Cours de Maintenance Des Systèmes de Production

LICENCE MAINTENANCE INDUSTRIELLE
Cours de Maintenance des Systèmes de Production
Doctorant en Génie Industriel et Maintenance

Ingénieur de Recherche à l’Institut de Recherche en Sciences
Appliquées et Technologiques
Madjoyogo Hervé SIRIMA
E-mail: madjoyogo2@yahoo.fr / hervemadjoyogo@gmail.com
Tél: 00226 79 16 89 61 / 71 37 59 33
Ecole Supérieure Polytechnique Excelle (ESUPEX)
Burkina Faso, Ouagadougou
1 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

Table des matières
Chapitre I: Pré requis sur la maintenance
Chapitre II: Diagnostic des systèmes de production
Chapitre III: Maintenance des équipements mécaniques
et fluidiques
Chapitre IV: Maintenance et sécurité
Travaux dirigés

Chapitre I: Pré requis sur la maintenance
Introduction
La fonction maintenance engendre un chiffre d’affaire industrielle mais se trouve
toujours sous-estimée et sa productivité négligée. Cette fonction se dote de
spécialistes dont la qualification est de plus en plus élevée et ceci dans des
disciplines diverses. Elle possède ses méthodes spécifiques et des outils de plus en
plus sophistiqués. L’implantation d’un service de gestion de maintenance avec une
fonction méthode intégrée va permettre :
un management de la maintenance ;
l’utilisation de méthodes de maintenance permettant une planification des tâches
de maintenance;
la mise en place de ressources adaptées, en particulier la formation et la
qualification des hommes en fonction des systèmes utilisés, la gestion des
interfaces avec les autres entités de l’entreprise.

I. Généralités sur la fonction maintenance
1.1. Définition
Selon la norme NF-EN 13306 la maintenance est l’ensemble de toutes les actions
techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d'un bien,
destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir
la fonction requise.
1.2. Terminologie
Stratégie de maintenance: méthode de management utilisée en vue d'atteindre
les objectifs de maintenance.
Management de la maintenance: toutes les activités des instances de direction
qui déterminent les objectifs, la stratégie et les responsabilités concernant la
maintenance et qui les mettent en application par des moyens tels que la
planification, la maîtrise et le contrôle de la maintenance, l'amélioration des
méthodes dans l'entreprise, y compris dans les aspects économiques.

Objectifs de maintenance : buts fixés et acceptés pour les activités de
maintenance. Ces buts peuvent comprendre par exemple la disponibilité, les
coûts, la qualité du produit, la protection de l'environnement, la sécurité.
Logistique de maintenance: ressources, services et moyens de gestion
nécessaires à l’exécution de la maintenance. La logistique de maintenance peut
inclure par exemple le personnel, les équipements d’essai, les ateliers, les pièces
de rechange, la documentation, les outils, etc…
1.3. Situations de la Fonction Maintenance au sein de l’entreprise

Il existe 2 tendances quant au positionnement de la maintenance dans l’entreprise à
savoir :
La centralisation où toute la maintenance est assurée par un service. Les
avantages sont :
Standardisation des méthodes, des procédures et des moyens de communication.
Possibilité d’investir dans des matériels onéreux grâce au regroupement.
Vision globale de l’état du parc des matériels à gérer.
Gestion plus aisée et plus souple des moyens en personnels

Rationalisation des moyens matériels et optimisation de leur usage
(amortissement plus rapide).
Diminution des quantités de pièces de rechange disponibles.
Communication simplifiée avec les autres services grâce à sa situation
centralisée
La décentralisation, où la maintenance est confiée à plusieurs services, de
dimension proportionnellement plus modeste, et liés à chacun des services de
l’entreprise.
Dans ce cas, le service maintenance n’a pas de direction unique. Les différents
pôles maintenance adjoints aux autres services de l’entreprise dépendent bien
souvent hiérarchiquement de ces derniers. Les avantages sont :
Meilleures communications et relations avec le service responsable et
utilisateur du parc à maintenir.
Effectifs moins importants dans les différentes antennes.
Réactivité accrue face à un problème.
Meilleure connaissance des matériels.

Gestion administrative allégée
Il va de soi que les 2 modèles d’organisation étant contraires, les avantages de
l’un sont souvent les inconvénients de l’autre.
II. Les différents formes de maintenance

L’analyse des différentes formes de maintenance repose sur 4 concepts :
Les évènements qui sont à l’origine de l’action : référence à un échéancier,
la subordination à un type d’événement (auto diagnostic, information d’un
capteur, mesure d’une usure, etc.), l’apparition d’une défaillance.
Les méthodes de maintenance qui leur seront respectivement associées :
maintenance préventive systématique, maintenance préventive conditionnelle,
maintenance corrective.
Les opérations de maintenance proprement dites : inspection, contrôle,
dépannage, réparation, etc…
Les activités connexes : maintenance d’amélioration, rénovation,
reconstruction, modernisation, travaux neufs, sécurité, etc…

Cette réflexion terminologique et conceptuelle représente une base de référence
pour :
L’utilisation d’un langage commun pour toutes les parties (conception,
production, prestataires de services, etc…)
La mise en place de systèmes informatisés de gestion de la maintenance.
Le choix entre les méthodes de maintenance s’effectue dans le cadre de la
politique de la maintenance et doit s’opérer en accord avec la direction de
l’entreprise.
Pour choisir, il faut donc être informé des objectifs de la direction, des directions
politiques de maintenance, mais il faut connaître le fonctionnement et les
caractéristiques des matériels, le comportement du matériel en exploitation, les
conditions d’application de chaque méthode, les coûts de maintenance et les
coûts de perte de production.
Le diagramme suivant synthétise selon la norme NF-EN 13306 les méthodes de
maintenance.

2.1. La maintenance préventive
C’est une forme de maintenance exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon
des critères prescrits et destinés à réduire la probabilité de défaillance ou la
dégradation du fonctionnement d’un bien (EN 13306 : avril 2001).
Elle doit permettre d’éviter les défaillances des matériels en cours d’utilisation.
L’analyse des coûts doit mettre en évidence un gain par rapport aux défaillances
qu’elle permet d’éviter.

2.1.1. La maintenance préventive systématique
C’est une forme de maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps
préétablis ou selon un nombre défini d’unités d’usage mais sans contrôle
préalable de l’état du bien (EN 13306 : avril 2001).
Même si le temps est l’unité la plus répandue, d’autres unités peuvent être
retenues telles que : la quantité de produits fabriqués, la longueur de produits
fabriqués, la distance parcourue, la masse de produits fabriqués, le nombre de
cycles effectués, etc…
Cette périodicité d’intervention est déterminée à partir de la mise en service ou
après une révision complète ou partielle.
La mise en place d’actions préventives systématiques suppose une connaissance
préalable du comportement du matériel dans le temps. En effet, les
interventions systématiques seront programmées suivant une périodicité, (notée
T), obtenue à partir des préconisations du constructeur, puis des résultats
opérationnels recueillis lors des visites préventives ou lors d’essais, ce qui
permet une optimisation économique. La connaissance des différentes périodes
d’interventions systématiques permet d’établir un échéancier, relatif à une
machine.

