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INTRODUCTION

Chaque jour qui passe les entreprises naissent, grandissent et meurent. Il


s’avère aujourd’hui que les entreprises se lancent dans les investissements
considérables, mais elles obtiennent souvent des résultants peu satisfaisants à cause
de mépris ou d’ignorance des principes d’organisation et de gestion d’une part, et à
cause du fait que l’industrie tout comme chaque système vivant s’accommode mal à
des révolutions.

En effet, le management de beaucoup d’entreprises est très malade parce qu’il


est le plus souvent abandonné dans les mains des néophytes et des profanes.

La direction des entreprises et des hommes est considérée comme relevant du


bon sens alors que dans les domaines tels que l’aviation, les mines, les usines, la
médicine, etc., il est exigé pour leur animation, des spécialistes comme les pilotes, les
ingénieurs des mines, les techniciens, les médecins qualifiés. De même, la direction
des entreprises doit être l’affaire de personnes qui comprennent la mutation
fondamentale qui s’opère dans le monde industriel par l’introduction des technologies
de pointe remettant ainsi en cause les rôles, les structures et les compétences
anciennes.

De ce qui précède, il découle la nécessité de promouvoir largement les


connaissances qui président à la gestion efficace et efficiente des entreprises
aujourd’hui, d’où l’introduction de ce cours au programme de l’enseignement
supérieur et universitaire en République Démocratique du Congo comme le souligne
les objectifs mêmes de ce cours.

OBJECTIFS DU COURS

1. Objectifs généraux

Le cours d’organisation et gestion des entreprises a pour objectifs d’aider les


étudiants qui sont les futurs dirigeants des entreprises d’acquérir de manière
accessible, synthétique et illustrée les connaissances relatives à l’organisation des
entreprises et au management des personnes.

1
Il développe les principales missions relatives à l’activité managériale, c’est-à-
dire mettre en place les fonctions et les outils pour exploiter les activités et
développer, organiser les fonctions entre elles, mieux comprendre les comportements
humains, gérer les personnes et conduire les changements.

Comprendre les fonctions et les structures des entreprises, leurs missions et


outils respectifs, les comportements organisationnels et le management des hommes
; l’évolution des entreprises et le management du changement.

Prémunir les futurs cadres des connaissances suffisantes sur la gestion des
entreprises
Aiguiser l’attention des futurs cadres sur les syndromes éventuels ruinant les
entreprises ou les rendant moins efficientes.
2. Objectifs spécifiques
Et à la fin du cours les étudiants seront capables de :
- Dégager les principes d’organisation et de gestion utilisés dans les entreprises
compétitives aujourd’hui ;
- Se rendre compte de la bonne ou mauvaise utilisation des dits principes dans
les entreprises ;
- Gérer avec succès les entreprises par le choix judicieux et la combinaison des
principes d’organisation et de gestion des entreprises ;
- Adapter les différents principes aux réalités sur le terrain en vue d’un
rendement efficace et efficient des entreprises qu’ils pourront gérer.
Pour faciliter la communication et la maitrise, ce cours est subdivisé en quatre
chapitres à savoir :
1. La définition des concepts et les connaissances préalables autour de
l’organisation et gestion des entreprises ;
2. L’environnement externe de l’entreprise et ses contraintes ;

3. Les théories managériales ou le management

4 Le leadership et la réalisation des objectifs de l’entreprise

2
CHAP.1 DEFINITION DES CONCEPTS ET LES CONNAISSANCES PREALABLES AUTOUR DE
L’ORGANISATION ET GESTION DES ENTREPRISES

1. 1 NOTION D’ORGANISATION
1.1.1 DEFINITION
Le terme » « organisation » vient du substantif latin « organon » qui désigne au
XIIe siècle un instrument de musique, la voix, un organe du corps.
Au XVIe siècle, outre un sens musical, organiser signifie : « disposer de manière
à rendre apte à la vie »
Qu'est-ce qu’alors l’organisation ?
De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être
attribués au mot organisation. :
1 : Une activité d’organiser : qui consiste notamment à élaborer une structure, des
procédures, un ordre propre au système.
Il s’agit ici de structurer, de réorganiser, se comporter de telle manière qu’on
réalise un ordre. C’est-à-dire : Créer des règles, formaliser des relations entre
humains, mais aussi entre humains et machines. Définir des valeurs, les
comportements souhaités, les objectifs.

Conduire le personnel en :
1. Groupant les tâches
2. Créant des unités
3. Structurant les relations
4. Guidant le comportement des collaborateurs - etc.

2 : Un cadre de référence : l’organisation est le cadre que représente pour ses


membres l’état d’un système après l’acte d’organiser, notamment en termes de
structures et de culture.
3
Réseaux de relations et d’interactions, structures et processus formels et
informels, qui sont créés, consciemment ou non, pour atteindre un but et des
objectifs. C’est-à-dire : Des relations et des interactions entre individus, informations,
machines, ... Des éléments culturels spécifiques à chaque système, concrets ou
symboliques.
Un ensemble d’instruments :
1. Organigramme
2. Diagramme de fonctions
3. Schéma de flux
4. Charte d’entreprise
5. Système de valeurs - etc.

3 : Une institution ou un système : l’organisation est une institution sociale en tant


que système organisé.
Système sociotechnique composé d'individus, de moyens techniques, de
matériels réunis en vue d’un but, et d’objectifs. C’est-à-dire : Un système né
formellement ou informellement. Un système composé d’acteurs jouant différents
rôles, remplissant diverses activités.
Une institution : - entreprise - hôpital - département administratif - parti
politique - organisation non gouvernementale 1

1.1.2 TYPES D’ORGANISATION


Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies
permettant de regrouper les organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas d’une
forme finale et aboutie de classement des organisations, c’est-à-dire d’une taxonomie
des organisations.
Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l’organisation
avec son environnement ou bien les relations sociales internes à l’organisation.
Quelques typologies croisent ces deux aspects.
1. Les typologies centrées sur les relations de l’organisation à son
environnement
On s’intéresse dans ce cas à ce que les organisations apportent à
l’environnement dans lequel elles s’insèrent. On peut alors concevoir deux façons
différentes de procéder :
• retenir la nature des outputs comme dimension

1
MBIDA R. R Gestion des organisations, Dunod, Paris 2003, p.11
4
• retenir la nature des bénéficiaires principaux de ces outputs.
L’approche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son
explication dans la contribution qu’elle apporte au fonctionnement de la société ; les
organisations sont conçues comme des systèmes ouverts recevant des ressources et
réagissant à des problèmes provenant d’autres systèmes. Cette typologie distingue
quatre types d’organisation selon la fonction remplie au bénéfice de la société :
1. Organisations de maintien des modèles culturels : elles contribuent par les
systèmes de valeurs à la pérennité de la société ; ce sont les organismes de formation,
d’éducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques, religieuses…
2. Organisations d’intégration : leur fonction principale consiste à définir les
obligations de loyalisme envers la collectivité et à éliminer ou réduire les sources de
perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrôle social : police, justice
; elles visent à travers le respect des normes, traduites en règles et lois, l’inclusion des
individus dans collectivité.
3. Organisations politiques : leur fonction consiste à augmenter la capacité de la
société, ou de certains membres, en assurant l’allocation des ressources ; ce sont ainsi
les organisations étatiques qui permettent par exemple de doter une société d’un
système de défense, de financer des services publics.
4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui
assument une tâche de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il s’agit
du sous-système économique d’une société qui s’attache à la gestion efficace des
ressources ; leur fonction d’amélioration est adaptative dans la mesure où elles
doivent sans cesse s’adapter à leur environnement.
Cette catégorisation n’est pas dénuée d’ambiguïté : la multiplicité possible des
fonctions remplies par une organisation concrète peut conduire à la classer
simultanément dans plusieurs catégories par exemple une école et un laboratoire de
recherche privés seront en catégories 4 et 1.
Par ailleurs ces fonctions exigées de la société sont latentes et reviennent à
dénier qu’une organisation puisse avoir des buts propres.
Deux façons complémentaires permettent de différencier les bénéficiaires
d’une organisation :
• le mode de propriété de l’organisation : il peut être précis lorsque les
propriétaires sont identifiables, ou bien la propriété peut être diffuse, éloignée ou
indirecte comme c’est le cas pour un service public de police
• le mode d’obtention des avantages retirés de la relation à l’organisation : il
peut être intrinsèque, lorsqu’il est lié au travail de l’organisation comme par exemple
le cas d’un malade vis-à-vis d’un hôpital, ou extrinsèque comme par exemple
l’actionnaire d’une entreprise qui reçoit un profit résultant du fonctionnement
efficace d’une activité industrielle ou commerciale.
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c) Quatre types d’organisation peuvent être définis par le croisement de ces
deux dimensions.
1. Les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les
membres de l’organisation eux-mêmes ; cette catégorie regroupe les organisations
dont la propriété est bien spécifiée et qui profitent à leurs membres ; c’est le cas des
clubs, des as Le principal problème que rencontre ce type d’organisation est la
pérennisation du contrôle des activités par les principaux bénéficiaires; il arrive
souvent qu’ils soient écartés du contrôle de l’organisation au bénéfice de quelques-
uns seulement ; cela arrive lorsque se développe l’apathie des membres de
l’organisation ou la volonté de la rendre plus efficiente.
2. Les entreprises commerciales : les bénéficiaires principaux sont leurs
propriétaires qui tirent avantage du profit réalisé. Il faut néanmoins, pour que la
pérennité de l’entreprise soit assurée, veiller à composer avec d’autres participants :
les salariés et les clients notamment.
3. Les organisations de service : les principaux bénéficiaires sont les « clients »
de l’organisation qui n’en sont ni propriétaires ni gestionnaires ; ce sont ses
organisations comme les hôpitaux, les écoles et les prisons ; dans la mesure où les
intérêts véritables des bénéficiaires peuvent ne pas coïncider avec leurs désirs
immédiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent s’avérer peu
plaisants, les relations entre les bénéficiaires et les gestionnaires de l’organisation
peuvent être conflictuelles.
4. Les organisations d’intérêt public : le principal bénéficiaire est le public en
général e les avantages sont extrinsèques ; il s’agit d’organisation comme les services
de lutte contre les incendies, l’armée, la police ;

1.1.2 LES GRANDES PARTIES DE L’ORGANISATION

1.1.2.1 LA STRUCTURE
A Définition et composantes :
1 Définition
Selon Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens utilisés pour
diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre
ces tâches.
Toute structure résulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail
et un mouvement de coordination.
2 Les composantes d'une structure et sa représentation
• •• • Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns
par rapport aux autres.
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Définir une structure suppose de :
• définir les services à constituer ;
• définir les attributions de chacun ;
• fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;
• préciser les relations entre les différents services (relation hiérarchique,
fonctionnelle, de conseil et de prestations de service). Dans toutes les entreprises il y a
des liaisons hiérarchiques.
• L'organigramme de structure : c'est une représentation schématique d'une
structure d'organisation. Il fait apparaître les organes entre lesquels sont répartis les
diverses tâches et les relations entre ses organes.
L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances
ou des anomalies dans une structure.
L'organigramme fait apparaître aussi le nombre d'effectif dans chaque service.

