Ecosysteme Intrapreneurial Et Innovation Le Cas Google

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Écosystème intrapreneurial et innovation: Le cas Google
Article in French journal Revue Francaise de Gestion · May 2013

DOI: 10.3166/rfg.233.107-122
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Michel Ferrary
University of Geneva
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ÉCOSYSTÈME INTRAPRENEURIAL ET INNOVATION
Le cas Google
Michel Ferrary
Lavoisier | Revue française de gestion
2013/4 - N° 233
pages 107 à 122
ISSN 0338-4551
Article disponible en ligne à l'adresse:

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Pour citer cet article :

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Ferrary Michel, « Écosystème intrapreneurial et innovation » Le cas Google,
Revue française de gestion, 2013/4 N° 233, p. 107-122. DOI : 10.3166/RFG.233.107-122
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DOSSIER
MICHEL FERRARY
Université de Genève ; HEC Genève
Écosystème
intrapreneurial
et innovation
Le cas Google
Les start-up de hautes technologies qui connaissent une

croissance rapide de leurs activités doivent gérer l’antagonisme
entre la bureaucratisation de leur mode de fonctionnement et
la préservation d’une orientation entrepreneuriale nécessaire
à l’innovation. Google fait face à cet enjeu stratégique.
À partir des pratiques existantes relatives aux dispositifs
intrapreneuriaux, Google a intégré des éléments originaux pour
construire un écosystème intrapreneurial qui se caractérise
par une porosité structurelle et un contrat incitatif spécifique.
DOI:10.3166/RFG.233.107-122 © 2013 Lavoisier

108 Revue française de gestion – N° 233/2013
L
a forme organisationnelle de la l’entrepreneuriat organisationnel a mis l’ac-
start-up est présentée comme la cent sur la personnalité et les compétences
structure qui, par essence, favo- des intrapreneurs. Cependant, l’orientation
rise l’orientation entrepreneuriale définie entrepreneuriale ne dépend pas que des
comme une propension à la prise de risque, caractéristiques individuelles mais résulte
à l’innovation et à la proactivité (Miller, d’un système plus complexe au sein duquel
1983). Dans ce type de structure, les trois converge des pratiques managériales et des
rôles de l’entrepreneur que sont ceux de caractéristiques organisationnelles complé-
propriétaire, de manager et d’innovateur mentaires (Bouchard et Bos, 2006).
sont tenus par la même personne (Jones et Après avoir initié le champ de l’entre-
Butler, 1992). preneuriat organisationnel (Burgelman,
L’enjeu pour les entreprises de hautes 1983a ; Miller, 1983), ces chercheurs ont
technologies à forte croissance est de pré- ouvert de nouvelles pistes d’analyse des
server cette orientation entrepreneuriale dispositifs intrapreneuriaux (Burgelman
pour entretenir leur capacité d’innovation et Valikangas, 2005 ; Miller, 2011). Cet
(Burgelman et al., 1996). Cependant, la article s’inscrit dans cette perspective pour
croissance des entreprises s’accompagne explorer en quoi l’orientation entrepre-
d’une tendance à la bureaucratisation de neuriale au sein des grandes entreprises
l’organisation (Mintzberg, 1982). Depuis est à la conjonction de caractéristiques
Burns et Stalker (1961), de nombreux tra- individuelles liées à la motivation et aux
vaux montrent que la bureaucratisation peut compétences de l’intrapreneur et, d’autre
nuire à la capacité d’innovation de l’orga- part, d’un environnement organisationnel
nisation car elle ralentit les processus de favorable caractérisé par le contrat incitatif
décision, limite la réactivité de la structure et la porosité du dispositif intrapreneurial.
et constitue un environnement organisation- Suivant les recommandations de Miller
nel désincitatif pour de potentiels innova- (2011), cette analyse mobilise les apports
teurs. De plus, le passage de l’organisation de deux champs théoriques. Le premier, la
entrepreneuriale à la grande organisation théorie de l’agence (Jensen et Meckling,
s’accompagne d’une dissociation fonction- 1976), met l’accent sur l’importance de
nelle des trois rôles de l’entrepreneur et cela l’incitation financière, notamment l’action-
peut affaiblir l’orientation entrepreneuriale nariat, pour attirer, garder et motiver de
de l’entreprise. potentiels intrapreneurs (Jones et Butler,
L’enjeu stratégique pour les grandes entre- 1992 ; Lerner et al., 2009). Le second,
prises est de définir une configuration relève de la théorie de l’open innovation
organisationnelle qui favorise l’orienta- (Chesbrough, 2003) et des réseaux sociaux
tion entrepreneuriale et l’innovation. L’une de l’innovation (Ferrary et Granovetter,
d’entre elles consiste à concevoir des dispo- 2009), pour analyser le rôle de l’ouverture
sitifs intrapreneuriaux pour favoriser l’en- du dispositif intrapreneurial à l’écosystème
trepreneuriat organisationnel, notamment d’innovation auquel appartient l’entreprise.
par la création de division intrapreneu- Cette problématique est explorée à partir
riale (Corporate Venture Division). Dans de l’étude de Google. Cette entreprise de
un premier temps, le développement de hautes technologies a connu une croissance
Écosystème intrapreneurial et innovation 109
rapide. Fondée en 1998, Google comptait conceptuel pour appréhender les enjeux
284 salariés en 2001 et 20 222 dix ans plus de l’orientation entrepreneuriale dans les
tard. Cette forte croissance a fait passer grandes organisations. Dans une seconde
l’entreprise d’une structure de start-up à partie, nous analysons le dispositif intra-
celle de grande organisation et l’a confronté preneurial mis en œuvre par Google pour
aux conséquences d’une bureaucratisation promouvoir l’orientation entrepreneuriale
de ses processus de fonctionnement sur son et restaurer sa capacité d’innovation. En
orientation entrepreneuriale. Pour réinsuf- conclusion, nous exposons les implications
fler une telle orientation, les dirigeants de et les limites de cette étude de cas.
Google ont conçu un dispositif intrapreneu-
rial dont plusieurs caractéristiques ont été I – DE L’ENTREPRENEURIAT
mises en œuvre dans d’autres organisations ORGANISATIONNEL
(Bouchard et Fayolle, 2011). Google a À L’ÉCOSYSTÈME
INTRAPRENEURIAL
également développé des pratiques origi-
nales en matière de contrat incitatif offert 1. L’entrepreneuriat organisationnel
aux intrapreneurs ainsi qu’une configura- L’orientation entrepreneuriale correspond
tion organisationnelle permettant une plus au niveau individuel à l’adoption d’attitudes
grande porosité du dispositif intrapreneurial et de comportements entrepreneuriaux
aux autres acteurs de l’organisation et à caractérisés par une inclinaison à la prise
ceux appartenant à l’écosystème d’innova- de risque, à l’innovation et à la proactivité
tion de l’entreprise. (Miller, 1983). L’enjeu pour les start-up qui,
Dans une première partie, à partir des tra- du fait de leur croissance rapide, passent
vaux existants, nous définissons un cadre d’une structure d’organisation entrepreneu-
MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
D’un point de vue méthodologique, cette recherche s’appuie sur une étude de cas. Cette
méthode permet d’approfondir la compréhension d’une pratique donnée (Eisenhart, 1989)
dans une approche longitudinale afin d’appréhender les changements structurels et managé-
riaux liés à la forte croissance de Google.
La collecte de données s’est faite de deux manières :
1) D’une part, à partir de 5 entretiens semi-directifs avec des cadres de Google et de Google
Ventures à Mountain View. L’objectif était de recueillir des données sur la construction du
dispositif intrapreneurial, la perception des intrapreneurs et l’évolution du processus d’inno-
vation au sein de l’organisation.
2) D’autre part, à partir d’une collecte de données secondaires, notamment à partir des
rapports annuels de l’entreprise. Cette source est fiable dans la mesure où ces rapports sont
audités, réglementés et analysés par la communauté financière.
Le recoupement des informations issues de ces différentes sources permet une triangulation
des données et une analyse du dispositif intrapreneurial conçu par Google.
riale à une structure de grande organisation la constitution d’espaces d’autonomie, la

