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Cnam-Intec_CPDEC/INP-HB_UE 117 MANAGEMENT_AGUI EMMANUEL_2020-2021

COURS 1 UE 117
INTRODUCTION AU MANAGEMENT ET APPROCHES THEORIQUES

PARTIE 1 – INTRODUCTION AU MANAGEMENT


Manager suppose la maîtrise de compétences, de techniques et d’outils dans de nombreux
domaines. Quelles que soient la taille et la nature de l’entité à piloter, l’art du management consiste
aussi, à gérer des individus, à les amener à optimiser leur contribution dans le sens attendu par
l’organisation.

Peter Drucker, estimait que le management est « l’organe déterminant de toutes les institutions
modernes, l’organe qui fait d’une masse une organisation, et transforme en performance l’effort
humain ».

Le management a le souci de gérer efficacement les compétences des individus. Il se préoccupe de


définir les modes de coordination permettant de motiver les collaborateurs, de les faire coopérer, de
les impliquer dans des dynamiques d’innovation et de changement, de les inciter à adhérer à la vision
et à la mission de l’organisation.

Dans le contexte actuel, les outils de pilotage plébiscités par les managers concernent : la
planification stratégique, l’externalisation, les alliances, les compétences-clés… Les outils d’analyse
de la situation : le benchmarking, le marketing, l’organisation. Mais assez peu concernent les
individus : gestion par les compétences, le knowledge management…

CHAPITRE 1 – FINALITES ET DIVERSITE DES ORGANISATIONS

SECTION 1 – LES ORGANISATIONS

I – LES ORGANISATIONS ET ENTREPRISES

A – DEFINITION DE L’ORGANISATION

Pour Mintzberg, une organisation se caractérise par la manière dont le travail est divisé et
coordonné. Pour Crozier, une organisation est un construit « social », pour d’autres, l’organisation
est un système complexe, pour d’autres encore, l’organisation est un système ouvert….. On peut
retenir une approche plus ancienne mais pertinente de Khandvalla. Pour lui, comme toutes les autres
collectivités humaines (la famille, un groupe d’amis, une communauté ….), les organisations :
s’appuient sur un système d’autorité, spécialisent et divisent le travail, produisent des « valeurs »
voire de l’idéologie, présentent des différences de statuts entre les membres participants,
fonctionnent sur la base de relations interpersonnelles informelles.

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Mais il existe un certain nombre de traits spécifiques que ne possèdent pas les autres collectivités
humaines. Ainsi toute organisation :

- a un objet spécifique (une mission précise) ;


- dispose de personnels qualifiés ;
- produit des règles (c'est-à-dire précise la manière dont les individus doivent se comporter
dans l’organisation), des procédures (c'est-à-dire la manière dont les individus sont supposés
réaliser leurs tâches), des modalités spécifiques de contrôle (contrôle anticipé, contrôle a
posteriori).

L’organisation est une collectivité humaine spécifique définie par des frontières, un objectif et des
moyens structurés. C’est une entité qui est en relations multiples avec son environnement.

B – LES DIFFERENTS TYPES D’ORGANISATION

a. Segmentation des organisations

On distingue les organisations marchandes (ayant une activité marchande, c'est-à-dire mettant sur
un marché des biens ou des services qu’elle a produit ou fait produire) qui regroupent les entreprises
d’une part et les organisations non marchandes qui rassemblent les administrations publiques, des
associations à but non lucratif, des partis politiques ou des syndicats, des ONG, etc. d’autre part.

Une entreprise est une organisation qui utilise les facteurs capital et travail, pour produire des biens
et/ou des services vendus sur un marché, dans l’objectif de maximiser son profit.

b. Profils caractéristiques d’organisation

Les entreprises de petite et très petite taille dont le capital est essentiellement familial : le
financement du développement se fait par endettement, le dirigeant est l’acteur central à la fois
dans la définition des buts et dans le style de management : le contact est souvent direct entre le
dirigeant manager et les collaborateurs ;

Les grandes entreprises sociétaires qui financent leur développement par recours aux marchés
financiers ; elles sont marquées par des structures de gouvernance formalisées dans lesquelles les
actionnaires peuvent jouer un rôle essentiel d’orientation des buts et de contrôle des managers
mandatés pour assurer la gestion. Ces derniers délèguent l’essentiel du management à la ligne
hiérarchique, mais contribuent à décider des principes internes de gestion et d’organisation qu’ils
appuient sur des dispositifs formalisés (règles et procédures) ;

Les entreprises dont la finalité est plus orientée vers l’utilité sociale apportée à leurs membres
(coopératives, mutuelles…..) et dont les objectifs incorporent plus largement les dimensions sociales
et des valeurs telles que la solidarité. D’une certaine manière, ces entreprises ont des traits communs
avec des organisations non-marchandes à but non lucratif comme les syndicats ou même les ONG
(organisations non gouvernementales) ;

Les organisations du secteur public : les entreprises publiques (leur nombre diminue rapidement)
sont proches de la catégorie des grandes entreprises sociétaires malgré quelques spécificités (rôle de
l’Etat actionnaire). En revanche, les organisations publiques non marchandes (administration
centrale, collectivités locales….) ont des caractéristiques fortement marquées : élaboration des

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objectifs largement influencée par les options politiques, logique de fonctionnement plus axée sur les
moyens que sur les résultats.

II – PARTIES PRENANTES ET RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise)

A – PARTIES PRENANTES

La réflexion sur le pouvoir dans les organisations consiste à identifier les acteurs, les individus ou
groupes, susceptibles d’influencer et de modifier, par la persuasion, l’incitation ou la coercition, les
comportements d’autrui au sein de l’entité. Ces agents d’influence sont désormais désignés par
l’expression «  parties prenantes » c'est-à-dire l’ensemble des individus ou groupes, situés à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, qui en déterminent le fonctionnement et qui dépendent
d’elle, en partie au moins, pour la réalisation de leurs objectifs propres. Autrement dit une partie
prenante est un acteur ou une organisation qui peuvent être touchés directement ou
indirectement par l’activité de l’entreprise. Le terme de « parties prenantes » est utilisé comme
équivalent de l’anglais stakeholder (celui qui détient un intérêt, au sens large) et de shareholder
(celui qui détient des parts sociales, l’actionnaire). L es réflexions récentes sur la gouvernance des
entreprises et sur le rôle de ces différentes parties prenantes, notamment en liaison avec les
scandales du début des années 2000 ( Enron, Wordcom, Parmalat, Vivendi, Ahold, etc.), expliquent la
diffusion large de cette expression attribuée à Freeman (1964). Les parties prenantes sont les
apporteurs de ressources (actionnaires, créanciers, salariés, dirigeants…), les composantes internes
de l’organisation (filiales, services…), les acteurs liés à l’activité et qui appartiennent à
l’environnement économique, politique, social et technologique de la firme : les fournisseurs, les
clients, les concurrents, les distributeurs, les collectivités territoriales, l’Etat, les syndicats, les
mouvements consuméristes.

Les attentes de ces différentes parties prenantes sont souvent contradictoires. Elles se traduisent par
des oppositions entre court et long terme, entre logique économique et logique sociale, entre
croissance et rentabilité, autonomie et contrôle… D’où la nécessité d’identifier l’intérêt respectif des
parties prenantes ainsi que le pouvoir dont elles disposent et qui est susceptible d’infléchir les choix
de l’organisation.

B – RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE)

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) désigne la capacité de l’entreprise à prendre en


compte les intérêts de ses différentes parties prenantes dans sa gestion. Une entreprise à l’écoute de
l’ensemble de ses parties prenantes est parfois appelée « entreprise citoyenne ». La responsabilité
sociétale des entreprises est la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable.
La démarche consiste pour les entreprises à prendre en compte les impacts sociaux et
environnementaux de leur activité pour adapter les meilleures pratiques possibles et contribuer ainsi
à l’amélioration de la société et à la promotion de l’environnement. La responsabilité sociétale
permet d’associer logique économique, responsabilité sociale et écologique. Le développement
durable ou développement soutenable est présenté comme une garantie de pérennité et de
croissance à long terme de l’entreprise. La notion de développement durable « répond aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Il s’agit
pour l’entreprise de produire et/ou vendre sans amputer les ressources naturelles des générations
futures. Le développement durable est principalement axé sur l’esprit écologique.

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C – GOUVERNANCE DES PARTIES PRENANTES

a. Définition

La notion de management doit être nettement distinguée de celle de gouvernement de l’entreprise


ou gouvernance d’entreprise. Cette expression désigne l’organisation générale du pouvoir
permettant de réaliser le meilleur équilibre possible entre les instances de direction (les managers
mandatés pour diriger l’organisation), de contrôle, les propriétaires (actionnaires ou sociétaires) et
les autres parties prenantes (salariés, collectivités, clients, fournisseurs, créanciers, voir l’Etat et les
collectivités territoriales). L’idée générale de la gouvernance (ou corporate governance) est de veiller
au respect des intérêts des différents acteurs impliqués dans un contexte d’asymétrie d’information
où les managers sont mieux renseignés que les autres catégories d’acteurs sur la nature et les
conséquences des décisions qu’ils prennent. Les dispositifs de gouvernance ont pour objet non
seulement d’orienter le développement harmonieux de l’organisation, mais de réduire le risque de
spoliation des intérêts des propriétaires ou actionnaires (mais aussi des autres parties prenantes).

Le gouvernement d’entreprise désigne donc l’équilibre des pouvoirs réalisé dans une entreprise
entre la direction, les propriétaires (souvent les actionnaires) et les autres parties prenantes.

b. Les formes de gouvernance

La gouvernance familiale ou gouvernance des entreprises familiales : une forme de gouvernance


encore très présente, exercée par une famille propriétaire, où le management et la priorité sont très
liés. La spécificité de la gouvernance familiale est qu’il peut y avoir des conflits au sein de la famille,
en particulier lorsque les membres sont impliqués dans l’entreprise et d’autres non, ce qui induit des
objectifs différents.

La gouvernance managériale correspond à l’appropriation du pouvoir, au sein des entreprises, par


les dirigeants et les managers salariés. Toutefois, le management de ces organisations n’est pas
forcément aligné avec les objectifs des actionnaires.

La gouvernance actionnariale renforce le pouvoir des actionnaires par rapport aux managers. Le
management doit alors s’aligner prioritairement sur les objectifs des actionnaires, même si ceux-là
diffèrent de ceux de l’organisation. L’avantage majeur de la gouvernance managériale réside dans un
meilleur contrôle des dirigeants.

La gouvernance partenariale correspond à une gouvernance élargie, qui intègre de nombreuses


parties prenantes internes (salariés, syndicats) et externes (apporteurs de capitaux, clients,
fournisseurs, pouvoirs publics…).

SECTION 2 – LES ORGANISATIONS ET LEUR ENVIRONNEMENT

I – CARACTERISER L’ENVIRONNEMENT

L’environnement constitue le cadre dans lequel s’inscrivent les actions de l’organisation. Caractériser
l’environnement d’une organisation consiste donc à déterminer et analyser l’ensemble des facteurs
susceptibles d’influencer son activité et son fonctionnement. On distingue trois niveaux
d’environnement :

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- le microenvironnement qui regroupe les acteurs qui interagissent directement avec


l’organisation, à savoir les fournisseurs, les distributeurs, les clients et les concurrents ;
- le mésoenvironnement qui correspond aux interactions entre les acteurs d’un même secteur
d’activité (les concurrents, les autres firmes du secteur en amont ou en aval) ;
- le macroenvironnement qui regroupe les facteurs qui influencent la situation de l’entreprise
sur son marché en faisant évoluer son offre et sa demande, mais de façon exogène. Ce sont
donc des facteurs sur lesquels l’entreprise ne peut influer, qu’elle ne peut manipuler, mais
qu’elle doit anticiper car ce sont des sources d’opportunités ou des menaces.

Quelque soit son niveau, l’environnement des organisations se décline aux plans politique,
économique, social, technologique, écologique, légal (PESTEL).

II – DETERMINER LES CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT ACTUEL DES ORGANISATIONS

Les défis contemporains auxquels l’organisation doit répondre sont trop nombreux pour être
répertoriés ici, nous en signalons quelques-uns ci-après.

A – LES DEFIS LIES AUX EVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES

La technologie fait partie intégrante de l’entreprise, le digital devenant un facteur central de la


croissance et sa rentabilité. Ce concept qui a envahi en cinq ans la sphère économique et sociale,
renvoie à un ensemble d’applications informatiques qui se démarquent de l’informatique
traditionnelle par la portabilité applicative rendue possible par le développement des smartphones
et des tablettes. Les impacts du digital font ainsi l’objet d’une attention particulière. Qu’il s’agisse de
s’adapter au changement pour rester compétitif ou de faire évoluer une activité, la transformation
digitale de l’entreprise est devenue incontournable. Par définition, la transformation digitale se
réfère aux changements liés à la mise en œuvre des technologies digitales dans tous les processus de
l’entreprise. Celle-ci constitue donc une véritable technologie d’usage général qui pénètre tous les
secteurs de l’économie (OCDE, 2013).

