MastèreS p é cia lisé‘E R P RAPPORT DE THESE PROFESSIONNELLE

Le Change Mangement, facteur crucial dans le succès des projets ERP

Réalisé par

Imen KOUBAA

Promotion n° 2

Encadrant SESAME

Mohamed Ghodhbane
Dédicaces

A mes chers parents,

Boutheina RIAHI et Moncef KOUBAA dont leurs mérites, leurs sacrifices, et leur encouragement
m'ont permis de vivre ce jour. Cette dédicace n'est point suffisante pour exprimer toute la
reconnaissance, la fierté et le profond amour incommensurable que je leur porte, pour les
sacrifices qu'ils ont consenti pour ma réussite, qu'ils trouvent ici le témoignage de mon
attachement, ma reconnaissance, gratitude et respects, que Dieu le tout puissant leur préserve
bonne santé et longue vie. Tous mes sentiments de reconnaissance pour vous.

A ma famille et mes amis,

A tous ceux qui ont su m'apporter aide et soutient aux moments propices, je dédie ce travail,
reconnaissant et remerciant chaleureusement.

Imen Koubâa
Remerciements

Louanges à Dieu, Seigneur des univers, le tout puissant qui m'a donné le courage, la force et la
patience d'achever ce modeste travail.

C'est avec le plus grand honneur que je réserve cette page en signe de gratitude et de

reconnaissance auprèervsentiodn au cours de cette thèse ale sp e

favorisé son aboutissement.

Monsieur Mohamed LOUADI pour ses directives précieuses, sa disponibilité, ses conseils

pertinents qui m 'o n té t éd ’u na p p u ic o n s id é r Le corps enseignant Sesame/EISTI

spécialement Sana pour sa collaboration et sa réactivité.

Je ne saurais oublier dans mes remerciements tous mes collègues de la deuxième promotion du
MS ERP Management, spécialement Madame Sabeh, Kais et Malek pour leur serviabilité, leurs
recommandations et l'aide qu'ils n'ont cessé de prodiguer durant cette thèse professionnelle.

Mes remerciements distingués vont à mes parents pour leur soutien moral et financier durant
toutes ces années d'études.

Je tiens enfin à remercier les membres du jury qui m'ont fait l'honneur de bien vouloir accepter
d'évaluer ce modeste travail.
Résumé

Les progiciels de gestion intégrés ou ERP permettent aux entreprises d'améliorer les performances
et de minimiser les coûts c'est pour ce fait que la mise en place des ERP est le projet le plus
entrepris depuis les deux dernières décennies. Cependant, ces projets sont des échecs dans plus
que 70% des cas; Parmi les facteurs de succès de ces projets figure le Change Management. Cette
thèse professionnelle s'inscrit dans le cadre du Mastère Spécialisé en ERP Management et porte
sur l'impact du Change Management ou la conduite de changement sur l'implémentation des
projets ERP.

L'approche adoptée dans cette thèse est basée sur des cas d'études d'entreprises et institutions
tunisiennes et internationales de tailles et secteurs différents. Le but de cette thèse démontrer
l'importance de la conduite de changement et d'exposer des modèles et théories utiles pour les

Entreprises désirant instaure le Change Management Mots Clés : ERP, Change Management,
Entreprise, Projet ERP.
Abstract

Enterprise resource planning or ERP systems enable companies to improve their overall
performance and minimize costs. The implementation of ERP systems is the most undertaken
project in the last two decades. However, these projects are facing failure in more than 70% of
cases; Enterprise resource planning or ERP systems enable companies to improve their overall
performance and minimize costs. The implementation of ERP systems is the most undertaken
project in the last two decades. However, these projects are facing failure in more than 70% of
cases; Change Management is a success factor of these projects. As a part of the Specialized
Master in ERP Management this master thesis focuses on the impact of Change Management in
the implementation of ERP projects.

The approach used in this thesis is based on case studies of Tunisian and international companies
and institutions with different sizes and sectors. The purpose of this thesis is to demonstrate the
importance of change management and expose useful models and theories for companies wishing
to implement the change management in ERP implementation projects.

Keywords : ERP, Change Management, Entreprise, ERP Project.

Table des matières
Glossaire

Acronymes Description

ERP Entreprise Resource Planning

PME/PMI Petites et Moyennes Entreprises /Petites et Moyennes Industries.

PGI Progiciel de Gestion Intégré

AFNOR Association Française de Normalisation

RH Ressources Humaines

KPI Key Performance Indicators

IT Information Technology

UAT User Acceptance Test

TIC Technologies de l'Information et de la Communication

GE Grandes Entreprises

GMAO Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur

PLC Public Limited Company

SSII Société de Services en Ingénierie Informatique

SCM Supply Chain Management

CIO Chief Information Officer

 Imen KOUBAA Thèse professionnelle Octobre 2015

Introduction

Face à la concurrence et à la croissance du marché mondial d'aujourd'hui, les entreprises se sont

mises à investir dans les progiciels de gestion intégrés, ou ERP, dans le but d’assurer pérennité et
évolutivité. Cette expansion avait commencé depuis les deux

Dernières décennies e tl eb e s oet id n’ a l e’ntreprise

du io nm ét gi ee rrl e ds p r o c
a promu ces initiatives.
’t ta rs e

Un Entreprise Resource Planning (ERP) ou Progiciel de gestion intégré (PGI) est un ensemble
intégré d ’ a p p ls ipecrmaetttani t odencouvrir tous les domaines fonctionnels

d ’ u n ee n t r e p r i s et e l sq u e humaines, la production et
, lle satock,cleos rmespsout rcaesb
le contrôle de gestion.
i l i t é

Un ERP est défini comme un progiciel capable de fournir une suite intégrée

d'applications m é t i e rà
Lles’ seoluntiot nsr pr aritags enet .un processus et un
EeRPp

modèle de données communs, couvrant les processus administratifs et opérationnels de l

e’ntreprise1.

Pour faire simple, ERP est un terme utilisé pour décrire le logiciel qu'une entreprise utilise pour
gérer ses activités2.
7
 Imen KOUBAA Thèse professionnelle Octobre 2015

Récemment, les éditeurs se sont mis à développer des ERP plus adaptés aux PME/PMI

en addition aux solutions relatives aux grands comptes.L ’ horizone s té g a

surleCloud3cequidiminuerasignificativementlescoûtsetlesdélais

d ’ i m p l é m. e n t a t i o n

La mise en place d’un leution sERoP dans une entreprise multinationale ou une

PME/PMI p e r m e td ’ o p t i m i s e rl e sp r o c e s s u sd e t r a ç a b i l i t éd uf l u xd el ’ e n t r e p
rise.

Un ERP est structurant pour une entreprise. Cette dernière essaie de son c o t éd ’ a l i g n ses
processus avec ceux du progiciel. L ’ e n t r e p r i s ep r o f i t e r aa i n s du savoir-faire s u rl e s q
u e l ss eb a s e n tl e sp r o c e s s u de montée en version, de maintenance et de développement
spécifique sont réduits.

8
Parmi les avantages majeurs des progiciels de gestion intégrés, on cite la couverture

f o n c t i o n n e l l ed el ’ e n s e m b l e t rdee ps r i ms éet , i e l r ’s i net

entre ces derniers, l ’ u n i c i t é d e l ’atiionn dfe loa qr uamlitaé

l ’ amél
tdeiseorvince,s et la maximisation des profits par la planification et la coordination de
toutes les r e s s o u r c e s d e l ’ e n t r e p r i s e .

L ’ i m pe nl
té am t i o nd ’ u nE R Pe ds'amt élioruatinon etpdr'opotimj d ' i n t
iseatiton

de ressources. Cependant, les entreprises risquent d ’ a f ef r r o dn ’t é v e n t u e l l e s au

changement,d e sc o û t sd ’ i m p l é m e n t a t i o ne td

dérapages en termes d ec o û t se td é l adi ’ sé, c hee t c projet.

l v’ oéi vr ee n t du’ eal

C e sp r o j e t sc o n n a i s s e n t des
lcas élesc rhaiseoncs vardienat :n sp
’, lu

problèmes l i é sa uc h o i xd el ’ E R P ,m a u v a i s ee s d'engagement de la part des dirigeants,

etc. mais la principale cause est la résistance au

changement (Deloitte Touche Tohmatsu CIO Survey).

Objectifs de la thèse

Cette thèse professionnelle est une analyse réflexive concernant les progiciels de gestion intégrés
(ou ERP), le chantier des projets ERP et le rôle de la conduite de changement (Change
Management) dans le succès de ces projets. Cette thèse vise à fournir des informations utiles pour
les entreprises désirant entreprendre des projets de mise en œuvre de ERP (sélection et post
implémentation inclus).

Ce travail est mené en utilisant une approche qualitative dont l'objectif est d'acquérir une
compréhension approfondie des projets de mise en œuvre d'ERP et des aspects du Change
Management à travers les cas d'études.
Partie 1 : L'implémentation d'un ERP, un méga projet

Dans cette partie, seront présentés les divers aspects touchant un projet ERP, les types de
données, l'ERP même, ses caractéristiques ainsi que ses apports. Dans le même cadre, nous
évoquerons le Management d'un tel projet, les prérequis de la mise en œuv dr'uen ERP, les
méthodes de sélection et d'implémentation approuvées. Par la

suite, nous présenterons les enjeux rencontrés à travers les cas d é’checs tout en mettant l'accent
sur l'importance de la conduite du changement.

Un projet ERP

Av a n t d e ERPp raevrenol nse àr l ad ’ d é f i npirojtet.i Uon nprojedt e’stuunn effort

temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature
temporaire des projets implique que le projet a un commencement et une fin déterminés. Un
projet est une façon d'organiser les ressources. Un groupe d'individus est assemblé pour effectuer
différentes tâches afin de réaliser un ensemble d'objectifs communs dans une période de temps
définie4.

Selon l'AFNOR, un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maitrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais,
de coûts et de ressources.
Un projet ERP désigne l'ensemble des processus et des phases nécessaires à la sélection, à la mise
en œuvre de l'ERP et au suivi après la mise en production. Le projet ERP peut être considéré
comme un programme (ensemble de projets) car la sélection, les phases de mise en œuvre et
l’amélioration continue sont des projets en soi.

Un projet ERP a pour but de réduire significativement les coûts d'exploitation, générer des
prévisions plus précises, optimiser le temps des cycles de production et d'améliorer nettement le
service client d'une entreprise5.
Comme é v o q u ép r é c é d e mm e n t ,u nE R Pe s tc o n ç u de système ouvert communicant
avec les systèmes ERP/non ERP externes et possède un

référentiel unique de données alimenté entre autres par les transactions quotidiennes des
opérationsd el ’ e n t r e p r i s e .

Les Données et les caractéristiques d'un ERP

La qualité des données est un enjeu majeur dans le processus de mise en place d'un ERP ou de
migration vers un ERP à partir d'un système existant. Ces données peuvent également avoir un
impact significatif sur la performance du système, par conséquent, une attention particulière doit
être accordée à cet aspect.

Type/Classes des données

Dans un système ERP, les données sont classifiées en trois types : les données de base (ou master
data), les données organisationnelles (également appelées entités organisationnelles) et les
données transactionnelles.

Données de base :

Les données de base sont créées centralement (données centrales) et demeurent stables sur une
longue période de temps. Ces données sont souvent partagées entre différents domaines
fonctionnels, processus et modules d'un ERP. Les données de base ont un aspect organisationnel

car les informations sont organisées en vues/classes (données générales, données de comptabilité
financière, données commerciales, etc.) et peuvent être accessibles aux utilisateurs autorisés.

Les données des clients, les données des fournisseurs et les données des articles sont des
exemples de données de base.

Données organisationnelles :

Les données organisationnelles sont les éléments de données qui modélisent la structure o r g
a n i s a t i eontnrepnriese letl soent ordga’nisuéens en fonction des
tâches (activités particulières) et fonctions (responsabilités globales) à des fins commerciales
et/ou juridiques.

Ces données sont un type spécifique des données de base et sont rarement modifiées. Avant la
création des données de base, les données organisationnelles doivent être mises en place. Les
données organisationnelles comprennent les divisions, les entrepôts, les magasins, les canaux de
distribution, les organisations de vente, les centres de profits, etc.

