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Faculté d’Économie et de Gestion

Université Hassan 1er - SETTAT

Master : Logistique et Commerce International

Exposé sous le thème :

L’utilisation et les tendances de contrôle


de gestion

Module : contrôle de gestion

Professeur : Mr. AHMED MAIMOUN

Préparé Par : BOUASSOUL Najlae – SADEK Houria – MABROUK Anouar

Année Universitaire 2020-2021


Table des matières
Introduction :...............................................................................................................................2
Section 1 : à quoi servent les outils du contrôle de gestion ? Une aide aux décisions dans de
nombreux domaines............................................................................................................................4
1.1: Les coûts...........................................................................................................................4
1.1.1 : Face à l’instabilité interne de la structure.................................................................4
1.1.2 : Face à l’instabilité externe de la structure................................................................4
1.1.3 : Face à l’instabilité du temps.....................................................................................4
2.2 : Les budgets :...................................................................................................................6
2.2.1 : Les réponses utilisables dans tous les contextes.......................................................6
2.2.2 Les réponses face aux tendances récentes..................................................................7
1.3. Les indicateurs de pilotage :.............................................................................................8
1.3.1 Les réponses utilisables dans tous les contextes.........................................................8
1.3.2 Les réponses face aux tendances actuelles.................................................................8
Section 2 : y a-t-il vraiment beaucoup de changement du contrôle de
gestion ?....................................10
2.1 : La permanence du rôle du contrôle de gestion..............................................................10
2.2 : Le poids des acteurs dans le contrôle de gestion..........................................................11
2.2.1 Le contrôle de gestion pour canaliser les acteurs....................................................11
2.2.2 Les outils de contrôle de gestion pour gérer les ressources humaines....................12
2.2.3 L’influence des acteurs sur les outils du contrôle de gestion..................................12
2.3 : L’informatique modifie les pratiques sans modifier les principes...............................13
2.4 : Le contrôle de gestion migre vers le domaine stratégique...........................................13
2.4.1 Vers un contrôle de gestion étendu..........................................................................13
2.4.2 Les limites du contrôle de gestion............................................................................13
Cas d’application :.............................................................................................................14
Conclusion :.......................................................................................................................16

Introduction :
On entend contrôle au sens de vérification et évaluation, mais aussi au sens de pilotage. Les
contrôles de gestion analysent, mesurent et contrôlent la performance des activités
commerciales pour maximiser la productivité, soutenir les stratégies commerciales et
améliorer la relation entre l'allocation des ressources (financières et humaines) et les
résultats obtenus. Pour ce faire, découvrez comment gérer les valorisations à partir de
données quantitatives (analyse des coûts, retour sur investissement, etc.) collectées à partir
des comptes publics ou analytiques de votre entreprise.

Section 1 : à quoi servent les outils du contrôle de gestion ? Une


aide aux décisions dans de nombreux domaines
La première forme de contrôle vise principalement à mesurer le coût de production, puis à
déterminer le coût (budget) d'autres activités, et enfin à contribuer à la gestion (performance)
de certaines variables.

Les outils du contrôle de gestions créés dans un contexte statique peut être utilisés dans un
contexte instable, mais il ne suffit pas de contrôler certaines variables. En conséquence, des
tâches, des exigences, des outils et des méthodes sont apparus au fil du temps et différentes
approches ont été utilisées dans différentes situations.

1 .1 :Les coûts
La méthode de calcul des coûts doit correspondre au modèle organisationnel de l'entreprise.
Le choix de la méthode de calcul dépend du rôle que nous voulons jouer dans la gestion de
l'entreprise. Les changements dans l'environnement et l'instabilité réglementaire ont imposé
de nouvelles exigences au système.

1.1.1 : Face à l’instabilité interne de la structure


En raison des préoccupations constantes concernant la flexibilité, le processus utilise le coût
de chaque méthode d'activité pour analyser les étapes individuelles et restructurer en fonction
des processus et des activités nécessaires pour ajouter de la valeur pour le client. Le suivi des
coûts est effectué à l'aide d'une méthode qui suit de près le processus.

