UNIVERSITÉ MOHAMMED PREMIER

FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES

ÉCONOMIQUES ET SOCIALES
OUJDA

SUPPORT DE COURS

FILIÈRE : SCIENCES ÉCONOMIQUES ET GESTION

MODULE : MANAGEMENT (I)

SEMESTRE 1

Année Universitaire : 2020– 2021

Ce cours est une initiation au management général. Il fournira un aperçu sur les aspects
«scientifiques» du management, portant sur la connaissance des notions de base du
management et de l’histoire de son évolution, l’enjeu essentiel est aussi celui de montrer toute
l’importance de cette discipline pour les organisations en général et les entreprises en
particulier. Nous essayons de répondre aux questions essentielles qui permettent de mieux
comprendre le fonctionnement des organisations (particulièrement l’entreprise).
Qu’est-ce que le management ? Qu’est-ce qu’un manager ? Quels sont ses rôles ?, existe-
t-il une différence entre diriger, gérer et manager ? Qu’est ce qu’une organisation ?
Qu’est ce qu’une entreprise ? L’entreprise est une des formes d’organisations, Quelles
sont les classifications et les typologies des entreprises ? Qu’est ce qu’un environnement
d’une entreprise ? Quelles sont les fonctions de l’entreprise ? Comment définir une
structure dans une entreprise ? Quels sont les paramètres de structuration?...
Pour répondre à ces questions, et sans prétendre être exhaustif, un plan simple a été adopté
pour sillonner des concepts jugés importants à assimiler d’abord durant le premier semestre de
la licence fondamentale en sciences économiques et gestion, et que sont des notions de base
pour approfondir les recherches en la matière.

Plan du cours :

INTRODUCTION GÉNÉRALE : LES ORGANISATIONS ET PROCESSUS DE

MANAGEMENT
CHAPITRE I : LE CONCEPT « MANAGEMENT» : ORIGINES, DÉFINITION(S),
ÉVOLUTION ET ROLES DU MANAGER
CHAPITRE II : L’ENTREPRISE : GÉNÉRALITÉS ET DIVERSITÉS
CHAPITRE III : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
CHAPITRE IV : LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE V: LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DE
L’ENTREPRISE

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 INTRODUCTION GÉNÉRALE :
LES ORGANISATIONS ET PROCESSUS DE MANAGEMENT

La question de l’organisation des entreprises a été posée à la fin du 19ème siècle dans un
contexte caractérisé d’une part, par la révolution des transports et des communications, d’autre
part, par la distribution et la production de masse (Arnaud, 2007).
La fin du 19ème siècle fût en effet caractérisée par une transformation de la dimension et de la
nature des activités de l’entreprise. Le chemin de fer et le télégraphe apportèrent dans les
transports et les communications, un service rapide, régulier et fiable. Cette évolution était
indispensable à la production et à la distribution de masse qui caractérisent les grandes
entreprises modernes (Arnaud, 2007).
La révolution de la production s’opéra plus lentement que celle de la distribution car elle
dépendait à la fois du progrès technique et des innovations en matière d’organisation.
L’augmentation de la productivité exigeait que soient inventées de nouvelles machines et de
nouvelles méthodes de production. Les nouvelles techniques de production firent d’abord leur
apparition dans l’industrie pétrolière, puis dans les industries mécaniques (tabac, grains). Elles
furent beaucoup plus lentes à apparaître dans les industries de la fabrication et du travail des
métaux. La production en série nécessitait de vaincre certains obstacles technologiques
(Arnaud, 2007).
Quant ceux-ci furent vaincus, le développement de la production de masse fût spectaculaire.
Dans toutes les entreprises de production, la nécessité de coordonner des flux importants de
marchandises entre divers processus de production conduit au recrutement de nombreux cadres
et à la mise au point d’une organisation du travail industriel (Arnaud, 2007).
Le management, ou la gestion, est une discipline récente qui est née de la prolifération des
organisations particulières que sont les entreprises. La gestion fait partie des sciences sociales.
Outre son appartenance aux sciences sociales, la gestion est aussi une science de l’action et de
l’artificiel. Ces caractéristiques conduisent aux conséquences suivantes : La gestion est une
science de l’ingénierie et non de simple observation ou description. Elle produit des modèles
(représentations) et des outils (leviers d’action).Elle a vocation à analyser et concevoir des
dispositifs de l’action organisée Elle a aussi une vocation normative, la conception et l’analyse
de façons de faire plus efficace, au sens large de la rationalité plurielle. C’est donc dans une
perspective pluridisciplinaire que l’étude des organisations sera effectuée (MBIDA, 2010).

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 1. Qu'est-ce que l’organisation ?

De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être attribués au mot
organisation.
Sens 1 : l’activité d’organiser, qui consiste notamment à élaborer une structure, des procédures,
un ordre propre au système.
Sens 2 : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système après
l’acte d’organiser, notamment en termes de structures et de culture.
Sens 3 : l’organisation est une institution sociale en tant que système organisé.
L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou sociétal.
Cet ordre suppose :
 l’orientation du système vers un but, vers des résultats,
 un cadre de référence comportemental,
 une identité spécifique au système,
 un fonctionnement interne propre.

Mais le mot organisation est utilisé dans d'autres domaines que celui de la gestion.
Ainsi pour Edgar Morin :
« Qu'est-ce que l'organisation ? En première définition : l'organisation est l'agencement de
relations entre composants ou individus qui produit une unité complexe ou système, dotée de
qualités inconnues au niveau des composants ou individus. L'organisation lie de façon inter
relationnelle des éléments ou événements ou individus divers qui dès lors deviennent les
composants d'un tout. Elle assure solidarité et solidité relative à ces liaisons, donc assure au
système, une certaine possibilité de durée en dépit des perturbations aléatoires. L'organisation
donc : transforme, produit, maintient ».
Jean-Louis Beaugrand définit l’organisation comme une « structuration des rapports entre les
Hommes, rapports de coopération et d’échange, ou bien encore rapports de subordination et
d’autorité. L’organisation du travail c’est unir les forces, répartir les activités, relier les taches
entre elles, coordonner l’ensemble et lui donner un sens. L’organisation du travail est un
multiplicateur d’efficacité ».
Pour Espinasse (2017), l’organisation, est :
 à la base de l’action collective ;
 c’est un système social organisé pour atteindre des objectifs ;
 Elle se caractérise ainsi par :
- un ensemble d’individus : participants, acteurs ;

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 - un accord, implicite ou explicite, sur un ou plusieurs objectifs partagés par les
divers participants ;
- une division du travail, définissant le rôle de chaque participant ;
- une coordination plus ou moins formalisée, qui assure la cohérence des
comportements et donc le respect des objectifs communs en dépit de la division
du travail.
2. Typologies des organisations

Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies permettant de regrouper
les organisations en classes. A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais
pas d’une forme finale et aboutie de classement des organisations, c’est-à-dire d’une taxonomie
des organisations. Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l’organisation
avec son environnement ou bien les relations sociales internes à l’organisation.
Quelques typologies croisent ces deux aspects.
a) Exemple de typologie selon la nature des outputs de l’organisation (T. Parsons,
Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960)
L’approche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son explication dans la
contribution qu’elle apporte au fonctionnement de la société ; les organisations sont conçues
comme des systèmes ouverts recevant des ressources et réagissant à des problèmes provenant
d’autres systèmes. Cette typologie distingue quatre types d’organisation selon la fonction
remplie au bénéfice de la société :
 Organisations de maintien des modèles culturels : elles contribuent par les systèmes
de valeurs à la pérennité de la société ; ce sont les organismes de formation, d’éducation,
de recherche, les organisations culturelles, artistiques, religieuses…
 Organisations d’intégration : leur fonction principale consiste à définir les obligations
de loyalisme envers la collectivité et à éliminer ou réduire les sources de perturbations
; ce sont les organisations qui assurent le contrôle social : police, justice ; elles visent à
travers le respect des normes, traduites en règles et lois, l’inclusion des individus dans
collectivité.
 Organisations politiques : leur fonction consiste à augmenter la capacité de la société,
ou de certains membres, en assurant l’allocation des ressources.
 Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui assument
une tâche de fabrication et de distribution de biens ou de services ;

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b) Exemple de typologie selon la nature des bénéficiaires principaux des outputs ( P. Blau
& W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962)
 Les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les membres
de l’organisation eux-mêmes ; cette catégorie regroupe les organisations dont la
propriété est bien spécifiée et qui profitent à leurs membres ; c’est le cas des clubs, des
associations de bénévoles, des ordres religieux, des associations professionnelles.
 Les entreprises commerciales : les bénéficiaires principaux sont leurs propriétaires qui
tirent avantage du profit réalisé. Il faut néanmoins, pour que la pérennité de l’entreprise
soit assurée, veiller à composer avec d’autres participants : les salariés et les clients
notamment.
 Les organisations d’intérêt public : le principal bénéficiaire est le public en général,
et les avantages sont extrinsèques ; il s’agit d’organisation comme les services de lutte
contre les incendies, l’armée, la police.

Dans ce support de cours, nous nous sommes arrêtés à ces deux typologies des organisations,
selon deux critères (la nature des bénéficiaires principaux des outputs, et la nature des
bénéficiaires principaux des outputs), néanmoins, et à ce jour on dispose de multiples essais
typologiques, utiles, mais pas d’une forme finale et aboutie de classement des organisations,
c’est-à-dire d’une taxonomie des organisations.
3. Le management : Un processus

Au début du 20eme siècle, Henri Fayol a constaté que les managers performants poursuivaient
un processus de management formé de différentes fonctions fondamentales : Planification,
organisation, direction et contrôle.

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  Planification : préciser dans le temps les besoins en ressources, et les orientations de
l’entreprise.
 Organisation : préciser et répartir le travail.
 Direction : guider les actions vers l’atteinte des objectifs ; leadership et communication.
 Contrôle : mesurer les résultats obtenus et les écarts éventuels avec ceux attendus.

En résumé, l’entreprise (forme d’organisation) doit veiller à assurer continuellement une bonne
gestion de ses affaires ; sa réussite ou son échec dépend étroitement de la qualité du
management pratiqué. Ce dernier en est alors l’organe moteur. C’est la variable déterminante
pour la survie de toute organisation.
Le concept management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des
techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise,
administration, association,…) en vue de la réalisation d'un objectif. Ce concept sera dévoilé
dans le chapitre I : le concept de management : origines étymologiques, définitions,
évolutions, dimensions, champs d’application, apports et rôles du manager.
Le champ de préférence de l’exercice du management étant l’entreprise, le chapitre II :
L’entreprise : Généralités et diversités sera consacré à l’étude des caractéristiques
spécifiques de l’organisation-entreprise.
Le chapitre III : L’entreprise et son environnement, sera consacré à l’étude de l’entreprise
en tant que système ouvert sur son environnement interne qu’externe.

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Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine
d’application s’étend à tous les domaines d’activités de l’entreprise. Une prise de connaissance
des fonctions essentielles de l’entreprise est ainsi prévue dans le chapitre IV : les fonctions
l’entreprise.
En fin, nous terminons par la présentation des notions et formes de structures adoptées par les
différents types d’entreprises, dans le chapitre V : Les structures organisationnelles de
l’entreprise.

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CHAPITRE I : LE CONCEPT « MANAGEMENT» : ORIGINES,
DÉFINITION(S), ÉVOLUTION ET ROLES DU MANAGER

1. Origine du concept « Management »

Le verbe français manager est une transcription du verbe anglais « to manage ». Le verbe
anglais to manage et le substantif management découlent du terme français du XVème siècle
mesnager signifiant en équitation « tenir en main les rênes d'un cheval ». Il a subsisté en français
au travers du mot manège. Il provient de l'italien maneggiare lui même issu du latin, contrôler,
manier, avoir en main.
Par le Journal officiel du 14 mai 2005, le terme « management » est accepté en France par la
DGLFLF (Délégation Générale à la Langue Française et aux Langues de France).
Les termes « management » et « gestion » ne sont pas parfaitement synonymes :
" Le Management s’intéresse principalement au pilotage des activités, au développement des
structures et à la conduite des hommes en situation de travail. Il se différencie assez nettement
de la Gestion qui fait plutôt référence à la recherche de l’allocation optimale des ressources
rares. […]
2. Historique de la notion de Management
Les données historiques les moins contestables situent l’apport le plus fondamental fait
à la discipline du management au niveau de la révolution industrielle. Ce changement a
consisté précisément en un changement radical dans la conduite et l’organisation du
travail. En effet, l’émergence d’une gestion systématique a marqué l’assemblée de
l’Association Américaine des Ingénieurs Mécaniciens en 1886. A cette occasion, Henry Towne,
co-fondateur et président de Yale & Towne Manufacturing Company, fit
un exposé ou il demandait que “la gestion des ateliers” soit reconnue comme une
discipline pratique analogue à l’ingénierie. Le développement d’une littérature
spécifique et la formulation de principes de normalisation étant, selon lui, essentiels à
cette reconnaissance. L’exposé de Towne eut des effets révolutionnaires. L’idée que le
rôle des ingénieurs devait dépasser la simple efficacité technique pour tenir compte des
coûts, des rapports et du bénéfice était nouvelle. L’exposé fut entendu par un homme
dont les idées vont marquer à jamais la pensée managériale. C’était Frederick Taylor, le père
du management scientifique.
3. Définitions de la notion de Management
Définir le Management n'est pas chose aisée. La plupart des auteurs en management ont donné
leur définition. Le mot « management » est devenu très à la mode depuis une vingtaine d'année

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et il est associé à de très nombreux substantifs : tout se « manage »... Il est cependant possible
de déterminer les constantes de cette notion.
Examinons les définitions données par quelques auteurs en management.
 Taylor définit le « scientific management » qui est la conduite scientifique des ateliers.
 Fayol définit la fonction administrative au début du 20 ème siècle : prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler.
 Berle et Means reprennent les fonctions précédentes et les attribuent au dirigeant qui
ne possède pas l'entreprise.
 Peter Drucker : « Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur
donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et
la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter
au changement ».
 Dayant : « Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes
ou expériences qui permettent de gérer au quotidien le fonctionnement effectif
d'une organisation ».
 Crener et Monteil : « A partir d'une connaissance rigoureuse des faits économiques,
sociaux, humains et des opportunités offertes par l'environnement, le management est
une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d'organiser
les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies [.] en utilisant au
mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but
d'accroître la rentabilité et l'efficacité de l'entreprise ».
 Thiétart (Le management - Que sais-je ?) : « Le management, action ou art ou manière
de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la
contrôler, s'applique à tous les domaines d'activités de l'entreprise ».
 Peter Drucker « The Practice of Management » ( La Pratique de la Direction des
Entreprises » - Bibliothèque du management - 1969) :
« Le mot anglo-américain « MANAGEMENT » est si riche de sens et d'applications
qu'il n'existe pas en français de mot unique pour le traduire. « Management » désigne
tout ce qui est nécessaire pour mener à bien une affaire quelle soit, petite ou grande,
indépendante ou non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction : l'administration
au sens de Fayol, l'organisation, le fonctionnement, les prévisions, etc. [.] De même, le
terme « manager » a une signification très étendue [.] Il s'applique à des catégories de
personnel très diverses. C'est en somme, un « chef » qui est à la tête d'une ou de plusieurs