Données transactionnelles :

Il s'agit des données générées à partir des transactions au sein de l'ERP. Contrairement aux
données de base, les données transactionnelles sont dynamiques, chaque transaction est unique.
Ces données sont liées aux ventes, aux livraisons, aux réclamations et aux autres événements
impliquant (ou pas) des transactions d'argent (commandes, factures, bons de commande,
documents d'expédition, etc.). Les données issues des transactions sont archivées et accessibles
au fil du temps, mais rarement réutilisées.

Caractéristiques d'un ERP

Il existe une large panoplie de logiciels de gestion d'entreprise sur le marché, ces progiciels ont
des caractéristiques communes et couvrent la majorité des besoins des entreprises mais à y
regarder de plus près, ils ne proposent pas tous les mêmes fonctionnalités.

Cependant, une solution qui ne répond pas aux caractéristiques clés suivantes n ’ e s t p a s un
ERP 6:

G e s t i o ne f f e c t i v ed ep l u s i e u r sd o m a i n e s o ud e sp r o g i c i e l ss u s c e p t i b l e sd ’
assure
Existence d ’ u nr é f é r e n t i e lu n i q u ed ed o n n é e s é t a n tl ’ e n s e m b l ed e sr é f é r e n
c e sd e sd o n pour retrouver les données elles-mêmes sur une base de données.

Adaptations rapides aux règles de fonctionnement (professionnelles, légales ou

r é s u l t a n td el ’ o r g a n i s a t i o ni n t e r n ed e
Un ERP typique devrait également avoir les caractéristiques suivantes:

Une architecture orientée composants ou architecture modulaire: différentes fonctionnalités

métier (RH, Finance, Logistique, etc.) qui sont conçues comme des différents composants.

Modules intégrés : composants communicants permettant au flux de données de circuler entre

ces différents modules d'une manière fluide.

Flexibilité et scalabilité : le système doit être capable d'interagir avec les systèmes internes
(anciens systèmes existants) et externes (systèmes client/fournisseur) d'une entreprise.

Adaptabilité : un ERP doit être configurable, paramétrable et doit supporter le développement

spécifique pour qu'il s'adapte au mieux aux besoins de l'entreprise.

Le temps réel : tous les traitements/opérations doivent s'appliquer en temps réel sur tous les
modules.

Rentable : un ERP doit permettre à l'entreprise de réduire ses coûts et augmenter ses profits.

Sécurisé : un ERP doit avoir un modèle de sécurité renforcé pour protéger les diverses ressources
de l'entreprise, la connexion avec les différents systèmes externes et la gestion des autorisations.

Pourquoi un ERP ?
L ’ i m p l é m e n t a t i o nd ’ u nE R Pe s tu np runo j e td ’ engagement et une
implication organisationnels considérables afin de garantir un retour

sur investissement optimal et atteindre les objectifs de moyen et long termes de l ’ e n t . r e p r i s

e

A u j o u r Id l ’ h eu si t,
p l u se ‘ ‘q Lu '’ ié nv od re ti quecla' e s tl
fi mn at qounet,

qualité et la pertinence des informations forment un capital important pour la

gestion e f f i c i e n t ee tl a poupr cre ifaist qeue ceds
entrepdriésescvieilslenit àocne q.ue

C’est
le traitement de l'information, l'échange et l'entreposage soient accomplis conformément aux
normes standard et avec le savoir-faire q u ’ EuRPn peut offrir.

Il est également essentiel pour une organisation de savoir si le besoin de mettre en

œ u v rune ERP existe vraiment. C h a q u ee n t r e p r i s ee s tu n i q

d i’ndicateurs exacts qui m o n t r e n tq u ’ u n el e’ ni t mrp el pé rmi eusnn et a nt éi co e

ERP mais les suivants sont les plus répandus :

D i m e n s i o n ,c o m p l e x i t ée ts e c t e u rd el ’ e

L at a i l l ed el ’ e n t r sees pprrociesssuse pousesetnt soluvaent lecs o m p l e x

décideurs à opter pour une solution qui réduit cette complexité en fluidifiant les

opérations et en réduisant certains coûts et erreurs par le biais de l'automatisation et

l ‘ i n t .é g r a t i o n

La comptabilité :

Le besoin de mettre en place un ERP est souvent ressenti au sein du service comptable. Les
employés travaillant sur les factures et commandes en papier doivent saisir manuellement les
écritures comptables dans les différents systèmes de l'entreprise.

Il en est de même pour le reporting financier. La consolidation ou réconciliation de l'information

financière à travers différents systèmes et feuilles de calcul s'avère coûteuse en termes de
ressources. La gestion financière qu'offre l'ERP permet aux employés de générer les états
comptables et financiers réglementaires en moins de temps.

Architecture du sy s t è m ed ’ i n f o r m a t i soclnoisonennées) s i l o s(

L am a j o r i t éd e ss y s t è m e sd ’ i n f oà rparmtira t i o n

d ’ a p p l i c a t i o n si n d é p e n d a n t e s chaacuvneedec ces d e si n

applications, ce qui peut engendrer des incohérences, un manque de visibilité sur

l ’ e n s e m b l ed umauvsaisye squtalièté mdeeserviecet.u n e

Indicateurs de performance clés ou KPI pas à portée de main

Les dirigeants d'une entreprise doivent disposer de données pertinentes et synthétiques en temps
réel pour le pilotage de l'entreprise. Avoir des indicateurs fiables ouvre des horizons pour
l'instauration de la gestion des performances et conduit une organisation vers la réalisation de ses
objectifs stratégiques.

Définir des facteurs caractéristiques de mesure de performances pour les différents processus de
l'entreprise permet d'identifier les potentielles opportunités et les domaines où une entreprise
peut être en avance sur ses concurrents7.

Le Management du projet

Le Ma n a g e m e n td ep r o j e te s tl ’ a p p l i c a t i o nd e td et e c h n i q u e sa u xa c t i v i t é
sd ’ u np r o j application de connaissances nécessite le Management efficace de processus de

Management de projet8.

Tout projet requiert une planification qui résulte en un plan de Management et des documents
relatifs nécessaires qui seront utilisés pour mener à bien le projet. Ce plan énoncera toutes les
étapes qui doivent être réalisées afin de veiller à ce que chaque partie du projet soit achevée. Il
est essentiel de développer une structure facile à surveiller et ouverte aux
changements/ajustements tout au long du projet.

La planification du projet doit également couvrir les aspects suivants : le contenu, les parties
prenantes, les exigences la communication, les livrables par phase, les délais, les coûts, la qualité,
les risques et la conduite de changement.

Le Management de projet ERP

Le Ma n a g e m e n td ' u np r o j e tEdeRdPévelodppiemf enft oè

ur d ’d ue n c
e e

p r o j e td ’ i n t é g r a t i o nd es y s t è m ec a ri l d ’ i n t é g r a t i o n ,d ed é v e l o p p e m e n
t ,d ’ i n t e r f a

Un projet d ’ E R Ppder uxé csaraectnéritstieques difficiles à faire cohabiter:

Fa i ta p p e làd e sp r o d u i t sd um as srurc h éq u mesure pour l ’ e n t rLees
épditreuirsspreop.osent des progiciels plutôt génériques

configurables et paramétrables.

D o i tr é p o n d r e
reàprisedquei ps araisbseentstrèos
sipéncisfiqueds9.’Cheaqnuet

entreprise est unique et cherche à avoir un ERP qui couvre au maximum ses besoins.

Un pr oj et de mi se en œuvre d' ERP est un p vise à

améliorer la performance opérationnelle et optimiser les ressources. Une

organisation qui implémente un ERP doit avoir une vision claire sur la manière avec laquelle elle
mène ses activités et sur les objectifs qu'elle souhaite atteindre en utilisant le système.

Le concept d'implémentation est traditionnellement lié à l'installation du matériel et du logiciel.

Dans le cas des systèmes ERP, ’ ’ i m p l é m estnuttilisaé tcoimmo enun’ te’rme pour décrire
l'ensemble du projet allant de la planification préliminaire du projet, passant par la configuration,
le paramétrage du système, la formation des utilisateurs jusqu'à l'utilisation réelle du système.
Ceci est en réalité, le point de vue des éditeurs et des consultants sur l'implémentation. Du point
de vue de l'entreprise, l'implémentation est le cycle d'apprentissage continu où les processus
organisationnels soutenus par l'ERP sont progressivement alignés avec les objectifs de
l'entreprise.
Nouvel ERP, nouvelle organisation : Les prérequis avant l'implémentation

Avant la mise en place d'un ERP, une entreprise est appelée à préparer le terrain à travers
l'optimisation de ses données (enrichissement, nettoyage), la réingénierie des processus métier et
la documentation de ces processus et du Workflow.

L'occasion se présente aussi pour mettre par écrit tout savoir oral que l'entreprise perd
généralement en cas de départs de certains employés. Ceci permet d'avoir un patrimoine
d'entreprise riche et assurer le transfert de compétences.
Vu q u e l a m i sde’ uEeRn Pn est œégualevmrenet considérée comme une activité
d'apurement et d'optimisation de l'entreprise en général, l'ensemble des processus métier et le
Workflow doivent être normalisés tout en prenant en compte les écarts existants,

l es fai bl esses ai nsi que l es d i f f i c u l t é s mesures adéquates afin

d'y remédier.

-L ’ rgoanigramme de l'entreprise

L a mi s e e n p ulppaosce qeue leds ’reluatinons eEntrRe Ples fosnctions, les employés

d el ’ o r g a n i s a t i o ne tl e s
d ué nf tn éi-às-sd ,i or a-el s’ a’ tq i
ii rce g’ nse it

fait-q u o ein t’erm’ es de répartition des tâches et de responsabilités.

Les hiérarchies de l'entreprise et la relation entre ces hiérarchies seront ensuite reproduites dans
le module ressources humaines de l'ERP. Cette structuration de

l ’ o r g a n i s a t i o nc o n s t i t u e ,e ns o i ,u nv o l e t

-L ’ nreichissement / nettoyage des données

La qualité des données est cruciale pour tout système d'information. Le fonctionnement d'un ERP
et la pertinence des résultats qu'il offre (tableaux de bord, indicateurs, etc.) reposent sur la qualité
de ses données qu'il gère.

La reprise des données ne doit pas être négligée, les données doivent être importées dans le
nouveau système tout en prenant en compte leurs définitions (métadonnées) et leurs règles de
gestion qui, parfois différent d'un système à un autre.

Le nettoyage des données est le processus de modification ou de suppression des données

pouvant être inexactes, incomplètes, ou mal formatées. Ce nettoyage est indispensable car il
permet de structurer les données et d'éliminer les redondances et/ou doublons pour créer des
données de qualité utilisables par les transactions de l'ERP.

Le nettoyage des données est un facteur de succès considérable parce qu'il pèse sur

t o u t e sl e sp h a s e sd el ' i m p l é m e n t a t i o nd el serait du succès de l'exécution de ses

tests, le résultat de ces tests dépendra de

l'intégralité et de la précision des données de base. Ceci est le cas pour la formation des
utilisateurs et la synchronisation des données de l'entreprise lors du Go-live, qui tous les deux
requièrent des données de base de qualité.

Il est également préférable de procéder à l'enrichissement des données (client, fournisseur, etc.).
Ceci consiste à raffiner les données existantes et alimenter les bases données avec du contenu
utile et actualisé.

La réingénierie des processus

L a mi s e ee ln'ERPœnuécevssritee la rédvision et l'ajustement des processus métier

afin d'installer et de configurer correctement le logiciel. Entreprendre la réingénierie des
processus avant (et durant) l'implémentation de l'ERP assure que les processus sont optimisés et
que les fonctionnalités du progiciel correspondront le plus possible à ceux de l'entreprise.

La documentation des processus et du Workflow

Les processus métier et le Workflow ou flux de travail de l'entreprise doivent être documentés
avec des notations et un langage de modélisation standard afin de bien montrer les flux
d'information, de documents, les rôles et les approbations dans les différentes transactions de
l'entreprise.

La sélection de l'ERP
Le choix du progiciel est, en soi, un processus décisif qui affecte la façon dont une entreprise
mènera ses activités. Une entreprise doit choisir une solution qui, non seulement répond à ses
besoins actuels, mais lui permet d'évoluer et prospérer.