«  Le digital a démarré comme un outil important d’amélioration de la communication mais s’est


transformé en une technologie universelle soutenant tous les secteurs de l’économie.  » OCDE, 2013

Les technologies digitales impactent autant les structures organisationnelles, les procédures que les
comportements des acteurs et les formes de management.

1 – Les structures organisationnelles

Les technologies digitales impactent de nombreux éléments de la structure organisationnelle comme


la répartition du travail entre les acteurs, le lieu et le temps de travail, les relations de travail entre
collaborateurs et les pouvoirs des acteurs. En effet, ces technologies permettent de réaliser aussi
bien des activités de réflexion, de conception, que d’exécution, de transfert, de calcul, etc. Ainsi, un
cadre n’a plus de secrétaire qui tape à la machine à écrire ses textes, puisqu’il écrit directement sur
un ordinateur. Un ouvrier très qualifié sur une machine électronique avec des logiciels experts assure
aussi bien la maintenance que le fonctionnement et les réglages de sa machine, sans autre
intervenant extérieur. Il y a donc simultanément enrichissement des tâches sur un poste et réduction
du nombre de personnes sur une activité. La répartition peut aussi évoluer dans l’espace puisque de
nouvelles technologies de la communication permettent de travailler ensemble sur un dossier, un

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projet, en même temps ou en temps décalé, en des points différents du globe. Il est possible de
répartir le travail sur un dossier en fonction des compétences des acteurs, même s’ils ne sont pas au
même endroit. De ce fait, la mise en place des technologies digitales, par leur dimension
communicante et ouverte impacte l’organisation traditionnelle que l’on qualifie de « hiérarchico-
fonctionnelle » ou de « pyramidale ». Calquées sur le modèle taylorien, les entreprises se sont
organisées de manière hiérarchique avec des structures auxquelles étaient confiées des fonctions.
Chaque structure avait sa fonction et devait s’en tenir à cela conduisant de fait à des
fonctionnements en silos. Dans le contexte de fortes turbulences technologiques, toutes les
entreprises sont impactées par les vagues successives du digital. Le rôle et le poids de la hiérarchie
disparaissent progressivement au profit de structures plus organiques, avec moins de niveaux
hiérarchiques, plus de coordinations transversales, etc.

2 – Les relations entre les acteurs

C’est la conséquence du point précédent, puisque les progrès dans les technologies de l’information
et de l’information, permettent de réduire le coût des transactions marchandes, les entreprises se
trouvent également incitées à confier certaines de leurs activités à des partenaires extérieurs plutôt
que d’alourdir leurs structures et de se bureaucratiser en les assurant elles-mêmes. D’où la
banalisation des stratégies d’externalisation et l’émergence de formes économiques coopératives
comme les réseaux, les alliances, les partenariats. En outre, les technologies digitales modifient les
liens entre acteurs économiques : elles les facilitent, les accélèrent, peuvent aussi les améliorer ; ceci
est vérifié aussi bien au sein des organisations que dans les relations entre organisations. Ainsi, les
entreprises prennent davantage en compte l’intérêt de leurs clients, leurs fournisseurs et leurs
partenaires en accordant une importance accrue à l’interdépendance et à l’auto-coordination. Elles
connectent leurs outils, mettent en relation leurs collaborateurs en créant des réseaux de travail, de
communication, en temps réel ou en temps décalé dans l’optique de répondre à une accélération des
changements de leur environnement. Comme le démontrent les exemples des GAFA (Google, Apple,
Facebook, Amazone), Uber et Airbnb, l’entreprise doit être capable de créer en son sein une forme
nouvelle de relations, à la fois digitales et transnationales, articulées autour du partage des
connaissances et des expertises et de la performance collective. En effet, ces start-up ont changé la
relation client et les modèles organisationnels classiques en favorisant le développement d’une
nouvelle culture : celle du digital qui a rapidement séduit le consommateur.

3 – Les pratiques du management

Le management doit également faire face aux défis technologiques liés à l’essor des technologies
digitales qui ont modifié, au cours des dix dernières années, le rôle du manager. Ces
bouleversements font émerger un nouveau type de management appelé selon les cas e-
management, remote management, management digital, ou encore management à distance, que
l’on peut définir comme le fait de devoir manager des collaborateurs qui sont, au moins à temps
partiel, éloignés physiquement du manager. La coordination et le contrôle des activités, fonctions
centrales du management, s’en trouvent alors bouleversés par les technologies digitales.

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B – LES DEFIS LIES A LA GLOBALISATION DES ECONOMIES

L’un des principaux changements économiques de ces dernières quarante années est la
mondialisation, la réduction des obstacles à la circulation des produits, des monnaies, des individus,
et des idées qui franchissent maintenant les frontières nationales, linguistiques, culturelles et
sociales. Avec l’essor rapide des grands pays émergents, les BRIC (pour Brésil, Russie, Inde, Chine), on
a vu se dessiner une première tendance à la division internationale du travail : les entreprises des
pays en développement assurent plutôt les opérations de production (téléphonie, électronique grand
public, textile habillement….) et les firmes des pays les plus avancés se spécialisent dans les métiers
du « savoir » et dans les activités de services à forte valeur ajoutée. Face à la concurrence des pays à
bas coût de main-d’œuvre, les économies des pays les plus développés se trouvent alors dans
l’obligation d’innover en permanence pour maintenir un avantage concurrentiel. Cela dit, cette
division internationale du travail a évolué très rapidement en raison de la montée en puissance
d’économies émergentes comme la Chine et l’Inde qui ont rattrapé rapidement leur retard sur les
économies occidentales, y compris dans le domaine des hautes technologies et des NTIC. On voit
déjà des grandes firmes occidentales qui délocalisent en Asie une partie de leur recherche et
développement. Et certains secteurs comme l’informatique sont largement concurrencés par des
pays comme l’Inde où fleurissent actuellement plusieurs pôles de recherche et développement
constituant l’amorce d’autant de nouvelles « Silicon Valley ». (En Inde par exemple, Bangalore, la
Silicon Valley indienne, accueille un nombre important de grandes entreprises américaines et
européennes de la haute technologie comme Google, Microsoft, Yahoo !, Amazone, Dell, HP ou
encore IBM.)

Les virages stratégiques récents d’entreprises comme les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon)
et NATU (Netfix, Airbnb, Tesla, Uber) illustrent parfaitement le recentrage des grandes firmes
occidentales sur les métiers du savoir et de la connaissance. Dans une étude sur les 50 entreprises les
plus innovantes au monde (2017), le cabinet de conseil en stratégie Boston Consulting Group (BCG)
indique que la stratégie d’innovation externe est au centre des préoccupations des entreprises. En
effet, l’accès rapide, à risque limité, à de nouvelles technologies et compétences, pousse les
entreprises vers de nouvelles stratégies d’innovation externe. Les acquisitions de brevets, de
licences ou d’entreprises, les partenariats et les joint-ventures sont autant de modalités
organisationnelles leur permettant de conquérir de nouveaux marchés ou de mettre la main sur de
nouvelles technologies.

Avec la mondialisation des économies et les évolutions en cours des systèmes sociaux, le
management a évolué en accordant une place de plus en plus importante à la « culture », souci
majeur des entreprises ouvertes à l’international, qui doivent à la fois préserver les normes locales
de fonctionnement tout en essayant de promouvoir des valeurs propres à l’organisation. Le
« management interculturel » est un thème à la mode, peut être pas aussi complexe que certains
auteurs voudraient le faire croire, mais en tout cas suffisamment important pour que l’adhésion à la
culture soit considérée comme une dimension clé du management. Cette valorisation de la culture
masque également d’autres préoccupations des managers, et en particulier les comportements
nouveaux des jeunes salariés, moins attachés à l’entreprise que leurs aînés. Le rapport des individus
au travail évolue, leur engagement vis-à-vis des institutions s’affaiblit, la fidélité à l’entreprise n’est
plus une valeur forte, la perspective d’une carrière dans la même organisation est un modèle
appartenant au passé. Les managers sont confrontés à une main d’œuvre plus exigeante, plus

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volatile, et surtout manifestant des attitudes plus individualistes, ce qui peut être extrêmement
contraignant. Le travail en équipe ou en projet, la transversalité et la participation sont sans doute la
clé de voute du management. Aussi, le travail d’animation impose – t – il au manager d’avoir des
compétences de médiation, de pacification et de gestion des conflits. En d’autres termes, l’apport
technique du manager, essentiel dans la conception qu’en avaient la plupart des auteurs comme
Fayol ou même Drucker, ne suffit plus pour asseoir l’autorité. Les priorités se sont renversées, le
social/relationnel est devenu prédominant dans les préoccupations des managers. Ce qui toutefois,
n’enlève rien de l’exigence de technicité et d’expertise indispensable à la construction de l’autorité,
et sans laquelle les managers peuvent difficilement construire leur légitimité aux yeux de leurs
collaborateurs.

C – LES DEFIS LIES A L’EVOLUTION DES SYSTEMES SOCIAUX

La dimension sociale du management s’est étoffée. Le management participatif peut être analysé
comme la recherche d’une contribution meilleure des individus dans des cadres productifs. Le
modèle japonais de production en flux tendus (le JAT) va s’imposer comme référence notamment
dans l’industrie. Le fait d’associer les salariés à la conduite de l’organisation en JAT est devenu une
composante intrinsèque de cette dernière et même plus : une condition sine qua non de la
performance industrielle. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer par des mesures sociales le
fonctionnement des systèmes productifs : ces derniers ne peuvent plus fonctionner de manière
efficiente sans une implication forte des individus qui y travaillent. La prise en compte du système
social est ainsi devenue l’un des thèmes privilégiés de management, à partie des années 1980-1990  :
la gestion des hommes se fait plus qualitative, l’évolution des formes organisationnelles sollicite de
nouveaux modes de coordination : apparaissent alors de nouveaux outils de repérage, mesure,
évaluation, développement des compétences… En d’autres termes, le management des (ou par les)
compétences est devenu une exigence indissociable du métier du manager, quelle que soit sa
position sur l’échelle hiérarchique. Autrefois axé sur la mise en œuvre d’une stratégie imposée aux
salariés, le management est davantage fondé sur la participation. Les modèles traditionnels
tayloriste et fordiste de gestions des ressources humaines sont ainsi devenus désuets. Le manager
doit en outre tenir compte du désir du bien-être de ses collaborateurs qui ne sont plus considérés
comme une ressource captive, mais un potentiel en devenir. Il est doit les aider à grandir leur
employabilité, en les encourageant à développer leurs compétences de créativité et d’innovation,
mais aussi en anticipant, avec eux et pour eux des futurs possibles.

CHAPITRE 2 – MANAGEMENT ET MANAGERS

SECTION 1 - LE MANAGEMENT : DEFINITION ET EVOLUTION

I – NOTIONS DE MANAGEMENT

A – DEFINITIONS

Il n’y a pas de management s’il n y a pas d’organisation. Il existe plusieurs définitions du management
qui ne sont pas si éloignées les unes des autres :

- le management est l’ensemble des méthodes employées pour diriger, gérer une organisation
ou projet en vue de la réalisation d’un objectif et en optimisant l’usage des ressources
matérielles et humaines ;

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- le management englobe toutes les techniques, les méthodes de gestion, de direction, de


structuration, d’animation d’une organisation. C’est donc l’art de conduire une organisation
vers la réalisation de ses buts ;
- le management est la mise en œuvre d’un ensemble de principes et pratiques formalisées
ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ses activités, d’animer et faire
coopérer les membres associés à son fonctionnement et de susciter chez ces derniers, par
l’adhésion à des valeurs partagées, des comportements favorables à la réalisation des
objectifs de l’organisation.

Manager, on le voit, suppose des connaissances théoriques, la maîtrise de divers principes et


techniques relatifs au pilotage et à la gestion des organisations et suppose aussi des dispositions
spécifiques des managers. Le management est donc tout à la fois une science en raison des
connaissances théoriques et des outils rationnels, et un art car il fait appel à des dispositions
personnelles et suppose intuition et créativité. La dimension humaine y est centrale. L’autorité ne
vient plus seulement du savoir, mais également de la personnalité, du charisme, de la capacité à faire
adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité à les faire travailler ensemble.

B – MANAGER

Aspect dynamique du management

Le management fait référence à un contexte dynamique, en mouvement qui oblige à prendre des
initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations nouvelles, voire à les anticiper. Le terme
de management est ainsi appliqué à toute une série de thèmes qui se caractérise par l’incertitude,
l’instabilité, le risque : management stratégique, management de projet, management de
l’innovation, management interculturel…

Gérer est caractérisé au contraire par l’idée de routine, de stabilité, de mise en œuvre appropriée
d’outils et de principes fondés sur une approche rationnelle de l’organisation.

Management et comportement

Le management est aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire et de savoir-être. C’est une


compétence qui ne s’acquiert pas seulement par l’apprentissage classique (formation et expérience) ;
elle résulte de caractéristiques intrinsèques des individus, innée pour certains.