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 équipes comprenant un nombre variable de personnes : directeur général et contremaître
sont les échelons extrêmes de « manager ». »

Sur la base de l’ensemble des définitions données par ces auteurs, le management peut se définir
de manière globale, simple et pédagogique comme suit : le management est l'activité qui a pour
finalité d'amener l'organisation à atteindre les buts pour lesquels elle existe, et ce, par une
utilisation optimale de ses ressources humaines, matérielles, et financières.
4. Le Management est à la fois un art et une science
 Le management est un art

Si l’on définit l’art comme les compétences ou les aptitudes personnelles, le management a
certaines composantes artistiques.
En effet le management fait appel à des qualités personnelles, innées et intuitives, qui se
rapprochent de ce qu’on pourrait qualifier de « 6eme sens ». Il est une aptitude créatrice
personnelle doublée d’une aptitude à obtenir des résultats. La capacité de création est
développée par l’observation des problèmes, des événements et des possibilités offertes. Et
l’expérience, la pratique et l’étude des résultats favorisent l’efficacité.
Pendant la première moitié du XXe siècle, diriger est certes difficile, mais d’une complexité
moindre qu’aujourd’hui. Les entreprises évoluent dans un cadre connu et maitrisé. Les
changements technologiques sont rares, le marché local est tout puissant. Etre bon dirigeant
consistait en l’application de qualités innées et à l’expression d’un charisme personnel. C’est la
théorie du « grand homme » providentiel.
 Le management est une science

En revanche, le savoir organisé qui sous-tendent la pratique est dénommé comme science. Le
bon manager est capable de faire des analyses économiques, sociologiques, mathématiques,
politiques, psychologiques, sous tendant ses prises de décisions.
Les tâches des gestionnaires modernes nécessitent l’utilisation de techniques, pratiques et
compétences.
Le management est une science, car il se fonde sur des méthodes et techniques, et s’appuie sur
des faits scientifiques et logiques. Mais il n’est pas une science exacte comme la chimie. Car il
traite de facteurs humains. A ce niveau, il est la science de conduire les hommes, et revêt alors
un caractère complexe et non quantifiable.
« Le management n’exige pas seulement du bon sens, de l’expérience, et diverses aptitudes ;
il demande que l’on ait, à un niveau suffisant, la maitrise de plusieurs disciplines, la
connaissance de divers principes et la familiarité avec quelques théories. Et il demande un

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effort permanent pour entretenir et développer - à tous les niveaux de l'entreprise - tout un
faisceau de compétences. ». (In La lettre du Manager nº382, Mars 2000).
5. Les Rôles du Manager
A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l’étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu
identifier 10 rôles essentiels du manager qu’on peut regrouper en 3 catégories :
1. Rôles interpersonnels : Trois des rôles du manager découlent directement de la notion
d’autorité formelle et impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles :
 Symbole : De par la vertu de sa position à la tête d’une organisation, chaque
manager doit accomplir des obligations de nature sociale, légales ou
cérémoniales.
 Leader : Concerne la relation du manager avec ses subordonnés. Il définit le
milieu dans lequel ils travaillent, il les motive et il les maintient en éveil en
intervenant dans leur activité.
 Agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu’externe, pour le meilleur fonctionnement de
l’entreprise.
2. Rôles informationnels : Le processus d’information est fondamental pour un manager.
Trois rôles décrivent les aspects liés à l’information du travail de gestionnaire :
 Observateur actif : Le manager collecte le plus grand nombre d’informations
collectées de l’extérieur ou par ses subordonnées ou membre de l’organisation.
Il conçoit lui-même son système d’information et l’utilise pour détecter les
changements, identifier les problèmes et les opportunités, pour construire sa
compréhension du milieu dans lequel s’inscrivent ses décisions.
 Diffuseur : Le manager diffuse et transmet les informations collectées de
l’extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l’organisation.
l’information diffusée peut concerner les faits ou les valeurs.
 Porte-parole : Le manager transmet des informations à divers groupes
extérieurs à l’organisation. Il a un rôle de relations publiques, il maintient les
principales sources d’influence pesant sur l’organisation (le supérieur
hiérarchique et le conseil d’administration) au courant de ce qui se passe, et il
expose au public les performances, les plans et les politiques de son organisation.

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3. Rôles décisionnels : Le manager joue le rôle principal dans l’élaboration de son système
de prise de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique
décisionnelle.
 Entrepreneur : Le manager cherche des opportunités et lance de nouveaux
projets visant à améliorer les performances de l’organisation.
 Régulateur : le manager joue le rôle de régulateur, et intervient lorsque
l’organisation fait face à des problèmes dues à des perturbations, où des conflits
entre subordonnés, où avec une autre organisation.
 Distributeur des ressources : Le manager est responsable de l’allocation des
ressources (argent, main d’œuvre, temps) pour réaliser les différentes activités
de l’organisation.
 Négociateur : Il représente l’organisation dans les grandes négociations. Il
fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes avec les
syndicats, les fournisseurs, les partenaires…etc.

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CHAPITRE II : L’ENTREPRISE : GÉNÉRALITÉS ET DIVERSITÉS

1. Définitions de l’entreprise

 1ère définition : « l’entreprise est l’agent économique dont la fonction principale est la
production de biens et services destinés à être vendus sur un marché ».
 2ème définition : « l’entreprise est un corps social ayant une fin économique : la
production ».
 3ème définition : « l’entreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirigée par
une personne physique ou morale privée, unité économique de production ».
 4ème définition « une entreprise est une organisation qui met en œuvre différents
moyens, appelés facteurs de production, de façon optimale pour atteindre les objectifs
qu’elle s’est fixés pour la production ou la commercialisation de biens ou de services ».
Remarque : Il n’existe pas de définition universelle de l’entreprise. Elle dépend de
l’approche que l’on choisit.

1.1. L’approche traditionnelle de l’entreprise

Selon cette approche, l’activité d’une entreprise peut être décomposée en deux phases
distinctes:
 L’activité productive, c’est à dire la création de biens ou services.
 L’activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services
vendus.

1.1.1. L’entreprise : une unité de production

Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (Intrants ou Inputs) en
flux de sortie (Extrants ou outputs).

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Pour fabriquer des biens et des services, l'entreprise (qu'elle soit industrielle ou commerciale)
doit combiner différents facteurs de production ; le tableau suivant en présente les
caractéristiques :

Facteurs Liens avec

Composition
de production la production
Heures de main-d'œuvre Les salariés d'une entreprise
Travail du personnel plus ou participent à la réalisation de plusieurs
moins qualifié. cycles de production.
Ces biens permettent la réalisation de
Capital technique Terrains, immeubles, plusieurs cycles de production.
fixe machines… L'achat de ces biens porte le nom
d'investissement.
Ces biens disparaissent (fuel) ou sont
incorporés au produit fini (bois) à
Capital technique Fil, bois, fuel,
chaque cycle de production.
circulant semi-conducteur, …
L'utilisation de ces biens porte le nom
de consommations intermédiaires.

1.1.2. L’entreprise une unité de répartition des richesses

La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit par la vente. Les

richesses créées par l’entreprise -encore appelées "valeur ajoutée"- servent par la suite à
rémunérer l'ensemble des agents économiques ayant participé à l'activité de production de celle-
ci.

Agents rémunérés Nature de la rémunération

Le personnel Salaires
Richesses
créées par
l’entreprise L’Etat et les organismes sociaux Impôts, cotisations sociales

Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs de capitaux Dividendes

L’entreprise Revenus non distribués

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1.2. L’approche systémique de l’entreprise
Votre faculté est une organisation composée :
 D’éléments organiques : administration, professeurs, étudiants,….
 D’éléments non organiques : ensemble de relations entre individus, objectif des
individus,…

De ce fait, votre faculté est une organisation structurée (chacun a sa place et sa fonction dans
l’établissement), composée d’un ensemble d’éléments (organiques et non organiques) en
relation entre eux en vue d’atteindre un objectif (enseigner et encadrer les étudiants, et faciliter
leur intégration dans le marché d’emploi) cette organisation est appelée également un système.
Selon Joël de Rosnay, un système est « un ensemble d’éléments en interaction dynamique
organisé en fonction d’un but ». Les entreprises sont considérées comme des systèmes.
1.2.1. Le système-entreprise
Le système-entreprise comporte deux types de composants :
 Des composants structuraux : Elle correspond à la façon dont les tâches et les
responsabilités sont distribuées entre les participants à l'organisation. Ce qui constitue
la structure de l’entreprise.
 Des composants fonctionnels : des flux d’informations, de marchandises
circulant entre les unités du système, des moyens de contrôle de la bonne marche du
système,… qui assurent le fonctionnement du système.

C’est en transformant efficacement les flux (ou ressources) que le système-entreprise est
susceptible d’atteindre les objectifs qu’il s’assigne. Ce processus peut être décrit par les
opérations suivantes :
- Opération 1 : le système-entreprise transforme les flux

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 - Opération 2 : le système-entreprise s’ajuste pour atteindre les objectifs fixés

- Opération 3 : le système-entreprise réagit à son environnement et le transforme

1.2.2. Les caractéristiques du système-entreprise

L’entreprise, réalité économique et sociologique, est un système organisé, ouvert et finalisé.
A. l’entreprise est système organisé
L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et spécialisés, et d’un
certain nombre de liaisons les reliant.
 Les organes

On distingue plusieurs types d’organes, entre autres,

 Les organes permanents : Exemples : - directeurs, chef d’usine,…..
- service personnel, comptable,…
- état- major
 Les organes non permanents :

Exemples. - comités d’études d’information et de Coordination

- commissions d’enquête
- Les organes réglementaires : ex. - conseil d’administration

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  Les liaisons

Les types de liaisons entre organes permanents peuvent être :

 Hiérarchique : autorité d’une personne sur la totalité de l’activité d’une autre.

 Fonctionnels : autorité de compétence d’une personne sur une autre, limitée à son
domaine de spécialité.
 De conseil : il s’agit de spécialistes qui assistent un membre de la hiérarchie dans ses
décisions.

B. l’entreprise est un système ouvert

L’entreprise est en relation avec son environnement économique, technologique, fiscal,….par
des flux d’entrée et des flux de sortie.
− Flux d’entrée :
• Réels : Facteurs de production (ex. : main d’œuvre, matériel, matière premières)
• Financiers (capitaux)
• D’information (ex. : technologies nouvelles, législation, études de marché,….)
− Flux de sortie :
• Réels : Produits et services,
• Financiers (dépenses, revenus),
• D’information (publicité, bilan,….).
C. l’entreprise est un système finalisé
L’entreprise poursuit une double finalité :
 une finalité à caractère personnel (ex. : prestige, pouvoir, profit et sécurité de
l’entrepreneur et des dirigeant) ;
 une finalité à caractère institutionnel :
 économique (suivre et développement de l’entreprise) ;
 sociale (satisfaction du personnel) ;
 sociétale (intégration dans l’environnement, satisfaction des besoins,..)
2. Classification des entreprises

2.1. Classification des entreprises selon la nature économique

Cette classification des entreprises peut se faire selon trois aspects :
A. classification des entreprises par secteur.
B. classification des entreprises par type d’opérations accomplies.
C. classification des entreprises selon la branche d’activité.

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A. Classification des entreprises par secteur
On distingue :

1. Le secteur primaire : qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le
facteur naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…
2. Le secteur secondaire : qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les
industries.
3. Le secteur tertiaire : qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa
composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas aux deux
autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit,
d’assurance, hôtellerie,…..

B. Classification des entreprises selon le type d’opérations accomplies

Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :

1. Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel est
prédominant.
2. Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la matière
en produits finis.
3. Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens et
assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande quantité directement chez
le fabricant et la vente en grande quantité au revendeur) ou de semi-grossistes (stade
intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de détaillants qui vendent directement
au consommateur.
4. Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de services :
- service de production vendue à d’autres entreprises : société d’étude, agences de
publicité…
- service de consommation : entreprises rendant des services aux consommateurs
(transport, restaurants, locations…)
5. Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la création, la
collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et des ressources
d’épargne. Elles sont constituées par les banques.

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C. Classification des entreprises selon la branche d’activité :
À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe que les
entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises de l’industrie
pharmaceutique, industrie…
Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :

 l’usage d’une même technique ;

 l’utilisation des mêmes matières premières ;
 des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines
de leurs activités et de créer des services communs, notamment de recherche, d’achat
ou de vente, filiales communes.

Exemples des branches d’activités

Agriculture - horticulture - Alimentation et boissons - tabac Bois - meubles - ameublement
élevage – pêche
Articles ménagers - arts - Bâtiment - travaux publics Produits chimiques - plastiques
cadeaux – loisirs - caoutchouc - pétrole - gaz
Chauffage - climatisation – Constructions mécaniques et Electricité - électronique -
isolation métalliques audiovisuel
Emballage-conditionnement – Finances - assurances - holding Hôtels - restauration -
marquage conférences - spectacles -
tourisme
Import - export - intermédiaires Informatique - Textile - habillement -
du commerce télécommunications chaussure - maroquinerie

2.2. Classification des entreprises selon le critère dimensionnel (taille)

La taille de l'entreprise peut être appréhendée à partir :

 des effectifs,
 des capitaux propres,
 du chiffre d'affaires,
 de la valeur ajoutée,
 du bénéfice net.

