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ISSN 0335-3931

X 50-105
Août 1991

Le management de projet
Concepts

E : Project management - Concepts


D : Projekt Management - Konzept

Fascicule de documentation publié par l´afnor en août 1991.

correspondance À la date de publication du présent fascicule de documentation, il n´existe


aucun document correspondant aux plans européen et international.

analyse Ce fascicule de documentation définit les concepts de projet et management


de projet.

descripteurs Thésaurus International Technique : entreprise, ingénierie, gestion de projet.

modifications

corrections

édité et diffusé par l´association française de normalisation (afnor), tour europe cedex 7 92049 paris la défense - tél. : (1 ) 42 91 55 55

afnor 1991 © afnor 1991 1er tirage 91-08


Gestion de projet AFNOR Z90A

Membres de la commission de normalisation

Président : M LE BISSONNAIS

Secrétaire : M DENIS-AFNOR

M BELICAR EIA
M BENCHECROUN INSTITUT FRANCAIS DU PETROLE
M BOITEL L
M CAUPIN AFITEP
M CHAIGNEAU GEC ALSTHOM SCAM
M CHVIDCHENKO
M DENIS AFITEP
MLLE DERRUAU WHIRLPOOL FRANCE
M DESTORS M7 SA
M ESTOUP AFITEP
M GUILLAUME CAP SESA CONSEIL
M HENIN AFITEP
M JOLY CEGOS
M LAROSE HOTEL DE VILLE DE NANTES
M LE BISSONNAIS AFITEP
M MULLER CEGOS
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SOMMAIRE
Page

1 OBJET 4

2 DOMAINE D´APPLICATION 4

3 CONCEPT DE PROJET 4
4 MANAGEMENT DE PROJET 5
4.1 Les éléments à considérer 5
4.2 Les niveaux de management 6
4.3 Caractéristiques du management de projet 6

5 DIRECTION DEPROJET 6
5.1 Communication et négociations 7
5.2 Organisation 7
5.3 Optimisation et décision 8
5.4 Coordination 8
5.5 Planification 9
6 GESTION DEPROJET 9
6.1 La maîtrise des délais et la planification opérationnelle 10
6.2 Estimation } Évaluation des coûts 10
6.3 La maîtrise des coûts ou coûtenance 10
6.4 Logistique de projet 11
6.5 Diffusion de l´information 12

7 L´ASSURANCE QUALITÉ 12
8 ANALYSE DE LA VALEUR 12
9 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES 13

10 RENSEIGNEMENTS PRATIQUES 13

ANNEXE - Intervenants dans un grand projet industriel 14


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1 OBJET

Il est apparu judicieux de se référer aux textes du Journal officiel et d´employer le terme management
de préférence à celui de gestion. En effet le management comprend simultanément les tâches de direc-
tion et de gestion.
L´environnement des entreprises est de plus en plus évolutif ; la durée de vie des produits se réduit ;
toutes les sociétés sont amenées à élaborer de plus en plus souvent des produits ou services nouveaux,
donc des projets d´investissements neufs ou des projets de modifications de l´outil de production, le
plus souvent accompagnés de projets de réorganisation et de projets de logiciels, etc.
La notion de projet concerne donc toutes les entreprises et les projets appellent tous un management
rigoureux : les principes de ce management sont communs à tous les types de projets, quels que soient
leur taille ou leur domaine d´activité.
L´objet de ce fascicule de documentation est de clarifier la terminologie et d´exposer les principes, qui
constituent la spécificité du management de projet.
Toutes les tâches et fonctions décrites ci-après sont à considérer dans la réalisation d´un projet ; nul ne
peut en faire l´économie. Pour un projet de petite taille les intervenants doivent en être d´autant plus
conscients, qu´ils sont en charge de plusieurs d´entre elles.

2 DOMAINE D´APPLICATION

Le document est destiné à :


- toutes les entreprises quels que soient leur taille ou leur domaine d´activités ;
- tout le personnel impliqué dans un projet quels que soient leur niveau hiérarchique et leur disci-
pline (pour exemple : architecte, acheteur, ingénieur, dessinateur, planificateur, comptable, consul-
tant, responsable marketing ou commercial,...)