B - LES STRUCTURES DES ENTREPRISES


Définir une structure d'établissements revient à définir les fonctions à assurer et
les services à constituer :
• définir les attributions de chaque service ;
• fixer les moyens matériels et humaines de chaque service ;
• préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques, relations
fonctionnelles, relation de conseil, relation de prestations de service) ;
• pratiquement toutes les structures reposent sur le principe hiérarchique.
Les liaisons hiérarchiques sont prédominantes par rapport aux autres types de
relations.
1 - La structure hiérarchique
A - Caractéristiques principales :
- Toute entreprise qui se développe met en œuvre au départ une structure
hiérarchique quasiment pure. La structure hiérarchique apparaît très relativement
dans une organisation. Cette structure est très ancienne.
- La structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de
commandement est respecté, c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul
responsable.
Ce principe conduit à l'établissement d'une hiérarchie, c'est-à-dire d'une série
de délégation successive de l'autorité et de la responsabilité. Cette délégation
7
successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui sont aussi des lignes de
communication.
Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations dans les deux sens.
Les informations sont des règlements, directives, résultats.
Les inconvénients principaux de cette structure sont :
- des problèmes dans la remontée des informations,
- un circuit de communication lourd.
B - Les critères d'élaboration d'une hiérarchie
Ce sont les critères sur la base desquels on va déléguer une autorité. La
répartition peut se faire :
• par produit : division des établissements en département recevant une
gamme de produit donné ;
• par fonctions : structure hiérarchie par grandes fonctions et non structure
fonctionnelle
• par critère géographique : responsable par département, par région (…) des
unités de production ;
• par critère numérique : responsable d'un nombre donné de personnes ;
• par critère fonctionnel de compétence (ex : service de sécurité, de
maintenance,).
Ces critères peuvent être utilisés conjointement.
Ce qui va différencier les structures hiérarchiques, ce sont les critères utilisés
pour répartir les responsabilités, c'est l'importance des délégations, c'est l'existence
ou non d'organe non hiérarchique (ex. : organe de conseil…).
Il est possible d'avoir une hiérarchie assez complexe. A cette fin, il y a des
suppressions de niveau hiérarchique.
Cependant, il peut y avoir un malaise si on supprime un niveau hiérarchique (on
rétrograde une personne même s'il garde ses attributions).
C - L'intérêt des structures hiérarchiques
Les avantages d'une structure hiérarchique :
• l'autorité et les responsabilités sont clairement définies, simple ;
• respect de l'unité de commandement qui facilite la coordination ;
• structure favorable à l'activité.
Les inconvénients d'une structure hiérarchique :

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• les difficultés de remonté des informations (difficulté de communication, d'où
l'idée d'inverser la pyramide afin de favoriser la remonté des informations) ;
• une centralisation excessive qui génère :
- un manque de souplesse, de réactivité,
- un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas
d'autonomie,

2 - Les structures fonctionnelles


Ce type de structure a été préconisé par Taylor. D'après lui, les services de
l'entreprise doivent être organisés selon des critères fonctionnels. L'essence de cette
structure repose sur l'autorité fonctionnelle (pluralité des supérieurs…).
• la qualité des décisions et des actions menées par les différents organes.
Les risques liés à cette structure :
• contradiction dans les ordres ;
• certaines tâches peuvent ne pas être assurées ;
• chaque responsable dans son domaine de compétence est un spécialiste ;
• conflits entre ouvrier et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers.
Comment concilier les avantages et les inconvénients :
• le subordonné reçoit des directives d'un responsable unique pour l'ensemble
de l'activité, mais seulement des aspects précis, limité. Il peut recevoir des ordres des
spécialistes
• toutes les directives qui proviennent des services fonctionnels transitent par
le supérieur hiérarchique unique ;
• en cas de conflit, c'est le supérieur hiérarchique qui tranche (structure
hiérarchico fonctionnelle).
3 - Les structures hiérarchiques avec état-major :
Elles essayent de réunir les avantages des deux structures précédentes en
réduisant les inconvénients. On parle d'équipe en ligne ("staff on line").
Elles reposent sur les principes :
• de l'unité de commandement ;
• de la nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions
et le contrôle de leurs applications.
Deux organes sont donc présents :

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• organes hiérarchiques qui disposent seuls de l'autorité dans tous les domaines
;
• organes d'état-major (petites équipes) placés auprès de certains organes
hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'étude de préparation et de
contrôle des décisions. Ils n'ont pas de pouvoir de décision et n'ont aucune autorité y
compris dans leurs domaines.
L'avantage de cette structure est la relation entre les spécialistes et la
hiérarchie.
4 - Les structures mixtes
Ce sont les plus fréquentes. Elles font appel à des compétences fonctionnelles
et à des organes de conseil (coexistence de services hiérarchiques et de services
fonctionnels). Pour certains établissements, s'y rajoute un service d'état-major.
Parfois un même organe peut avoir une pluralité de rôle (hiérarchique,
fonctionnel ou de conseil).
Ex. : Une direction des ressources humaines peut être en position fonctionnelle
vis à vis d'un service et être en position de conseil par rapport à un autre service…
5 - Les structures par projet
Ce sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour
réaliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose à la
structure hiérarchique dans les entreprises innovatrices.
Lorsque le projet est réalisé, l'organe spécifique créé au départ disparaît et les
activités créées sont prises en charge

C - L'ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE DES ENTREPRISES


1 - Adaptation de la structure à la taille de l'entreprise
A chaque étape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de
structure - La petite entreprise :
La structure hiérarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux niveaux
hiérarchiques (responsable et salariés). Le responsable s'occupe de tous les aspects
de la gestion, du contrôle, des aspects extérieurs et parfois de la commercialisation.
- L’entreprise moyenne :
Délégations d'autorité, il apparaît au moins un échelon intermédiaire entre le
chef d'entreprise et les exécutants (chef d'atelier, chef des ventes...). Apparition
d'assistants spécialisés dans certaines activités fonctionnelles (comptables, secrétaire
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d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a pas le temps pour s'occuper de
tous les domaines de la gestion, et, la gestion devient de plus en plus complexe
(problème de compétence du responsable).
- La grande entreprise :
• la structure devient hiérarchique par fonction ; • les responsables à recruter
sont d'un niveau élevé ; • la direction est de plus en plus déchargée de problème de
gestion courante ; • l'horizon de la direction s'élargit, leur travail est un travail plus ou
moins à long terme. Plus l'entreprise grandit et plus les critères d'organisation sont
multiples.

2 - Adaptation de la structure à la technologie


Jane Woodward a montré l'impact de la technologie sur la gestion de
l'entreprise. Il existe une relation entre la technologie utilisée et la structure adoptée
par l'entreprise. Plus les technologies utilisées sont complexes, plus la structure
administrative est élaborée et plus les cadres ont un nombre restreint de
subordonnés.

3 - Adaptation de la structure à la stratégie de l'entreprise


Chandler a montré qu'à chaque grand changement de stratégie, il y avait une
modification de la structure de l'entreprise dans les grandes entreprises Américaines.
La structure doit suivre la stratégie pour garantir la performance. Une croissance en
volume de l'entreprise implique une structure par fonction ; une stratégie d'expansion
géographique implique une structure par secteur géographique ; une stratégie de
diversification implique une structure divisionnelle par produit ; une entreprise qui
développe de nombreux partenariats va être organisée en réseau…

4 - Adaptation de la structure à l'environnement de l'entreprise


L'entreprise n'étant pas un système fermé, les données ne sont pas les mêmes
pour les entreprises selon que l'environnement est stable ou évolutif. Des structures
centralisées peuvent être compatibles avec un environnement stable. Par contre, au
fur et à mesure que l'environnement devient évolutif, voir turbulent, il faut des
structures décentralisées.

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L'entreprise n'est pas face à un seul environnement mais à une pluralité
d'environnement car elle intervient sur plusieurs marchés. Dans ce cas, il faut que les
différents organes de l'entreprise soient adaptés aux différents environnements.
1.1.2.2 D. LA DIVISION DE TRAVAIL
1-L'organisation est un espace où existe une certaine division du travail : il ne
s'agit pas d'une foule indifférenciée ; des activités sont menées, des rôles attribués,
même si les formes de cette division sont diverses et sont plus ou moins précises.

2-L'organisation est un espace de coordination collective. Il y a une organisation


parce qu'il faut aller au-delà de l'effort individuel.

3-Division du travail et coordination sont nécessaires pour mener une certaine


action. On a souvent présenté l’organisation comme étant une action finalisée.

Une vision plus récente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation,
pour être un lieu d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de représentations, de
connaissances accumulées. Elle comporte des dispositifs cognitifs collectifs qui
supportent l'action de ses membres et lui permettent d'apprendre en permanence.
C'est le phénomène «de » l’apprentissage organisationnel".
Il y a organisation quand les tâches sont :
-identifiées
-regroupées selon leurs affinités et hiérarchisées
-puis reparties dans les principales sous structures pour leur accomplissement.
Cette répartition des tâches entre les principales entités organisationnelles
(Départements, services, divisions, etc.) est appelée « division du travail »
La division du travail peut se faire selon les unités opérationnelles ou selon les
unités fonctionnelles :
1. Selon les unités opérationnelles :
Les unités opérationnelles sont chargées du travail qui est la raison d’être de
l’organisation.
A titre exemplatif, l’approvisionnement en matières premières, la fabrication
des matières premières, la transformation des matières premières en produits finis, la
distribution des produits et services (ventes)
Les agents de l’organisation commis à telles opérations liées directement à la
production des biens et des services sont appelés les « opérateurs » ou les «
opérationnels » (ouvriers, employés)
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2. Selon les unités fonctionnelles :
Les unités fonctionnelles sont celles qui s’occupent des tâches de soutien, d’aide et
d’entretien dans une organisation.
Par exemple :
- le conseil juridique qui doit donner son accord avant la signature de tout contrat ;
- Le service d’entretien qui a tout pouvoir sur la maintenance d’unités
opérationnelles ;
- Les relations publiques ;
- Les services sociaux ;
- Le restaurant d’entreprise ;
- Le service de réception du courrier
- Le service de paie, etc.
Les unités fonctionnelles sont des services d’appui par rapport aux unités
opérationnelles qui sont des services répondant directement à l’objet social d’une
entreprise.
La division du travail telle qu’elle est décrite implique la délégation des
responsabilités et la décentralisation.
• La délégation des responsabilités
Elle existe lorsque les hommes responsables de la mise en œuvre des décisions
ou des réalisations des tâches d’importance particulière, permettent à leurs
collaborateurs ou aux services de leurs ressorts d’agir directement au lieu et place de
ces responsables hiérarchiques.
Cependant, la délégation ne signifie pas abandon par les dirigeants de leurs
prérogatives. C’est pourquoi, la délégation s’accompagne toujours d’une autorité
suffisante et d’une obligation de rendre compte aux supérieurs des résultats obtenus.
Dans le cas d’une délégation, il est recommandé de procéder régulièrement au
contrôle des performances réalisées.
• La décentralisation
La décentralisation est un système dans lequel chacun jusqu'au plus bas niveau
de l’organisation est investi d’un pouvoir et de liberté d’agir dans la réalisation des
tâches lui confiées.
Les services qui jouissent de l’autorité décentralisée disposent de plus de liberté
d’action et possèdent généralement à cet effet des moyens et des ressources qui leur
sont propres et qu’ils utilisent dans les limites des objectifs qui leur sont assignés.
13
En définitive, par la spécialisation des tâches qu’elle entraine, la division du travail
tend à augmenter l’expertise, l’habileté et le savoir-faire de ceux qui exécutent ces
tâches.
La division du travail implique encore les avantages suivants :
- L’utilisation de l’outil adapté à chaque phase de fabrication ;
- Une économie de temps parce que le travailleur ne passe pas d’une tâche
à l’autre.2

1.1.2.3 LA COORDINATION DES TACHES


L’organisation implique non seulement la division du travail (définition et
répartition des tâches entre services, départements), mais aussi et surtout la
recherche de la meilleure coordination possible des tâches.
La coordination des tâches consiste à :
a) - harmoniser les différentes actions et fonctions en vue de faciliter la réalisation de
l’objectif poursuivi ;
b) - bien articuler, agencer les tâches ou les activités de l’organisation afin qu’elles
soient accomplies avec l’unité et qu’elles conduisent aux acteurs d’agir dans la même
direction.

1.1.3 LES ETAPES DE L’ORGANISATION


L’organisation est subdivisée en quatre étapes à savoir :
1). La mise sur pied d’un cadre organique
A ce niveau, la structure organisationnelle est définie avec précision, c’est-à-dire
qu’il est décidé de :
• L’agencement des opérations à mener ;
• La fixation du nombre d’agents requis pour le fonctionnement de
l’organisation ;

2
KAHENGA N. Cours inédits de Principes d’Administration et d’Organisation L2 sociologie industrielle
ISES/L’SHI 2001-2002

14
• Le niveau de responsabilité des agents par les différentes méthodes de
classification des emplois.
2). Dresser l’organigramme de l’entreprise
Il s’agit de représenter schématiquement la manière dont les opérations sont
agencées et les compétences inhérentes
3). Déterminer les tâches de chaque agent
Chaque agent doit savoir ce qui est attendu de lui et la manière dont il doit le
faire et même les moyens à utiliser lui seront indiqués clairement.
4). S’organiser soi-même (ordre et classement)
Quand on parle de l’organisation comme l’attribut du chef, ce qu’il doit savoir :
• Organiser le travail des collaborateurs ;
• Organiser son propre travail.

1.1.4 ORGANIGRAMME EN ENTREPRISE

1.1.4.1 NOTION D’ORGANIGRAMME


Il s’agit d’un outil informatif et organisationnel utilisé en entreprise pour
déterminer les liens hiérarchiques, organisationnels et fonctionnels existants entre les
différents métiers de votre structure.
C’est une photographie à l’instant « T » des postes occupés dans votre structure
et des rapports pouvant exister entre eux.
Il s’agit également d’un outil de répartition des tâches au sein de l’entreprise

1.1.4.2 UTILITE ET ROLE

L’organigramme est avant tout un outil de communication destiné à faciliter la


compréhension des rapports et liens existants au sein de la société.
Il remplit les objectifs qui suivent :
• La compréhension du fonctionnement organisationnel d’une entreprise ou
d’une équipe pour un nouvel arrivant.
• Une meilleure connaissance de ses interlocuteurs, leurs rôles dans l’entreprise,
les liens inter-métiers et rapports de subordination pouvant exister en son sein.
De cette manière chacun connaît sa juste place dans l’équipe, il n’y a plus
d’ambiguïté quant aux positions hiérarchiques. Cette cartographie favorise donc
largement l’efficacité en entreprise.
• C’est également un outil d’analyse de dysfonctionnements. Il est utile aux
membres de la direction pour corriger les problématiques organisationnelles
existantes lorsque c’est nécessaire.
15
• L’organigramme facilite l'optimisation de l’organisation par la redéfinition des
tâches attribuées aux salariés. Cet outil contribue donc à la baisse du coût de
votre masse salariale.
• Utilisé en externe (par des clients ou partenaires), il est le moyen pour eux de
cerner le fonctionnement de l’entreprise et de distinguer efficacement
l’interlocuteur vers lequel se tourner en fonction de leur

1.1.4.3 CREATION D’UN ORGANIGRAMME


La conception de cet outil passe par plusieurs étapes essentielles :

1. Choisir le collaborateur en charge de son élaboration. Cette personne doit


posséder des compétences graphiques et une ancienneté suffisante pour
comprendre les rouages spécifiques de la société.
2. Faire un inventaire de la totalité des postes composant votre structure.
3. Déterminer les liens fonctionnels existants entre chaque métier ainsi que leurs
rapports de subordination.
4. Procéder à la conception graphique de cette cartographie.