Ces éléments pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites, moyennes et
grandes entreprises :

20
 A. Selon l’effectif
Le nombre de salariés est le principal critère de classification entre petites, moyennes et grandes
entreprises. C'est un critère simple et facile à mesurer. On distingue en général :
 Les PME/PMI : (Petites et Moyennes Entreprises – Petites et Moyennes Industries)
qui regroupent l’ensemble des entreprises dont l’effectif est de moins de 200 salariés.
 Les grandes entreprises : dont l’effectif est supérieur à 200 salariés
A ce titre, force est de constater que les PME – PMI représentent plus de 97 % de l’ensemble
des entreprises au Maroc. Voilà pourquoi on divise le groupe des PME – PMI en sous-groupes
distincts :
 Les entreprises entre 1 et 10 salariés : les TPE (Très petites entreprises)
 Les entreprises entre 10 et 50 salariés : Les petites entreprises.
 Les entreprises entre 50 et 200 salariés »: Les entreprises moyennes.
B. Selon le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires est égal au montant hors taxe des ventes de biens ou services réalisées
pendant une période donnée dans le cadre des activités normales de l’entreprise. Il se mesure
de la manière suivante :
Chiffre d’affaires = Quantités de biens ou services vendus x Prix unitaire de vente HT
Liste des 10 premières entreprises Marocaines selon leur chiffre d’affaires en 2017
Chiffre d’affaire en
Classement Raison sociale de l’entreprise
DHS
1 O.C.P. 46 691 681 074
2 O.N.E.E. 37 053 826 000
3 Maroc Telecom 34 963 100 000
4 Renault Tanger exploitation 28 512 753 058
5 Afriquia (SMDC) 26 345 000 000
6 Royal air Maroc 15 562 375 948
7 Total Maroc 13 699 993 426
8 Vivo Energy Maroc 12 875 950 000
9 Marjane holding-- Cofarma 10 056 538 909
10 Renault commerce Maroc 8 838 338 559

21
2.3. Classification des entreprises selon le critère juridique
Cette classification se fait selon la qualité du propriétaire :
 Si le capital est détenu dans sa totalité par l’Etat, on parle d’entreprise publique ;
 Si le capital appartient à des personnes privées, on parle d’entreprise privée ;
 Si le capital revient pour partie à l’Etat et l’autre partie aux personnes privées, on parle
d’entreprise semi-publique.

A. Les entreprises publiques :

Sont des entreprises dans lesquelles l’Etat détient l’intégralité du capital et le pouvoir absolu de
gestion.
 Formes des entreprises publiques :
 Régies directes : entreprises d’intérêt public gérées par des fonctionnaires ou des
collectivités locales. Exemple : Régies de distribution de l’eau et de l’électricité.
 Entreprises publiques industrielles et commerciales : entreprises publiques ayant
une activité industrielle ou commerciale gérées de la même manière que les
entreprises privées et cherchant à réaliser un profit. Exemples : Office Chérifien des
Phosphates (OCP), Office National des Chemins de Fer (ONCF), Office national
des aéroports (ONDA), Royal Air Maroc (RAM)

B. Les entreprises semi-publiques :

Sont des entreprises dans lesquelles le capital est partagé entre l’Etat et des particuliers. Et
par conséquent l’Etat garde un pouvoir de contrôle sur ces entreprises (choix
d’investissement, politique d’emploi,…) et les particuliers participent par le financement
ou la gestion.
 Formes des entreprises semi-publiques :
 Sociétés mixtes : Entreprises dans lesquelles sont associés des capitaux publics et
des capitaux privés. Exemple : Société Marocaine des Assurances à l’Exportation
(SMAEX), Royal Air Maroc (RAM).
 Concessions : entreprises intervenant dans le domaine des services publics gérées
par un particulier ou par une société privée. Elles sont soumises à un contrôle
concernant les prix et les programmes d’investissement. Exemple : Rédal ou Lydec
ou Amendis.

22
C. Les entreprises privées :
Le capital de ces entreprises est détenu par des personnes privées (particuliers). Elles se
composent des entreprises individuelles et des sociétés privées.
 Les entreprises individuelles
Un seul propriétaire fournissant à la fois le capital, le travail et la direction. Exemple :
Entreprises agricoles, entreprises artisanales ou commerciales.
 Les entreprises sociétaires privées
Si le capital est détenu par plusieurs personnes, on parle d’entreprise sociétaire.

 Formes des entreprises sociétaires:

 Les sociétés de personnes : les associés se connaissent et leurs qualités personnelles
est très importante : Société en Nom Collectif (SNC), Société en Commandite Simple
(SCS) et Société en participation.
 Les sociétés de capitaux : c’est l’apport (capital) de chaque associé (actionnaire) qui
est pris en considération : Société Anonyme (SA) et Société en Commandite par
action (SCA).
 La Société à responsabilité Limitée (SARL) : société mixte qui regroupe certaines
caractéristiques des sociétés de personnes et certaines caractéristiques des sociétés de
capitaux : SARL classique et SARL « d’associé unique ».

23
CHAPITRE III : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
L’entreprise est un système ouvert. Elle existe, agit et évolue dans un environnement. En
fait, il y a une interaction entre l’entreprise et l’environnement, c’est-a-dire que l’entreprise
subit les évolutions de l’environnement mais en même temps elle tente de s’adapter et d’agir
sur cet environnement.
Selon R. Bruecker 1, « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui
est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents, les
autres organisations, le climat politique et économique, etc ». L’entreprise est soumise à de
nombreuses contraintes provenant de son milieu qu’elle ne maîtrise pas. « Son objectif est de
réduire cette incertitude ; par conséquent, elle se doit d’analyser et de comprendre son
environnement.2.
L’entreprise dépend de son environnement :
 En amont : pour obtenir les moyens nécessaires à son fonctionnement
 En aval : pour la vente de ces produits.
Ainsi, lorsque des changements significatifs interviennent dans l’environnement,
l’entreprise doit s’adapter en redéfinissant ses propres caractéristiques : changer ses finalités,
son organisation, ses règles de fonctionnement, les moyens mis en œuvre.
Cette action traduit la capacité d’adaptation et la capacité d’anticipation de l’entreprise face à
son environnement. Il faut tenir compte à cet égard :
 Des opportunités et menaces présentes dans l’environnement.
 Des forces et faiblesses de l’entreprise
Traditionnellement, on distingue :
- un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre les
aspects, sociologiques, économiques, juridiques, techniques... tant nationaux qu’internationaux.
- un Micro-Environnement : c’est un environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses
clients, ses fournisseurs, ses sous -traitants, ses concurrents...
1. Le Macro-Environnement

1.1. Définition :

Le macro-environnement désigne l’environnement général au sein duquel l'entreprise

évolue. Il s’agit des caractéristiques générales de l’économie et de la société qui peuvent
influencer l’entreprise. De manière générale, on considère que ce sont des facteurs qui

1
R. Bruecker, Stratégies organisationnelles, Economica , 1995, P. 26
2
J- R Edighoffe , Repère pratiques,Nathan , 1998.

24
influencent l’entreprise et sur lesquels l’entreprise n’a que peu de pouvoir.

1.2. Les composantes de macro- environnement

a- La composante technologique : correspond au progrès technique et se matérialise
par les découvertes fondamentales et les applications industrielles qui en découlent. Le
portefeuille des brevets possédé par une entreprise est un titre de propriété sur une parcelle de
cet environnement. Il constitue une opportunité de développement et un avantage potentiel sur
la concurrence
En confrontant le savoir-faire actuel de l’entreprise et les choix technologiques des
concurrents, on apprécie l’avance ou le retard de l’entreprise. La surveillance systématique de
cet environnement prend la forme d’une veille technologique. Elle consiste en un suivi régulier
des découvertes réalisées et des brevets déposés, parfois dans un secteur d’activité très éloigné
de celui de l’entreprise. L’incorporation de ses innovations dans ses produits permettra aux
entreprises d’améliorer leurs performances
Les évolutions technologiques ont de nombreux effets économiques et structurels :
- Elles sont l’une des principales sources de l’innovation.
- Elles permettent d’améliorer les performances des produits existants.

- Elles peuvent faire changer les conditions de productions et dans le même temps les
conditions de travail.

b- La composante politique : concerne les conditions politiques et légales. Il s’agit :

- Stabilité gouvernementale. Quand une entreprise décide d’entrer sur un nouveau
marché, la question de la stabilité gouvernementale peut être cruciale.
- Contraintes réglementaires. L’existence de mesures protectionnistes peut rendre un
pays ou une zone inintéressants pour des entreprises étrangères.
- Politique fiscale. Afin de conserver ou d’attirer sur son territoire les entreprises, des
pays peuvent choisir d’adopter des conditions fiscales avantageuses.
c- La composante économique. Il s’agit de l’état de santé général du système économique
dans lequel l’entreprise évolue. C’est-à-dire de l’évolution des principales variables
économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de change...) qui a une
incidence sur la politique de l’entreprise (politique d’investissement, délocalisation...)
d- La composante socioculturelle : correspond aux influences au niveau social et culturel.
Démographie. La distribution des individus dans une société en fonction de leur âge,
de leur sexe, de leur revenu, et d’autres attributs personnels peut déterminer leurs
comportements d’achat

25
 Rôle des hommes et des femmes dans la société, mobilité sociale ou géographique. Une
répartition plus ou moins égalitaire des rôles entre les hommes et les femmes, l’existence ou
non d’une mobilité sociale ou géographique sont autant de phénomènes sociaux qui vont avoir
une répercussion sur la consommation de certains produits ou services.
Temps et argent accordé au loisir et niveau d’éducation. La répartition entre le temps de
travail et de loisir et le niveau d’éducation dans une société orientent les individus vers la
consommation de certains biens
e- La composante juridique et institutionnelle : (les décrets, les lois, les règlements). Elle
détermine les règles du jeu en vigueur sur un marché qui vont encadrer, conditionner l’activité
des entreprises (réglementation juridique, sociale….)
f- L’environnement écologique : est sans doute un des éléments extérieurs dont l’influence est
immense: la pénurie de matières premières (énergétiques, minières ou agricoles), la destruction
des ressources naturelles dont le renouvellement n’est pas assuré (forêts), le coût de l’énergie,
de la pollution, le traitement des déchets, le problème de l’emballage.
Les entreprises, à travers les biens et services qu’elles fabriquent ou commercialisent,
ne vont plus pouvoir s’exonérer de leurs responsabilités écologiques, sociales et éthiques. Car
les clients, qui sont aussi des citoyens, finiront par acheter ou consommer seulement des
produits qui favorisent un développement durable, social et éthique, aux delà des simples enjeux
économiques.
1.3. L’analyse PESTEL

Pour survivre, une entreprise doit avoir une perception de cet environnement, le modèle
PESTEL (P. politique, E. économique, S. socioculturel, T. technologique, écologique et légal)
permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son
marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement.

26
2. Le micro environnement
2.1. Définition
Le micro environnement constitue l’environnement proche ou encore immédiat de
l’entreprise. Il est composé d’acteurs avec lesquels l’entreprise est directement en contact. Le
repérage et l’analyse de la dynamique des relations entre l’entreprise et ses partenaires est un
élément important pour comprendre le fonctionnement d’une entreprise et expliquer les raisons
de son succès ou de son échec.
2.2. Les composantes du microenvironnement
a- Différents partenaires de l’entreprise
 Les fournisseurs : afin d’offrir ses produits sur le marché, l’entreprise doit acquérir les
ressources nécessaires pour pouvoir produire. Ainsi, un fabricant doit se procurer les
matières premières, l’équipement, l’énergie, l’information, l’argent…Ces fournisseurs
affectent surtout le coût, la disponibilité des matières et les équipements nécessaires.

 Les intermédiaires : est considérée comme intermédiaire toute institution qui participe à
la distribution, à la vente ou à la promotion des produits de l’entreprise auprès du marché
final. De façon générale on distingue deux types d’intermédiaires commerciaux : les
commerçants qui achètent et revendent pour leur propre compte (par exemple les
grossistes ou les détaillants) et les agents (courtiers ou vendeurs) qui négocient l’achat ou
la vente de marchandises sans en prendre possession.

27
  La clientèle : l’un des éléments essentiels de l’environnement immédiat de l’entreprise
est évidemment sa clientèle. Selon leur nature, on peut distinguer jusqu’à cinq types de
clients : les marchés de consommation (dans lesquels l’acheteur est l’utilisateur final), les
marchés industriels (qui achètent dans la perspective de produire) les marchés de
distribution (qui achètent dans le but de revendre), les marchés publics (qui permettent
aux administrations d’acquérir les biens dont elles ont besoin pour assurer leurs missions)
et les marchés internationaux (qui s’étendent au-delà des frontières).

 La concurrence : en fait, l’entreprise est rarement isolée dans son désir de servir un
marché car il y a des concurrents. Ces derniers ne se composent pas uniquement des
entreprises qui fabriquent le même produit. La concurrence peut revêtir diverses formes :
concurrence indirecte, concurrence potentielle.

 Divers publics : qui interviennent dans la vie de l’entreprise, et qui ont un impact sur la
réalisation de ses objectifs. Il s’agit du monde financier (banques, actionnaires, sociétés
d’investissement), des médias (tout organisme, général ou spécialisé, qui transmet des
informations, des idées et des opinions. Il peut s’agir de groupes de presse, de station de
radio ou de chaînes de TV.

 Les groupes d’intérêt : les décisions de l’entreprise sont de plus en plus affectées par les
associations de consommateurs, les groupes de défense de l’environnement.

 Les publics internes : toute entreprise doit se soucier de son propre public. Il s’agit des
ouvriers, des employés et du personnel d’encadrement.

b- Les relations interentreprises: Elles sont essentiellement des relations

concurrentes, mais les entreprises développent de plus en plus des relations de coopération avec
d’autres entreprises.
En effet, certains objectifs de l’entreprise ne peuvent être atteints qu’avec la participation
active, notamment financière, d’autres firmes. Cela peut parfois conduire à des opérations de
concentration (fusion, absorption). Des relations de coopération peuvent s’établir sans que les
entreprises concernées ne perdent leur autonomie juridique.
Ce type d’association ou d’arrangement entre les entreprises implique dans la plupart des
cas, une mise en commun de compétences ou de moyens complémentaires afin de réussir une
opération. Exemple l’utilisation des canaux de distribution d’un partenaire ou l’exploitation en
commun d’un marché (Motorola a ainsi eu recours aux capacités de distribution de Toshiba
pour pénétrer le marché japonais des semi-conducteurs).