MTBF: Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement
TA: Temps d’Arrêts
Avec k > 0 et T > 0

2.1.2. La maintenance préventive conditionnelle
C’est une forme de maintenance préventive basée sur une surveillance du
fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce
fonctionnement intégrant les actions qui en découlent. La surveillance du
fonctionnement et des paramètres peut être exécutée selon un calendrier, ou à
la demande, ou de façon continue (EN 13306 : avril 2001).
Remarque : La maintenance conditionnelle est donc une maintenance
dépendante de l’expérience et faisant intervenir des informations recueillies en
temps réel.
La maintenance préventive conditionnelle se caractérise par la mise en évidence
des points faibles. Suivant le cas, il est souhaitable de les mettre sous
surveillance et, à partir de là, de décider d’une intervention lorsqu’un certain
seuil est atteint. Mais les contrôles demeurent systématiques et font partie des
moyens de contrôle non destructifs.
Tous les matériels sont concernés. Cette maintenance préventive conditionnelle se
fait par des mesures pertinentes sur le matériel en fonctionnement.

2.1.3. La maintenance préventive prévisionnelle
C’est une forme de maintenance conditionnelle exécutée en suivant les prévisions
extrapolées de l’analyse et de l’évaluation de paramètres significatifs de la
dégradation du bien (EN 13306 : avril 2001).

2.2. La maintenance corrective
2.2.1. Le dépannage
Le dépannage est l’ensemble des actions physiques exécutées pour permettre à un
bien en panne d’accomplir sa fonction requise pendant une durée limitée jusqu’à
ce que la réparation soit exécutée (EN 13306 : avril 2001).
Le dépannage n’a pas de conditions d’applications particulières. La connaissance
du comportement du matériel et des modes de dégradation n’est pas
indispensable même si cette connaissance permet souvent de gagner du temps.
Souvent, les opérations de dépannage sont de courtes durées mais peuvent être
nombreuses.
De ce fait, les services de maintenance soucieux d’abaisser leurs dépenses tentent
d’organiser les actions de dépannage. Certains indicateurs de maintenance (pour
en mesurer son efficacité) prennent en compte le problème du dépannage.
Ainsi, le dépannage peut être appliqué par exemple sur des équipements
fonctionnant en continu dont les impératifs de production interdisent toute visite
ou intervention à l’arrêt.

2.2.2. La réparation
La réparation est l’ensemble des actions physiques exécutées pour rétablir la
fonction requise d’un bien en panne (EN 13306 : avril 2001).
L’application de la réparation peut être décidée soit immédiatement à la suite
d’un incident ou d’une défaillance, soit après un dépannage, soit après une
visite de maintenance préventive conditionnelle ou systématique.
Remarque : la réparation correspond à une action définitive. L’équipement
réparé doit assurer les performances pour lesquelles il a été conçu.
Tous les équipements sont concernés.

Chapitre II: Diagnostic des systèmes
de production
Introduction
Compte de la complexité des systèmes de production, les enjeux économiques, les
différents services d’une société et le personnel, un flux énorme d’information
à gérer au niveau du service maintenance. Une mauvaise gestion de ces
informations conduit à des conflits de responsabilité, des retards d’exécution et
des pertes de temps et d’argent.
L’analyse de la maintenance des systèmes de production nous emmène à examiner
les différents points suivants :
Responsabilités de la direction ;
Ressources humaines ;
Logistique de maintenance ;
Liens avec la production ;
Informatique et maintenance ;
Evaluation et évolution de la fonction maintenance.

I. Les indicateurs
1.1. Le Taux de Rendement Global (TRG)
Comme déjà cité ci-dessus, le but de la maintenance est de prolonger le temps de
production des machines au maximum. Un indicateur s’avère nécessaire pour
mesurer l’activité. Le TRG est défini comme un indicateur sur les performances
des machines. Cet indicateur utilise le temps des arrêts des machines comme
paramètres.
Ce facteur est le rapport entre le temps de fonctionnement utile de la machine
(purement production) et la durée de vie de la machine.
Le TRG permet d’améliorer la productivité et la maintenance des machines, il
s’applique à toute activité, simple et décomposable donc facile à analyser.
1.1.1. Le cycle de vie des machines

La vie d’une machine est définie entre sa première mise en marche et sa
rénovation. On peut la décomposer en trois temps :

La jeunesse, définit le temps des réglages nécessaire jusqu’à la production
optimale de la machine. Il s’agit de changer les réglages par défaut,
reconfiguration du matériel à connecter,… et des défauts de programmation :
temporisation, manque des parties pour empêcher les sorties d’entrer en
conflit, élément de sécurité (des conditions qu’on ajoute au programme pour
empêcher qu’une telle sortie s’effectue au moment d’alerte par exemple)…
La maturité, est la période où la machine produit en fonction optimale. Les
arrêts pendant cette période sont causés par la défaillance des composants,
capteurs, actionneurs et connecteurs.
La vieillesse, la période où la machine est dépassée par le temps, soit sa
technologie ne permet pas une augmentation de la production soit les arrêts
sont très fréquents à cause du vieillissement de ses principales composantes, de
toutes façons aucune machine ne peut fonctionner éternellement (pour une
cause ou autre) même si c’est le but d’une maintenance idéale. Cette période
peut s’étaler avec une rénovation de la machine.

1.1.2. Temps de production théorique
C’est le temps défini par les concepteurs de la machine, il dépend des coefficients
de sécurité utilisés pendant le calcul des éléments et l’environnement dans lequel
la machine est supposée travailler. Ces deux paramètres, même si on les prend en
considération pendant la conception, ne sont pas mesurables d’une façon précise,
sauf dans des cas particuliers où le risque doit être réduit au minimum et que le
coût de réalisation de la machine n’a pas d’importance majeure.

Prenons un exemple simple, deux cartes d’alimentation électronique destinées à
remplir la même fonction, une installée sur une navette et l’autre sur une
machine outil. Elles auront la même forme, seulement la première est étudiée
avec précision, produite par unité et elle subira des tests ce qui augmente son
coût de fabrication. Contrairement à la deuxième, fabriquée en série et dont les
tests sont réalisés sur des échantillons seulement. Qu’en est-il de celles qui
n’ont pas subit des tests, sachant qu’ils sont majoritaires?
1.1.3. Temps de production planifié

On peut définir deux types de machines :
Des machines autonomes, sans aucune assistance d’un opérateur. Par exemple,
les systèmes de conditionnement d’air, les chaînes de fabrication continue…
Des machines non autonomes, où la présence d’un opérateur est obligée. Par
exemple, les ponts roulants, des unités non incluses dans un processus continu
(une presse hydraulique, une emboutisseuse…)