II – LES EVOLUTIONS DU CONCEPT DE MANAGEMENT

A – LE MANAGEMENT SELON FAYOL : UN CONCEPT AUX CONTOURS STABLES

Fayol a été le premier à proposer une approche rationnelle des activités de direction. Pour Fayol
toutes les opérations dans une entreprise peuvent se répartir en six fonctions : fonction technique,
fonction commerciale, fonction financière, fonction de sécurité, fonction de comptabilité et fonction
administrative. Cette dernière est essentielle pour Fayol, car pour lui, administrer, c’est prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler. Cette fonction administrative définit les
programmes, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qualité de l’administration
(management) va dépendre la capacité de l’entreprise à dégager un excédent et donc à se
développer.

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Fayol pense que le manager (dirigeant) ne se contente pas :

- d’une part, de commander, c'est-à-dire assurer sa personnalité et sa connaissance de


l’administration de l’entreprise, la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y
travaillent ;
- d’autre part, de contrôler, c'est-à-dire vérifier l’application des programmes d’action et des
ordres grâce à des procédures rigoureuses et à un système de sanction.

Le manager doit aussi :

- prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de préparer l’avenir ;


- organiser, activité consistant à mettre en place les organes et procédures nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise ;
- coordonner, activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de
l’organisation.

La mise en œuvre de ces activités du manager s’appuie, selon Fayol, sur une série de principes  :
exemple l’unité de commandement (un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef).

B – Management et mutation : modification du contexte socio-économique 

1. La fin des Trente glorieuses et les chocs pétroliers

Les décennies 70-80 marquent la fin de la célèbre période de croissance régulière et élevée d’après
guerre : les trente glorieuses. On note également les deux chocs pétroliers successifs de 1973 et
1979. Ces deux chocs font que les économies occidentales entrent en crise à cause du
renchérissement brutal des matières premières. Cette situation va amplifier les déséquilibres
multiples préexistants : exacerbation de la concurrence, montée en force de nouvelles puissances
économiques en Asie notamment, exigences plus élevées en matière de compétitivité sur des
marchés de plus en plus offreurs. C’est dans ce contexte que se sont épanouies des disciplines
comme la stratégie et marketing qui ont apporté aux, managers les outils nouveaux dont ils n’avaient
pas eu besoin au cours de la période précédente : la planification à long terme de la production
faisait alors office de stratégie et les marchés absorbaient sans effort spécifique de l’entreprise une
production de masse de biens standardisés et da qualité moyenne.

Une multitude de concepts est apparue pour aider à la prise de décision dans un environnement
toujours complexe et turbulent. La mondialisation des économies oblige les mangers actuels à
raisonner à une autre échelle et à prendre en considération des risques nouveaux.

2. Le début d’une nouvelle ère

Les décennies 70-80 ouvrent une ère nouvelle, celle dans laquelle nous évoluons actuellement, où
l’économie vit au rythme de progrès technologiques qui s’est accéléré : la montée en puissance des
NTIC. L’information et la communication sont devenues des enjeux économiques majeurs. Dans ce
contexte, le management présente quelques traits saillants :

- nouvelle division internationale du travail où les entreprises des pays en développement


assurent plutôt les opérations de production et où les firmes des pays les plus avancés se
spécialisent dans les activités à forte valeur ajoutée intellectuelles. Face à la concurrence des

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pays à bas coût de main-d’œuvre, les économies des pays les plus développés se trouvent
dans l’obligation d’innover en permanence pour maintenir un avantage concurrentiel ;
- les NTIC modifient également la coordination et le contrôle des acticités. Les organisations
pyramidales, où le rôle et le poids de la hiérarchie sont essentiels à la coordination,
disparaissent progressivement au profit de structures plus organiques, avec moins de
niveaux hiérarchiques, plus de coordinations transversales etc… Les progrès dans les NTIC
permettent aux entreprises de confier certaines de leurs activités à des partenaires
extérieurs. D’où la banalisation des stratégies d’externalisation et l’émergence de formes
économiques coopératives comme les réseaux, les alliances, les partenariats.

3. Un tournant dans le domaine social

Les années 70-80 constituent un tournant dans le domaine social. Des changements majeurs sont
intervenus : aspiration des salariés à un meilleur partage des fruits de la prospérité, rejet croissant
des organisations taylorienne-fordiennes, mais aussi élévation générale du niveau de formation de la
population, exigences d’amélioration des conditions de travail et de vie, attirance pour une
consommation moins standardisée, plus sophistiquée et plus individualisée, en tout cas éloignée du
modèle de la consommation de masse.

Dans le domaine du management, c’est à cette époque, en France, qu’ont été expérimentées de
nouvelles formes d’organisation. C’est aussi à cette période d’amélioration des conditions de travail
où a été affirmé le rôle fondamental de l’individu dans la réalisation de la performance.

En résumé, d’une part, le rôle des salariés dans les performances devient une donnée primordiale,
d’autre part, les salariés sont mieux formés et deviennent plus exigeants et plus individualistes.

C – La prise en compte du système social dans les préoccupations des managers

1. Le manager autoritaire et paternaliste

Le niveau moyen de qualification des ouvriers du début de l’ère taylorienne-fordienne était très bas.
Dans ce contexte, un management étroitement prescriptif et autoritaire est parfaitement efficace. Ce
mode de management plutôt autoritaire avait aussi des accents paternalistes, ce qui suggère une
dimension protectrice pour les salariés. Les caractéristiques du management de type paternaliste :

- relation de type parent/enfant entre le supérieur et ses subordonnés ;


- d’où une attitude soumise des subordonnés avec faible conscience des responsabilités ;
- motivation fondée sur le couple sanction/récompense ;
- filtrage des informations remontantes avec seulement quelques décisions d’importance
limitée prise au niveau inférieur ;
- existence d’une structure informelle souvent en opposition avec les objectifs de
l’organisation formelle ;
- travail en équipe peu favorisé.

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2. Le management participatif

La dimension sociale du management a été fortement affirmée dans les multiples critiques adressées
au modèle classique d’organisation. Les différents auteurs de l’ERH ont dénoncé l’approche
essentiellement techniciste de l’O.S.T. et montré l’intérêt, pour les entreprises et donc pour les
managers, de prendre en considération les besoins sociaux et psychologiques des individus au travail.
L’idée d’un management plus participatif, Peter Drucker l’a précisée dans son ouvrage de 1954 (the
practise of management) dans lequel il liait performance de l’entreprise et contribution de ses
employés. Pour lui, les buts économiques doivent être segmentés en objectifs dont la réalisation doit
être confiée clairement à des services et des individus. C’est la base de ce qu’on a appelé le
management par objectif (D.P.O), idée reprise plus tard par le français Octave Gélinier sous la forme
de la D.P.P.O (Direction participative par objectif).

Définition de la D.P.O

Il s’agit d’un mode de direction qui consiste à fixer des objectifs aux subalternes, de leur attribuer les
moyens correspondants et de les laisser libres quant aux actions à mener pourvu qu’ils atteignent les
objectifs (efficacité) tout en n’utilisant pas plus de moyens qu’attribués (efficience). Ce mode de
direction nécessite un suivi et évaluation (contrôle de gestion).

Limites de la D.P.O

Les limites de la D.P.O sont essentiellement de trois ordres :

- principalement, l’absence de négociation des objectifs limite la participation des subalternes


et peut réduire leur motivation et leur implication ; n’étant pas associés à la détermination
de la performance à réaliser, ils peuvent considérer que la réalisation de l’objectif assigné ne
les concerne que moyennement, d’où l’évolution vers la D.P.P.O proposée par Gélinier ;
- la coordination uniquement focalisée sur les résultats risque d’instaurer une culture du
chiffre laissant de côté des aspects plus qualitatifs difficilement mesurables ;
- la mesure de la performance risque de se limiter à l’objectif assigné (efficacité) et à la
consommation des moyens alloués (efficience) sans mesurer les compétences développées,
les apprentissages réalisés, les innovations mises en œuvre etc…

D – Management et la performance de l’organisation

Minimisation des coûts : critère de performance des organisations Taylorienne-fordiennes

Jusqu’à la crise du fordisme des années 70-80, les critères de performance dans le modèle de
production de masse étaient simples et essentiellement centrés sur la minimisation des coûts
(économie d’échelle et effets d’apprentissage). Réduire les coûts de fabrication était le principal
facteur clé de succès, ce travail de minimisation relevant des méthodes classiques de rationalisation
inspirées de l’O.S.T

La nouvelle équation de la performance

La diffusion du modèle japonais a profondément bouleversé l’appréciation de la performance : avec


le JAT (Juste à temps), la compétitivité ne se mesurait pas à la seule capacité à produire moins cher
que les concurrents, il fallait désormais assurer des niveaux de qualité élevés, accélérer le

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renouvellement des produits, s’ajuster en permanence à une demande fluctuante et plus exigeante,
et sous des contraintes temporelles de plus en plus fortes. L’équation de la performance s’est
enrichie d’indicateurs nouveaux comme les délais, la flexibilité, la qualité, l’innovation, c'est-à-dire
la capacité à renouveler rapidement l’offre de biens et services.

Ces dimensions nouvelles de la performance économique (qualité, réactivité, délais…), ce sont les
hommes qui la produisent, pas les seules machines. La rationalisation Taylorienne-fordienne des
systèmes techniques a trouvé ses propres limites. Le toyotisme montre qu’avec des machines moins
sophistiquées mais avec une organisation productive et une gestion des hommes différente, les
entreprises japonaises pouvaient réaliser des performances largement supérieures à celles de leurs
homologues occidentales.

Autres facteurs de performances

Pour répondre aux exigences de la performance, d’autres nouveautés ont été introduites dans le
fonctionnement des entreprises :

- le reengineering : reconfiguration des processus d’organisation visant à rendre l’entreprise


plus efficiente ;
- le benchmarking : l’étalonnage ou la comparaison de performances de l’entreprise par
rapport à celle de ses concurrentes directes ou des firmes les plus performantes au regard
d’une compétence particulière ;
- le knowledge management : manager les connaissances au sein de l’entreprise c'est-à-dire
formaliser les savoir-faire puis les diffuse ;
- le supply chain management : la gestion industrielle et logistique associant les différents
acteurs tout au long de la filière productive ;
- brainstorming : une technique formalisée qui s’appuie sur la capacité créative d’un groupe à
trouver des idées nouvelles en dehors de toute influence de normes ou d’idées préconçues,
pour résoudre un problème ;
- design thinking (une nouvelle approche qui vise à développer la créativité de l’organisation
pour répondre à un besoin, qu’il soit ou non explicite. Elle s’appuie de manière très
importante sur les retours des utilisateurs) ;
- etc.

SECTION 2 – DIRIGER UNE ORGANISATION

I – Les tâches du dirigeant

La fonction de direction selon O. Gélinier

Dans une optique très classique et assez proche de l’approche fayolienne de l’administration des
entreprises, Octave Gélinier a dressé des différentes tâches de direction générale. L’accomplissement
de la fonction de direction suppose que soient remplies les tâches de direction suivantes :

- connaissance des faits : prévision de l’évolution externe, diagnostic des problèmes internes ;
- choix des buts : politiques (orientations qualitatives) et objectifs (buts chiffrés et datés) ;
- organisation des moyens : programmes, budgets ;

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- définition de la structure des responsabilités d’exécution : communication des objectifs et


programmes, délégation, coordination des équipes et groupe de travail ;
- conduite des hommes : choix, perfectionnement, motivation ;
- contrôle : mesure ou évaluation de l’exécution, actions correctives.

Typologie classique

Certains auteurs ont présenté une typologie désormais classique en estimant que chaque manager
doit, à son niveau :

- finaliser, c'est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés
et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre ;
- organiser, c'est-à-dire mettre en place une structure : identifier les organes de l’entreprise et
leurs liaisons ;
- animer, c'est-à-dire adopter un style de commandement, des principes de direction et
stimulation des personnes.

C’est le dirigeant qui est responsable des grandes orientations stratégiques, de la définition des
objectifs, des choix organisationnels ; c’est à lui en premier lieu de savoir mobiliser les salariés autour
de projets auxquels on leur propose de s’associer si ce n’est d’adhérer, de renforcer le système de
valeurs communes partagées par le personnel (la culture de l’entreprise), de façonner l’image que la
société donne d’elle-même à l’extérieur. Le dirigeant contribue largement à construire l’identité de
l’organisation.

II – Les rôles des managers

Henry Mintzberg identifie dix rôles regroupés en trois groupes.

A – LES ROLES INTERPERSONNELS

Ils concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle du
manager.

Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du


département ou de l’organisation.

Le rôle de dirigeant (leader) implique la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches des
subordonnés. Il inclut le recrutement et la motivation de son équipe.

Le rôle de liaison concerne les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des
conseils d’administration, les fournisseurs etc…

B – LES ROLES LIES A L’INFORMATION

Le manager ne peut pas tout savoir, mais le fait d’être le centre nerveux de l’organisation implique
qu’il en sache plus que l’un quelconque des membres de son organisation.

Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. Les managers sont sans
cesse en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de
l’organisation dont ils ont la charge.

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Dans le rôle de diffuseur, le manager partage ses informations avec les autres membres de
l’organisation et les leur distribue.

Dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées aux
personnes étrangères à l’organisation, par le moyen de discours, de rapports, d’interventions dans
les médias.

C - LES ROLES DECISIONNELS

Dans le rôle d’entrepreneur, le manager cherche à améliorer le fonctionnement du département ou


de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou définissant les changements
nécessaires.

Dans son rôle de régulateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre subordonnés ou
entre département.

Le manager est un répartiteur des ressources. Il a la responsabilité de décider la manière dont les
ressources de l’organisation seront affectées. Le manager est aussi un négociateur. Il représente un
département ou l’organisation elle-même lors de marchandage avec ses partenaires extérieurs.

Dans des proportions variables selon le niveau où il se situe, le manager doit remplir l’ensemble de
ces rôles qui forme un tout et sont difficilement dissociables : la capacité à collecter les informations
pertinentes et à prendre des décisions stratégiques rapides ne suffit pas ; il faut aussi savoir
construire des relations interpersonnelles stables, avec les membres de son organisation ou avec les
partenaires extérieurs.

SECTION 3 – POUVOIR ET LEADERSHIP

I – Le pouvoir

Définition

De manière générale, le pouvoir peut se définir comme la capacité qu’a un individu ou groupe
d’individus à agir sur le comportement et l’action d’autres individus ou groupe. Le pouvoir est
l’aptitude à forcer l’obéissance. Le manager a donc la capacité de donner des ordres, d’affecter les
moyens de l’organisation, de contrôler leur emploi, d’appliquer des sanctions positives ou négatives,
de maîtriser la diffusion de l’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Si les membres de l’organisation acceptent de se soumettre à ce système de pouvoir, c’est qu’ils en


reconnaissent la légitimité.

L’autorité

L’autorité, c’est la capacité à faire accepter la soumission à ce pouvoir considéré alors comme
légitime.

Les sources du pouvoir

Le sociologue allemand Max Weber, estime que tout pouvoir a besoin d’être justifié. Weber identifie
trois formes de domination et légitimités typiques.

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La légitimité traditionnelle : l’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les personnes en
position de domination, en raison d’un statut lié à la fonction ou à l’hérédité. Cette forme d’autorité,
certes stable, n’est pas rationnelle car elle ne garantit pas la qualité du leader.

La légitimité charismatique : les ordres sont respectés en raison de la personnalité du leader


(personne dotée d’une aura exceptionnelle par exemple). Ce sont des qualités particulières de la
personne même du leader qui le font respecter. Une organisation basée sur un tel système d’autorité
est par nature instable car trop liée à la personnalité du leader.

La légitimité rationnelle-légale : elle s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel. C’est
un pouvoir issu de la fonction et non de la personne : une séparation complète entre une fonction et
l’homme qui l’occupe. L’exercice du pouvoir est encadré par l’existence de règles écrites. Selon
Weber, cette forme d’autorité est la plus efficace, car elle est impersonnelle et experte. Elle fonde la
bureaucratie qui est, pour Weber l’organisation idéale. Basée sur l’autorité rationnelle-l égale, la
bureaucratie lui semble être le mode d’organisation le plus équitable (il écarte l’arbitraire) et le plus
efficace. L’autorité n’est pas due à l’individu (ou à un groupe d’individu) mais à la règle, on n’obéit à
un supérieur que dans la mesure où le règlement l’autorise à donner cet ordre.

Ces trois formes n’existent qu’exceptionnellement de façon distincte. Mais elles se retrouvent
comme composantes, à des degrés variables, dans toute forme de pouvoir : il peut y avoir des
leaders charismatiques dans une organisation à dominante rationnelle-légale.

A ces trois formes, on peut ajouter la légitimité issue de l’expertise : les membres de l’organisation
reconnaissent les compétences de leur leader, qu’elles soient techniques, relationnelles ou autres, à
condition qu’elles soient considérée comme essentielle pour l’entreprise. Cette légitimité peut
s’appuyer sur un diplôme ou sur l’expérience.

II – Le leadership

Définition

Le leadership est la capacité à montrer la voie, influencer, motiver, rendre efficace les autres acteurs
de l’organisation et les mener au succès, ceci sans les y avoir forcés. Le leadership représente la
capacité à influencer, à agir sur le comportement des autres membres de l’organisation.

En résumé, le leadership peut donc se définir de manière générale comme la capacité individuelle à
susciter l’adhésion d’autrui.

Les qualités du leadership

Si l’on accepte de considérer que le leadership désigne plutôt une manière efficace de diriger, quelles
qualités doit posséder un dirigeant pour l’exercer ? Trois grands courants théoriques ont cherché à
répondre à cette question 

Les théories des traits de personnalité : elles associent la qualité de leader à certaines
caractéristiques spécifiques d’un individu, comme le charisme, le courage, la volonté, la
détermination, l’enthousiasme… Modèle des « Big Five ».

Les modèles comportementaux : ils font de la manière dont le dirigeant se comporte avec son
groupe, le principal déterminant de la réussite. La capacité d’un individu à être un leader efficace

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dépend moins de ce qu’il est que de ce qu’il fait et de la manière dont il le fait. Le modèle Blake et
Mouton propose une typologie du leadership autour de la dialectique : intérêt pour la production
(intérêt pour les tâches / intérêt pour l’humain). Cette typologie est illustrée par la grille du
leadership.
L’objectif de Blake et Mouton est de répondre à la question du style de leadership optimal, de
déterminer la combinaison la plus performante entre intérêt pour la production et intérêt pour
l’individu (humain).
Selon eux, il s’agit du leadership d’équipe (coordonnées, 9 ;9 sur la grille) : concerné à la fois par la
production et par les personnes, le leader implique les individus à chaque étape du processus de
production (planification, organisation, contrôle etc…), accorde sa confiance et délègue les
responsabilités.

Les modèles situationnels du leadership : le modèle situationnel de Hersey et Blanchard, indique


que le style de leadership efficace est celui qui s’adapte à la situation. Les modèles situationnels
cherchent à cerner les éléments contextuels qui doivent être pris en compte pour déterminer le style
de leadership idéal pour une situation donnée. Ils sont basés sur les caractéristiques des situations
que doivent gérer les leaders. Hersey et Blanchard expliquent que le choix du style du leader dépend
du niveau de motivation et du niveau de compétences des employés. Lorsque les employés ne sont
ni motivés ni compétents pour effectuer les tâches (Maturité faible), le style de management doit
être directif et centré sur les tâches. Lorsque les employés sont de maturité Moyenne (compétents
mais pas motivés, ou motivés mais pas compétents), le style de management doit être de moins en
moins centré sur les tâches et de plus en plus sur la relation. Enfin, lorsque les employés sont à la fois
compétents et motivés (Maturité forte), le rôle du leader est de laisser l’équipe s’autogérer. On parle
alors de leadership de type delegating.
Hersey et Blanchard conçoivent ainsi quatre types de leadership à adopter selon la maturité des
subordonnés :
Diriger (Telling) lorsque la maturité est faible (M1), c'est-à-dire se concentrer sur la tâche, faire
preuve d’autorité ;
Persuader (Selling) lorsque la maturité est moyenne-faible (M2), garder une forte orientation vers la
tâche en prêtant plus d’attention à la relation ;
Coordonner (Participating) lorsque la maturité augmente et devient relativement forte, insister
principalement sur la relation ;
Déléguer (Delegating) lorsque les subordonnés ont atteint une pleine maturité, s’effacer pour laisser
l’équipe s’autogérer.

III – Pouvoir et leadership

Le pouvoir est la capacité d’un individu à influencer le comportement des autres afin que ces
derniers agissent dans le sens qu’il souhaite.
Au sens strict, la notion de leadership désigne l’action de diriger. Implicitement, le terme s’est chargé
d’une connotation positive, soulignant le caractère efficace du mode de direction. Dire de quelqu’un
qu’il exerce un leadership suppose une capacité influencer, persuader, convaincre, afin de traduire
cette vision en réalité. Parler de leadership induit également le fait que la personne en position de
leader dans une organisation a reçu son autorité du groupe qui l’a accepté ; il est donc reconnu par
ses subordonnés, parce qu’il fait ses preuves, qu’il a montré sa valeur.
La notion de leadership est très liée à celle de pouvoir, mais cette dernière désigne plus
spécifiquement les aspects formels de l’autorité. Le leadership désigne la capacité d’un individu à
être un leader, ce qui suppose la construction d’une adhésion entre les objectifs qu’il définit et les
membres de l’organisation.

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IV – Manager et Leader

Le manager est une personne chargée du management c'est-à-dire de « l’ensemble des techniques
d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ». Un manager est alors une personne qui
possède des compétences techniques particulières mais il se définit également par des
caractéristiques personnelles et des comportements particuliers.

Un leader désigne un individu capable «  d’influencer, de motiver et permettre aux autres de


contribuer à l’efficacité et au succès des organisations auxquelles elles appartiennent »

La compréhension courante des deux termes manager et leader tend à opposer ces deux termes.
Ainsi, le leader serait un individu charismatique capable de motiver ses collaborateurs en leur
donnant la direction stratégique à suivre et en leur proposant une vision mobilisatrice. Le manager,
au contraire, serait une personne formellement chargée d’encadrer un groupe pour lui faire réaliser
certaines actions de la manière la plus efficiente possible. Cette opposition est résumée dans la
citation de Peter Drucker : « le management, c’est faire les choses comme il faut ; le leadership, c’est
faire les choses qu’il faut ». De manière plus théorique, le manager renvoie à l’idée d’autorité
formelle, rationnelle-légale, alors que le leader renvoie à l’idée d’autorité charismatique (Weber).

PARTIE 2 – LES THEORIES DES ORGANISATIONS


CHAPITRE 1 – L’ECOLE CLASSIQUE : la domination de la pensée rationnelle

SECTION 1 - Taylorisme et fordisme : la rationalité productive

L’organisation du travail est l’agencement et la coordination des postes de travail, en vue d’atteindre
la productivité maximale. Le taylorisme et le fordisme sont les deux modes d’organisation qui ont le
plus marqué le monde de travail, et qui ont contribué au développement économique.

I – Le taylorisme : l’O.S.T.

Ce terme désigne l’organisation scientifique du travail conçue par Frederick Winslow Taylor,
ingénieur américain (1856 – 1915).

I – 1 La nécessité de la division du travail

La division du travail est la décomposition d’une tâche en une série de tâches partielles et
complémentaires, contribuant à la réalisation d’un produit. Le taylorisme développe à l’extrême la
division du travail en se fondant sur une constatation : la multiplicité des tâches à accomplir sur un
même poste de travail freine la productivité.

I – 2 Les principes du taylorisme

L’O.S.T. se fonde sur trois principes :

- Une double division du travail est adoptée : une division verticale (fonctions de
conceptions et fonctions d’exécution). Une division horizontale du travail qui spécialise
chaque employé dans une tâche simple et répétitive qui peut être réalisée de plus en
plus rapidement permettant ainsi un décuplement de la production. La production se fait
donc à grande échelle. Les ouvriers d’exécution effectuent donc des tâches parcellisées

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(« le travail en miettes » selon G. Friedmann), ce qui ôte tout intérêt au travail, induit une
déqualification du travail ouvrier et peut être facteur de l’aliénation de l’homme au
travail ;
- Le chronométrage est imposé pour limiter la flânerie au travail ;
- Le travail est strictement normé pour rendre chaque geste efficient : « the one best
way ».

II - Le fordisme : continuité et innovation

Ce terme désigne l’organisation du travail mise en place par Henry Ford, constructeur automobile
américain (1863-1947), fondateur de la marque et des usines de Detroit, qui est allé au-delà du
taylorisme.

II – 1 Principe et limite

Le fordisme fait référence à la politique salariale de Ford qui augmente les salaires (double les
salaires) dans ses usines automobiles en 1914 avec l’objectif de motiver ses salariés et de les
solvabiliser pour qu’ils achètent ses voitures (des Ford T noires). Du côté de la production, le
fordisme désigne la généralisation du travail à la chaîne et la standardisation avec les principes de
Taylor qui entraînent la production de masse. La distribution des revenus vers la demande alimente
la consommation de masse des Trente Glorieuses (achat de biens semi-durables et durables). Les
limites du fordisme apparaissent avec le ralentissement des gains de productivité qui dégrade la
compétitivité des entreprises dans un contexte où les salaires continuent de progresser. Le travail à
la chaîne pose des problèmes de qualité et de motivation des équipes face au caractère répétitif et
aliénant des tâches.

II – 2 Le travail à la chaîne : un développement de l’O.S.T.

Le fordisme reprend les principes de l’organisation scientifique du travail (OST) et la perfectionne en


fixant l’ouvrier à son poste de travail : c’est un convoyeur mécanisé (la chaîne) qui transporte le
produit en cours de fabrication vers l’ouvrier. La productivité du travail s’en trouve fortement accrue.
Ainsi le fordisme débouche-t-il sur la production de masse.