Importance de la phase de sélection

Investir dans la phase de sélection permettrait à une entreprise de bénéficier de :

Une réduction des risques

L'analyse des différentes solutions du marché par rapport aux besoins, aux caractéristiques et au
type de production de l'entreprise réduit significativement le risque de non-adéquation de l'ERP.
Procéder à un
processus structuré de sélection évite également le risque d'être sous l'effet par un éditeur et le
risque qu'un des dirigeants force la décision de sélection de l'ERP10. Utiliser une évaluation
globale fondée sur les données justifie le choix d'un progiciel par rapport à un autre.

Une réduction des coûts

Les coûts peuvent être considérablement réduits lorsque les entreprises

choisis s e n tl ab o n n es o l u teti neo nnécessditeèrosnt pals e’ ’ p r

de réimplémenter ou de modifier leurs système plus qu'une fois. Encourager les employés à
participer à la spécification des besoins réduit également les coûts de formation et de mise en œ u
v reteaméliore le taux d'adoption du nouveau système après le Go-live.

Une amélioration des processus métier

Un processus de sélection d'ERP efficace analyse les fonctions métier de base de l'entreprise et
détermine la manière dont ces fonctions peuvent être améliorées. Cette étude ciblée aide les
entreprises à identifier les processus clés qui peuvent être optimisés ou restructurés afin de
rationaliser les processus et de mieux satisfaire les besoins de l'entreprise.

Les critères de sélection et évaluation

Selon l'orientation, la culture, et le besoin de l'entreprise, les critères de sélection seront définis.
Ces critères peuvent inclure les fonctionnalités, le prix, l'architecture technique, la stabilité de
l'éditeur etc. et sont affinés tout au long du processus de sélection.

Cette sélection peut être guidée par ces grandes lignes qui affineront le choix du progiciel :

Taille de l'entreprise : PME ou grande entreprise.

Type de solution souhaitée : ERP propriétaire ou open source.

Arch i t e c t u r es o u hOna-pi rt eé me iréssi:deen’teS’oou lhébuertgéie osurn le ’ ’

Cloud (voire une solution hybride).
Pratiquement toutes les méthodes d'évaluation reposent sur l'attribution de score ou de note aux
critères comme base pour la sélection. Sur la base des valeurs obtenues pour chaque critère, un
score total peut être calculé pour chaque solution ERP, ce score sera utilisé pour le classement des
ERP proposés.

Méthodes de sélection

Il existe plusieurs méthodes de sélection basées sur un nombre d'étapes à suivre pour aboutir au
bon choix. Dans ce qui suit, seront citées deux méthodologies, la première est une méthode PwC
pour la sélection de logiciel standard et la deuxième est une méthode développée et proposée par
F.Sistach et J.A. Pastor pour les PME.

Triple S11(Standard Software Selection) :

Triple S est une méthode générique de sélection de logiciel employée et approuvée par PwC. Des
livrables sont définis pour chaque phase ainsi que les pièges

à éviter et identifie les aspects relatifs à la sé l e c t i o n( l ’ i noûftsr, leas s t r u c t besoins

fonctionnels, etc.). Une très grande attention est attribuée à la conduite de

changement et à la communication tout au long des phases de sélection.

Phase 1 : La définition des objectifs et présentation des alternatives

L ad é f i n i t i o nd e so b j e dcu tcliientf est de seessprtocesslus’ a n a l y métier y compris leurs

principales relations avec les fournisseurs et clients puis

l ’ o r g a n i s a t i o n d e s w o r k s lehs odivpissions taoufchiéens

d er e
et leur situation en termes de support IT. Pour la présentation des éventuelles
alternatives de sélection la connaissance détaillée du marché de la plupart des
systèmes de logiciels standards communs disponibles est requise.

Phase 2 : La définition des exigences

La définition des exigences doit refléter la stratégie et les objectifs du client. PwC
fournit un catalogue standard de critères issu des bonnes pratiques et des
expériences sur les projets antérieurs. Cette définition comprend également les
critères éliminatoires q u i solution.
l,s ne sso’nt ipas satisfaits, mènent à l’élimination de la

Phase 3 : La pré-s é l e c t i o ne ts é l e c t i o nd el ’ é d i t e

En se basant sur les objectifs et les exigences essentielles du clien t ,l ’ o b j e c t i

d’avoi
Srhort- ’d ’e ss o l u t Ei nsouinte,s les flonoctigoninaclitéi s
uLinst’e’ edul l e s .

système seront comparées avec les exigences des clients et l'évaluation finale des

résultats sera effectuée. P o u rs é l e c t i o n n e rl ’ é d i t e u r ,c sur la base des Workflow

prédéfinis.

Phase 4 : La recommandation et la s t r a t é g i ed ’ i m p l é m e n t a t i o

Cette phase comprend la présentation des forces et faiblesses des solutions choisies

ainsi que des démonstrationse tp o u rl as t r , ai tl é gside’ e a g di ’t i m concevoir un plan

de projet de base pour la réalisation. Cette stratégie de mise en

œ u v r ed é p e n dd e ssystèompe cthoiisoi ent less obqjecutif's /ostfratfégrie edul e client.

- SHERPA12(Systematic Help for ERP Acquisitions):

SHERPA une méthodologie rigoureuse adaptée aux petites et moyennes entreprises pour
lesquelles il est difficile d'appliquer d'autres méthodes génériques existantes et plus
sophistiquées. SHERPA couvre l'ensemble du processus d'acquisition de l'ERP, de Pré-sélection de
l'ERP à la signature du contrat avec l'éditeur de l'ERP sélectionné et les services connexes. Dans ce
qui suit seront décrites brièvement, les différentes phases de cette méthodologie :

Phase0: étudier la stratégie et les processus métier et décider d'acquérir un ERP

Cette phase est divisée en deux phases très différentes. Dans la première étape,

l'équipe du projet étudie l ’ e n t r(sae pmirssiions, esa stratégie, etc.), ses

départements et ses processus métier. Dans la deuxième étape, un comité doit décider si
l'entreprise doit acquérir un ERP. Cette décision consiste en une étude approfondie de chaque
alternative (développement spécifique interne ou externe, intégration des sous-systèmes de
l'entreprise, la maintenance des systèmes
existants, etc.) en vue d'adopter une solution (ou une combinaison) de ces dernières.

P h a s e1 :L a
ERrPeetcle el ’
hpreemrierc fihltreage

Basée sur la connaissance acquise sur la société depuis la phase 0 et sur certaines exigences
minimales des ERP éligibles (coût, plate-forme, éditeur etc.), l'équipe projet procède à une étude
de marché à la recherche d'ERP adapté pour l'e n t r e p r ipesdee p.rojet Ldo’it oébtqenuir
iun minimum suffisant d'informations sur chaque ERP donc, en étudiant les spécificités de ces
progiciels le nombre des ERP proposés peut être réduit à un petit nombre (entre 5 et 8 systèmes
ERP).

Phase 2: L ’tuéde des ERP présélectionnés et le second filtrage.

L'équipe de projet a besoin davantage d'informations à propos des ERP proposés dans la phase 1.
Ces informations devront être obtenues à travers un ou plusieurs entretiens avec les éditeurs ERP,
des fiches d'information, des catalogues, etc. Après l'application d'une liste de critères de
sélection plus détaillés (qui doit être affinée et adaptée à l'entreprise), l'équipe projet doit
présélectionner 2 ou 3 solutions ERP. Cette phase et la suivante sont deux phases dans lesquelles
l'utilisation d'une notation formelle peut être utile.

Phase 3: L ’naalyse et la démonstration de candidats et les visites aux fournisseurs

À ce stade, les éditeurs d'ERP offrent une démonstration de leur produit à l'équipe du projet, aux
dirigeants, et aux utilisateurs clés. Le but ici est d'obtenir une connaissance avancée sur chaque
solution, en particulier sur sa fonctionnalité et le degré d'adaptabilité à l'entreprise. L'équipe de
projet rassemble toutes les opinions, affine la liste de critères pour chacun des ERP
présélectionnés et prépare une proposition de sélection, qui doit être approuvée d'abord par l'IT
puis par les dirigeants.
Phase 4: La décision finale, la négociation et la planification

L'équipe du projet négocie le contrat avec l'éditeur de l'ERP retenu, notamment

l ' e s t i m a t i o nd uc o û te tlEnefin, lp'ITl

e nle em i
at s

dirigeants donnent leur approbation finale et la signature du contrat avec l'éditeur peut avoir lieu.

Un point clé de l'application de la méthodologie SHERPA est que plusieurs tableaux de critères de
sélection sont construits le long des diverses phases, affinant et enrichissant d'une façon
incrémentale les évaluations spécifiques pour l'ensemble des solutions ERP mises en question
dans chaque phase.

ERP, ph a s e sd ’ i mp l é me n t a t i o n

L'implémentation d'un ERP peut être complexe et difficile à gérer, mais une approche

structurée et disciplinée peut grandement faciliter la mise en œ u v r e . bienP o u r

comprendre les aspects de la mise en œ u v dre le'ERP, nous allons nous appuyer sur une
méthodologie qui a déjà porté ses fruits.
La méthodologie ASAP13employée par SAP pour l'implémentation ERP qui tire parti de
l'expérience pratique gagnée par SAP et ses partenaires à travers des années sur des projets dans
les différents environnements et industries14.

La phase de préparation

La phase de préparation commence par la constitution d'une équipe de projet de base pour aller à
travers l'ensemble du processus de mise en œ u v r ece.stadeA, l'objectif est de fournir une
planification et une préparation initiales pour le projet. Parmi les activités de ce niveau figurent:
La constitution des équipes, l'élaboration du plan de formation, la définition d'une stratégie de
gestion du changement et un plan qui identifie les principaux changements.
L'équipe de base concevra :

Une stratégie de communication à travers un plan qui comprendra des objectifs, des principes, les
parties prenantes, des thèmes, des messages, des canaux, des moyens de communication ainsi
que des mesures de succès.

Une stratégie de mesure de l'avancement du projet avec le plan de gestion de projet et le

développement d'un tableau de bord initial pour la surveillance et le contrôle.

Dans cette même phase, les utilisateurs clés et les décideurs impliqués doivent être confirmés et
une formation initiale de l'équipe projet doit être préparée et réalisée. Une première revue des
risques est également effectuée.

Focus sur la constitution des équipes

L e sé q u i p e sd em i s ee nœ u v r ed el ' E R Pd e v niveau qui sont choisies pour leur diversité

de leurs c o m p é t e n c e se t / o u métier, les réalisations passées, la réputation et la flexibilité.
Ces personnes auront à

assumer des responsabilités et peuvent être habilitées à prendre des décisions cruciales et rapides
tout au long des phases du projet.

La phase de conception

Dans la phase de conception, les besoins fonctionnels seront détaillés et le résultat sera une
documentation détaillée sur les résultats des exigences recueillies durant les ateliers de
conception.

L'évaluation de l'adéquation de la solution par rapport au besoin de l'entreprise et la qualification

des écarts (ajustables ou manques fonctionnels) font partie de cette phase. Pour couvrir tous les
besoins, des propositions de développement spécifique, de paramétrages, de solution de
contournement doivent être faites.

En outre, l'équipe projet doit effectuer une analyse pour évaluer les besoins en formation (par
domaine fonctionnel, par unité d'exploitation, etc.) et les actions de conduite de changement à
destination des utilisateurs finaux.
La phase de réalisation

L e b u t d e c e t t e p h atosutes leseexsigtencesd dees

nœ u
prmoceesstust mrétieer définis lors de la phase de conception. L'équipe configure,
paramètre, développe, teste et documente la solution en une série d'itérations.
Avant de passer à la phase suivante, la solution doit être entièrement testée de bout
en bout et acceptée par les utilisateurs finaux15.