Dans les deux cas, des arrêts sont planifiés par les responsables de production, soit
pour un problème de liquidation des stocks, soit pour une maintenance préventive
globale du parc machine de la société.
Pour le deuxième cas, des arrêts planifiés supplémentaires à cause de l’opérateur : les
pauses déjeuner, changement d’équipe… Le temps de production planifié est le
temps de production théorique moins le temps des arrêts planifiés cités juste avant.
On définit un facteur de planification, P f, qui représente le pourcentage de temps
de fabrication planifié sur un fonctionnement théorique (24/24 pendants 365j/ans)
1.1.4. Temps brut de fonctionnement
Les machines sont susceptibles de tomber en panne, comme expliqué ci-dessus.
Donc en plus des arrêts planifiés, viennent s’ajouter les arrêts imprévus à cause
des pannes. Ce temps d’arrêt est plus long avec la complexité de la panne et la
mauvaise gestion de maintenance.
Une autre cause oblige des arrêts fréquents, les changements d’outil pendant la
production. Pendant une phase d’usinage on est souvent amené à changer l’outil,
dans une usine de produit plastique par injection, les produits sont très diversifiés
donc un changement de moule. Ce type d’arrêt est mesurable, les technologies
récentes ont pu les réduire de plus en plus.
On se retrouve avec un temps de production théorique encore réduit et on définit
un autre coefficient qui tient compte de ces deux types d’arrêt, le facteur de
disponibilité D.
D = (Temps brut de fonctionnement) / (Temps de production planifié)
1.1.5. Temps net de fonctionnement

La réduction de vitesse de production intervient aussi comme une perte de
production qu’on peut assimiler à un arrêt. Des micros arrêts influencent aussi
la production comme des coupures ou des chutes de tension.
Cela s’ajoute à la totalité des arrêts et le temps brut de fonctionnement se réduit à
un temps de fonctionnement net. On peut définir le facteur de vitesse V de deux
manières différentes :
V = (Temps net de fonctionnement) / (Temps brut de fonctionnement)
V = (Temps de production réel) / (Temps de production nominal)
1.1.6. Temps utile

La qualité des produits de fabrication est primordiale surtout avec les exigences
des clients et la concurrence, mais de temps en temps, on se rend compte qu’elle
n’est pas accomplie.
Deux types de pertes à cause de mauvaise qualité se produisent. Le premier, les
produits non-conformes au cahier des charges et qu’on ne peut pas vendre. Le
deuxième, le temps de détection de la cause de mauvaise qualité et sa réparation
(mauvais paramètres, mauvais programmes…) ainsi que le temps de démarrage
de la machine (le temps de démarrage dépend de l’inertie du système global).
Le temps utile de fonctionnement se définit comme le temps de fonctionnement de
la machine dans la quelle elle a fabriqué un produit conforme sans compter les
temps d’arrêt auparavant. Le coefficient de qualité Q est donc:
Q = (temps utile) / (temps net de fonctionnement)
Q = (production bon) / (production totale)
1.1.7. Le TRG
Après avoir défini les facteurs des arrêts possibles, il reste à les mesurer. Pour cela,
il est obligatoire de créer un journal de bord de chaque machine, qui contient un
timing bien détaillé de chaque arrêt qui s’est produit, sa cause et la solution
apporté.
Après un certain temps, on obtient l’historique de tout le parc machine.
Résultats escomptés
Augmentation de la capacité manufacturière.
Orientation efficace des efforts d'amélioration.
Équipements plus performants et plus fiables.
Responsabilisation des opérateurs et des employés de maintenance.
Les conditions de succès
Impliquer les opérateurs dans la démarche.
Suivre régulièrement les indicateurs de performance.
Afficher les résultats près des postes de travail.
Baser les actions d'amélioration sur l'analyse du TRG.
Mettre visuellement en évidence les cas où le TRG atteint ou dépasse l'objectif
fixé.
Pour la mesure de l’indicateur TRG, on s’intéresse au facteur temps de l’historique
créé, on le calcule en se référant à tous les types d’arrêts.

Comment le TRG peut améliorer la productivité?... Comme on a mesuré les temps
d’arrêts et leur proportion dans la totalité de la production, on peut définir quel
type d’arrêt cause le plus de tort. L’information circule entre les différents
services, bureau des méthodes, production et maintenance. Chacun prend la
partie qu’il peut améliorer. Le résultat final dépendra des compétences et de la
créativité de la société.

Dans la détermination du TRG, le facteur « Vitesse » peut être remplacé par le
facteur « Efficacité », le nombre d'unités produites pendant les heures productives
par rapport à la capacité maximale (autrement dit, la performance de l'équipement
par rapport aux spécifications du fabricant).
On prendra la disponibilité « D » comme le nombre d'heures de production par
rapport au nombre d'heures planifiées (les mises en course sont considérées
comme faisant partie des heures planifiées, même si elles ne sont pas productives ;
Tandis que la qualité « Q » sera le nombre d'unités respectant les critères de qualité
par rapport au nombre total d'unités produites pendant les heures productives.

Disponibilité
La disponibilité est l’aptitude d’un bien sous les aspects combinés de sa fiabilité,
maintenabilité et de l’organisation de la maintenance, à être en état d’accomplir
une fonction requise dans des conditions de temps déterminés.
Pour qu’un équipement présente une bonne disponibilité, il doit :
avoir le moins possible d’arrêts de production ;
être rapidement remis en état s’il tombe en panne.

La disponibilité d’un équipement dépend de plusieurs facteurs :
Efficacité
L'efficacité décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à
arriver à ses buts ou aux buts qu'on lui a fixés. Être efficace serait donc
produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, par exemple
dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts. En d'autres mots, ce
serait faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut.

On distingue généralement les notions d'efficacité dans le domaine de la chimie,
catalyse, biochimie, biologie, mécanique et thermodynamique de celles qui
concernent l'accomplissement de tâches simples ou complexes par l'Homme.
L'efficience est un concept proche, désignant la capacité à atteindre des objectifs au
mieux (le plus rapidement avec le moins de moyens). En gestion, on parle d'un
triangle articulant les trois volets de la performance que sont l'efficacité,
l'efficience et la pertinence. Dans cette approche :
L'efficacité est la concordance des résultats avec les buts fixés.
L'efficience est l'optimisation des résultats par rapport aux moyens.
La pertinence est la cohérence des buts fixés avec les moyens.
L'efficacité peut ainsi se définir comme la somme de la pertinence et de l'efficience.
a) Facteurs d’efficacité
La compréhension précise d'une tâche (ce qu'on veut, peut ou doit faire) est un
premier facteur d'efficacité. Une tâche simple ou bien apprise peut être accomplie
presque de manière réflexe. Lorsque la tâche ou l'objectif est plus complexe, le
cerveau ne peut l'appréhender aussi naturellement.

Il convient alors de réfléchir sur les actions à mener, voire de les poser sur papier
ou de comparer différents scenarii de processus. Il convient également de
préciser le but à atteindre sous forme générale puis par des exigences et
conditions précises.
Dans une perspective éthique et humaniste, l'efficacité peut se définir, au niveau
personnel ou professionnel, également comme la performance dans le respect de
ses objectifs, des autres, de soi et de l'environnement passé, présent et à venir.
b) Efficacité : facteur de progrès et/ou du stress
Dans le monde du travail et de l'économie mondialisée basée sur la consommation
de biens et de ressources, la recherche d'augmentation de l'efficacité visant le
gain de productivité est au-delà d'un certain seuil, facteur de stress, d'accident,
voir, de suicide. Le travailleur se trouve de plus en plus victime d'une situation
de paradoxes et double contrainte, devant contradictoirement être autonome et
solidaire, expert dans son domaine et polyvalent, rentable et peu coûteux, moins
polluant, moins consommateur d'énergie et de plus en plus mobile et productif.
Le stress peut être renforcé et les conditions de travail dégradées quand l'efficacité
et la qualité, que la comptabilité analytique ne sait pas analyser ni mesurer,
deviennent des critères de salaire ou d'avancement.