3 CONCEPT DE PROJET

Quand les mots changent d´usage, ils changent aussi de sens. Le mot Projet est de ceux qui en ont le
plus.
Deux significations traditionnelles :
- celle d´une intention, d´un dessein, qui ressort en partie de l´incertain, synonyme d´idée plus ou
moins velléitaire,
- celle d´une première ébauche, qui ressort de l´inachevé ; il est alors synonyme de brouillon.
Dans ce qui suit nous adopterons un sens plus précis :
Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir.
Un projet est défini et mis en oeuvre pour élaborer la réponse au besoin d´un utilisateur, d´un client ou
d´une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.
Un projet est caractérisé par :
- la satisfaction d´un besoin spécifique (singulier) et particulier (par opposition à un acte de production),
- un objectif autonome, en ce sens qu´il a un début et une fin,
- généralement, un caractère novateur, au moins partiel (technique, social, géographique, etc.).
Un projet fait intervenir des disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, dont il faut coordon-
ner les activités parfois contradictoires. C´est en cela qu´il présente souvent une grande complexité.
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Dans le sens du management de projet, un projet :


- n´est pas une intention ni une ébauche,
- n´est pas une réflexion abstraite, ni un constat,
- n´est pas une prévision qui tente de déterminer ce qui va se passer, et où l´on n´intervient pas sur
les événements à venir. Cependant il y a une part importante de prévision et de prévention dans le
management de projet,
- n´est pas une opération de production pour laquelle on dispose d´un modèle que l´on peut repro-
duire indéfiniment.
À titre d´exemple peuvent être cités :
- des projets d´organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est implantée
dans une entreprise,
- des projets de logistique,
- des projets d´urbanisme ou de développement socio-économique,
- des projets de recherche et développement de produits nouveaux,
- des projets de lancement de produits nouveaux dans des installations de production existantes ou
nouvelles,
- des projets industriels de conception et de construction d´ouvrages de toutes sortes et de toutes tailles,
et que cela concerne des ouvrages totalement neufs, en site vierge ou inclus dans des ensembles com-
plexes, ou des modifications plus ou moins importantes visant à améliorer la productivité ou la sécu-
rité d´installations existantes,
- des projets de maintenance et d´intervention sur des unités en opération,
- des projets informatiques et de développement logiciel,
- et même des projets artistiques, tels que le montage d´un spectacle ou d´une exposition,...
La notion de projet est applicable à des opérations impliquant une ou quelques personnes durant quel-
ques heures aussi bien qu´à des programmes mobilisant des milliers d´intervenants pendant plusieurs
années. Mais, quels que soient le domaine et la taille, c´est une même attitude prospective et prévision-
nelle vis-à-vis du management qui sera attendue.
Nous voyons donc que toutes les entreprises, administrations, collectivités sont aujourd´hui concernées
par les concepts de projet, et de management de projet, même si cela ne constitue pas toujours leur
activité quotidienne.

4 MANAGEMENT DE PROJET

4.1 Les éléments à considérer


Lorsque l´on est amené à prendre en charge un projet, il y a lieu de considérer simultanément les
différents éléments :
- les hommes,
- les techniques,
- les risques,
- les coûts,
- les délais.
De la façon dont seront traités ces différents éléments et leurs interactions résultera la qualité du
management de projet.
Il convient de rappeler qu´un projet comporte toujours un certain nombre de phases qui peuvent ou
non se chevaucher depuis l´expression du besoin jusqu´à l´achèvement du projet, en passant par la
faisabilité, la conception, la réalisation,...
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4.2 Les niveaux de management


La fonction généralement appelée management de projet recouvre en réalité deux niveaux de
responsabilité (parfois assumés par une même personne pour les petits projets). Il est nécessaire de les
distinguer et de ne pas les désigner uniformément par gestion de projet.
Il faut distinguer le niveau de la décision assumé par le chef de projet conformément à la délégation
d´autorité que lui a reconnue sa hiérarchie (fonction souvent dénommée direction, ou parfois conduite
ou pilotage de projet) et celui de l´aide à la décision qu´est la gestion de projet. La gestion de projet
apporte les informations analysées nécessaires à la prise de décision.