Focus sur le test

Le test est un processus itératif, qui inclut la rédaction des scénarios, des cas de test, l'exécution
des tests et l'évaluation des résultats. Comme mentionné précédemment, l'ingrédient magique de
la phase de test est les données de bases de qualité, précises et bien formatées. Il faudrait aussi
que la (ou les) personne(s) chargée(s) d'effectuer les tests comprenne(nt) le processus et ses
interactions pour savoir si le résultat du test est bien conforme aux spécifications. La phase de test
doit être contrôlée au fur et à mesure de son avancement car chaque test conduit à un test de
plus grande portée, il y a donc

une progression sophistiquée des tests au

Dans l'implémentation d'ERP les tests effectués sont des tests d'intégration (vérification de
l'intégration des différents composants/modules du système, vérification de la compatibilité
logicielle/matérielle) et des tests d'acceptation utilisateur ou UAT (User Acceptance Tests exigés
par le client pour accepter le produit).
La préparation à la production

Cette phase consiste à finaliser la préparation du Go-live ou mise en production par la formation
des formateurs, des utilisateurs finaux, la finalisation des tests d'acceptation, l'élaboration du plan
et des procédures de mise en production et la définition du support post-démarrage (mise en
place d'un Help desk). Tous les problèmes et les questions cruciales ouvertes doivent être résolus
au cours de cette préparation. Dans le cadre de cette phase, figurent aussi des activités de gestion
du système (création des utilisateurs, des profils d'utilisateurs, et répartition des rôles). Pour cette
phase SAP offre un service
à distance d'analyse et de vérification : lGoe-live’ c’ h e cquki e’st ’réalisé pour s'assurer que le
nouveau système a bien été configuré et prêt à l'utilisation.

La mise en production

Le but de cette phase est de passer d'un environnement orienté projet à la production
opérationnelle réelle et de fournir un support aux utilisateurs finaux pour faciliter leur transition
vers le nouvel environnement.

Tous les problèmes qui surgissent seront documentés, pris en charge et résolus, au fur et à
mesure par une équipe.

Focus sur le déploiement

Le déploiement ou le Rollout de l'ERP peut s'effectuer selon plusieurs méthodes. Dans ce qui suit
nous allons citer les principales, telles que les entreprises les ont employées16 :

Déploiement progressif: la bascule est faite en phases sur une période de temps prolongée. Les
utilisateurs migrent vers le nouveau système dans une série d'étapes.

Déploiement e n Big Bang: la mise en œuvre q instance. Tous les

utilisateurs basculent vers le nouveau système à une date

donnée.

Adoption parallèle: l ’ a netc lei neounveau système fonctionnent en même temps pendant les
premières périodes. Les utilisateurs apprennent le nouveau système tout en travaillant sur
l'ancien.
La phase de post-implémentation

La phase post-implémentation commence avec le Go-live dans le cycle de vie d'un ERP et durera
environ cinq à dix mois.

Dans sa phase i n i t i a l e ,q u ie s t
, llesaerreuprshsearonst ’’sta
ecorrigdéees,

les utilisateurs finaux seront recyclés et les performances du système seront équilibrées17.
A p r è sl ap h a s ed es t a b i l i s a t i o n ,l am i s e succès. Ce succès dépend de l'attitude des
utilisateurs finaux envers l'ERP et l'utilisation

réelle du nouveau système.

Un projet ERP v o u éà?l ’ é c h e c

E nj e t a n tu neœt lieslenqusêteus rmenélesedasns unce hmui ltiftudf erd'eentsreprises

de différentes tailles et domaine d ’ a c t(ini duvstiriets, égouvernement, TIC, finance, services

publics et santé), nous pourrions bien percevoir les enjeux auxquels font face les entreprises et
l'impact considérable sur ces dernières.

Plus que 60% des entreprises considèrent que l e u r m i s e e n œ u v 1r8. e d ' E R Selon le
rapport de Panorama Consulting, environ 58% des projets ERP dépassent leur

budget et 65% connaissent des dépassements de délais19.

On entend souvent parler d'échec et/ou déception plus que d e’ ’ssS-stuorices’c q’euand

on parle de projet ERP. Plusieurs entreprises comme Hershey20, HP21, FoxMeyer22et même US
Air Force23n'ont pas échappé à des dérapages notables.

Hershey, le géant de la confiserie américaine a fait face à des dépassements de

d é l a i sd ’ i m p l é m e n t a t i o nd ec e r t a i n sm o c h e v a u c h él ap é r i o d eo ùl ’ e n t r e p
r i s e commandes pour la période des fêtes suivante. Afin d'accélérer le processus de

m i s ee nœ u v r e ,H e r s h e yao p t é (plupsioeuurs rl ed

modules ont été mise nœ u v r esCie mr ut la ti an ns é md ee n t c) e . sm o d u pu être

testés correctement en raison du manque de temps et les problèmes ont été

recensés dans la gestion des commandes. Ceci avait empêché Hershey de livrer d e sc o n f i
vsaleeurr dei 1e00smillidon’s due ndoellars pour Halloween.

Pour HP, dès le Go-live en 2004, les problèmes de migration ont commencé à apparaitre. Environ
20% des commandes des clients ne pouvaient être basculés de l'ancien système vers le nouvel
ERP en raison d'erreurs de programmation. L'équipe projet n'avait pas été en mesure de
comprendre adéquatement les répercussion s mé t i e r dntuégratpionr doe
dbonlnéèesm. Lee prodjet’ aifinalement
coûté 160 millions de dollars à cause des commandes retardées et les pertes de revenus, soit plus
de cinq fois le coût estimé du projet.

FoxMeyer Drugs, le géant de la distribution pharmaceutique conduit à la faillite après

un projet ERP. Après 2 ans et demi et plus de 100 millions de dollars d ’ i n v e s t
i sntrseperisme enen ttrasita,it pluls ’ qeue 2,4% des commandes q u o t i d i e n
nes gérées avec l ’ a n c i e Lnes frais d'expédition ont explosé à cause
de commandes erronées. Après avoir pris une charge de 34 millions de dollars pour
couvrir les frais d'expédition et les erreurs de stock en 1996, FoxMeyer a déclaré
faillite. McKesson Corp, le plus grand rival de FoxMeyer, acquérait FoxMeyer pour
seulement 80 millions de dollars en novembre 1996. La société a échoué en raison systè

d'une mauvaise gestion des risques, le manque de personnel compétent, la conduite

de changement et la mauvaise définition des objectifs et de la portée du projet24.

L U’ S Air Force a v a i t p r i s l a dtoétalcemi enst lie poronjet EdRP’ qauib a n d

o n leur a coûté 1 million de dollars lorsqu’ i l s réaliosé naptrès sept ans qu'il en

coûterait 1,1 milliard additionnels juste pour obtenir un quart des capacités prévues à l'origine et
que le système ne serait pas tout à fait prêt avant 2020. En plus de la mauvaise estimation, faire
remonter les mauvaises nouvelles nécessite du ’ c’ourage’’ d acetnte sinstitution. Ceci est
un problème de conduite de

changement organisationnel systémique que l'a r m é ed el -U’ nais iavrait

rencontré.
Les cas exposés ci-dessus et plusieurs autres projets ERP n'ayant pas abouti aux
d e sÉ
résultats désirés partagent plusieurs points relatifs à l'aspect humain et à la
communication parmi lesquels nous pouvons citer le faible engagement de la
direction générale, la mauvaise communication entre les parties concernées
(intégrateur, client, éditeur, et la mauvaise gestion de projet.
Un autre critère ayant un impact multidimensionnel, souvent associé à l'échec est l'absence d'une
approche de Change Management (ou conduite du changement) tout au long du projet ERP.

Les efforts sont souvent orientés vers la technologie, la couverture fonctionnelle, le

rapprochement entre les processus métier de l'entreprise et les processus ERP. Ces aspects sont,
certes, les piliers d'un projet ERP réussi mais avoir des utilisateurs finaux susceptibles d'entraver
l'initiative du changement ou qui refusent carrément d'utiliser le système est un fait bloquant et
irréversible.

91% des responsables informatiques ayant répondu à l'enquête25 s u r l e t a u x d ’ é projets

ERP considèrent que l'acceptation du projet par les utilisateurs finaux est

considérée comme essentielle au succès de l'ERP.

Après le Go-live, 62% des problèmes qui surviennent sont des problèmes relatifs aux utilisateurs,
viendront après les problèmes liés aux processus métier avec 16% et 12% pour les problèmes
techniques26.

Lumber Liquidators, (détaillant américain de planchers de bois) a déclaré qu'ils ont sous-estimé la
durée de formation nécessaire pour la montée en compétence de ses employés afin d'utiliser le
nouveau système.

"Malheureusement, Lumber Liquidators n'est pas seul à négliger la gestion organisationnelle du

changement. La plupart des entreprises considèrent ces activités comme 'nice-to-have'.
Cependant, comme de nombreuses entreprises ne s'en rendent compte qu'après coup. Ce sont
des nécessités essentielles"27.

Dans la partie qui suit, nous détaillerons le Change management dans tous ses aspects, son
application dans les entreprises, et son impact en tant que facteur crucial de succès dans les
projets ERP.
Partie 2 : Change Management, crucial pour le succès de l'implémentation d'un ERP

Le thème de Change Management a été beaucoup cité et abordé dans les thèses et les

a r t i c l e ss c i e n t i f i q u e sq u a n ddans liesl projests’EaRPg i td e sous le nom

de Change Management (conduite de changement, changement organisationnel ou
processus de changement). Cette partie présentera une vision tout

azimut sur ce concept et son importance en tant que facteur crucial de succès dans les

p r o j e t sE R Pàt r a v e r sd e sc a sd ’ é t u d e .

Définitions du Change Management

Il existe beaucoup plus que sept définitions relatives au Change Management ou conduite de
changement. Dans ce qui suit nous avons relevé celles jugées pertinentes.

Qu'est ce que le Change Management ?

La gestion du changement est l'ensemble des processus, outils et techniques pour gérer le
changement relatif à l'aspect humain pour atteindre le résultat requis par l'entreprise. La gestion
du changement intègre les outils organisationnels qui peuvent être utilisés pour aider les
personnes à faire la transition personnelle aboutissant à l'adoption et la concrétisation du
changement (Change Management Learning Center).

Le Change Management est l'approche systématique et l'application des connaissances, des outils
et des ressources pour faire face aux changements.

Gérer le changement implique la définition et l'adoption des stratégies, des structures, des
procédures et des technologies pour faire face aux changements dans les conditions extérieures
et l'environnement des affaires (Glossary of Human Resources Terms).
Il est plus facile de décrire le changement comme un processus, tel que le déplacement d'un point
A à un point B28. L'un des premiers modèles de changement a été proposé par Lewin en 1947. Ce
modèle simple comporte trois étapes ou composants: Unfreezing (se préparer à changer);
Moving, (adopter le changement); et Freezing (instaurer et stabiliser le changement). Ce modèle
en trois étapes a aussi été exprimé comme un déplacement d'une fin à travers une zone neutre où
le changement se produit vers le nouveau départ comme expliqué dans ce qui suit.

Changement outransition?

Les gens réagissent au changement de différentes façons, c'est ce que Bridges appelle transition.
Le changement diffère de la transition. Le changement est relatif à la situation: le nouveau site, la
nouvelle structure, la nouvelle équipe, le nouveau rôle, la nouvelle procédure. La transition est le
processus psychologique par lequel passent les gens jusqu'à ce qu'ils s'adaptent à la nouvelle
situation. Il faut se rappeler que le changement est externe et la transition est interne.

Bridges décrit les 3 étapes de transition29 qui sont :

La fin

Quand on reconnait qu'il y a des choses que nous devons laisser aller, lorsqu'on reconnait qu'on a
perdu quelque chose. La perte peut être liée à leur contexte de travail habituel, les habitudes,
l'environnement, les processus, les collègues, le statut, etc.
Tant que les gens n'ont pas eu la chance d'exprimer ce qu'ils ont perdu et que les dirigeants n'ont
pas pris le temps d'écouter et accepter, ces gens ne seront pas prêts à commencer quelque chose
de nouveau.

- La zone neutre

Quand les anciennes pratiques sont abandonnées et la nouvelle manière de faire les choses n'est
pas totalement instaurée. La période de confusion et de désordre ou les gens sont surchargés et
ne savent pas ce qu'ils doivent faire. Citons comme exemple: une bascule vers un nouveau
système, les premiers jours, voire le mois
d'après le nouveau système est là mais les utilisateurs ne sont pas en mesure d'être
opérationnels.

-Le début

Ceci est la dernière phase de t r a n s i t i changement. Tout comme le

changement et la transition, le démarrage (un point

dans le temps de fixe) et le début (un processus continu qui implique l'équipe) sont différents. Afin
de réussir cette phase, Bridges recommande les 4 P: Purpose (décrit l e ’ ’ p o),uPirctuqreu
(voisiion? p’ar’tagée du changement), Plan (établir un plan détaillé) et Part (impliquer les gens
dans la transition).