qui tend à se bureaucratiser est de pré- mise en place de procédures d’évaluation
server cette orientation entrepreneuriale. et d’accompagnement formalisées, l’inten-
Burgelman (1983a, 1983 b) et Miller sification des échanges et de la communi-
(1983) ont mis l’accent sur le rôle de l’en- cation, la mise en place de systèmes d’inci-
trepreneuriat organisationnel au sein des tation, la formation et la sensibilisation des
grandes entreprises pour préserver une telle employés, et la règle du temps libre).
orientation. Ils montrent également que Cependant, peu de dispositifs intrapreneu-
l’orientation entrepreneuriale ne résulte pas riaux se sont révélés être des succès à long
que de la personnalité et des compétences terme. Plusieurs des 19 entreprises citées
de l’intrapreneur. Elle est aussi influencée en exemple par Bouchard et Fayolle (2011),
par la structure et les processus de décision notamment France Telecom, Nokia, Gaz de
de l’entreprise. L’entrepreneuriat organisa- France et Xerox, n’ont pas réussi à géné-
tionnel suppose plusieurs ruptures avec la rer des innovations radicales porteuses de
conception traditionnelle du management croissance. Burgelman et Valikangas (2005)
stratégique (Burgelman, 1983b). Il s’agit relèvent que certaines pratiques d’intrapre-
tout d’abord de décentraliser le pouvoir de neuriat présentées un temps comme exem-
décision en passant d’une innovation plani- plaires, notamment celles de Lucent Techno-
fiée par la direction de l’entreprise dans un logies et de Xerox, se sont révélées être des
processus « top-down » à une innovation échecs et ont été abandonnées par leurs ini-
autonome qui émerge des unités opération- tiateurs. Cependant, pour ces chercheurs, ces
nelles dans un processus « bottom-up ». échecs ne signifient pas la vacuité du concept
Pour promouvoir l’entrepreneuriat organi- d’intrapreneuriat mais signalent la nécessité
sationnel, Miller (1983) suggère également d’approfondir la compréhension des facteurs
une forte implication des dirigeants et une de succès de cette pratique. Miller (2011)
communication claire de la direction sur sa insiste notamment sur la nécessité d’aborder
stratégie afin d’orienter les comportements le champ de l’entrepreneuriat organisation-
entrepreneuriaux des salariés. Le rôle de la nel sous l’angle de cadres théoriques diffé-
direction est de sélectionner les projets, de rents, notamment la théorie de l’agence et
les accompagner et de les intégrer à la stra- la théorie des réseaux dans les clusters de
tégie de l’entreprise (Burgelman, 1983b). hautes technologies. Le premier pour analy-
Dans le prolongement de ces travaux fon- ser le contrat incitatif proposé aux intrapre-
dateurs, plusieurs recherches ont mis en neurs pour les attirer et les motiver, le second
évidence la multidimensionnalité et la pour appréhender l’accès aux ressources
dimension systémique d’un dispositif intra- qu’offre un dispositif intrapreneurial.
preneurial (Sharma et Chrisman, 1999).
2. Le dispositif intrapreneurial :
Les travaux récents de Bouchard et Fayolle
un contrat incitatif dans une structure
(2011) synthétisent les contributions de ouverte
plusieurs recherches sur l’entrepreneuriat
organisationnel et élaborent une liste de Un contrat incitatif actionnarial
sept leviers nécessaires à un dispositif intra- Burgelman (1983b) note que des recherches
preneurial (l’engagement de la direction, théoriques et empiriques sont nécessaires
pour déterminer les risques, les coûts et les ambigus (Lerner et al., 2009), en revanche
bénéfices qu’un individu encourt lorsqu’il l’actionnariat ou la rétribution en fonction
envisage de se comporter comme un entre- de la rentabilité du projet est un facteur
preneur au sein d’une firme plutôt que de important de motivation des intrapreneurs
travailler pour lui-même en créant sa propre (Zahra, 1996). Au-delà de l’autonomie et de
entreprise. Il affirme que l’un des rôles de l’agilité qui caractérisent les organisations
la direction d’une entreprise qui développe entrepreneuriales, le potentiel de gain finan-
un dispositif intrapreneurial est d’établir un cier qu’offrent les start-up du fait de leur
système de mesure et de rétribution qui soit politique actionnariale les rend particulière-
capable de prendre en compte les différentes ment attractives pour recruter des individus
formes de motivation. Plusieurs travaux de ayant une orientation entrepreneuriale. Les
recherche insistent sur l’importance de la grandes entreprises qui souhaitent attirer,
motivation intrinsèque de l’intrapreneur liée garder et motiver des individus qui ont la
à l’autonomie de l’action, à la recherche personnalité et les compétences d’entrepre-
de responsabilité et à la volonté de faire neurs doivent offrir un contrat financière-
aboutir un projet et moins sur les facteurs ment incitatif au moins aussi attractif que
de motivation extrinsèque liés à l’enrichis- celui des start-up. Le problème d’une entre-
sement personnel (Hernandez, 2001). En prise mature est que sa valorisation finan-
matière de motivation extrinsèque, les pré- cière a un potentiel de progression beaucoup
conisations se limitent souvent à une recon- plus faible que celle des start-up. Elles sont
naissance symbolique du comportement de ce fait moins attractives sur le marché du
entrepreneurial par l’attribution de cadeaux, travail et éprouvent des difficultés à motiver
de primes modestes ou une notification au et à retenir les potentiels intrapreneurs.
moment de l’évaluation. L’exemple de Xerox montre que l’absence
La question de la rétribution des compor- de rétribution du comportement entrepre-
tements entrepreneuriaux se pose d’autant neurial peut conduire un salarié à quitter
plus que la relation entre la direction de l’entreprise pour créer sa propre start-up.
l’entreprise et l’intrapreneur correspond à En 1970, l’entreprise Xerox a créé un dis-
celle de la théorie de l’agence (Jensen et positif intrapreneurial, le Xerox/Parc, qui
Meckling, 1976). Il existe une asymétrie à bien des égards respectait l’état de l’art
d’information entre la direction (le prin- en la matière (notamment le recrutement
cipal) et l’intrapreneur (l’agent). La direc- de salariés hautement qualifiés, l’autono-
tion a peu de capacité de contrôle sur ses mie des individus, la mise à disposition de
potentiels intrapreneurs et doit concevoir un ressources et la proximité d’une grande
contrat incitatif pour les amener à adopter un université – Stanford). L’expérience s’est
comportement entrepreneurial. Le partage conclue par un échec puisque aucune inno-
du profit potentiel du comportement entre- vation issue de ce dispositif n’a constitué
preneurial constitue un mécanisme incitatif un relais de croissance important pour l’en-
et offre une solution à la situation d’asymé- treprise et, en 2002, Xerox s’est séparée de
trie d’information (Jones et Butler, 1992). cette structure. En revanche, de nombreux
Si l’intéressement financier au comporte- chercheurs du centre l’on quitté pour créer
ment entrepreneurial donne des résultats leur propre entreprise. Chesbrough (2003)
identifie 35 start-up issues du Xerox/Parc l’interaction d’une pluralité d’acteurs loca-

