Vous êtes sur la page 1sur 8

Une des conditions essentielles de la survie d'une entreprise ou plus généralement d'une

organisation réside dans la capacité de ses membres à agir de manière cohérente et efficiente
pour atteindre les objectifs poursuivis par l'organisation. Cette nécessaire coordination des
comportements peut être obtenue par différents moyens.

Dans une très petite entreprise, le dirigeant peut vérifier directement que les tâches se
déroulent de la manière qu'il juge appropriée. Mais la supervision du dirigeant et l'ajustement
mutuel entre les divers acteurs (H. Mintzberg, 1982) deviennent rapidement inadaptés lorsque
la taille de l'entreprise augmente. Certes on peut souhaiter maintenir ces pratiques, mais on ne
peut guère les appliquer qu'à des parties de l'entreprise.

Il faut donc que la direction mette en place des dispositifs permettant de suppléer à
l'impossibilité d'appliquer partout la supervision. Le choix de ces dispositifs vise à garantir la
qualité de l'organisation à travers la performance.

La performance peut être exprimée en termes comptables et financiers, et dépend de la


capacité à :

Ø se procurer des ressources au moindre coût,

> les préserver ainsi que le patrimoine,

> les utiliser de la manière la plus productive possible.

La performance peut également avoir un caractère plus général : c'est la capacité à déterminer
et à mettre en oeuvre de bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu'elle poursuit. Ces
finalités sont variées : il peut s'agir de devenir la plus grande entreprise du monde, ou bien de
rester une entreprise prospère dans une spécialité, ou même d'être la plus apte à atteindre les
buts qu'elle s'est fixés. Une fois les finalités définies, le succès dépend de l'aptitude à définir
les stratégies adaptées et à les mettre en oeuvre.

Les dispositifs organisationnels doivent donc garantir le niveau de la

performance dans ces deux domaines économique et stratégique. On appelle contrôle interne
l'ensemble de tels dispositifs.

Il est souhaitable de

otre étude sera donc axée autour de l'audit interne et de la performance. La question que l'on
pourrait se poser de prime à bord est celle de savoir comment la fonction d'audit interne
s'inscrit-elle dans une dynamique d'amélioration de la performance, et ce dans le souci
de pérenniser l'entreprise ?

Dans une forte majorité des cas, l'audit interne consacre l'essentiel de ses activités à l'analyse
des risques et des déficiences existants dans le but de donner des conseils, de faire des
recommandations, de mettre en place des procédures ou encore de proposer de nouvelles
stratégies, en un mot l'audit interne comprend toutes les missions qui ont pour but d'améliorer
la performance de l'entreprise (DAYAN A., 1999).
L'audit interne évalue des dispositifs organisationnels visant à :

> l'économie : se procurer les ressources au moindre coût,

> l'efficience : utiliser les ressources de la manière le plus productive,

> l'efficacité : se comporter de manière conforme aux objectifs,

des choix effectués dans l'en

s choix effectués dans l'entreprise à tous les niveaux et/ou l'évaluation des résultats obtenus de
ces dispositifs.

C'est pourquoi le questionnement, que nous avons dégagé de cet objet est celui de savoir
comment l'audit interne contribue t-il à l'atteinte des objectifs financiers que
l'entreprise s'est au préalable fixés et dont dépend son succès ?

Une analyse approfondie de notre problématique nous a amené à nous poser les questions
suivantes :

> Comment évalue-t-on la performance d'une entreprise ?

> Comment l'audit interne contribue-t-il à la performance de l'entreprise ?

> Comment les recommandations fournies par les auditeurs internes peuvent-elles
accroitre l'efficacité des opérationnels et l'efficience de l'organisation ?

A cet effet, nous avons émis les propositions de recherche suivantes :

> La performance d'une entreprise peut être évaluée à travers sa capacité à atteindre les
objectifs qu'elle s'est fixée.

> L'audit interne peut contribuer à rendre l'entreprise davantage performante en


évaluant les systèmes de ma

s choix effectués dans l'entreprise à tous les niveaux et/ou l'évaluation des résultats obtenus de
ces dispositifs.