La performance d'un système ou d'un groupe ne dépend pas que de la productivité
des individus et de l'intensité énergétique d'un travail.
Qualité
Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.
La notion de qualité est subjective, mais peut se quantifier dans l'entreprise par
une mise en conformité avec des standards. La gestion de la qualité est un
concept de management dont l'objet est la gestion des flux matériels et
immatériels. La gestion de la qualité rend des comptes au service marketing
(commercial) car la vente est sensible aux quantités et à la qualité produite.
a) Outils de gestion de la qualité
Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :
Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique,
de la métrologie, des statistiques, par les services de planification et de
méthode,... Ces outils ont souvent été créés au début du siècle dernier.
Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par
tout public sans formation particulière.

C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première
diffusion systématique en 1977, de 7 outils "tout public" sélectionnés pour la
simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés les "7M" :
1. Diagramme de Pareto,
2. Diagramme causes-effets,
3. Stratification,
4. Check-list,
5. Histogramme,
6. Diagramme de dispersion,
7. Graphe / carte de contrôle.
b) Concepts liés à la gestion de la qualité
Les organisations applicables à la gestion de la qualité sont très nombreuses et
découlent simultanément des objectifs décrits et des moyens mis en place par le
groupe qui souhaite ainsi gérer sa qualité. Souvent, dans les entreprises, cette
responsabilité est déléguée à des ingénieurs qualité ou qualiticiens. Le rôle de
ces ingénieurs est alors de construire les moyens pratiques d'atteindre la qualité
(procédures, contrôles, mesures, etc.).

La gestion de la qualité a un spectre d'application considérable qui a tendance à
recouvrir un grand nombre d'activités. Un bon moyen pour s'en rendre compte
est de balayer les chapitres de la norme ISO 9000, qui fait figure de référence
pour beaucoup d'entreprises:
Responsabilité de la direction : la qualité commence par l'implication de la
Direction de l'entreprise.
Système Qualité : une organisation et une structure propres sont aussi
nécessaires.
Revue de contrat : dès la décision initiale de réaliser produit ou service, la
gestion de la qualité peut et doit être mise en œuvre.
Maîtrise de la conception : l'ensemble de l'activité de conception est ensuite
couverte.
Maîtrise des documents : comme il faut dire/écrire ce que l'on fait et ce que l'on
va faire, la maîtrise des documents au sens le plus large du terme est une
nécessité centrale.
Achats : acheter des produits et des services participe de la qualité du
produit/service final.

Maîtrise du produit fourni par le client : le client peut avoir des produits à
fournir, participant ainsi à la qualité du produit/service/final.
Identification et traçabilité : reconnaître et retrouver le produit est une nécessité
dans la gestion de la qualité.
Maîtrise du processus : le processus de réalisation ou de production entre dans
le cadre naturel de la gestion de la qualité.
Contrôle et essais : s'assurer que le produit/service est conforme.
Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d'essai : pour s'assurer que
les contrôles sont fiables, il faut gérer la qualité des outils qui interviennent
dans cette activité.
État des contrôles et essais : s'assurer que l'on connaît l'état des essais permet de
savoir si la qualité est atteinte.
Maîtrise du produit non conforme : la qualité n'est que rarement atteinte à
100% ; il faut donc traiter les non conformités ou les non qualité.
Actions correctives et actions préventives : à chaque incident, il convient de
savoir comment le gérer a posteriori et comment empêcher qu'il se reproduise.

Manutention, stockage... : encore une activité qui n'échappe pas à la gestion de
la qualité puisqu'elle intervient avant la mise à disposition du client/destinataire.
Enregistrements relatifs à la qualité : des traces doivent être gardées des
activités de la gestion de la qualité.
Audits qualité internes : la gestion de la qualité assure des audits pour vérifier
et mesurer l'application des procédures de la gestion de la qualité.
Formation : il faut former à la qualité aussi.
Prestations associées
Techniques statistiques : les statistiques ont une place centrale dans la gestion
de la qualité dès lors que les quantités mises en œuvre augmentent un tant soit
peu.
Dans les services professionnels et les professions médicales, la gestion de la
qualité est basée sur les codes de déontologie.

1.1.8. Mise en place de l’indicateur TRG dans l’entreprise
1 Identifier l'équipement goulot
Pour implanter le TRG dans une usine, il est préférable de commencer par un
projet pilote portant sur l'équipement goulot. Cet équipement est celui qui
limite la capacité globale de l'usine parce que sa performance maximale est
insuffisante. Il est donc important de l'analyser de près. Les améliorations
apportées à cet équipement seront mobilisatrices, car elles augmenteront le
rendement de tout le système de production.
2 Recueillir les données de performance
On détermine les responsabilités de chacun et la fréquence des mesures. Les
opérateurs de l'équipement recueillent les données de performance et un
responsable calcule le TRG. Les opérateurs inscrivent dans le registre de
l'équipement, sur une base continue, les données pertinentes correspondant aux
six causes de perte de performance décrites dans le tableau suivant :

3 Calculer et afficher le TRG
À la fréquence prévue, le responsable calcule les composantes du TRG ainsi que le
TRG lui-même d'après les données du registre, en utilisant les formules du
tableau ci-dessous.
Il affiche ensuite le résultat bien en vue, le plus près possible de l'équipement, car
cet outil n'est pas destiné aux comptables, mais bien aux opérateurs. Le TRG
d'une machine ou d'une usine très performante se situe autour de 85 %.
4 Améliorer le rendement de l'équipement
L'objectif premier de ce suivi est d'identifier les opportunités d'amélioration en vue
d'augmenter la capacité de l'équipement. L'outil résolution de problèmes peut
s'avérer utile pour la recherche de solutions, qui se fait évidemment avec les
opérateurs. Les solutions et le plan d'action doivent tenir compte simultanément
des trois indicateurs du TRG, dans une perspective d'équilibre. En effet, si on
améliore l'efficacité au détriment de la qualité, le résultat final ne sera pas
amélioré.
5 Déployer le TRG dans l'usine
Quand on a bien maîtrisé l'utilisation du TRG avec l'équipement goulot, on peut
déployer l'outil sur l'ensemble du parc d'équipements. Mais attention : lorsqu'on
améliore un équipement, il arrive souvent que le goulot se déplace vers une
autre machine. Il faut donc suivre les indicateurs de performance avec rigueur et
vigilance.
6 Exemple de TRG dans l'usine
L'entreprise XYZ veut suivre la performance de sa remplisseuse, car c'est
présentement son équipement goulot et elle désire identifier les opportunités
d'amélioration. Pour connaître le TRG de la remplisseuse, elle calcule d'abord les
trois principaux paramètres de performance - disponibilité, efficacité et qualité - à
partir des données de la dernière journée de production.
La remplisseuse devait fonctionner huit heures en tenant compte des périodes de
pauses et du dîner. Comme il s'agit d'un équipement goulot, les opérateurs se
relaient pendant les pauses pour s'assurer qu'elle n'arrête jamais durant les huit
heures. Toutefois, il a fallu faire un changement d'outillage pour changer de type de
produit au cours de la journée. Cette mise en course a duré 30 minutes. Il n'y a
toutefois eu aucun bris majeur durant la journée.
Sur les 7,5 heures de production, la remplisseuse aurait dû produire 300 unités, si on
se fie à la vitesse spécifiée par le manufacturier. Toutefois, en raison de problèmes
techniques mineurs, l'opérateur n'a pu ajuster la machine à sa capacité maximale.
De plus, il a dû l'arrêter à plusieurs reprises pour nettoyer les becs de remplissage.
Par conséquent, seulement 250 unités ont été produites sur une capacité de 300.