1.1.2 : Face à l’instabilité externe de la structure


Pour que les alliances et les partenariats changent la forme d'une organisation, nous devons
trouver un moyen de calculer le coût de divers produits et activités dans d'autres
organisations. Examinons ensuite les méthodes et les logiciels que vous pouvez utiliser pour
analyser les coûts de votre chaîne d'approvisionnement.

1.1.3 : Face à l’instabilité du temps


Les méthodes de calcul traditionnelles offrent une vue d'ensemble difficile à décomposer avec
différentes approches. La nécessité d'une gestion en temps réel entraîne des coûts permanents
et des recalculs dans la simulation.

Avec l'avènement des technologies de l'information, en particulier des logiciels intégrés


(ERP) de calcul des coûts à différentes étapes des opérations, tous les acteurs sont en mesure
de «faire» les informations dont ils ont besoin pour gérer plus efficacement leurs activités.
Performance et temps réel.

Les calculs de coût peuvent être des outils d’aide à la gestion dans quatre domaines

 LES COÛTS, INFORMATIONS POUR RÉGULER L’EXPLOITATION

 LES COÛTS, INFORMATIONS POUR AIDER À DES DÉCISIONS


STRATÉGIQUES DE PRODUCTION

 LES COÛTS, INFORMATIONS POUR AIDER À DES DÉCISIONS


STRATÉGIQUES COMMERCIALES
 LES COÛTS, INFORMATIONS POUR AIDER À AMÉLIORER
L’ORGANISATION ET LES ACTEURS

2.2 : Les budgets :


Le budget est un business plan annuel. Il est nécessaire de présenter un plan d'action pour un
avenir proche, de s'assurer que les comptes de compensation sont fermés et de fournir un
cadre pour un bon retour d'information sur la surveillance et l'expérience de travail.
(rétroactions de l’expérience sur le budget, sur le plan opérationnel et sur la vision
stratégique).

2.2.1 : Les réponses utilisables dans tous les contextes


a) Le champ d’action :
L’analyse budgétaire – élaboration des budgets et contrôle budgétaire vous aide à gérer divers
processus d'affaires financièrement et personnellement.

b) Les besoins de gestion satisfaits par la gestion budgétaire

Besoin de prévisions et de contrôle

Dans un premier temps, les grandes entreprises devaient gérer leurs opérations, divisées en
fonctions et départements, pour suivre la réalisation de leurs objectifs.

Besoin d’animation de la structure, responsabilité des acteurs

Du point de vue du «groupe social» de l'organisation, le leader a tenté de responsabiliser les


acteurs tout en les contrôlant pour leur donner plus d'initiative et de pouvoir à tous les niveaux
de la hiérarchie.

En plus d'animer la structure, les managers veulent gérer l'organisation comme une variable
de performance importante. Alors, utilisez des techniques de budgétisation pour surveiller vos
activités et vos processus.

2.2.2 Les réponses face aux tendances récentes


a) Face à l’instabilité interne de la structure 

Tout comme le coût, alors que les organisations évoluent vers une approche capricieuse, il
semble nécessaire de mettre en œuvre une gestion budgétaire en divisant la structure en
activités selon les besoins. En d'autres termes, il s'agit d'un budget spécifique à une activité.

Le contrôle budgétaire peut également être basé sur la division de la structure en opérations.
Processus de budgétisation basé sur les processus.

b) Face à l’instabilité du temps en pilotage en temps réel

En tant que «centrale électrique au gaz» à forte intensité de temps et de main-d'œuvre, le


contrôle budgétaire ne semble pas convenir aux entreprises à la recherche d'une réponse
rapide. Il y a deux façons de répondre à cette attente.

-Certaines entreprises essaient de travailler sans budget.

-Avec l'informatique, vous pouvez simuler des activités pour gagner du temps et créer une
variété de scénarios budgétaires pour aider à la prise de décision. Au cours du
cyclebudgétaire, le budget perd sa caractéristique de «régle de contact» en raison des
modifications du budget liées à la volatilité des marchés.

