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Meset

UNIVERSITE SIDI MOHAMED BEN


ABDELLAH

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES,


ECONOMIQUES ET SOCIALES

-FES-

Master : Management des entreprises sociales et


territoires

Thème :

L’amélioration ponctuelle du contrôle de gestion

Réalisé par : Encadré par : Mr Slimani

• MAHMOUDI GHITA
• EL GHMARI IMAD
• ED-DAHHANI MOHAMMED

Année universitaire 2019-2020

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Remercîment

En guise de reconnaissance, nous tenons tout d’abord à remercier


Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui nous a donné la force
et la patience d’accomplir ce Modeste travail.
En second lieu, nous tenons à remercier notre encadrant Mr
Slimani Hamid pour l’orientation, la confiance, la patience qui
ont constitué un apport considérable sans lequel ce travail
n’aurait pas pu être mené au bon port et bien sur ses précieux
conseils et son aide durant toute la période du travail.
Aussi A nôtres familles et nos amis qui par leurs prières et leurs
encouragements, on a pu surmonter tous les obstacles, et à toutes
les personnes qui ont contribués de près ou de loin à l’élaboration
de ce modeste travail.

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Problématique
Quelles sont les raisons qui ont simulé le contrôle de
gestion a adopté une nouvelle conception de la
répartition des charges ?

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Plan
Introduction

Axe I : Le passage vers le contrôle de gestion moderne

1. La méthode ABC
a. Définition de la méthode ABC

b. Avantages de la méthode ABC

c. Limites de la méthode ABC

d. La méthode ABC quelles étapes à suivre ?

2. Le seuil de rentabilité
a. Définition du seuil de rentabilités

b. Enjeux et limites du seuil de rentabilité

c. Détermination du seuil de rentabilité

3. Le cout cible
a. Définition du cout cible

b. Les enjeux de la méthode du cout cible

c. Caractéristique de la méthode du cout cible

d. Le calcul du cout cible

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Axe II : Application des outils de calcul du contrôle de


gestion renouvelée

1. La méthode ABC
2. Le seuil de rentabilité
3. Le cout cible

Conclusion

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Introduction

Un système de contrôle de gestion dépasse largement ce que la plupart des gens


visualisent lorsqu'on leur en parle. Au-delà de la comptabilité analytique, des
budgets, des tableaux de bord, il faut englober tous les éléments dont les dirigeants
peuvent se servir pour aiguiller le cheminement de leur entreprise vers les
objectifs qu'ils se sont assignés. Le contrôle de gestion en tant que concept est
donc extrêmement large.

La qualité d'un système de contrôle de gestion va dépendre d'abord de la


cohérence entre des éléments disparates et de la cohérence entre ces éléments et
les facteurs structurants supérieurs que sont le secteur d'activité, la stratégie et la
structure de l'entreprise. À ces 4S (secteur d'activité, stratégie, structure, systèmes
de contrôle), on peut en ajouter un cinquième qui sera le style de management.

L'objectif de mesurer et d’améliorer la qualité d'un contrôle de gestion va consister


notamment à évaluer la cohérence de ces différents éléments. Une telle cohérence
n'est jamais acquise, l'évolution de l'environnement pouvant nécessiter des
modifications au niveau de la stratégie et de la structure, ce qui pourra remettre
en cause et le style de management et les caractéristiques des systèmes de contrôle
de gestion.

L'amélioration du contrôle de gestion, ou tout au moins une interrogation sur sa


validité, est donc une nécessité permanente, même dans une entreprise dont on
connaît la qualité des systèmes.

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Axe I : Le passage vers le contrôle de gestion moderne


1. La méthode ABC
a. Définition de la méthode ABC

La méthode ABC signifie Activity Based Coasting. C'est un outil d'analyse des
coûts par activité. Ce modèle de travail permet de diviser les différentes activités d'une
entreprise commerciale pour en analyser les coûts et dégager la rentabilité de chaque
référence. Dans la méthode ABC, on réfléchit ainsi : chaque produit ou client
consomme des activités qui sont elles-mêmes génératrices de coûts. On va répartir les
différentes références en groupes A, B et C. Il s'agit ensuite de faire le lien entre chaque
activité et ses charges, puis de dégager un inducteur de coût. Un inducteur de coût est
un indice regroupant tous les produits et activités induits par une référence donnée.
Cette méthode a l'avantage de permettre une analyse par activité d'une entreprise et de
faire ressortir ses points forts et ses points faibles. La méthode ABC est souvent
complétée de la méthode ABM (Activity Based Management) qui permet aux
managers d'agir ensuite en fonction des points soulevés pour définir objectifs,
planification et arbitrages.

b. Avantages de la méthode ABC

L'Activity Based Costing (ABC) favorise une meilleure perception des coûts et
de la rentabilité, entre autres, des produits et des clients. Il s'agit de techniques
permettant d'identifier les facteurs de coûts réels et les économies de coûts potentielles.
Sur la base des résultats de sa mise en œuvre, l'on peut affirmer que l'ABC est une
technique de management à part entière qui a dépassé le stade expérimental.