Le Poids de la conduite de changement

Dans une étude30 incluant 17 ouvrages discutant les problèmes rencontrés dans l'implémentation
d'ERP jusqu'aux années 2000, le Change Management figure parmi les 4 premiers facteurs
critiques de succès. Dans le même cadre, pendant la période de 2000 à 2010 une étude31 portant
sur 40 ouvrages ayant abordé le même thème et dans la liste des 25 facteurs critiques de succès,
le Change Management et le Management des risques occupent la troisième place.

La conduite de changement est aussi importante que la gestion de projet. Comme le Management
de projet est axé sur les tâches à réaliser pour répondre aux exigences du projet, le Change
Management se concentre sur les personnes, l'organisation et les processus impactés par le
changement.

Change Management: All talk no action?

L eC h a n g eMa n a g e m e n te s tu nt e r
qm ’ oqnu ’ o n
ue

n ’ a qpuepplas iassez efficacement. Les entreprises prennent des initiatives annoncées au

début du projet puis, à c a u s ed ’ a b s e n c ed es u i v ie td um

l ’ i m p o r t a n c ed el a
leg ceonscept t i s o’ dt euontrmaîpncaneht
ne s daesn g e m e n t

augmentations de coûts, réduisant la productivité, et inhibant la croissance et

augmentant le r i s qéucheec. Ddan’s le rapport de Panorama Consulting publié en 2014, 14%
des dépassements de délais sont causés par des problèmes organisationnels tels que la résistance
au changement, et que seulement 5% des dirigeants ont discuté le changement avec leurs
employés, ce qui explique la faible implication de ces derniers.

Le changement et la résistance

Le changement engendre systématiquement la résistance de la part des utilisateurs; la résistance

est naturelle mais si elle persiste, elle peut mener le projet à l'échec. Cette résistance peut être
active(Les employés qui demandent de l'information ouvertement concernant le changement et
réclament un besoin de support) ou passive (Les employés qui semblent prêts pour le changement
mais portent une résistance inexprimée).

Une enquête32 a été menée en décembre 2010 sur la résistance au changement en mode

projet à travers la visio nd e sc h e f sdReésistapncre’ o’aj éteé lte p. lus cLitéem o t quand on
a demandé à ces 97 personnes de donner des mots clés face au changement.

Un employé ordinaire habitué à un travail routinier, effectue des tâches habituelles tout en étant
bien au milieu de sa zone de confort a plus qu'une raison de résister au changement quel que soit
son ampleur. Parmi ces raisons sous pouvons citer :
Le changement de la manière dont le travail doit être effectué

Dû à un manque de compétence ou à la peur de l'inconnu, les utilisateurs ont tendance à adopter

une stratégie de déni envers le nouveau système.

La peur de perdre son statut, son poste

C'est une raison très commune qui peut-être recensée dès que l'entreprise communique à ses
employés qu'elle a décidé de mettre en place un ERP. Les employés sont persuadés que la
machine va les remplacer et que ces derniers perdent leurs postes.
La perte du pouvoir défaut.

Avec la mise en pla c ed el ' E R P ,l -faait-q vu iosi i’ o’ n ’ ’ c o m mdevinentt

t’ran’sparente or certains employés qui gardaient leurs
Faire
’ ’ s a-f va oi iproruer e’ux’ se trouvent dans une situation délicate. particip
er les
utilisate
urs
finaux
L'incertitude, la mauvaise compréhension du besoin de changement :
Des
Quand la communication est quasi absente et le besoin de changement n'a pas été bien
process
expliqué, les utilisateurs se sentent écartés, mal informés et incertains envers le futur ce
us de
qui renforce la résistance.
commu
nication
peuvent
être mis
en place
Le rôle de la communication dans la conduite du changement
afin
d'impliq
uer les
La communication est essentielle pour le développement et l'instauration du
employé
changement. La réussite de la transition dépend fortement de la manière dont les parties
s ou les
prenantes voient le changement. Une communication planifiée et efficace doit permettre
utilisate
de :
urs
Faire comprendre le changement à l'organisation finaux
dans la
Echanger les informations et communiquer la nature, la portée et le but du changement
planifica
aux différentes parties prenantes dès le début du projet vise à ne pas les laisser avides
tion et
d'information ou réceptives aux rumeurs qui commencent lorsque l'information fait
la mise en œ u v dr ese initiatives de changement.

e st u r l

Clarifier la vision et motiver les utilisateurs

La communication peut être utilisée pour faire passer l a v i s i

la
ononuvellde entre p r i, fsixer ’les’ objectifs, et mettre en évidence les facteurs
importants aux changements d'attitudes organisationnelles, les croyances et les
pratiques existantes. Dans une enquête menée par Accenture en 2011, seulement
50% des personnes
interrogées pensent que la vision de la transition a été bien communiquée et un nombre
important de réponses indique qu'il y a un problème avec le fait d'être tenu informé concernant
les changements qui pourraient affecter le travail de chacun.

Supporter les efforts

Les efforts de changement peuvent faire remonter l'anxiété et l'incertitude. Pendant cette
période, la communication est nécessaire pour déterminer la réaction des employés envers le
changement en cours, atténuer les craintes potentielles, et d'encourager l'effort de ces derniers.

Evaluer et avoir du feedback

Il est également important d'employer la communication pour avoir du feedback pour identifier
les résistants, pour évaluer l'efficacité du changement ou fournir du feedback aux exécutants
concernant les points forts et les points faibles de l'initiative de changement.

L'équipe de la conduite de changement

Le changement peut être un moment d'opportunité et un défi pour certains et une source
d'ennui, de perturbation ou de menace pour d'autres. Pour piloter le changent et assurer la
transition, il faut définir des rôles et des responsabilités appropriés, et une structure au sein de
l'organisation. En plus du Comité de pilotage (qui assure la supervision globale et assure que le
processus de changement reste aligné avec la vision stratégique), les
rôles suivants peuvent être définis afin d ’instaurer u ne stru c

Sponsor du changement : Le sponsor détient la responsabilité du succès de l ’ i n i t ci

haangtemi envt eet le drenuforcement de l'engagement chez les parties prenantes et en
particulier les dirigeants.

Agent de changement : Habilité par le sponsor, l'agent du changement est responsable de la

gestion quotidienne et globale du changement et sa mise en

œ u v r e ,yc o m p r i nécessaires.
tsous lles aflux cdeotraovaril dquii pneuavetnt is’
oanv édr ee r
La cible :C ’ e s tl oe usl p’aeuexrqnusetloleisnitlnaééetésdemandé de changer

le comportement et les a c t i o n s .
éIléml ent sle’plausgimi pot rtantddaens lel ’

processus de changement parce que si la cible rejette le changement le projet sera un échec.

La définition de la structure de gouvernance du changement, doit être faite lors de la planification,

en se basant sur la portée du changement et les compétences requises pour

mener à bien les tâches. Le r ô l ed us p o n s o re tl ’ a eg e n td assignés à des personnes ayant le

plus de pouvoir et d'influence, communicateurs de

nature et dignes de confiance.

Cette structure aide également à classifier les parties prenantes afin de déterminer la manière
dont on peut aborder ces derniers en termes de communication et de participation.

L ’mpi ortance de la formation et du support

La formation peut commencer dès la phase de conception dans un projet ERP. Cette formation est
adressée aux utilisateurs clés et porte sur des généralités concernant l'ERP, sa logique, son
architecture logicielle, et la navigation dans le progiciel. Au fur et à mesure que le les besoins sont
définis, la formation devient de plus en plus spécifique et interactive.
Pour utiliser pleinement le progiciel et tirer parti d e s a v a n t a g, eil sfaut
qu’il
accompagner et assister la montée en compétence des utilisateurs finaux à travers
les formations avant, pendant et après le Go-live du projet. Ces formations (sur le
système

e tln eo su v ’e’ pa’roucexssu’s) doivent être planifiées par t y p ed ’ u t i l i s a t e u r

clés, utilisateurs finaux, etc.), par métier (finance, RH, logistique, etc.) et par niveau de

compétence requis ; ceci permet de fournir un contenu ciblé et de bien contrôler le budget de
formation qui tend souvent à être dépassé.
-Le concept de super utilisateur

L ’ é q u i p e n dde eprojegt et scetllei dou Change Management identifient les

domaines métiers pour lesquels des super utilisateurs doivent être désignés. Un super

utilisateur doit connaitre le(s) processus m é t i e r d e l ’ e n t r e p r i compétences en

communication, en gestion de temps, en résolution des problèmes et

doit être dédié à soutenir les utilisateurs finaux pour une bonne période de temps (avant et après
le Go-live). Avec l'équipe de formation, les supers utilisateurs contribuent à des séances de
conception du programme de formation et sont encadrés en techniques d'animation des ateliers
de formation.

- Moyen / support de formation

Selon le besoin, les supports de formation doivent être définis pour chaque session de formation
en se basant sur l'interactivité des participants, les moyens utilisés vont être choisis (conférences,
ateliers, des questionnaires, remue-méninge, etc.) dans le but d'inciter et engager ces utilisateurs
à accepter et utiliser le système.

En outre, il faut planifier et annoncer à ces utilisateurs les supports qui vont être mis à leur
disposition après la formation (présentations, livres, guides utilisateur, listes avec les termes et les
définitions communes, wiki, etc.).

L af o r m a t i o np e r m e ta u xu t i l i s a t e u r sd e dans le processus de changement par la

dissipation des mythes sur le nouveau
système e tc r é e rd el ’ e n t h o u s i a s m ec h e zl e su qui devraient faciliter leur travail.

Le Change Management, modèles et théories

Dans notre recherche à propos de la conduite de changement, nous avons pu récolter des
informations sur plusieurs modèles et théories pertinents pour le changement et nous

a v o n sc h o eir s3 :i le mdod’ èlee nde Rcossi ptour comprendre la réaction et la

perception du changement par les personnes ou groupes de personnes dans une période

de temps ;l em o d è l ed el ’ i c e b e r gp o u ra v o i r
changement ; les 8 étapes de Kotter pour savoir comment remédier aux (principaux) éventuels
pièges susceptibles de tirer le changement vers le bas.

Le modèle Kubler-Ross : les étapes du changement

Ce modèle a été développé par Elisabeth Kübler-Ross et depuis, il a été développé par d'autres
chercheurs principalement Adams, Hayes et Hopson.

Le modèle33 initial décrit 5 étapes qui sont expliquées ci-dessous :

Refus : le refus total du changement.

Colère : la frustration qui résulte de ce changement et la recherche de quelqu'un ou quelque

chose responsable de son inconfort.

Négociation : l a r e c h e r c h eévitedr l'inéuvintable,maovecy deesnindivdid’us cédant à

la panique et essayant de trouver une solution pour remédier à la situation.

Dépression : le sentiment que plus rien ne va, abattement et découragement menant à la

dépression.

Acceptation : la réalité de la situation est acceptée et les individus ont tendance

à regarder v e r sl ’ a v e
’n fr f re n te es ly e r c angement
ai ot rs .a hd
Le modèle peut être utilisé pour déterminer à quelle phase se trouve une personne ou un groupe
de personnes afin de développer des interventions et des solutions adéquates pour les aider à
aller plus loin sur la courbe vers l'acceptation de changement.

L ’ i crge dbu eChange Management

Le modèle de l'iceberg34 (développé par Wilfried Kruger) peut nous aider à comprendre et à
considérer non seulement le niveau visible d'une organisation telle que ses fonctions de base et sa
gestion des enjeux de temps, de coût et de qualité, mais aussi la partie émotionnelle invisible.
Cette partie comporte des éléments intangibles tels que les

valeurs, les perceptions et l a cult ure d’ent repri se. K r u g e niveaux de

changement, mais que les gestionnaires souvent concentrent leurs efforts sur

la ’ p’artie visible’’ de l’entreprise.

Selon Kruger, la partie visible (stratégie, les structures, les processus et les fonctions)
présente seulement 10% de l'organisation, tandis que la partie invisible (les relations,
les compétences et les attitudes sociales) présente les 90% restants.