28
 La forme la plus achevée d’association interentreprises est le groupement d’intérêt
économique GIE : c’est un cadre juridique au sein duquel des entreprises s’associent
commercialement pour mener ensemble un projet de recherche, de distribution, pour mettre en
commun des services logistiques, et pour être reconnu comme fournisseur unique par le
constructeur.
A l’inverse, la nature même de certains contrats implique une domination ou un contrôle
de l’une des entreprises associées ; il s’agit essentiellement de techniques d’impartition : le fait
pour un producteur de se procurer à l’extérieur des biens matériels ou des services au lieu de
les produire par ses propres moyens.
 La sous-traitance : contrat par lequel une entreprise, appelée donneur d’ordres, fait
exercer par une autre entreprise, le sous-traitant, une partie de sa production.
 Le franchisage, contrat par lequel une entreprise appelée franchiseur met à la disposition
d’une autre entreprise appelée franchisée, une gamme de produits originaux et une
assistance technique ou commerciale moyennant le paiement de redevances.
 La cession de licence, contrat par lequel une entreprise dite cédante, autorise une
entreprise le cessionnaire, à utiliser un brevet d’invention.
3. Le modèle des forces concurrentielles de PORTER
a. Présentation du modèle
Les acteurs qui composent le micro-environnement d’une entreprise correspondent
plus ou moins aux 5 forces de Porter. Ce dernier a analysé la concurrence au sens large pour
mettre en évidence toutes les forces susceptibles d’influencer la concurrence pour une
entreprise. Ces forces (5 FORCES) peuvent être des opportunités quand l’entreprise les domine
ou au contraire des menaces si elle les subit. Dans ce cas, elle devra essayer de s’en protéger.

29
 -Les entrants potentiels sont des entreprises susceptibles de pénétrer sur le marché. Ils
constituent une menace pour les concurrents actuels, car ils risquent de bouleverser l’équilibre
du marché. Les entrants potentiels peuvent être intéressés à pénétrer le marché dans le cadre
d’une logique de diversification : recherche de métier complémentaire, rentabilisation de
réseaux de distribution etc.

- Les produits de substitution : sont les produits capables de remplir les mêmes fonctions que
les produits actuels, mais en utilisant une autre technologie : Ainsi une voiture peut
fonctionner avec plusieurs types d’énergies
- Le pouvoir des fournisseurs : Ils peuvent exercer leur domination pour plusieurs raisons:
- Monopole d’approvisionnement
- Domination technique
- Domination commerciale (ex: franchiseur/franchisé)
- Domination financière (endettement = risque)
- Domination juridique
- Le pouvoir de clients dépend principalement de leur nombre.
- L’intensité de la concurrence entre les entreprises d’un secteur est le résultat des pressions
exercées par les quatre forces précédentes. Si ces pressions sont fortes, la lutte entre les
concurrents du secteur est intense et réciproquement. La concurrence est plus ou moins intense
selon:

30
- Nombre d’entreprises dans le secteur
- Taille de l’entreprise
- Le type de produit fabriqué: banal ou innovant.
b-Stratégies concurrentielles
Porter recense trois grandes familles de stratégies, appelées stratégies génériques, pour
acquérir et conserver un avantage concurrentiel. Il est impératif que l’entreprise opte clairement
pour l’une ou l’autre de ces solutions.
- La domination par les coûts consiste à offrir un produit de qualité comparable à la
concurrence, mais avec des coûts inférieurs. Les entreprises qui suivent cette stratégie
vendent généralement un produit ordinaire, simplifié au maximum.
- La différenciation consiste à offrir un avantage perçu comme unique par le secteur entier,
ce facteur de différenciation est le même pour l’ensemble de la gamme des produits de
l’entreprise. Par ailleurs, l’entreprise couvre l’ensemble des besoins du marché avec une
gamme étendue de produit.
- La stratégie de concentration : est une des options de la stratégie de segmentation marketing.
L’entreprise concentre ses efforts sur un seul segment, en proposant un avantage unique
à cette cible.

31
CHAPITRE IV : LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
L’entreprise est considérée comme un organisme vivant, dont la "survie" nécessite une bonne
coordination des organes qui le composent. En effet, l'entreprise ne peut fonctionner que si les
tâches à accomplir sont réparties de façon précise et si le rôle de chacun dans l’entreprise est
clairement déterminé. Plus l’entreprise est importante, plus son organisation, pour être efficace,
doit être structurée.
Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent faire l’objet d’un regroupement selon
leur objectif. Cela permet notamment d’identifier les grandes fonctions de l’entreprise.
Traditionnellement, Fayol propose une classification des six fonctions de l’entreprise : la
technique, le commercial, la finance, la comptabilité, la sécurité, l’administration. Les cinq
premières sont confiées à des spécialistes. Certaines revêtent une importance cruciale, car elles
participent directement à la création de richesse. D’autres, appelées "fonctions support", sont
secondaires. La sixième est la raison d’être du dirigeant, et s’organise autour de cinq
compétences : prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler.
Dans ce chapitre, nous allons aborder la fonction Approvisionnement, la fonction Production,
la fonction Commerciale, la fonction Ressources Humaines et la fonction Financière.
1. La Fonction Approvisionnement
A-Définition
L’entreprise comme acteur économique ne doit pas seulement savoir produire et savoir vendre,
mais aussi, savoir acheter et stocker.
La fonction approvisionnement a pour mission d’optimiser le processus des achats et d’établir
des relations commerciales stables avec les fournisseurs. Elle s’intéresse à la gestion des stocks
qui constituent un enjeu majeur dans la gestion des entreprises car les stocks sont en même
temps une immobilisation physique et une charge financière.
La fonction approvisionnement comporte deux activités principales :
-L’activité achats qui consiste à créer et entretenir des relations avec les fournisseurs pour
fournir à l’entreprise les biens et services dont elle a besoin.
-L’activité logistique qui consiste à organiser les flux et le stockage des produits ou matières
achetées, au moindre coût, et avec le maximum de sécurité.
B-les activités de la fonction approvisionnement
B-1- La gestion des achats
La fonction achats a pour rôle l’acquisition des matières premières, l’acquisition des produits
et l’acquisition des services dont l’entreprise a besoin. Elle détermine la rentabilité de

32
l’entreprise, la qualité et le prix des produits vendus, les délais de fabrication et les délais de
livraison. De ce fait, elle doit être intégrée dans la réflexion stratégique globale de l’entreprise.
a-La mission de la fonction achats se situe à des niveaux différents :
- la politique d’achat : elle passe à travers la volonté d’une intégration avec les fournisseurs,
une internationalisation des sources d’approvisionnement, un partenariat avec les fournisseurs
réguliers.
-Les études de marché amont : marketing achats, études des différents produits utilisés par
l’entreprise, analyse des coûts des matières premières et des produits utilisés.
-Le choix des fournisseurs : référencement des fournisseurs, appel d’offres, négociation et
sélection des fournisseurs, choix des formes de contrats de négoce, homologation.
-Le suivi des fournisseurs : le suivi des commandes, le contrôle qualité et délais, audit des
processus d’achats.
L’achat peut passer par une approche traditionnelle : les différents fournisseurs sont mis en
concurrence et sont sélectionnés sur la base de la qualité de leurs produits, leurs conditions de
vente et leurs capacités de production. Le responsable achats procède à des études permanentes
et approfondies du marché amont.
L’achat peut suivre une démarche moderne qu’on appelle gestion Fournisseurs : l’objet de
l’analyse de cette fonction s’est déplacé des achats en tant qu’activité vers ceux qui
commandent ses conditions à savoir les fournisseurs. L’activité d’achats n’est plus regardée
comme une simple opération matérielle mais comme une activité partenariale avec des acteurs
qui sont en relation permanente avec la performance de l’entreprise qui sont à ce niveau les
fournisseurs. Dans ce cadre, l’entreprise devra chercher à obtenir un avantage concurrentiel par
l’établissement des relations stratégiques avec ses fournisseurs (de matières premières, des
produits et des services).
b- les étapes du processus d’achats
1- identification des besoins : par le service utilisateur ou le service prescripteur. Ils peuvent
être exprimés selon plusieurs modalités, à savoir, des plans, des modèles, niveau de fiabilité,
dessins, procédés…etc.
2- Recherche des fournisseurs : l’entreprise regroupe les informations concernant ses
fournisseurs dans un fichier fournisseurs qui comporte entre autres : la raison sociale,
coordonnées, les contacts, produits proposés, le chiffre d’affaires, devis, commandes, éléments
d’évaluations tels que la qualité, respect des délais, prix…
Pour choisir des fournisseurs, l’entreprise peut procéder à la recherche de nouveaux
fournisseurs à travers les annonces, le publipostage, les salons, les annuaires, les organismes

33
professionnels …
Afin d’homologuer un nouveau fournisseur, plusieurs éléments sont à étudier, notamment le
chiffre d’affaire, la part de marché, principaux clients et fournisseurs, moyens humains et
matériels, moyens de livraison, les efforts de recherche et développement, démarche qualité
(certification…)
3- Choix : la fonction achats cherche à assurer l’adéquation des propositions techniques aux
caractéristiques exigées dans les cahiers des charges. Les critères de sélection du fournisseur
sont : Prix ; Délais ; Conditions de paiement ; Flexibilité ; Garanties ; Maintenance ;
Rapprochement géographique.
4- Négociations et passation de commande : les négociations mettent en évidence le pouvoir
de négociation des deux parties et dépend de l’importance relative du contrat pour eux. Le
fournisseur cherche à valoriser certains avantages tels que : la fiabilité des délais, niveau de
qualité par rapport à la concurrence, technologie avancée ou conditions de paiement
avantageuses pour le client. L’entreprise de sa part, détient plus de pouvoir de négociation si
elle parvient à faire valoir certains éléments tels que : part des achats dans le chiffre d’affaire
du fournisseur, éventail de fournisseurs, fréquence d’achat. La passation de la commande
détermine les termes du contrat en précisant : La quantité, délais de livraison ou d’exécution,
modalités de mise à disposition , conditionnement, prix, conditions de remise, risque de change,
modalités d’après-vente, conditions de révisions des termes du contrat( prix par exemple).
La commande peut prendre l’une des trois formes suivantes : Bon de commande ( une seule
chose, une seule fois) ; Marché ( commande à livraisons multiples) prix , quantité définis .
Délais échelonnés avec possibilités ajustement ; Commande ouverte : définir la nature du
produit et le prix pour une quantité envisagée sur une période de référence. La livraison au fur
et à mesure des besoins du client.
5- Suivi et contrôle : relancer les commandes en cas de retards, suivi des paiements, conformité
(nature, qualité, quantité).
6- Evaluation : apprécier l’aptitude des fournisseurs à respecter les exigences de l’entreprise.
Elle peut être mesurée à travers : le taux de conformité des produits livrés, respect des délais
convenus, réactivité en cas de problèmes, compétences techniques, efficacité administrative.
B-2- La gestion des stocks
Le stock est l’ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise.
Le stock doit permettre de répondre rapidement aux demandes des clients ou des utilisateurs
des articles stockés. On doit signaler que le fait de disposer en permanence d’un niveau de stock
élevé ne répond pas toujours aux exigences de la performance de l’entreprise. La gestion des

34
stocks consiste à réduire le volume des stocks de matières premières ou de composants
élémentaires pour minimiser les coûts et le capital immobilisé.
L’entreprise gère ses stocks en évitant les stocks excédentaires qui coûtent cher (coût
d’immobilisation des capitaux, coût de stockage, risque d’obsolescence des produits) et en
évitant le niveau de stock qui limite les possibilités de production.
Il doit donc chercher à obtenir simultanément un niveau de stock moyen réduit au maximum et
un risque de rupture réduit au minimum. La valorisation des stocks se fait selon deux méthodes :
l’inventaire permanent au prix de vente et l’inventaire permanent au prix d’achat (méthode
FIFO premier entré c’est premier qui sort, méthode LIFO dernier entré c’est le premier qui
sort, méthode du prix moyen pondéré).
L’entreprise gère ses stocks dans un enjeu majeur : la cadence d’approvisionnement trop faible
génère d’importants coûts de stockage, la cadence d’approvisionnement trop élevé multiplie les
coûts de passation des commandes. L’objectif majeur de la gestion des stocks est de déterminer
le nombre optimal des commandes qui permettra de minimiser le coût total des stocks. Le coût
total des stocks étant la somme du coût de possession des commandes et la somme des coûts de
passation des commandes (frais de personnel, de contrôle).
Au niveau de la gestion des stocks, l’entreprise ne doit pas attendre d’avoir épuisé tout son stock
pour passer une nouvelle commande. Il convient de déterminer un « stock minimum » ou
« stock d’alerte » qui permet de déclencher le processus de réapprovisionnement. La
performance du système de stockage dépend de nombreux facteurs : les moyens matériels et
humains, l’organisation administrative des stocks (nomenclature des produits, suivi des articles
par fiches, travaux d’inventaire), la sécurité des stocks (risques d’accidents, d’incendie).
B-3- La logistique
La fonction logistique était définie par l’action de bien gérer les domaines du transport routier
et la manutention en entrepôt. Ces dernières années, elle est devenue un pôle stratégique de
l’entreprise qui va du fournisseur au client afin de coordonner l’ensemble des coûts dans la
chaîne de valeur et ainsi augmenter la compétitivité.
La recherche permanente de la compétitivité et de la productivité oblige les entreprises à mettre
en place des processus capables de raisonner client, d’optimiser la fluidité de la chaîne
d’approvisionnement de l’amont à l’aval et d’agir sur toutes les composantes de la chaîne de
valeur par la réduction des coûts de possession et les coûts d’acquisition.
La logistique permet de plus en plus d’intégrer l’entreprise avec ses partenaires immédiats et
les acteurs de l’environnement global. Elle permet de gérer l’ensemble des flux de produits, de
stockage, de production, de distribution et de services clients.