Parmi les grands axes d'amélioration rendus possibles par la mise en œuvre du
modèle, citons la formalisation et l'optimisation des activités-processus, la facilitation
de la prise de décision opérationnelle et stratégique, la définition au plus fin du coût de
revient des prestations, le benchmark des activités-prestations. Les apports sont
multiples et constituent la base de l'excellence financière recherchée. L'intérêt du
modèle ne s'arrête pas là, il intègre aussi des notions facilitant le dialogue avec les
clients.

L'ABC requiert une analyse précise de l'ensemble de la chaîne production-vente


et permet ainsi de manière aisée de calculer des coûts de processus (ensemble ou une
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combinaison d'activités qui sont finalisées par un but global pour atteindre un résultat
et reliées par des relations client - fournisseur).

Il est bon de retenir également que ce modèle fonctionne même si l'organisation de


l'entreprise change et qu'il n'est pas obligatoirement applicable à toute l'entreprise, il
peut venir compléter une méthode de calcul des coûts traditionnelle. De plus si le but
n'est pas de définir un coût de revient par produit ou de calculer la valorisation des
stocks on peut appliquer la méthode sur plus ou moins de temps qu'un exercice.

c. Limites de la méthode ABC

Malgré tous ses avantages, la méthode des coûts par activité a aussi ses limitations.

A côté des succès, beaucoup d'entreprises rencontrent des difficultés lors de


l'implantation de la méthode, par manque de ressources appropriées,

En termes de ressources humaines et de supports informatiques, essentiellement, ou


en raison d'une résistance des personnes.

Si l'entreprise constate que le coût d'un produit est trop élevé, il devient compliqué de
savoir quoi couper lorsque les frais fixes et variables sont tout mélangés. Un bon
nombre de frais fixes sont des frais de périodes ou de structure, et peuvent rarement
être comprimés. Toute cette fonction d'analyse et de choix relève de la phase
additionnelle appelée Activity-Based Management ou Gestion des activités.

Quant à la prise de décision stratégique c'est-à-dire prix de vente, quantité, etc., elle est
difficilement applicable avec cette méthode car on ne peut plus retracer le point mort
ni la contribution marginale (marge contribuant à payer les frais fixes).

Une réflexion s'impose donc sur la pertinence des coûts unitaires obtenus au moyen
de cette méthode. Comme tous les frais sont imputés aux activités, et qu'une bonne
partie de ces frais sont fixes de par leur nature, la fiabilité des informations obtenues
est donc discutable, puisque toute base d'imputation est, par définition, subjective ou
arbitraire. Si la méthode des coûts complets est connue pour sa simplicité, le point noir
de la méthode ABC réside dans la complexité du choix des activités et le choix des
modèles. Ainsi la mise en œuvre de cette méthode est coûteuse en temps et en argent
: il faut analyser bon nombre de documents, interroger le personnel, et tester de
multiples modèles avant d'en retenir un.

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L'adéquation de l'outil avec l'entreprise est donc fonction non pas de la méthode de
contrôle de gestion employée, mais de la manière de la mettre en place.

d. La méthode ABC : quelles étapes à suivre ?

La mise en place de la méthode ABC nécessite de respecter quelques étapes clés :

• Étape 1 : l'identification des activités clés de l'entreprise ;


• Étape 2 : le choix des inducteurs de coût (cost drivers) ;
• Étape 3 : l'affectation des ressources aux activités ;
• Étape 4 : Le regroupement des inducteurs et le calcul du coût unitaire ;
• Étape 5 : le calcul du coût de revient à base d'activité.

L'identification des activités clés de l'entreprise

Cette étape est le point de départ de la méthode ABC, celle-ci doit être étudiée
minutieusement, pour un résultat pertinent. Elle consiste à décomposer l'entreprise en
activités clés afin d'identifier celles qui sont au cœur de consommation des coûts.

Une activité est un ensemble homogène de tâches, de personnes, de processus


technologique, etc., qui se rattache à une ligne de produits ou à un service depuis sa
phase de création (input), jusqu'à sa mise en vente (output).

L'identification des activités clés peut être effectuée par une observation directe des
départements de l'entreprise, ou en collaboration avec les responsables des
départements concernés.

Le choix des inducteurs de coût ou d'activité (Cost Drivers)

Une fois les activités identifiées, il convient ensuite de choisir les inducteurs de
coût (cost drivers) les plus représentatifs, ce sont des indicateurs de mesure qui
permettent de quantifier les activités identifiées (inducteurs de volume, inducteurs de
gestion, inducteurs de produits ou de services, etc.).

Dans la méthode ABC, la notion d'inducteur se substitue à celle d'unité d'œuvre.