1.2. Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement (MTBF)
MTBF est le sigle de Mean Time Between Failures, que l'on traduit par Temps
moyen entre pannes. C'est une expression indiquant la fiabilité d'un produit ou
d'un système. Ce sigle est souvent utilisé, à tort, comme signifiant Mean Time
Before Failure, mais ceci est un abus de langage ; pour exprimer le Temps moyen
avant panne, on utilise le terme MTTF (Mean Time To Failure).
Le MTBF (mean time between failures) est la mesure du taux de défaillances
aléatoires dans un lot de composants, à l'exclusion des pannes systématiques dues
par exemple aux défauts de fabrication (« défauts de jeunesse ») et à l'exclusion de
l'usure due à l'usage.
La valeur du MTBF ne peut être définie que dans un usage et un environnement
donnés. Par exemple, une chaussure a un MTBF extrêmement élevé si l'on marche
peu, il est très peu probable qu'elle se déchire spontanément en deux. Mais si l'on
marche beaucoup, il ne faudra que quelques mois pour que la semelle soit
complètement usée.
Le MTBF est une notion statistique sur un lot de fabrication identique : dans
l'exemple de la chaussure, si le cuir utilisé a un défaut passé inaperçu, la chaussure
ne durera que quelques jours, mais cela ne change pas la statistique sur une grande
quantité.
Détermination du MTBF
a) Pour un système réparable, le MTBF est le temps moyen entre la fin de la
réparation et la panne suivante et est l’expression suivante :
MTBF = Σ(temps de fonctionnement – temps de panne) / Nombre de pannes
b) Pour un produit commercial il se présente sous forme d’écart standard.
Les produits commerciaux se définissent en général par leur « durée de vie » ou
leur « temps moyen de fonctionnement » dans un usage normal et un
environnement défini.
Par exemple, les disques durs d'aujourd'hui ont souvent un MTBF supérieur à 100
000 heures, ce qui correspond, pour un serveur tournant en permanence, à plus
de onze années de fonctionnement moyen sans panne. Intel a annoncé en 2008
des disques SSD ayant un MTBF de 1,2 million d'heures
1.3. Moyenne des Temps Techniques de Réparation (MTTR)

MTTR peut être le sigle de :
Mean Time To Recovery (temps moyen jusqu’à la remise en route)

Mean Time To Restoration (temps moyen jusqu'à la remise en service)
Mean Time To Repair (temps moyen jusqu'à la réparation)
Définition : MTTR, (Mean Time To Repair), c'est le calcul de la durée nécessaire à
la réparation d'une panne.
MTTR est l'acronyme de Temps Moyen Pour Réparer/Récupérer. C'est le temps
moyen pris ou sera pris pour réparer un lecteur qui a échoué. Pour un artifice
MTTR fait allusion au temps pris pour assurer l'entretien du lecteur jusqu'à ce
qu'il soit dans un mode travaillant.
Le calcul de MTTR inclut les points suivants :
Le temps passé pour vérifier la source d'une erreur.
Le temps passé pour résoudre l'erreur.
Le temps a passé l'attente de l'erreur à être résolue.
MTTR = Σ Temps de réparation / Nombre d’interventions
1.4. AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et

leur Criticité)

L'AMDE qui est la version non quantifiée de l’AMDEC, est essentiellement une
démarche exhaustive que possible déductive qui consiste à définir au niveau
d'un système les effets des défaillances des éléments de ce système (les
défaillances des éléments doivent être connues).
Il est possible de compléter cette démarche par :
Une recherche des causes de cette défaillance ;
Une recherche des données existantes (contrôles, préventifs ou non) en mesure
de détecter la cause avant qu'elle n'entraîne pas la défaillance ;
Une recherche des recommandations permettant de réduire ou de supprimer la
cause ou son impact.
L'AMDEC ajoute à l'AMDE une criticité permettant une hiérarchisation. Cette
criticité peut être :
Restreinte à un indice de gravité établi sur la gravité du seul effet (exemple : 0 =
perte d’alimentation, 0R = perte d’alimentation mais groupe de secours existe, 1
= perte d'une fonction comme chute de puissance fournie, 2 = dégradation d'une
fonction, etc.) ;
La multiplication de l'indice de gravité par l'indice d'occurrence de la cause ;

La multiplication de l'indice de gravité par l'indice d'occurrence de la cause et
par l'indice de détection des contrôles.
Dans les deux derniers cas il est possible de fixer un IPR (Indice de Priorité du
Risque), au dessus duquel toute criticité doit être réduite.
De telles analyses peuvent être adaptées à toute interrogation dans tout domaine.
Elles peuvent servir de base, entre autres, aux analyses de risque et aux analyses
de testabilité.
Le but est de hiérarchiser les actions d'amélioration à conduire sur un processus, un
produit, un système en travaillant par ordre de criticité décroissante.
1.4.1. Démarche
Pour garantir un résultat acceptable, la réalisation d'une AMDEC doit avant tout
s'inscrire dans une démarche d'analyse du système. En effet, celle-ci aura permis
d'identifier les fonctions, les paramètres critiques à mettre sous contrôle et sur
lesquels les analyses type AMDEC porteront. Ainsi le périmètre sur lequel
l'AMDEC doit être réalisée sera identifié.

Une fois ce périmètre établi, on identifie (de manière systématique) les modes de
défaillance potentiels. On peut se baser sur l'expérience acquise ou, selon les
domaines, sur des référentiels définissant les modes de défaillance "type" à
prendre en compte.
Ensuite on identifie pour chaque mode de défaillance :
Ses causes, pondérées en termes de probabilité d'apparition,
Ses effets, pondérés en termes de gravité,
Ainsi que les mesures en place pour limiter la défaillance, pondérée en
probabilité de non détection.
Le produit (probabilité d'apparition) x (gravité) x (probabilité de non détection)
donne la criticité. On traitera en priorité les causes des modes de défaillance
présentant les plus fortes criticités.
1.4.2. Pondération
En général on construit le tableau de pondération adapté au problème à étudier.
Souvent on utilise une notation allant de 1 à 10 (il ne faut jamais coter zéro car
elle conduit en erreur de calcul et une mauvaise interprétation).