pour exploiter des technologies explorées lisés dans une même zone géographique et
et développées dans le laboratoire de Palo coordonnés à travers des réseaux sociaux au
Alto sans que Xerox ne bénéficie de ces sein d’un écosystème d’innovation (Ferrary
innovations. Les individus ont notamment et Granovetter, 2009).
quitté le Xerox/Parc afin de s’approprier Cette perspective a modifié les pratiques
la valeur potentielle de leur innovation et des grandes entreprises. L’enjeu n’est plus
gagner en autonomie de décision. de se focaliser sur le processus intra-orga-
La problématique managériale est donc nisationnel de l’innovation mais d’inscrire
de mettre en œuvre un système de rétri- ce processus dans une dimension interor-
bution incitatif tant sur le plan financier ganisationnelle pour capter des informa-
que sur le plan symbolique pour inciter les tions, des connaissances et des ressources
intrapreneurs à adopter un comportement localisées au sein d’autres organisations
entrepreneurial. L’essaimage stratégique (fournisseurs, autres grandes entreprises,
qui consiste pour une grande entreprise à start-up, universités, centres de recherche,
aider ses salariés à créer leur propre start-up etc.). Dans le paradigme de l’open inno-
constitue un contrat incitatif pour promou- vation (par opposition à celui de la closed
voir l’orientation entrepreneuriale (Ferrary, innovation), le cycle de vie de l’innovation
2008). L’essaimage constitue un contrat peut être initié à l’extérieur de l’organi-
financièrement incitatif en situation d’asy- sation et se développer en son sein (out-
métrie d’information dans la mesure où il side-in open innovation). Inversement, il
organise un partage de la valeur créée par peut trouver son origine dans l’entreprise et
l’innovation plus favorable au salarié. En se poursuivre à l’extérieur (inside-out open
étant actionnaire de l’entreprise essaimée, innovation) (Gassmann et al., 2010).
l’intrapreneur peut espérer un enrichisse- Appréhender les dispositifs intrapreneu-
ment personnel par le biais des dividendes riaux à l’aune de l’analyse des clusters de
versés et/ou des plus-values en capital en hautes technologies et de la dynamique
cas d’introduction en Bourse ou de cession de l’open innovation met en évidence la
à une grande entreprise. L’essaimage straté- nécessité d’encastrer les intrapreneurs dans
gique constitue également un contrat sym- les réseaux sociaux qui leur apporteront les
boliquement et psychologiquement incitatif informations et les ressources nécessaires
car il permet à l’intrapreneur de s’identifier au développement de l’innovation. Cela
à son projet et d’être identifié à ce projet par pose la question de la porosité des fron-
son milieu social et professionnel. Enfin, tières du dispositif intrapreneurial.
l’essaimage permet une réunification des L’enjeu pour la grande organisation est
rôles de l’entrepreneur (propriétaire, mana- de construire un écosystème intrapreneu-
ger et actionnaire). rial qui soit un espace de socialisation et
d’échange entre les acteurs de l’innova-
Une structure organisationnelle ouverte tion. Le dispositif intrapreneurial est un
L’analyse des innovations radicales montre espace organisationnel poreux dans lequel
que ces dernières sont rarement le fruit les informations, les connaissances et les
d’une grande entreprise mais résultent de ressources externes à l’organisation sont
combinées par les intrapreneurs avec les lisateurs. En 2012, l’entreprise offrait plus
connaissances et les ressources internes à de 150 produits et services.
l’organisation pour impulser et développer Dans les premières années de son exis-
des innovations. De ce fait, la localisation tence, Google a bénéficié des avantages
de la structure intrapreneuriale est impor- de sa structure de start-up. D’un point de
tante dans la mesure où la proximité géo- vue structurel, l’entreprise était une orga-
graphique avec les autres acteurs internes nisation entrepreneuriale qui correspondait
et externes de l’innovation intervient dans à une structure simple (Mintzberg, 1982)
la construction des liens sociaux (Ferrary, caractérisée par un ajustement mutuel des
2011). individus, une grande autonomie, et une
supervision directe de la part des dirigeants
II – CRÉATION D’UN ÉCOSYSTÈME fondateurs. Les fondateurs tenaient les trois
INTRAPRENEURIAL : rôles de l’entrepreneur décrits par Jones et
LE CAS DE GOOGLE
Butler (1992).
1. Évolution structurelle D’un point de vue managérial, la poli-
et capacité d’innovation tique actionnariale fut un moyen particu-
Google est une entreprise de hautes techno- lièrement attractif pour recruter et motiver
logies créée en 1998. En 2001, l’entreprise des individus ayant les compétences et
réalisait un chiffre d’affaires de 86 millions une orientation entrepreneuriales. Dans les
de dollars et employait 284 salariés. En premières années, l’attribution de stock-
2011, son chiffre d’affaires se montait à options a été une composante importante
37,905 milliards de dollars et ses effectifs de la politique de rémunération de Google
étaient de 32 467 salariés (tableau 1). Le (tableau 2). Ainsi en 2001, 20,95 % du bud-
premier service proposé aux utilisateurs fut get de R&D correspondaient à des stock-
un moteur de recherche (Google Search) options attribuées aux salariés, soit, en
permettant de trouver de l’information moyenne, 95 038 stock-options par salariés.
sur internet. De nombreux autres services En 2003, l’année qui précède l’introduction
et fonctionnalités se sont greffés au ser- en Bourse, 60,79 % du budget de R&D
vice d’origine, notamment pour permettre étaient constitués de stock-options, soit
d’augmenter et de monétiser le trafic d’uti- 12 190 stock-options par salarié.
Tableau 1 – Évolution du chiffre d’affaires et des effectifs (Google)
Google 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
CA
(millions 86 439 1 465 3 189 6 138 10 605 16 594 21 796 23 651 29 321 37 905
de $)
Salariés 284 682 1 628 3 021 5 680 10 674 16 805 20 222 19 835 24 400 32 467
Source : rapports annuels.
Tableau 2 – Budget de R&D et stock-options
Google 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Budget R&D
21 40 227 564 614 1 228 2 119 2 793 2 843 3 762 5 162
(millions de $)
R&D en
stock-options 4,4 8 138 169 115 287 569 732 725 861 1 061
(millions de $)
Part de la
R&D en
20,95 20,00 60,79 29,96 18,73 23,37 26,85 26,21 25,50 22,89 20,55
stock-options
(%)
Stock-options
attribuées 26,991 14,982 19,846 4,775 5,335 3,425 3,408 3,177 9,261 1,743 0,718
(millions)
Prix moyen
d’attribution 0,3 0,3 2,65 85,95 266,7 444,49 562,95 500,07 324,17 464,08 584,8
($)
Prix de
l’action ($) nc nc nc 199,23 417,27 462,1 698,57 304,2 624,75 596,74 642,02
fin décembre
Source : rapports annuels.
Au milieu des années 2000, Google est nement de l’entreprise. L’entreprise a été
devenue une large structure. Dès 2005, marquée par une séparation des trois rôles
les effectifs de l’entreprise ont largement de l’entrepreneur. Les fondateurs étant plus
dépassé les 3 000 personnes et plusieurs focalisés sur leurs rôles de propriétaires et
entités ont été créées à l’extérieur des États- de managers et moins sur celui de porteurs
Unis. Le passage d’une structure entrepre- de l’innovation.
neuriale à celle d’une grande organisation a La formalisation de la structure a influencé
modifié les pratiques de gestion tant sur le l’orientation entrepreneuriale et la capacité
plan organisationnel que managérial. d’innovation de l’organisation. Un exemple
La bureaucratisation de la structure illustre ce phénomène. En 2004, Google
L’expansion a rendu nécessaire une for- avait identifié l’opportunité que représentait
malisation des processus de décision, une un service de partage et de recherche de
division du travail et l’instauration d’ins- vidéos sur internet. En 2005, une équipe
tances de contrôle. En 2001, Éric Schmidt, projet fut créée pour développer et lancer
PDG de Novell et ancien cadre dirigeant de Google Video. À la même période, la start-
Sun Microsystems, a été recruté par Google up Youtube fut créée par trois ingénieurs de
pour structurer et rationaliser le fonction- la Silicon Valley pour offrir le même type de
service. En 2006, il est apparu que Youtube en 2004, pour promouvoir l’orientation
était devenu l’acteur dominant du partage entrepreneuriale, les deux fondateurs
de vidéos en ligne et que le lancement de ont créé les « Founders’ Awards ». Cela
Google Video était un échec. Les fonction- consistait à rémunérer en actions des
nalités de Youtube correspondaient mieux équipes qui avaient porté des projets ayant
aux attentes des internautes et elles avaient particulièrement contribué à la croissance
été développées plus rapidement que celles de l’entreprise. La première année,
de Google. A posteriori, il est apparu que 12 millions d’actions ont été attribuées à
l’équipe en charge de développer Google deux équipes. La pratique a ensuite été
Video avait été fortement ralentie par la abandonnée en raison du faible potentiel de
nécessité d’obtenir des approbations et des
gain qu’offrait les perspectives d’évolution
conseils des dirigeants de Google mais
de l’action. À partir de 2005, la politique
également par les restrictions misent par le
d’attribution de stock-options a fortement
service juridique concernant la légalité des
diminué. Ainsi, en 2006 l’entreprise n’a
vidéos disponibles sur le site. En comparai-
attribué que 342 5000 stock-options (soit
son, la structure de start-up de Youtube lui
en moyenne, 320 par salarié) et 718 000 en
avait conféré plus d’agilité, une meilleure
compréhension du marché et une capacité 2011 (soit en moyenne, 22 stock-options
à prendre des risques, notamment juridique par salarié).
concernant le contenu mis à disposition sur La convergence de ces deux facteurs
son site. (bureaucratisation et faible potentiel de
En octobre 2006, reconnaissant la supé- gain actionnarial) a affaibli la capacité de
riorité de son concurrent, Google a acquis Google d’attirer, de garder et de motiver
Youtube pour la somme de 1,65 milliard de de potentiels intrapreneurs. Ainsi, en mars
dollars et, à partir de 2009, a progressive- 2008, Sheryl Sandberg, la vice-présidente
ment réduit les services de Google Video en charge des ventes et des opérations
pour finalement fermer le site en 2012. internationales en ligne, quitta Google pour
rejoindre Facebook. En 2009, Michael
L’affaiblissement du contrat incitatif
actionnarial Rubenstein, VP et General Manager, en
charge d’Ad Exchange chez Google, a
À partir de 2007, Google a connu des taux
rejoint la start-up AppNexus. D’autres
de croissance correspondant plus à une
entreprise mature. Cela s’est traduit par une décidèrent de créer leur propre entreprise.
plus faible évolution de son cours de Bourse Ainsi, en 2007, Paul Buchheit, Jim Norris,
(tableau 2). Dans la mesure où la valeur à Sanjeev Singh et Bret Taylor créèrent
laquelle l’action est acquise lorsque l’option Friendfeed, un agrégateur de flux sur
est exercée dépend de la valeur de l’action internet. En 2009, Josh McFarland quitta
au moment où l’option a été attribuée, la Google pour créer la start-up TellApart.
stagnation de la valeur de l’action pendant Plusieurs d’entre eux ont publiquement
plusieurs années rend l’attribution de mentionné que la bureaucratisation de
stock-options peu attractive pour attirer et Google avait été un élément important dans
motiver de potentiels intrapreneurs. Ainsi, leur décision de quitter l’entreprise.
2. La construction d’un écosystème zontal, de nombreux événements visent à