1.3. Les indicateurs de pilotage :

1.3.1 Les réponses utilisables dans tous les contextes


Les calculs de coûts et les budgets peuvent constituer une aide à la décision pour piloter la
performance d’une entreprise en se limitant aux variables d’action classiques : quantité,
prix, productivité. Pour mieux piloter l’efficacité et l’efficience, les managers cherchent à
intégrer d’autres variables qualitatives et non financières.

Parmi de nombreux outils, le contrôle de gestion a élargi son champ d'analyse en proposant
des tableaux de bord permettant de gérer et d'améliorer les processus. Ce développement,
qui a débuté dans les années 1980, se développe dans toutes les formes d'organisation et
permet de répondre aux demandes d'informations dans un contexte plus ou moins stable,
puisque par définition, les tableaux de bord sont flexibles et modulables.

Les tableaux de bord peut être adapté à toutes les problématiques de gestion, que ce soit au
niveau opérationnel ou au niveau stratégique.

Les indicateurs permettent de suivre des variables de toute nature et sont construits en
fonction des besoins, des contraintes du contexte.

Ainsi, au-delà des coûts et budgets strictement quantitatifs et financiers, le contrôle de gestion
peut développer des indicateurs permettant de piloter les processus, de la qualité et
d'améliorer la gestion de l'ensemble de l'organisation.

Les tableaux de bord entendus comme reporting financier existent depuis de nombreuses
années dans les grandes entreprises ; Aujourd'hui, cependant, quel que soit le contexte, ils
sont construits et utilisés dans un contexte plus large comme diagnostic permanent d'une
grande variété de variables.

1.3.2 Les réponses face aux tendances actuelles


La performance comprise comme efficacité et efficience peut être motivée en essayant de
créer des outils pour gérer les variables stratégiques et organisationnelles en intégrant mieux
la valeur, le temps et les acteurs organisationnels.

a) Pour mieux piloter la valeur


■ Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes

Différents indicateurs doivent être développés pour gérer les ressources humaines, informer
les clients sur les produits et services, les actionnaires sur les résultats financiers, la société
civile sur la responsabilité sociale des entreprises (pollution, emploi, etc.). Des tableaux de
bord sociaux et sociétaux se développent, une extension du contrôle de gestion se fait jour: le
contrôle de gestion sociale pour une meilleure gestion des effectifs et des salaires, dans un
contexte instable et incertain.

Au-delà des indicateurs «classiques» de l'activité économique et financière de l'entreprise


(EVA, etc.), il est nécessaire de mettre en place des baromètres qualitatifs fluctuants en
fonction de l'instabilité interne et / ou externe afin de s'adapter aux variables à maîtriser.

■ Piloter la valeur perçue par le client

Avec l'importance des alliances, de la logistique, de la gestion des flux dans et hors de
l'organisation, il devient plus difficile d'offrir et de gérer la qualité, perçue par le client, car
l'instabilité des frontières et des réseaux crée de l'incertitude. Il est alors nécessaire de
contrôler et d'internaliser la qualité (temps, service, disponibilité) dans les processus. Pour que
tous les acteurs de la chaîne soient gagnants, il est nécessaire de calculer et de suivre plusieurs
paramètres à travers plusieurs organisations.

■ Piloter la valeur en se différenciant des concurrents

Baser la valeur sur les facteurs clés de succès de l'organisation, c'est chercher constamment à
gérer les caractéristiques, les forces de la structure, des capacités organisationnelles à soutenir
les stratégies. Il est donc nécessaire d'améliorer les processus organisationnels afin de se
démarquer des concurrents; Les méthodes ABM et du target costing peuvent constituer une
aide pour ce pilotage.