1.1.4.4 LES DIFFERENTS TYPES D’ORGANIGRAMMES EXISTANTS :


Il existe 3 grands types d’organigrammes qui présentent des lectures différentes
du fonctionnement d’une entreprise :

1. L’organigramme en pyramide
Le plus communément utilisé en entreprise. Les lignes verticales déterminent le
rapport de subordination (le plus haut niveau de hiérarchie étant au sommet du

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schéma). Les lignes horizontales présentent les métiers de même niveau hiérarchique,
connaissant un rapport d’égal à égal.
En voici un exemple

2. L’organigramme en arbre

La lecture se fait de gauche à droite, le niveau de hiérarchie le plus élevé de


l’entreprise étant présenté sur la gauche
17
3. L’organigramme replié

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Un mélange entre la pyramide et l’arbre. Sa lecture se fait donc de haut en bas et de
gauche à droite simultanément.3

1. 2 NOTION DE GESTION

3
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1.2.1 DEFINITION
La notion de gestion d’entreprise est plus complexe qu’il n’y parait à première
vue. En effet, la gestion d’entreprise est un concept qui renferme tout un ensemble
d’éléments qui tendent à définir le mécanisme de mise en marche du projet, devenu
entreprise.
De façon générale, la gestion d’entreprise signifie l’action de mettre en
application la stratégie commerciale que l’on s’est fixée, lors de l’élaboration du plan
d’action de l’entreprise, en s’appuyant sur tous les moyens dont celle-ci dispose, afin
de réaliser les objectifs préalablement établis.
Gérer, c’est faire fonctionner les structures d’une organisation, en l’occurrence
l’entreprise.
Ainsi définie, la gestion est très différente de l’organisation avec laquelle on la
confond. Une abondante littérature a été publiée autour de concepts de gestion et
d’organisation et font état de leur pénétration et parfois de leur similarité au point
que le commun de mortel pense et parle de deux indistinctement. Cependant, il faut
savoir que l’organisation et la gestion sont deux concepts tout à fait clairs et cela par
leur différence même.
Sur le plan scientifique, il faut retenir que la gestion est une branche de
l’organisation. Et cette dernière est une vraie discipline avec des méthodes très
diversifiées et très développées que l’on ne peut aborder que par étape et qui a un à
un champ d’application très large.

1.2.2 FORMES DE GESTION

La gestion peut revêtir plusieurs formes, notamment la gestion scientifique, la


gestion financière, la gestion de ressources humaines, la gestion de stocks, la gestion
du temps, etc.

1.2.2.1 LA GESTION SCIENTIFIQUE

On peut parler d’une gestion scientifique lorsqu’une organisation est gérée


suivant les normes scientifiques. Tel fut le cas prôné par Fréderic WISLAW TAYLOR en
parlant de l’organisation scientifique du travail. Pour TAYLOR, l’organisation
scientifique du travail doit lever les obstacles rencontrés dans la gestion des
organisations en découvrant les méthodes plus efficaces pour faire un travail et diriger

20
les ouvriers. Il a ainsi énoncé quatre grands principes de management scientifique à
savoir :

- Le premier est l’étude scientifique du travail qui doit être faite par une équipe
de spécialistes car elle est trop compliquée et très longue pour être faite, par le
personnel de production ; elle donnera lieu à la création dans de nombreuses
entreprises, d’un bureau ou service des méthodes de travail ; cette étude définit les
processus opératoires les plus économiques et donne la qualité de travail que doit
fournir un ouvrier placé dans les conditions optimales ; si l’ouvrier obtient cette
quantité, il doit recevoir un très haut salaire (entre 30% et 100% de plus que le salaire
moyen du marché)

- Le Second principe est la sélection scientifique et l’entrainement de l’ouvrier :


TAYLOR recommande une sélection systématique selon les aptitudes et croit qu’avec
l’entrainement tout travailleur peut devenir excellent à au moins un poste de travail.
- Le troisième est le couplage de l’étude scientifique du travail et la sélection
scientifique du travailleur. Il s’agit de faire appliquer la science par les ouvriers et c’est
sur ce point que beaucoup de managers échouent et non les ouvriers, parce que les
managers ne veulent pas changer leurs méthodes.
-Le quatrième est la coopération étroite entre le management et les ouvriers car
il y a rarement un acte de l’ouvrier qui ne soit pas précédé et suivi d’un acte de
manager ; « le travail et la responsabilité du travail se divisent d’une façon
presqu’égale, entre les mangers et les ouvriers » alors que par le passé « tout le travail
et la plus grande responsabilité impliquée incombaient aux ouvriers ». Pour F. W.
TAYLOR, cette coopération renforce la solidarité humaine. Pour lui, la science veut dire
observation et mesures systématiques.

1.2.2.2 LA GESTION FINANCIERE


La gestion financière se rapporte au choix des investissements et à la
mobilisation de ressources financières ainsi qu’à leur gérance. Il s’agit de rechercher
les capitaux, les gérer et tenir les inventaires, les bilans, et les charges auxquelles
l’entreprise fait face, etc.
Dans les entreprises, la gestion financière est effectuée par la Direction
financière qui a pour tâches principales :
a) Assurer en toutes circonstances la sécurité d’approvisionnement de liquidité ;
21
b) Rassembler les fonds nécessaires au fonctionnement de l’entreprise au
moment où celle-ci en a besoin et seulement à ce moment ;
c) Contrôler que les disponibilités de l’entreprise ne restent pas inutilisées, mal
utilisées ou stériles ;
d) Optimiser la rotation de ressources et des emplois.
Sans ignorer les spécificités de chaque entreprise, la fonction financière doit
comprendre des services que voici :

1. LE SERVICE DE COMPTABILITE
Qu’est-ce que la comptabilité ?
La comptabilité est un ensemble de techniques servant à déterminer et à
contrôler les résultats d’une entreprise ou d’un ménage, à guider ses actes (décisions)
en fonction de son environnement et de ses objectifs fixés.
Nous pouvons dire brièvement que la comptabilité est un art et une technique
d’une bonne gestion de l’entreprise à travers la tenue des outils de gestion. Elle est à
la fois un outil et un enjeu
Elle a pour tâche d’enregistrer et de classer les informations chiffrées en
fonction de décisions prises et des opérations effectuées. De ce fait, le comptable est
tenu à un formalisme rigoureux face au plan comptable et à l’indispensable précision
des chiffres.4

2. LE SERVICE DE BUDGET ET CONTROLE BUDGETAIRE


En fonction de la politique générale de l’entreprise et partant des informations
fournies par les autres fonctions. Ce service élabore les différents budgets de
l’entreprise.
Voici les volets importants que doivent comprendre les prévisions budgétaires
d’une entreprise :
1)- le budget d’exploitation :
Établit en termes des produits et charges par nature et qui dégage un résultat net
prévisionnel ;
2) -le budget d’investissement :
Qui doit indiquer d’une part le coût de l’investissement à réaliser au cours de
l’exercice et, d’autre part, les sources de financement.

4
KAHENGA N. Op.cit.

22
Les investissements doivent faire l’objet d’un choix judicieux en fonction de
toutes les réalités, qui entourent notamment leur finalité et le financement qui
soulève beaucoup de problèmes.

3. LE SERVICE DE TRESORERIE

La trésorerie doit exécuter les tâches ci-après :


• La gestion de la caisse,
• La gestion des comptes en banques, ou comptes chèques postaux dans d’autres
institutions financières,
• La gestion de valeurs à court terme,
• La gestion de créances tant actives que passives.
Les problèmes de la trésorerie se posent de manière permanente, quotidienne ; la
trésorerie peut, si elle est bien conduite, permettre à l’entreprise de réaliser des
économies substantielles et de lui éviter de se trouver dans les situations difficiles.

2.2.3 LA GESTION DE STOCKS OU GESTION MATERIELLE

Le stock est des biens et services entrants dans le cycle d'exploitation de


l'entreprise pour être vendus ou utilisés en l'état ou après production ou
transformation ou être consommés à la première utilisation.

Ils doivent appartenir à l'entreprise et celle-ci doit en être propriétaire au


moment de l'inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans
les produits en cours d'acheminement ou reçus, mais dont les factures n'ont pas été
comptabilisées et l'inverse doit être exclus les produits qui ont été livrés aux clients
mais non encore facturés.

Le stock proprement dit (approvisionnement, matières premières, matières


consommables et fournitures consommables, produits : produits intermédiaire,
produits finis, produits résiduels, marchandises) doit être distingué des produits en
cours de transformation à travers d'un processus de production.

La qualification de stock pour un bien ne dépend pas de la nature d'un bien


mais de sa destination.
Est considéré comme le stock, les biens destinés à être vendus ou liquidés et
non à être conservés dans l'entreprise pour être utilisés (immobilisations).

23
Exemple : Dans une entreprise d'achat et de vente de matériel informatique, les
ordinateurs sont des éléments de stock sauf ceux qui sont mis en service pour ses
propres besoins qui sont des immobilisations.
Ainsi les stocks se différent selon leurs origines.
Le stock acheté :
- « Matières premières » : Objet, matière ou fournitures acquis par l'entreprise est
destinés à être revendus ou utilisés en l'état.
- « Matières consommables » : Tous produits, matières ou fournitures acquis par
l'entreprise, qui concurrent par leur consommation d'une manière indirecte à la
fabrication ou à l'exploitation.
Ce compte peut comprendre les pièces de recharge, le petit outillage et, le cas
échéant, le matériel mobile dont la destination définitive (immobilisation entretien
n'est pas exactement connu.
Le stock représente les quantités de matières ou marchandises qui sont
maintenu en magasin en vue de satisfaire les besoins des utilisateurs
Les entrées en stock supposent les commandes passées aux fournisseurs.
Généralement, l'entreprise est maîtresse de sa périodicité et du nombre de
commande à passer dans l'année.
L'entreprise pour s'approvisionner doit tenir compte d'un certain nombre de
critères tel que :
Les besoins en consommation ; la capacité de stockage ; etc. C'est autant dire
que l'entreprise pour atteindre ses objectifs doit pratiquer un système de gestion
rationnelle en :
- Analysant et en connaissant les différents niveaux de stock ;
- Connaissant pour chaque service des besoins dès qu'ils se sont manifestés en
vue de les satisfaire.
Afin, la direction générale doit pratiquer une politique d'achat qui répond aux
questions :
1. Quand commander ?
2. Comment commander ?
3. Combien commander ?

La gestion de stocks est plus spécifique alors que la gestion matérielle est plus
générale dans la mesure où son action s’étend au-delà de la gestion de stocks.
Dans la gestion matérielle, on est affairé à veiller sur les qualités et les quantités
de tout matériel qu’on utilise ou qu’on voudra utiliser. Des études doivent être
menées minutieusement pour déterminer la validité, la longévité, la performance,

24
l’entretien le recrutement, l’affectation et la formation du personnel employé pour
manipuler le matériel en stock.
Quand on parle de la gestion technique, on n’envisage pas seulement les
différentes technologies auxquelles on peut recourir, mais aussi le personnel qui
l’utilisera. Il faut même noter qu’il y a un changement rapide d’outils.
La gestion de stocks quant à elle comprend deux aspects selon qu’il s’agisse de
stocks de matières et du matériel dont on a besoin pour le fonctionnement d’une
entreprise et de matières que l’entreprise produit comme résultat de son action.
Dans tous les cas, il y a un principe d’organisation très cher aujourd’hui aux
managers c’est « le juste-à-temps », (Just in time) pour les anglo-saxons.
Ce principe a été découvert depuis le début des années quatre-vingt. Il
signifierait qu’il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en
a besoin.