intrapreneurial poreux et incitatif développer la socialisation et la création de
La mise en place d’un dispositif réseaux sociaux internes pour promouvoir
intrapreneurial l’information sur les projets et l’intercon-
À la fin des années 2000, Google a entrepris naissance mutuelle entre les salariés (bourse
de réinsuffler une orientation entrepreneu- aux projets, sports collectifs, week-ends
riale dans son organisation. Si l’on reprend d’entreprise, « Thank God Is Friday » – réu-
les sept leviers de la mise en œuvre de nion informelle du vendredi où les projets et
l’intrapreneuriat mentionnés par Bouchard les nouveaux recrutés sont présentés).
et Fayolle (2011), nombre ont été mis Google favorise la formation et la sensi-
en œuvre par Google. Ainsi l’engagement bilisation des employés au comportement
de la direction en faveur des comporte- entrepreneurial (levier 6), notamment par
ments entrepreneuriaux (levier 1) a tou- la création d’un incubateur, le Start-up Lab
jours été fort et a été renforcé en 2011 par et de la Start-up University pour diffuser en
un acte symbolique consistant à nominer interne des connaissances sur la création
Larry Page, un des deux cofondateurs, au d’entreprise.
poste de directeur général en remplacement Enfin, la règle du temps libre (levier 7) est
d’Éric Schmidt. L’entreprise favorise la particulièrement développée chez Google
constitution d’espaces d’autonomie pour depuis l’origine de l’entreprise. Google est
les salariés (levier 2). Les équipes projets connu pour la liberté qui est donnée aux
sont autonomes et constituées de 3 à 6 per- salariés de consacrer 20 % de leur temps (ou
sonnes. Quand les projets se développent, une journée par semaine) à un projet de leur
les chefs de projet gardent une grande choix. Un salarié qui développe un projet sur
autonomie, notamment en termes d’organi- ce temps libre peut recruter d’autres salariés
sation, de contrôle et de recrutement. qui consacreront leurs 20 % à l’aider à déve-
La direction a également mis en place des lopper son projet. L’agrégation de plusieurs
procédures d’évaluation et d’accompagne- personnes consacrant leurs 20 % de temps
ment formalisées (levier 3). Les 100 projets libre permet de constituer des équipes qui
principaux sont régulièrement revus par correspondent à des start-up internes.
un comité d’évaluation dirigé par les deux Au-delà de ces éléments qui composent un
fondateurs qui décide du degré de priorité dispositif intrapreneurial, Google a ajouté
et éventuellement de la suppression des deux éléments complémentaires au sys-
projets. Ce classement constitue un système tème : la construction d’un écosystème
d’incitation (levier 5) car il met publique- intrapreneurial en organisant la porosité
ment en valeur les projets majeurs. structurelle du dispositif et la définition
L’entreprise met l’accent sur l’intensifi- d’un nouveau contrat incitatif.
cation des échanges et de la communica- L’écosystème intrapreneurial
tion tant verticalement qu’horizontalement
(levier 4). Ainsi, les dirigeants rencontrent L’infrastructure
régulièrement les salariés pour présenter les L’écosystème intrapreneurial est une struc-
orientations stratégiques. À un niveau hori- ture aux frontières poreuses, tant avec l’in-
térieur qu’avec l’extérieur de l’organisa- maison-mère et de les regrouper pour leur

