèle
n° 503). Le rapport est structuré en sections et chaque section correspond à un groupe de parties prenantes.
Cette structuration permet aux parties prenantes de savoir rapidement et clairement quels retours leur font
référence. Le chef de projet peut éventuellement créer deux rapports, l’un interne et l’autre externe.

Le chef de projet diffuse le rapport à toutes les parties prenantes et l’enregistre comme décrit dans le Plan de
Gestion de la Communication et ainsi d’autres projets pourront en profiter.

10.2.6.4 créer le rapport de clôture projet


Le Rapport de Clôture Projet (modèle n° 502) est le rapport final fourni par le chef de projet. Il reprend les
informations réunies dans la réunion de revue post-implémentation. Le Rapport de Clôture Projet résume l’état
final des Demandes de Changements, problèmes, risques et documente le transfert des objectifs projet aux
parties prenantes concernées.

Le chef de projet documente clairement le plan d’action validé avec les parties prenantes principales pour traiter
les problèmes en suspens.

Le Rapport de Clôture Projet contient également les informations suivantes :


ƒƒ le projet a-t-il atteint les objectifs fixés ?
ƒƒ le client est-il satisfait de l’atteinte des objectifs ? (si le projet finit prématurément alors documenter ce qui a été et n’a pas
été atteint)

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ƒƒ les utilisateurs sont-ils satisfaits des résultats du projet ?


ƒƒ les exigences du support produit ont-elles été satisfaites ?
ƒƒ une référence au Rapport de Retour D’expérience, le Registre des Actions et le plan projet
Le chef de projet diffuse le Rapport de Clôture Projet à toutes les parties prenantes. Cela garantit que les
informations considérées à la réunion de revue post-implémentation ont été lues et capitalisées pour améliorer
les projets futurs.

10.2.6.5 compléter et enregistrer les documents projet


Le chef de projet enregistre tous les documents projet selon les critères définis dans le Plan de Management des
Communications. Les documents projet regroupent les documents papier et électroniques. Le chef de projet
obtient quitus du responsable des enregistrementsdu projet ce qui assure que ce processus a été correctement
et complètement exécuté.

À ce stade, le projet est clos et le chef de projet diffuse tous les documents aux parties prenantes concernées
et à toute autre personne ou groupe décrit dans le Plan de Management des Communications (modèle n° 315)
conformément au tableau ci-dessous. A noter que la diffusion peut se faire avec les outils adéquats disponibles
au sein d’Orange et suivant les pratiques locales. La diffusion consiste aussi bien à communiquer aux parties
prenantes l’emplacement des documents qu’à transmettre les documents eux-mêmes aux parties prenantes
qu’elles soient internes ou externes.

document distribué clôturé copié vers


échéancier projet  PMO régional
Rapport de Clôture Projet  sponsor projet
PMO régional
Rapport des Retours D’expérience  sponsor projet
PMO régional
pratiques de management de projet
Registre des Risques  PMO régional
Registre des Problèmes  PMO régional
Registre de Maitrise des  PMO régional
Changements
documentation de transfert  client
PMO régional
enregistrements de la satisfaction  client
client
PMO régional
détails de facturation finaux  sponsor projet
PMO régional
budget final  sponsor projet
PMO régional

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10.3 critères et livrables de sortie


Le chef de projet utilise la section clôture de la Checklist de Fin de Phase (modèle n° 108) pour déterminer si tous
les objectifs pour la phase de clôture ont été atteints.

Les critères et livrables de sortie sont les suivants :

critères de sortie livrables


transfert du projet accepté par les parties prenantes livrables du projet transférés
budget projet finalisé budget projet
approvisionnement clôturé documentation des approvisionnements complète
et enregistrée
taux de satisfaction client mesuré taux de satisfaction client
réunion de revue post-implémentation tenue clôture projet formellement validée par le client
signature finale du client obtenue
Rapport de Clôture Projet soumis Rapport de Clôture Projet (modèle n° 502)
Registre des Retours D’expérience complété et distribué Registre des Retours D’expérience (modèle n° 503)
documents projet enregistrés documents projet enregistrés

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11 surveillance et contrôle
Le chef de projet et l’équipe projet surveillent et contrôlent tous les aspects du projet tout au long du cycle de vie
de celui-ci, dans le but de s’assurer que le projet :
ƒƒ reste viable conformément à l’étude de rentabilité
ƒƒ atteint les objectifs requis conformément aux critères qualité définis
ƒƒ est mis en place selon les délais, les ressources et les coûts prévisionnels
Le contrôle du projet permet de résoudre tout écart des plans de projet le plus rapidement possible avec le
moins d’impact possible sur l’échéancier projet, le contenu et les coûts.

11.1 bénéfices du contrôle de projet


Un contrôle efficace du projet permet au sponsor et au comité de pilotage de :
ƒƒ surveiller l’avancement
ƒƒ comparer les accomplissements avec le Plan de Management Projet
ƒƒ faire la revue des plans et options en fonction des situations futures
ƒƒ détecter les problèmes et identifier les risques
ƒƒ initier les actions correctives
ƒƒ autoriser tout travail supplémentaire
Le sponsor du projet surveille également l’environnement externe au projet et informe les personnes concernées,
telles que le chef de projet, sur tous les changements qui peuvent impacter le projet.

Un contrôle de projet efficace permet à l’équipe projet de :


ƒƒ répondre rapidement aux problèmes du projet
ƒƒ évaluer de façon précise les écarts entre l’avancement réel du projet et l’avancement planifié et les résoudre rapidement
ƒƒ maintenir les parties prenantes informées et impliquées

11.2 les tolérances


Chaque composante d’un projet a des tolérances de délais, de coûts et de qualité qui sont généralement
définies par le sponsor du projet ou le comité de pilotage. Cela correspond à l’écart acceptable par rapport à
ce qui a été défini. Le chef de projet contrôle le projet au quotidien et s’assure que ces tolérances ne sont pas
dépassées. Si une tolérance est dépassée, alors le chef de projet doit en référer au comité de pilotage.

Par exemple : si une tolérance de budget a été convenue à 5% pour un projet de 100000 euros, le chef de projet
alertera le comité de pilotage seulement s’il anticipe un risque de dépassement budgétaire égal ou supérieur à
5000 euros. En utilisant les tolérances, les parties prenantes peuvent maintenir un contrôle sur le projet sans être
impliquées dans l’arbitrage de faibles écarts par rapport à la référence de base.

Les tolérances sont plus souvent associées aux coûts et délais, mais peuvent aussi être appliquées aux risques
et au contenu.

11.3 le contrôle de projet et les catégories de projet


Le niveau de contrôle requis pour chaque projet (tel que la fréquence de reporting), dépend de sa catégorisation
en termes de complexité. Les projets dont le niveau de complexité et de risque est élevé nécessitent plus de
surveillance et de contrôle que les projets de niveaux de complexité moindre. La section 4.2 complexité et
processus projet fournit une liste complète des processus requis pour chaque catégorie de projet.

Pour certains processus de contrôle, certaines activités propres au processus sont applicables seulement sur
les projets de complexité élevée ou moyenne. Si tel est le cas, alors les niveaux de complexité correspondant à
chaque activité sont notés dans le descriptif de l’activité.

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11.4 les processus de contrôle de projet


La surveillance et le contrôle du projet ont lieu au cours de toutes les phases du cycle de vie du projet et
particulièrement lors de la phase d’exécution. Le chef de projet effectue son contrôle sur tous les domaines
de connaissance exception faite des ressources humaines (les processus relatifs aux ressources humaines
préfèrent « manager » plutôt que « contrôler » l’équipe et en tant que tel, de ce fait ils appartiennent aux
processus de la phase d’exécution et non aux processus de surveillance et contrôle).

Le chef de projet met en œuvre les processus suivants lorsqu’il suit et contrôle le projet. Chaque livrable
spécifique à chaque processus est représenté dans les cercles transparents liés à leur processus.

documentation
fournisseur

registre des
risques registre des
contrôle des demandes de
approvisionn- changements
registre des ements
incidents
contrôle contrôle des
des changements
risques

matrice de
traçabilité
des exigences
contrôle des
parties contrôle du
prenantes contenu
surveillance
et contrôle

tous les processus de maitrise


peuvent avoir les livrables suivants
contrôle de la contrôle
communication des délais
registre des registre
demandes de de retour
changements d’expérience
à jour

mises à jour
du plan de
registre des contrôle de contrôle management
incidents la qualité des coûts projet et des
sous-plans

registre des
actions

figure 24 : processus et livrables de surveillance et contrôle

11.4.1 gestion des changements


Avec la gestion des changements, les changements de documents, de livrables et références associés au projet
sont identifiées et documentées, puis approuvées ou rejetées. Le Plan de Management des Changements, créé
dans la phase d’échéancierdécrit comment les processus de gestion des changements sont mis en œuvre.

Le chef de projet surveille continuellement le projet pour anticiper d’éventuels changements, ainsi chaque
changement peut être rapidement pris en charge et une réponse appropriée fournie avec un minimum de
perturbation sur le projet. En général, plus tôt les changements sont réalisés sur le projet, plus faibles sont les
impacts de ces changements sur les objectifs du projet tels que la durée et les coûts.

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Les Demandes de Changement (modèle n° 601) doivent être créées pour tous les changements, même si le
résultat de la demande de changement a été validé de façon informelle avant le processus. Cela garantit un
enregistrement clair de tous les changements au projet, et une compréhension claire des objectifs que le projet
doit atteindre, même si ces objectifs ont changé. Le chef de projet est souvent, mais pas systématiquement,
responsable de la création des demandes de changement.

Le chef de projet effectue les activités suivantes pour chaque demande de changement :
ƒƒ soumettre la Demande de Changement pour obtenir l’approbation pour évaluation
ƒƒ faire la revue de la Demande de Changement initiale, dont l’analyse d’impact
ƒƒ soumettre la Demande de Changement pour approbation et la mettre à jour si nécessaire jusqu’à ce que l’approbation
soit obtenue
ƒƒ obtenir et gérer le financement des changements (si des financements supplémentaires sont nécessaires)
ƒƒ affecter le nouveau travail aux personnes concernées
ƒƒ clôturer la demande de changement une fois le travail effectué
ƒƒ mettre à jour le Registre des Demandes des Changements (modèle n° 109) et tout autre document associé

Le chef de projet et le sponsor peuvent choisir d’autoriser un changement dans le projet qui n’a
NOTE pas de coût additionnel pour le client. Même si cela est le cas, le processus de changement
doit toujours être suivi. Cela permet un enregistrement clair du changement ainsi que sa raison.

11.4.1.1 créer la demande de changement


Toute partie prenante impliquée dans le projet peut faire une Demande de Changement. La Demande de
Changement (modèle n° 601) inclut une analyse de la faisabilité de la demande, une description détaillée du
changement, une analyse d’impact interne et externe au projet, les actions à mettre en place et les informations
sur la catégorie du changement.

Le chef de projet a la responsabilité de mener l’analyse d’impact et d’affecter les responsabilités pour mener
l’analyse. L’analyse d’impact identifie tous les domaines impactés par le changement proposé. De plus, il décrit
les détails propres à chaque domaine impacté. Ces détails sont représentés sur le diagramme ci-dessous et ils
incluent :
ƒƒ les dépendances et impacts avec d’autres activités projet planifiées
ƒƒ l’effort estimé pour effectuer le changement, le besoin et la disponibilité des ressources
ƒƒ le coût pour effectuer le changement (ce coût peut être imputé au client auquel cas cette imputation est notée comme un
bénéfice du changement)
ƒƒ la valeur ajoutée du changement
ƒƒ la date requise de fin

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faisabilité

délais coût

demande de
changement

besoin en
valeur ajoutée ressource

dépendances

figure 25 : détails de la demande de changement

La personne qui propose la Demande de Changements entérine l’analyse d’impact. Le chef de projet fait ensuite
la revue et modifie la Demande de Changement et l’analyse si nécessaire, s’assurant que la personne qui en a
fait la proposition soit consciente, comprenne, et valide les changements.