II – 3 Le système du « five dollars a day » : une stratégie de hauts salaires

Le fordisme permet de faire face à deux risques :

- le risque d’une attitude de rejet de l’organisation du travail en raison de la pénibilité des


tâches (augmentation du taux de rotation du personnel) ;
- le risque de surproduction relative. La production de masse mise en place doit être
absorbée par une consommation de masse. Celle-ci ne peut être obtenue à l’aide des
seules économies d’échelle réalisées, même si elles permettent de faire baisser les prix,
et exige la pratique de hauts salaires.

Une stratégie de hauts salaires :

- en 1914, le salaire minimum quotidien pratiqué par l’entreprise Ford a plus que doublé  :
de 2,43 dollars il passe à 5 dollars. Cette mesure inaugure une ère d’augmentation de

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salaires rendue compatible avec celle des profits par l’accroissement continu de la
productivité (le compromis fordiste) ;
- l’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers évite le double risque signalé. Ceux-ci
acceptent tacitement de dures conditions de travail. L’augmentation de leur pouvoir
d’achat assure des débouchés suffisants qui évitent la surproduction ou la sous-
consommation relative.

L’augmentation des salaires et la baisse des prix permettaient le développement d’une


consommation de masse. C’est ce que certains auteurs ont appelé le fordisme.

SECTION 2 – Henri Fayol : la rationalité administrative (1841 – 1925)

En 1916, H. Fayol divise l’entreprise en six groupes d’opérations : technique (production, fabrication,
transformation), commerciale (achats, ventes, échanges), financière (recherche et gérance de
capitaux), de sécurité (protection des biens et des personnes), de comptabilité (inventaire, bilan, prix
de revient, statistique, etc), administrative. Parmi celles-ci, il considère la dernière opération
(administration), autrement dit la fonction de direction, comme la plus importante, car c’est d’elle
que dépend la bonne marche de l’entreprise dans son ensemble, alors que c’est celle à laquelle les
dirigeants sont les moins préparés. Fayol en définit le contenu, qu’il résume en cinq activités :

- prévoir : scruter l’avenir et dresser un programme d’action ;


- organiser : constituer le double organisme, matériel et social de l’entreprise ;
- commander : faire « fonctionner » le personnel ;
- coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ;
- contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres
donnés.

Fayol formalise son expérience de dirigeant d’entreprise. Il en tire 14 principes, tels que l’unité de
commandement (un seul chef pour chaque subordonné) qui est selon lui, indispensable à l’exercice
de l’autorité.

SECTION 3 – Max Weber (1864-1920) : la rationalité structurelle

Weber met en évidence l’excellence du modèle bureaucratique (organisation idéale) basé sur un
principe d’autorité rationnelle légale défini par une structure clairement hiérarchisée et des
procédures. Pour Weber, c’est ce modèle qui doit s’imposer car l’efficacité de l’organisation est
indépendante des hommes qui la constituent, ce sont les règles et les procédures qui prévoient tout
et assurent cette efficacité. L’autorité est justifiée par la compétence de l’individu et son adéquation
à la fonction.

La bureaucratie trouve ses limites dans ses principes d’organisation qui sont trop rigides et finissent
par diluer les responsabilités. Les individus contournent les règles, la bureaucratie devient source de
conflit et d’inefficacité. D’où le sens péjoratif que ce terme a pris de nos jours.

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SECTION 4 – Idées directrices de l’école classique

L’efficacité est le fruit d’une organisation rationnelle c'est-à-dire :

- L’organisation scientifique du travail  (one best way) ;


- La division des tâches conduisant à spécialisation horizontale ;
- La séparation entre les concepteurs et les exécutants (spécialisation verticale) avec une
centralisation du pouvoir et un système hiérarchique fort qui s’appuie sur la légitimité
rationnelle-légale.

L’augmentation de la productivité ainsi réalisée doit être partagée avec les employés.

Actualité des théories classiques : de manière générale, cette forme d’organisation, même si elle
paraît désuète, est encore mise en place dans beaucoup d’entreprises car rassurantes pour les
dirigeants, surtout en période de crise. Par ailleurs, la rémunération au « mérite » est un mode de
rémunération toujours actuel (salaire variable).

Limites de l’école classique : les classiques ont une vision réductrice de l’homme, ramené à un rôle
d’accessoire et considéré comme n’ayant pas d’autres aspirations dans le travail que d’assurer sa
subsistance. Ils ont également une vision réductrice de l’entreprise, ramenée à ses seules dimensions
techniques et économiques. C’est une vision statique dans laquelle l’environnement et son évolution
ne sont pas pris en compte.

CHAPITRE 2 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (ERH) : la prise en compte du comportement


humain

La mise en œuvre des méthodes préconisées par Taylor a donné des résultats spectaculaires en
termes de productivité, mais a aussi rapidement fait apparaître des limites, qui ont conduit à
s’intéresser de plus près au facteur humain.

SECTION 1 – Les théories des motivations fondées sur les besoins

I – Mary Parker Follet (1868-1933) : pionnière de l’ERH ou du management moderne

La contribution de cet auteur a inspiré de nombreux travaux qui restent encore d’actualité, sur le
leadership, le pouvoir, la gestion des conflits, la coordination dans les organisations. Elle a insisté sur
la dimension humaine des organisations et placé les relations humaines au cœur du management.
Elle a mis en avant le principe de la démocratie participative dans l’entreprise. Pour elle,
l’autonomie laissée aux individus reste le meilleur moyen à disposition des individus et des groupes
pour atteindre leurs objectifs. Elle plaide également pour une gestion constructive des conflits
intégrant les désirs et objectifs des deux parties plutôt que privilégiant la domination de l’une sur
l’autre. Elle est ainsi la première à considérer le conflit comme ni bon ni mauvais, mais normal.

II – Elton Mayo (1880-1949) : les relations sociales

L’école des relations humaines est née des expériences menées dans les années 1920 par E. Mayo
dans les usines Western Electric d’Hawthorne. Elles montrent que la motivation des individus, et

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donc l’efficacité des organisations, dépend de la capacité de celles-ci à prendre en compte les
besoins de l’homme au travail. En isolant un groupe d’ouvrières pour tester les effets d’une
amélioration des conditions de travail, il observe que ce ne sont pas tant les conditions matérielles
qui sont à l’origine d’une augmentation de la productivité du groupe sélectionné que les rapports
sociaux. Le dialogue avec les ouvrières, les relations de confiance entre elles ainsi qu’avec la
hiérarchie jouent un rôle important dans leur comportement. La motivation est donc fonction des
relations sociales qui s’établissent au sein de l’organisation et pas seulement de facteurs matériels
comme la rémunération ou les conditions de travail. Il ne s’agit plus de diriger le personnel, mais de
gérer des ressources humaines.

III – Abraham Maslow (1908-1970) : la hiérarchie des besoins

Dans le prolongement des analyses de d’E Mayo, Maslow s’intéresse à l’importance de la satisfaction
des besoins dans la motivation. Les comportements peuvent être analysés sous l’angle des besoins
que l’on cherche à satisfaire. Maslow distingue différentes catégories de besoins, entre lesquels il
établit une hiérarchie (pyramide de Maslow). Il distingue les besoins :

- Physiologiques : se nourrir, se vêtir… disposer d’un minimum vital ;


- de sécurité : se sentir protégé de la douleur ou de la maladie, à l’abri des catastrophes et
des menaces présentes et à venir ;
- d’appartenance : besoin de se sentir accepté, compris et écouté ; partager avec d’autres
les mêmes valeurs, les mêmes aspirations ;
- d’estime : avoir la perception de sa propre valeur et le sentiment d’être reconnu,
respecté par les autres ; recevoir de la considération ;
- d’accomplissement : éprouver un sentiment d’épanouissement, parvenir à se réaliser
dans la vie ; utiliser et développer pleinement ses capacités.

Selon Maslow, un besoin d’un niveau ne peut être satisfait que si les besoins des niveaux inférieurs le
sont. Les individus au travail ne cherchent pas seulement à satisfaire leurs besoins correspondant aux
deux premiers niveaux, les seuls que Taylor prenait en compte. Ils ont d’autres besoins, qui prennent
d’autant plus d’importance que les besoins élémentaires sont satisfaits.

IV – Frederick Herzberg (1923-2000) : facteurs d’insatisfaction et facteurs de satisfaction

F. Herzberg a étudié, à partir de plusieurs enquêtes, les liens entre travail et satisfaction. Il distingue
les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux, qui, au mieux peuvent
conduire à l’absence d’insatisfaction au travail. Il range donc les besoins individuels en deux
catégories :

- les besoins élémentaires sans lesquels l’homme ne peut vivre : les besoins physiologiques, de
sécurité, les conditions de travail (hygiène) ; il range les salaires dans les besoins élémentaires. La
satisfaction de ces besoins n’est pas facteur de motivation, mais leur non-satisfaction est source de
mécontentement.

- les besoins supérieurs : la réalisation de soi (le développement personnel), la création qui sont les
besoins de l’esprit, l’enrichissement des taches (le travail), la participation des individus aux
décisions, les accomplissements et leur reconnaissance, les responsabilités, sont des moyens de

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Cnam-Intec_CPDEC/INP-HB_UE 117 MANAGEMENT_AGUI EMMANUEL_2020-2021

satisfaire les besoins des niveaux supérieurs. La satisfaction de ces besoins est facteur de
motivation.

V – Douglas Mac Gregor (1906-1964) : la théorie X et la théorie Y

Douglas Mac Gregor critique la vision traditionnelle du management qui repose essentiellement sur
le principe de l’autorité. Pour présenter son analyse, il décrit deux théories de l’organisation, la
théorie X et la théorie Y.

La théorie X sous-tend un mode de management basé sur des sanctions et sur des récompenses
essentiellement monétaires.

La théorie Y souligne l’importance de bonnes relations au sein des groupes de travail et implique la
participation des salariés à l’élaboration des objectifs.

Mac Gregor met l’accent sur la responsabilité du management. Si les salariés ne donnent pas le
meilleur d’eux-mêmes, c’est parce qu’ils sont dirigés d’une façon inadaptée. L’autocontrôle,
l’engagement sur des objectifs, la participation sont des moyens de rechercher une convergence
entre les comportements individuels et les objectifs de l’organisation. La direction par objectif est un
moyen de motiver l’individu s’il participe activement à la définition des objectifs et du contrôle de
leur réalisation. Ainsi l’entreprise doit favoriser l’implication des salariés par un management basé
sur la théorie Y. Cela pose, entre autre, le problème de la formation des cadres.

VI – Les idées directrices de l’ERH

La performance d’une entreprise est liée à la satisfaction des besoins de ses salariés, en tant
qu’individus comme en tant que partie d’un groupe. Ces besoins ont été hiérarchisés par Maslow  :
besoins physiologiques, de sécurité mais aussi d’appartenance, de reconnaissance et
d’accomplissement. HERTZBERG introduit la notion de facteurs d’ambiance (non directement liés au
salarié) qui doivent être satisfaits pour éviter le mécontentement et de facteurs de motivation
(touchant à l’épanouissement du salarié) dont la satisfaction permet l’implication du salarié. Il est
donc important d’enrichir le travail et de responsabiliser les groupes de salariés (Théorie Y de Mac
Gregor).

Le principal enseignement de ce courant est qu’une approche de l’entreprise par sa dimension


économique ne suffit pas. Les ressources humaines ne se gèrent pas comme n’importe quelle autre
ressource. Il faut prendre en compte la dimension sociale des organisations et l’importance des
relations de groupe.

VII – Les limites de l’ERH

La pyramide de Maslow a fait l’objet de nombreuses critiques, car la hiérarchie des besoins n’est pas
établie : les besoins de « niveau supérieur » ne sont pas réservés à une élite. Le salaire qu’Herzberg
range parmi les facteurs d’insatisfaction, est aussi un élément de reconnaissance sociale, ce qui le
rangerait plutôt dans les facteurs de satisfaction. Il semble donc que ces approches doivent être pour
le moins relativisées. De plus, comme l’école classique, l’école des relations humaines ne prend pas
en compte le fait que toute organisation évolue dans un environnement avec lequel elle est en
interaction.

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SECTION 2 – Le comportement des individus dans l’organisation

L’influence des travaux de l’ERH a été évidente dans le domaine de la gestion des ressources
humaines : ils soulignent l’importance du facteur humain (rappelons que la typologie des fonctions
de Fayol n’envisageait pas de service spécifiquement consacré à la gestion des hommes dans
l’organisation), déplacent la question de la motivation des aspects financiers vers la satisfaction des
besoins et le contenu du travail, insistent sur l’importance des groupes et de leur fonctionnement.

D’autres développements méritent d’être soulignés, certains dans la continuité des auteurs
précédemment évoqués, d’autres ouvrant de nouvelles perspectives.

I – Style de direction et efficacité : Kurt Lewin (1890-1947)

Il conçoit un apport essentiel à l’étude du comportement des individus. Trois styles sont mis
en évidence : le leader donne des instructions précises et détaillées, contrôle étroitement le
groupe (Style autoritaire) ; le leader donne des objectifs, conseille et encourage tout en
laissant une certaine autonomie (style démocratique) ; le leader n’intervient quasiment pas
(style laisser faire).

Le style démocratique permet d’obtenir de meilleurs résultats que les deux autres styles : le
groupe a une autonomie de fonctionnement plus grande, une production de meilleure
qualité, une plus grande satisfaction au travail.