Le capital humain est le plus grand obstacle qui entrave le changement et par
conséquent, les gestionnaires q u i i g n o r e n t l aicebeprganer ptarvi
ieennenit p a s à m e t t rcheangeemennt réœususi.v r e u n

nvisi

Les 8 étapes de Kotter

Kotter35 d i tq u ’ u np r o g r a mm ed ec h a n g e m e n tr é u qui doivent être suivies dans

l'ordre. Les huit étapes sont les suivantes:

Créer un sentiment d'urgence

Examen des réalités du marché et de la concurrence. Identifier et discuter les crises, des crises
potentielles ou de grandes opportunités.
Constituer une coalition directrice puissante

Constituer un groupe engagé pour conduire l'effort de changement et encourager le groupe à

travailler en équipe.

Créer une vision

Création d'une vision pour aider à diriger l'effort de changement et l'élaboration de stratégies
pour la réalisation de cette vision.

Communiquer la vision

Utilisation de tous les mediums possibles afin de communiquer la nouvelle vision et les stratégies
et enseigner de nouveaux comportements par l'exemple de la coalition directrice.

Inciter les autres à agir selon la vision

Eliminer les barrières au changement et faire évoluer les systèmes ou structures qui entravent la
vision de changement et encourager à la prise de risque, les idées non traditionnelles, les activités
et les actions.
Planifier et créer des résultats à court terme

Planifier pour une amélioration des performances visibles à court terme, réaliser ces
améliorations et reconnaître et récompenser les employés impliqués.

Bâtir sur les premiers résultats pour continuer le changement Utilisation de la crédibilité acquise
pour changer les systèmes, les structuresetlespolitiquesquinecorrespondentpasàla

vision. E m b a u c h e r ,p r o m o u v o i rd e se m p l o y é cette vision et relancer le processus

avec de nouveaux projets, des thèmes

et des agents de changement à un rythme soutenu.

Ancrer les nouvelles a p prerproisec h e s dans

Pour opérer un changement durable, il faut ancrer les nouvelles pratiques dans la culture et
développer les moyens d'assurer le développement du leadership et de la succession.

Le Change Management dans l'implémentation des ERP :c a sd ’ é t u d e s

Selon Davenport, L' ERP n'est pas un projet; C'est une façon de vivre. L'ERP ne change rien, mais
c'est l'organisation qui doit changer sa façon de travailler.

Le changement touche majoritairement l'aspect humain de l'organisation qui ne doit pas être
sous-estimé. Les personnes sont des coûts cachés dans un projet ERP et toute résistance non
gérée peut engendrer le désordre total.
Méthode et organisation de la recherche

Pour bien maitriser l'impact de la conduite de changement, nous allons nous appuyer sur d e s
c a s d ’ é t u ds e(tunissieunnres et dinteerns ationealnes)t aryanet pimrpléimseneté des

ERP. Nous avons choisi de citer les exemples de d i v e r ss e c t

e uder sd ’ a
et

différents pays pour avoir une vision panoramique sur les aspects du Change Management et
l'éventuelle influence des différentes cultures sur ce dernier.

Nous avons pu avoir un entretien avec deux entreprises Tunisiennes sur les six contactées. Les
deux entreprises souhaitent que leurs noms restent confidentiels. Pour
les autres cas d'études nous nous sommes basés sur des résultats d'entretiens individuels et
résultats d'enquêtes inclus dans des articles scientifiques et des thèses ayant traité le

cas de ces entreprises. V uq u el e sc a sd ’ é t u d e sc i t é sd n ’ a v o n sp a sd é f i n lei

cadure nde cemtteothdèsèe plroefessiornni elgle.i d ed a n s

C a sd ’ é t u d e s

Pour c h a q u ec a sd ’ é t u d e ,n o u sa l l o n sd é c r i ont appliqué les approches pertinentes à

la conduite de changement à savoir leur vision

d uC h a n g eMa n a g e m e n t ,l ec a p i t a lh u m a i na changement, la communication et la

formation dans le but d'analyser et tirer profit de

expériences vécues par les employés concernant le changement et dégager les défis rencontrés et
les axes d'amélioration. En résultat, les cas d'études portant sur les entreprises sont les suivants :

I m p l é m e n t a t i o ndm’ulutinnationEaRle PTunicsiehnnee zu n e

Entreprise X1
 Secteur Industrie automobile

Etendue / Type GE, Multinationale

Siège social Tunisie

Clients Constructeurs de systèmes de câblages, équipementiers

automobile...

Effectif Entre 1600 et 2000

Projet entrepris Mise en place d el ’ E R P pouIr tnouftesolers divLisioNns de

l'entreprise.

Il s ’ a g i td ’ u n ee n t r e p r i s eo p é r a n td a n sl e et vend les fils de câbles électriques. Cette

entreprise possède plusieurs divisions en

T u n i s i ee t
o n àa l l ’e it n t de ér sn ia rt ei Noyi aum m’(Fe’inanncte,e ru
pE lR éP n

Logistique, Achat, Vente, etc.) central appliqué à toutes les divisions. Avant la mise en place du
nouvel ERP Infor LN (anciennement appelé Baan), les diverses divisions travaillaient sur des
solutions ERP locales et commençaient à recenser le besoin (venant
de la vente, de la finance) d u’nifier les processus, les applications dans une stratégie de c e n t r a l
i s a t i o ne td ’ i n t é g r a t i o n .

I m p l é m e n t e rl ’ E R Pd a n sle buldgeet ssont dleés

ldeau dséfi e tr e
xi s

’ c’ l a s s’ imaqisulaeprsin’cipale problématique de ce projet e s t d ’ esu pnroicesfsuis

e rl
métiers dans toutes les divisions et de faire accepter ce changement au personnel
concerné. Les utilisateurs de ce nouvel ERP sont de nationalités et de cultures
différentes, et ne font pas tous le travail de la même façon. Ceci a été remarqué dès
la

phase de conception quand les é q u i p e s o n t c o m m e n c é à t r a v a processus.

Le projet suit un plan de Management de projet mais aucun processus ou plan de Change Mana g
e m e nétét évonqu’é. aIl y a eu seulement des initiatives non formalisées qui peuvent converger
vers ce concept (discours du Sponsor concernant l'importance de ce projet, présentation des
moyens de communication entre les différents membres de l'équipe projet, des événements de
team building).

L e d é p l o i e m e n rét alisédene deulx p’ haEseRs sPur leasite péiltoteé. Bien que

projet soit actuellement à sa première phase de déploiement, les effets de négligence de la
conduite de changement sont là : Les raisons et les objectifs du changement ne sont pas clairs
pour les utilisateurs, des rumeurs et des idées reçues concernant la restructuration des ressources
humaines de l'entreprise, des conflits entre les responsables des processus de différentes
divisions, etc.

La formatio nnpas’ éaté un levier du changement dans ce projet, les sessions de

formation initiales se sont déroulées pendant la phase de conception commençaient en fin de
journée (quand les utilisateurs étaient épuisés) et étaient adressées à la masse. Les formateurs
étaient compétents mais le problème provenait de la planification.

Ce projet n'a pas rencontré de problèmes techniques ou technologiques dans la mise en place de
cet ERP vu l'expertise et l'engagement de l'intégrateur et du fait que l'infrastructure matérielle
(pouvant peser sur les coûts) avait été fournie et maintenue par l'éditeur (solution Cloud). De
même, les processus métier de cette entreprise ont été réadaptés au fur et à mesure que les
différents modules ont été configurés et paramétrés par l'intégrateur afin que l'ERP et les
processus se rapprochent au mieux.
Réflexions

On relève deux axes d'amélioration sur lesquels cette entreprise peut travailler : réajuster la plan
de formation pour réaliser des formation par métier et varier les outils (sur site, en ligne, ateliers
interactifs, etc.) et ensuite fiabiliser les informations et

sensi bi li ser l es uti li sat eurs fi naux à p r nouvel ERP et les

risques que l'entreprise court si elle ne s'aligne pas avec ses clients,

fournisseurs et concurrents à travers une meilleure approche de communication.

Impléme n t a t i o nd ’ u nE uRnPisiencneh e zu n eP MEt

Entreprise X2

Secteur Fabrication des circuits imprimés

Etendue / Type PME, Locale (Tunisie)

Siège social Tunisie

Clients Constructeurs automobiles, opérateurs de télécommunications, ...

 Effectif 850

Projet entrepris Mise en place d'un ERP et interfaçage avec un produit GMAO

Cette entreprise totalement exportatrice opérant dans le secteur de l'électronique à haute valeur
ajoutée spécialisée dans la fabrication des circuits imprimés est l'un des leaders en Europe offrant
une technologie pour le secteur automobile, industriel et de télécommunication.

Au début des années 2000, l'entreprise avait opté pour un système de gestion orienté métier qui
se compose d'une suite d'applications pour la gestion de production des circuits imprimés, la
maintenance, les RH et la paie, et la gestion des indicateurs. Cependant l'intégration entre des
diverses applications était absente, l'entreprise ne disposait pas de référentiel commun, d'un
système de gestion des Workflow et n'avait pas de visibilité sur les indicateurs de performances.

Suite à une étude menée par un cabinet de conseil pour le compte de cette entreprise, la décision
des dirigeants à été orientée vers la mise en place de Sage X3 et de l'interfacer
avec l e l o g i c i e l d ’ i n g é n i e r i e p o uporur asslureers f a b
r l'intégration des divers modules et d'urbaniser leur système d'information. Le besoin a

été recensé de la direction administrative et financière dans le but d'assurer un certain degré
d'intégration et d'éliminer les redondances des données et le gaspillage de ressources.

Dès le début du projet, un plan de communication et un plan de formation ont été élaborés avec
les divers outils/méthodes et supports requis. Ces plans ont été suivis et ajustés pendant
l'avancement du projet. Cependant ces initiatives n'ont pas été suffisantes pour engager et
impliquer les parties prenantes dont le niveau d'engagement baisse à mesure que le projet
avance.

Au cours du projet, les dirigeants ont pris conscience de la nécessité d'instaurer une politique de
gestion de changement suite à des résistances de la part des employés : refus de l'utilisation du
système pendant la simulation, manque de collaboration, absences dans les sessions de
formation, manque de réactivité lors de la collecte des données de base, etc.

Une structure de gestion du changement a été désignée afin de mettre en pratique un plan pour
assurer la transition et orchestrer les différents aspects du changement (organisationnel, des
processus et relatif au capital humain). Les membres de la structure de la gestion de changement
ont été choisis selon leur notoriété, relations avec les employés et aptitude à communiquer. Ces
membres font partie du bureau de gestion des projets (ou Project Management Office) de
l'entreprise.

Engager les diverses parties prenantes, entre autres les utilisateurs finaux et les responsables
métier a contribué à améliorer l'efficacité d'autre initiatives telle que la formation. Aujourd'hui, la
majorité des modules sont déployés et le projet est considéré comme un succès vu que
l'entreprise à commencé à bénéficier des apports du progiciel intégré (unification des données,
gestion optimisée de stock, planification intégrée, etc.)L'entreprise envisage de continuer à
travailler sur la gestion de changement et de mesurer les résultats de l'approche adoptée.
Réflexions

En collaboration avec l'agent de changement, le sponsor du changement a joué un rôle

indispensable dans la sensibilisation et l'implication des parties prenantes dans le projet. Ce cas
montre que le changement est beaucoup mieux accepté quand il est introduit et géré par des
personnes qui sont de confiance aux yeux des parties prenantes.

I m p l é m e n t a t i o nd ’ u nE R Pa ud é
3p6 a r t e m e n td e

Entreprise The Department of Navy (DoN)

Secteur Armée

Etendue / Type Département de la marine des États-Unis, administration

publique.

Siège social Les États-Unis

Effectif Entre 300000 et 400000

Projet entrepris Implémentation de Navy ERP (SAP R/3)

C ec a sd ’ é t u d et re a Ei Rl tP’ eSAP lR/’3 ipomur plel déépamrteemnentt dae tla i o nd

marine américaine (DoN). C’ e s tu np r o j e tr é a l i s éd a n s

département de défense américa i n( D o D )p o u rarppélicdatiuonis mr éetier, l en o m

et réaliser l'intégration des processus dans ses différents services.