Dans un environnement instable, il s'agit également d'anticiper les risques pouvant influencer
la structure et les changements éventuellement nécessaires; pour gérer le changement, le
contrôle de gestion peut proposer des indicateurs de l'efficience de la structure et de la
capacité de changement organisationnel

b) Pour mieux piloter l’organisation : le temps et les acteurs

■ Tenir compte de l’accélération du temps en actualisant les indicateurs rendus obsolètes 


L'audit organisationnel et le contrôle interne sont de plus en plus utilisés dans les grandes
entreprises pour analyser les procédures de fonctionnement et éliminer les
dysfonctionnements; il apparaît ainsi que l'instabilité du contexte rend rapidement obsolètes
les paramètres de pilotage; Il s'agit donc de mettre à jour plus souvent les indicateurs, de
réfléchir à leur signification et d'améliorer la collecte d'informations pour les informer.

Il s'agit également de piloter en temps réel, de créer des tableaux de bord et d'utiliser des
simulations qui vous permettent de modifier les paramètres en fonction de l'instabilité interne
ou externe pour vous aider à prendre des décisions.

■ Piloter le comportement des acteurs internes

Face à l'instabilité de l'environnement mais aussi à celle des attitudes des acteurs au sein de
l'organisation, face à l'évolution du travail et de l'implication, il est nécessaire de gérer les
ressources humaines en termes de motivation, de confiance, de participation aux activités de
l'entreprise; il est donc nécessaire de développer des indicateurs personnels et collectifs pour
gérer les effectifs, la masse salariale, le système de rémunération dans son ensemble, la
stabilité et la mobilité. Au-delà de la responsabilité liée à l'outil budgétaire, il apparaît
désormais nécessaire de développer d'autres outils de contrôle de gestion pour «canaliser» le
comportement des acteurs.

Section 2 : y a-t-il vraiment beaucoup de changement du contrôle


de gestion ?
Au-delà des pressions de la direction, les nouvelles demandes d'informations et les modes
diffusées par les cabinets de conseil, le contrôle de gestion maintient une certaine stabilité
dans ses objectifs, son cœur de métier.

Le rôle des acteurs et le repositionnement plus stratégique du contrôle de gestion sont peut-
être les deux tendances les plus marquées aujourd'hui.

2.1 La permanence du rôle du contrôle de gestion

Le rôle d’aide au pilotage (régulation, décision) du contrôle de gestion se poursuit quelles


que soient les entreprises et quels que soient les contextes, même si son champ d’action s’est
élargi. On constate que, pour ces rôles, les outils du contrôle de gestion ont évolué en
fonction du poids des parties prenantes :
Orientation pour les actionnaires de la ⇒ Outils de coûts, rentabilité, marges ⇒ ROI
comptabilité de gestion et de la comptabilité Return On Investment reliant exigence de
financière rentabilité des actionnaires et budgets
1980 Orientation pour les managers ⇒ Target costing, balanced scorecard,
beyond budgeting, better budgeting, ABB
1990 Orientation vers les actionnaires et le ⇒ EVA économic value added
capitalisme financier

L'approche du contrôle de gestion a évolué au fil du temps en fonction des tendances


économiques et managériales, mais les demandes au système d'information «contrôle de
gestion» restent des outils d'aide à la décision, de pilotage et de régulation :

SYNTHÈSE DE L’ÉVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION

1re période = division de l’organisation en centres de profit


Contrôle de gestion à logique financière + contrôle ex post
2e période = division de l’organisation en centres d’activité
Contrôle de gestion à logique stratégique- et de responsabilité + performance globale de
fonctionnelle toutes les fonctions
3e période = vision financière stratégique et
Contrôle de gestion à logique création de valeur organisationnelle + systèmes d’information de
toute l’organisation

2.2 Le poids des acteurs dans le contrôle de gestion


L'analyse peut être effectuée à trois niveaux:

– le contrôle de gestion canalise les acteurs.


– les outils de contrôle de gestion pour gérer les ressources humaines.
– l’influence des acteurs sur les outils du contrôle de gestion.

2.2.1 Le contrôle de gestion pour canaliser les acteurs


Le contrôle de gestion est un langage utilisé pour coordonner les actions et communiquer
Le basculement de la représentation de l'organisation entre les acteurs doit déterminer le coût,
la hiérarchie, donc les marges de décision, de responsabilité et les rôles de chaque acteur.