Tout ceci pour :
Améliorer la conception du processus ou du produit.
Orienter les mesures de prévention.
On évalue la criticité par le produit : C = F x G x D. Plus C est grand, plus le
problème est critique.
1.4.3. Format d'AMDEC
Pour réaliser une AMDEC, on utilise un tableau qui comporte les colonnes
suivantes :
Identification du composant ou du sous-ensemble,
Identification de la ou des défaillances pouvant affecter le composant ou le sous-
ensemble,
Recherche des conséquences de cette défaillance sur le système,
Cotation de la fréquence de la défaillance,
Cotation de la gravité des conséquences,
Evaluation de la criticité (en général on retient le produit fréquence x gravité).
Il existe de nombreux logiciels d'analyse des défaillances et de gestion des risques
qui utilise la méthode AMDEC. Certains sont couplés à d'autres logiciels de
gestion de projet, Une méthode dérivée de l'AMDEC est aussi utilisée dans les
industries agro-alimentaire, chimique et pharmaceutique : le HACCP. Cette
méthode s'intéresse plus particulièrement à la fabrication.
Les fabricants de machines utilisées en ambiance explosive doivent
obligatoirement réaliser un AMDEC qui tient compte aussi des risques
d'échauffement ou d'étincelles, quelle que soit leur origine.
1.4.4. Limites de l'AMDEC

Si l'AMDEC est un outil intéressant pour la sûreté de fonctionnement, elle ne
permet pas cependant d'avoir une vision croisée des pannes possibles et de leurs
conséquences (deux pannes surviennent en même temps sur deux sous-
systèmes, quelle est la conséquence sur le système tout entier ?). De plus, l'outil
AMDEC ne doit pas devenir une fin en soi. Il est courant que des risques soient
associés inutilement à un AMDEC (ex : l’arrêt de distributeur de boisson dans la
buvette de l’usine), ou que des acteurs considèrent que les problèmes notés dans
l'AMDEC sont des problèmes résolus.
II. Défaillances et pannes

La maintenance corrective est une maintenance effectuée après défaillance. La
défaillance est l’altération ou cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir une
fonction requise.
2.1. Causes de défaillance
Le diagramme de cause à effet ou diagramme d’Ishikawa ou encore méthode des 5M
est une démarche qui permet d’identifier les causes possibles d’un problème ou un
défaut (effet). Il convient ensuite d’agir sur ces causes pour corriger le défaut en
mettant en place des actions correctives appropriées.
2.1.1. Les préalables à la construction d’un diagramme de cause à effet

La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est
important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer
chaque membre ;

Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au
problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles ;
Sélectionner les causes principalement responsables du défaut ou du problème ;
Classer les causes liées au problème posé.
2.1.2 Construction du diagramme

Le diagramme d’Ishikawa se présente sous la forme d’un graphe en arêtes de
poisson. Dans ce dernier, sont classées par catégorie les causes selon la loi des 5
M (Matière, Main-d’oeuvre, Matériel, Méthode, Milieu).
Il se construit en cinq étapes :
Etape 1: Placer une flèche horizontalement, pointée vers le problème identifié ou le
but recherché.
Etape 2: Regrouper à l’aide de la méthode de « brainstorming » par exemple, les
causes potentielles en familles, appelées communément les 5M :
M1 - Matières : matières premières, pièces, ensembles, fournitures, identification,
stockage, qualité, manutention

M2 - Matériel : Recense les causes probables ayant pour origine les supports
techniques et les produits utilisés. Machines, outils, équipements, capacité, âge,
nombre, maintenance
M3 - Main d'oeuvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme,
expérience, problème de compétence, d’organisation, de management
M4 - Milieu : environnement physique, éclairage, bruit, aménagement,
relations, température, climat, marché, législation
M5 - Méthodes : instructions, manuels, procédures, modes opératoires
Etape 3: Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de
causes potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque
flèche secondaire identifie une des familles de causes potentielles.

Etape 4: Inscrire sur des minis flèches, les causes rattachées à chacune des
familles. Il faut veiller à ce que toutes les causes potentielles apparaissent.
Etape 5: Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du
problème identifié. Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera à
vérifier dans la réalité et à corriger.
La méthode 5 M (Milieu, méthode de travail, matière (produits), matériel, main
d’oeuvre) consiste à passer en revue des familles de facteurs qui expliquent un
phénomène. En l’espèce, quels sont les éléments de la situation de travail qui
déterminent le risque ? La réponse à cette question suppose une réflexion à
plusieurs pour regrouper l’ensemble des informations.
Exemple
Nous sommes dans une entreprise (Terminal Fruitier de Bobo) qui reçoit des lots
de mangues et assure leur lavage, découpage et conditionnement en vue de
livrer à DAFANI, producteur de jus de fruits. Il existe une ligne automatisée de
pelage de mangues. Un agent de production alimente cette ligne et assure
l’évacuation des produits. Un agent de maintenance surveille plusieurs
machines.

Cette méthode a les objectifs suivants :
Déterminer les diverses combinaisons possibles d’évènements qui entraînent la
réalisation d’un évènement indésirable unique ;
Représenter graphiquement ces combinaisons au moyen d’un diagramme
arborescent.

2.2 Mode de défaillance
Les analyses de risques permettent d’identifier et de hiérarchiser les faiblesses
d’un système afin de prévoir des actions correctives. Dans la méthodologie
AMDEC, chaque mode de défaillance est caractérisé numériquement par sa
criticité.
Un mode de défaillance est la manière par laquelle le système étudié ne va plus
remplir sa fonction : à chaque fonction non remplie ou mal remplie correspond
un mode de défaillance. Ceux-ci doivent être quantifiés en fonction de
différents paramètres. C’est au cours de cette étape de quantification des modes
de défaillance qu’interviennent les outils présentés ci-après. On procède ensuite
à la hiérarchisation des modes de défaillance.
Exemples de modes de défaillance
1 : Fonctionnement prématuré
2 : Ne fonctionne pas au moment prévu
3 : Ne s’arrête pas au moment prévu
4 : Défaillance en fonctionnement
Modes de défaillance classiques

1 : Défaillance structurelle (rupture)
2 : Blocage physique
3 : Vibrations
4 : Ne reste pas en position
5 : Ne s’ouvre pas
6 : Ne se ferme pas
7 : Défaillance en position ouverte
8 : Défaillance en position fermée
9 : Fuite interne
10 : Fuite externe
11 : Dépasse la limite supérieure tolérée
12 : Reste en dessous de la limite inférieure tolérée
13 : Fonctionnement intempestif
14 : Fonctionnement intermittent
15 : Fonctionnement irrégulier
16 : Indication erronée
17 : Ecoulement réduit
18 : Mise en marche erronée
19 : Ne s’arrête pas
20 : Ne démarre pas
21 : Ne commute pas
22 : Fonctionnement prématuré
23 : Fonctionnement après le délai prévu (retard)
24 : Entrée erronée (Augmentation)
25 : Entrée erronée (Diminution)
26 : Sortie erronée (Augmentation)
27 : Sortie erronée (Diminution)
28 : Perte de l’entrée
29 : Perte de la sortie
30 : Court circuit
31 : Circuit ouvert (électrique)
32 : Fuite électrique
33 : Autres conditions de défaillance exceptionnelle suivant les caractéristiques du
système, les conditions de fonctionnement et les contraintes opérationnelles.