tion. Chez Google, il s’articule autour de permettre de partager leurs expériences.
plusieurs entités. La première, créée en Enfin, l’incubateur constitue un sas entre-
2009, est une entité de capital-risque : preneurial qui permet aux porteurs de projet
Google Ventures, dotée par sa maison-mère de connaître une transition progressive de
d’un fond de 200 millions de dollars et qui l’intrapreneur vers une activité indépen-
jouit d’une totale autonomie dans ses choix dante dans une dynamique d’inside-out
d’investissement. Le fond de capital-risque open innovation.
investit notamment dans les domaines d’in- La mise en place d’une structure autonome
ternet, du logiciel, et de la santé. Entre 2009 qui articule société de capital-risque et
et 2012, Google Ventures a réalisé plus de incubateur vise également à favoriser les
80 investissements dans des start-up. comportements entrepreneuriaux en créant
Le dispositif intrapreneurial s’appuie éga- un environnement proche de celui des start-
lement sur le Start-up Lab qui est un incu- up, notamment en mettant les porteurs
bateur destiné aux entrepreneurs financés de projets, tant internes qu’externes, en
par l’entité de capital-risque. Il permet concurrence pour obtenir des ressources
de mobiliser des ressources pour le pro- financières.
cessus de création d’entreprise (locaux, Le dispositif intrapreneurial (google Ven-
conseils, experts de l’accompagnement, tures et le Start-up Lab) est localisé au siège
etc.) Le Start-up Lab est conçu comme un de l’entreprise, le Googleplex, à Mountain
lieu de socialisation et de partage d’infor- View en Californie. Cette proximité marque
mation entre les entrepreneurs. Des confé- une rupture avec d’autres expériences qui
rences sont organisées par des experts sur mettaient l’accent sur la nécessité d’éloi-
des problématiques intéressantes pour les gner les lieux d’incubation de l’innovation
entrepreneurs (les thèmes abordés furent des directions générales afin de prévenir
notamment l’optimisation des moteurs l’entreprise des risques de myopie techno-
de recherche, les analyses prédictives sur logique.
Google et l’utilisation de Youtube dans les
actions de marketing). La porosité organisationnelle
Les start-up financées par Google Ventures du dispositif intrapreneurial
et accueillies dans l’incubateur peuvent Au-delà de l’apport en capital, les investis-
provenir de l’extérieur de l’entreprise du sements doivent être appréhendés comme
fait d’acquisition ou de prise de participa- une forme de détournement du contrat
tion dans une dynamique d’outside-in open pour permettre la création d’un lien social
innovation. vecteur de diffusion de connaissances et de
Ce dispositif intrapreneurial est également ressources (Ferrary, 2010). Le lien capita-
dédié à l’essaimage. Dans ce cas, c’est la listique permet de connecter la start-up aux
structure de capital-risque qui valide les multiples ressources de Google et de l’en-
projets internes des salariés de Google qui castrer dans un écosystème intrapreneurial.
sont admis dans l’incubateur. Ce dispositif La première mise en relation se fait avec les
permet d’isoler les candidats à l’entrepre- membres de Google Venture dont l’une des
neuriat des lourdeurs hiérarchiques de la caractéristiques est d’employer des indi-
vidus qui détiennent des connaissances et peuvent bénéficier de l’infrastructure infor-