C'est pourquoi le questionnement, que nous avons dégagé de cet objet est celui de savoir
comment l'audit interne contribue t-il à l'atteinte des objectifs financiers que
l'entreprise s'est au préalable fixés et dont dépend son succès ?

Une analyse approfondie de notre problématique nous a amené à nous poser les questions
suivantes :
> Comment évalue-t-on la performance d'une entreprise ?

> Comment l'audit interne contribue-t-il à la performance de l'entreprise ?

> Comment les recommandations fournies par les auditeurs internes peuvent-elles
accroitre l'efficacité des opérationnels et l'efficience de l'organisation ?

A cet effet, nous avons émis les propositions de recherche suivantes :

> La performance d'une entreprise peut être évaluée à travers sa capacité à atteindre les
objectifs qu'elle s'est fixée.

> L'audit interne peut contribuer à rendre l'entreprise davantage performante en


évaluant les systèmes de ma

s choix effectués dans l'entreprise à tous les niveaux et/ou l'évaluation des résultats obtenus de
ces dispositifs.
C'est pourquoi le questionnement, que nous avons dégagé de cet objet est celui de savoir
comment l'audit interne contribue t-il à l'atteinte des objectifs financiers que
l'entreprise s'est au préalable fixés et dont dépend son succès ?

Une analyse approfondie de notre problématique nous a amené à nous poser les questions
suivantes :

> Comment évalue-t-on la performance d'une entreprise ?

> Comment l'audit interne contribue-t-il à la performance de l'entreprise ?

> Comment les recommandations fournies par les auditeurs internes peuvent-elles
accroitre l'efficacité des opérationnels et l'efficience de l'organisation ?

A cet effet, nous avons émis les propositions de recherche suivantes :

> La performance d'une entreprise peut être évaluée à travers sa capacité à atteindre les
objectifs qu'elle s'est fixée.

> L'audit interne peut contribuer à rendre l'entreprise davantage performante en


évaluant les systèmes de ma

L'audit interne peut contribuer à rendre l'entreprise davantage performante en


évaluant les systèmes de management, de contrôle interne et de gestion financière de
celle-ci, en donnant des recommandations et des conseils.

> La performance d'une entreprise peut être accrue grâce au respect scrupuleux des
recommandations des auditeurs par les opérationnels, et aussi par un suivi permanent
de l'application de celles-ci.

Pour mener à bien cette étude, notre démarche méthodologique s'est inscrite dans une
approche qualitative. Nous avons fait une étude de cas unique en raison de la délicatesse de
l'objet de l'étude. Contrairement à une étude de cas multi-sites qui ne nous aurait fourni que
des informations superficielles dans le domaine, l'étude de cas mono-site nous a permis de
mieux cerner tous les contours du sujet, de mener notre étude de manière profonde et précise,
nous permettant ainsi de collecter des données probantes et significatives.

En premier lieu, nous avons abordé le sujet par l'étude d'un cas dans lequel nous avons suivi
d'un bout à l'autre le processus d'audit interne. L'unité choisie appartient au secteur bancaire.
Nous avons porté notre attention vers la banque parce qu'elle est une entreprise
particulièrement risquée, sensible de par son caractère d'intérêt public, tout ceci la soumettant
ainsi à une réglementation toute particulière. Henri bouquin (2008) l'a d'ailleurs qualifié d' «
organisation complexe ». Si nos propositions de recherche sont vraies dans une organisation
complexe, elles le seront aussi dans une organisation classique.
Ensuite, une étude antipode auprès de trois entreprises du secteur de la micro finance nous a
permis non pas de comparer les résultats avec ceux du cas, mais plutôt de d'apporter des
éléments nouveaux à notre étude.