4.3 Caractéristiques du management de projet


La définition donnée à l´article 3 entraîne les conséquences suivantes, pour le management d´un projet :
- il n´est pas répétitif, donc il nécessite la mise en place d´une organisation spécifique,
éventuellement distincte de la structure de l´entreprise, spécialement adaptée et temporaire, voire
évolutive, au cours du déroulement du projet ;
- ayant un début et une fin déterminés par l´expression du besoin, il se distingue de la gestion par
flux et en-cours qui caractérise la comptabilité analytique : le compte de résultat s´établit
globalement sur l´ensemble du projet, et non par annuité comptable ; le compte de résultat est
d´ailleurs totalement décalé par rapport au contrôle de gestion et doit être différencié du bilan au
sens comptable, bien qu´il faille concilier les deux méthodes.

La logique interne du management de projet visant la satisfaction d´un besoin, on doit en permanence :
- se tourner vers l´objectif final, donc être essentiellement prévisionnel plutôt que contrôler a
posteriori ;
- s´adapter à des modifications fréquentes et souvent importantes (bien que leur importance doive
diminuer au fur et à mesure de l´avancement du projet) ;
- proposer des solutions qui tiennent compte non seulement du coût, mais aussi des délais, de la
performance technique et de la disponibilité des ressources, à la différence des autres méthodes de
gestion, qui supposent ces trois derniers points résolus indépendamment et préalablement.
Le projet est complexe, les arbitrages nécessaires ne peuvent donc être exercés que par une équipe
pluridisciplinaire, conduite par un généraliste expérimenté dans le domaine en cause, ayant reçu de sa
direction générale une délégation d´autorité suffisante pour prendre les décisions.
Le management de la technique, spécifique du domaine concerné, ne peut être traité de façon générale
et ne fait pas l´objet du présent document.
Par contre l´organisation et la maîtrise des coûts et délais sont d´une application indépendante des
techniques du domaine considéré et font l´objet du présent document.

5 DIRECTION DE PROJET

La mission de la direction de projet est essentiellement de :


- fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l´organisation et le programme d´action ;
- coordonner les actions successives et/ou concomitantes ;
- maîtriser, c´est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie,
les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté ; ;
- optimiser la répartition des ressources (en main-d´oeuvre, matériel, etc.) en vue d´arriver à une solu-
tion optimale, ou de moindre coût, dans une vision globale du projet.
Plus un projet est vaste et complexe, plus le nombre des intervenants augmente, et plus la tâche de
direction de projet s´éloigne du domaine technique, auquel on l´identifie la plupart du temps (technique
étant pris ici dans son sens le plus large), pour se rapprocher de celui des relations humaines : il ne
s´agit plus de savoir-faire, mais de savoir faire faire.
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La mission du directeur de projet comporte directement l´animation et la communication dans son


équipe et le management de tous les risques.
Les divers intervenants doivent être identifiés, avec leurs rôles ou fonctions, l´ordre et les conditions
d´intervention.
La première démarche définit donc les conditions d´intervention des différents intervenants, la seconde
précise les liens et les obligations réciproques, résultant de la structure du projet, sachant que ces rela-
tions peuvent évoluer au cours du projet.
NOTE : Un schéma réprésentant les interactions entre les intervenants d´un grand projet industriel
est proposé en annexe à titre d´exemple.