C’est une notion incompatible avec les mauvaises implantations, de longs


changements d’outils, des pannes fréquentes de machines, des problèmes de qualité
ou de fournisseurs insuffisamment fiables.
Le juste-à-temps demande ce que :
• Produire et livrer les produits en quantité et qualité attendues au moment
voulu ;
• Intéresser les clients justes à temps ;
• Acheminer les produits justes à temps qu’on a besoin ;
• Donner de factures juste à temps que l’on peut les honorer ;
• Lancer la publicité juste à temps pour créer un marché conséquent.
• Le juste-à-temps implique également qu’il faut s’approvisionner en matières
premières juste-à-temps et prendre les qualités dont on a réellement besoin
pour tourner et gagner le marché a temps.
• Par ailleurs, acheter ou produire ou produire seulement ce dont on a besoin,
quand on en a besoin, impose les conditions suivantes :
- intéresser l’expertise pour les études minutieuses et sérieuses pour éviter
le tâtonnement et le balbutiement, les erreurs d’appréciation ou de sur
estimations ;
- produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne
pas produire pour constituer de stocks finis ou de produits intermédiaires ;

25
- avoir de délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour
pouvoir répondre aux souhaits ;
- savoir fabriquer lorsque c’est nécessaire ;
- ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement
nécessaires ;
- éviter les attentes ou les pertes de temps, ceci impose, en particulier, de
renoncer à un stockage centralisé ainsi qu’à l’utilisation de moyens de mutation qui
seraient communs à plusieurs postes de travail et donc pourraient être indispensables
lorsqu’un ouvrier en a besoin ;
• Apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires,
au lieu de leur stockage (dans les entrepôts où ils ne servent à personnes et ou
on ne peut leur utiliser.
• Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne
produire une pièce que lorsque celle-ci-devient nécessaire à l’étape ultérieure
du processus de fabrication, il faut que la machine tombe en panne à cet instant
précis.
• Maitriser la qualité de la production. Si les pièces arrivent juste à temps et dans
le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et
arrêter la production des étapes suivantes du processus.
• Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils
n’arrêtent pas la production ;
• Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et compter les
nouveaux objectifs de l’entreprise.
En définitive, il faut retenir que le juste-à-temps est beaucoup plus une
philosophie qu’une simple technique de réduction des niveaux de stocks. Son fil
directeur est la réduction des coûts pour l’élimination de tous gaspillages. Or ces
derniers sont nombreux. Les entreprises gaspillent beaucoup de choses comme par
exemple :
• Le temps, lorsque des pièces ou des produits attendent pendant des journées
ou des semaines entre deux opérations ;
• Les matières, avec les rebuts, les stocks, excessifs et leur risque d’obsolescence,
• Les déplacements, avec les trajets excessifs, des pièces dans les aller et retours
vers les stocks venant des fournisseurs ;

26
• Le travail, lorsque l’on fabrique des pièces pour les stocker, lorsque l’on travaille
pour des produits défectueux, ainsi qu’à l’occasion de nombreux travaux qui ne
concourent pas à créer de la valeur ajoutée ; tâches d’inspection des produits
reçus, de manutention, de stockage, de contrôle, de tri des pièces
défectueuses, de correction de défauts,

1.2.2.4. LA GESTION DU TEMPS

Time Is money a dit Benjamin FRANCKLIN. La gestion des entreprises ne peut


se faire au mépris de la dimension temps. Tout ce qu’on doit faire doit tenir compte
de temps parce que le temps qui passe, on ne saurait le rattraper.
D’ailleurs dans le taylorisme, l’organisation du travail était « scientifique » dans
la mesure où quelques experts industriels déterminaient et optimisaient la durée de
chaque tâche à chaque poste de travail ; la durée d’une tâche était d’ailleurs d’autant
plus réduite que l’ouvrier l’effectuait de façon répétée. Cette estimation détaillée de
temps de travail autorisait une planification précise de la production ainsi que
l’équilibrage des chaines de montage.
L’entreprise doit être gérée en considération avec le temps pendant lequel elle
produit les biens et fournit des services, le temps que les travailleurs doivent mettre
pour cela, le temps que prennent l’acheminement de produits chez les
consommateurs et la réception des matières commandées auprès de fournisseurs.
La durée des machines, des hommes au sein de l’entreprise, la durée de
formation du personnel, la durée du marché pour lequel on doit produire sont une
réalité à respecter pour bien gérer les entreprises.

1.2.2.5. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Aux sens générales, gérer, c’est administrer, et administrer c’est gouverner et


diriger. Cette définition est trop restrictive quand il s’agit des hommes.
D’après J.C. DEVOUCOUX dans le sens particulier, gérer les hommes, c’est :
• Savoir qu’ils existent et prendre toutes les mesures en conséquence,
• Les instruire, les faire progresser, les convaincre,
• Prendre toute décision les concernant de façon à leur faciliter la tâche, les
intéresser, développer leur personnalité et la respecter
• Adapter l’outil de travail à la personnalité humaine,

27
• En même temps, se mettre à leur place, les comprendre, connaitre leurs
réactions et les anticiper si possible, être intellectuellement honnête avec eux,
• Les préparer à occuper les postes vitaux de l’industrie de demain,
• Les utiliser aux mieux de leurs intérêts et de ceux de la société qui les emploie,
l’entreprise. Ce sont les hommes parce que l’entreprise existe par les hommes
et pour les hommes.
Le développement de l’entreprise passe par celui des hommes qui y travaillent.
Donc toute action de l’entreprise doit tenir compte des aspects humains à l’intérieur
comme à l’extérieur d’où la gestion de ressources humaines. Celle-ci doit tabler sur les
problèmes suivants parmi les plus essentiels :
• Le problème de recrutement et de sélection ;
• Le problème d’orientation et d’affectation ;
• Le problème d’adaptation et de formation ainsi que de
perfectionnement ;
• Le problème de promotion et de permutation ;
• Le problème de commandement et de motivation ;
• Le problème de leadership et des relations humaines.
Si l’analyse financière est préalable à toute gestion, celle-ci ne saurait se contenter
de cette seule analyse.

Gérer, c’est prendre en considération les rendements individuels et collectifs en


tenant compte des contraintes inhérentes aux machines « périphériques ». La gestion
concerne, à la fois et solidairement, la juste appréciation de l’activité de l’atelier et de
son exploitation.5

1.2.2.5. LA GESTION INFORMATIQUE

Il existe deux types d'outils pour la gestion des entreprises :


• Des outils généralistes, telles que les suites bureautiques qui permettent de
produire des documents, des tableaux, des présentations commerciales.
• Des outils de gestion.

Ces derniers permettent de gérer chacune des fonctions de l'entreprise.


Aujourd'hui, la plupart d'entre elles optent pour un progiciel de gestion intégré ou PGI
qui a l'avantage de centraliser les données de gestion au sein d'une base de données

5
Ibdem
28
unique. Autrefois réservés aux grandes sociétés, ces outils sont de plus en plus
répandus dans les PME et PMI.6

1. 3. LE CONCEPT ENTREPRISE

1.3.1 DEFINITION
Il n’existe pas de définition universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que
l’on choisit. Il existe trois types d’approches à savoir :
• L’approche économique
• L’approche sociologique
• L’approche systémique

1.3.1.1 L’approche économique

Selon l’approche économique, l’entreprise est une unité de production des


biens et services destinée aux marchés de biens de consommation (grand public) et
aux marchés de biens de production (les autres entreprises)

1.3.1.2 L’approche sociologique

Selon l’Approche sociologique de l’entreprise, l’entreprise est composée des


trois acteurs principaux à savoir :

• Les apporteurs de capitaux


• Les dirigeants
• Les salariés
Ces 3 acteurs ont des objectifs et de stratégies individuelles différentes. En
effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement
financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est
de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs de capitaux sont
attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le
capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de
perte)
En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances
de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste
à garantir leur place et élargir leur pouvoir (capital et organisation)

29
En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité
de l’emploi. Ils pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail
intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de
leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de
l’attrait de la carrière.
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte tenu des stratégies individuelles
élaborées par les 3 acteurs identifiées, il faut donc un consensus ou compromis
organisationnel.

1.3.1.3 L’approche systémique (l’entreprise en tant que système)

Qu’est-ce qu’un système ?


Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en
interaction permanent, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit
s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que
système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de
différentes fonctions, services. Individus en permanence interaction, ayant tous des
objectifs pouvant être contradictoires.
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe,
source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit
s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les composantes de
l’environnement sont très diversifiées à savoir : technologie, social, culturel, juridique,
économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs, partenaires,
etc. 7

7
Www dasko.org, Cours organisation d’entreprise.

30
Dans le cadre de notre cours, l’entreprise est une unité économique qui
regroupe les moyens techniques, financiers et humains dans une activité organisée et
dirigée par un centre de décisions ayant pour objectif la production des biens et/ou
des services afin de réaliser un gain ou un profit.

3.3 FORMES D’ENTREPRISES

Les entreprises sont classifiées selon la taille, l’impact économique, les branches
et les secteurs d’activité et selon le statut juridique

3.3.1. La classification selon la nature économique


Cette classification peut se faire selon trois aspects :
- classification par secteur.
- classification par type d’opérations accomplies.
31
- classification selon la branche d’activité.
3.3.1.1 La classification par secteur
On distingue :
1- Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le
facteur naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…
2- Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité là
Transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les
industries.
3- Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa
composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas aux
deux autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de
crédit, d’assurance, hôtellerie,
3.3.1.2 La classification selon le type d’opérations accomplies
Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories
:
1- Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel est
prédominant.
2- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la
matière en produits finis.
3- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens et
assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande quantité directement
chez le fabricant et la vente en grande quantité au revendeur) ou de semi-grossistes
(stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de détaillants qui vendent
directement au consommateur.
4 – Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de services :
- service de production vendue à d’autres entreprises : société d’étude, agences de
publicité…
- service de consommation : entreprises rendant des services aux consommateurs
(transport, restaurants, locations…)
5- Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la
création, la collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et
des ressources d’épargne. Elles sont constituées par les banques.

3.3.1.3 La classification selon la branche d’activité :

32
À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne
regroupe que les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de
biens, entreprises de l’industrie pharmaceutique, industrie…
Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :
- l’usage d’une même technique ;
- l’utilisation des mêmes matières premières ;
- des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de
regrouper certaines de leurs activités et de créer des services communs, notamment
de recherche, d’achat ou de vente, filiales communes.

3.3.2 La classification selon la taille


Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l’entreprise va du
simple atelier jusqu’à la grande entreprise.
3.3.3 Effectif du personnel employé : selon ce critère, on distingue :
- les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;
- les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10
salariés ; - les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et
100 salariés (ce nombre peut aller à 500) ;
- les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.

3.3.4 Selon le chiffre d’affaires


Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des transactions de
l’entreprise avec ses clients. L’importance d’une entreprise peut se définir par le
volume de ses transactions. Ce critère est important pour les raisons suivantes :
• Il est utilisé pour apprécier l’évolution des entreprises et pour les classer par
ordre d’importance selon leur chiffre d’affaires.
• Pour l’entreprise,
Le chiffre d’affaire constitue un outil de gestion : la variation du chiffre d’affaires
permet à l’entreprise de mesurer la pertinence de ses méthodes de ventes. Ainsi,
une baisse du chiffre d’affaires est souvent interprétée comme un indicateur
important de la mauvaise santé de l’entreprise.
Le chiffre d’affaire est utilisé à des fins comparatives dans la mesure où il
permet à l’entreprise de se positionner par rapport aux autres entreprises de la
même branche.
3.3.5 La classification juridique

33
Cette classification permet de distinguer entre entreprise du secteur public et celles
du secteur privé :
A. Les entreprises du secteur public
1- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à
l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.
2- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs
publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de l’emploi…etc., mais
où des personnes privées participent au financement et/ou à la gestion.
B. Les entreprises privées L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à
une seule personne qui assure la gestion et la direction.8

3.4 FINALITE ET OBJECTIFS GENERAUX DES ENTREPRISES

La fonction première d’une entreprise varie selon l’entreprise ou même selon


les points de vue au sein d’une même entreprise (par exemple, point de vue de
l’actionnaire, de l’employé, du syndicat, de la direction…). Parmi les différentes
fonctions opérationnelles habituellement observées, on trouve :

- Servir le marché, en produisant et en distribuant des biens et services


correspondant à une demande solvable. C’est sa seule justification économique,
aucune entreprise ne pouvant survivre sans en faire sa priorité, à moins d’être
protégée et en dehors du champ de concurrence (ex. : cas de certains services
publics), ce qui, d’un point de vue purement économique, peut la conduire à
consommer plus de ressources qu’elle ne présente d’utilité.
- Gagner de l’argent, c’est-à-dire extraire des bénéfices financiers en » récoltant
plus d’argent que d’argent investi », notamment pour attirer les investisseurs
institutionnels et les petits actionnaires
- Produire un excède de trésorerie qui sera investi avec un plus grand profit
dans le développement des activités ou une autre entreprise (dans le cadre
d’un « groupe »
- Maximiser, selon le statut, l’utilité sociale (améliorer la situation de la société)
ou le profit (différence entre le prix de vente et le coût des ressources concernées).
- Atteindre un but technique : réalisation d’un ouvrage (tunnel, pont, route…),
fabrication d’un produit manufacturé, la conception et réalisation d’un service

8
Idem

34
donnant satisfaction à un client. Ce but technique peut lui-même être extrêmement
varié, on citera notamment :
• Les activités qui ne sont pas, pour l’entrepreneur, l’enjeu principal, mais
un moyen au service d’une autre activité : par exemple la possession d’un
groupe de presse, de production de ressources stratégiques ou
d’entreprises vecteurs d’images (à l’exemple de la présence des
cigarettes dans l’industrie du prêt-à-porter)
• Les coopératives agricoles qui sont des entreprises qui visent à dégager
un bénéfice non pour elles-mêmes, mais pour les coopérateurs
adhérents.