On définit et on décrit les causes de chaque mode de défaillance considéré comme
possible pour pouvoir en estimer la probabilité, en déceler les effets secondaires
et prévoir des mesures correctives adaptées. Comme un mode de défaillance
peut avoir plusieurs causes, il convient d’inventorier et de décrire toutes les
différentes causes possibles de chaque mode de défaillance. On tient également
compte des causes de défaillance aux niveaux adjacents du système.
La liste du tableau précédent sert également à définir avec plus de précision, à la
fois les modes et les causes d’une défaillance. Ainsi, un système d’alimentation
peut avoir comme mode de défaillance général «défaillance en
fonctionnement», comme mode de défaillance spécifique « perte de la sortie »
et comme cause de défaillance «circuit ouvert (électrique)».

Chapitre III: Maintenance des équipements
mécaniques et fluidiques
I. Organisation de l’auto-maintenance
Grâce à l’auto-maintenance, vous pouvez diminuer les pertes et donc améliorer le
rendement de vos installations.
1.2. Définition de l’auto-maintenance

L’auto-maintenance est la part de la maintenance effectuée directement par le
personnel de production.
La mise en place de l’auto-maintenance consiste à réunir les conditions nécessaires
au transfert puis à transférer du service maintenance vers le service production
une partie des opérations de maintenance.
Deux familles d’activités doivent être identifiées puis réparties entre le service
maintenance et le service production :
Les opérations de nettoyage,
Les opérations de maintenance.

1.2. Opérations de nettoyage
Les opérations de nettoyage permettent d’éliminer les poussières, tâches d’huile,
débris (copeaux…) et tous types de salissures qui se déposent sur l’installation, les
outillages et les matériaux.
Le nettoyage n’a pas comme unique objectif de refaire la propreté en surface ; il
permet également de découvrir des anomalies telles que vibrations, fuites
d’huile, usures de pièces ou de composants.
La mise en place du nettoyage comprend les étapes suivantes :
Nettoyage initial : sa durée dépend bien entendu de l’état de départ des
installations ; il permet également d’effectuer une inspection et de mieux faire
connaître aux opérateurs l’outil de production qu’ils pilotent.
Mesures d’amélioration : il s’agit de trouver des solutions pour remédier aux
causes importantes de salissures et aux points difficiles d’accès pour le nettoyage ;
les solutions apportées peuvent être des modifications de l’outil telles que la mise
en place d’une trappe de visite, d’un carter en plexiglas…
Procédures : des procédures de nettoyage sont alors établies : répartition des
tâches, méthodes, produits utilisés, fréquence… Des contrôles périodiques seront
ensuite effectués pour vérifier l’application des procédures de nettoyage et leur
61
efficacité.
SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020
1.2. Opérations de maintenance
Comme pour le nettoyage, les opérations de maintenance sont identifiées, classées,
puis réparties entre la production et la maintenance.
Une partie des opérations de maintenance, de nature préventive et corrective, est
confiée au personnel de production.
Les opérations de maintenance réalisées par le personnel de production sont
notamment :
Des dépannages simples : formés au diagnostic de panne, les opérateurs de
production pourront identifier une panne simple et éventuellement réparer le
matériel concerné,
De l’entretien préventif courant : graissage, contrôle de niveau…
Et plus généralement toute intervention de niveau technique simple.
Cette nouvelles répartition des tâches présente de nombreux avantages :
Une source de motivation pour le personnel de production qui, connaissant
mieux son outil de travail, pourra se l’approprier et l’utiliser plus efficacement,
Une coordination optimale de l’entretien courant avec les contraintes de
production puisqu’il est réalisé par les mêmes personnes,
Des dépannages plus rapides dans le cas des pannes simples,
Une plus grande efficacité du service maintenance qui, libéré d’une partie de
l’entretien « de routine », pourra se concentrer sur l’amélioration de l’outil de
production et l’organisation de la maintenance préventive.
II. Mettre en place la démarche TPM

2.1. Définition et objectifs
La TPM (de l’anglais Total Productive Maintenance) est un système global de
maintenance industrielle.
La TPM est une démarche qui a pour objectif la fiabilité et le rendement
maximal des équipements sur toute leur durée de vie, en y associant tout le
personnel de l’entreprise, qui va pouvoir développer ses compétences.
L’objectif de la TPM est de faire fonctionner les installations le plus efficacement
possible ; en effet, la panne, le ralentissement involontaire, le manque de
précision provoquent des défauts, des pertes (mises au rebut) et ne permettent
donc pas une production efficace.

2.2. Améliorer le rendement des machines
La démarche TPM cherche à diminuer les pertes de rendement de l’outil de
production ; les causes de pertes et la conduite à tenir pour les réduire sont :
Plutôt que d’entreprendre des actions dans toutes les directions, les causes de
pertes les plus importantes seront tout d’abord identifiées puis traitées
prioritairement.
Des mesures de temps (temps de marche, temps d’arrêt…) seront donc nécessaires
et des indicateurs seront mis en place (par exemple : taux de marche calendaire,
taux de produits conformes, taux de rendement des installations).
2.3. Les étapes d’une démarche TPM
Les principales étapes de ma mise en place d’une démarche TPM sont
généralement :
Formation du personnel,
Organisation de l’auto-maintenance,
Amélioration de la maintenance préventive.
En préalable à l’application de la méthode à l’ensemble de l’entreprise, il est
important de mettre en place ce projet sur une installation pilote.
Le projet pilote permet de valider les aptitudes de l’entreprise à mettre en place la
démarche TPM dans sa globalité, de valider les objectifs à atteindre, de
convaincre l’ensemble du personnel.
La technicité des opérateurs et des spécialistes de maintenance est une nécessité
absolue pour assurer correctement l’auto-maintenance et la maintenance
préventive. Des formations sont nécessaires : formation du personnel de
production à la maintenance, formation du personnel de maintenance à la
conduite de machines.

La mise en place de l’auto-maintenance permet au personnel de production
d’assurer lui-même la maintenance de 1er niveau de l’outil qu’il a la charge de
piloter.
Une ré-organisation profonde du service maintenance accompagne généralement la
démarche TPM.
Sans abandonner totalement la maintenance corrective, qui reste « un mal
nécessaire » (elle sera réservée aux matériels peu critiques, au traitement des
pannes imprévues…), un accent particulier est mis sur l’amélioration de la
maintenance préventive.
Projet fédérateur par excellence, la démarche TPM peut constituer une grande
source de motivation pour le personnel et apporter des gains de productivité
particulièrement importants.
III. Mise en œuvre du diagramme « Cause – Effet »

d’ISHIKAWA et de l’AMDEC
Pour cette mise en œuvre nous nous intéresserons au réseau d’air comprimé d’une
Société agroalimentaire : Cas de DAFANI S.A.