5.1 Communication et négociations


Les relations entre intervenants doivent toujours être négociées. Le résultat de cette négociation est un
contrat, qui définit les objectifs et l´essentiel des relations entre les intervenants. Ce contrat peut être
réduit à un document interne (Plan directeur de projet, par exemple) s´il concerne les relations entre
services d´une même entreprise.
Seul un document écrit, et négocié, peut constituer une référence valable, et un point de départ sérieux
pour un projet.
Les termes d´un contrat présentent une infinie variété : ils n´en doivent pas moins être toujours le
résultat d´un compromis acceptable par les parties ; un contrat léonin est la source de difficultés
constantes, et de l´insatisfaction finale des signataires.
Tous les documents doivent avoir pour objectif une meilleure compréhension mutuelle des
engagements réciproques.

5.2 Organisation
Dans l´organisation d´un projet on trouve différentes fonctions qui, selon la taille du projet, peuvent
impliquer plusieurs personnes à temps plein pour chacune d´elles, ou au contraire quelques heures
d´une seule personne.
L´ensemble des personnes en charge de ces fonctions est dirigé et coordonné par le chef de projet.
Toutes ces fonctions peuvent se retrouver non seulement chez le maître d´oeuvre, mais aussi chez le
maître d´ouvrage.
La réalisation d´un projet nécessite une organisation spécifique.
Comme le projet a une fin (c´est l´une de ses caractéristiques essentielles), cette organisation ne dure
que pour le temps du projet : nous l´appellerons organisation ou structure «non permanente».
Les membres du groupe de projet appartiennent, au moment où on fait appel à eux pour le projet, à
leur structure habituelle hiérarchique, que nous appellerons structure «permanente» pour bien marquer
que son existence n´est pas liée au projet.
Il existe schématiquement trois types de structures non permanentes :
- les spécialistes restent hiérarchiquement rattachés à leurs chefs de spécialité et le chef de projet
transmet ses consignes par leur canal : son autorité est alors assez réduite, et la coordination
difficile (schéma fréquent mais peu efficace sauf dans le cas d´un petit projet ou d´un projet de
haute technologie lorsque les lots de travaux sont relativement indépendants) ;
- tous les intervenants sont détachés pour la durée de leur intervention dans une structure provisoire,
qui assure une grande cohésion, mais présente souvent des problèmes d´optimisation des charges
de travail, et de capitalisation du savoir-faire ;
- une structure «croisée» ou matricielle est constituée qui concilie les avantages des deux
précédentes mais qui subordonne chaque membre du groupe de projet à deux autorités directes, ce
qui est parfois difficile à vivre.
L´organisation permanente, celle de l´entreprise, et l´organisation temporaire, celle du projet, ont dans
chaque cas de structure un rapport de pouvoir déterminant sur l´évolution des projets.
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Comment choisir la structure ?


La structure du groupe de projet dépend de la stratégie adoptée pour sa réalisation. Les conditions du
contrat (financement, procédés, lieu d´exécution) sont souvent déterminantes.
La structure du groupe de projet dépend de l´organisation permanente de la société qui réalise le projet:
certaines ont des procédures générales permanentes formalisées, adaptées par le plan directeur de
projet, d´autres lesrecréent àchaque nouveau projet.
La structure du groupe de projet dépend de sa taille. Plus la taille croît, plus l´effectif du groupe de
projet augmente et notamment en personnel de coordination. Il faut alors veiller au management des
interfaces, qui
devient délicat.
La structure du groupe de projet dépend de sa complexité. L´innovation et la complexité jouent
également, d´une manière très typique, sur la structure.
La structure du projet doit prendre en compte la sous-traitance. Celle-ci est généralement utilisée pour
réguler la capacité de charge, mais elle pose immédiatement le problème de la compétence et de la
coordination. Siun trop grand pourcentage des tâches est sous-traité on finit par perdre sa propre
compétence.
En matière de compétence, la maîtrise de la sous-traitance en cascade d´un sous-traitant à ses propres
sous-traitants est de plus en plus difficile. En vérité, il ne faut traiter qu´avec ses sous-traitants directs.
L´assurance de la Qualité peut aider à résoudre ce problème, mais la lourdeur du système peut alors
prendre le
pas sur l´efficacité.
C´est la direction de projet qui décide de l´organisation la mieux adaptée au cadre contractuel du projet,
en adéquation avec la structure de sa propre société.