• Les « entreprises d’insertion » visent à rendre aptes leurs employés à


occuper un travail » normal », sans chercher dans certains cas (atelier
chantier d’insertion) à générer du bénéfice.9

3.4 L’ENTREPRENEUR

3.4.1. DEFINITION
Le Petit Robert donne 3 définitions du mot « entrepreneur » :
• La première définition fait référence à l’acte d’entreprendre : « est
entrepreneur » celui qui entreprend quelque chose.
• La seconde voit dans l’entrepreneur « une personne qui se charge de
l’exécution d’un travail ».
• La troisième, dans une perspective économique, est entrepreneur toute
personne qui dirige une entreprise pour son propre compte, et qui met en
œuvre les divers facteurs de production (agents naturels, capital, travail), en
vue de vendre des produits ou des services.

3.3 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES ENTREPRENEURIALES


• Désir d’accomplissement
• Recherche du pouvoir
• L’autonomie
• La confiance en soi
• Haut niveau d’énergie et de dynamisme

9
ZAMMAR R. Cours d’entreprenariat, Université Mohammed V. Agdal, Faculté des sciences Rabat, Année
Univ. 2011-2012

35
• Persévérance malgré les obstacles
• Tolérance au stress
• Capable de faire face à la concurrence
• Personne orientée vers l’action
• Innovateur
• Capacité de concevoir des projets, de conceptualiser et de se projeter dans
l’avenir

36
CHAP.2 L’ENVIRONEMENT EXTERENE DE L’ENTREPRISE ET SES CONTRAINTES

2 .1 Définition de l’environnement de l’entreprise


C’est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise et qui ont une influence
sur elle.
La gestion de l’entreprise ne peut être couronnée de succès sans la maitrise des
effets qui proviennent de son environnement externe et qui influent certainement de
manière positive ou négative sur son fonctionnement. Il s’agit notamment sans être
exhaustif des effets qui proviennent de la clientèle, de la démographie des
fournisseurs, de la concurrence, de la culture, de la technologie, de l ‘écologie de la
politique, etc.

On distingue :
- le macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui
intègre les aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques tant
nationaux qu’internationaux.
- le microenvironnement : environnement spécifique de l’entreprise
constitué de ses clients, de ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses
concurrents…

2.1.1 Le macro-environnement de l’entreprise


Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des
conséquences pour l’entreprise. Celle-ci doit les connaître pour agir efficacement. Par
exemple, une entreprise qui décide de lancer un nouveau produit doit savoir que la
demande future est fonction de multiples facteurs.

Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques


Structure par État et Règlement, Croissance État et évolution
âge, évolution Interdiction, Économique, Des connaissances,
Natalité, Des valeurs Conditions Évolution des Nouveaux
mortalité, et de Prix, politique produits,
Projection future Des Garantie, Économiques Diffusion
de la pyramide croyances, Conditions de Internationale de
37
des âges… Niveau de L’Etat (impôt, L’innovation.
D’éducation Vente, taux
d’intérêt…)

2.1.2 Le microenvironnement de l’entreprise


Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le
marché.
L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les
différents aspects le concernant.

Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des


études de marché réalisées par les entreprises.10

Les clients Les fournisseurs Les concurrents


- Identifier les besoins Déterminer leur nombre Déterminer les concurrents
- Déterminer leur - Evaluer leur taille et Directs (biens similaires) et les
Nombre leur Concurrents indirects (biens de
- Evaluer leurs forces Pouvoir Substitution)
Et leur pouvoir -Apprécier les -Apprécier leur force et leur
- Envisager les fournisseurs Pouvoir
Évolutions Qui disposent d’un -Envisager les évolutions en
Monopole… termes de rapport de force
- Envisager les évolutions -Déterminer s’il est difficile
d’entrer dans le secteur
(barrières à l’entrée) ou d’en
sortir (barrières à la sortie)

10
Créer votre entreprise (CREE), Bureau International du Travail (BIT), Asdi

38
2.3 LE MARKETING
Qu’est-ce que le marketing ?
Le marketing c’est tout ce qu’on fait pour identifier qui sont les clients de l’entreprise,
quels sont leurs besoins et ce qu’ils veulent. C’est aussi tout ce qu’on fait pour
satisfaire leurs besoins tout en réalisant un bénéfice. Et on y arrive en :
• Offrant les produits ou les services dont ils ont besoin ;
• Fixant des prix qu’ils acceptent de payer ;
• Mettant effectivement à leur disposition les produits ou services ;
• Les informant et les amenant à acheter ces produits et services.11

Le marketing est une partie importante de la création et gestion de l’entreprise.


Quelle que soit la qualité des produits ou services offerte si on ne les positionne pas
convenablement sur le marché, peu de gens les achèteront.
Le marketing est un processus contenu. Tout le temps qu’on ait à gérer
l’entreprise on devra être à l’écoute de ses clients ; on devra vendre des produits de
qualité ou offrir des services de qualité et fournir aux clients des services et des
informations de qualité, et assurer une bonne promotion de ses produits et services.
Un bon Marketing se fait par l’élaboration d’un plan Marketing et une bonne
façon d’élaborer ce plan est celle qui consiste à suivre les 4P du Marketing à savoir :
- Produit, c’est-à-dire quels produits ou services vous allez vendre à vos clients
- Prix, à quel prix allez-vous vendre
- Place, comment et où allez-vous atteindre vos clients
- Promotion, comment allez-vous informer vos clients au sujet de vos produits
ou services et comment allez-vous les attirer pour qu’ils vous achètent
Le marketing se fait au moyen de la publicité
L’entreprise se voit dans son fonctionnement exposé à la concurrence qu’elle doit
gérer et parfois à laquelle elle doit faire face. Ainsi, elle peut recourir au marketing ou
mieux à la publicité.
3.2.1 La publicité

11
GILLESPIE A., Gestion : Marketing-Finance-Production-Management-Communication-GRH, DUNOD, Paris,
2009

39
Pour Bernard BLANCHARD, la publicité est une communication de masses qui
est partisane, elle vise à influencer un certain public en lui communiquant un message
de nature à influencer son comportement.
La publicité poursuit les objectifs suivants :
• Favoriser le développement de la vente d’un produit ou d’un service ;
• Renforcer l’efficacité de l’action commerciale dans l’ensemble en faisant
préférer le produit ou le service
• Informer le public de l’existence et des caractéristiques d’un produit ou d’un
service ;
• Soutenir et même stimuler les ventes et le chiffre d’affaires au sein d’une
entreprise.
La théorie du comportement du consommateur permet la fixation des rôles et de
fonctions de la publicité.
2.3.2 Les rôles de la publicité

a) Rôle économique : - entrainer de nouvelles marches et créer de nouveaux canaux


de vente
b) Rôle commercial : - Lier le vendeur a l’acheteur,
- diffuser l’image de marque des entreprises et même des
institutions publiques ;
- favoriser le commerce, l’achat des produits et des services en
informant et en séduisant le consommateur.
c) Rôle social : - changer le mode de vie des gens ;
- stimuler et modifier le comportement des consommateurs ;
- renforcer la concurrence ;
- faire baisser les prix en augmentant la production et la consommation ;
- régénérer les emplois et développer indirectement le niveau de vie de
gens

d) Rôle politique : - la publicité est un moyen de sensibilisation des masses, prépare


l’opinion publique et l’oriente à l’acceptation de leaders. C’est donc un instrument de
propagande.
e) Rôle public : en 1970, la France a commencé à contrôler la publicité étant donné
qu’elle fait partie de l’éducation des masses. La publicité joue un rôle informatif, tel
est le cas de la promulgation des lois.
40
2.3.3 Les fonctions de la publicité
La publicité joue plusieurs fonctions. Nous pouvons en citer quatre fonctions
principales à savoir :
- Informer, surtout lorsqu’il s’agit d’une publicité de lancement : nom des produits, la
marque, la qualité, l’endroit où l’on peut les trouver, l’expérience du fabriquant, etc.
- créer le besoin en insistant sur la nouveauté du produit, sa nécessité, ses usages, ses
bienfaits, la motivation d’achat doit être non seulement rationnelle mais aussi
affective, c’est-à-dire toucher les sentiments des clients ; les satisfactions possibles, le
prestige qu’un consommateur peut ressentir…
- inspirer la confiance : en insistant sur les qualités d’un produit, les soins accordent
lors de la production, l’ancienneté de l’entreprise, les garanties données, le service
après-vente, les appréciations reçues, l’importance du chiffre d’affaires, les quantités
vendues sans oublier les nouveautés des machines utilisées pour sa fabrication.
- Créer l’habitude d’achat du produit par des dons, emballage, prime, ristourne que
l’on accorde aux clients.
2.3.4 Les formes de publicité
. Publicité persuasive : elle est la plus utilisée surtout en phase de la concurrence par
rapport à d’autres entreprises
. Publicité informative : lorsque le style de vie d’un produit ou d’un service est en
phase générique, c’est-à-dire lorsqu’il s’agit d’attaquer la demande première

. Publicité de rappel : lorsqu’on veut à tout prix entretenir la demande et aussi de


rappeler à la mémoire du marché, d’attirer plus l’attention de la clientèle.

Exemple : une publicité faite après-vente sur la pertinence du choix effectue par
les acheteurs.

Un message publicitaire doit être informatif, dire bien ce qu’il doit dire et au
moment opportun. La typographie même du message doit être agréable à l’œil, un
son agréable aux oreilles ; ainsi tous les organes de sens sont des facteurs de
perception de message publicitaires. En général le message publicitaire ne doit pas
constituer des attaques, il doit être loyal, simple, aéré, homogène même dans son
caractère.

2.3.5 Les moyens de la publicité


41
Nous pouvons citer parmi les moyens publicitaires : les affiches, les
banderoles (calicot), la presse écrite et audio-visuelle, les expositions, les stades de
foot, les agendas, les lettres publicitaires, les panneaux publicitaires, les photos, les
calendriers.

2.3.6 Les caractéristiques de la publicité

La publicité a pour caractéristiques :


. La connaissance du produit
. La meilleure publicité n’assurera jamais la vente d’un mauvais produit ;
. La publicité ne doit pas être mensongère parce qu’un client trompe est un client
perdu définitivement ;
. La publicité doit être originale pour retenir l’attention du client ;
. Respecter les normes de déontologie : la publicité ne doit pas nommer les autres
produits et entrepreneurs, même sans les citer nommément
Il y a une différence entre la publicité et les autres branches de marketing
notamment la promotion et les relations publiques. Il faut noter les faits ci-après qui
constituent leurs nuances ou différences :
- Pour la publicité : la cible n’est pas très bien connue
- Pour la promotion : l’entreprise connait bien la cible, on peut bien
localiser les clients, les dorloter, leur faire des avantages ;
- Pour les relations publiques : celles-ci consistent en une information
objective sur l’entreprise par le biais de certains membres de l’entreprise.
Les relations publiques appellent surtout à l’intelligence du public et à soumettre
les faits au jugement et chercher à présenter la réalité future de l’entreprise.12

2.4 LA SOUS TRAITANCE


2.4.1 NOTION DE SOUS-TRAITANCE
La Sous-Traitance est un contrat par lequel une entreprise demande à une autre
entreprise de réaliser une partie de sa production ou des entreprises auxquelles sont
agréées certaines parties du travail.

12
GILLESPIE A., Gestion : Marketing-Finance-Production-Management-Communication-GRH, DUNOD, Paris,
2009

42
Le sous-traitant est différé du simple fournisseur car il fabrique un produit
conçu par le commanditaire ou souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué
par le sous-traitant pour le compte exclusif du commanditaire et ne porte pas son
nom.