Les recherches du DoD sont menées pour favoriser le développement d'approches de m i s ee

nœ uapvprorpreiées.dCe’s ErecRhePrches ont révélé un attribut clé de la mise

e nœ u v r ed ' u nE R P changement.
oe rt g adnei s ta ot ui to n lcna
hgeeasltion.ngdueI ml e ns t ’ a

Dans l'implémentation de ’ ’ N a v y , l'imEpRlicPati’on’ des leaders a fortement dépassé les

amiraux et les capitaines du DoN en atteignant le Congrès américain et le Président des États-Unis
qui ont fourni des directives incitant le DoD à transformer ses opérations.

L eh a u t sd i r i g e a n t so n tf a i tp r e upavr ela participation aux visioconférences,

d' eng
aux ateliers pour les leaders du changement et ont
procédé à l'utilisation d'un système de messagerie électronique pour la communication en
addition à l'administration d'un site extranet fournissant des conseils, des lignes directives, de la
motivation pour les commandants subordonnés.

Ces dirigeants ont également été impliqués dans le développement et l'application de la stratégie
de conduite de changement. Des sujets critiques qui couvraient les changements à venir, les
leçons apprises d'autres commandants, les techniques et processus de gestion du changement ont
été discutés dans des conférences favorisant l'interactivité et donnant une vision claire sur le
changement.

La stratégie de conduite de changement adoptée par le DoN visait à intégrer les analyses de haut
niveau et les plans des équipes ERP en un seul plan de conduite de changement. Evaluer si l'entité
est prête aux changements, Analyser l'impact de ce changement sur

l ’ e n t r , es
pu i sl ee s e tr é s u l t a t s ,u np l a nd ’ a c t i o n
rr

et de communication.

Une stratégie de communication robuste a été élaborée avec l'utilisation de nombreux

outils et méthodes pour engager les utilisateurs d el e’t Ele RpersonnPel de la Marine.

Le pr o c e s s u sd ec o mm u n i c a t i o nune mp éothoudorlogie’ d’e N a v y

o mm u n i c a t i o ne nc a s c a d e( v i s i o c o n f é r e n c

’ i n f o r m a t i o n ,n e wb sl
lo eg ts rp so , d …c )a , s ds sr é u n i o n s
t, t e,

f f o r t s ,l e sp r o b l è m e se tl e sr é s o l u t i o n s de données, un calendrier des événements

à venir par catégorie.

Les sessions de formation ont commencé en 2007, 1 an avant le premier déploiement. Plusieurs
outils (ateliers, réunions virtuelles en ligne, formations en ligne) ont été mis en

œ u v r ep o cu or n n fa ai it rr ee,’ i’ntrNodauirve yles rEôleRs Put’ilis’ateurs et les

processus de bout en bout. Un Helpdesk a été mis à disposition pour leur permettre de poser des
questions et de bénéficier du support.

Réflexions

L i’mplémentation de ’ ’ N aE vR yP ’ ’un exeems ptle de m i s ee nERPœréuusvsier ete la

gestion du changement est un des facteurs qui ont mené le projet au succès. Le DoN a
misé sur son personnel qui était bien formé et informé ce qui a facilité la transition. L ’ é q u i
pa eété coEnsRtitPuée de membres qualifiés, experts dans leurs domaines et

a i s a n tp r e u v ed el Ceonatrdaireemrenst àhcei qpui eset atrrivédda’nselen g a g e

m

p r o j e tAEir RFoPrce (cited é précl éd’emment), la rigueur et le maintien de la discipline

militaire ont contribué au s u c c è ims plémd eentatiol n.’

I m p l é m e n t a t i o nds ’Rouycne37

E R Pc h e zR o l l

Entreprise Rolls Royce

Secteur Aérospatiale & Défense

Etendue / Type Multinationale, PLC

Siège social Royaume-Uni

Effectif Entre 45000 50000

 Projet entrepris Mise en p l a c ed el ’ E R PS A PR / 3

Rolls-Royce le géant de la fabrication des moteurs d'avion et des navires de la marine a utilisé plus
de 1500 systèmes (avant que le projet ERP ne soit lancé) dont plusieurs ont été développés en
interne par Rolls-Royce au cours des trois dernières décennies.

Avant la mise en place de SAP R/3, Rolls Royce utilisait des systèmes comme ME R L I
N (syst ème de p l a n t)i, IfBIiS c(poaurt lai faobrnicatioen)t et CCA
(comptabilité de gestion) entre lesquels il y avait un problème de communication et ’ o r d
un manque de suivi du travail inter-divisions causant souvent des niveaux de stocks

e r r o n é se td e sp r o b l è m e sd ’ i n v e n t a i r e s .

R o l l sR o y c eaf a i ta p p e la u xs p é c i ausl i s t e s importantes SSII

internationales) pour son projet ERP. En plus consultants SAP

reconnusd ’ E D S ,l ' é q u i dpese manpagerr so inj teernet s spéccioalimsésp doanrs lte a

i t

métier et ayant de l'expérience dans les anciens systèmes internes. Chaque entité (unité
opérationnelle), possède sa propre équipe responsable de la planification, de la mise en

œ u v r ed e sc h a n g e m e n t se td el af o r m a t i o n .
L ’ é q u i p ep arit oà j e ut n
s t’ aa ut xt dn ’d a c c e p t a t i o né l e v é
e

s y s t è m ev ao f f r i r p r o c e s s u sr i s q
Cpepaenrdant, rceartapinpeso for nct tionnàalités l
uent
et’ a n c i e dn ’’ aa cvca ei pt t apt ai so n a t qt
ueei nl t e s l e

avaient autrefois. L'équipe du projet a décidé de mitiger ce risque par la définition des
améliorations relatives à la société dans son ensemble, brisa n ta i snés pi a r ’l a at i ’o ’n ’
traditionnelle entre les entités et les départements.

Le plan initial a été réajusté dans une initiative de mise en relief de la formation et des
changements. Les formations initiales sont réalisées sous forme de séminaires organisés par
groupe, par spécialité et en masse. La formation spécialisée a été réalisée et menée par SAP et a
été orientée technique. Ces experts spécialisés ont formé les utilisateurs clés, et pour les
utilisateurs finaux la formation a été menée en interne en collaboration avec les consultants EDS.
Dans les séminaires, des démonstrations et des réunions ont été bénéfiques pour communiquer
les informations à tous les employés au sujet des changements. En tout, plus que 10.000
personnes ont été formés.

Outre la compétence des équipes et la réingénierie des processus qui ont contribué à
la réussite globale du projet, les dirigeants de Rolls Royce étaient conscients de la n é
c e s s i t eré et dde g’ ériernleschtanageumrent vu que ces derniers ont déjà vécu
une trans i t i o n l o r s d e l a pUnre igravndae timiposrtaancte ai
éoté naccorddéee la formation et à la communication.

Réflexions

l’ent
R o l l sR o y c eaa d o p t éu n ea p p r doe csohn eERP.d i f f é r

L ’ e n t r e p r i s eas ud é l é g u e rl ’ i m p l é mdee n t a t i

concentrer ses efforts sur son métier. L es u c c è sd el ’ i m p

Rl ntati
oélls
m-

Royce provient du fait que cette entreprise ab i e ne s t i m él ’ i m p a c t culturels, techniques et

technologiques relatifs aux changements, a développé une

équipe ERP robuste et a beaucoup investi dans la formation et la communication.

I m p l é m e n t a t i o n Nesdtlé’ UuSAn38
E R Pc h e z

Entreprise Nestlé USA

Secteur Agroalimentaire
 Etendue / Type Multinationale

Siège social Suisse

Effectif Entre 80000 et 90000

Projet entrepris Mi s ee np l a c ed el ’ E R PS A P

Avant les années 2000, Nestlé USA avait décidé de centraliser la gestion de 200

sociétés et filiales dans 8 0p a y sp a rl am i s ee n99p1,l a c ed

Nestlé était un ensemble de sociétés rachetées et appartenant à la société mère, basée en Suisse.
En 1991, elles ont été unifiées et réorganisées sous Nestlé USA. En 1998, les

parties prenantes clés d up r Oodyjsseeyt’’’a ’v a i e n tp l a n i f i él am i

modules SAP (Achat, Finance, Ventes et Distribution, Comptabilité Client, Comptabilité fournisseur
et le SCM). Cependant dès le déploiement des premiers modules (fin 1999), la rébellion est
apparue dans les rangs : les dirigeants ont commencé à obtenir beaucoup de feedback négatifs.

Une grande partie de la résistance des employés pourrait être due à une erreur qui remonte au
début du projet : Aucun des groupes qui allaient être directement affectés

p a rl ec h a n g e m e n td e sp r o c e s s u se tl ec h a n l'équipe des parties prenantes clés e nd ’ a

u t r e st e r m e s ,u n ep a r t identifiée au début du projet.
Jeri Dunn, la vice-présidente et CIO de N e s t l éU S A ,ae x p l i q u éq u ’ avaient complètement
sous-estimé les problèmes liés au changement de cultures et au

changement dans les processus métier.

A ud é b u td el ’ a n2 0 0 0 ,l ed é p l o i e m e n ta v

n ’ é t a i e n tp a se n nouveaux processus.
vmeaeu et nde ’coumtprei l en o
ssyustèrmee nalieint spaes rles

Le cas était le même pour les dirigeants de la division, qui étaient tous aussi confus que leurs
employés. Dunn affirmait que les appels vers le Helpdesk atteignaient les 300 par jour." Nous
étions vraiment naïfs, ces changements devaient être gérés," admet Dunn.
Après l ’ i n t e r r u p t i o n d u p r o j e t e nfinalej
n2 0 0
muenit décidé que pour terminer le projet, ils devraient commencer par le
commencement, réussir à impliquer les chefs de division concernés et faire en sorte
que tous les employés sauront exactement le pourquoi, le quand, et quels
changements vont avoir lieu.

Réflexions

Malgré le dépassement des délais et les initiatives de ’ s’ecours’’ à-chemmiin le projet est
considéré comme un succès vu que le système en place leur a permis de réaliser un retour sur
investissement considérable et des économies venant du module de planification. Ceci a permis à
l'entreprise de réduire les stocks et les dépenses de redistribution.

Le cas de Nestlé USA montre que les entreprises qui font face à des problèmes

i m p o r t a n t se td e sd i f f i c u l t é sl o r sd el a

c a p a b l ed ’ a t t e i n d r e
ubllier’ quae upoturrceette enrtrei n ef a
prvisee, i.l y avIailt

d e sm o y e n spporévuoirr’’
s lo ’n éd ce e ce t q u’ i’ s ’ a p p r o c h e ,l
hr

I m p l é m e n t aEtRPi doanns l ’d U’
nu in vdue Rrois-Siaotudé39
 Entreprise King Saud University

Secteur Enseignement supérieur

Etendue / Type Université publique

Siège social Arabie Saoudite

Effectif 800

Projet entrepris Mise en place de MADAR (ERP)

L ’ u n i v e r s i t (éKSUd, Kuing RSaoudiUnivSerasitoy) ua ddécidé de mettre en place un

ERP qui gère et contrôle ses différentes ressources. Le campus comporte plus que 22

universités et 15 centre sd er e c h e r c h eqenu aidditison’à é2 htôpaitaluxe n ts u r qui

appuient les études de médecine dans le campus. Une étude a été menée et, d ’ a p r è s

l eb u d g e ta l l o u é ,K S Ua Locdalé dcévei lodppéé en d ineternes ’ é q u i

o u v r a n tl af i n a n c e ,l e sr e s s o u r c e sh u m a
planification, la budgétisation, un système de gestion de la scolarité et de la formation et un
portail de collaboration. Un des avantages de ce choix est que cette solution est

flexible en termes de configuration, de paramétrage e td ’ i n t e r f a ç a g e s applications

administratives existantes d el ’ u n i v e r s i t é .

La force de la conduite de changement s ’ e s et sentifr tarèsi ttôt dans le projet. Une campagne de
sensibilisation sur les avantages de MADAR a été menée dans tous les

é p a r t e m e renprtises à tradv ers lesl m’ ageaznintes et les e-m a i l s .D ’ a i l l e u r

s

l ’ E R PMmAêDAmRe a été sélectionné sur la base des votes des utilisateurs. Ces

initiatives ont été basées sur des résultats de la phase de pré-implémentation qui a duré 8

m o i s .C e t t ep h a s ec o m p r e n dd e ss e s s i o n s informatique du personnel, des enquêtes

et des études s u rl ’ a c c e p t a t i o ne envers le nouveau système.