Si cela est spécifié dans le Plan de Management des Changements, le chef de projet soumet la Demande de
Changement pour qu’elle soit étudiée par le comité de pilotage. Cela s’applique pour les projets à haut niveau de
complexité. Le comité de pilotage analyse l’impact au sens large de la Demande de Changement et fournit des
recommandations.

Si la Demande de Changement doit impacter un domaine hors du projet, le chef de projet alerte le responsable
de l’entité impactée hors du projet et tient une réunion pour discuter des impacts envisagés.

Une fois la demande complète, le chef de projet la soumet pour approbation avec ses recommandations en
suivant les processus établis dans le Plan de Management des Changements.

11.4.1.2 obtenir l’approbation des changements


Le chef de projet doit obtenir l’accord du client et du comité de pilotage ou du sponsor pour la Demande de
Changement, comme spécifié dans le Plan de Management des Changements. Le chef de projet peut avoir
besoin de modifier la demande de changement et effectuer des négociations avec le client et le comité de
pilotage dans le but d’obtenir un accord pour la Demande de Changement.

Si cela est spécifié dans le Plan de Management des Changements, le chef de projet peut être autorisé à
approuver des changements mineurs sans qu’il lui soit nécessaire de consulter le comité de pilotage ou le
sponsor.

11.4.1.3 affecter une nouvelle tâche et mettre à jour la documentation


Si la Demande de Changement est approuvée, le chef de projet doit obtenir les ressources nécessaires pour
effectuer ce nouveau travail. Le chef de projet peut également avoir besoin de replanifier et ajouter de nouvelles
ressources à d’autres activités résultant du nouveau travail. Cette nouvelle planification et ces nouvelles
ressources doivent être établies clairement dans la Demande de Changement et validées par le comité de
pilotage et le client.

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Le chef de projet met à jour la documentation nécessaire dont le Registre de Demande des Changements
(modèle n° 109) et clôture ensuite la Demande de Changement.

11.4.2 contrôle du contenu


Le chef de projet doit contrôler le contenu du projet. Le contenu projet et l’échéancier sont les domaines de
projet qui subissent le plus souvent la plus forte pression au changement. Il est courant pour un client de
demander des fonctionnalités supplémentaires durant un projet, le chef de projet doit maintenir un équilibre
prudent et préserver des relations saines avec le client tout en empêchant les dérives sur le contenu. Le chef de
projet doit proposer une Demande de Changement pour tout changement au contenu original.

Plus les exigences originales sont complètes et détaillées, plus simple il est pour le chef de
NOTE projet de montrer clairement au client qu’une nouvelle requête est hors du périmètre.

11.4.2.1 analyser le contenu projet


Le chef de projet contrôle régulièrement le contenu projet pour s’assurer qu’il ne dévie pas du contenu de
référence. Il documente toute variance, ainsi que son amplitude, qui est clairement précisée.

Grâce à cette analyse, le chef de projet peut identifier un changement de contenu. Dans chaque cas, le chef de
projet fait une Demande de Changement pour déterminer si le changement doit être accepté, réduit ou retiré. Le
chef de projet suit le processus de contrôle des changements pour chaque changement potentiel.

11.4.2.2 modifier ou protéger le contenu du projet


Si la Demande de Changement est approuvée alors le chef de projet, si nécessaire, obtient des ressources
additionnelles pour effectuer le travail supplémentaire, et modifier l’échéancier s’il y a lieu.

Si le résultat de la Demande de Changement implique que le contenu ne doit pas être changé ou que le
changement doit être réduit ou rejeté, alors le chef de projet échangera avec le client et les autres parties
prenantes afin d’obtenir un accord entre les deux parties.

11.4.2.3 documenter et communiquer le contenu projet


Le chef de projet documente tous les changements approuvés au contenu projet, à travers le processus de
contrôle du contenu du projet. Le chef de projet documente ces changements en mettant à jour la Matrice
de Traçabilité des Exigences (et l’échéancier projet si nécessaire). Le chef de projet diffuse également des
informations relatives à tout changement validé aux parties prenantes afin qu’elles soient informées de tout
changement de contenu et de délai.

11.4.3 contrôle des délais


Le chef de projet doit contrôler l’échéancier du projet. Le contenu du projet et de l’échéancier sont les domaines
de projet qui subissent le plus souvent la plus forte pression au changement. Le client et le personnel Orange
peuvent rencontrer des difficultés pour accomplir leurs tâches dans les délais convenus, soit parce que la durée
a été mal estimée ou souvent parce que d’autres facteurs ont ralenti l’avancement de la tâche. Par exemple, des
arrêts maladie ou un équipement indispensable non fonctionnel.

Le Registre des Risques du chef de projet doit contenir des informations relatives à tous les
risques connus de l’échéancier du projet. Ainsi tout retard potentiel aura déjà été pris en
NOTE considération et les hypothèses envisagées pour atténuer ou éviter le retard auront déjà été
planifiées et pourront être rapidement mises en œuvre.

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 suivre l’avancement projet


évaluer  comparer l’avancement réel à l’avancement attendu
les délais

 réguler l’avancement projet pour atteindre les objectifs définis dans le


plan de management projet
manager  créer les demandes de changement si nécessaire
les délais

 informer les parties prenantes de l’avancement


communiquer  informer les parties prenantes des écarts de délais
les délais

 documenter l’avancement
 documenter les retours d’expérience
documenter
les délais

figure 26 : processus clés pour surveiller et contrôler les délais projet

11.4.3.1 évaluer et piloter les délais


Le chef de projet compare régulièrement l’avancement projet réel à l’échéancier de référence et documente tout
écart.

Le chef de projet compare tout écart dans l’échéancier pour une activité projet en fonction des tolérances sur
le projet pour cette activité. Le chef de projet discute les écarts avec les responsables d’activités pour essayer
de remettre l’activité sur la bonne trajectoire. Si l’écart de délais dépasse les limites de tolérance alors le chef de
projet doit en informer les parties prenantes.

Le chef de projet (avec le support et le conseil des parties prenantes si nécessaire) suggère un plan d’action
correctif au responsable d’activité. Le chef de projet contrôle l’activité pour s’assurer que le plan est mené
correctement et qu’il atteint les objectifs désirés ou ramène l’écart dans les limites de tolérance.

Le chef de projet peut déterminer qu’un changement est nécessaire dans le but de gérer un retard. Une action
corrective peut inclure une Demande de Changement à l’échéancier du projet, aux ressources ou livrables.
Le chef de projet s’assure que ces demandes suivent le processus de Demande de Changement et sont
correctement menés et approuvés.

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11.4.3.2 communiquer et documenter les délais


Le chef de projet fournit les informations sur l’avancement du projet aux parties prenantes. Ces informations
permettent aux parties prenantes de déterminer si le projet est piloté selon l’échéancier. Les informations peuvent
prendre différentes formes :

rapports
d’état projet

mises à jour mémos

parties
prenantes
projet

notes justifications
d’information

recommandations

figure 27 : les communications avec les parties prenantes projet

Le chef de projet maintient une base d’informations précises et actualisées concernant les objectifs du projet
et leur documentation associée tout au long du cycle de vie projet, comme décrit dans le Plan de Management
des Communications. Le chef de projet documente tous les écarts dans l’échéancier projet et les retours
d’information.

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11.4.4 contrôle des coûts


Le chef de projet est responsable du contrôle des coûts tout au long du cycle de vie du projet en utilisant les
processus définis dans le Plan de Management des Coûts (modèle n° 310). Le chef de projet suit les coûts réels
du projet par rapport aux coûts budgétés.

Le chef de projet peut utiliser des outils spécifiques à Orange pour gérer les finances du projet comme défini par
les pratiques commerciales locales.

Le chef de projet contrôle les coûts en utilisant les processus clés suivants :

 garder sous contrôle les facteurs qui génèrent des changements aux coûts de référence
 s’assurer que le dépassement de coût potentiel n’excède pas l’investissement autorisé
contrôle  contrôler la performance de coût pour détecter et comprendre les variances par rapport
des coûts au coût de référence

 s’assurer que les changements demandés ont été formellement évalués, approuvés et gérés
 éviter que tout changement non approuvé soit pris en compte dans le budget du projet
modifier ou l’utilisation des ressources
les coûts

 informer les parties prenantes de tous les changements approuvés et des coûts associés
communiquer
les coûts

 anticiper le montant des coûts réels à la fin du projet ou de la phase


anticiper  déterminer si les ressources affectées sont suffisantes pour porter le projet jusqu’à la fin
les coûts

 documenter les retours d’expérience des processus de management des coûts


documenter
les coûts

figure 28 : processus clés pour surveiller et contrôler les coûts projet

11.4.4.1 contrôler les coûts


L’équipe projet gère les coûts suivants :
ƒƒ le coût horaire ou journalier de chaque membre d’équipe
ƒƒ les dépenses de déplacements ou voyages, généralement à la charge du client, bien que le coût de visite de site soit
quelque fois inclus dans le coût global
ƒƒ autres dépenses qui peuvent être imputées au client
ƒƒ dépenses qui ne peuvent être imputées au client
Le chef de projet suit et enregistre ces coûts avec la méthode la plus appropriée au projet.

Le chef de projet suit également les coûts et bénéfices associés aux livrables contractuels du projet. Ceux-ci
incluent :
ƒƒ coût unique pour installation et mise en place
ƒƒ coût pour entreprendre le processus de management de la qualité
ƒƒ revenus relatifs aux livrables contractuels validés
ƒƒ coûts et bénéfices sur une base mensuelle
ƒƒ provisions pour exemption, exonération ou remise (basé sur des conditions contractuelles spéciales)

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En ce qui concerne l’équipe de management projet, certaines dépenses lui sont imputables et le chef de projet
doit savoir si ces coûts sont inclus dans le prix global du contrat ou sont à la charge du client.

Quand le chef de projet doit émettre des ordres d’achat, il les documente de façon à s’assurer qu’un
enregistrement clair et précis en est fait.

Pendant le projet, des risques et problèmes peuvent survenir avec des impacts positifs ou négatifs sur les
coûts, le contenu ou les délais. Si l’impact excède la tolérance projet alors le chef de projet informe le comité de
pilotage. Si l’impact est négatif, le comité de pilotage peut décider si des ressources additionnelles peuvent être
fournies au projet pour permettre au chef de projet de corriger l’échéancier et le contenu, et couvrir les coûts du
projet.

11.4.4.2 contrôler les changements de coûts


Durant la phase d’exécution, une tâche majeure pour le chef de projet est le suivi des marges, au niveau détaillé
et global consolidé. En particulier, le chef de projet évalue chaque Demande de Changement sur une base de
pertes et de profits (P&L profit and loss) et obtient l’approbation d’Orange avant de soumettre ces informations
au client.

Dans l’appréhension générale du contrat, il est important que le chef de projet comprenne les impacts des
changements sur le contenu projet. Sur certains projets, le montant des marges et remises est basé sur le chiffre
d’affaire global du projet. Si le périmètre du projet se trouve réduit il se peut que le contrat précise que des
discounts plus faibles s’appliquent. Le chef de projet doit être en mesure de suivre toute exigence contractuelle
et tracer tout écart durant le cycle de vie du projet.

11.4.4.3 prévoir les coûts


À intervalles réguliers au long du cycle de vie projet, le chef de projet prévoit les coûts réels à la fin du projet ou
d’une phase. Il utilise ces informations pour déterminer si les ressources allouées au projet sont suffisantes pour
porter le projet à son terme.

L’analyse budgétaire du chef de projet peut révéler que le projet dépasse les coûts ou est en retard. Dans ce
cas, le chef de projet doit proposer une action corrective pour ramener le projet sur la bonne trajectoire. Si l’écart
excède le niveau de tolérance admis, le chef de projet informe le comité de pilotage. Il peut avoir besoin de
proposer des Demandes de Changement pour résoudre le problème d’écart de coût en mettant en œuvre des
actions correctives.