5.3 Optimisation et décision

Le développement d´un projet s´opère à travers des décisions dont les implications ne peuvent pas
toujours être prises en compte au moment où elles sont prises.
Les processus décisionnels sont caractéristiques de chaque intervenant, mais leur rationalité n´est pas
toujours évidente. Les procédures internes doivent prévoir les règles d´arbitrage des conflits pouvant
surgir entre la direction de projet et la structure permanente.
Dans un projet très complexe, la préparation des décisions majeures par le chef de projet peut
impliquer l´institution d´un groupe de diagnostic pour centraliser les informations de toutes natures et
procéder à la synthèse nécessaire pour ces décisions.

5.4 Coordination
Pour reprendre une phrase de M BENGHOZI (voir bibliographie) :
«Gérer un projet signifie planifier, organiser et exécuter des tâches complexes, temporaires, mobilisant
de nombreux agents (chercheurs, ingénieurs, administratifs, financiers, fabricants, commerciaux,...) en
vue de la réalisation d´objectifs définis et limités. Il s´agit d´intégrer en un ensemble cohérent des
activités et des personnels qui relèvent de divisions éclatées de l´entreprise».
«En pratique, la tâche essentielle de la direction de projet est de mettre en place des procédures de
coordination, et de veiller à ce qu´elles soient respectées, quitte à les modifier à l´occasion si cela se
révèle nécessaire».
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5.5 Planification
Le terme de planification recouvre plusieurs types d´actions et plusieurs niveaux de fonctions dont le
dénominateur commun est de définir ce que pourra être l´avenir, et les moyens à adopter pour s´y bien
comporter. C´est ainsi que se distinguent :
- la planification économique, qui tente de prévoir l´évolution des biens et des marchés, sur un plan
très général et avec des objectifs politiques, au sens large,
- la planification stratégique, qui, dans le cadre de cette évolution, vise à situer l´entreprise dans la
meilleure position possible,
- la planification opérationnelle, qui se pratique dans le cadre strict de la conception et de la
réalisation d´un projet,
- la planification de production, ou ordonnancement, qui recherche la meilleure organisation possible
pour la fabrication d´un produit.
Malgré le caractère prévisionnel qu´elles partagent, les méthodes et démarches utilisées pratiquement
sont sensiblement différentes, de même que les objectifs, et nous pouvons regretter que la plupart des
ouvrages parus entretiennent une certaine confusion à ce sujet.
La planification stratégique entre dans le champ direct de la direction de projet. En effet, dans leur
phase de conception, plusieurs projets arrivent souvent en concurrence ; l´entreprise ou le client doit
effectuer des choix entre eux, et c´est une tâche de direction de projet que de proposer à l´entreprise ou
au client la planification d´ensemble qui correspond le mieux à sa stratégie.

6 GESTION DE PROJET

La gestion de projet a pour objectif essentiel d´apporter à la Direction de projet (et à travers elle, à la
direction générale de chaque intervenant), des éléments pour prendre en temps voulu toutes les déci-
sions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en qualité, en
délai et en coûts (dépenses et recettes) ; c´est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une
vision à long terme), intégrant une compréhension globale, technique, contractuelle et commerciale du
projet. Les rapports de projet sont la photographie de la situation ; ils représentent un passage obligé
pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions et prendre les
mesures appropriées.
En second lieu, la gestion de projet doit également dégager des données statistiques fiables et réutilisa-
bles pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs.
La gestion de projet recouvre des notions pluridisciplinaires et interdépendantes où interviennent des
problèmes de technique, de coûts et de délais, et surtout, elle ne peut en aucun cas s´abstraire de la
relation avec le client et les fournisseurs. Elle s´étend sur toutes les activités permettant de s´assurer
que le projet se déroule conformément à l´ensemble des objectifs.
Système d´information autant qu´aide à la décision, la gestion de projet est un outil de communication.
Elle permet aux responsables de parler le même langage et d´accorder leurs efforts.
Dans un contexte «multiprojet», il est l´indispensable outil d´arbitrage entre les priorités.
La gestion de projet comprend, clairement définis dans le plan directeur de Projet :
- la maîtrise des délais et la planification opérationnelle,
- l´estimation et l´évaluation des coûts,
- la maîtrise des coûts ou coûtenance,
- la gestion des moyens par les procédures de projet,
- la préparation des tableaux de bord,
- la logistique de projet.
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6.1 La maîtrise des délais et la planification opérationnelle