3.1. Principe de fonctionnement
La Société de Transformation des Fruits Tropicaux DAFANI-SA est équipée
quatre compresseurs d’air comprimé, à savoir le GA75, 37,30 et 15 de ATLAS
COPCO. Le GA75, 30 et 15 sont les seuls à être connectés au réseau de
production. Mais seul le GA30 produit l’air comprimé distribué au réseau.
Le GA30 aspire de l’air sous une pression atmosphérique qui passe par un filtre à
air intégré au compresseur pour être comprimé jusqu’ à une pression avoisinant
les 10 bars qui sera stocké dans un réservoir poumon de l’installation d’une
capacité de 2000 Litres. En passant par un premier sécheur intégré. Du
réservoir, l’air comprimé arrive à un deuxième sécheur d’air externe qui sera
chargé par réfrigération de ré-purifier et ré-déshydrater l'air au degré requis par
le processus. Pour finalement être redirigé vers une première distribution pour
les soufflettes en deuxième position vers des filtres réduisant efficacement la
présence d’aérosols, d’huile, de poussière humide et de gouttelettes d’eau
contenus dans le flux d’air afin de protéger l’investissement, l’équipement et le
processus contribuant ainsi à la qualité de l’air dans le réseau, à l’image des
normes alimentaires.
Lorsque la pression du compresseur dans la cuve est atteinte (10 bars), le
pressostat informe le module de gestion ainsi la pression est modulée (plus
d’aspiration) le compresseur tourne à vide. Lorsque la pression baisse jusqu'à
une valeur donnée (9.3 bars dans notre cas), l’aspiration est relancée par le biais
du pressostat et le cycle recommence.

Synoptique simplifié du réseau de production et de distribution d' air comprimé de
DAFANI-SA

3.2. Ishikawa Origine des pannes dans un réseau d’air
Grace à une observation durant une période donnée, un BENCHMARKING et au
guide nous allons vous présenter avec l’outil Ishikawa les causes des pannes.

3.3. Application de l’AMDEC
3.3.1. Grilles de cotation

3.3.2.AMDEC aux compresseurs d’air comprimé

L’étude générale du réseau d’air comprimé a montré les points suivants :
Mauvaise exploitation des compresseurs
Mauvaise conditions d’aspiration
Mauvaise pause des canalisations
Mauvais états des filtres d’air comprimé
3.3.3. Exemples de déroulement du dépannage

L’ensemble de la procédure correspondant au dépannage est présenté par
l’algorithme suivant :

IV. Système d’acquisition des données
4.1. Les capteurs
Le rôle des capteurs dans la maintenance est de prélever des mesures sur l’état des
machines ou sur la qualité des produits fabriqués, un rôle différent de ceux
destinés à la production. Les plus rependus sont :
Les capteurs des vibrations, la surveillance vibratoire des machines tournantes
qui permet de mettre en évidence des balourds, désalignements, défauts de
roulements, tourbillons de fluides, déséquilibres électriques et résonances…;
Les caméras infrarouges, la thermographie qui permet de vérifier les connexions
électriques, les déphasages, les roulements, les surchauffes mécaniques, les
calorifuges, les défauts internes de certains composants ;
L’analyse des huiles qui permet de détecter les pollutions (internes ou externes),
les usures (normales ou anormales) de l’équipement et la capacité du lubrifiant à
remplir son rôle de diminuer les frottements.
Il existe d’autres techniques de surveillance comme l’endoscopie, la
gammagraphie, la magnétoscopie pour les matériaux ferromagnétiques, la
détection des fuites.

Reste aussi la possibilité que les responsables peuvent imaginer par les moyens
existants, comme le contrôle de consommation d’énergie par une simple
mesure de courant absorbé, la variation de température à l’aide d’un
thermocouple ; l’objectif est de pouvoir déceler les défauts avec des moyennes
moins chères, le choix est défini par les tolérances, les prix et l’emplacement
des capteurs.
Deux méthodes sont utilisées:
Off Line, qui utilise des appareils portatifs, l’agent de maintenance prélève des
mesures périodiquement, qui sont ensuite enregistrées sur une base de données.
Ces appareils portatifs sont constitués du capteur, d’un conditionneur de signal,
d’un enregistreur et parfois d’un analyseur ;
On line, les capteurs sont installés en permanence, connectés directement avec
le poste de contrôle, les relevés de mesure sont en temps réel transmis en direct
vers le poste de maintenance où des logiciels sont installés pour l’analyse.
4.2. Les mesures
Les mesures consistent à collecter les informations sur l’état de la machine. Les
grandeurs les plus exploitées sont les vibrations, la température, l’état des
huiles, le couple et les variables de procédé.

Les vibrations
Les mouvements relatifs de rotors par rapport à leurs paliers, accessibles
notamment par les capteurs à courants de Foucault, les plus utilisés. Les
mouvements absolus de ces rotors qui associent les premiers aux mouvements
des paliers. Les mouvements absolus des paliers et carters sont accessibles par
des vélocimètres et des accéléromètres. Les bruits mécaniques et
aérodynamiques sont accessibles par des capteurs de type microphonique et par
des accéléromètres.
La température
L’augmentation de la température est souvent un signe de l’existence de
frottements, de mauvaises connexions électriques ou tout simplement un
mauvais fonctionnement d’un refroidisseur.
Deux types de capteurs se distinguent :
Mesure par contact (thermocouple, thermistance)
Mesures sans contact (caméras infrarouges les plus utilisés actuellement et les
thermomètres à distance).
L’état de l’huile

D’une manière générale, tous les mécanismes lubrifiés sont susceptibles d’être
surveillés dans leur fonctionnement par analyse de leur lubrifiant en service. Les
résultats permettent de déceler des anomalies caractéristiques telles que : la
contamination par des particules internes à l’équipement, l’évolution par
comparaison des résultats obtenus à chaque analyse, le type d’usure, la pollution
par des agents extérieurs.
Le couple
Le couple nominal d’une machine indique son fonctionnement normal, sa mesure
se fait par l’intermédiaire du courant absorbé. L’existence des variations du
couple ou l’apparition des harmoniques au niveau de courant (attention à ne pas
confondre avec ceux générés par l’électronique d’alimentation) indique
l’existence d’anomalies : des frottements, pertes dans la charge, colmatage
d’une pompe, …).
Les variables de procédés
Les variables du procédé sont souvent les entrées d’un API. Elles peuvent être
analogiques, numériques ou TOR. Leur intérêt est qu’elles sont déjà mesurées
pour le fonctionnement de la production, mais on peut observer leur absence,
leur variation ou leur apparition pendant des instants inappropriés.
Cela indique des dysfonctionnements des capteurs, des mauvaises connexions, une
mauvaise programmation ou un mauvais déroulement du procédé (apparition
des retards de mouvements ou ils deviennent très lents).

CHAPITRE IV: MAINTENANCE ET SÉCURITÉ
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LICENCE MAINTENANCE INDUSTRIELLE

Cours de Maintenance des Systèmes de Production

Doctorant en Génie Industriel et Maintenance

E-mail: madjoyogo2@yahoo.fr / hervemadjoyogo@gmail.com

1 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

2 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

3 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

4 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

1.3. Situations de la Fonction Maintenance au sein de l’entreprise

5 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

6 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

II. Les différents formes de maintenance

7 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

8 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

10 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

12 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

13 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

14 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

15 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

16 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

17 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

18 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

1.1.1. Le cycle de vie des machines

19 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

20 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

21 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

1.1.3. Temps de production planifié

22 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

1.1.5. Temps net de fonctionnement

1.1.6. Temps utile

24 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

26 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

27 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

28 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

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37 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

38 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

41 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

1.3. Moyenne des Temps Techniques de Réparation (MTTR)

44 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

1.4. AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et

45 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

46 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

47 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

48 SIRIMA Madjoyogo Hervé 28/02/2020

1.4.4. Limites de l'AMDEC

II. Défaillances et pannes

2.1.1. Les préalables à la construction d’un diagramme de cause à effet

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2.1.2 Construction du diagramme

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