11.4.4.4 communiquer et documenter les coûts


Au moins mensuellement, le chef de projet met à jour les finances du projet ainsi que les indicateurs pour les
projets ayant des niveaux de complexité moyen et élevé. Il intègre toute métrique de coût de projet dans le
rapport d’état de projet afin que toutes les parties prenantes soient informées du statut financier du projet. Le
chef de projet informe les parties prenantes de tout changement et les coûts associés.

Le document dans lequel les chiffres du budget sont rapportés varie avec le projet. Le chef de projet sélectionne
les informations à fournir selon la taille du projet et son niveau de complexité et en fonction de l’avis du sponsor
projet. Un projet ayant un niveau de complexité faible peut se contenter de chiffres globaux, alors qu’un projet
avec un niveau de complexité plus élevé nécessitera des indicateurs et des analyses plus détaillées sur le statut
financier du projet.

Dans le respect du processus de contrôle des finances, le chef de projet met à jour les documents qui ont été
modifiés. Cela inclut :
ƒƒ le Plan de Management Projet
ƒƒ le Registre des Demandes de Changement
ƒƒ le Registre des Retours d’Expériences

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11.4.5 contrôle qualité


Le chef de projet surveille les livrables et les objectifs pour s’assurer qu’ils correspondent aux standards de
qualité convenus et pour identifier les moyens de réduire ou éliminer les écarts. Le principal but de la qualité de
projet est de faire les choses correctement du premier coup. Le coût de correction des défauts est élevé tandis
que, des améliorations précoces de la qualité des produits ou des services produisent des économies qui se
répercutent dans tous les domaines d’un projet et dans d’autres domaines de l’organisation.

Le chef de projet utilise l’assurance qualité (voir section 9.2.6 mettre en œuvre l’assurance qualité) pendant la
phase de planification et d’exécution du projet pour apporter la confiance sur la capacité du projet à répondre
aux attentes des parties prenantes. Le chef de projet utilise le contrôle qualité pendant les phases d’exécution
et de clôture pour formellement démontrer, à partir de données fiables, que le projet a respecté les critères
d’acceptation client, ou pour identifier les problèmes qui ont besoin d’actions correctives afin que le projet
respecte les critères d’acceptation client.

Le chef de projet effectue une analyse d’écart pour les projets de complexité élevée. Une analyse d’écart
compare les résultats planifiés aux résultats réels. Dans le but de contrôler les risques, le chef de projet fait
une revue des tendances pendant l’exécution du projet en utilisant des informations de performance générées
pendant cette phase d’exécution du projet. Les écarts par rapport au référentiel peuvent indiquer l’impact
potentiel des menaces et des opportunités. Le chef du projet examine de tels écarts et identifie de nouveaux
risques si nécessaire.

Le chef de projet surveille et enregistre les résultats des activités de qualité. Il utilise ces résultats pour évaluer la
performance projet et recommander les actions correctives nécessaires. Il rapporte les informations de qualité
aux parties prenantes et met à jour la documentation idoine, dont le Registre des Retours d’Expérience.

11.4.5.1 analyser la qualité


Pour les projets de complexité élevée, le chef de projet compare les courbes de délais et de coûts réels par
rapport au référentiel dans le but de montrer l’efficacité du contrôle de la qualité du projet. Le chef de projet
détermine le format de ces graphiques selon les processus de surveillance et de contrôle comme décrit plus bas
dans cette section.

Le chef de projet utilise les résultats de l’assurance qualité pour l’analyse de la qualité. Ces résultats
comprennent :

information qualité détails


information de l’auto-évaluation qualité par le chef de projet cela inclut les informations sur :
et l’équipe projet la prévention – éviter les erreurs du processus
inspection – mettre le client à l’abri des erreurs
résultats des revues qualité mesures et informations de contrôle de la qualité
résultats des audits qualité tout écart entre les objectifs projet et les exigences
revue des Demandes de Changement approuvées vérifier que le travail réalisé suite aux Demandes de
Changement correspond exactement au travail convenu par
le comité de pilotage pendant le processus de changement
résultat de l’évaluation de satisfaction client opinion du client sur le succès des processus de
management du projet et des objectifs du projet

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Les méthodes habituelles utilisées pour analyser la qualité dans un projet sont :

diagramme de cause et effet utilisé pour explorer les causes réelles ou potentielles qui produisent un même effet
(le défaut) ; ce diagramme aide à identifier les causes racines et les domaines potentiels
d’amélioration ; l’exemple ci-dessous montre le défaut sur la droite et quatre domaines
d’investigation avec les causes potentielles listées sous chaque domaine

logiciel individus

le langage de programmation développeurs sous-qualifiés


ne peut satisfaire toutes les turnover élevé
exigences du projet
manque de budget formation

défaut de qualité :
nombre d’erreurs de type 1
inacceptable dans le
programme logiciel
données à migrer UAT a échoué à identifier
corrompues les défauts dans
le nouveau programme les procédures de
test documentées
entrée de données équipe UAT ne suit ne reflètent pas les
imprécises pas les procédures pratiques courantes

donnée procédures

diagramme de Pareto la loi de Pareto suppose que 80% des problèmes sont causés par 20% des causes ; le
diagramme de Pareto est utilisé pour représenter combien de fois les types spécifiques de
causes se produisent. Ainsi les 20% de causes provoquant 80% des problèmes peuvent
être identifiés et pris en main en priorité. Les autres causes qui provoquent les 20% restant
des problèmes pourront être abordés plus tard. En priorisant les causes, le résultat maximal
peut être obtenu en allouant le moins d’efforts possible
dans l’exemple ci-dessous, 80% des problèmes résultent des disponibilités en ressource
et des incidents fournisseurs ; cela signifie que ces domaines peuvent être étudiés et
adressés en priorité pour prévenir les risques d’occurrence dans le futur raisons pour les
recours durant la livraison du projet

raisons pour les escalades durant la livraison du projet


9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
disponibilité incidents performance manque d’info
des ressources fournisseur de l’effectif du client

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diagramme de contrôle utilisé pour déterminer si un processus est stable ou non et s’il génère ou non des résultats
prévisibles ; le diagramme a pour but d’identifier des mesures dont les résultats sont en
dehors des limites de tolérance
l’exemple ci-dessous montre le budget planifié et le budget réel avec des lignes de contrôle
établies à 45000€ et 55000€ ; le budget réel tombe hors de la ligne de contrôle chaque
trimestre ce qui signifie que cela risque de se reproduire encore

65000
60000
55000
50000 budget
planifié
45000
réel
40000
Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jui Aou Sep

Le chef de projet enregistre les résultats de toutes les activités d’analyse qualité, communique ces informations
aux parties prenantes projet et utilise ces informations pour améliorer la qualité projet et la qualité des processus.

11.4.5.2 mettre en œuvre les améliorations de la qualité


Malgré la planification de la qualité et des activités d’assurance qualité, les problèmes de qualité peuvent survenir
et le chef de projet doit prendre en main ces incidents rapidement pour ramener le projet sur le bon chemin. Ces
mesures d’améliorations de qualité peuvent inclure :
ƒƒ créer les Demandes de Changement : si des actions préventives ou correctives nécessitent un changement du contenu,
des délais ou des coûts du projet
ƒƒ mettre à jour le Plan de Management de la Qualité : avec les processus d’améliorés
ƒƒ mettre à jour le Registre de Retour d’Expérience
Il est important de remarquer que la qualité n’est pas le problème à régler en fait. Il s’agit plutôt de symptômes
d’une cause racine que le chef de projet doit investiguer, évaluer et adresser afin de restaurer la qualité.

Le chef de projet travaille avec l’équipe projet afin de déterminer, pour chaque problème qualité :
ƒƒ les causes racines des problèmes qualité : où se manifeste le problème et comment il impacte les résultats, les objectifs
et les livrables du projet
ƒƒ comment il a été identifié : par exemple, le client se plaint, les résultats de bilan de santé ou d’audits sont négatifs
ƒƒ comment il a été évalué : résultats de l’analyse des causes racines (en utilisant les outils de contrôle tels que le
diagramme de cause et effet et le diagramme de Pareto)
ƒƒ les actions correctives qui facilitent l’établissement ou la restauration de la qualité : qu’est-ce qui sera fait, qui sera
responsable du problème et comment sera mesurée l’amélioration de la qualité
Le chef de projet implique l’équipe dans ces activités pour encourager l’appropriation des problèmes et maintenir
le moral de l’équipe.

Le chef de projet implémente les mesures d’amélioration de la qualité. Si nécessaire, il émet des Demandes de
Changement pour les changements nécessaires afin de résoudre le problème de qualité.

11.4.5.3 communiquer sur la qualité


Une fois que le problème qualité et le travail de correction sont identifiés, le chef de projet renseigne les
informations sur les problèmes qualité dans le Registre des Problèmes et toute action dans le Registre des
Actions. Il renseigne également toute information pertinente dans le Registre de Retour d’Expérience.

Le chef de projet s’assure que toutes les parties prenantes qui sont impactées par les problèmes qualité sont
tenues informées et impliquées dans l’analyse des problèmes de qualité et contribuent aux actions correctives. Il
intègre également tout problème dans le rapport d’état du projet pour une distribution la plus large possible aux
parties prenantes.

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Le chef de projet utilise les résultats des processus de qualité en tant que donnée d’entrée pour la réunion de
revue post implémentation projet (PIR) qui se déroule dans la phase de clôture.

11.4.6 contrôle de la communication


Le chef de projet surveille et contrôle la communication pendant le cycle de vie projet en utilisant les processus
définis dans le Plan de Management des Communications (modèle n° 315) afin de répondre aux besoins en
information des parties prenantes. Le chef de projet évalue l’impact et les répercussions de la communication du
projet pour s’assurer que le bon message a été délivré à la bonne audience au bon moment.

11.4.6.1 évaluer la communication


Le chef de projet communique avec les parties prenantes conformément au Plan de Management des
Communications. Cependant, pendant le projet, la communication peut évoluer selon :
ƒƒ les résultats des Demandes de Changement
ƒƒ la mise à jour du Registre des Parties Prenantes
ƒƒ un changement dans l’équipe projet
ƒƒ une donnée de sortie du processus qualité
ƒƒ une amélioration suggérée par l’équipe projet ou les parties prenantes
Chaque demande de changement doit spécifier précisément le changement nécessaire, et l’impact de ce
changement doit être inclus dans la section évaluation de la Demande de Changement. Le chef de projet
effectue les changements de communication en tant qu’action résultante de cette Demande de Changement.

Si nécessaire, le chef de projet met à jour le Registre des Parties Prenantes pour refléter tout changement des
parties prenantes sur le projet, ou les changements dans les besoins des parties prenantes. Dans chaque cas,
le chef de projet évalue la communication projet pour déterminer si un changement est nécessaire. Le chef de
projet discute de tout changement potentiel avec les parties prenantes concernées.

L’équipe projet peut évoluer pendant le cycle de vie projet. Le chef de projet évalue l’impact de tout changement
de l’équipe sur la communication du projet et détermine la manière d’ effectuer ces changements de façon
appropriée.

Durant le projet, les processus de contrôle de la qualité peuvent mettre en évidence des améliorations
potentielles de la communication. Le chef de projet agit selon ces recommandations.

Le chef de projet doit toujours être prêt à écouter les suggestions d’améliorations de la communication faites par
l’équipe projet et les parties prenantes. Il évalue toute requête et en discute avec toute personne pouvant être
impactée par le changement. Il peut alors déterminer si le changement sera bénéfique à la communication du
projet.

11.4.6.2 mettre à jour la communication


Le chef de projet s’assure que toute personne impactée par un changement de la communication est impliquée
dans les discussions concernant ce changement. Il obtient l’approbation (qui peut être simplement verbale) des
parties prenantes impactées et met à jour le Plan de Management des Communications et informe les parties
prenantes impactées sur les changements de la communication.

11.4.7 contrôle des parties prenantes


Le chef de projet contrôle les relations avec les parties prenantes du projet et ajuste les stratégies et plans pour
impliquer les parties prenantes si nécessaire.