Les responsables du projet ont sélectionné et formé d e sr e ’p ’r é s e n t a n ’t ousd eM des

agents de changement sur la base de leur intérêt et enthousiasme. Durant le projet,

300 sessions de formation ont été organisées et tous les participants ont reçu des

certificats à la fin de ces sessions. Des encouragements sous forme d ’ e n v e l o p p e formation

ou des PC portables ont été distribués aux participants les plus actifs.

De plus, un support technique a été mis à la disposition des utilisateurs finaux de MADAR avec 4
lignes téléphonique, de la communication efficace à travers le web, les forums, et évènements
auxquels participent les dirigeants et les utilisateurs.

Le résultat a été que 90% des participants ont trouvé que la formation leur a été

bénéfique et plus q u e 96% des uti li sat eur s n’ ont r e n le nouveau

système.

Réflexions

La mise en place de MADAR à la KSU est un exemple réussi de la gestion de

c h a n g e m e n t ,e tl am é t h o d ea d o p t é ep a rl e s preuves malgré les restrictions

budgétaires. R é u s s i r u n ei mEpRlP éaum e n t a t

s e i nd e su n i v e r s i t é s . n ’ ap a st o u j o u r sé t é
Une des raisons qui ont contribué au succès de cet ERP est le suivi post-implémentation

qui consiste à évaluer la p e r f o r m a n c ed e su t i l i s a t e u r s h e b d o m a d a i r ee tg

é n é r e rd e sr a p p o r t s .L ’ é de discuter et d é c e l e rl eeffsicienmceaponteqntiuelseosu
les drés’istances, puis prévoir

les actions nécessaires.

Réflexions générales et recommandations

Conduire le changement est comme le fait de conduire dans un nouveau territoire. Il pourrait y
avoir une multitude de cartes et de guides de voyage, mais ils ne sauront pas vous rendre à votre
destination. Si vous voulez y aller, vous devez prendre la voiture et démarrer le moteur. Les
conditions météorologiques peuvent vous obliger à ralentir des fois et les accidents peuvent se
produire le long de votre chemin. Plus souvent, votre expérience, vos compétences de conduite et
votre sens d'improvisation vous permettront de déterminer comment vous allez arriver à votre
destination40.

Le succès d'un projet ERP réside dans la classification et la perception même de ce dernier. Vu sa
nature transversale, un projet ERP ne doit pas être perçu comme un projet purement technique
mais plutôt comme un investissement et une initiative axée sur le métier. Par conséquent, le
projet sera considéré dans toute sa dimension : susceptible d'affecter les personnes, les
processus, les rôles, les compétences, ainsi que la structure organisationnelle de l'entreprise et les
dirigeants se rendront compte de la nécessité de gérer le changement massif que l'ERP entraine.
Les dirigeants concentrent généralement leurs efforts et budgets su r l a par ti e ’ ’
du projet, à savoir le choix de la solution, l'intégrateur, le Management du projet et

l'adaptation des processus métier. Ils considèrent que l'acceptation de l'ERP par le personnel est
évidente. Peut-être parce que de nombreuses entreprises en savent peu sur la gestion du
changement et ne lui accordent donc pas d'importance. Tout compte fait, quel que soit la
robustesse de l'ERP et les fonctionnalités qu'il offre, un projet de mise

e nœ u v r en'est dun’ sEucRcèPs que lorsqu'il est adopté et utilisé pleinement (ou

presque) par les utilisateurs finaux.

Dans ce qui suit, nous présenterons quelques recommandations pour une gestion

efficace du changement t o u ta ul o n gd uc y .c l ed ev i ed ’ u

P a r t o n s d e l ’ h y p o t h è s e q u e l, aque lme
i t éd r i s e
parotgiucierl choisi répond au m i e u x a u x b e s o eit qnuesles
ddiriegeanlts s’onet cnont varinecups et engagés pour faire réussir le projet.

Evaluer les c o m p é t e n c e sd up e r s o n n e le nt e r m e s

informatiques e t é v a l u e r l e u r t a u x d ’ a cavceres
ation
pdets questionnaires ; il est préférable que ces questionnaires soient à choix
multiples et ne comportent pas plus que 10 questions (un champ libre peut être
ajouté) pour éviter les

phénomènes de lassitude susceptibles de f a u s s e rl e sr é s u l t a t so u abandonner le

questionnaire.

Investir dans une campagne de sensibilisation soutenue par les dirigeants à travers les

mediums de l ’ e n t r e p r i s es u rs
e ndans ssesi ltocaeux awveec
ot dbes,s o n

présentations, des affiches, des e-mails, etc. Varier les supports de communication aide àc i b l e rl
ep l u sd ’ u t i l i s a t e u r s .

C e sc a m p a g n e s introodnuirte le chapngoemuentr (labmui t s e d ’e nœ u v r ed u

s y s t è m ed eg e s t i o n ) ,l ar a i s o np o u rl a q u e

amélioration de la produc t i v i t é )e tl ’ i n t é r ê t
se stur l eb é

l ’ e n t r e p r i s ee ts e se m p l o y é ss, faci(litemr alesî tâtchresi s ed e

transactionnelles). Il est important que la nouvelle (implémentation du nouvel ERP)

p a r v i e n n ea u xu t i l i s a t e u r sd ’ u n ef a ç o nf o cette nouvelle a été annoncée dans les

média ou de bouche à oreille, les utilisateurs se

sentiront négligés, la confiance en leurs dirigeants diminue et le taux de résistance peut

s ’ a c c. r o i t r e

La stratégie de conduite de changement doit être définie dans la phase de pré- implémentation
sur la base des résultats des évaluations effectuées pour anticiper les difficultés qui peuvent être
rencontrées.
A partir de la phase d'implémentation, les utilisateurs sont conscients du changement

i m m i n e n tq u i
lva aefin dee tles maintenir
caommsun’iciatinontjorueora
dsoun riôler

informés et avoir leurs feedback. La communication est le seul pilier de la conduite de

changement à être maintenu dans toutes les phases du projet pour expliquer le changement,
créer une vision, motiver les utilisateurs et supporter leurs efforts.

L’ é q u i p est coEnsRtituPée durant la phase d'implémentation et se compose des

utilisateurs clés, des responsables IT et des consultants ERP. Les utilisateurs clés sont des experts
métier qui doivent détenir le savoir de comment l'entreprise fonctionne. Le choix des membres
doit se faire sur la base des expériences précédentes, de leur réputation et de leur engagement
pour le projet.

Le besoin en formation peut être évalué et ajusté par une analyse effectuée par l'équipe ERP, ces
formations sont plus efficaces quand elles sont réalisées par domaine fonctionnel, unité
d'exploitation, ou par poste et doivent inclure la compréhension des nouveaux processus
implémentés dans le nouveau système en plus des connaissances techniques nécessaires à la
navigation et la manipulation de L'ERP.

La formation initiale (généralement assurée par l'éditeur ERP) concerne les utilisateurs clés et le
personnel IT de l'entreprise et peut démarrer avec la phase de conception (après avoir choisi
l'ERP). Il est recommandé que ces sessions soient organisées en dehors des locaux de l'entreprise
afin d'éviter toute distraction. Les bénéficiaires de la formation initiale peuvent à leur tour former
et partager leurs connaissances avec les responsables métier de chaque département. Ce groupe
deviendra la base de connaissances une fois que l'ERP est en Go-live et que les consultants ne sont
plus là.

La formation des utilisateurs finaux ne doit pas être négligée et limitée à des supports de
formations et à la documentation utilisateur car elle est essentielle et décisive pour réduire la
résistance. Une entreprise peut se munir de formateurs externes si elle ne dispose pas de
ressources capables d'assurer la montée en compétences de ses utilisateurs et le transfert de
connaissances efficace. Les sessions de formation des utilisateurs finaux ne doivent pas
commencer trop tôt : confusion si les utilisateurs sont formés sur les nouveaux processus alors
qu'ils travaillent encore avec les anciens.
En dehors de la formation 'traditionnelle', le sponsor et les agents de changement devraient
chercher à offrir de la formation dans un sens plus large : Les objectifs d'entreprise liés au besoin
d'implémentation de l'ERP et l'intérêt commun de ce projet doivent être rappelés. Les agents de
changement doivent également veiller à ce que la répartition des sessions de formation soit
efficace (laisser du temps pour permettre aux utilisateurs d'assimiler les nouvelles connaissances).

Instaurer une structure pour le changement (sponsor, agent de changement, super utilisateur)
peut s'avérer utile parce que d'une part, l'entreprise bénéficie d'une gouvernance de changement
et d'autre part les utilisateurs sont assistés pendant la transition. En outre, il faut définir un
ensemble de mesures afin de quantifier l'efficacité de la politique du Change Management et
surveiller son progrès.

Pour être efficace, il faut gérer les changements relatifs aux 3 aspects qui se chevauchent: les
processus la technologie et les personnes. Afin d'instaurer le changement efficace, le 'Project
champion' ou le leader du projet doit trouver l'équilibre entre ces derniers. Il est également
recommandé que le suivi et la prise en charge des utilisateurs en termes de conduite de
changement dure après le Go-live pour que les nouvelles pratiques soient ancrées dans la culture
de l'entreprise.
Conclusion

C e t t et h è s eoaccaséiont dé'appropfoonduirrnos cnononauisssancels s’ur les ERP, et

sur le rôle de la conduite de changement dans leur mise en œ u v. rDaens la première partie, nous
avons abordé le projet ERP, son Management, ses prérequis et des méthodes et bonnes pratiques
pour le choix de l'éditeur et l'implémentation de la solution dans le but de mettre en relief la taille
et la complexité de ce type de projet.

Le projet de mise en œ u v dr'uen ERP est le projet le plus fréquent et le plus couteux. Malgré les
risques encourus, les entreprises se lancent dans ce projet dans le but de survivre, gagner en
productivité, en délais et prospérer dans un marché souvent dynamique et concurrentiel. Ces
projets connaissent plus d'échecs que de succès et c'est dans ce cadre que nous avions mené
cette recherche pour étudier l'impact du facteur conduite de changement sur le succès des projets
ERP. La deuxième partie a traité le Change Management avec des cas d'entreprises ayant
implémenté un ERP. Nous avons essayé de choisir des exemples d'entreprises variées (pays, taille,
secteur d'activité, privées/publiques, etc.) pour avoir une vision plus complète et d'en déduire des
recommandations pouvant servir à toute entreprise désirant entreprendre un projet ERP.

Le Change Management est une solution pour réduire et maitriser les risques encourus par
l'entreprise et d a’méliorer son efficacité et diminuer la résistance à ce changement positif voire
nécessaire à la survie l'entreprise. Il n'existe pas une seule définition du Change Management mais
l'idée est la même partout : il s'agit de processus, outils et techniques pour gérer le changement
et pour atteindre le résultat requis par l'entreprise.
Plusieurs modèles et théories renforcent ce concept et permettent d'identifier,andal’yser

et agir pour faciliter l'acceptation de la transition d'un état existant à un état futur.

Dans un projet ERP, le Change Management repose sur les piliers suivant : L'analyse pré-
implémentation (état des lieux, la manière dont le changement est perçu, la compétence
informatique du personnel, etc.) dont le résultat servira à planifier le changement, le choix des
équipes(par compétences techniques et interpersonnelles), des agents (connaisseurs du métier
formés et engagés à gérer le changement ) et un sponsor de changement (un dirigeant avec le
sens du leadership), la formation de qualité
(générique et ciblée par métier, transfert de connaissances efficient en termes de coûts) et enfin
la communication qui est un des piliers les plus importants. La communication (réunions,
conférences, affiches, newsletters, sondages, etc.) doit être planifiée et bien gérée dans toutes les
phases car c'est le seul moyen qui permet à la fois, d'identifier la résistance et de faciliter
l'acceptation du changement que l'ERP engendre.

En résumé, le Change Management est un facteur de succès dans les projets ERP. Bien que les
données de cette année (rapport de Panorama Consulting 2015) puissent montrer que les
entreprises commencent à acquérir une forte compréhension du changement et de son impact,
ces entreprises semblent encore investir peu de leurs budgets sur ce facteur critique de succès.
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