35
2. La Fonction Production
A-Définition
La production est au cœur de l’activité de l’entreprise. Afin de mettre à la disposition des clients
des biens et services, elle rassemble et met en œuvre des moyens humains et techniques pour
fabriquer, installer et distribuer ses produits ou fournir des services.
La fonction de production regroupe l’ensemble des moyens et activités et utilise une palette
d’outils indispensables pour atteindre les objectifs et mettre au point des produits différents et
variés.
La production est l’activité qui consiste à transformer des intrants (inputs : les facteurs de
productions, les matières premières, travail, équipement, énergie, informations…) en extrants
(outputs) qui représentent les produits de l’entreprise (biens ou services). L’ensemble de ces
facteurs et la façon dont ils sont mis en œuvre constituent la fonction de production.
B-Les objectifs de l’activité de production
Gérer la production consiste à fabriquer dans les délais et au moindre coût des produits de
qualité. Les objectifs assignés à la fonction production sont de nature opérationnelle et
stratégique.
-Quantité : adapter les capacités de production au volume des ventes ;
-Qualité : fournir des biens et services conformément aux exigences de qualité. La qualité du
produit ou d’un service se mesure techniquement par référence à des normes (International
Standard Organisation ISO) ;
-Coût : la production repose sur l’idée de rationalisation c’est-à-dire la réduction des coûts et
l’amélioration de la productivité tout en assurant le niveau de qualité désiré. Ils sont constitués
des charges d’approvisionnement (matières, énergie et composantes), des charges de personnel,
de fabrication et des charges d’amortissement des équipements productifs. Les coûts sont
influencés par la technique utilisée, le niveau d’activité et l’analyse de la valeur du produit
pratiquée par l’entreprise ;
-Délai : conformité avec les niveaux de la demande et éviter les stocks importants des produits
finaux. Les délais de fabrication déterminent souvent les délais de livraison à la clientèle;
-Flexibilité : pouvoir s’adapter aux variations de la demande, tenir compte des évolutions de
l’environnement (innovations technologiques) et pouvoir assurer une production simultanée de
plusieurs types de produits différents.
C- Typologie de la production
Différents types de productions existent. On peut distinguer ces types selon plusieurs critères et
qui influenceront la flexibilité et l’efficacité du processus.

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a- Selon le processus technique
-Production en continu : la fabrication des produits se fait par opérations successives sans
interruption (industrie de chimie) ;
-Production en discontinu : la production se fait par opérations successives qui peuvent être
interrompues (industries manufacturières) ;
-Production par projet : un projet est une séquence d’opération exécutée une seule fois
(bâtiments, films…).
b- Selon la relation avec le client
-Production à la commande : produit destiné à répondre à la commande d’un client.
-Production pour le stock (pour le marché) : il y a un décalage entre le processus de production
et l’affectation du produit au client (phase de stockage).
c- Selon la quantité produite
- Production unitaire (navire, meuble sur mesure) ;
-Par lot (vêtements, avions…) ;
-Par série (automobile…) ;
-En continu (boissons…) ;
d- Selon la nature de l’implantation de l’outillage
-Ateliers spécialisés : la production est réalisée dans un atelier qui regroupe l’ensemble des
postes de travail de même nature nécessaires à la réalisation d’une phase du processus de
production.
-Ateliers autonomes : un atelier regroupe des postes de travail de natures différentes et assure
un ensemble des tâches nécessaires à la réalisation d’une production.
-Ligne (chaîne) de fabrication : ici se succèdent les différentes tâches nécessaires à la réalisation
d’un bien qui circule d’un bout à l’autre de la chaîne de production.
D-Les services de la production
La fonction de production se décompose en un certain nombre de services qui sont
généralement présentés et concernés par les missions de la production. Ces différents services
sont divisés en deux catégories :
a- Services opérationnels : ils ont pour missions la réalisation et l’expédition des biens produits
par l’entreprise. Dans cette catégorie on trouve :
-Service de fabrication : en charge de la fabrication proprement dite des produits finaux. Il se
compose d’ateliers divisés en sections. Plusieurs entreprises pratiquent la fabrication assistée
par ordinateur ;
-Service expédition : sa mission est la préparation des commandes et leur livraison au service

37
transport, entre autres la gestion des stocks de produits finis ;
-Service manutention : prend en charge l’organisation et la circulation des flux physiques au
sein de l’entreprise entre les différents services et/ou ateliers ;
-Service outillage : gérer le stock et les flux d’outils indispensables à la réalisation de la
production (outils achetés ou produits en interne) ;
-Service entretien : sa mission est de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de
production en intervenant sur les pannes éventuelles ou en assurant une maintenance préventive
de l’appareil productif.
b- Services fonctionnels : leur rôle est de définir, organiser et contrôler l’activité de production.
Plusieurs services se partagent des activités complémentaires. C’est services sont :
-Bureau des études : il a pour mission la conception du produit qui se traduit par la mise en
place de prototypes, établissement de plans et de nomenclatures. Il teste l’efficacité des
prototypes et établit une définition complète du produit en fonction des moyens de production
disponibles et dans une optique de standardisation des pièces et composants utilisés;
-Bureau des méthodes : sa mission consiste en la préparation de la production en définissant
les tâches et la succession des opérations (organisation et répartition des différentes opérations
dans le temps et dans l’espace). Il étudie l’implantation des différents postes et leur outillage;
-Bureau d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la production. Il élabore
un plan d’approvisionnement et de fabrication qui inclut les quantités et l’ordre de passage des
différentes références sur les moyens de fabrication. Il établit les bons (ordres) de travail pour
chaque poste. Il veille à minimiser le temps global de production;
- de contrôle de la production : il vérifie que les services opérationnels remplissent bien leurs
missions conformément aux conditions définies par le bureau des méthodes (délai, qualité,
rendement et coût). Le contrôle suppose le recueil des informations relatives aux avances ou
aux retards par rapport aux plannings, temps de chaque opération, temps d’arrêt des machines,
taux de pannes, taux de rebuts, qualité des produits, taux de consommation de matières
premières.
E-Logiques de pilotages de la production
Deux logiques différentes de pilotages de production existent :
-Le pilotage par l’amont (production à flux poussés) : la production suit une logique de
détermination des quantités produites en fonction d’une anticipation de la demande. Ce mode
de production appelé aussi production à flux poussés repose sur des prévisions de ventes à partir
desquelles on détermine en amont (matières premières) et orientés de l’amont vers l’aval. Les
principales caractéristiques de ce mode de production c’est qu’il y a la place importante

38
qu’occupent les stocks intermédiaires ainsi que le décalage entre les différents stades de
production. Il est à signaler aussi qu’il est difficile de s’adapter aux marchés en termes de
quantités déterminées par anticipation et en termes de caractéristiques du produits.
-Le pilotage par l’aval (production à flux tirés ou tendus) : les limites du pilotage par l’amont
conduisent les entreprises à évoluer vers un modèle de production dans lequel la gestion de la
production est organisée en fonction de la demande réelle, c’est la logique de pilotage de la
production par l’aval. Elle est développée dans le but d’éviter des stocks trop importants et
même d’arriver à une situation de stock zéro.
La fabrication d’un composant ou d’un produit n’est jamais anticipée ou planifiée. Elle est
déclenchée par une demande du centre qui utilise le composant ou du client qui souhaite le
produit. L’adoption de cette logique conduit au juste à temps. Le Juste à temps est à la fois une
logique et un ensemble de méthodes et d’outils à mettre en œuvre. Produire en Juste à temps
consiste à produire juste au moment de la commande ou de la vente et produire juste la quantité
demandée. Les principales caractéristiques de la production à flux tirés sont : Produire ce qui
est déjà vendu ; Réduire les stocks ; Réduire le cycle de production ; Les caractéristiques du
produit sont définies par le client ; Coût important de préparation de la production.
3. La Fonction Commerciale
A-Définition
La fonction commerciale regroupe toutes les tâches qui se rapportent d’une façon directe ou
indirecte à la vente par l’entreprise de ses produits et services. On peut dire aussi qu’elle
regroupe l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à adapter de façon continue
la production et la commercialisation.
La fonction commerciale prend une place de plus en plus majeure dans l’activité de l’entreprise.
L’objet de cette fonction est de mettre en place les moyens nécessaires à la connaissance des
besoins des clients et d’adapter l’offre de l’entreprise à ses besoins dans le but de pouvoir vendre
ce qu’elle produit.
Influencée par le contexte économique et social, la fonction commerciale a évolué en passant
par trois grandes phases où son importance, sa place dans l’entreprise et son contenu ont été
largement modifiés.
a- Optique produit : c’est une période où l’économie était caractérisée par une faible
concurrence, situation où la demande dépasse l’offre voir des situations de pénurie pour
certains produits, augmentation des pouvoirs d’achat des ménages. L’essentiel des efforts des
entreprises étaient centrées sur les activités de production et n’ont pas senti le besoin de
consacrer des moyens pour connaître les besoins des consommateurs et chercher les moyens

39
pour les rapprocher.
b- Optique vente : une situation d’abondance commence à s’installer accompagnée de
l’augmentation de la concurrence avec l’arrivée de nouveaux producteurs. Le consommateur
dispose du choix entre plusieurs produits concurrents et cherche à maximiser sa consommation.
Pour les entreprises, il est devenu indispensable de connaître les marchés et les consommateurs.
Cette optique est caractérisée par l’importance des efforts commerciaux pour inciter le
consommateur à acheter le produit (politique publicitaire, choix des meilleurs circuits de
distribution, renforcer les équipes de vente).
c- Optique marketing : la fonction mercatique est devenue centrale dans les entreprises et
représente une fonction intermédiaire entre les consommateurs et les organisations. Le
marketing est un état d’esprit fondé sur l’étude des besoins des consommateurs pour bâtir et
élaborer les actions de l’entreprise.
La fonction commerciale permet de rendre le produit disponible sur le marché. Elle sert à
présenter l'offre finale de marchandises au consommateur. Elle poursuit les objectifs suivants:
-Détecter les besoins et analyser l'évolution des habitudes des consommateurs,
-Connaître les tendances du marché, être à l'origine de la création de nouveaux produits,
-Commercialiser les produits de l'entreprise et assurer leur suivi.
B-Les opérations de la fonction commerciale
La vente est la première activité citée quand on abord la fonction commerciale :
-Les opérations de l'avant-vente: c'est dans ce domaine que les efforts des entreprises ont été
importants ces dernières années; elles concernent: la prospection du marché ; la détermination
des besoins des clients potentiels; l'achat des marchandises ou des matières premières et
consommables; la gestion des produits fabriqués; la publicité et la promotion des ventes.
-Les opérations de la vente proprement dite: Elle se fait soit par l'intermédiaire des
représentants soit par le magasin de vente. Pour la vente par représentants, on insiste sur le
choix et la sélection des vendeurs; sur le matériel de vente à mettre en place ; sur l'organisation
des tournées; et sur le suivi de l'activité. Pour la vente en magasin, on insiste sur la politique
d'assortiment; le choix des méthodes de vente ; et l'organisation du magasin.
-Les opérations après-vente : Elles ont pour objet de mettre le produit à la disposition du client,
ces opérations sont relatives à: l'emballage et l'expédition; l'installation et la mise en marché ;
la garantie ; la procédure de réparation et de révision; et la mise en place de pièces de rechange,
C-Le marché lieu de réalisation de l’activité commerciale
Le marché est le lieu de rencontre des demandeurs et des offreurs d’un produit ou d’un service.
Un marché se définit concrètement par rapport à une entreprise, à un produit ou classe de

40
produits et à une zone géographique.
Le marché comporte plusieurs acteurs :
-Les consommateurs du produit ou du service : on doit connaître leurs besoins et leurs
comportements d’achat.
-Les prescripteurs de produits (exemple pharmacien) : on doit connaître leurs motivations.
-Les distributeurs.
-Les concurrents.
Le marché est découpé entre les clients actuels de l’entreprise, ceux de la concurrence et des
non consommateurs relatifs. Il peut être découpé entre le marché principal celui des produits
semblables et directement concurrents, le marché des produits de substitution celui des produits
de natures différentes du produit principal mais satisfaisant les mêmes besoins et le marché des
génériques.
Dans le but de connaître son marché, l’entreprise définit d’abord le type d’informations dont
elle a besoin, définir les sources et les outils nécessaires à la collecte de ces informations,
procéder au recueil de ces informations puis elle va passer au traitement des informations
recueillies et à l’analyse des résultats.
L’étude du marché consiste à identifier les différents intervenants sur le marché et de
comprendre leurs comportements. Elle permet de prendre les actions adéquates et d’adapter le
produit aux besoins et attentes des clients. La connaissance du marché est indispensable lors de
la création de l’entreprise ou bien au cours de sa vie. Elle aboutit à des réponses sur les questions
suivantes :
Quel type de produit proposer sur le marché ? Quelles caractéristiques intégrer dans le produit
? Quelles catégories de clients cibler ? Où s’implanter ? Quels prix appliquer ? Par quels
moyens et à quels moments communiquer sur le produit ?
Comment trouver ces informations ? Dans certains cas, les informations recherchées existent
déjà ; il convient alors de faire une recherche documentaire dans l’entreprise. Dans d’autres cas,
il faut adopter des techniques de prospection à l’extérieur de l’entreprise.
-Les informations primaires : Dans certains cas les informations dont l’entreprise a besoin ne
sont pas disponibles et donc l’entreprise va mettre en œuvre certaines techniques pour collecter
des informations spécifiques pour ses besoins. Le recueil de ce type d’informations se fait à
l’aide d’enquêtes exhaustives, sondages, expérimentations ou tests. Il peut s’agir d’enquêtes
ponctuelles (non-permanente) ou permanentes (panel : échantillon de consommateurs potentiels
présents d’une façon permanente dans une enquête utilisée plusieurs fois dans le temps). Il peut
s’agir d’expérimentation effectuée sur une partie du marché appelée marché test.