Bien gérer les attentes des parties prenantes est critique pour le succès du projet ; lorsque ces attentes sont bien
gérées, toutes les parties sont rassurées concernant les résultats même si le projet fait face à un certain nombre
de changements et de challenges. Un projet qui atteint ses objectifs peut encore être perçu comme un échec
par les parties prenantes si leurs attentes sont mal considérées.

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L’identification des parties prenantes est discutée dans la section 7.2.3 identification des parties prenantes projet,
la planification des parties prenantes dans la section 8.2.9 planifier le management des parties prenantes, et le
management des parties prenantes dans la section 9.2.4 gérer les parties prenantes.

11.4.7.1 informer les parties prenantes


Le chef de projet collecte les informations via tous les processus de contrôle du projet. Il analyse ensuite ces
informations et les présente aux parties prenantes. Cela permet aux parties prenantes de comprendre clairement
l’état du projet et les problèmes existants. Cela permet également de les impliquer positivement dans l’atteinte
des objectifs.

11.4.7.2 évaluer le retour d’information des parties prenantes


Le Plan de Management des Parties Prenantes définit les interactions nécessaires avec chaque partie prenante
du projet. Le chef de projet contrôle et analyse le retour d’information des parties prenantes afin d’évaluer si
les changements sont nécessaires dans la communication planifiée. Par exemple, une partie prenante peut
demander plus d’informations sur un domaine spécifique du projet, ou peut informer le chef de projet qu’elle
est liée à une nouvelle compétence ou responsabilité pertinente avec certains domaines du projet. Le chef de
projet discute de tout changement avec les parties prenantes concernées dans le but de trouver des solutions
acceptables pour tous.

11.4.8 contrôle des risques


Le chef de projet utilise les processus de management des risques documentés dans le Plan de Management
des Risques (modèle n° 317). Il évalue continuellement le projet sur d’éventuels nouveaux risques et réévalue les
risques existants pendant tout le projet. Il s’assure que tous les risques et problèmes identifiés sont documentés,
évalués et de la pertinence des plans de réponse aux risques et problèmes prévus. Si nécessaire, le chef de
projet effectuelui-même les activités de réponse, soit pour empêcher le risque de survenir soit pour répondre au
risque ou au problème.

Le Registre des Risques (modèle n° 109) est ouvert pendant la phase d’étude d’opportunité. Les ateliers de
management de risque se déroulent en phase de planification et ajoutent de nouveaux risques à ce registre.
Ces ateliers permettent à toutes les parties prenantes de s’impliquer dans le processus d’identification des
risques. Le chef de projet ajoute ensuite d’autres risques tout au long du projet, modifie les risques existants si
nécessaire, et clôture tout risque qui n’est plus d’actualité.

Le chef de projet contrôle également les problèmes du projet comme défini dans le Plan de Management
des Risques. Il enregistre tout problème du projet tout au long du cycle de vie du projet dans le Registre des
Problèmes (partie du modèle n° 109).

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11.4.8.1 contrôler les risques


La gestion des risques à travers le cycle de vie du projet évolue quand le projet passe d’une phase à une autre.
Le diagramme ci-dessous montre les éléments clés et la nature des types de contrôle de risque au cours d’un
cycle de vie de projet typique.

étude
d’opportunité démarrage planification exécution clôture

 identification et évaluation  réévaluer tous les risques  documenter dans le Rapport de


des risques inhérents à identifiés pendant la phase Retour D’expérience
chaque option de planification - les aspects du processus de
 le risque associé à l’option  mettre à jour la management des risques nécessitant
des améliorations
sélectionnée doit être documentation si de - la réponse la plus efficace pour adresser
compris avant que la nouveaux risques les risques identifiés
solution finale ne soit apparaissent - tout risque commercial générique pour
retenue Orange

 réévaluer l’exposition au
risque et récupérer le
projet de la phase d’étude
d’opportunité (cela est
nécessaire afin de  faire la revue périodique des
s’assurer de l’entière risques (souvent mensuellement)
compréhension et - réévaluer tous les risques identifiés
acceptation des risques) - identifier les nouveaux risques
- changements depuis la dernière revue
des risques
- risques clés actuels et actions
recommandées
 émission régulière du Registre des
Risques
 ajout des risques clés dans le
Rapport D’état Projet

figure 29 : application des processus de management des risques au cours du cycle de vie projet

11.4.8.2 contrôle des problèmes


Alors que la gestion des risques est une approche proactive d’un problème potentiel, la gestion de problème est
une réponse réactive à un fait existant. Les problèmes de projet sont des incidents ou événements qui peuvent
se dérouler en temps réel avec toutefois un impact qui sera avéré dans le futur. Par exemple, une décision
managériale est prise de fermer un centre de test en août, alors que le projet prévoit de l’utiliser ; le centre n’est
peut-être pas encore fermé, mais il le sera et la décision managériale constitue donc un nouveau problème.

Si les problèmes ne sont pas suivis et gérés, il est fort probable qu’ils impactent ou soient amenés à impacter un
ou plusieurs objectifs de délai, de coût et de qualité. L’objectif de la gestion des problèmes est de s’assurer que
ces problèmes sont pris en main de façon appropriée et à temps.

Les problèmes de projet peuvent être soulevés par n’importe qui, et peuvent provenir de l’intérieur ou de
l’extérieur du projet. Il est néanmoins important que le chef de projet prenne ses responsabilités pour que chaque
problème identifié soit inclus dans le Registre des Problèmes et catégorisé correctement.

Le chef de projet enregistre tous les problèmes dans le Registre des Problèmes au fur et à mesure qu’ils
surviennent, en même temps que tous les détails nécessaires sur les problèmes et leurs résolutions potentielles.
Pour cela, le chef de projet capte, répertorie et catégorise tous les problèmes repérés, et affecte la responsabilité
pour la résolution de chaque problème.

Le chef de projet a l’autorité de la gestion des problèmes, bien qu’il puisse en déléguer la responsabilité à une
personne ou une fonction appropriée.

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11.4.8.3 réévaluer les risques et les problèmes


Le chef de projet effectue fréquemment des actions d’évaluation des risques et problèmes durant tout le projet,
comme décrit dans le Plan de Management des Risques. Il organise des réunions d’évaluation des risques à
intervalles réguliers. Il peut aussi conduire cette évaluation lors de réunions projet normales car les participants
sont les mêmes. Il gère les risques par l’intermédiaire des actions suivantes :
ƒƒ identifier régulièrement tout nouveau risque pour le projet
ƒƒ mettre à jour les risques dont les caractéristiques évoluent
ƒƒ effectuer des activités d’atténuation de risque si nécessaire
ƒƒ implémenter les activités de réponse aux risques qui se matérialisent
ƒƒ clore les risques et les problèmes qui ne sont plus pertinents
ƒƒ enregistrer tout nouveau problème qui survient
ƒƒ définir et effectuer les activités de réponses aux problèmes
Pendant la réévaluation des risques et des problèmes, le chef de projet détermine quelles informations sur
le risque ou le problème ont besoin de mise à jour, telle que sa sévérité ou son impact. Le chef de projet
détermine également si les actions de réponse ont besoin de mise à jour suite à un changement ou une nouvelle
information. Le chef de projet détermine les actions de réponse à effectuer. Pour les problèmes hautement
prioritaires, si le chef de projet n’est pas en mesure de les résoudre avec les parties prenantes, alors le chef de
projet escalade le problème aux autorités compétentes.

Le chef de projet met à jour le Registre des Risques et le Registre des Problèmes avec toute nouvelle information.
Il maintient ces documents à jour tout au long du cycle de vie projet.

11.4.8.4 faire la revue des risques


Pour les projets de complexité moyenne et élevée, le chef de projet effectue des revues de risque sur le projet
régulièrement. Ces revues examinent :
ƒƒ l’efficacité des réponses aux risques et problèmes dans leur façon de les traiter et d’en identifier les causes racines
ƒƒ l’efficacité des processus de management des risques et problèmes
ƒƒ dans quelle mesure les procédures et règles de management des risques et problèmes sont respectées
Le chef de projet s’assure que les résultats des revues sont documentés et que les recommandations sont mises
en œuvre.

11.4.8.5 communiquer et documenter les risques


Le chef de projet s’assure que le management des risques et problèmes du projet est un élément de l’ordre du
jour des réunions de suivi de projet périodiques qu’il dirige. Le temps nécessaire accordé à ce sujet varie selon
les risques et problèmes identifiés, leur priorité, et la difficulté à y répondre. Le management des risques devient
d’autant plus facile qu’il est pratiqué régulièrement. Les discussions fréquentes sur les risques augmentent la
probabilité pour les parties prenantes et l’équipe projet d’identifier des risques et des opportunités.

Le chef de projet s’assure que les documents du projet sont mis à jour si besoin, suite au processus de contrôle
des risques. Ces mises à jour comprennent :
ƒƒ le Registre de Retour d’Expérience
ƒƒ le Plan de Management Projet
ƒƒ le Registre des Risques
ƒƒ le Registre des Problèmes
ƒƒ le Registre de Demande de Changement

11.4.9 contrôle des approvisionnements


Le chef de projet doit gérer les approvisionnements, contrôler la performance des contrats et mener des
changements et corrections nécessaires.

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11.4.9.1 surveiller et contrôler la performance de contrat


Le chef de projet est responsable de la surveillance et du contrôle de la performance du contrat, bien que le
travail effectif puisse être effectué par un responsable de contrat ou un administrateur de contrat. Ce travail
implique les activités suivantes :
ƒƒ identifier et maintenir le respect des exigences contractuelles du client, des parties prenantes, de l’équipe projet et des
fournisseurs de services externalisés pour garantir l’équité, la performance et réduire le risque de litige
ƒƒ s’assurer que chaque fournisseur est totalement conscient des obligations contractuelles le concernant, autant les
obligations envers Orange que les obligations d’Orange envers le fournisseur
ƒƒ communiquer avec les fournisseurs pour s’assurer que chacun d’eux respecte ses obligations
ƒƒ surveiller régulièrement dans quelle mesure les fournisseurs sont fidèles à leur contrat, pour être rapidement en mesure
de corriger tout écart à l’aide d’actions correctives
ƒƒ surveiller le contenu, les délais, la qualité et les coûts du contrat
ƒƒ documenter les informations issues de cette surveillance afin de pouvoir les utiliser pour déterminer si ce fournisseur sera
sollicité dans le futur
ƒƒ gérer toute fin de travail prématurée en fonction de la clause de fin de contrat
ƒƒ gérer le paiement des fournisseurs pour s’assurer que le fournisseur est payé seulement lorsque les termes de paiement
sont validés. Cela correspond, en général, à des livrables de quantité et qualité appropriée reçus par Orange et soumis à
inspection
Pour les projets de complexité élevée, le chef de projet peut également avoir à gérer les inspections et les audits
des fournisseurs. Le contrat doit spécifier le format et la fréquence de ces inspections et audits. Le chef de
projet demande une inspection ou un audit en fonction du contrat. Il utilise l’inspection ou l’audit pour obtenir les
informations sur la conformité des processus et livrables du fournisseur.

11.4.9.2 manager les changements fournisseur


Les changements peuvent arriver pendant un contrat en raison d’exigences commerciales ou de circonstances
internes ou externes, telles qu’un changement sur le contenu projet. Le processus de changement de contrat
doit être résumé dans le contrat ou le Plan de Management des Approvisionnements. Généralement les
changements de contrat suivent les étapes suivantes :
ƒƒ changement au contrat identifié et production d’une Demande de Changement
ƒƒ changement validé en interne avec les parties prenantes
ƒƒ besoin de changement convenu avec les fournisseurs
ƒƒ détails de changement négociés, validés et saisis dans le document de variation de contrat
ƒƒ changement signé et contrat mis à jour
Le chef de projet peut avoir à négocier avec le fournisseur les termes du changement. La nature légale des liens
contractuels rend impératif le fait que le chef de projet soit totalement conscient des implications légales prises
lors de changement de conditions ou de contenu sur les approvisionnements. Pour toutes les activités impliquant
les fournisseurs et la gestion de contrat, le chef de projet doit consulter le service local d’approvisionnement et la
cellule juridique de l’unité commerciale.