Par conséquent, avant de développer les outils utilisés par les participants, l'organisation, ses
caractéristiques internes et ses procédures de fonctionnement doivent être analysées.
La compréhension des routines de travail, des formes de collaboration entre services,
l’intégration de la sociologie et de la psychologie des acteurs doivent permettre une meilleure
acceptation et utilisation des outils, pris comme des supports de travail et non comme des
contraintes imposées.
Alors pour canaliser les acteurs Le contrôle de gestion cherche à coordonner le travail des
acteurs, à les faire coopérer en normant de leur comportement.

 Le contrôle de gestion cherche à agir sur :


– le comprendre par des connaissances diffusées.
– le vouloir par des incitations et des motivations.
– le pouvoir par la confiance et la responsabilité déléguée.
 Le contrôle de gestion affecte directement les participants par le biais d'outils, et
indirectement les participants par le style et la structure de gestion.

2.2.2 Les outils de contrôle de gestion pour gérer les ressources humaines

Alors pour gérer Le contrôle de gestion il faut cherche à piloter le personnel de l’entreprise
en tant de ressources ayant un coût et en tant que compétences  et l’analyse de personnel avec
la masse salariale.

2.2.3 L’influence des acteurs sur les outils du contrôle de gestion

Les participants sont responsables de la construction et de l'utilisation des outils de contrôle


de gestion.
Chaque acteur peut utiliser, analyser, interpréter, manipuler les informations et les résultats du
contrôle de gestion différemment et selon ses besoins. L’interprétation des informations
financières et non financières est différente selon les objectifs et les attentes des parties
prenantes.
La culture nationale et entrepreneuriale influence implicitement les acteurs aussi bien dans la
construction que dans l’utilisation des outils. Ainsi que, il est facile de comparer le
comportement des acteurs anglo-saxons fondé sur la logique du contrat et le comportement
des acteurs latins et français fondé sur la logique de l’honneur.

2.3 L’informatique modifie les pratiques sans modifier les principes


L’informatique a largement modifié le paysage de la gestion des entreprises et en particulier
les outils du contrôle de gestion. Aussi bien dans le domaine des coûts, des budgets, des
Indicateurs, les apports de l’informatique sont nombreux :
-Peut calculer et intégrer plusieurs variables.
-Le temps de traitement est très court.
-il est possible de simuler de nombreuses hypothèses et situations.

- la transmission des informations peut être faite à l’intérieur et à l’extérieur d’une


organisation, en temps réel, pour communiquer et décider de manière collaborative.

D'autre part, le logiciel est généralement un module standard configuré pour chaque module
D’entreprises, cela peut conduire à un certain degré d'homogénéité dans le processus de calcul
, et donc de pilotage de toutes les entreprises.

2.4 Le contrôle de gestion migre vers le domaine stratégique

2.4.1 Vers un contrôle de gestion étendu.


Le contexte stratégique actuel obligeant toutes les entreprises à satisfaire un système
d’objectifs contradictoires (productivité + flexibilité + qualité + coût),Pour répondre
fortement Compétitivité et temps de réponse court pour les décisions et les actions
, induit des demandes d’information de plus en plus précises et nombreuses.

De nombreuses pistes pour des méthodes et des démarches sont apparues dans le champ du
contrôle de gestion pour essayer de répondre à ces attentes :
-les coûts par activité (ABC) débouchant sur le management par activité (ABM).
-l’alignement stratégique des budgets et le glissement permanent avec le beyond budgeting.
-Tableau de bord prospectif global intégrant des indicateurs de performance.
-des logiciels qui permettent d’associer et d’intégrer des variables de domaines différentes,
de niveaux stratégiques et opérationnels.
2.4.2 Les limites du contrôle de gestion
Les limites du contrôle de gestion peuvent affecter son exactitude et son efficacité. En fait, il
existe trois limites fondamentales.
- Il est impossible de tout mesurer à un coût raisonnable.
-Les indicateurs sont facilement manipulables, ce qui nuit à la confiance dans le système de
contrôle de gestion. En effet, si l'indicateur lui-même devient la cible, cela peut provoquer une
pression, surtout si l'indicateur est mal sélectionné et trop exigeant. En gardant les indicateurs
confidentiels et en les mettant à jour le plus souvent possible, des solutions pour limiter ce
phénomène peuvent être trouvées.
-Les indicateurs ne suffisent pas à établir un suivi précis. Le gestionnaire doit examiner
l'unité commerciale et la relation avec le client là-bas.