2.4.2 TYPES DE SOIUS-TRAITANCES


Il existe plusieurs types de sous-traitance, on distingue toutefois deux types en
regard de :
a) - l'intention poursuivie par le donneur d'ordre :
• Sous-traitance dite « de formalité » : une entreprise ne disposant pas du savoir-
faire nécessaire pour fabriquer un produit ou le réaliser, en passe commande à
une autre entreprise ;
• Sous-traitance dite « de capacité » : une entreprise est dans l'incapacité de
répondre, à un moment donné, à produire des commandes supplémentaires ;
• Sous-traitance dite « stratégique » : une entreprise désire tester un marché
avant de s'y lancer ou évaluer une entreprise avant de la racheter ;

b) - des modalités d'exécution du contrat de sous-traitante, ainsi par exemple


:
• La sous-traitance « dans le cadre d'un marché » : une entreprise confie à une
autre entreprise l'exécution d'un marché qu'elle a conclu avec un maître
d'ouvrage. Cela met donc en relation le maître d'ouvrage, l'entreprise
commanditaire, et le sous-traitant.
• La sous-traitance « en cascade » : c'est le cas des agences de sous-traitance ou
de recrutement. Dans la filière automobile, cela désigne le fait qu'un sous-
traitant dit de « niveau 1 » (ou de niveau 2) devient lui-même donneur d'ordre
pour un sous-traitant de « niveau 2 » (ou de niveau 3)13

2.4.3 CONSIDERATIONS ECONOMIQUES


2.4.3.1 Avantages de la sous-traitance du point de vue de celui qui sous-traite (le
donneur d'ordre)
• Le partage des tâches permet au commanditaire de concentrer ses moyens sur
les activités qu'il juge stratégiques.

ALGAVA et S. AMIRA, "Sous-traitance : des conditions de travail plus difficile chez les preneurs d’ordre",
13

DARES analyse, février 2011, no 11

43
• L'entreprise commanditaire ne supporte que des charges variables. Elle évite
ainsi d'élever son seuil de rentabilité. Elle n'a ni personnel à embaucher, ni
matériel à acheter. Elle peut faire jouer la concurrence et baisser les prix.
• La souplesse est améliorée ; la sous-traitance permet de faire face aux pointes
d'activité.
• La complexité organisationnelle est réduite.
• La sous-traitance de spécialité donne accès à des technologies ou à des
procédés qu'il serait difficile à l'entreprise de se procurer (il faudrait embaucher
des spécialistes, assumer des charges de formation, etc.). Construire des
automobiles et fabriquer des phares relève de savoir-faire différents, le
constructeur d'automobiles s'adressera donc à un sous-traitant qui fabriquera
les phares dont il a besoin selon les spécifications de son bureau d'études. Il
devient possible de trouver des synergies, des complémentarités.
• Dans le domaine des services l'externalisation permet de faire réaliser des
tâches qui ne font pas partie du « métier » de l'entreprise (accueil, restauration,
nettoyage, etc.) par des entreprises spécialisées.
• Dans certains cas la sous-traitance est utilisée pour contourner les rigidités du
Droit du travail, et faire pression sur les prestataires, placés dans des situations
plus précaires que s'ils étaient salariés de l'entreprise commanditaire.
Dans le domaine informatique, les entreprises de sous-traitance sont appelées
des SSII (société de services en ingénierie informatique).
Le sous-traitant possède une capacité de production disponible et/ou un savoir-
faire particulier.
2.4.3.2 Avantages de la sous-traitance du point de vue du sous-traitant
• Avoir un niveau de commandes assuré. Il y a une nette évolution dans ce
domaine : les relations entre les commanditaires et les sous-traitants évoluent
vers des rapports de partenariat fondés sur la confiance mutuelle. Le sous-
traitant obtient des garanties et des contrats à plus long terme ;
• Avoir des services mercatiques limités : pas de marque à promouvoir, peu de
frais de publicité, pas besoin d'un service commercial étoffé, etc. ;
• Les services de conception peuvent souvent être limités car les produits sont
conçus par le donneur d'ordres ou en collaboration avec lui. Souvent il bénéficie
d'appuis techniques de la part de son commanditaire, et parfois même d'appuis
financiers (auprès des banquiers) ;
• Au total, les services du sous-traitant étant moins diversifiés ses frais généraux
sont moins élevés ;

44
• Enfin, sa croissance est adossée à celle de grandes entreprises dynamiques, elle
permet enfin de fidéliser la clientèle
2.4.3.3 Inconvénients de la sous-traitance
- Les commanditaires choisissent leurs sous-traitants selon des
considérations de prix, de qualité et de délais. S'il est assez facile d'obtenir le
respect des prix, il n'en est pas toujours de même en ce qui concerne la qualité
et les délais. Pour éviter les risques, les commanditaires imposent souvent des
inspections aux sous-traitants ou des certifications.
Le coût est parfois plus élevé que la production interne.
Une forme de dépendance se crée. Le donneur d'ordres est obligé de
livrer certaines données (des « secrets de fabrication », etc.) au sous-traitant qui
pourra alors les utiliser avec d'autres partenaires ou à son propre profit. C'est
ainsi que certains produits dont la fabrication avait été localisée, notamment en
Asie, sont aujourd'hui concurrencés par ceux des anciens sous-traitants qui sont
parfois devenus les leaders du marché.14
L

CHAP. III LES THEORIES MANAGERIALES


3.1NOTION DE MANAGEMENT

14
ALGAVA et S. AMIRA, Op.cit.
45
L'usage actuel en français du terme « management » provient pour beaucoup
d'un emprunt direct au terme anglo-saxon « management ».
Cependant, selon l’Oxford English Dictionary le verbe anglais « to manage » et le
substantif « management » découlent eux-mêmes d'un terme français du XVe siècle,
« mesnager », signifiant en équitation « tenir en main les rênes d'un cheval »,
provenant lui-même de l'italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main). Il a
subsisté en français en équitation au travers du mot « manège ».
Pour Maurice Obadia « la plupart des gens pensent à tort, aidée en cela par une
prononciation à l’américaine, que le terme de management contient le radical man
(l’homme), lequel serait donc au centre du management. Mais c’est plutôt du côté du
radical latin manus (la main), qu’il faut regarder.
« Manus – agere (agir), c’est indissociablement la main et l’action. Le mot comporte
donc la même racine que « manège » (qui était conduit à la main).
« En observant la réalité vécue du management avec ce cadre étymologique on relève
alors au moins six types de management pratiqués :

• Le type 1 : « Conduire d’une main de maître » ;


• Le type 2 : « Mettre la main à l’organisation » ;
• Le type 3 : « Tenir en main l’organisation » ;
• Le type 4 : « Main basse sur l’organisation » avec ses deux niveaux ; et son
paternaliste et son maternalisme ;
• Le type 5 : « La manipulation » ;
• Le type 6 : « Les mains reliées ».
Le mot « management » est réutilisé en France à partir des années 1960, alors que
les auteurs français ont peiné à trouver un terme équivalent : ainsi, dans son ouvrage
de 1916, Henri Fayol parle d'« Administration générale » pour désigner la fonction et
la pratique, à ses yeux nécessaire pour gérer une entreprise. De même, lors de la
traduction en français (1957) du livre de Peter Drucker The Practice of Management13
le traducteur devant la difficulté qu'il a à traduire « manager » utilise le terme
« Direction des entreprises » (dans le titre) ou « gouvernement » (lorsqu'il s'agit de
faire référence au monde de la très grande entreprise). D'ailleurs, la première revue
de management prend le titre, en 1965, de « Direction et gestion des entreprises ».
Le management est né vers la fin des années 60 aux Etats-Unis. Il est associé à
un art, comme l’art d’obtenir des gens que les choses soient faites.
Selon Bernard Girard « le management n’est pas un art d’invention, mais
d’exécution ».

46
C’est une manière de régir une organisation, elle est de la responsabilité de
tous ses membres mais essentiellement de la direction.
Le management doit proposer des réponses appropriées aux différentes
turbulences que peut rencontrer une organisation.
De nombreuses questions se sont posées dans la manière de diriger les
entreprises et les services publics.
Comment diriger les entreprises ? Comment administrer des services publics ?
Dès la fin du XVIIIe siècle, la question s’est posée aux premiers dirigeants
d’entreprises. Dès l’origine, nous dit Bernard Girard, « le management n’est pas un art
d’invention, mais d’exécution » (Girard, p. 3) car il s’agit de reprendre les méthodes
ayant fait leurs preuves, nées grâce à l’observation à et l’interrogation des
entrepreneurs expérimentés. Les méthodes elles-mêmes ont fait l’objet de véritables
théories, lesquelles, tout en ayant pour objectif d’améliorer la productivité et
l’efficacité, ont peu à peu intégré les conditions de travail et la prise en compte de la
satisfaction des salariés en s’adaptant aux évolutions économiques, sociales et
culturelles : « Le management a sans doute été d’abord une réponse à des contraintes
de production, pour s’intéresser ensuite à l’impact du marché et à l’essor des facteurs
concurrentiels, jusqu’à la dérégulation progressive des échanges économiques et au
passage progressif du pilotage par l’offre au pilotage par la demande » (Lefèvre, 2002,
p. 29).15

Il existe différentes formes de management, appliquées à différents domaines. On


trouve par exemple le management des organisations, le management stratégique, le
management opérationnel, le management de projet ou encore le management
marketing.

3.2 LES DIFFERENTS TYPES DE MANAGEMENT

Il existe quatre grands types de management et il important de les connaitre


pour mieux communiquer vers les collaborateurs :

3.2.1 LE MANAGEMENT DIRECTIF (centré sur le résultat avec forte implication du


manager)

Parfois nommé management autoritaire, il est basé sur une structure et des
consignes stricts, limite l’autonomie et vise à l’efficacité brute des collaborateurs qui
n’ont aucun regard sur les décisions centralisées sur la personne du manager. Celui-ci
exige de la précision sur la méthode et sur les résultats. Ce style de management

^<
47
repose sur de nombreuses procédures mais aussi sur la sanction et la récompense. La
confiance du manager en ses collaborateurs est limitée. C’est probablement, le type
de management qui génère le plus de comportements hostiles de la part des
collaborateurs mais aussi des problèmes relationnels et un mal être au travail. Le
management directif est typique du taylorisme.
Ce management a des avantages et des inconvénients :
• Avantages majeurs : obtention de résultats rapides, efficacité.
• Inconvénient majeur : motivation moindre des collaborateurs.

3.2.2 LE MANAGEMENT PERSUASIF (centré sur le relationnel avec forte implication du


manager)
Parfois nommé management paternaliste, il reste autoritaire même si moins
que le management directif et procédurier, il est aussi plus tourné vers les
collaborateurs qui disposent d’un peu d’autonomie et auxquels le manager demande
parfois un avis même s’il garde le pouvoir décisionnel complet. Le management
persuasif repose sur la participation des collaborateurs en lesquels le manager place
davantage de confiance. Il essaie, en fait, de créer autour de lui un groupe dont il
serait le modèle.
Ce management a des avantages et des inconvénients :
• Avantages majeurs : sentiment d’appartenance à un groupe, équipe soudée.
• Inconvénient majeur : système peu ouvert sur l’extérieur.

3.2.3 LE MANAGEMENT DELEGATIF (centré sur le résultat avec implication moindre du


manager)
Parfois nommé management consultatif, il repose sur la confiance envers les
collaborateurs qui sont fréquemment consultés pour la prise de décision et sur l’esprit
d’équipe. Il fait la part belle à l’implication de chacun des membres de l’équipe et à
leur responsabilisation. Les résultats attendus et les méthodes sont définis par
l’ensemble du système et la communication, tant verticale qu’horizontale, passe
plutôt bien.
Ce management a des avantages et des inconvénients
• Avantages majeurs : responsabilisation et implication des collaborateurs, bonne
ambiance de travail.
• Inconvénient majeur : manque de structures qui peut dériver sur un
management copain.

3.2.4 LE MANAGEMENT PARTICIPATIF (centré sur le relationnel avec implication


moindre du manager)

48
Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation de
confiance entre le manager et ses collaborateurs. Ceux-ci sont fortement impliqués
dans la prise de décisions, disposent d’une grande latitude dans leur méthode de
travail et peuvent laisser s’exprimer leur créativité et leurs idées. Le manager s’intègre
à l’équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la dirige.16
Ce management a des avantages et des inconvénients
• Avantages majeurs : motivation et participation des collaborateurs.
• Inconvénient majeur : nécessite un réel engagement, une grande capacité
d’autonomie et une forte dose de créativité de chaque collaborateur.

N.B Il n’y a pas de bon ou de mauvais types de management, par contre, il y a de


bons ou de mauvais managers ! Le management doit être adapté :
• À la situation : en cas de crise ou d’urgence, on privilégiera le style directif
• À l’équipe : face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui
se connait bien, on privilégiera le management délégatif. Dans un groupe qui
met l’esprit d’équipe au cœur de ses priorités, un management persuasif sera
plus indiqué

3.3 LES NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT

Le Taylorisme, basé sur la division scientifique du Travail qui organise les tâches
de l’employé, n’est pas encore en voie de disparition partout. Cependant, depuis
plusieurs décennies déjà, les différentes théories en gestion des organisations ont
accompagné les entreprises dans leur recherche de compétitivité, en misant sur
l’autonomie du collaborateur. On peut citer l’école des relations humaines avec
Douglas McGregor, qui met en avant l’influence des relations sociales et de
l’encadrement sur la motivation et la responsabilisation du salarié, ou encore l’école
des professionnels représentée par Peter Drucker et Octave Gélinier qui ont jeté les
premiers principes de management participatif, ou enfin l’école sociologique qui, à
travers la thèse de Michel Crozier, repositionne l’individu au cœur de l’entreprise,
acteur principal au sein de l’organisation avec son pouvoir et son autonomie.