11.4.9.3 mise à jour de la documentation


Le chef de projet s’assure que les informations suivantes relatives aux fournisseurs sont documentées :
ƒƒ les informations de performance de travail telles que les livrables, les rapports de performance vendeur, et les garanties
ƒƒ la documentation technique développée par le fournisseur
ƒƒ tout document financier dont les factures et les enregistrements de paiement
ƒƒ les résultats d’inspections et d’audits relatifs au contrat
ƒƒ les demandes de changements et Plan de Management Projet mis à jour suite au changement

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11.5 surveillance des indicateurs clés de performance (KPIs)


Le chef de projet quantifie les succès du projet en utilisant les indicateurs clés de performance (KPIs). Le chef
de projet mesure la performance de chaque projet afin qu’Orange puisse obtenir une vue d’ensemble du succès
des projets. Ceci permet un reporting de qualité ISO. Les indicateurs peuvent alors être utilisés pour montrer
l’efficacité de tout nouveau processus et procédure. De tels changements doivent mener à une amélioration
globale sur les indicateurs du projet.

Les chefs de projet enregistrent les KPIs tout au long du projet et documentent les résultats à la fin du projet. Le
tableau suivant montre des KPIs utiles que le chef de projet peut utiliser pour analyser le succès de son projet.
Les indicateurs ci-dessous peuvent être utilisés pour tous les projets (avec client interne ou externe). Le chef de
projet définit également les facteurs de succès critiques spécifiques au projet. Ceux-ci sont convenus dans la
Charte Projet.

KPI détails interprétation


pourcentage de demande de combien de Demande de Changement si le pourcentage est faible alors cela
changement attribuable aux exigences ont été nécessaires à cause de indique que les exigences ont été
changements d’exigences correctement identifiées initialement
pourcentage d’exigences chaque exigence a-t-elle été totalement si cet indicateur est inférieur à 100%
complètement implémentées implémentée alors le projet n’a pas été totalement
réussi
satisfaction des développeurs vis-à-vis le chef de projet détermine si les si les réponses au sondage indiquent
des exigences développeurs pensent que les une forte satisfaction alors cela indique
exigences sont claires, précises, que les exigences ont été clairement
complètes, testables et faisables définies initialement
pourcentage de livrables testés cela est applicable aux projets où les si cet indicateur est inférieur à 100%
livrables peuvent être testés comme les alors cela indique un risque accru de
développements de logiciels problèmes de maintenance après la fin
du projet
pourcentage de livrables conformes cela est applicable aux projets où si cet indicateur est inférieur à 100%
aux standards qualité les livrables peuvent être soumis à alors cela indique des incidents
une vérification qualité comme les potentiels dans le processus de
développements de logiciels développement des livrables
taux de satisfaction utilisateurs le chef de projet détermine si les si les réponses au sondage indiquent
utilisateurs sont satisfaits, que un manque de satisfaction alors cela
les livrables correspondent aux indique des incidents potentiels dans
fonctionnalités attendues, faciles la définition des exigences et les
d’utilisation et fiables processus de développement des
livrables
taux de satisfaction des parties le chef de projet détermine si les si le sondage indique un manque
prenantes parties prenantes du projet pensent de satisfaction alors cela indique
que le projet correspond aux besoins des incidents potentiels dans le
commerciaux, qu’ils sont impliqués management des parties prenantes et
à un niveau convenable et que la les processus de management de la
communication est correcte communication
écart entre coûts réels et coûts planifiés les coûts planifiés sont définis dans tout écart entre les coûts réels et les
la phase d’étude d’opportunité et les coûts planifiés indique des problèmes
coûts réels peuvent être mesurés à la probables dans la planification et la
fin du projet budgétisation du projet
écart entre marge réelle et marge la marge planifiée est définie dans tout écart entre la marge réelle et
planifiée la phase d’étude d’opportunité et la planifiée indique des problèmes
marge réelle peut être mesurée à la fin probables dans la gestion des
du projet changements du projet

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KPI détails interprétation


écart entre durée réelle du projet les éléments suivants doivent être tout écart entre la durée réelle et la
et durée planifiée mesurés : durée planifiée indique des problèmes
ƒƒ pourcentage de jalons atteints dans probables dans la planification de projet
les temps
ƒƒ pourcentage de tâches projet en retard
cela garantit que les écarts sont
mesurés même si ils n’impactent pas le
chemin critique
écart entre heures de travail réelles cela peut ou ne pas être reflété dans tout écart entre les heures réelles
et planifiées les coûts, selon les facteurs tels que les et planifiées indique des problèmes
heures supplémentaires qui doivent être probables dans la planification de projet
déclarées et payées et donc devrait
être indiquées séparément

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méthodologie de management de projet Synergy

12 glossaire
Ce glossaire est basé sur le lexique PMI, mais comprend également des termes propres à Orange.

terme en langue définition


anglaise
stratégie de réponse au risque où l’équipe projet décide de
acceptation de risque risk acceptance reconnaitre le risque sans toutefois prévoir la moindre action tant que
le risque ne se déclenche pas
organizational plans, processus, règles, procédures et bases de connaissance
actif organisationnel
process assets spécifique utilisé par l’organisation réalisatrice
activité intentionnelle qui réaligne le projet avec le Plan de
action corrective corrective action
Management Projet
activité intentionnelle qui garantit que le déroulement futur du projet
action préventive preventive action
est aligné sur le Plan de Management Projet
activité activity portion de travail circonscrite et planifiée effectuée au cours du projet
activité de chemin critical path
activité se trouvant sur le chemin critique de l’échéancier projet
critique activity
predecessor activité qui vient logiquement avant une autre activité qui en dépend
activité prédécesseur
activity dans un échéancier
groupe d’activités d’un même échéancier, liées, regroupées et
activité récapitulative summary activity
représentées en une seule activité
activité dépendante qui vient logiquement après une autre activité
activité successeur successor activity
dans un échéancier
une des techniques de gestion de la valeur acquise, consistant à
analyse de courbe
S-curve analysis indiquer la tendance de performance du projet en utilisant un graphe
en S
qui représente les coûts cumulés en fonction du temps écoulé
technique qui consiste à déterminer la cause ou le degré de
analyse de la variance variance analysis
différence entre la référence de base et la performance réelle

a analyse de
l’échéancier des
task schedule
analysis
processus utilisé pour étudier ou analyser l’échéancier des tâches
afin de l’optimiser
tâches
analyse de scénario conditional evaluation de scénario possible afin de prédire son effet sur les
conditionnel scenario analysis objectifs du projet
analyse par arbre decision tree technique graphique et algébrique qui consiste à évaluer de multiples
de décision analysis options en présence d’incertitudes
analyse qualitative qualitative risk terme générique désignant les méthodes subjectives d’évaluation
des risques analysis des risques
terme utilisé lorsqu’un individu accepte un livrable conforme aux
approbation approval
attentes
se procurer des biens (matériels, logiciels…) ou des services d’un
approvisionnement procurement fournisseur externe. Ce fournisseur externe peut être hors du groupe
Orange ou bien une filiale ou toute entité nécessitant un contrat
processus d’évaluation de la performance globale du projet sur une
assurance qualité quality assurance base régulière afin de fournir l’assurance que le projet satisfait les
standards pertinents de qualité projet et produit

travailler pour réduire un risque ou un problème en réduisant ses


atténuation mitigation
chances d’occurrence ou en réduisant ses effets s’il se produit

stratégie de réponse au risque où l’équipe projet agit pour réduire la


atténuation de risque risk mitigation
probabilité d’occurrence ou l’impact du risque
durée correspondant au temps qu’une activité successeur peut être
avance advance
avancée en fonction de son prédécesseur
avancement advancement partie de l’échéancier ou du contenu projet qui a été accomplie

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terme en langue définition


anglaise
Project Health document utilisé pour aider à mener une auto-évaluation ponctuelle
Bilan de Santé Projet
Check de l’état du projet
budget budget coût planifié pour un objet tel qu’une activité ou un projet
budget à budget at
la somme de tous les budgets établis pour tout le contenu à livrer
l’achèvement completion
b bureau de
management de
program
management
structure de management qui standardise les processus de
gouvernance liés aux programmes et facilite le partage des
programme office ressources, des méthodologies, outils et techniques
bureau de project structure de management qui standardise les processus de
management de management gouvernance liés aux projets et facilite le partage des ressources,
projet (PMO) office (PMO) méthodologies, outils et techniques
calendrier des calendrier qui identifie les jours de travail et les équipes sur lesquelles
resource calendar
ressources chaque ressource est disponible
calendrier qui identifie les jours travaillés et les équipes qui sont
calendrier projet project calendar
disponibles pour les activités planifiées
catégorie de risque risk category groupe de causes potentielles de risque
project
centre d’excellence en management groupe qui développe les outils pratiques de support projet, éduque
management de projet center of les PMOs et les praticiens en gestion de projet à leur utilisation et fait
(PMCoE) excellence la promotion des compétences des chefs de projet
(PMCoE)
document produit par l’initiateur du projet ou sponsor qui autorise
formellement l’existence d’un projet et fournit au chef de projet
Charte Projet Project Charter
l’autorité d’appliquer des ressources organisationnelles aux activités
de projet
document qui fournit une liste d’objets qui doivent être considérés à
Checklist de Fin Phase End la fin de chaque phase de projet (ce modèle contient des checklists
de Phase Checklist pour l’étude d’opportunité, le démarrage, la planification, l’exécution
et la phase de clôture)
Checklist de Réunion Kick-Off Meeting document qui fournit une liste d’objets qui doivent être considérés
de Lancement Checklist avant et pendant la réunion de lancement
Post
c Checklist de Revue
Post-Implémentation
(PIR)
Implementation
Review Checklist
document qui fournit une liste d’objets qui doivent être considérés
avant et pendant la réunion de revue post-implémentation
(PIR)
Checklist de Passage Handover to
document qui fournit une liste d’objets qui doit être considéré avant,
de Relais au Chef de Project Manager
et pendant la réunion de transfert au chef de projet
Projet Checklist
personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe
chef de projet project manager
responsable de l’atteinte des objectifs du projet
séquence d’activités qui représente le chemin le plus long à travers
chemin critique critical path un projet, et qui détermine la durée la plus proche possible pour
réaliser le projet
technique de compression de l’échéancier consistant à planifier des
chevauchement fast track activités ou phases non pas en séquence comme initialement prévu,
mais en parallèle sur au moins une portion de leur durée
revenu total du projet avant toute déduction faite, c’est-à-dire revenu
chiffre d’affaires revenue
brut
système numérique utilisé pour identifier chaque composant de
code des coûts code of accounts
la WBS
groupe formellement constitué responsable pour la revue,
comité de contrôle change control l’évaluation, l’approbation, l’ajournement ou le rejet des changements
de changement board d’un projet et pour l’enregistrement et la communication de telles
décisions