Le style autoritaire a des résultats en terme de productivité qui sont meilleurs, mais à
condition que la vigilance du leader soit importante, la qualité est moins bonne que celle
constatée pour le style démocratique, les réactions vis-à-vis du leader peuvent être
agressives.

Le style laisser-faire obtient des résultats médiocres dans tous les domaines.

II – Rensis Likert (1903-1981) : les styles de management

Likert a étudié, pour le compte d’une association de compagnies d’assurance, les causes des
différences de résultats d’une agence à l’autre. Il a établi un lien entre ces différences et les
comportements des dirigeants. Il a défini quatre catégories de dirigeants :

- Le manager autoritaire exploiteur : les décisions sont prises au sommet et


imposées sans explication ; l’exercice de l’autorité est basé sur le menaces, les
sanctions et la distribution de récompenses ; ce mode de management peut
susciter des réactions négatives des subordonnés et de l’hostilité vis-à-vis des
objectifs de l’organisation ;
- Le manager autoritaire paternaliste : la communication n’est pas à sens unique,
le point de vue des subordonnés est parfois pris en compte, mais les décisions

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restent centralisées et leur application basée sur un système de récompenses et


de sanctions ; les subordonnés ne sont pas encouragés à prendre des
responsabilités ; la personnalité et les capacités du dirigeant influencent
fortement la performance de l’organisation ;
- Le manager consultatif : les communications sont à la fois ascendantes et
descendantes ; le travail d’équipe est encouragé, mais la délégation de pouvoirs
reste limitée ;
- Le manager participatif : la communication est réelle dans les deux sens ; le
management, peu directif, est basé sur l’esprit d’équipe et la dynamique des
groupes et encourage l’initiative ; la participation des salariés a un double sens,
celui d’implication dans le fonctionnement de l’organisation et celui
d’intéressement à ses résultats.

Le système participatif semble le plus efficace : les entreprises qui l’ont adopté bénéficient
de meilleures relations de travail et obtiennent de meilleurs résultats. Mais Likert souligne
aussi que ce système est plus difficile à maîtriser. Si l’entreprise va mal, la direction a
tendance à opter pour le système autoritaire.

Comme ceux de Kurt Lewin, les travaux de Likert montrent qu’il existe un lien entre les styles
de management et les performances obtenues.

III – Chris Argyris (né en 1923-) : le développement du potentiel individuel, à la base de


l’apprentissage organisationnel.

Chris Argyris s’inscrit dans le prolongement de l’E.R.H. Il a travaillé avec K. Lewin et Douglas
Mc Gregor. Dans les années 1980, il s’est intéressé aux conditions de l’apprentissage
organisationnel avec Donal Schon.

Dans une organisation, il existe un décalage entre les principes d’actions affirmées par
l’organisation et ceux qui sont réellement mis en œuvre. Argyris distingue deux modalités
d’apprentissage :

- L’apprentissage en simple boucle qui consiste à corriger l’erreur sans modifier les
principes d’action. Dans ce mode d’apprentissage, l’individu apprend, mais pas
l’organisation.
- L’apprentissage en double boucle qui consiste à changer le programme maître,
c'est-à-dire à remettre en cause les valeurs directrices du comportement des
individus. Ceux-ci doivent être en mesure d’expliquer leur choix et de partager
leurs solutions avec les autres. Seul l’apprentissage en double boucle est facteur
d’apprentissage organisationnel qui est défini comme la faculté de l’organisation
à acquérir, transférer, exploiter de nouveaux savoirs et savoir-faire. Dans
l’apprentissage en double boucle, l’individu apprend, apprend à apprendre.
L’organisation devient apprenante.

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CHAPITRE 3 – L’ECOLE SOCIO-TECHNOQIE : l’optimisation conjointe du social et du technique

Ce courant est apparu dans les années 1950. Il s’est développé à partir des travaux du Tavistock
Institute de Londres qui ont élaboré des nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) fondées
sur l’autonomie, sur la capacité des groupes à s’auto-organiser. Le courant socio-technique s’appuie
sur une triple hypothèse :

1 – L’organisation est un système ouvert qui doit donc s’adapter à son environnement.

2 – Le système organisation est le résultat de la combinaison d’un élément social et d’un élément
technique : c’est un système sociotechnique. Le meilleur résultat de ce système sera obtenu par une
optimisation conjointe de la technique et du social. L’O.S.T, en définissant les systèmes de
production à partir des contraintes techniques et économiques maximisait le système technique.
L’E.R.H maximisait le système social.

3 – L’autonomie ouvrière permet de libérer la capacité des travailleurs à s’organiser spontanément


en groupes s’autorégulant pour tenir compte à la fois des contraintes de production et des besoins
des individus.

I – Frederick Edmund EMERY (1925-1997) et Eric Lansdown TRIST (1909-1993) : interaction entre


sous-système social et sous-système technique.

L’école socio-technique s’intéresse essentiellement aux conséquences des changements


technologiques sur l’organisation. Emery et Trist centrent leurs analyses sur les relations qui existent
entre le système social et l’organisation et son système technique. Le système technique peut être
défini comme l’ensemble des techniques utilisées à tous les niveaux pour optimiser les potentialités
productives de l’organisation. Le système social correspond à la dimension humaine de
l’organisation. Il s’organise dans le cadre de la structure de l’entreprise qui est en interaction avec
l’environnement.

Les entreprises sont confrontées à des contraintes issues de leur environnement : contraintees
économiques et juridiques, contraintes techniques. Ces contraintes pèsent sur le système social
parce qu’elles influencent le niveau de compétence requis. L’efficacité de l’organisation passe par la
recherche d’un compromis entre les contraintes liées à la technologie et celles liées aux conditions
sociales et psychologiques.

II – Idée directrice de l’école socio-technologique

Cette école fait la synthèse des deux précédentes (l’école classique et l’E.R.H) en reconnaissant la
nécessité de prendre en compte les facteurs techniques et sociaux pour arriver à la meilleure
performance. Pour cela, ils préconisent de nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) et, en
particulier, les groupes semi-autonomes.

Les contraintes et les objectifs augmentent sans cesse (désir des salariés, évolution des clients, de
l’environnement, importance croissante de groupe de pression…), rendent nécessaire de trouver un
équilibre de plus en plus complexe. D’où l’évolution constante de l’organisation des entreprises avec
un essor des formes favorisant les groupes autonomes (centre de profits, projets…).

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CHAPITRE 4 – L’ECOLE COMPORTEMENTALE : les processus de décision dans un système complexe

Cette école se situe au carrefour de plusieurs disciplines, l’économie, la sociologie et les sciences de
gestion. Son impact est considérable car les auteurs comme Herbert Simon ont permis de faire
progresser la connaissance du fonctionnement des organisations. S’intéressant aux processus de
prise de décision dans les organisations, Simon, Cyert et March, ont élaboré une théorie du
« comportement de la firme » (appelée aussi approche béhavioriste).

I – Herbert Alexander SIMON (1916-2001) : décision et rationalité

Les travaux de Simon, dépassent largement le cadre des théories des organisations. Sa contribution à
ces dernières est pourtant majeure, notamment sa théorie de la prise de décision. Simon fonde cette
dernière sur l’hypothèse que la rationalité parfaite est irréaliste pour plusieurs raisons :

- L’information est imparfaite (le décideur ne dispose pas toute l’information possible,
coût d’obtention de l’information…) et incertaine (le décideur ne peut prévoir avec
certitude comment les différents paramètres de la décision vont évoluer) ;
- Les capacités de traitement de l’information des individus sont limitées (au-delà d’une
certaine quantité d’information, chacun a du mal à discerner tous les aspects du
problème tout en conservant une vue d’ensemble) ;
- Les agents sont en situation d’interdépendance (les décideurs ne peuvent pas évaluer
parfaitement les conséquences de leurs choix, car ils ne connaissent pas par avance les
actions des autres agents) ;
- Le décideur est influencé par le contexte organisationnel dans lequel il est placé :
l’organisation constitue un cadre qui oriente les décisions ; le décideur subit des
influences directes, sous forme d’interventions des uns ou des autres, et indirects, dans
la mesure où il anticipe forcément le fait qu’une décision sera plus ou moins bien perçue.

Du coup, le comportement des individus repose sur l’hypothèse d’une rationalité limité. Plutôt que la
maximisation de leur profit, les agents économiques vont chercher la première solution satisfaisante
par rapport à un certain niveau d’aspiration. Dans un environnement trop complexe pour être
appréhendé dans sa globalité, le décideur va viser un résultat satisfaisant et non pas la solution
optimale. Les choix économiques étant ainsi « contraints » par l’environnement et les conflits
d’intérêt, ils obéissent à une logique de satisfaction et non au principe d’optimisation. Les
procédures de prise de décision dans les organisations complexes ont alors pour vocation de
réduire les limites de la rationalité humaine.

II – Richard M. CYERT (1921-1998) et James G. MARCH (1928-) : la théorie comportementale, les


processus de décision dans les organisations.

Pour Cyert et March, ce ne sont pas les organisations, mais les groupes qui les composent qui
peuvent exprimer des objectifs. Une organisation n’est qu’un ensemble d’individus qui nouent des
coalitions plus ou moins stables, l’une des coalitions étant toutefois amenée à dominer les autres, en
général le groupe dirigeant. Ce dernier va alors chercher à adapter le comportement (d’où le nom

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de la théorie) des coalitions et orienter les décisions des membres de l’organisation dans le sens
des buts de l’organisation.

Dans leur théorie comportementale de la firme, Cyert et March considèrent donc cette dernière
comme une organisation complexe composée de groupes ayant des intérêts propres. Toute prise de
décision résulte alors de compromis, de médiations et de négociations entre les différents groupes
participants. Les processus de prise décision sont donc soumises à l’influence des groupes.

CHAPITRE 5 – L’ECOLE DE LA CONTINGENCE : le poids des déterminants extérieurs à l’organisation

L’analyse contingente des organisations part de l’entreprise système ouvert sur son environnement.
Contrairement aux auteurs classiques, l’approche contingente considère qu’il n’existe pas
d’organisation idéale dans l’absolu ; en revanche, on peut trouver une forme efficace d’organisation :
c’est celle qui intègrera le mieux certaines contraintes extérieures (mais aussi interne) à l’entreprise.

SECTION 1 – Joan Woodward (1916-1971) : influence de la technologie sur la structure

Joan Woodward met en évidence la relation entre la structure et la technologie. Les entreprises
qu’elle étudie sont regroupées en trois types en fonction de la technologie utilisée : production à
l’unité (produit unique, exécuté en liaison avec les utilisateurs), production de masse (produits
standardisés, grandes séries), production en continu (produit unique fabriqué en continu). Au trois
types de technologies correspondent des structures différentes :

- Les entreprises de production à l’unité ont des structures décentralisées et flexibles ;


l’absence de standardisation du produit et, donc, des tâches, explique une structures
organique.
- Les entreprises de production de masse, la formalisation des comportements est
importante car le travail d’exécution y est routinier, non qualifié et donc très formalisé ;
la de ce type d’entreprise est centralisée et rigide, structure de type mécaniste.
- Les entreprises de production en continu ont un personnel très qualifié et peu
nombreux ; le système technique fonctionne de façon automatisée et des techniciens
effectuent des tâches de contrôle et de maintenance complexes qui exigent une
collaboration étroite par ajustement mutuel ; la structure est de type organique.

SECTION 2 – L’influence de l’environnement sur la structure

I – T.K. Burns et G.M. Stalker : modèle mécaniste et modèle organique.

Burns et Stalker ont mis en évidence l’existence de deux types de structures :

- Le modèle mécaniste (modèle réagissant comme des machines), caractérisé par une
organisation du travail fondée sur des principes tayloriens : spécialisation forte,
communication essentiellement hiérarchique, centralisation et formalisme.
- Le modèle organique (modèle réagissant comme un organisme vivant) dans lequel la
définition des rôles laisse plus d’initiative, la communication est importante et verticale
autant qu’horizontale, les décisions sont centralisées.

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Burns et Stalker ont montré que les entreprises qui avaient une structure mécaniste intervenaient
plutôt dans un environnement stable et relativement simple, alors que le modèle organique
correspond mieux à environnement turbulent, c'est-à-dire à la fois complexe (le nombre de variables
à maîtriser est élevé) et changeant (les variables évoluent rapidement et le degré d’incertitude
s’élève).

Ils ont ainsi posé les bases des théories de la contingence et ont été des précurseurs dans les
recherches sur l’adéquation entre structures de l’entreprise et son environnement.