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-Les informations secondaires : ces informations sont disponibles chez certaines sources à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Pour les sources internes, on procède à une recherche
et une analyse de différents documents et informations internes tels que : Statistiques (exemple
: ventilation du chiffre d’affaires par période, par produit, par zones géographiques, par
catégorie de clients…) ; Rapports des représentants ; Réclamations des clients ; Statistiques du
service après- vente. Pour les sources externes, certaines informations sont disponibles auprès
d’organismes publiques (Office National des statistiques, ministères) ou privés (revues
spécialisées ; associations).
D-La politique commerciale
Après avoir étudié le marché, l’entreprise va agir sur ce dernier. Cela se traduit par la prise de
décisions (faire des choix) portant sur différents domaines (produit, prix, communication et
distribution).
La politique commerciale regroupe un ensemble d’actions planifiées et mises en œuvre en vue
de commercialiser les produits de l’entreprise conformément aux objectifs fixés par l’entreprise.
Elle se traduit par la mise en cohérence d’un ensemble de choix relatifs à quatre domaines :
produit, prix, communication, distribution.
D-1- La politique du produit :
On désigne par produit un bien ou un service qui est destiné à satisfaire un besoin défini chez
un client ou un consommateur. Plusieurs éléments caractérisent la politique du produit :
-Classification des produits : Produits de consommation finale (bien durable, bien non durable,
service de consommation, bien d’équipement familial). Produit industriel et équipements
(matières premières, produits semi-finis, biens d’investissement, services de production).
-Choix relatifs au produit: elle traduit une mise en cohérence d’un ensemble de choix relatifs à
la nature des biens et services proposés par l’entreprise, leur positionnement par rapport aux
produits offerts par la concurrence, leur combinaison en une gamme plus ou moins large, leurs
différenciation grâce aux marques. On peut dire aussi qu’il s’agit d’un ensemble de choix qui
porte sur la définition du produit, de ses caractéristiques, le besoin de différencier le produit ou
pas, le volume, l’emballage et le conditionnement.
-La conception : définir les caractéristiques du produit qui déterminent la capacité de ce dernier
à satisfaire les besoins des consommateurs (en fonction des moyens humains et techniques,
savoir-faire, objectifs de l’entreprise…) ;
-Positionnement : modalités de mise en valeur vis-à-vis des concurrents par expression de
différences ( objectives ou imaginaires) ;
-Gamme : l’ensemble des variétés fabriquées et vendues par l’entreprise et qui sont destinées

42
à répondre à un même besoin. Une entreprise peur proposer plusieurs gammes en même temps
par exemple (voitures de tourisme, véhicules utilitaires, tracteurs). Une gamme peut être plus
ou moins large, elle se caractérise par : la Largeur (nombre de lignes de produits proposés) ;
Profondeur (nombre d’articles dans chaque ligne de produit); Longueur (nombre total de
produits = largeur x profondeur).
-Marque : une marque est un signe distinctif qui permet à une personne physique ou morale de
distinguer des biens/services d’une entreprise de ceux des tiers. C’est un moyen d’identification
des produits de l’entreprise. La marque d’un produit peut être conçu en utilisant différents types
de signes constitutifs : Patronyme (Citroën, Michelin) ; Pseudonyme (exemple BIC ( pour
Baron Bich). Mot sans signification particulière (Danone, Amora). Lieu géographique (Sidi
Harazem). Chiffres, Chiffres et lettres. Sigle (abréviation fondée des initiales d’un groupe de
mots). Logotype (logo: dessin ou représentation graphique).
Il revient à la fonction commerciale dans le cadre de sa politique produit de trancher sur la
nécessité de créer une marque pour le produit (en fonction de la nature du produit, qu’il s’agit
de produits facilement différenciables ou de produits homogènes tels que les matières premières
ou les produits agricoles). L’entreprise doit prendre des décisions portant sur l’unicité ou bien
la pluralité de la marque, ainsi que sur le choix entre la marque du fabricant ou la marque du
distributeur.
-Conditionnement : l’entreprise fait aussi des choix sur la nature du conditionnement à adopter
pour le produit, ainsi que sur les caractéristiques de l’emballage et du packaging. Le
conditionnement détermine le volume ou bien la quantité offerte au consommateur à travers
une seule unité du produit et affecte aussi la facilité d’utilisation du produit.
-Emballage : contenant permettant d’assurer dans les meilleures conditions de sécurité, de
manutention, de stockage et de transport des produits.

D-2- la politique du prix

La politique de prix concerne les décisions relatives au niveau du prix, à la politique de remises
et de rabais et aux modalités de règlement.
Les facteurs déterminants dans les décisions relatives au prix : le prix du produit est fixé en
fonction de certains facteurs.
- Les facteurs économiques : le prix de revient ; l’élasticité de la demande ; situation
concurrentielle (degré de concurrence, existence d’une firme dominante, positionnement par
rapport aux concurrents, degré de différenciation).
-Les objectifs de l’entreprise (objectifs de performance financière ou commerciale.).

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-Les actions des pouvoirs publics : limitations des prix, interdiction de vente à pertes,
règlementation des soldes...
Les modalités de fixation des prix :
- en fonction du coût des facteurs de production; en fonction de la demande (l’élasticité de la
demande par rapport au prix ; elle représente la variation relative des quantités entrainées par
des variations relatives des prix). Lorsque l’élasticité est supérieure à 1 (valeur absolue) la
demande est très élastique, si elle inférieure à 1 la demande varie proportionnellement moins
que le prix et lorsqu’elle est égale 1 (valeur absolue ) on dit que la variation des ventes est
proportionnelle à la variation du prix.
-Méthode psychologique (courbe d’acceptation) : afin de déterminer le prix psychologique,
l’entreprise effectue une enquête auprès d’un échantillon représentatif d’une population ciblée
de clients. Deux questions sont alors posées : quel est le niveau du prix à partir duquel le produit
devient trop cher (prix trop élevé) ? Et quel est le niveau du prix au-dessous duquel le produit
sera perçu comme un produit de qualité insuffisante ? A partir des résultats de l’enquête, les
pourcentages des réponses seront calculés puis les pourcentages cumulés, qui par la suite seront
reportés sous forme de deux courbes. La zone d’acceptabilité et le prix psychologique seront
déterminés.
D-3-La politique de distribution
Elle regroupe l’ensemble des activités réalisées entre la production et la mise à disposition du
produit au consommateur ou à l’utilisateur. Elle consiste à choisir les modes de vente et les
circuits de distribution à adopter par l’entreprise.
- Tâches liées à la distribution : Transport des marchandises des lieux de production aux lieux
de consommation ; Stockage des produits finis sur tout le territoire et à tous les niveaux
intermédiaires ; Mise à disposition des produits aux points de ventes ; Réalisation de la vente
aux consommateurs (grossistes, vente traditionnelle, libre-service, par téléphone, par catalogue,
sur internet, livraison à domicile, installation…).
-Les Canaux et circuits de distribution : le Canal est la voie d’acheminement des biens de
même nature entre la production et la consommation et qui comporte éventuellement
l’intervention des commerçants intermédiaires. Le circuit est l’ensemble de canaux de
distribution par lesquels s’écoulent un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et les
consommateurs.
-Types de circuits de distribution : L’entreprise peut choisir entre un circuit direct, circuit court
et circuit long. Circuit direct : producteur- consommateur (aucun intermédiaire) ; Circuit court
: producteur – détaillants- consommateur (un intermédiaire) ; Circuit long : producteur-

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grossistes ou centrales d’achat ou magasins spécialisés- détaillants – consommateurs (plusieurs
intermédiaires).
-Facteurs influençant les choix en matière de distribution : Facteurs propres au marché
(localisation des clients, habitudes d’achat, variétés des distributeurs existant, disponibilité et
coût des moyens de transport); Facteurs propres au produit (volume, poids, valeur, niveau de
prix, degré de standardisation, sophistication technique, caractère périssable) ; Facteurs relatifs
à l’entreprise (ressources financières, volonté de contrôle de la distribution, compétences du
personnel).
-Facteurs liés aux caractéristiques des intermédiaires : service rendu, compétences, rôle dans
la décision d’achat.
-Stratégies de distribution : Stratégie de distribution intensive (elle consiste à utiliser tous les
types de canaux disponibles ( produit de consommation courante)) ; Stratégie de distribution
sélective (l’entreprise choisit ses intermédiaires pour pouvoir développer son image de marque
et garantir les compétences capables d’apporter les services techniques indispensables à la
consommation du produit); Stratégie de distribution exclusive (l’entreprise limite
volontairement le nombre de détaillants en réservant le droit de distribuer ses produits dans un
secteur à un seul distributeur). Cela lui procure un contrôle plus important mais risque de
limiter son développement.
L’entreprise peut recourir à plusieurs outils d’aide à la décision dans ce cadre, elle prend en
considération les caractéristiques du produits, ses objectifs et ambitions, les coûts relatifs des
différents circuits et leur efficacité commerciale.
D-4- La politique de communication
La politique de communication est l’ensemble des choix et actions visant à sélectionner et à
mettre en œuvre les différents moyens de communication dont l’objectif est d’influencer le
comportement du public ou une population ciblée par rapport à un produit et/ou une entreprise.
On distingue trois catégories de moyens de communications sur lesquels l’entreprise devra
fonder sa politique de communication :
a- La publicité : c’est une forme de communication payante ayant pour objet la promotion des
produits/services d’un annonceur. La publicité se fait à l’aide de moyens média et des moyens
hors media. Moyen média : presse (grande sélectivité du type de publics ciblés), télévision
(forte audience), radio (sélectivité), affichage (flexibilité et essaimage géographique), cinéma
(film publicitaire long). Hors media : marketing direct (téléphone, catalogues, publipostage),
publicité sur les lieux de vente (mise en valeur du produit par des moyens visuels, sonores,
animations), publicité par l’objet (marque et logo sur des supports originaux).

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b- Relations publiques : c’est l’ensemble des actions visant à augmenter la notoriété de
l’entreprise en faisant connaitre ses produits, ses activités et son personnel. Les outils des
relations publiques sont : la relation presse, évènementielle, communication institutionnelle.
L’objectif direct de la communication institutionnelle n’est pas l’augmentation des ventes mais
plutôt c’est le développement et l’entretien de l’image de marque de l’entreprise à travers le
parrainage et le sponsoring qui consistent en le soutien matériel apporté par l’entreprise à une
personne, à un évènement , à un produit ou une organisation dont le but est la mise en avant des
produits et des marques de l’entreprise, le mécénat qui consiste en un soutien matériel à une
personne ou une organisation exerçant des activités d’intérêts générales, des activités à
caractères humanitaires ou culturelles dans le but d’initier une relation de sympathie avec ses
publics et développer l’image de l’entreprise.
c- La promotion des ventes : c’est l’ensemble des techniques qui poussent le produit vers
l’acheteur (consommateur, distributeur, vendeur…) dans le but de développer les ventes
rapidement dans une période très courte. Les moyens de la promotion des ventes sont :
réductions des prix, bons de réduction, offres spéciales, essais, distributions d’échantillons,
primes (produits en plus), jeux et concours.
4. La Fonction Gestion des Ressources Humaines
A-Définition
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation.
La GRH est l’une des fonctions du management. Cette fonction a pour but, la mobilisation du
potentiel et des compétences de chaque salarié, ainsi que la mutualisation de celles-ci, au service
des organisations. La fonction ressources humaines est donc constituée de l'ensemble des
activités qui ont pour but l'intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de
l'entreprise. Elle a pour objet d'utiliser au mieux les capacités et les énergies humaines pour des
activités d'ordre opérationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation.
L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
-Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise de
disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
-Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement de
personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les
ventes pourront donc être améliorées.
-Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les dépenses

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liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un
investissement.
-Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de se
différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre
à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.

B-Les pratiques de la gestion des ressources humaines

La gestion administrative du personnel : elle consiste à réaliser un certain nombre de tâches,
telles que la tenue du fichier du personnel (dossiers individuels du personnel, élaboration des
feuilles de paie), la gestion des contrats de travail, l’interface avec les organismes sociaux
(caisses de retraite, Anapec, CNSS), la construction des indicateurs et tableaux de bord sociaux.
Le recrutement des salariés : Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une adéquation
entre les besoins de l’entreprise et les compétences d’un individu. Ayant repéré ses besoins en
personnel, l’entreprise devra formuler précisément ses attentes et les compétences nécessaires
pour y répondre.
Une fois cette fiche de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses compétences
actuelles, mais aussi sur la facilité avec laquelle il pourra en acquérir d’autres à l’avenir, si
l’entreprise en a besoin.
La rémunération du personnel : Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée
au service de paie des salaires. La rémunération a une double dimension :
C’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) ; mais c’est en même temps
un facteur de motivation pour le salarié. Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux
forces : à la hausse pour le salarié, à la baisse pour l’entreprise. La rémunération ne se limite
pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre des performances du salarié (partie
variable). On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone
portable, assurance-vie.
La Formation : Il s’agit des activités de formation organisées pour obtenir des employés plus
qualifiés et surtout des acteurs de changement. Elle est devenue un des aspects les plus
importants pour réaliser la compétitivité de l’entreprise. Sur le plan social, elle représente une
possibilité de promotion qui permet d’assurer la motivation et l’intégration du personnel.
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences : La gestion du personnel ne se fait
pas uniquement à un instant donné. La fonction Ressources humaines doit prendre en compte
les besoins futurs de l’entreprise. Des scenarios concernant le futur de l’entreprise sont donc
élaborés. Ils permettent de mettre en évidence les besoins en personnel de l’entreprise.

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La fonction Ressources humaines définit donc les actions nécessaires pour combler ces besoins
: recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel interne, recours à des sous-
traitants.
L’amélioration des conditions de travail : La gestion des conditions de travail s’est longtemps
concentrée sur la gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail. L’objectif était alors
de réduire les accidents et les maladies liées au travail. Cette approche en termes purement
physiques s’est doublée d’une approche plus psychologique. Les conditions de travail
concernent désormais le stress et la motivation des salariés. En effet, moins un salarié est
stressé, ou plus un salarié sera motivé, meilleures seront ses performances dans l’entreprise.
C-Les Finalités de la fonction gestion des ressources humaines
On distingue plusieurs finalités à la fonction des ressources humaines :
-Doter l’entreprise des ressources humaines dont elle a besoin en quantité et en qualité.
-Doter l’entreprise d’effectifs stables qui assurent la stabilité des objectifs de l’entreprise.
-Permettre aux individus recrutés d’atteindre leurs propres objectifs.
-doter l’entreprise d’effectifs productifs.
-L’effort de l’ajustement des effectifs et des moyens pour optimiser les attentes de l’entreprise.
5. La Fonction Financière
A-Définition
La fonction financière a pour but de réunir les capitaux nécessaires pour assurer le financement
des différentes activités de l’entreprise et de contrôler leur emploi. Elle commande la circulation
des capitaux à l’intérieur de l’entreprise et les échanges des capitaux avec l’extérieur. La
fonction financière a pour but essentiel de mettre à la disposition de l’entreprise, aux moments
opportuns et par les procédés les plus économiques, les capitaux nécessaires à son équipement
rationnel et à son fonctionnement normal, tout en assurant son indépendance permanente et sa
liberté d’action.
La fonction financière doit :
-Mettre au service de la rentabilité de l’entreprise les ressources et les techniques financières ;
-Apprécier puis contrôler l’intérêt économique des projets ;
-Elle doit mettre aussi à la disposition de l’entreprise les techniques financières nécessaires à
son développement et à sa protection ;
-elle doit prévoir les emplois et les ressources pour ne pas mettre en péril l’entreprise ;
-Elle doit participer aux décisions relatives au volume et à la structure des actifs ;
-Elle doit contribuer à la définition de conditions de vente et d’achat et surveiller la capacité
financière des clients et des fournisseurs.