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terme en langue définition


anglaise
il est responsable du pilotage et du management global du projet. Il
steering
comité de pilotage a l’autorité et la responsabilité sur le projet et est responsable pour
committee
toute publicité ou autre dissémination d’information sur le projet
compression de schedule technique utilisée pour raccourcir la durée du projet sans en réduire
l’échéancier compression le contenu
compression des delay technique utilisée pour réduire la durée de l’échéancier en ajoutant
délais compression des ressources pour un surcoût moindre
condition de évènement, situation ou groupe de conditions provoquant le
trigger condition
déclenchement déclenchement du risque
somme des produits, services et résultats à fournir sous forme
contenu / scope scope
de projet
version approuvée de l’énoncé du contenu, le WBS et son
Dictionnaire de WBS, qui peut être modifié uniquement à travers une
contenu de référence baseline scope
procédure de demande de changement formelle et est utilisé comme
base de comparaison
travail qui doit être accompli pour livrer un produit, un service ou un
contenu du projet project scope
résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées
contrainte constraint facteur qui limite les possibilités et qui impacte l’exécution du projet
accord mutuel sur une prestation qui définit les obligations entre les
contrat contract
deux parties
convergence des convergence
lien dans lequel une activité d’échéancier a plusieurs prédécesseurs
chemins paths
peut prendre en main des portions de projets en rendant des
project
coordinateur de projet comptes au chef de projet ou assister le chef de projet sur des
coordinator
projets plus importants

c coordination coordination
acte qui consiste à garantir qu’un travail effectué par différentes
organisations et à des endroits différents répond effectivement à
l’objectif du projet aussi bien en termes techniques, temporels, de
contenu ou de coût
coût estimé pour estimate to
coût prévu pour terminer tous les travaux restants du projet
achèvement (CEA) complete (ETC)
estimation du coût total à l’achèvement de l’ensemble du travail
estimate at
coût final estimé (CFE) exprimé comme la somme des coûts réels à la date concernée et du
completion (EAC)
cout estimé pour achèvement
coût planifié planned cost coût estimé du projet ; ce que le projet doit coûter à la fin
le coût réalisé imputé pour le travail réalisé sur une activité pendant
coût réel actual cost
une période de temps spécifique
ce sont les coûts (travail, matériel et autres coûts directs) qui peuvent
être directement liés aux travaux effectués sur un projet particulier ;
coûts direct direct costs
en opposition aux coûts indirects qui ne peuvent pas être affectés à
un projet spécifique
également appelé frais généraux, coûts non directement attribués à
coûts indirects indirect costs un effort de projet, mais qui sont payés par l’organisation, tels que les
taxes, maintenance des infrastructures, etc.
acceptance un ensemble de conditions qui doivent être atteintes avant que les
critère d’acceptation
criteria livrables ne soient acceptés
cycle de vie lifecycle série d’activités que le projet effectue de son démarrage à sa clôture
série de phases qui représentent l’évolution d’un produit du concept
cycle de vie produit product lifecycle à la livraison, en passant par le développement, la maturité et le
retrait
série de phases traversées par un projet de son démarrage à sa
cycle de vie projet project lifecycle
clôture

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terme en langue définition


anglaise
dans la méthode du chemin critique, dernière date possible à
date de début au laquelle les parties inachevées d’une activité de l’échéancier doivent
late start date (LS)
plus tard commencer, compte tenu de la logique du réseau, de la date des
données et des contraintes sur l’échéancier
dans la méthode du chemin critique, première date possible à
date de début au early start date laquelle les parties inachevées d’une activité de l’échéancier peuvent
plus tôt (ES) démarrer, compte tenu de la logique du réseau, de la date des
données et des contraintes sur l’échéancier
dans la méthode du chemin critique, dernière date possible à laquelle
date de fin au late finish date les parties inachevées d’une activité de l’échéancier doivent être
plus tard (LF) terminées, compte tenu de la logique du réseau, de la date des
données et des contraintes sur l’échéancier
dans la méthode du chemin critique, première date possible à
early finish date laquelle les parties inachevées d’une activité de l’échéancier peuvent
date de fin au plus tôt
(EF) être terminées, compte tenu de la logique du réseau, de la date des
données et des contraintes sur l’échéancier
planned date de fin du plan de projet en référence à laquelle la performance
date de fin planifiée
completion date de temps est mesurée
date de validité data date point dans le temps où l’état du projet est enregistré
lien logique dans lequel une activité successeur ne peut débuter
début-début start to start
avant qu’une activité prédécesseur a commencé
lien logique dans lequel une activité successeur ne peut finir avant
début-fin start to finish
qu’une activité prédécesseur a commencé
durée dont une activité successeur doit être retardée par rapport à
décalage avec retard lag
une activité prédécesseur
technique utilisée pour diviser et sous-diviser le contenu du projet et
décomposition decomposition
les livrables projet en parties plus petites et plus gérables

d Demande de
Changement
Change Request
une proposition formelle pour modifier un document, un livrable ou un
référentiel
demande de request for
demande de prix aux fournisseurs potentiels, incluant une demande
proposition (RFP) proposal (RFP) or
proposition détaillée précisant comment le travail sera accompli, qui
ou demande d’offre request for tender
le fera, les CVs et les expériences
(RFQ) (RFT)
liens entre produits ou tâches ; par exemple un produit peut être
dépendances dependencies composé de différents autres produits ou tâches qui ne peuvent
débuter avant qu’une tâche dépendante ne finisse
représentation graphique d’un processus, aide à l’identification des
diagramme de flux flow chart
origines des problèmes
échéancier représenté en diagramme en barre où les activités sont
listées sur un axe vertical et les dates sur l’axe horizontal ; les durées
diagramme de Gantt Gantt chart
des activités sont représentées sous forme de barres horizontales
placées en fonction de la date de début et de fin
diagramme qui illustre le nombre d’occurrences du problème par
diagramme de Pareto Pareto chart
catégorie de cause
diagramme de réseau project schedule représentation graphique des liens logiques des activités de
de l’échéancier projet network diagram l’échéancier projet
document qui fournit des informations détaillées sur les livrables,
Dictionnaire de WBS WBS Dictionary
activités, et l’échéancier pour chaque composant dans la WBS
chef de projet d’un niveau exécutif à qui est affecté en général des
directeur de projet project director projets innovants et de complexité élevée comptant des bénéfices
commerciaux et un chiffre d’affaire potentiel importants
divergence des
path divergence lien dans lequel une activité de planification a plusieurs successeurs
chemins
most likely estimation de la durée la plus probable des activités qui prennent en
durée la plus probable
duration compte toutes les variables qui peuvent affecter la performance

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terme en langue définition


anglaise
optimistic estimation de la durée de l’activité la plus courte qui prend en compte
durée optimiste
duration toutes les variables connues qui peuvent affecter la performance
d durée pessimiste
pessimistic
estimation de la plus longue durée d’une activité qui prend en
compte toutes les variables connues qui peuvent affecter la
duration
performance
emploi du temps pour un projet ; il montre quand les tâches de projet
échéancier schedule
et les jalons sont planifiés à travers une période de temps
représentation du plan pour exécuter les activités de projet incluant
les durées, les dépendances, et autre information de planification,
échéancier des tâches task schedule
utilisées pour produire un échéancier de projet autant que d’autre
objet d’échéancier
résultat d’un échéancier de tâches qui présente les activités liées
échéancier projet project schedule
avec leurs dates planifiées, leur durée, les jalons et les ressources
version validée de l’échéancier de tâche qui peut être modifié
échéancier référence seulement à travers une procédure de demande de changement
baseline schedule
de base formelle et est utilisé comme base de comparaison pour les résultats
réels
nombre d’unité de travail nécessaire pour compléter une activité de
effort effort l’échéancier ou un composant de WBS, souvent exprimé en heures,
jours ou semaines
activité dont l’effort est alloué proportionnellement à travers certains
efforts unitaires et non divisibles en efforts unitaires
effort réparti apportioned effort
Note : Un des trois types d’activités EVM utilisés pour mesurer la
performance
activité qui peut être planifiée et mesurée et qui produit un résultat
effort unitaire discrete effort
spécifique
processus itératif d’augmentation du niveau de détail dans le Plan
élaboration progressive
de Management Projet au fur et à mesure que plus d’informations et
progressive elaboration
que des estimations plus précises deviennent disponibles
en cours in progress activité ou tâche qui a débuté, mais qui n’est pas encore terminée
e Énoncé des Travaux Statement of
description narrative d’un produit ou service que le projet doit délivrer
(SoW) Work (SoW)
document qui décrit chaque article à approvisionner de façon
Énoncé des
Procurement suffisamment détaillée pour permettre aux vendeurs potentiels de
Travaux (SoW)
SoW déterminer s’ils sont en mesure de fournir le produit, service ou
D’approvisionnement
résultat
énoncé du contenu project scope description du contenu projet, des livrables majeurs, des hypothèses
projet statement et des contraintes
équilibrer le portfolio processus d’optimisation des composants de portefeuille pour
portefeuille balancing soutenir les objectifs stratégiques de l’organisation
groupe d’individus qui assiste le responsable de l’offre avec la
équipe avant-vente bid team
préparation de l’offre
personnes qui effectuent le travail de projet (incluant les contractuels
équipe projet project team
et les consultants)
technique utilisée pour estimer les coûts et la durée en appliquant la
estimation à trois three points
moyenne des estimations optimiste, pessimiste et la plus probable
points estimate
quand il y a de l’incertitude sur l’estimation des activités individuelles
bottom-up méthode d’estimation de la durée ou du coût par compilation des
estimation ascendante
estimating éléments du niveau le plus bas du WBS
technique d’estimation dans lequel un algorithme est utilisé pour
estimation parametric
calculer les coûts ou la durée basée sur les données historiques et
paramétrique estimating
les paramètres projet
technique d’estimation de la durée ou du coût d’une activité ou d’un
estimation par analogous
projet en utilisant les données historiques d’activités ou de projets
analogie estimating
similaires

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terme en langue définition


anglaise
une large phase de projet peut être découpée en étapes avec des
étape stage
activités spécifiques attribuées à chaque étape
l’étude de faisabilité fournit des informations qui justifient
étude de faisabilité feasibility study
l’investissement requis pour le projet
stratégie de réponse au risque où l’équipe projet agit pour éliminer la
évitement de risque risk avoidance
menace ou protéger le projet de son impact
e occurrence qui provoque des écarts par rapport au plan tels que les
problèmes, les changements et les risques ; peut aussi faire référence
exceptions exceptions
à des objets où la variance de coût et la variance de l’échéancier
excèdent le seuil prédéfinit
condition ou aptitude qui doit être présente sur un produit, un service
exigence requirement ou un résultat pour satisfaire un contrat ou toute autre spécification
formellement imposée
élément du projet identifié comme critique pour atteindre les
facteur critique critical success
objectifs et qui doit être identifié lors des phase de démarrage et de
de succès (CSF) factor (CSF)
planification
facteurs entreprise
conditions que l’équipe ne maitrise pas directement, qui influencent,
environnementaux environmental
contraignent ou dirigent le projet
de l’entreprise factors
f fin au plus tard late finish date
dans le cadre de la méthode de chemin critique, définie comme la
date la plus tardive possible pour terminer une activité
lien logique dans lequel une activité successeur ne peut débuter tant
fin-début finish to start (FS)
que le prédécesseur n’ai fini
lien logique dans lequel une activité successeur ne peut finir tant que
fin-fin finish to finish (FF)
le prédécesseur n’ai fini

g glissement de contenu
(ou dérive de contenu)
scope creep
expansion incontrôlée du contenu produit ou projet sans ajustements
de délais, coûts ou ressources

h hypothèse assumption
facteur dans le processus de planification considéré comme vrai, réel
ou certain
impact impact évaluation des effets d’un risque qui se produisent
incident issue problème immédiat nécessitant une résolution
indice de performance cost performance mesure de l’efficacité du coût des ressources budgétées exprimée à
de coût index travers le ratio de la valeur acquise en fonction des coûts réels

i
schedule
indice de performance mesure de l’efficacité de l’échéancier exprimée à travers le ratio de la
performance
de l’échéancier valeur acquise sur la valeur planifiée
index
mesure de la performance de coût qui doit être atteint avec les
indice de performance to-complete
ressources restantes afin d’atteindre les objectifs du management
pour l’achèvement du performance
spécifié, exprimé à travers le ratio de coût pour finir le travail par
projet index
rapport au budget restant

j jalon milestone point significatif ou évènement dans un projet

communication formelle indiquant l’intention de signature d’un


lettre d’intention (LOI) letter of intent
contrat ; ainsi le travail peut débuter avant la signature du contrat

lien logique logical link dépendance entre deux activités ou entre une activité et un jalon
l livrable deliverable
produit unique et vérifiable, résultat ou aptitude pour effectuer un
service qui doit être rendu
travail défini au niveau le plus bas de la WBS pour lequel les coûts et
Lot de Travaux Work Package
la durée peuvent être planifiés