L'intérêt de ce travail est de fournir aux banques et plus précisément aux opérationnels des
banques des éléments qui leur permettront de comprendre le bien fondé de l'audit interne ; les
amener à ne plus voir les auditeurs uniquement comme des « gendarmes de l'entreprise »,
mais aussi comme des individus qui agissent dans l'intérêt de tous, et qui par leurs conseils et
leur recommandations, permettent à

l'entreprise de créer davantage de valeur ajoutée, la menant ainsi vers une meilleure
performance.

Par ailleurs, ce travail pourrait permettre aux dirigeants des banque

es facteurs déterminants selon l'Insee

*La forme juridique

Le statut juridique adopté par les entreprises joue semble-t-il un rôle important dans leur pérennité.
L'étude souligne en effet que les « sociétés se maintiennent plus longtemps que les entreprises
individuelles ». Ainsi, après 5 ans 59% des sociétés étaient encore en activité contre 47% seulement
pour les entreprises individuelles.

*Le secteur d'activité

Certains secteurs d'activité sont plus pérennes que d'autres. Le commerce qui représentait en 2002
près de 25% des créations des 215 000 entreprises suivies affiche l'un des plus mauvais score : 5 ans
plus tard, 54% des entreprises suivies avaient cesser leur activité. Le secteur du transport plus
restreint en nombre de créations (3% seulement) a, à l'inverse, beaucoup mieux résisté puisque 5 ans
après, 62% des entreprises étaient encore en activité. Entre ces deux extrêmes, le secteur de
l'immobilier résiste plutôt bien sur la durée (55% de pérennité après 5 ans), les services aux
entreprises (54%), l'industrie hors agroalimentaire (54%), la construction (51%), les services aux
particuliers (49%), et l'industrie agroalimentaire (49%).
*Le profil du créateur

L'autre facteur déterminant pour la pérennité d'une entreprise tient au profil du créateur. Sont
notamment pointés par l'étude de l'Insee l'importance de l'expérience professionnelle, le niveau de
diplôme et la situation professionnelle au moment de la création, et ce dans tous les secteurs
d'activités. Globalement, la réussite sur la durée d'une entreprise augmente proportionnellement à
mesure que le niveau d'étude est important. Du côté de l'expérience professionnelle, les chiffres
démontrent que plus elle est longue et plus la pérennité est assurée. Ainsi, les entreprises qui ont été
créées par une personne attestant d'une expérience professionnelle de plus de 10 ans dans un
secteur d'activité proche de celui de leur entreprise sont pérennes à 60%. Celles créées par un
porteur de projet attestant d'une expérience significative dans un secteur éloigné résistent moins bien
(51%). Pour une entreprise créée sans expérience professionnelle, la survie n'est plus que de 48%.
Dans le prolongement de ce constat, l'âge du créateur est également un facteur déterminant.
Quand le taux de survie à 5 ans s'établit à 55% pour les entrepreneurs d'un âge compris entre 35 et
45 ans, il dégringole à 37% seulement pour les porteurs de projet âgés de moins de 25 ans.
Globalement, les entreprises créées par les femmes (comptes non tenus de celles du secteur des
services aux particuliers), sont souvent moins pérennes. Elles ne sont plus que 49 % à avoir atteint
leur cinquième année contre 53 % des entreprises créées par des hommes. L'étude souligne en outre
que les entreprises créées par des personnes en activité sont globalement plus souvent pérennes à 5
ans (57% étaient encore en activité) que les entreprises créées par des chômeurs de plus d'un an
(48%).

*Le montant de l'investissement initial

Les résultats de l'étude Insee démontrent que plus le créateur investit gros au démarrage et plus ses
chances de survie sont importantes. Ainsi, sur l'ensemble des entreprises constituées avec moins de
2000 euros, 46 % subsistaient après 5 ans contre 67% pour celles crées avec au moins 80 000 euros.