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La Fonction Financière permet d’identifier les tâches dévolues aux responsables financiers et
leur place dans l’organigramme de l’entreprise. La place et le rôle du responsable financier
dépendent à la fois de la taille de l’entreprise et de l’évolution des structures de l’entreprise.
B-la place de la fonction financière dans l’entreprise
Le statut hiérarchique et l’organisation de la fonction financière sont déterminés par divers
facteurs comme la branche d’activité (nature et niveau des investissements), le degré
d’internationalisation (risque de change), etc. Mais le facteur déterminant est la taille de
l’entreprise. En effet, les choix de structures financières sont largement dépendants des sommes
en jeu et la taille conditionne largement l’organisation de la fonction financière.
•Dans les petites structures, la fonction financière est souvent directement prise en charge par
le responsable de l’entreprise, assisté par le comptable, l’expert-comptable et les banquiers,
jouant le rôle de conseillers.
•Dans la moyenne entreprise, la fonction financière est du ressort d’une direction, généralement
en charge des questions administratives, comptables et financières.
•Seules les entreprises d’une certaine taille disposent de services financiers spécialisés dans la
gestion financière : gestion de trésorerie et stratégie financière.
La gestion financière a de plus en plus pour tâche de contribuer à la flexibilité de l’entreprise
par la flexibilité de ses ressources financières. D’une part en proposant des structures de
financement les plus souples possibles pour s’adapter aux fluctuations de la demande
(polyvalence des financements et redistribution des actifs). D’autre part en offrant la possibilité
d’une réaction rapide face aux aléas en ménageant à l’avance des marges de manœuvre (lignes
de crédit inutilisées mais négociées en phase de bonne conjoncture, etc.).
C-La décision financière
On distingue trois conceptions de la décision financière :
-La conception des flux monétaires : l’entreprise est conçue comme un processus de
combinaison de facteurs de production qui entretient avec l’extérieur des flux d’échange
différenciés. Les flux financiers sont soit des flux réels, soit des flux autonomes qui résultent
d’opérations de prêts ou d’emprunts. A ce niveau la décision financière est un choix entre la
détention de différents types de biens. Trois types de choix est envisageable ; soit la monnaie
en contrepartie de biens physiques et financiers ; soit des biens financiers en contrepartie de
biens financiers ; soit de la monnaie contre les dettes.
Sachant que tous les flux financiers sont issus d’une caisse unique, la décision financière est
essentiellement caractérisée par des mouvements de trésorerie (encaissement et décaissement).
-La conception restrictive : la fonction financière est chargée de la collecte et de la gestion des

49
fonds utilisés dans l’entreprise. Elle concerne uniquement le passif du bilan c’est-à-dire sa
composition et sa gestion. Elle ne s’intéresse pas aux emplois mais seulement aux ressources
de l’entreprise. Cette conception isole le fonctionnement de la fonction financière dans un rôle
de mise en relation entre l’entreprise et ses partenaires financiers.
-La conception intégrée : considère le rôle de la fonction financière comme une partie
intégrante de la politique générale de l’entreprise. La politique financière vise le bon emploi
des fonds, la comparaison rationnelle des avantages entre les emplois potentiels et les coûts des
diverses sources potentielles. Cette approche intégrée permet le choix des investissements en
comparant leur rentabilité avec les différents frais supportés.
L’intérêt grandissant de la décision financière dans l’entreprise a permis un développement en
quantité et en qualité des outils de la gestion financière. La diffusion des techniques financières
s’est considérablement accélérée dans les quatre grands domaines de la finance d’entreprise :
l’analyse financière, la gestion de trésorerie, les plans de financement, le choix des
investissements.
En quelques années, l’analyse financière courante a progressé par la généralisation de pratiques
comme l’élaboration des bilans fonctionnels, l’analyse des flux de fonds et l’analyse de l’effet
de levier.
Par ailleurs, la gestion de trésorerie a considérablement progressé avec la généralisation de
méthodes de calcul du besoin en fonds de roulement et la mise au point de méthodes de plus en
plus sophistiquées pour gérer la trésorerie en valeur. De la même manière, l’élaboration des
plans de financement, selon différentes présentations, s’est généralisée. Le développement des
tableaux de flux de fonds a grandement facilité la compréhension synthétique des mécanismes
financiers.
L’analyse financière passe de plus en plus par une compréhension détaillée de «l’économique»
de l’entreprise (analyse des coûts et création de la valeur) : compréhension du marché de
l’entreprise, de la place qu’elle y occupe, de l’adéquation de ses modes de production, de
distribution et de gestion des hommes à sa stratégie. Puis par une analyse détaillée des principes
comptables suivis afin de s’assurer qu’ils traduisent la réalité économique de l’entreprise.
Le Directeur Financier est devenu actuellement un homme de communication, car :
– pour se financer directement sur le marché, l’entreprise doit être connue, diffuser des
informations à une fréquence plus élevée qu’autrefois et sous des formes les plus diverses selon
que le destinataire est le grand public souscripteur ou les agences de notation qui évaluent le «
papier » de l’entreprise ;
– pour gérer des outils financiers complexes, il faut un dialogue permanent avec les

50
intermédiaires qui proposent ces produits et avec les différents services de l’entreprise qui
génèrent les flux de liquidités.
D-Les activités de la Fonction Financière
D-1- Analyse financière
Les partenaires des entreprises peuvent avoir besoin d’informations sur la situation financière
de l’entreprise. Il peut s’agir d’une banque qui souhaite évaluer la capacité de remboursement
de l’entreprise, ou encore d’un fournisseur qui souhaite s’assurer que sa livraison sera bien
payée.Les entreprises ont donc une obligation légale de présenter un certain nombre
d’informations sur leurs comptes.
Pour cela, elles fournissent plusieurs documents dont les plus importants sont :
-le bilan qui est une sorte de photographie du patrimoine de l’entreprise à un moment donné ;
-le compte de résultat qui calcule l’enrichissement (ou l’appauvrissement) de l’entreprise du
fait de son activité pendant une période donnée ;
-le tableau des flux de trésorerie qui renseigne les partenaires extérieurs sur les encaissements
et les décaissements (les entrées et sorties d’argent) de l’entreprise pendant une période.
Afin d’interpréter au mieux les informations issues de ces documents, le directeur financier
calcule des ratios entre différentes grandeurs du bilan ou du compte de résultat. Ces ratios
doivent permettre aux partenaires de l’entreprise de mieux évaluer la santé financière de la
société.
L’analyse financière consiste à prévoir et étudier les besoins de financement de l’entreprise
(plan de financement, plan de trésorerie, …). Elle repose sur un diagnostic financier qui permet
d’évaluer la situation de l’entreprise par rapport à des règles communément admises, parfois
modulées par branche d’activité :
- règle d’indépendance financière (limitation de ratios reflétant le rapport capitaux empruntés
/ capitaux propres) ;
- règle de rentabilité (la rentabilité d’un investissement doit être supérieure au coût des capitaux
qu’il mobilise et l’exploitation doit générer une capacité d’autofinancement -CAF- suffisante)
;
- règle d’équilibre financier (emplois stables financés par des ressources stables et fonds de
roulement (FR) > besoin en fonds de roulement (BFR)).
Il faut généralement retraiter les données brutes de la comptabilité générale pour aboutir à des
comptes plus représentatifs de la situation réelle de l’entreprise (bilan fonctionnel), ou
correspondant aux traditions bancaires (bilan financier). Exemple ; pour l’obtention d’un prêt
bancaire, l’entreprise devra présenter les comptes retraités des trois derniers exercices, et une

51
prévision montrant que la capacité d’autofinancement sur les trois ans à venir est au moins égale
au total des emprunts figurant au bilan.
D-2-Gestion financière
Le diagnostic financier permet de déterminer comment l’entreprise pourra et devra se financer,
en recherchant la meilleure rentabilité possible, par exemple en faisant jouer l’effet de levier
des emprunts, et en visant une trésorerie adaptée à l’activité de l’entreprise.
Les principaux moyens d’obtenir des fonds et leurs échéances sont les suivants :
- augmentation de capital (capitaux propres) ;
- emprunt obligataire (dette) ;
- emprunt bancaire (dette) ;
- crédit fournisseur (dette) ;
- accord de découvert bancaire (dette).
La gestion financière vise l’optimisation de l’utilisation des fonds disponibles et elle peut
regrouper des activités très variées (relations bancaires, gestion des emprunts, du crédit
clientèle, de la trésorerie, …) Elle contribue également à l’évaluation des projets
d’investissement par la modélisation des flux de trésorerie prévisionnels et l’application de
critères techniques (TRI, ROI).
D-3-Les règles d’équilibre financier
Quels que soient la taille et le secteur de l’entreprise, la gestion financière doit assurer
l’équilibre financier en conjuguant plusieurs règles de base:
-Règle de durée : Les emplois (investissements) doivent être financés par des ressources restant
à la disposition de l’entreprise pour une durée au moins égale à celle des biens financés.
-Règle de trésorerie : un investissement d’équipement entraîne une croissance de l’exploitation
donc des besoins de trésorerie. Il faut donc adapter la trésorerie au niveau de l’activité.
-Règle de sécurité (indépendance) : L’endettement doit être en rapport avec le montant des
capitaux propres et tenir compte du risque économique de l’exploitation.
-Règle de rentabilité : la rentabilité économique d’un investissement doit être supérieure au
coût des capitaux utilisés pour financer cet investissement.
Ces règles de base sont à composer en fonction de la hiérarchie des critères de choix (rentabilité,
solvabilité, risque).
E-L’environnement de la Fonction financière
Le trait fondamental de l’évolution de l’environnement financier est le passage d’une économie
d’endettement à une économie de marché.
Une économie d’endettement est marquée par la prédominance de la finance indirecte. Les

52
agents à besoin de financement s’adressent essentiellement aux intermédiaires financiers
(banques) pour satisfaire leurs besoins. Le rôle des marchés pour le financement des entreprises
est relativement marginal. Les entreprises sont massivement endettées auprès des banques.
À l’inverse, une économie de marché financier est marquée par la finance directe : les agents à
besoin de financement se financent directement auprès des agents à excédent de financement.
Le rôle des marchés financiers est alors prépondérant pour assurer le financement des
entreprises, car celles-ci satisfont leurs besoins de financement en émettant des titres auxquels
souscrivent les ménages, éventuellement au travers de produits de placements collectifs
(OPCVM) mis au point et gérés par les intermédiaires financiers.
Ce passage d’une économie d’endettement à une économie de marché est marqué par les
caractéristiques suivantes :
– une certaine déréglementation des marchés nationaux qui conduit à l’émergence d’un
marché mondial, facilitant le financement au moindre coût par une extrême mobilité des
capitaux mais favorisant aussi la volatilité des marchés et la spéculation au risque de créer une
économie financière à la logique déconnectée de l’économie réelle ;
– la titrisation qui permet de transformer en titres négociables sur les marchés des créances
bancaires grâce à la création de nombreux instruments financiers adaptés aux besoins de
financement des entreprises ;
– la désintermédiation qui est la conséquence directe de l’économie de marché : le marché met
en contact directement les agents à besoin et les agents à excédent de financement ;
– la couverture des risques (principalement de taux et de change) grâce à la mise au point
d’outils comme les options, les swaps.

53
CHAPITRE V: LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DE
L’ENTREPRISE
Ce chapitre est consacré à l’étude des structures organisationnelles de l’entreprise, il se structure
autour de quatre axes:
 Le premier présente les concepts de base de l’organisation, ainsi que les facteurs clés de sa
structuration à savoir la spécialisation, la répartition de l’autorité et la coordination des
taches.
 Le deuxième traite les différentes formes de la structure organisationnelle de de
l’entreprise.
 Le troisième présente les configurations organisationnelles de l’entreprise selon Henry
Mintzberg,
 Le quatrième présente les facteurs qui contribuent à la détermination de la structure
organisationnelle de l’entreprise, appelés également facteurs de contingence (Taille et
Age de l’entreprise, Système de pouvoir, Système technique de production, ainsi que
l’environnement.).
1. Définitions
1.1 Structure
La structure de l’entreprise est l’architecture adoptée par l’organisation pour exécuter les tâches,
atteindre les objectifs de l’entreprise et assurer sa performance et sa pérennité, son rôle tourne
autour de la division du travail, la répartition de l’autorité, la coordination et le contrôle des
tâches.

On peut également retenir les définitions de quelques auteurs :

 Henry Mintzberg (1982), « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches ».
 Alain Desreumaux (1992): « Ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus
généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà
oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres ».
 Michel Ghertmann (1998): « Ensemble des fonctions et des relations déterminant
formellement les missions que chaque unité d'une organisation doit accomplir, et les modes
de collaboration entre ces unités ».

54
1.2 Organigramme
L’ensemble de la structure d’une entreprise est représenté par un organigramme qui n’est autre
qu’une représentation schématique des liens fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiques
qui existent entre les éléments et les individus d’une organisation formelle (entreprise,
association etc. ) et qui mettent en évidence sa structure organisationnelle.

Figure 3 : Exemple organigramme

1.3 Les éléments clés de la structure organisationnelle d’une entreprise

La structure d’une entreprise résulte de la combinaison de trois éléments :

Figure 4 : Paramètres de structuration de l’organisation.

1.3.1 La spécialisation.
La spécialisation du travail a pour conséquence sa division, elle devient nécessaire dès que
les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas pour y faire face. Il existe deux
formes de spécialisation :
 Spécialisation horizontale : elle repose sur un principe simple tout travail peut être décomposé en
plusieurs tâches élémentaires lesquelles peuvent être effectuées par des personnes différentes. La

55
 spécialisation horizontale implique une organisation purement fonctionnelle, elle traduit la largeur
de l’organigramme.
 Spécialisation verticale : elle résulte de la division du travail en phase de conception et en phase
d’exécution, ce principe était préconisé par Frederik Taylor fondateur du mouvement de
l’organisation scientifique du travail. ce principe traduit le nombre de niveau hiérarchique et donc
l’éventail de subordination, c’est-à-dire la profondeur de l’organigramme de l’entreprise.
1.3.2 La répartition de l’autorité au sein de l’organisation.
L’autorité est le droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de se faire
obéir. On distingue :
 L’autorité hiérarchique qui découle du principe de commandement confiée au chef
hiérarchique (le chef supervise ses subordonnés).
 L’autorité dans la spécialité qui s’appuie sur le nombre de fonctions dont dispose une
entreprise, il s’agit-là d’une forme d’autorité basée sur la compétence dans le
domaine d’activité.
 L’autorité partagée qui s’appuie sur l’autorité hiérarchique (pouvoir de commandement
confiée à la direction générale) et l’autorité dans la spécialité (autorité fonctionnelle composée
d’un groupe d’experts qui disposent d’un pouvoir conseil) en même temps.
1.3.3. Centralisation - Décentralisation.
 La centralisation permet de concentrer la prise de décision à un haut niveau (les dirigeants).
 La décentralisation implique une répartition du pouvoir de décision vers le bas, dans une
entreprise on peut distinguer plusieurs formes de décentralisation :
La décentralisation verticale : distribution du pouvoir de décision vers le bas.
Décentralisation horizontale: distribution du pouvoir de décision vers les fonctionnels.
Décentralisation sélective : certaines décisions sont prises par la direction, d’autres par la ligne
hiérarchique.
Les extrêmes sont inefficaces (forte centralisation ou forte décentralisation), le mieux est
de rechercher un équilibre entre les deux extrêmes.
1.3.4. Coordination chez Henry Mintzberg.
Selon Henry Mintzberg (1939), il existe 5 modes principaux de coordination pour articuler les tâches
qui ont été divisées et réparties.
 Ajustement mutuel: Coordination informelle du travail avec les autres (les uns
s’adaptent aux autres), la communication se fait de manière informelle de manière
visuelle, gestuelle, par des contacts directs, par téléphone ou par mail…..