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terme en langue définition


anglaise
processus de comparaison des performances réelles et planifiées et
maitrise control
d’analyse des écarts
processus par lequel les changements de documents, livrables ou
maitrise de
change control référence associés au projet sont identifiés, documentés, approuvés
changement
ou rejetés
point de contrôle de management où sont intégrés le contenu, le
maitrise de coût cost control budget, le coût réel et l’échéancier, et comparés à la valeur acquise
aux fins de mesure des performances
méthodologie qui intègre le contenu, le délai et la mesure des
management de la earned value
performances des ressources pour évaluer la performance et
valeur acquise method
l’avancement du projet
management de portfolio management centralisé d’un ou plusieurs portefeuilles pour atteindre
portefeuille management des objectifs stratégiques
application de connaissances, compétences, outils et techniques
management de program à un programme pour respecter les exigences de programme et
programme management obtenir des bénéfices et un contrôle non accessible en manageant
les projets individuellement
project application de connaissances, compétences, outils et techniques aux
management de projet
management activités de projet pour atteindre les exigences projet
durée correspondant au temps qu’une activité peut être retardée
marge libre free float sans retarder la date de début au plus tôt de son successeur ni
enfreindre une contrainte de l’échéancier
temps qu’une activité d’échéancier peut être retardée ou étendue de
marge totale total margin leur date de début au plus tôt sans retarder la date de fin du projet ou
violer les contraintes projet
matrice d’affectation
m des responsabilités
(RACI)
RACI matrix grille qui montre les responsabilités pour chaque lot de travaux

Matrice de la Communication document qui décrit toutes les communications régulières qui
Communication Matrix prendront place pendant le cycle de vie projet
matrice de probabilité probability and grille pour représenter la probabilité d’occurrence de chaque risque
et d’impact impact matrix et son impact sur les objectifs du projet si ce risque se produit
Matrice de Traçabilité Requirements tableau qui associe les exigences du produit depuis leur origine aux
des Exigences Tracability Matrix livrables correspondants
maturité
organizational le niveau de capacité d’une organisation à délivrer les résultats
organisationnelle de
matrix stratégiques désirés de manière fiable, maitrisable et prévisible
management de projet
menace threat risque qui a un effet négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet
méthode d’échéancier qui permet à l’équipe projet de placer des
méthode de la chaine critical chain
tampons sur tout chemin d’échéancier projet pour prendre en
critique method
compte des conflits de ressources et des incertitudes projet
technique utilisée pour construire un planning de tâche dans lequel
méthode des precedence les activités sont représentées par des nœuds et sont graphiquement
antécédents diagram method liées par un ou plusieurs liens logiques pour montrer la séquence
dans laquelle les activités seront effectuées
méthode utilisée pour estimer la durée de projet minimum et
méthode du chemin critical path
déterminer la flexibilité de l’échéancier sur le réseau logique de
critique method
l’échéancier
processus documenté pour le management de projet qui contient
méthodologie methodology
des procédures, des définitions, des rôles et des responsabilités
document qui a été développé pour assister le chef de projet et
modèle template
l’équipe projet dans la réalisation de livrables particuliers

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terme en langue définition


anglaise
activité qui ne produit rien et qui se mesure sur le temps passé
niveau d’effort level of effort Note : Un des trois types d’activités de management de la valeur
acquise utilisées pour mesurer la performance de travail
n nivellement des
technique dans laquelle les dates de début et de fin sont ajustées,
basée sur les contraintes de ressources avec pour but d’équilibrer
resource leveling
ressources la demande en ressources avec les possibilités de fourniture en
ressource
résultats vers lesquels l’effort projet est dirigé ; pourquoi le projet a
objectif objective
été mis en place
soumission, appel à proposition, prix et autre offre pour des produits,
offre bid
services ou solutions
opportunité opportunity risque qui a des effets positifs sur un ou plusieurs objectifs du projet
technique de la méthode du chemin critique qui consiste à calculer
ordonnancement au le début au plus tôt et la fin au plus tôt en partant du début vers la fin
early start date
o plus tôt de l’échéancier de tâches ou à partir d’un point donné toujours vers
la fin de l’échéancier
organisation organization une représentation hiérarchique de l’organisation projet qui illustre les
breakdown structure breakdown liens entre les activités projet et les unités organisationnelles qui vont
(OBS) structure effectuer ces activités
organisation entreprise dont le personnel est le plus impliqué dans le travail du
organization
réalisatrice projet
Outil D’évaluation de Complexity
document qui évalue la complexité d’un projet
la Complexité Projet Evaluation Tool
réponse à une menace qui s’est produite pour laquelle une première
palliatif workaround
réponse n’a pas été planifiée ou n’a pas été effective
individu, groupe ou organisation qui peut impacter ou être impactée
partie prenante stakeholder
par une décision, une activité ou un résultat du projet
ensemble d’activités de projet liées logiquement qui aboutit à la
phase phase
réalisation d’un ou plusieurs livrables
ensemble d’activités de projet liées logiquement qui aboutit à la
phase de projet project phase
réalisation d’un ou plusieurs livrables
plan plan stratégie et dispositif de conduite du projet prévus
Scope
Plan de Management composant du Plan de Management Projet qui décrit comment le
Management
du Contenu contenu sera défini, développé, maitrisé, surveillé et vérifié
Plan
Communication
Plan de Management composant de Plan de Management Projet qui décrit comment,
Management
des Communications quand et par qui les informations seront administrées et disséminées
p Plan de Management
Plan
Quality
composant du Plan de Management Projet qui décrit comment les
Management
de la Qualité règles de qualité d’une organisation sont implémentées
Plan
Schedule
Plan de Management composant du Plan de Management Projet qui établit les activités
Management
de L’échéancier pour développer, maitriser et surveiller le projet
Plan
Project
Plan de Management document qui décrit comment le projet sera exécuté, surveillé et
Management
Projet maitrisé
Plan
Plan de Procurements composant du Plan de Management Projet qui décrit comment une
Management des Management équipe peut acquérir des biens et des services hors de l’organisation
Approvisionnements Plan réalisatrice
Change
Plan de Management composant du Plan de Management Projet qui décrit comment,
Management
des Changements quand et par qui les changements au projet seront gérés
Plan

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terme en langue définition


anglaise
Cost
Plan de Management composant du Plan de Management Projet qui décrit comment les
Management
des Coûts coûts seront planifiés, structurés et maitrisés
Plan
Staffing composant du Plan de Management des Ressources Humaines qui
Plan de Management
Management décrit quand et comment les membres d’une équipe seront recrutés
de l’Effectif
Plan et pour combien de temps
Requirements
Plan de Management composant du Plan de Management Projet qui décrit comment les
Management
des Exigences exigences doivent être analysées, documentées et gérées
Plan
Stakeholder
Plan de Management processus qui représente le management des parties prenantes
Management
des Parties Prenantes du projet
Plan
Human
Plan de Management composant du Plan de Management Projet qui décrit comment les
Resources
des Ressources rôles et responsabilités, relations de reporting et management des
Management
Humaines effectifs seront pris en main et structurés
Plan
Plan de Management Risk Management composant du Plan de Management Projet qui décrit comment les
des Risques Plan activités de management des risques sont structurées et effectuées
processus visant à déterminer quand les activités de projet prennent
place selon la durée définie et les activités
précédentes ; les contraintes d’échéancier spécifient quand une
planification planning
activité doit débuter ou finir basée sur la durée, les prédécesseurs,
les liens de prédécesseurs externes, la disponibilité des ressources

p planification de
reserve planning
et les dates ciblées
le développement de stratégies alternatives pour minimiser ou
la réserve annuler les effets négatifs d’un risque
technique de planification itérative dans laquelle le travail à accomplir
planification par rolling wave à court terme est planifié en détail, alors que le travail à plus long
vagues planning terme est planifié de façon sommaire
Note : Cela est aussi une technique agile
projets, programmes, sous-portefeuilles et opérations managés en
portefeuille portfolio
tant que groupe pour atteindre les objectifs stratégiques
completed estimation exprimée en pourcent de la quantité de travail qui a été
pourcentage complété
percentage effectué sur une activité ou un composant de la WBS
présentation destinée aux parties prenantes principales qui a
Présentation de Revue Project Quality
pour but de présenter comment le projet fonctionne en termes de
Qualité Review
processus et comment le projet est suivi en termes de coûts et délais
prévision forecast la meilleure estimation actuelle du coût ou échéancier final d’un projet
probabilité probability probabilité d’occurrence d’un risque
ensemble d’activités liées prévues pour atteindre un but spécifique,
processus process
tel que « planifier le management des risques »
groupe de projets liés, de sous-programmes et activités de
programme program programme managés de façon coordonnée pour obtenir des
bénéfices non disponibles si managés individuellement
entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un
projet project
service ou un résultat unique

q qualité quality
standard utilisé pour mesurer le degré de conformité aux standards
d’un produit ou service
rapport régulier fourni aux parties prenantes résumant les avancées
rapport d’avancement progress report du projet dont les évènements clés, les jalons, les coûts et les
r Rapport D’état Project Status
problèmes
document qui rapporte l’ avancement du projet, les actions, les
du Projet Report problèmes, les risques et les changements

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terme en langue définition


anglaise
version approuvée du produit de travail qui ne peut être modifiée qu’
référence de base baseline reference à travers une procédure formelle de contrôle de changement et sert
de base pour les comparaisons et évaluer les écarts futurs
Registre D’actions Actions Register document qui répertorie et suit les actions de projet
Registre de Retour Lessons Learned
document qui répertorie et suit les retours d’expérience
D’expérience Register
Registre des
document qui répertorie et suit les Demandes de Changement
Demandes de Change Register
du projet
Changement
Registre des Parties Stakeholder document qui liste les parties prenantes et décrit leurs intérêts,
Prenantes Register influence et impact
Registre des
Issue Register document qui répertorie et suit les problèmes du projet
Problèmes
document dans lequel les résultats d’analyse des risques et les
Registre des Risques Risk Register
planifications de réponses aux risques sont répertoriés
activité pour modifier un produit ou un composant d’un produit non
réparation de défaut defect repair
conforme
action pour réduire la probabilité d’occurrence d’un risque ou réduire
réponse au risque risk response
l’effet de son impact s’il se produit
allocation planifiée de temps et de coût ou de toute autre ressource
réserve reserve
pour faire face aux éléments imprévisibles du projet
fonds qui doivent être utilisés dans le cas de la réalisation d’un
réserve de management évènement imprévisible hors de contrôle de l’équipe projet, tel que
management reserve les cas de force majeure ; la réserve de management est maintenue
par l’organisation réalisatrice et ne fait pas partie du budget du projet
processus de management de problèmes projet pour l’approbation
r résolution de
problème
problem solving
ou la prise de décision par l’exécutif, soit par une procédure formelle
Orange comme requis soit lorsque l’accord ne peut être atteint au
niveau projet
Resources Breakdown
Resources
Structure (structure
Breakdown représentation hiérarchique des ressources par catégorie et par type
de décomposition des
Structure
ressources)
personne en charge de diriger une équipe contribuant au projet :
responsable d’équipe team manager affectation des tâches dans le projet parmi les membres de l’équipe
et reporting de l’état des tâches au chef de projet
le responsable de compte est en charge du développement et du
responsable
account manager management des ventes, ainsi que la mise en place et le maintien de
de compte
la relation client
individu en charge de la préparation de l’offre et qui est responsable
responsable de l’offre bid manager
de la qualité de son développement et de sa soumission
le responsable de projet local peut être nommé pour des projets de
responsable de projet local project
haute complexité. Il a la responsabilité du management pour la sous-
local manager
région ou pays dans lequel le projet est basé
membre de l’équipe projet en charge de maitriser et de faire le
responsable de risque risk manager reporting sur un risque spécifique tout au long du cycle de vie du
projet
élément requis pour accomplir une activité ; les ressources peuvent
être des personnes, des équipements, des infrastructures, des
ressource resource
investissements ou toute autre nécessité physique pour effectuer le
travail de projet
connaissance acquise pendant un projet illustrant comment un
retour d’expérience lessons learned évènement projet a été pris en compte ou devra être pris en compte
dans le futur dans le but d’améliorer la performance future des projets