des compétences nécessaires à la création matique de l’entreprise. Elles ont également
d’entreprise. Google Ventures est compo- un accès privilégié aux technologies, aux
sée de trente-deux personnes. Huit d’entre applications et au portefeuille de brevets
elles ont le statut de Partners et sont de Google.
chargées de la politique d’investissement : Les start-up peuvent également faire tes-
détection, sélection et accompagnement des ter les versions bêta de leurs logiciels par
start-up. L’originalité de la structure est que l’ensemble des salariés de Google avant
quatre personnes sont spécialisées dans le de les mettre sur le marché (Internal Lab).
design de site internet et sont des ressources Cette possibilité constitue une ressource
dédiées aux start-up dans lesquelles Google importante pour améliorer rapidement un
Ventures a investi. De même, une équipe de nouveau logiciel. Enfin, les porteurs de pro-
quatre recruteurs aide les start-up à recruter jets ont aussi accès aux clients de Google et
des salariés, éventuellement au sein même peuvent éventuellement leur faire tester de
de Google. Trois autres sont des spécialistes nouvelles applications ou services (Google
du marketing et apportent leurs conseils en Lab).
la matière. Enfin, cinq membres de Google
Un contrat incitatif actionnarial renouvelé
Ventures sont des ingénieurs informatiques
qui apportent leurs compétences aux start- Le déclin du caractère incitatif de sa poli-
up. Ainsi, bénéficier d’un investissement tique d’attribution de stock-options a
de Google Ventures donne accès à ces conduit Google à concevoir un système
expertises. original en incitant ses salariés à créer leur
Ces personnes « ressources » de Google entreprise par l’entremise d’une politique
Ventures ont en moyenne 5,5 ans d’ancien- d’essaimage (inside-out open innovation).
neté chez Google acquises dans différents Les intrapreneurs peuvent être des salariés
départements (notamment marketing, ana- de Google qui développent des projets,
lyse de données ou infrastructure informa- voire créent leur start-up avec le soutien
tique) et sur différents projets (notamment de leur employeur. Cette pratique consti-
Gmail, Chrome, Google Apps ou Adword). tue un contrat incitatif dans la mesure où
Cette ancienneté leur a conféré un capital elle offre une possibilité d’enrichissement
social important au sein de Google et ils personnel aux intrapreneurs qui sont action-
peuvent partager leurs liens sociaux avec naires de la start-up qu’ils ont créée et
les entrepreneurs financés par Google Ven- leur donne une grande autonomie d’action.
tures pour leur donner accès à des informa- Ainsi, en novembre 2011, Stamped une
tions et à des conseils. La transitivité des start-up développant une application pour
liens sociaux permet une mise en relation les réseaux sociaux sur téléphone mobile
entre les intrapreneurs et les autres salariés (axe stratégique de Google) a été créée par
de Google et favorise la porosité du dispo- trois anciens salariés de Google (R. Stein,
sitif intrapreurial. K. Palms et B. Stein) et a bénéficié du finan-
Google Ventures constitue également pour cement et de l’aide de Google Ventures.
les entrepreneurs un point d’accès aux La politique de rachat de start-up pour les
ressources de Google. Ainsi, les start-up intégrer dans son écosystème intrapreneu-
rial (outside-in open innovation) constitue Les trajectoires de début de cycle