 La supervision directe : elle correspond à l'intervention d'un responsable qui supervise

un ensemble d'opérateurs, leur donne directement des instructions, contrôle les

56
 réalisations. On parle de supervision directe parce que l'intervention de ce responsable
relève d'une relation de face à face, passe notamment par la communication orale. la
coordination se fait dans le cadre de relation hiérarchique.

 Standardisation du travail. : Ce mécanisme intervient lorsqu’il s’agit de rationnaliser

l’organisation du travail. Quatre modes de standardisation sont alors observables:

La standardisation des procédés: La standardisation consiste en la spécification ou la

programmation à l’avance du contenu du travail. La coordination des tâches résulte de
l'application du descriptif du poste de travail ou du manuel de procédures ou tout
élément qui décrit comment les différentes tâches doivent être exécutées..
La standardisation des résultats : cela consiste à spécifier à l’avance les résultats
du travail, par exemple, fixer les caractéristiques d’un produit (cahier de charge) ou le
niveau de performance à atteindre par la fixation d’un système d’objectifs , par exemple
le chiffre d’affaire à atteindre, ou une réduction du coût de production d’un certain
pourcentage précis.
Standardisation des qualifications consiste en la spécification de la formation de
celui qui effectue le travail. Lorsqu’ un employé possède toute la qualification requise
pour une tâche précise, on peut penser qu’il va effectuer le travail
correctement. (exemple Pilote d’avion, Contrôleur de la circulation aérienne,
professeur universitaire).
Standardisation des normes, des valeurs édictées pour l’ensemble de
l’organisation, chaque membre de l’organisation travaille à partir d’un ensemble
commun de données ou de croyances. Ainsi, un nouvel arrivant passe par un processus
de socialisation et apprend le système des valeurs et les comportements qui lui sont
associés..
2. Les différentes structures organisationnelles de l’entreprise.
La structure d’une entreprise donne la répartition des tâches, du pouvoir et des responsabilités ;
il existe au moins quatre formes :
 Structure hiérarchique.
 Structure fonctionnelle.
 Structure hierrachico-fonctionnelle.
 Structure divisionnelle.
 Structure matricielle.

57
2.1 Structure hiérarchique
Cette structure organisationnelle met en avant l’unité de commandement, un principe défendu
par Henri Fayol. Une deuxième caractéristique de cette structure est le respect des différents
niveaux hiérarchiques. Les attributions des employés sont clairement définies. L’exemple le
plus représentatif de ce type de structure est L’armée. Le découpage des activités (des
responsabilités), de l’entreprise se fait par fonctions, par unité de production ou par produit.
Cette structure présente l’avantage d’être simple, stable et permet de définir les responsabilités
sans aucune ambiguïté, ni confusion de rôle .Cependant elle demeure rigide, peu favorable à
l’initiative privée et présente également un problème de circulation de l’information.

Figure 5 : Structure hiérarchique

2.2 Structure fonctionnelle
Cette structure repose sur la spécialisation et offre l’avantage d’une grande efficacité technique.
Elle met en avant la compétence au détriment de l’unité de commandement. Ce type de structure
préconisé par Taylor, repose sur le principe d’organisation scientifique du travail, à savoir la
division horizontale du travail, le découpage de l’entreprise se fait par fonction et donc par
domaine de compétence. Contrairement à la structure hiérarchique, la coordination des activités
s’effectue sous la supervision de plusieurs chefs, ce qui engendre un certain nombre de
problèmes d’ordre organisationnels :
.
 Dilution des responsabilités (un employé recevant les ordres de plusieurs chefs) et il est difficile
de déterminer qui est le responsable.

58
 Circulation de l’information souvent perturbée, les subordonnées ne savent pas à qui s’adresser pour
communiquer des informations ou demander des conseils.

Figure 6 : structure Fonctionnelle

2.3 Structure hiérarchico- fonctionnelle
Cette structure est fondée sur le principe de l’autorité partagée entre la ligne hiérarchique (les
décideurs- Direction générale) appelé LINE et l’équipe des fonctionnels appelé STAFF (expert
dans le domaine). L’autorité hiérarchique détient l’autorité formelle, seule habilitée à donner
des ordres) et une autorité de conseil qui détient l’autorité dans la spécialité (cadres compétents
par exemple auditeurs, conseillers en marketing …).
Avantages Inconvénients
Responsabilité claire et compétence dans la Risque très élevé de confusion entre la ligne
préparation des décisions hiérarchique et la ligne de conseil (staff)
Problème de circulation de l’information,
multiplication des liaisons possibles
hiérarchiques et fonctionnelles.

59
 Figure 7 : structure :Hiérarchico - fonctionnelle

2.4 Structure divisionelle

La structure divisionnelle organise l’entreprise autour de critères de départementalisation, tels
que les produits, les marchés, type de clientèle, les secteurs géographiques. Elle repose sur le
principe de décentralisation de pouvoir, chaque subdivision est gérée de manière autonome, la
direction générale se réserve des décisions stratégiques tout en déléguant les responsabilités
opérationnelles.

Figure 8 : structure divisionelle

2.5 Structure matricielle

La structure matricielle est une combinaison entre la structure divisionnelle et la structure
fonctionnelle, elle repose sur le principe de la dualité de commandement suivant un double
découpage de l’entreprise en organisation verticale (par fonction) et transversale par projets.
Cette structure est beaucoup plus adaptée à des situations d’entreprise nécessitant une forte

60
communication entre spécialistes des différentes fonctions,
Avantages Inconvénients
Optimisation des ressources Structure très adaptée pour les grandes
entreprises multi activités et multi marchés

Flexibilité et vitesse de réaction Conflits liés à l’autorité des superviseurs.

Pour les employés difficultés de gérer les
doubles demandes

Figure 9: Structure matricielle

3. Les configurations organisationnelles selon Henry Mintzberg
3.1 Les éléments de base d’une structure organisationnelle.
Henry Mintzberg(1989) propose une autre façon de concevoir l’organisation, il distingue dans
un premier temps cinq éléments qui constituent la base de toute organisation, même si dans
certains cas certains éléments sont inexistants. Une organisation est représentée sous forme
d’une pyramide avec les exécutants à la base, les dirigeants au sommet et entre les deux une
ligne intermédiaire dédiée aux agents d’encadrement. Ces trois parties sont le sommet
stratégique, le centre opérationnel et la ligne hiérarchique. Il constate également que ces trois
catégories d’acteurs ne suffisent pas à englober tous les membres de l’organisation , il existe
deux autres parties qui ne participent pas directement à la mission centrale de l’organisation,
mais qui contribuent à son efficacité . Ces parties sont périphériques, il s’agit notamment de
la technostructure et des fonctions de support logistique.
 Le sommet stratégique : il est composé des hauts dirigeants et conseillers techniques. Il
est chargé de définir les grandes orientations stratégiques de l’organisation.

 La ligne hiérarchique : elle est composée notamment de cadres intermédiaires, qui font
le pont entre le centre opérationnel et le sommet stratégique. Cette ligne peut être plus ou
moins longue, selon le type d’organisation, ainsi pour une organisation militaire cette ligne

61
 s’étend depuis les officiers généraux, jusqu’aux soldats du contingent en passants par de
nombreux grades d’officiers, de sous-officiers. En revanche dans les petites entreprises, elle
est inexistante ou du moins limitée.

 le centre opérationnel : il est constitué d’opérateurs dont le travail est fortement lié à la
production des biens et des services. Ils assurent l’approvisionnement; la fabrication et la
délivrance du produit ou du service.

 La technostructure : c’est à ce niveau que se fait la standardisation du travail dans

l’organisation, elle est composée des analystes qui n’interviennent pas dans le flux du
travail, mais qui ont pour tâche de concevoir des systèmes, afin d’améliorer les processus
de gestion.

 Le support logistique : ce sont les activités qui ne font pas partie de la mission
principale de l’organisation , mais qui contribuent à son bon fonctionnement. Elles
apportent un soutien indirect (conseil juridique, relations publiques, logistique et autres).

Figure 10 : les éléments de base d’une structure organisationnelle

62
3.2 Les éléments de base supplémentaires d’une structure organisationnelle
(Mintzberg 1989)

Henry Mintzberg en 1989 a complété son premier schéma sur la conception de

l’organisation « La structure de l’organisation se schématise comme nous l’avons vu dans le
paragraphe précédent. Néanmoins, en rester à ce stade ne donnerait aucun dynamisme ni
vitalité à l’organisation. Ce qui lui donne vie, ce sont l’idéologie et les Hommes qui la
véhiculent »
Selon H. Mintzberg, par idéologie, il faut entendre
« un système riche développé et profondément enraciné de valeurs et de croyances qui distingue
une organisation particulière de toutes les autres. »

Figure 11: les éléments complémentaires d’une structure organisationnelle

3.3 Les configurations organisationnelles selon Henry Mintzberg

3.3.1 L’organisation simple ou entrepreneuriale
Il s’agit là d’une structure simple, informelle, flexible, centrée sur le chef d'entreprise qui
exerce personnellement le contrôle par supervision directe.
Exemple. Menuiserie, petit commerce

Figure 12 : structure simple

3.3.2 L’organisation mécaniste.
L'organisation mécaniste: Bureaucratique et centralisée, fonctionne par des procédures très
formalisées, un travail divisé et spécialisé. La technostructure et la logistique (les services
fonctionnels) y joue un rôle essentiel.

63
 Figure 13 : structure mécaniste
3.3.3 L’organisation divisionnalisée.
L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur plusieurs marchés. Elle peut diviser sa
structure en fonction des marchés afin de réaliser des économies d’échelle. Les divisions
peuvent se faire selon un produit, une gamme de produit, un pays… Chaque division dispose
d’une certaine autonomie et se compose d’une mini structure classique. Mais chaque division
reste chapeautée par une direction générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de
support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque
responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend compte
des résultats obtenus.
Ex : une entreprise multinationale. Nestlé.

Figure 14 : structure divisionalisée

3.3.4 L’organisation professionnelle.
L’organisation est décentralisée. Elle laisse un maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet
stratégique se contente de donner des grandes lignes d’action. Pour assurer la coordination entre
les membres de la base opérationnelle, la fonction support est très développée.
Exemple : les entreprises de service

64
 Figure 15 : l’organisation professionnelle .
3.3.5 L’organisation innovatrice.
Une structure adaptée à un environnement instable. Elle met en avant l’innovation par un
échange d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction support.
L’autonomie est forte et est justifiée par la qualification élevée des membres. La base
opérationnelle est inexistante : il n’y pas « d’exécutants ».
Exemple : laboratoire de recherche universitaire.

Figure 16 : l’organisation innovatrice

4. les facteurs de contingence de l’organisation

Les facteurs de contingence influencent au même titre que les paramètres de conception
(spécialisation, autorité et coordination), le choix final d’une structure organisationnelle.
Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence.
4 .1 L’ancienneté et la taille
Plus la taille d’une organisation augmente, plus sa structure est élaborée, les tâches y sont
spécialisées, plus son comportement est formalisé. La taille affecte donc le niveau de
complexité de la structure organisationnelle de l’entreprise.
De la même façon plus une organisation est ancienne plus son comportement est formalisé du
fait de l’expérience dont elle peut bénéficier, elle peut prescrire des règles et des procédures à
suivre face à un problème récurrent. L’organisation « apprend » donc à travers l’expérience et

65
la répétition des tâches. L’ancienneté affecte l’organisation et par conséquent elle affecte sa
structure. L’ancienneté et la taille de l’entreprise influencent son degré de complexité et son
degré de formalisme.
4.2 Le système de pouvoir
Il existe un lien très étroit entre le système de pouvoir et la structure organisationnelle. En effet,
l’exercice d’un pouvoir centralisé favorise une structure de type mécaniste, alors qu’un pouvoir
décentralisé favorise une structure de type organique
4.3 Le système technique de production
Le système technique de production est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des
biens et services. De la production à l’unité, à la production de masse, à la production à la
chaîne doit correspondre des structures différentes. Les besoins de coordination, et de
spécialisation varient en fonction du système technique de production. Il y a un donc un lien
entre la structure de l’organisation et le système technique de production.
4.4 Environnement
L’entreprise ne peut ignorer l’environnement dans lequel elle évolue, la connaissance du
marché de l’entreprise est fondamentale et conditionne le choix de sa structure
organisationnelle. Un environnement dynamique est instable favorise une structure plutôt
organique, alors qu’un environnement stable favorise une structure de type mécaniste :
L’environnement de l’entreprise influence donc le degré de complexité de sa structure
organisationnelle.

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Bibliographie Générale

• Calme I., Hamelin J., Lafontaine J.F., Ducroux S., Gerbaud F., (2013), « Introduction
à la gestion », Dunod, 3e édition.
• Darbelet M., Izard L., Scaramuzza M., (2006), « Notions fondamentales de
management » , Editions Foucher, 5e édition.
• Dayan A., (1999), « Manuel de gestion », Ellipses.
• De Fabrèques M., (2012), « Introduction à la gestion », Dalloz, 2e édition.
• Plane J.M., (2003), « Management des organisations », Dunod.
• Pottier P., (2001), « Introduction à la gestion », Editions Foucher.
• Pierre Baranger., Hubert de La Bruslerie, Jacques Orsoni, Jean-Pierre
Helfer.,(1998),GESTION, « Les fonctions de l'entreprise », Collectif, Edition Vuibert.
• Schatt A., Lewkowicz J., (2007), « Introduction à la gestion d'entreprise », Editions
EMS.

67