La planification opérationnelle a pour objet de prévoir et suivre les objectifs (délais, coûts, etc.) de
réalisation d´un ouvrage (ouvrage étant ici compris dans son sens le plus large).
Planifier, c´est donc établir le plan directeur de projet, c´est-à-dire :
- cerner les ouvrages ou parties d´ouvrage à réaliser, et, d´une façon plus générale, le but à atteindre,
- en déduire les objectifs d´actions (études, approvisionnements, travaux à mettre en œuvre),
- définir les actions générales (activités) ou particulières (tâches) à accomplir pour cette mise en oeuvre,
- en déduire les moyens nécessaires,
- comparer les moyens disponibles aux moyens nécessaires,
- en déduire des délais prévisionnels susceptibles d´être tenus, après ordonnancement de l´exécution
de l´oeuvre,
- respecter les échéances et principalement celles pénalisables ou pénalisantes,
- tenir le délai final prévu.
De plus, la planification opérationnelle permet, à partir de l´étude des délais, des durées et des moyens,
de donner aux responsables de la coûtenance les éléments de budget prévisionnel, d´engagement et de
mandatement nécessaires.
À noter que le terme planification recouvre deux fonctions identifiées séparément en anglais :
- «planning», correspondant à l´identification des tâches et à l´établissement d´une logique
d´enchaînement,
- «scheduling», correspondant à l´attribution de dates, pour chacune des tâches identifiées, qui
devrait se traduire en français par calendrier et qui l´est souvent par planning.

6.2 Estimation - Évaluation des coûts


Le terme estimation désigne à la fois une fonction (celle de l´estimateur), une opération (estimer) et son
résultat (l´estimation) ; À noter que l´anglais utilise trois termes bien distincts.

6.2.1 L´objectif de la fonction (estimating) est d´être à même de fournir rapidement, à partir de la
définition succincte d´un programme ou d´un projet et d´éléments statiques dont elle dispose, le coût
prévisionnel d´une prestation ou d´un ensemble de prestations.
En pratique, les demandes proviennent de négociateurs commerciaux (offres) ou de responsables
d´investissements (études de faisabilité).

6.2.2 L´opération (estimation) consiste, à partir de données insuffisantes et souvent plus ou moins
fausses, à donner la valeur et la durée les plus probables d´une tâche (service ou fourniture), exécutée
par des tiers sur lesquels aucune action n´est possible, à un moment ultérieur indéterminé. Ces valeurs
sont obligatoirement accompagnées de leur degré de confiance (risques calculables à provisionner).

6.2.3 Le résultat (estimate), selon son degré de précision et le moment où il est obtenu, constitue
l´estimation budgétaire, ou l´estimation préliminaire, ou l´estimation contractuelle.
Le mot évaluation est plutôt réservé aux estimations faites à un stade très préliminaire du projet.
Les méthodes d´estimation sont souvent propres à l´entreprise.