3.4 DES MODELES DE PLUS EN PLUS INNOVANTS

Il est évident que les différents modèles de management ont évolué dans le
temps, en recherchant le bien-être au travail, condition permettant l’éclosion des

16
LEFEVRE P., 2002, « Théories et stratégies du management », Les Cahiers de l’Actif, n° 314-317,

49
énergies et de l’agilité, qui, associées à la souplesse des organisations, leur permettent
de faire face à la complexité des environnements économiques actuels. Il est non
moins évident que dans la plupart des cas, l’esprit collaboratif des employés, leur
savoir-faire, leur ingéniosité ne suffiront pas pour gérer les difficultés, administrer les
procédures, réagir aux imprévus, et tout simplement prendre les bonnes décisions en
assumant la notion et le rôle de « responsable ». C’est ce qui fait la richesse du terme
« manager » emprunté à la langue anglaise.

Et si l’humain a conquis sa place au cœur de l’entreprise, au même titre que son


activité, il est d’autant plus nécessaire que le management se pare d’un certain
nombre de qualités pour accomplir sans relâche sa noble mission, au rang desquelles,
l’attention, la sagesse, la sincérité et bien évidemment l’honnêteté, au même titre que
l’éloquence et l’esprit de décision. Il faut aimer profondément, voire passionnément
son rôle de manager, savoir s’ouvrir à la bienveillance, mais, ne pas oublier malgré
tout, que, comme le disait Lénine, « la confiance n’exclut pas le contrôle.

CHAP. IV LE LEADERSHIP ET LA REALISATION DES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE


4.1 DEFINITION DE LEADERSHIP
4.1.1 LE CONCEPT LEADER
Le concept « LEADER » vient de l’anglais et il signifie : « conducteur, chef, guide
», il est dérivé du verbe « to lead » qui signifie : « mener, conduire, diriger » issu du
vieil anglais attesté dès le Moyen Âge comme terme désignant des chefs de troupes,
les meneurs d'hommes, ceux qui sont à la tête de groupes et de partis.
Nous pouvons ainsi dire qu’un leader est quelqu'un qui est capable de guider,
d'influencer et d'inspirer.
Il existe plusieurs classifications de leaders : par exemple, pour ce qu’il en est de
la formalité de leur élection, on parle normalement de leaders formels (élus par une
organisation) ou de leaders informels (qui émergent d’un groupe).
N.B. Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des
capacités pour l'administration, sans pour autant « mener » le groupe, l'organisation
ou le pays à un autre stade de son développement. Un bon gestionnaire peut être un
leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées.

4.1.2 LE CONCEPT LEADERSHIP

50
Leadership dérive du terme leader à l'aide du suffixe « ship » qui signifie état,
condition, fonction de…. C’est un terme emprunté à l'anglais, et il est défini comme
étant la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou des
organisations dans le but d’atteindre certains objectifs.
D'une manière générale, il peut être défini comme « la capacité d'un individu à
influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au
succès des organisations dont ils sont membres ». Il désigne les comportements que
l'on peut reconnaître à celui qui assure la « fonction du leader ».
Selon Le Nouveau Petit Robert (2005), le leadership est une fonction liée au
commandement ou à la direction. Il est relativement complexe à définir en raison de
la multitude d'auteurs (plus de10 000 études sur le sujet) qui se sont intéressée au
concept.
Toutefois, malgré l'étendue de ses représentations, trois points centraux le
caractérisent
- Le leadership est une compétence qui se développe au fil du temps,
- Un processus d'interaction entre le leader et ses collaborateurs
- Un processus d'influence vers la réalisation d'objectifs communs.
Il ressort ainsi de ces principales composantes que le leadership est un
processus par lequel un individu influence un groupe pour réaliser un but commun.
On peut dire également que le mot leadership désigne le processus de
l’influence portée sur les autres personnes tout en les encourageant pour qu’elles
travaillent avec enthousiasme dans le même sens (ayant le même but)
Aujourd’hui, on peut également définir le leadership comme étant un art et une
faculté pour ménager d’entrainer, de diriger les hommes en leur donnant des ordres
(commander) de manière rationnelle en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise ou d’une organisation donnée.

4.2 LES PILIERS OU LES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP


Leadership se construit sur les trois piliers fondamentaux ci-après :
1) - La personnalité du leader et les valeurs cachées : Quand on parle de la
personnalité, on dépeint ce qui est visible en nous à savoir :
- Le comportement, le caractère, la moralité, l’engagement, les attitudes, les
habitudes, les croyances
Ce qui est visible émane de ce qui est invisible ou ce qui est caché, nos valeurs
innées.

51
Chacun de nous a des valeurs innées qui sont façonnées à la fois par des attributs
innés appelés tempéraments et par l’dans lequel nous évoluons.
2) - La performance : La performance est le résultat remarquable obtenu dans
une épreuve ou dans l’exécution d’une tache. Ce qu’on cherche chez un leader,
c’est le résultat remarquable, la performance et les qualités qui caractérisent
cette performance sont : - la compétence, la gestion, la vision, l’intendance, le
travail d’équipe
3)- Le produit : Collin POWELL définit le leadership comme étant l’art de
réaliser, plus que la science de la gestion considère comme étant possible. Et le
professeur Daniel SHU d’ajouter en disant : « seul le produit peut réellement nous dire
ce dont on est capable »
Le produit varie selon le domaine de leadership, les aspirations de la personne,
la vision et l’environnement.
Le produit d’un médecin dépendant de sa vision pourrait être la découverte du
remède pour soigner par exemple une maladie mortelle, établir un centre de santé
dans un environnement, ou alors, travailler simplement et soigner ses patients. Un
politicien pourrait avoir l’ambition un bout de la nation et y rester ou gagner les
élections pour devenir député ou président de la république pour améliorer le style de
vie de la population ou de bâtir une nation avec un avenir glorieux. Dans tous les
domaines du leadership, les paroles et les explications des capacités et des
compétences d’un individu peuvent s’avérer utiles, mais seul son produit peut nous
dire ce dont il est capable. Considérant toutes ces variations, nous avons décidé de
classifier les produits du leader en trois aspects à savoir :
- L’impact personnel,
- Les résultats palpables en quantité et en qualité
- Les relations bâties.
Un leader sans résultat est semblable à un agriculteur sans moisson. Les bons
leaders orchestrent toujours des choses.

4.3 LES QUALITES DU LEADERSHIP


Nous avons dit qu’il existe plusieurs définitions du leadership, cette panoplie de
définitions découle du fait qu’il existe également beaucoup de qualités de leadership.
Nous pouvons dire que les leaders sont :

52
- pionniers, bâtisseurs, mainteneurs, fidèles, disponibles, enseignables,
enthousiastes, visionnaires, endurants, productifs.17

4.4 LES DISPOSITIONS NATURELLES DU LEADER


Les leaders sont très différents les uns les autres et cela dans leur façon de
diriger, à cause des différences dans leurs perceptions, manières et motivations.18
Là où certains sont pleins d’entrain, charismatiques, énergétiques, et
expressifs, d’autres sont plutôt calmes, doux, méthodiques et tranquilles. Ces
différences sont dues aux dispositions naturelles de chaque personne qui en outre
sont modelées par l’environnement dans lequel ils évoluent et grandissent.
Nous avons tous hérités de nos parents certains tempéraments de base qui sont
responsables des forces et des faiblesses de nos caractères. Ce sont là les dispositions
naturelles qui déterminent le type de leadership qui est en nous.
Pour pouvoir comprendre qui nous sommes et pourquoi nous nous comportons
comme nous le faisons, il est nécessaire de comprendre d’abord notre origine. Chaque
individu est le produit de deux facteurs majeurs à savoir :
• Les traits que nous avons hérités de nos parents ;
• Les traits que nous avons de notre environnement.
4.4.1 Les traits que nous avons hérités de nos parents
Ce sont ces traits qui sont les tempéraments de base qui donnent nos qualités
qui sont nos forces et nos faiblesses.
L’information reçue des parents est codée dans les gènes et est appelée
« GENOTYPE ». Notre génotype est responsable de notre tempérament naturel.
Nous entendons ainsi par « tempérament », la disposition d’un individu ou sa
nature qui affecte sa façon de penser, de se comporter et de sentir. C’est un attribut
inné qui se transmet de génération en génération et qui est responsable en partie de
nos valeurs principales ou notre disposition interne.
4.4.2 Les traits que nous avons de notre environnement
L’environnement influence également nos valeurs principales voir même la
formation du caractère. Il s’agit ici de l’environnement dans lequel nous évoluons, la
société dans laquelle nous vivons.

17
DANIEL SHU, Le leadership efficace « un défi en Afrique », Gospel presse, BAMENDA–CAMEROUN, 2004, p.8-24

18
DANIEL SHU, Op.cit.
53
4.4.2.1 Les facteurs environnementaux

a) le foyer

C’est le tout premier environnement de chaque individu. Il existe dans cet


environnement trois facteurs qui influencent notre caractère à savoir :
• Les personnes qui vivent dans le foyer (parents, frères et sœurs), connaissances
et tous ceux qui passent par-là, ils influencent tous ceux qui y vivent.
• Les domestiques ont la réputation de détruire la vie des enfants dont ils
prennent soit en les initiant à la sorcellerie, soit à des pratiques occultes soit en
les conduisant à des pratiques immorales.
• Les grands parents ont très souvent cause des conflits entre conjoints, parents
et petits enfants.

b) l’école ou le lieu de travail


La plupart d’entre nous sommes passés par des écoles à différents niveaux
(maternelles, primaires, secondaires, supérieurs ou universitaires). Nous avons été
façonnés d’une manière ou d’une autre et cela nous a marqué.

c) La société
d) L’environnement spécifique.
Tous ces facteurs engendrent également différents types de leaderships.

4.5 LES TYPES DE LEADERSHIP


Il existe plusieurs typologies de leadership. Il est difficile de déterminer une liste
de types de leadership. Le leadership est susceptible de s'exprimer à tous les niveaux
d'une organisation. Schématiquement, il est possible de présenter quatre grandes
typologies du leadership selon deux critères.
Dans le cadre de notre cours, nous avons jugé bon de retenir deux typologies les
plus simples à comprendre partant du niveau d’impact du leadership sur la stratégie
de l’organisation
Le professeur Daniel SHU donne quatre types de leadership à savoir :

4.5.1 LE LEADERSHIP INFLUENT


Il part de la définition donnée par Harry TRUMAN qui définit le leadership
comme étant la capacité d’inspirer ou d’influencer les autres au travail et les amener à
aimer ce qu’il faut. Voilà pourquoi il est dit également qu’exercer une influence, c'est

54
accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent soit directement, soit
indirectement la conduite des autres dans une direction donnée.
4.5.1.1 Les qualités du leadership influent
C’est un leadership fondé sur les hommes. Ce sont des personnes émotionnelles
et qui sont facilement émues de compensions.
Contrairement aux dominateurs qui sont opiniâtres et pensent qu’à ce qu’ils ont à
faire, les influents recherchent l’intérêt et le bien être de ceux qu’ils dirigent. Ils se
conforment aisément aux paroles de la Bible contenues en Rom. 12 : 15 : « réjouissez-
vous avec ceux qui se réjouissent, pleurez avec ceux qui pleurent ».
Les leaders influents sortent souvent des règles et des normes prescrites, mais
tendent des concessions morales et sentimentales. Nous pouvons ainsi à titre
d’exemple citer le cas de Jésus CHRIST, du roi DAVID et de l’ex président américain Bill
CLINTON.
Ce sont de bons orateurs et charismatiques de nature. Ils ont un esprit d’initiative
doublé de la personnalité et les capacités oratoires les rendent brillants, captivants et
inspirateurs. S’ils ont une bonne équipe de collaborateurs, ils deviennent très
efficaces. Ils sont démocrates, facteur digne de leur charisme. Ils développent
facilement des liens solides avec les coéquipiers et les édifient. La durabilité de leur
groupe en leur absence est certaine. C’est bien le cas de JESUS.
A cause de leur langage, doublé d’une pression émotionnelle, ils peuvent amener
une foule à faire vœu de subordination.
Ils sont de bons évangélistes, enseignants, journalistes, etc.
Ils aiment à être aux centres de la fête, soit pour amuser la galerie, soit pour
influencer positivement les invités par leurs idées.
Ce sont des visionnaires. Pour eux, avoir une vision c’est un jeu d’enfant.
Ce sont des leaders qui délèguent facilement leur autorité et responsabilité. Ce qui
est une grande force pour eux. Ils se donnent entièrement pour former et encourager
les autres.
Ils amènent tous les membres de l’équipe à se sentir aimés, acceptés et
importants. Ils sont vraiment leaders du peuple.
Ils suivent souvent le courant. Ils ne prennent pas le temps d’analyser les pours et les
contre d’un projet avant de s’y embarquer. Poussés par un esprit optimiste, ils
considèrent généralement que le bon cote des choses et plongent pieds et mains lies
pour découvrir à mi-chemin et avec surprise toutes les difficultés liées au projet.