II – Paul R. Lawrence (1923-) et Jay W. Lorsch (1932-): différenciation et intégration au sein des


organisations

Lawrence et Lorsch analysent la façon dont les organisations s’adaptent à leur environnement et
prennent en compte le fait que celui-ci peut se présenter sous des formes multiples. Leur démarche
s’inscrit dans le courant de la contingence structurelle. Pour eux, les différents sous-systèmes
composant l’entreprise (ses divisions, ses grandes fonctions) étant confrontés à des sous-
environnements spécifiques, il faut adapter l’organisation de chacun d’entre eux à ses contraintes
spécifiques (ce que Lawrence et Lorsch appellent la différenciation). La gestion différenciée des
relations avec ces environnements nécessite une différenciation structurelle, avec une coexistence
de mécanisme de contrôle tantôt bureaucratique, tantôt organique. Le risque d’une espèce de
« balkanisation » peut apparaître. Il faut, en contrepartie, instituer des mécanismes compensateurs
de coordination et d’intégration qui font partie intégrante du système de contrôle. La mise en œuvre
conjointe des mécanismes d’intégration permet d’assurer la cohérence et de résoudre les inévitables
conflits organisationnels. Exemples de facteur d’intégration : planification, réunions périodiques,
sorties, reporting…

SECTION 3 – Alfred D. CHANDLER (1918-2007) : l’influence de la stratégie sur la structure (stratégie


comme facteur de contingence)

Chandler a réalisé une étude historique de l’évolution des grandes firmes américaines. Il constate
que les changements importants ont été suivis de modification de structures. D’où l’idée que la
structure suit la stratégie. Chandler a ainsi mis en évidence une séquence de phases d’évolution :

- Le stade initial de la petite entreprise peu structurée, effectuant une seule fonction
(production, distribution, stockage…), cherchant à fonder sa croissance sur une
expansion en volume de son activité ;
- D’abord implantée sur un seul site, l’entreprise va ensuite mettre en œuvre une stratégie
d’expansion géographique tout en restant dans son domaine d’activité initial ; la
multiplication des sites pose alors un problème de coordination qu’elle va résoudre en
renforçant sa fonction administrative ;
- La phase suivante de la croissance correspond à des stratégies d’intégration verticale ;
par exemple, une entreprise de production va effectuer différentes activités auparavant
réalisées par d’autres entreprises spécialisées : sa distribution, ses approvisionnements,
le stockage ; elle mettra en place une organisation par grandes fonctions ;
- La dernière phase est la croissance par diversification des domaines d’activités et la
mise en place d’une organisation par grandes divisions (la firme multidivisionnelle).

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SECTION 4 – L’influence de la culture et du pouvoir

Les organisations sont traversées par des éléments culturels sociétaux qui interagissent avec leur
propre système de valeurs, liés à leur histoire, à leurs traditions, aux évènements qui les ont
marquées. La nature du pouvoir et la manière dont il se distribue dans la société, la place accordée
par les individus au travail, le style dominant de management, l’attrait plus ou moins fort des
dirigeants pour le pouvoir et un contrôle étroit de l’organisation sont autant d’éléments de
différenciation des structures d’une culture à l’autre. Le management « à la française » est ainsi
caractérisé par une forte emprise de la hiérarchie, une valorisation de la notion d’encadrement, une
relative aversion à l’instabilité et au risque. Ces traits se retrouvent dans la conception des
organisations françaises : importance des niveaux hiérarchiques, souci marqué de centraliser les
décisions, de structurer les tâches, de formaliser des règles et procédures.

SECTION 5 – Age et taille

Le développement de l’organisation génère des besoins en personnel, ce qui entraîne la nécessité


d’augmenter la division du travail, la standardisation des tâches et la coordination.

SECTION 6 – Idée directrice de l’école de la contingence

Il n’existe pas une organisation idéale a priori mais les plus efficaces sont celles qui savent s’adapter
au mieux à leurs contraintes propres, contraintes internes (taille, âge, activité, technologie, stratégie,
culture, pouvoir…) et externes (dont l’environnement à travers sa complexité et son instabilité). Cette
théorie permet d’expliquer les modifications inéluctables d’organisation, la coexistence de
différentes structures organisationnelles au sein d’une même entreprise en fonction des variables
propres à chaque département et la réussite d’entreprises différentes dans leurs organisations.

SECTION 7 – Limites de l’école de la contingence

Les limites des approches contingentes sont évidentes aujourd’hui : elles ont tendance à considérer
que l’entreprise est en situation où elle doit s’adapter à des contraintes et sous-estiment leur
capacité à agir sur ces contraintes. La meilleure manière pour une firme de ne pas être en situation
de dépendance vis-à-vis de l’environnement est d’accroître son pouvoir de marché. Une firme en
situation proche du monopole construit au moins partiellement son environnement qui devient alors
une variable endogène sur laquelle elle possède un haut degré de contrôle.

CHAPITRE 6 – APPORT DES ECONOMISTES

I – Les hypothèses de la TES remises en cause

Les travaux théoriques récents ont permis d’importantes avancées (dont les principales, théorie de
l’agence et théorie des coûts de transaction) grâce à la remise en cause de plusieurs hypothèses de la
TES (Théorie économique standard) :

- l’information est imparfaite ;

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- la rationalité est limitée ;


- l’hypothèse d’atomicité de l’offre et de la demande est contestable : elle signifie
qu’aucune firme n’a une taille suffisante pour imposer son prix, par exemple. Dans la
réalité, le nombre d’acteurs est plus restreint, les décisions d’une firme sont influencées
par celles d’autres firmes. La prise en compte des interactions entre agents économiques
- a permis les développements de l’économie industrielle.

II – La théorie de la relation d’agence

II – 1 La relation d’agence

Michael C. JENSEN (1939-) et William H. MECKLING (1932-1998) ont proposé (en 1976) la théorie de
l’agence. Une relation d’agence est une situation dans laquelle un agent, appelé «  principal » ou
« mandant », délègue tout ou partie de son pouvoir de décision à un autre agent dénommé
« mandataire » : l’actionnaire confie la gestion de l’entreprise à un manager ; l’employeur confie un
travail à un salarié ; l’épargnant confie la gestion de ses placements à une banque…

Jensen et Meckling définissent une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche
quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir à l’agent.

II – 2 Asymétrie d’information et comportements opportunistes

Dans cette situation, la mandataire est par définition mieux informé que le mandant sur la mission
qui lui est confiée, justement à cause de sa connaissance de cette mission. Il y a asymétrie
d’information. Le mandataire peut avoir tendance à agir dans son propre intérêt plutôt que dans
celui de son mandant. Ce sont des comportements opportunistes. Les managers ont tendance à
privilégier certaines dépenses de prestige ou de confort qui améliorent leur position sans relation
avec l’intérêt des actionnaires. Ces dépenses sont qualifiées de discrétionnaires, car elles sont
engagées par le manager sans en rendre compte aux actionnaires. Ce sont des charges qui pèsent sur
les résultats au détriment de la rentabilité.

II – 3 Les coûts d’agence

Cette relation génère des coûts d’agence :

- les coûts de surveillance ou de contrôle (commissaire aux comptes, audits…) et


d’incitation (stock-options, primes liées aux résultats…) supportés par le principal afin de
s’assurer d’un comportement du mandataire conforme au contrat ;
- les coûts d’opportunité ou pertes résiduelles, inévitables car liés aux divergences
d’intérêts entre le principal et l’agent. Ce n’est pas une dépense effective mais une
conséquence de la relation d’agence.

II – 4 Idées directrice de la théorie de l’agence

L’entreprise est un ensemble de contrats liant un principal à un agent (l’entreprise est un nœud de
contrats selon Williamson). Ces deux parties n’ayant pas le même niveau d’information, il ya donc le
risque moral que l’agent n’en tire profit en défaveur du principal. Il est donc nécessaire de limiter ce

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risque par un contrôle qui induit des coûts d’agence. L’entreprise la plus efficace est celle qui établira
le système contractuel maximisant l’intérêt de l’agent à travailler dans le sens du principal en
minimisant les coûts d’agence.

Actualité de la théorie : aujourd’hui, cette théorie est toujours d’actualité dans les rapports
actionnaires-managers (attribution d’actions aux managers) mais aussi dans ceux entre les
employeurs et les salariés (participation, intéressement…).

III – Théorie des coûts de transaction : Ronald COASE (1910-) et O.E. WILLIAMSON (1932-)

La théorie des coûts de transaction a été élaborée par R. COASE. Williamson a prolongé les
travaux de Coase en les appliquant aux décisions d’externalisation. La théorie des coûts de
transaction a été élaborée sur la base de la remise en cause du postulat de la théorie
économique standard (TES) concernant l’efficience des marchés. En effet, les marchés
coordonnent les activités des agents économiques au travers de la confrontation de l’offre et
de la demande et par la fixation d’un prix. Le courant théorique inauguré par Coase et
prolongé par Williamson va poser les bases d’une théorie de l’apparition des firmes. Si les
organisations existent, c’est parce qu’elles constituent dans certaines conditions une
forme de régulation de l’activité économique plus efficace que le marché. Il est plus
économique de faire la prestation dans l’organisation plutôt que de l’acquérir sur un
marché. D’une certaine manière, la théorie des coûts de transaction présente l’existence de
l’organisation comme une alternative à l’échec du marché qui ne pourrait plus être
considérée comme le mode d’allocation des ressources le plus efficace.

II – 1 Deux formes de coordination économique

Ronald Coase affirme l’existence de deux formes alternatives de coordination économique :


la coordination sur le marché par un système de prix et la coordination administrative par la
hiérarchie au sein de la firme. La première entraîne des coûts spécifiques appelés coûts de
transaction. Ils comprennent : les coûts liés à la découverte des prix adéquats, les coûts de
négociation et de conclusion des contrats, les coûts de supervision pour chaque transaction.
La seconde permet de les éviter mais génère des coûts internes d’organisation. La firme se
substitue donc au marché lorsque la coordination hiérarchique permet d’économiser des
coûts de transaction.

II – 2 Les approfondissements d’O. Williamson

Dans le prolongement des travaux de Coase sur l’opposition entre firme et marché,
Williamson va, dans les années 70, approfondir l’approche économique des coûts de
transaction en cherchant à comprendre dans quel cas il était préférable de recourir au
marché (externalisation) ou à la hiérarchie (internalisation). Il distingue trois variables :

- La spécificité des actifs : pour Williamson, un actif, matériel (machine, terrain) ou


immatériel (compétence), est considéré comme spécifique s’il n’est pas
transférable ou redéployable vers une application autre que celle pour laquelle il
a été conçu. On va recourir à la hiérarchie (coûts internes) lorsque les actifs sont
spécifiques. En effet, si les actifs utilisés (compétence, machine) et si les produits
échangés sont standards c’est-à-dire qu’on a la possibilité de trouver ce produit
chez plusieurs fournisseurs (crayon par exemple), la solution la plus efficace est
de recourir au marché ;
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- La fréquence des transactions : associée à une fréquence élevée des transactions,


la spécificité des actifs incite à l’internalisation. Il est ainsi plus économique
d’embaucher un expert que de le solliciter de manière récurrente ;
- L’incertitude : en raison des asymétries d’information de l’opportunisme des
agents, on a intérêt à recourir à la hiérarchie lorsqu’il y a trop d’incertitude (et
donc des coûts d’agence importants).

II – 3 Les apports de Williamson : arrangements institutionnels

Williamson délimite des formes intermédiaires entre le marché et la hiérarchie d’une


organisation et analyse plusieurs formes de contrats pour aboutir à la théorie générale des
arrangements institutionnels : une firme a-t-elle intérêt à internaliser une activité
(coordination hiérarchique), à avoir recours au marché (coordination par les prix) ou encore
à chercher un partenariat, forme hybride des deux premières que Williamson qualifie
d’arrangements institutionnels.

Les stratégies d’intégration verticale, les modes d’accès aux nouvelles technologies
(développer soi-même, ou en coopération, acheter une licence…), la multiplication actuelle
des alliances et partenariats, l’émergence d’entreprises-réseaux, trouvent dans l’économie
des coûts de transaction un cadre approprié d’analyse

II – 4 Idées directrices de la théorie des coûts de transaction

Pour chaque transaction économique, trois choix se présentent :

. La réaliser en interne avec des « coûts hiérarchiques ou d’organisation »,


. La faire réaliser par le marché entraînant des « coût de transaction »,
. Trouver une voie intermédiaire de coopération, dite « arrangement institutionnel ».
L’efficacité de l’entreprise réside donc dans la minimisation des coûts en arbitrant ces trois
formes.
Cette théorie peut se retrouver dans les décisions d’internalisation, d’externalisation ou de
coopération.

CHAPITRE 7 – LES APPORTS DE LA SOCIOLOGIE

I – La sociologie du travail : Georges Friedmann (1902 – 1977)

Les premiers travaux sociologiques importants en France remontent à l’après-guerre et sont le fait
d’intellectuels d’inspiration marxiste (Georges Friedman, en particulier). Ces auteurs se sont
intéressés à la situation de travail des ouvriers d’ateliers.

La dénonciation des conséquences du machinisme et de la rationalisation du travail sur la santé des


individus au travail, sur l’absence de perspective de formation et d’évolution professionnelle, sur la
disparition des ouvriers qualifiés au profit d’ouvriers spécialisés (donc sans qualification) constitue
l’essentiel du propos de ces auteurs. Le courant sociologique est ainsi constitué.

Les sociologues du travail ont eu longtemps une vision négative de l’entreprise, perçue comme un
lieu d’exploitation, dont les règles et l’organisation définies principalement par des contraintes
externes (économiques, techniques, financières…).