6.3 La maîtrise des coûts ou coûtenance


L´AFITEP propose d´utiliser ce néologisme (qui, outre l´avantage d´être explicite, est sémantiquement
correct et donne les mots dérivés : coûteneur, coûtenir), pour arbitrer le différend existant depuis toujours
dans la traduction du mot cost-control ; en effet les termes contrôle des coûts et maîtrise des coûts, les plus
fréquemment employés, ne répondent pas suffisamment à la fonction définie comme suit :
- la coûtenance, pour les maîtres d´ouvrage, les sociétés d´ingénierie et les ensembliers, est le
processus par lequel ils conservent, pendant la vie d´un projet, la maîtrise du coût prévisionnel final
de celui-ci. Ce processus s´appuie sur une démarche prévisionnelle permanente.
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Au lancement du projet, est établi le budget initial résultant de composantes du prix de vente.
Indépendamment des objectifs de coût et de recette qu´on fixe à la direction de projet, la coûtenance
aura pour mission de suivre la vie et l´évolution prévisionnelle de chaque élément des lignes
budgétaires correspondant aux besoins.
Les éléments de budget sont définis en termes de contenu physique, de quantités, de montant et de
dates.
Au cours de la vie du projet, en permanence et à dates fixées, chaque élément est réestimé en vue
d´établir le coût prévisionnel final. Ces réestimations s´appuient sur le suivi des engagements passés et
à passer (commandes extérieures à l´entreprise), du dépensé (études, facturations,...), de l´avancement
physique (études, travaux,...) ainsi que sur la connaissance des faits qui ont une influence sur les
dépenses restant à faire (évolution de métrés, délais, etc.).
Les écarts entre ces réestimations et le budget, lequel peut évoluer en fonction des modifications
contractuelles des prestations, sont analysés pour définir les mesures correctives à effectuer.
Simultanément, la coûtenance sert à établir, à partir du coût réel des réalisations, une base de données
statistiques pour alimenter les estimations futures grâce au retour d´information.
La coûtenance est une activité principalement prévisionnelle et technique. Pour annoncer les dépenses
à venir, elle définit et estime les événements techniques avant qu´ils ne se produisent et se traduisent
par des données comptables, et même s´ils ne sont pas encore officiellement avalisés : elle en déduit la
meilleure façon d´atteindre l´objectif final, en avisant la direction de projet des écarts, des dérives, des
tendances et des correctifs à apporter à l´action en cours.
L´appréciation des risques et des tendances est plus importante que la connaissance exacte des
chiffres. C´est évidemment en tout début de chaque phase du projet que l´action corrective de la
coûtenance a le plus de chances d´être efficace.
Les évaluations de la coûtenance doivent être fiabilisées, au fur et à mesure de l´avancement du projet,
par les résultats de la comptabilité analytique, et doivent s´intégrer dans les démarches du contrôle
budgétaire, tout en conservant leur dépendance vis-à-vis des objectifs généraux du projet.

6.4 Logistique de projet


La logistique est la fonction qui assure à chaque intervenant de disposer, au moment voulu, des moyens
nécessaires pour l´accomplissement de sa tâche. La logistique est définie dans la norme NF X 50-600.
Dans le cadre du projet, se distinguent deux types de logistiques, concernant les flux d´information (les
documents) et les flux physiques (les matériels) ; l´une et l´autre ont à intervenir, plus ou moins, dans
chaque phase du projet, et vis-à-vis de tous les intervenants :
- la logistique «documentaire» est en charge de la diffusion des divers documents, dans leur état
d´applicabilité, auprès de tous les utilisateurs possibles. Avec la multiplication du nombre
d´intervenants, la complexité des projets et la fréquence des modifications, dont les conséquences
doivent être répercutées correctement sur de nombreux documents, la fonction logistique
documentaire a pris une importance considérable ; cela justifie la constitution de services
individualisés, qui peuvent être rattachés soit à la fonction étude, soit à la fonction gestion de projet ;
ces services ont de plus en plus fréquemment recours à des progiciels spécialisés et leurs méthodes
s´apparentent à celles des services de documentation.
- la logistique «matérielle» s´exerce principalement durant deux phases du projet : les
approvisionnements et les travaux. Elle s´appuie fortement, dès la phase d´étude, sur la planification
opérationnelle et sur la coûtenance.
Dans la phase approvisionnement, elle constitue l´objectif essentiel des fonctions suivi, relance et
transit. Dans la phase travaux, la logistique a une position particulièrement importante, souvent
chargée en outre de problèmes administratifs et humains ; elle peut prendre une extension
considérable, dans les grands travaux publics et sur les sites exotiques où l´on doit constituer et faire
fonctionner des bases-vie ; elle peut aussi disparaître totalement pour des projets immatériels.
Dans certains cas, la logistique peut être même considérée comme l´objet d´un projet en soi, autonome,
avec budget et mesures d´avancement appelés jalons.
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6.5 Diffusion de l´information