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terme en langue définition


anglaise
revue post- post review
réunion tenue à la fin du projet qu’il soit un succès ou non
implémentation (PIR) implementation
risk breakdown risk breakdown représentation hiérarchique des risques en fonction de leur catégorie
structure (RBS) structure de risques
r risque risk
évènement ou condition possible dont la concrétisation aurait un
impact positif ou négatif sur une ou plusieurs objectifs du projet
risque qui résulte directement de la mise en œuvre d’une réponse à
risque secondaire secondary risk
un risque
revue de fin de phase dans laquelle une décision est prise soit
sortie de phase phase gate pour démarrer la phase suivante, soit pour poursuivre avec un
changement, ou bien clôturer le projet
individu ou groupe de personnes fournissant les ressources
sponsor sponsor
permettent le succès du projet ainsi qu’une assistance pour le projet

s sponsor projet project sponsor individu qui assume la responsabilité ultime du projet
structure interne à Orange de management de projet qui inclut une
Synergy Synergy méthode de gestion de projet, la formation de gestion de projet, la
certification et tous les liens annexes
système de contrôle change control ensemble de procédures qui décrivent comment les changements
de changement system des livrables et de la documentation projet sont gérés et maitrisés
niveau indivisible et le plus bas d’une activité lorsque celle-ci est
tâche task fragmentée afin de permettre une meilleure compréhension et y
affecter une personne spécifique ou une organisation
le test formel prédéfini mené pour déterminer la conformité des
test d’acceptation acceptance test
livrables avec les critères d’acceptation
transfert formel de responsabilité, par exemple, le transfert de
t transfert transfer
management de projet entre le responsable de l’offre et le chef de
projet, ou le transfert des objectifs de projet du chef de projet à la
partie prenante concernée
stratégie de réponse au risque où l’équipe projet transfère l’impact
transfert de risque risk transfer d’une menace à une tierce partie ainsi que la responsabilité de la
réponse
travail work quantité de temps, personne ou effort requis pour terminer une tâche

u utilisateurs users
groupe de personnes qui sont amenées à utiliser ou bénéficier des
livrables du projet
la mesure du travail effectué exprimé en termes de budget autorisé
valeur acquise earned value
pour ce travail
l’amélioration de l’efficacité et du rendement d’une affaire future ou
valeur ajoutée added value
autre opération livrée par un projet
valeur planifiée planned value budget autorisé affecté au travail planifié
divergence entre la performance réelle et celle planifiée sur un projet,
variance variance
soit en termes de délais ou de coût

v variance de coût cost variance


montant du déficit ou surplus de budget à un moment donné, défini
comme la différence entre la valeur acquise et les coûts réels
mesure de performance de délais définie comme la différence entre la
variance de délais schedule variance
valeur acquise et la valeur planifiée
completion projection du déficit ou surplus du budget définie comme la
variance de fin
variance différence entre le budget à la fin et l’estimation de fin
mérthodologie interne à Orange de management de programme qui
Visionary Visionary inclut une méthode de gestion de projet, la formation de gestion de
projet, la certification et tous les liens annexes
décomposition hiérarchique du contenu total du travail à effectuer
w Work Breakdown
Structure (WBS)
Work Breakdown
Structure
par l’équipe projet pour accomplir les objectifs du projet et créer les
livrables requis

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13 modèles
Cette section contient une liste de modèles qui forme une partie de la méthodologie Synergy. Il décrit l’objectif de
chaque modèle et note pour quelles catégories de complexité le modèle doit être utilisé.

La liste des modèles est divisée en deux sections, une par phase de projet, et une pour surveiller et contrôler. Les
modèles listés dans chaque section sont ceux qui doivent être ouverts pendant cette phase.

Veuillez noter que certains modèles sont utilisés pour une phase seulement (e.g. le Rapport de Clôture de Projet
de la phase de clôture), alors que d’autres sont utilisés à travers tout le cycle de vie projet (e.g. le Registre des
Risques est ouvert dans l’étude d’opportunité ou phase de démarrage, utilisé à travers le projet et ensuite clôturé
dans la phase de clôture).

Note : Le Centre D’excellence en Management de Projet fait constamment de son mieux pour améliorer les
outils de management de projet utilisés, ce qui signifie que les modèles sont régulièrement revus et mis à jour.
Tous les efforts seront faits pour s’assurer que la communauté de management de projet soit informée lorsque
des changements de modèles sont réalisés. Il est recommandé que les documents papier soient utilisés comme
référence uniquement. Les versions informatisées plus récentes peuvent être obtenues à partir du système de
management de connaissances de l’entreprise.

13.1 démarrage
n° nom du modèle objectif catégories de
complexité projet
103 Checklist de Passage de Relais fournit une liste de documents qui doivent être toutes
au Chef de Projet considérés avant et pendant la réunion de
transfert au chef de projet
106 Outils d’Evaluation de la évalue la complexité d’un projet toutes
Complexité Projet
108 Checklist de Fin de Phase fournir une liste de documents qui doivent être toutes
considérés à la fin de chaque phase de projet (ce
modèle contient une checklist pour le démarrage,
la planification, l’exécution et la phase de clôture)
109 Registre Projet contient des tableaux avec les Registres de Projet toutes
suivant :
ƒƒ Registre D’actions
ƒƒ Registre des Risques
ƒƒ Registre des Problèmes
ƒƒ Registre des Demandes de Changement
ƒƒ Registre des Retours D’expérience
201 Registre des Parties Prenantes liste les parties prenantes et décrit leurs intérêts, toutes
influence et impact
202 Charte Projet fournit une vue d’ensemble du projet et établit ses toutes
exigences et limites
203 Cheklist de Réunion de fournit une liste d’objets qui doivent être toutes
Lancement considérés avant et pendant la réunion de
lancement du projet

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13.2 planification
n° nom du modèle objectif catégories de
complexité projet
301 Plan de Management Projet définit les processus que l’équipe projet et les toutes
parties prenantes vont suivre tout au long de son
cycle de vie afin d’atteindre les objectifs projet ;
à noter que :
ƒƒ pour les projets de complexité moyenne ou faible,
le chef de projet peut avoir un Plan de Management
Projet unique contenant les informations pour
chaque domaine de connaissance
ƒƒ pour les projets de complexité élevée, le chef de
projet créée des plans séparés (modèles listés ci-
dessous) pour chaque domaine de connaissance.
Le chef de projet inclut ensuite une note de synthèse
et un lien vers les sous- plans pour chaque domaine
de connaissance dans le Plan de Management
Projet
302 Plan de Management des définit les changements, documente clairement élevée seulement
Changements le processus d’identification, de proposition,
d’affectation, d’action et de clôture d’une
demande de changement ; résume les rôles
et responsabilités de ceux impliqués lors du
processus de maîtrise des changements
303 Plan de Management définit comment le contenu projet est défini, élevée seulement
du Contenu validé et maîtrisé
304 Plan de Management des définit comment les exigences projet sont élevée seulement
Exigences analysées, documentées et gérées
305 Matrice de Traçabilité des grille qui lie les exigences produit depuis leur élevée et moyenne
Exigences origine (objectifs projet et commerciaux) jusqu’aux
livrables qui leur correspondent. Il fournit un
moyen de suivre les exigences à travers le cycle
de vie projet
- Structure de Découpage Projet diagramme montrant toutes les tâches à effectuer toutes
(WBS) pour achever le projet et comment ces tâches
sont interconnectées entre elles
307 Lots de Travaux décrit le travail défini dans le niveau le plus bas de élevée seulement
la WBS pour lequel les coûts et la durée peuvent
être estimés et gérés
308 Dictionnaire de WBS fournit des informations détaillées des livrables, élevée seulement
activités et de l’échéancier de chaque composant
de la WBS. Le Dictionnaire de WBS assiste la
WBS
309 Plan de Management de définit les critères et les activités de planification, élevée seulement
L’échéancier de management et maîtrise de l’échéancier
310 Plan de Management des définit les processus qui sont utilisés à travers le élevée seulement
Coûts cycle de vie projet afin de gérer les coûts
- Budget Projet répertorie les dépenses réelles du projet en toutes
fonction du coût de référence estimé
312 Plan de Management de la décrit les processus de qualité qui sont suivis par élevée seulement
Qualité l’équipe projet à travers le cycle de vie projet afin
de maintenir les standards de qualité requis pour
le projet
313 Plan de Management des décrit comment les rôles et responsabilités, les élevée seulement
Ressources Humaines liens de reporting et le management des effectifs
sont pris en main et structurés dans un projet

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n° nom du modèle objectif catégories de


complexité projet
314 Plan de Management de décrit quand et comment les membres de élevée seulement
l’Effectif l’équipe projet sont recrutés et pour combien
de temps. Il identifie les besoins en formation,
les stratégies de construction d’équipe, les
programmes de prix et récompenses, les
considérations de conformité et les problèmes
de sécurité
315 Plan de Management des décrit comment la communication projet est élevée seulement
Communications planifiée, structurée, maitrisée et surveillée
316 Plan de Management des décrit comment les parties prenantes projet sont élevée seulement
Parties Prenantes managées, incluant les niveaux de mobilisation
et les besoins d’information pour chaque partie
prenante
317 Plan de Management des décrit comment mener les activités de gestion de élevée seulement
Risques risque pour le projet
318 Plan de Management des décrit les processus utilisés pour gérer les élevée seulement
Approvisionnements besoins projet qui seront atteints en faisant
l’acquisition de produits, services ou résultats
délivrés par des fournisseurs en dehors de
l’organisation
319 Énoncé des Travaux décrit chaque objet d’approvisionnement de élevée seulement
d’Approvisionnement façon détaillée pour permettre aux fournisseurs
potentiels de déterminer s’ils sont en mesure de
fournir les produits, services ou résultats
320 Matrice de Communication décrit toutes les communications régulières qui se élevée seulement
produisent durant le cycle de vie projet

13.3 exécution
n° nom du modèle objectif catégories de
complexité projet
401 Rapport D’état Projet rapporte l’avancement d’un projet, les actions, toutes
(document) les incidents, les risques et les changements ;
produit pour être distribué
402 Bilan de Santé Projet utilisé pour aider à mener une auto-évaluation toutes
ponctuelle de l’état du projet
403 Présentation de Revue Qualité présentation destiné aux parties prenantes élevée et moyenne
clés du projet (incluant le client) pour présenter
comment le projet suit les processus projet (tel
que les processus de management des risques
et du contenu) et comment le projet est suivi en
termes de délais et de coûts
405 Rapport D’avancement Projet rapporte l’avancement d’un projet, les actions, les toutes
(présentation) incidents, les risques et les changements

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13.4 clôture
n° nom du modèle objectif catégories de
complexité projet
501 Checklist de Revue Post- fournit une liste de documents qui doivent être toutes
Implémentation(PIR) considérés avant et pendant la réunion de revue
post-projet
502 Rapport de Clôture Projet communique l’état final à la clôture du projet ; il toutes
représente les objectifs, le contenu et les critères
de succès originaux et les compare à ceux qui
sont livrés ; il fournit les retours d’expérience, les
incidents restants qui doivent être managés et la
position financière à la clôture
503 Rapport de Retour identifie les succès du projet et les domaines toutes
D’expérience de processus à améliorer avec des
recommandations pour améliorer la performance
des projets à venir
504 Checklist de Passage de fournit une liste de documents qui doivent être toutes
Relais Aval considérés pendant la phase de transfert des
objectifs de projet

13.5 surveillance et contrôle


n° nom du modèle objectif catégories de
complexité projet
601 Modèle de Demande de utilisé pour capter, analyser et autoriser tout toutes
Changement changement sur un projet

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