Autre élément intéressant selon l’Insee « les entreprises dont le nombre de salariés a augmenté au
cours des 3 premières années franchissent, toutes choses égales par ailleurs, 1,6 fois plus souvent le
cap des 5 ans que les autres. »

En résumé : Une entreprise pérenne est créée par un homme âgé de plus de 35 ans et justifiant d'une
expérience professionnelle dans un secteur d'activité proche de celle de son entreprise de plus de 10
ans. Le créateur est en priorité un homme actif au moment du démarrage. Il investit plus de 40 000
euros dans son affaire au démarrage et opte plus volontiers pour une société plutôt que pour un statut
d'entreprise individuelle. Les créations qui se font avec un accompagnement résistent globalement
mieux que celles menées seules.

L'accompagnement : un critère déterminant de pérennité

Si la pérennité d'une entreprise dépend beaucoup de son secteur d'activité, du profil de son créateur
et de l'investissement consenti au démarrage, d'autres critères entrent également en jeu pour
s'assurer de sa réussite. Parmi ces critères, l'accompagnement au démarrage mais aussi par la suite
est déterminant. Comme nous l'avons vu plus haut, la première année est celle de tous les dangers :
12% des entreprises ne passent pas le cap de leur premier anniversaire selon l'Insee.
Comment expliquer ce chiffre ? En fait, la création d'une entreprise nécessite des compétences
multiples qu'un créateur ne peut à l'évidence pas maîtriser seul. Définition du projet, création d'un
prévisionnel, étude de marché, analyse géomarketing, recherche de financement... tous ces éléments
sont cruciaux pour s'assurer d'un bon démarrage mais aussi d'une bonne chance de survie à 1, 3, 5
voire 10 ans. Si l'on se fie aux résultats de l'enquête réalisée par la société d’études BVA pour le
compte de l'association France Initiative sur des créateurs d'entreprises accompagnés en 2004, le
taux de pérennité est largement supérieur à la moyenne nationale lorsque le créateur bénéficie d'un
soutien au démarrage. Ainsi, parmi les entrepreneurs qui ont été suivis depuis 2004 par les
plateformes d'initiative locale de France 72% des entreprises sont encore en vie cinq ans après leur
création, avec le même chef d’entreprise à leur tête. « Un chiffre supérieur de 20 points à celui de
l’ensemble des créateurs d’entreprise » comme le souligne France Initiative. Le même constat est
relevé par les entreprises créées en franchise.
Ainsi, selon les chiffres officiels publiés par le Ministère de l'économie, de l'industrie et de l'emploi,
parmi les entreprises créées en 2002, 72 % des franchises et coopératives ont toujours une activité
économique trois ans plus tard, contre 66% des entreprises créées en dehors d’un réseau.
 
Pour en savoir plus sur le détail de l'étude Insee : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?
ref_id=sine2007
 
Pour en savoir plus sur les résultats accompagnés par France Initiative : http://www.france-
initiative.fr/var/france_initiative/storage/original/application/CP%20étude%205%20ans.pdf
V u l ’ i m p o r t a n c e d e l a t r é s o r e r i e d a n s l e c y c l e d ’ e x p l o i t a ti o n d e l’entreprise,
et aussi compte tenu des flux importants (encaissements et déca issem ent s) q ue con na î t
l’en tr ep rise quo ti dien neme nt ; Ses fonds peuvent faire l’objet de détournements ou de
malversations.

C’est pourquoi les auditeurs ont jugé nécessaire d’intégrer le cycle trésore rie par m i le s
cycles fonda men taux qu i doiv ent fa i re l’o bjet des m i s s i o n s d ’ a u d i t à s a v o i r
( l e s a c h a t s , l e s v e n t e s , l e s s t o c k s , l e s immobilisations, le personnel et la
trésorerie)

l’audit du cycle trésorerie a pour objectifs de s'assurer que la situation de la trésorerie de l’entreprise
à la clôture de l’exercice est reflétée de façon exacte par les montants inscrits au bilan, s'assurer que
les frais et produits financiers concernant les opérations de trésorerie inscrits au compte de
ré su lta t ref lè ten t b ie n l’int é gralit é des f rais et pro duits p ou r l'e xercic e considé ré ,
et de porte r un juge ment sur un ce rta in n omb re de post es principaux.