un facteur incitatif pour les entrepreneurs L’entrepreneuriat organisationnel peut être
externes qui anticipent la possibilité de initié de trois manières différentes (figure 1) :
revendre leur entreprise à Google. Dans – Le premier (A) est lorsque Google recrute
ce cas, l’organisation entrepreneuriale est à l’extérieur de l’organisation des individus
initiée à l’extérieur de Google avant d’être qui vont développer au sein de l’écosystème
intégrée dans l’écosystème intrapreneurial une innovation spécifique. Dès lors qu’ils
et ainsi bénéficier des ressources néces- sont recrutés, ils sont constitués en équipe
saires à son développement. autonome dotée de ressources. Ainsi, en
Les caractéristiques organisationnelles et
2011, un salarié d’eBay et deux salariés
managériales du dispositif intrapreneurial
de Paypal ont été recrutés pour développer
de Google supporte différentes trajectoires
une solution de paiement via les téléphones
à l’entrepreneuriat organisationnel.
mobiles intégrés au logiciel Android.
3. Les trajectoires de l’entrepreneuriat – Le second (B) est lorsque Google acquiert
organisationnel une start-up à l’extérieur de l’organisation
Les intrapreneurs qui sont intégrés dans pour l’introduire dans son écosystème et
l’écosystème intrapreneurial peuvent pro- assurer en interne le développement de
venir de différents horizons tant internes l’innovation. Entre 2001 et 2012, Google
qu’externes. acquis 113 start-up.
Figure 1 – Les trajectoires de l’entrepreneuriat organisationnel