Les managers cherchent en permanence des outils pour réduire l’incertitude ou se cacher
derrière des techniques mais sont aussi noyés sous trop d’informations.
Le contrôle de gestion ne peut tout englober et ne peut pallier les insuffisances d’analyse et
de réflexions.

Cas d’application :
Le dérageant de l’entrepriseCONNECTEDsouhaite un lancer un nouveau modèle de
montre connectée sue le marché.

Les produits comparables des principaux concurrents sont commercialisés en moyenne à


264 £ TTC.

L’entrepriseCONNECTEDsouhaite pratiquer un prix de vente inférieur de 30% par


rapport à la concurrence.

Le produit sera commercialisé via un réseau de distributeurs qui prennent une marge de 20¨%
du prix de vente public HT.

De son côté, l’entrepriseCONNECTEDsouhaite réaliser une marge de 15% sur le prix de


vente au distributeur.Le contrôle de gestion a estimé le coût de production des 4 composants
du prototype avec les caractéristiques du processus productif actuel de l’entreprise.
Composants du Bracelets Boitier / écran Système
produit d’exploitation
Coûts estimés 3£ 30£ 62£

Le coût de distribution estimé est de 15 £ par montre.

1) Calculer le prix de vente au distributeur que doit pratiquer l’entreprise

CONNECTEDcompte tenu de la marge que veulent réaliser les distributeurs.


2) Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient
estimé du prototype.
3) Calculer le coût cible de production.

Corrigé :

1) Calculer le prix de vente au distributeur que doit pratiquer l’entreprise


connected compte tenu de la marge que veulent réaliser les distributeurs.

Prix de vente moyen de la concurrence= 264 £ TTC soit 264/1,2 = 220 £ HT

Prix pratiqué par connected= (220 – 30%)

= 154 £ HT

(L’entreprise connected souhaite pratiquer un prix de vente inférieur de 30% par rapport à
la concurrence)

Prix de vente aux distributeurs= (154 – 20%)

= 123,20 £ HT

(L’entreprise sera commercialisée via un réseau de distributeurs qui prennent une marge de
20% du prix de vente public HT)
2) Calculer le coût de revient cible. Comparer votre résultat au coût de revient
estimé du prototype.

L’entreprise connectedsouhaite réaliser une marge de 15% sur le prix de vente au


distributeur

Coût de revient cible = (123.20 - 15 %)

= 104,72 £

Coût de revient estimé du prototype = coût de production des composants + coût de


distribution

= 3 + 30 + 62 + 15

= 110 £

Le coût estimé du prototype est trop élevé par rapport au coût cible.

3) Calculer le coût cible de production.

Coût cible de production = coût de revient cible – les frais distribution

= 104,72 - 15

= 89,72 £

Coût de production du prototype = coût de production des composants

= 3 + 30 + 62

= 95 £
Conclusion :

Le contrôle de gestion évolue constamment pour répondre aux besoins d’informations des
gestionnaires dont les exigences changent en fonction du contexte économique et social. Ce
système d’information et d’aide à la décision pour les gestionnaires tire également parti des
évolutions théoriques et empiriques des méthodes et outils. Au travers de ces évolutions,
quelques axes majeurs semblent se dessiner. Il ne s’agit pas nécessairement de nouveaux
outils, mais plutôt de changement de perspectives qui induisent le plus souvent une utilisation
différente des outils existants.
Bibliographie :

DCG 11 contrôle de gestion ( 2 ème édition entièrement corrigée,


restructurée et enrichie ).

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