La bonne gestion d´un projet nécessite de formaliser la diffusion de l´information, celle-ci s´effectue
normalement par le moyen de documents écrits (rapports et comptes rendus) et de réunions
systématiques.
La préparation des rapports n´est que très rarement considéré comme une fonction individualisée : il
est en effet meilleur que tous ceux qui ont à rendre compte de leur activité le fassent par eux-mêmes et
cela fait donc partie de leur tâche, qu´ils appartiennent ou non à l´équipe de projet proprement dite. Les
réunions bien maîtrisées sont un autre moyen de diffusion d´information et de communication ; toute
réunion doit faire l´objet d´un compte rendu écrit.
Il n´en reste pas moins que tous ces compte rendus doivent être rassemblés, synthétisés, hiérarchisés
et diffusés ; c´est un travail qui doit être organisé dès le début du projet par une autorité qui a un
pouvoir suffisant pour l´imposer ; son suivi peut alors être confié, durant la réalisation, à un bon
secrétariat technique.
Les entreprises fortement structurées ont normalisé le processus d´émission des rapports d´activité, leur
contenu, leur présentation et leur périodicité.
Cette activité doit être conçue pour satisfaire les besoins de ceux qui l´utilisent concrètement. Les
comptes rendus des réunions font partie de la procédure. Cette systématisation ne doit en aucun cas
être un prétexte pour éluder tout contact informel qui constitue un vecteur normal et indispensable de
diffusion de l´information.

7 L´ASSURANCE QUALITÉ

L´assurance de la qualité est définie comme étant l´ensemble des actions préétablies et systématiques
nécessaire pour donner la confiance appropriée en ce qu´un produit ou service satisfera aux exigences
données, relatives à la qualité.
Bien que n´étant pas une fonction systématiquement intégrée à la gestion de projet, il est fait de plus en
plus souvent référence à l´assurance qualité dans les dispositions contractuelles entre les intervenants.
Les thèmes de la gestion de la qualité et de l´assurance qualité ont fait l´objet de nombreuses publica-
tions normatives par l´AFNOR. Le lecteur est invité à s´y reporter.

8 ANALYSE DE LA VALEUR

L´analyse de la valeur n´est pas une fonction spécifique de la gestion de projet. Il s´agit d´un outil permet-
tant, au début du projet, de réduire si besoin est le coût des solutions envisagées et de développer pendant
le déroulement du projet un état d´esprit compétitif parmi les intervenants. Dans certains cas, et principale-
ment au stade de la conception, une cellule spécialisée peut être créée pour une durée limitée.
Le thème a fait l´objet de plusieurs publications de normes par l´AFNOR et le lecteur est invité à s´y référer.
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9 RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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P-J BENGHOZI «Innovation et gestion de projet». Éd. Eyrolles (1990).
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CHAUVEAU et LARDERA «Regards sur la gestion de projet - Les Cahiers de la Recherche» ESCP
(1991). ).

ANNALES DES CONVENTIONS AFITEP (1986, 1987, 1988, 1989, 1990).


LA CIBLE (Journal de la gestion de projet) (depuis 1982 par l´AFITEP).
X 50-106 Terminologie dans les contrats d´ingénierie industrielle.

10 RENSEIGNEMENTS PRATIQUES

AFITEP : Association Française des Ingénieurs Techniciens d´Estimation, de Planification et de Projets :


3 Rue Française - 75001 PARIS
Tél. : (1) 42 36 36 37
AFAV : Association Française pour l´Analyse de la Valeur : 33 Place des Corolles - Tour EUROPE
Cedex 7 - 92049 PARIS LA DÉFENSE
Tél. : (1) 42 91 59 56
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ANNEXE

INTERVENANTS DANS UN GRAND PROJET INDUSTRIEL