– Le troisième (C) est lorsque des sala- tures et a été acquise en 2012 par Twitter.
riés de Google décident de développer HomeAway, un site de partage d’apparte-
en interne une innovation, notamment en ments dans lequel Google Ventures avait
utilisant leurs 20 % de temps libre. Gmail, investi, a été introduit en Bourse en 2011,
le service email de Google, correspond à permettant à la structure de capital-risque
ce schéma. de réaliser une plus-value financière.
– La quatrième (4) correspond à une situa-
Les trajectoires de fin de cycle
tion d’échec. Dans ce cas, l’activité de
L’entrepreneuriat organisationnel peut l’entité est arrêtée car son service ne corres-
se conclure de quatre manières diffé- pond pas à une demande du marché ou un
rentes (figure 1) : autre acteur a déjà une position dominante.
– La première (1) est la plus convention- Dans ce cas, les salariés sont réaffectés dans
nelle. L’innovation incubée dans le dis- l’organisation. L’entité peut-être d’origine
positif intrapreneurial correspond à une interne (GoogleVideo, GoogleWave) ou
demande du marché et s’inscrit dans la externe (Milk).
stratégie de Google. Dans ce cas l’innova-
tion passe en phase d’exploitation au sein
CONCLUSION 
de l’organisation et elle est intégrée à une
ligne de produits de Google. C’est le cas de Plusieurs travaux de recherche sur l’orien-
Gmail, Androïd et Youtube. tation entrepreneuriale ont montré la com-
– La seconde (2) est plus originale. Il s’agit plexité des dispositifs intrapreneuriaux à
d’entités qui ont fait l’objet de spin-off mettre en place pour favoriser les compor-
à travers un essaimage et sont donc sor- tements entrepreneuriaux dans les grandes
ties de l’organisation avant d’être rachetées entreprises. Cette recherche s’inscrit dans
par Google dans un processus de spin-in. cette perspective en apportant des éléments
Ainsi, Appjet, entreprise créée en 2007 par complémentaires à partir des perspectives
J. Zamfirescu, A. Iba et D. Clemens, anciens théoriques de la théorie de l’agence et de
ingénieurs de Google, a été racheté par cette celle des clusters de hautes technologies.
dernière en 2009. Le même processus s’est L’intrapreneuriat, qui vise à favoriser l’in-
produit en 2010 quand Google a racheté novation dans les grandes entreprises,
Aardvark, une entreprise créée en 2007 par s’entend dans une perspective systémique
deux anciens salariés de Google. De même, avec notamment une dimension organisa-
Google a racheté ReMail, une start-up fon- tionnelle et une dimension managériale.
dée en 2009 par un de ses anciens ingénieurs. Au niveau organisationnel, elle met en
– La troisième (3) correspond à des entités évidence l’importance de la porosité de la
dont l’innovation ne correspond pas à la structure avec les autres entités de l’orga-
stratégie de Google. Dans ce cas, une spin- nisation mais également avec les entités
off est organisée et la start-up est revendue. composant l’environnement économique de
Ainsi, Dasient, une start-up développant des l’entreprise. Au niveau managérial, l’ana-
logiciels de sécurité, a été fondée en 2008 lyse du cas Google permet de caractériser
par deux salariés de Google (N. Daswani l’importance de l’incitation financière et la
et S. Rizhi) avec le soutien de Google Ven- nécessité de concevoir un contrat incitatif
actionnarial pour attirer de l’extérieur de Une autre limite est liée au caractère récent
potentiels intrapreneurs ou de les révéler au du dispositif intrapreneurial de Google. Si
sein de l’organisation. l’entreprise a tenu compte de ses propres
Ces conclusions sur une étude de cas souf- limites en la matière ainsi que des expé-
frent cependant de plusieurs limites. La riences d’autres entreprises de hautes
première est liée à la localisation de l’en- technologies (notamment Xerox et Lucent
treprise. La Silicon Valley est un lieu par- Technologies), seule l’épreuve du temps
ticulier tant en matière d’innovation que de permettra de confirmer ou d’infirmer que
comportement entrepreneurial. La question les éléments complémentaires au dispositif
reste de savoir en quoi les pratiques mana- intrapreneurial seront suffisant pour favo-
gériales de cette région sont reproductibles riser les comportements entrepreneuriaux
dans d’autres régions avec des dispositifs et préserver la capacité d’innovation de
institutionnels et culturels différents. l’entreprise.
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Écosystème intrapreneurial et innovation: Le cas Google

Article in French journal Revue Francaise de Gestion · May 2013

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Lavoisier | Revue française de gestion

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Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier.

Les start-up de hautes technologies qui connaissent une

DOI:10.3166/RFG.233.107-122 © 2013 Lavoisier

server cette orientation entrepreneuriale dispositifs intrapreneuriaux (Burgelman

riale à une structure de grande organisation la constitution d’espaces d’autonomie, la

à l’autonomie de l’action, à la recherche personnalité et les compétences d’entrepre-

identifie 35 start-up issues du Xerox/Parc l’interaction d’une pluralité d’acteurs loca-

entrepreneurial. L’essaimage stratégique (fournisseurs, autres grandes entreprises,

Tableau 1 – Évolution du chiffre d’affaires et des effectifs (Google)

Tableau 2 – Budget de R&D et stock-options

service juridique concernant la légalité des

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térieur qu’avec l’extérieur de l’organisa- maison-mère et de les regrouper pour leur

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