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I – 1 Analyse critique de l’œuvre de Taylor

Se fondant sur une analyse critique de l’œuvre de Taylor, Georges Friedmann (1902-1977) analyse les
conséquences du machinisme et de la rationalisation du travail dans le contexte de production de
masse d’après-guerre. Il constate que l’émiettement du travail, sous le contrôle permanent du
bureau des méthodes, prive progressivement l’ouvrier de responsabilité, d’autonomie, d’initiative ;
l’ouvrier qualifié disparaît au profit de l’ouvrier spécialisé sans qualification. La parcellisation des
tâches entraîne monotonie, fatigue physique et nerveuse ; de plus, elle réduit à néant l’apprentissage
et limite les perspectives de promotion à des critères comme l’ancienneté et la loyauté en vers
l’entreprise.

I – 2 Le basculement du pessimisme du travail humain

La sociologie du travail s’est progressivement affaibli à partir des années 1970, avec la montée en
puissance de nouvelles formes d’organisation éloignées des principes tayloriens et fordiens de
rationalisation du travail.

Le développement de l’automatisation des années 60-70 amène Friedmann à nuancer sa vision


pessimiste de l’avenir du travail. Les machines automatiques libèrent l’ouvrier du travail musculaire,
transforment l’organisation et la structure professionnelle de l’entreprise. Le niveau de qualification
des ouvriers de production a donc tendance à s’élever.

II – L’analyse stratégique des organisations : sociologie des organisations

Michel CROZIER (1922 - ) a été un pionnier de la sociologie des organisations. Il a étudié, dans les
années 1960, le fonctionnement de l’administration française. Il a montré que la rigidité d’un
système bureaucratique rend inévitable des crises d’adaptation aux changements. Pour limiter celle-
ci, il faut assouplir le fonctionnement des organisations en donnant plus de liberté aux acteurs.

Avec Erhard Friedberg, Michel Crozier a réalisé une étude sur les dysfonctionnements des
organisations bureaucratiques et les relations de pouvoir. Ils constatent que la logique de la
bureaucratie est de tout contrôler, mais que cela s’avère impossible. De ce fait, les relations
informelles ont autant d’importance que les règles formelles, et la non- application de ces dernières,
fait partie du fonctionnement normal de l’organisation. Les notions essentielles sont les suivantes :

- acteur : dans toute organisation, les individus et les groupes sociaux sont des acteurs au
sens où ils agissent avec des objectifs et des stratégies qui leur sont propres et qu’ils vont
chercher à réaliser à travers l’organisation ;
- zone d’incertitude : il s’agit des situations dans lesquelles tout n’est pas défini par
avance, ce qui laisse aux acteurs une marge de liberté. La maîtrise de ces zones
d’incertitude confère du pouvoir et de l’autonomie aux acteurs.

Contrairement à ce que pensaient les classiques, il est impossible d’établir un contrôle total sur les
membres de l’organisation. Une certaine autonomie est une condition pour que les individus

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affrontent de façon efficace les problèmes auxquels ils sont confrontés, et pour que l’organisation
progresse.

Dans l’analyse de Crozier et Friedberg, l’existence de zone d’incertitude laisse aux acteurs des marges
de liberté sources de pouvoir et d’autonomie. D’où l’intérêt d’étudier les règles internes de la vie
sociale et les logiques des acteurs pour comprendre le fonctionnement de toute organisation.

Idée directrice de l’analyse stratégique des organisations : chaque ouvrier a ses objectifs propres
qu’il cherche à réaliser en fonction de son pouvoir et des contraintes qu’il subit. Chacun cherche
donc à augmenter sa zone de pouvoir à travers le système de ressources formelles ou informelles
qu’il peut contrôler ?

III – Les contributions sociologiques récentes

Un certain nombre de travaux a prolongé ceux de Crozier et Friedberg. Parmi les plus importants, on
retiendra ceux de J.D. Reynaud et ceux de R. Sainsaulieu qui proposent des concepts et des modes
d’analyse des organisations pertinents et constituent des références théoriques essentielles pour les
managers. On présentera également un autre courant de la sociologie : la sociologie économique.

III – 1 Jean-Daniel Reynaud et la théorie de la régulation conjointe

Un ensemble d’individus devient un groupe actif, une communauté pertinente de l’action dès
l’instant où la préservation de l’intérêt collectif s’appuie sur des règles sociales, formelles ou
informelles. Ces règles fondent la régulation commune dont dépend la capacité du groupe à agir.
Reynaud distingue ainsi deux modes de régulation : d’une part, la régulation de contrôle provenant
des règles élaborées et imposées au groupe par le management en fonction des finalités de
l’organisation, d’autre part, la régulation autonome non imposée et résultant de la manière dont les
membres du groupe interprètent les règles définies officiellement ; cela ne signifie pas volonté du
groupe de rechercher l’efficacité sur la base des règles qui lui sont propres. La régulation sociale est
le produit de la rencontre entre ces deux dimensions (autonomie et contrôle). Il y a donc selon
Reynaud une régulation conjointe qui n’est pas un juste un milieu entre autonomie et contrôle, mais
constructions de règles générales acceptables de part et d’autre et constituant un ensemble
raisonnablement cohérent.

Idée directrice de la théorie de la régulation conjointe : un groupe n’est actif qu’à condition qu’il ait
une identité propre, basée sur des règles communes formelles et informelles. Il est donc nécessaire
de trouver un équilibre entre les règles imposées (régulation de contrôle) et celles définies par lui-
même (régulation autonome). La maximisation de la performance est donc liée à la mise en place de
cette régulation conjointe.

Actualité de la théorie : cette théorie est tout à fait d’actualité lorsque sont discutés les avantages et
inconvénients de la centralisation contre l’autonomie des salariés.

III – 2 Renaud Sainsaulieu (1935 – 2002) et l’approche culturaliste : l’organisation est un lieu où se
construit l’identité de l’individu

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Contrairement à la sociologie du travail qui voit dans l’organisation un espace de domination et de


conflit, Sainsaulieu considère l’organisation comme un lieu où se construit l’identité de l’individu.
L’auteur repère quatre identités :

- le retrait : l’individu au travail a peu d’amis, est peu intégré à un groupe, son rapport au
chef est très fort, si bien qu’il va en dépendre ; il s’investit dans son travail ;
- la fusion : les acteurs se trouvent dans un contexte de travail où les tâches sont
répétitives ; leur champ d’action est restreint. Tout individu ne peut que se fondre dans
le groupe de travail car il n’a d’autres ressources que le collectif ;
- l’affinité : cette situation apparaît quand les promotions, la mobilité professionnelle ont
entraîné la perte d’appartenance à un groupe. Ce sont en général les cadres, les
techniciens qui sont concernés ; leurs stratégies d’acteurs vont privilégier leur carrière,
leur réussite professionnelle. Ils suivent une logique individualiste ;
- la négociation  caractérise la situation des salariés experts disposant d’une large
autonomie dans leur travail (ouvriers qualifiés, techniciens professionnels, cadres à
responsabilité), attachés au fonctionnement démocratique de l’organisation, valorisant la
solidarité du groupe mais aussi la différence.

Dans la vie professionnelle, les groupes font ainsi des apprentissages culturels et l’identité qu’ils
construisent dépend de l’importance dans leur fonctionnement des différents traits exposé plus
haut. Se construisent alors des modèles culturels et des types d’action utiles à repérer dans le
fonctionnement des organisations :

- action de masse (caractérisant les identités de type fusionnel) ;


- action stratégique (identité de négociation) ;
- action de soi (identité d’affinité) ;
- action d’ailleurs (identité de retrait).

Sainsaulieu montre ainsi que les situations de travail modèlent l’identité individuelle et collective  : le
travail devient dans nos sociétés industrielles un nouveau lieu d’apprentissage culturel.

III – 3 Mark GRANOVETTER et les réseaux sociaux : la sociologie économique

L’analyse du fonctionnement des organisations s’est enrichie avec les travaux de Granovetter (entre
le milieu des années 1970 et aujourd’hui) : la sociologie économique. Granovetter souligne le rôle
central des liens sociaux dans l’action économique et construit une théorie de la genèse des
institutions économiques. On est loin de la pure rationalité de l’agent qui maximise son intérêt sans
contacts sociaux et par le jeu des mécanismes de marché. Granovetter s’oppose ainsi à l’approche de
l’économie des coûts de transaction qui explique l’existence des institutions et l’émergence
d’arrangements institutionnels par la seule prise en compte de déterminants économiques (coûts
associés aux transactions…). Les institutions sont, pour lui, construites par des individus dont l’action
est tout à la fois facilitée et limitée par la structure et les ressources des réseaux sociaux dans
lesquels ils s’inscrivent.

Les décisions économiques entre institutions et au sein de l’institution mettent en contact des gens
qui, la plupart du temps se connaissent depuis longtemps. Ces relations interpersonnelles
constituent ce qu’il est désormais convenu d’appeler le capital social, cette expression désignant les

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liens sociaux que chaque individu acquiert tout au long de sa vie professionnelle. Rompant avec la
seule approche en termes de capital humain (les compétences, savoirs et savoir-faire issus de la
formation, de l’expérience…), Granovetter explique le comportement des individus sur le marché du
travail par le capital social accumulé et les liens sociaux qui permettent de trouver un emploi, la
mobilité etc…

La notion d’encastrement : chaque individu et les choix économiques qu’il fait sont encastrés dans
un tissu de relations sociales, l’économie n’étant nullement un champ d’action autonome. C’est
pourquoi Granovetter parle d’encastrement à propos de la sociologie économique.

CHAPITRE 8 – LES COURANTS THEORIQUES ACTUELS

Section 1 – Théorie de la dépendance des ressources et de l’écologie des populations

Ces deux écoles s’inscrivent dans l’approche systémique des organisations.

I – Théorie de la dépendance des ressources

L’idée de la dépendance des ressources a été formulée spécifiquement par Pfeffer et Salancik (1978)
au sein de la théorie de la dépendance des ressources. Selon ces auteurs, les organisations sont
particulièrement concernées par l’action des agents de leur environnement qui détiennent
directement ou contrôlent l’accès à des ressources essentielles pour la survie de ces organisations.
Cette survie est donc liée à la capacité de l’organisation à gérer les attentes d’acteurs extérieurs dont
elle dépend pour obtenir les ressources. Cela revient à limiter grandement le rôle des managers.
Cette approche décrivant des managers sans véritable marge de manœuvre reflète bien la situation
de firmes ayant un pouvoir de marché restreint et sans véritable contrôle sur la définition de leurs
orientations stratégiques.

II – L’écologie des populations : une sélection naturelle opérée par l’environnement

L’approche écologique peut être considérée comme le stade ultime du contrôle de l’environnement
par rapport à l’entreprise. L’écologie des populations (ensemble d’organisation) nie l’adaptation
volontaire et consciente de l’organisation à son milieu. Seul l’environnement est à l’origine de la
sélection et des variétés d’organisations observées. En conséquence, on ne s’intéressera plus à une
entreprise mais à une population d’entreprise.

Face à un contexte donné, certaines vont survivre parce qu’elles s’y sont mieux adaptées, d’autres
vont disparaître parce que la mise en œuvre des changements en leur sein est trop lente ou
inadéquate au regard des mutations environnementales. Ce courant considère que le management
n’a pas de marge de manœuvre suffisante pour piloter efficacement les changements et que les
organisations ont peu de moyen d’agir sur leur propre destin.

Les échecs de grandes entreprises dans les contextes turbulents valident l’hypothèse d’une sélection
naturelle de celles qui ne peuvent opérer à temps les changements. C’est pourquoi le mimétisme
stratégique (tendance des firmes à adopter les mêmes comportements dans un environnement
donné) s’explique par le comportement des firmes qui préfèrent imiter les autres pour ne pas être
éliminées.

Section 2 – Les théories néo-institutionnelles du management

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La théorie néo-institutionnelle a émergé dans les années 1970. Les travaux de MEYER et ROWAN,
1977, Di Maggio et Powell, 1983.

Le néo-institutionnalisme est un courant théorique qui met en avant l’influence des lois et
règlements, des normes sociales et culturelles et des croyances collectives (qui forment des
institutions) sur les raisonnements et les comportements des individus et notamment des managers
et dirigeants. Ces derniers agissent au sein d’un cadre institutionnel qu’ils doivent respecter. Le
mimétisme stratégique traduit la tendance des firmes à adopter les mêmes comportements dans un
environnement donné. Ainsi, les choix qu’elles font traduisent moins une analyse rationnelle de leur
environnement et de leur capacité stratégique qu’une volonté d’imiter les choix des concurrents. La
théorie néo-institutionnelle explique le mimétisme par des facteurs. D’une part, des firmes
appartenant au même champ institutionnel sont soumises aux mêmes pressions et adoptent donc
des choix similaires. D’autre part, leurs dirigeants cherchent à asseoir leur légitimité auprès des
principales parties prenantes de leur champ institutionnel et ne peuvent donc pas adopter de
stratégies trop différentes des stratégies couramment utilisées dans ce champ.

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