55
Les leaders influents sont efficaces sous pression. A cause de leurs faiblesses dans
l’organisation, ils sont plus efficaces. Leur programme n’étant pas détaillé et très sage,
ils se retrouvent à la fin avec du travail accumule. C’est le cas de certains étudiants qui
accumulent les notes attendant les dernières semaines avant les examens pour
commencer la révision. Ils sont efficaces quand il y a une main puissante qui les
pousse, que ce soit pour rendre des comptes réguliers, pour le contrôle.
En conclusion, les leaders influents sont prévoyants, enthousiastes dans leur
charge de leader. Ils sont capables, optimistes, enjoues, motivateurs et mobilisateurs.
Ils sont efficaces dans un contexte du groupe ou il y a des encouragements
4.5.1.2 Faiblesses du leadership influent.
Les leaders influents prennent les décisions sous le coup de l’émotion (sous
l’impulsion du moment). La plupart de leurs décisions sont par conséquent
spontanées, légères, superficielles et généralement inappropriées.
Ils ont de nombreuses visions lorsqu’ils se retrouvent devant l’obstacle, la solution
la plus facile est d’abandonner le projet pour une autre opportunité plus prometteuse.
C’est ce qui fait qu’on trouve au monde beaucoup de projets abandonnés.
Ce sont des personnes épuisées par de nombreuses activités infructueuses.

4.5.2 LE LEADERSHIP DOMINANT


S’il y a quelque leader ne disait le professeur Daniel SHU, c’est bien le dominant.
4.5.2.1 Les qualités du leadership dominant
Les leaders dominants sont autoritaires et ils sont efficaces en cas de crise.
Ils sont courageux.
Ils ne pensent qu’à leur travail et ils se lèvent pour accomplir une tache, ils
conditionnent leurs pensées sur ce qu’ils veulent réaliser et le poursuivent et ils
finissent toujours par réussir.
Ils sont visionnaires charismatiques ils ont besoin d’aide de personne. Même de
Dieu. Ce sont des hommes seuls. C’est le cas de l’ex président congolais MOBUTU.

4.5.2.2 Les faiblesses du leadership dominant


Les leaders dominants ont une forte personnalité qui désire que tout tourne autour
d’eux.
Chez- eux le prénom personnel « JE », il est très présent et il est à la base de la
plupart de leurs faiblesses.

56
Ils aiment le culte de personnalité, ils traumatisent les disciples, ils manquent de
vigilance et ils s’épuisent vite.
Ce sont des usurpateurs, ils n’aiment pas être le second. Ils veulent toujours être à
la tête
.
4.5.3 LE LEADERSHIP CONSCIENCIEUX
Si le monde aujourd’hui est rempli de nouvelles découvertes, de révolutions
scientifiques, de nouveautés artistiques, de belles symphonies et un accroissement
contenu de la connaissance de la création de Dieu, ceci est dû principalement à la
personnalité de mélancoliques et des consciencieux. Bien qu’ils voient très
allègrement des difficultés dans chaque porte ouverte, ils sont capables de
transformer chaque opportunité dans laquelle ils s’engagent en un joyau immaculé.

4.5.3.1 Les qualités du leadership consciencieux


Le consciencieux est sensible, analytique et perfectionniste. Il ne s’s’embarque pas
facilement aux activités, mais il prend son temps pour faire des recherches, planifier et
analyser chaque étape de quel que soit les solutions avant de s’y engager
- Ils sont proactif
- Ils sont aiment le sacrifice
- Ils sont scientifique et organisationnel
- Ils sont ingénieux, ils visent toujours l’extraordinaire, le compliqué et le
défis
- Ils sont absorbés par les travaux et la vision

4.5.3.2 Faiblesse du leadership consciencieux


- Ils doivent apprendre à accepter l’échec ou des standards plus bas que ce
qu’ils attendent
- Ils sont un sacrifice de soi destructeur
- Ils marquent le charisme
- Ils sont des tendances dépressives et suicidaires

4.5.4 LE LEADERSHIP STABLE


Il est très difficile de rencontrer non pas parce qu’il n’existe pas mais parce que
même présent, ils sont soit si effaces et si stable qu’ils passent presque inaperçues.

4.5.4.1 Qualités du leadership stable


• Un leadership diplomatique, ils se réservent dans les situations qui nécessitent
une réflexion minutieuse et équilibrée. Ce sont des négociateurs secrets.
57
• Ils sont doués pour la gestion des crises.
• Le leadership équilibré, très équilibré dans leurs jugement et décisions
• Ils se préoccupent plus des hommes que des taches à exécuter. L’apôtre Paul
est un de ces leaderships.
• Leadership conservateur, ils ne s’engagent pas pour les extrêmes ou pour les
excès. Ils se contentent de faire juste ce qui est absolument nécessaire pour
maintenir les choses en marche. En d’autres termes leur leadership est
simplicité, traditionnel, conventionnel et donné de toute aventure.

4.5.4.2 Faiblesse du leadership stable


- Ils sont lents et pas convaincants.
• Ni charismatiques, ni inspirateurs.
• Sarcastiques, entêtés et résolus (d’une ironie mordante)
• Très conservateurs19

NB : Il n’y a pas un type modèle de leadership, chaque situation ou condition


spécifique appelle une situation appropriée.

4.6 LE LEADERSHIP : LA REALISATION DES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

On s’imagine qu’il n’est pas utile de vous repréciser pourquoi le leadership doit
être développé au sein des entreprises ? Parce qu’un manager, un dirigeant qui n’a
pas acquis cette compétence sera clairement moins efficace pour guider ses
collaborateurs et s’imposer à eux comme une personne référente pour ainsi dire
atteindre les objectifs de l’entreprise.
Evidemment, il existe des formations complètes pour développer ses capacités
de leader, mais nous avons quand même voulu vous donner trois suggestions très
importantes ci-après :

1. Soyez au clair sur la vision d’entreprise et les actions à mettre en place pour y
arriver
Nous l’avons évoqué en introduction : pas de leadership sans objectif précis.
Vous pouvez avoir une personne naturellement charismatique mais cela n’aura pas de
sens si elle ne sait pas du tout où elle va.
Il faut absolument que les dirigeants, les managers et les collaborateurs aient
une bonne idée et une bonne vision à moyen et long terme de ce que sont les
objectifs de l’entreprise. Quels sont ses marchés ? Quelles en sont les tendances ? A

19
Ibdem

58
quelles évolutions va-t-elle devoir faire face dans les prochains mois et les prochaines
années ? Etc.
A partir de là, la deuxième étape est d’être au clair sur les actions à mener pour
répondre à ces questions. L’idée est de transformer la vision collective en actions
concrètes, comprises, portées par le management mais comprises et acceptées par
l’ensemble des salariés.

2. Montrez l’exemple
Les bons leaders font ce qu’ils disent et leurs conseils s’appliquent d’abord à
eux-mêmes. Comment par exemple demander à vos collaborateurs de faire un effort
supplémentaire sur un projet en termes d’horaire quand vous partez tous les jours à
17h ? Impossible ! Si vous montrez l’exemple en vous investissant auprès d’eux, ils
seront beaucoup plus enclins à vous suivre.

Autre conseil : quand vous montrez la voie, ne le faites pas dans l’ombre. Rien
ne sert d’être exemplaire si personne ne le remarque. Trouvez un moyen de
communiquer avec vos salariés sur ce que vous faites, la communication doit aller
dans les deux sens.

3. Ecoutez et parlez
Dernière chose, on dit souvent qu’un bon leader doit savoir écouter. C’est
complètement vrai. Mais il doit aussi savoir prendre la parole. La difficulté est là, dans
cette balance entre écoute et feedback.
L’avis des uns et des autres doit donc être entend+-du car ils enrichissent
l’entreprise et sont souvent porteurs d’idées nouvelles. L’écoute active est donc une
qualité importante chez un manager. En revanche, il doit aussi donner son avis en
toute honnêteté sur les choses négatives mais aussi sur les choses positives. Une
balance parfois difficile à trouver pour certaines personnes mais que l’on acquiert
aussi par l’expérience.20

4.7 MODELE DE LEADERSHIP POUR L'ENTREPRISE


La notion de leadership dans les entreprises a changé. Dans ce contexte, les
entreprises qui veulent identifier leurs leaders de demain devront aller au-delà des
compétences traditionnelles attribuées aux managers comme l'intégrité, la vision, le
jugement ou le développement des collaborateurs.

Deux qualités qui permettent selon les auteurs de responsabiliser les effectifs
et d'obtenir davantage de performance et de productivité, tout en créant les

20
https://revolution – rh.com /développe- leadership-entreprise
59
conditions de l'alignement des objectifs à l'échelle de l'entreprise, de la fidélisation
des équipes et, au final, d'une implication durable : *

- Authenticité : Des leaders qui devront être authentiques et afficher comme


priorité numéro un leurs collaborateurs. Ils devront aussi disposer de qualités de
communicants afin d'expliquer

- Communication : Ils devront aussi disposer de qualités de communicants afin


d'expliquer aux équipes les objectifs à court et long terme, les stratégies, la vision…
Une nouvelle posture qui impliquera l'adoption de méthodes innovantes pour coacher
et motiver son équipe. Car selon les auteurs du livre blanc, « les primes financières ne
suffisent plus à motiver le collaborateur, à l'inciter à s'impliquer. Ce qui le stimule
réellement, ce sont les sentiments d'autonomie, de maîtrise des compétences et
d'utilité. »

Nous pouvons également à ces objectifs d’autres qualités telles que l’ouverture,
la collaboration et la gestion de performance : Non contents de devoir inspirer leurs
collaborateurs, les leaders de demain devront aussi être ouverts à la collaboration,
dans un contexte où le travail en équipe sera davantage valorisé que la performance
individuelle. Pour ce faire, les entreprises devront former des leaders capables
d'encourager et de gérer des environnements de travail collaboratifs, que ce soit au
bureau ou dans la sphère virtuelle. Ajoutez à cela de réelles capacités à encadrer une
main-d'œuvre mondialisée, et une forte appétence aux nouvelles technologies, et
vous obtenez le portrait-robot du leader de demain.

Pour préparer leurs managers à toutes ces évolutions, les auteurs du livre blanc
conseillent aux entreprises d'établir des processus et outils de gestion des talents. «
Les entreprises qui omettent la gestion des talents dans leur programme de formation
des leaders ne parviendront pas à produire les leaders dont elles auront besoin pour
tenir les futurs objectifs stratégiques et gagner en stabilité organisationnelle »,
préviennent les auteurs du livre blanc. Pour réussir cette mutation, qui suppose des
procédures longues et continues d'identification, d'évaluation, de formation,
d'implication et de mobilisation des futurs leaders, les entreprises devront élaborer de
véritables plans de carrière, avec des processus d'identification des hauts potentiels
qui démarrent dès l'intégration au sein de l'entreprise.

60
BIBLIOGRAHIE
ALGAVA et S. AMIRA, "Sous-traitance : des conditions de travail plus difficile chez les preneurs
d’ordre", DARES analyse, février 2011, no 11
CHOMIENNE H., 2010, « L’évolution du management public dans le contexte de la Modernisation de
l’État ?», ESEN, 19 novembre 2010. Disponible sur http://www.esen.education.fr
DANIEL SHU, Le leadership efficace « un défi en Afrique », Gospel presse, BAMENDA – CAMEROUN,
2004
Dictionnaire général de la politique Sv. Leader ds HOFLER Anglic, NANCY CEDEX- France, 2012

GILLESPIE A., Gestion : Marketing-Finance-Production-Management-Communication-GRH, DUNOD,


Paris, 2009

61
GIRARD B., Histoire des théories du management en France du début de la révolution industrielle au
lendemain de la Première Guerre mondiale, ouvrage non publié et disponible sur
http://www.bernardgirard.com ; 2010, « La crise du management & Google », intervention à la
journée mondiale de philosophie, 18 novembre 2010. Disponible sur http://www.bernardgirard.com
LEFEVRE P., 2002, « Théories et stratégies du management », Les Cahiers de l’Actif, n° 314-317,
MBIDA
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Gestion
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ZAMMAR R. Cours d’entreprenariat, Université Mohammed V. Agdal, Faculté des sciences Rabat,
Année Univ. 2011-2012

Créer votre entreprise (CREE), Bureau International du Travail (BIT), Asdi

Les enjeux de la mondialisation pour l’Afrique, LOYOLA, 1998

https://www dasko.org, Cours organisation d’entreprise.

https://revolution – rh.com /développe- leadership-entreprise

https://www.game – learn.com : ¨ « Accueil » leadership et la gestion d’équipe

https://www.journaldunet.com › Management › Direction générale


Https//www Wikipédia/wiki/Management

62

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