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Exemple d'inducteur de coût dans le tableau suivant (ces éléments peuvent changer
selon le secteur et l'activité de l'entreprise) :

Activité Inducteurs correspondants


Production de
Nombre d'heures d'utilisation de machine
composants
Assemblage de
Nombres d'heures de travail
composants
Le traitement des
Nombre de commandes par fournisseurs
commandes
Contrôle qualité Nombre de pièces contrôlées
Livraison Nombre d'unités livrées

L'affectation des ressources aux activités

Selon la méthode ABC, ce sont les coûts par activité qui compte le plus et non
les coûts par produit, il convient donc de déterminer le montant des charges indirectes
(ressources matérielles, humaines, financières) consommées pour chacune des
activités identifiées, ensuite il suffit d'affecter ces ressources aux activités
concernées. Selon la méthode ABC, les produits consomment les activités, et ces
activités consomment les ressources.

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Regrouper les inducteurs et calculer le coût unitaire par inducteur

Une fois les inducteurs bien choisis, les ressources affectées, il convient ensuite
de regrouper les activités ayant les mêmes inducteurs dans un centre de regroupement,
pour chaque centre il convient de déterminer le coût unitaire de ses inducteurs en
divisant la ressource par le nombre d'inducteurs.

Le calcul du coût de revient à base d'activité

La dernière étape consiste à additionner les ressources indirectes par activité


avec les coûts directs pour constituer le coût de revient de l'objet d'étude (produit,
services, etc.).

Comment réaliser une matrice ABC croisée ?

Réaliser une matrice ABC permet de définir sa stratégie commerciale en


segmentant son portefeuille clients. Le but estde savoir précisément quels sont les
clients susceptibles d’acheter. Dans ce cas l’objectif est de concentrer l’effort
commercial vers eux.

Généralement, on préconise de réaliser une analyse ABC une fois par an, en amont
de l’élaboration du plan commercial.

Avant de réaliser cette matrice, il convient d’abord de tracer la courbe ABC. La


construction de cette courbe repose sur un principe très proche de celui de la loi
Pareto. Cette dernière, appliquée aux clients d’une entreprise, stipule que
statistiquement, 20% des clients génèrent 80% du chiffre d’affaires. La courbe
ABC s’en rapproche fortement; La différence est qu’elle distingue deux
catégories dans les 80% de clients réalisant 20% du chiffre d’affaires.

▪ une première catégorie (catégorie C), représentant les 50% de clients


réalisant 5% du chiffre d’affaires
▪ et une seconde catégorie (catégorie B), représentant les 30% de clients
réalisant 15% du chiffre d’affaires.

Les 20% des clients représentant 80% du chiffre d’affaires sont rangés dans la
catégorie A.
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Comment construire la courbe ABC ?

Nous commencerons par classer les clients de l’entreprise par ordre décroissant
en fonction de la part de chiffre d’affaires qu’ils représentent. Il s’agit ensuite de
créer un tableau de 5 colonnes rangées dans cet ordre (de gauche à droite) :

▪ nom du client,
▪ chiffre d’affaires généré,
▪ chiffre d’affaires cumulé,
▪ part du client dans l’entreprise ((1/nombre de clients total) x 100),
▪ part cumulée.

On inscrira ensuite dans ce tableau les clients dans l’ordre décroissant de chiffre
d’affaires. Vous verrez si la répartition de vos clients en fonction de leur chiffre
d’affaires suit la loi de Pareto.

Si 20% des clients représentent plus de 80% du chiffre d’affaires, l’entreprise


devra alors être très vigilante vis-à-vis de ces clients. Car la perte de l’un d’eux
mettrait l’entreprise dans une situation très délicate. Inversement, si 20% des
clients représentent moins de 80% du chiffre d’affaires généré, il faudra davantage
porter l’attention sur ces clients.

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2. LE SEUIL DE RENTABILITE

a. Définition du seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est un chiffre, propre à chaque entreprise, correspondant


au volume d'activité à partir duquel l'entreprise devient rentable. Il intègre des
paramètres tels que le chiffre d'affaires, les charges fixes et les charges variables. Il
existe un seuil de rentabilité global aux activités d'une entreprise mais on peut
également calculer le seuil de rentabilité de chaque activité. On parle également de
point zéro et de point mort. Si le seuil de rentabilité peut s'exprimer en termes de
quantité de produits ou d'articles à vendre pour équilibrer les charges et les recettes, le
point mort correspond au temps qu'il faut pour atteindre ce seuil. Le seuil de rentabilité
est un indicateur important qui doit être mesuré lors de la création de l'entreprise (il
apparaît dans le prévisionnel) et lors de moments spécifiques (lancement d'un produit
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par exemple). Il doit aussi être suivi régulièrement car c'est un premier niveau d'alerte
en cas de dérapage des charges.

b. Enjeux et intérêt du seuil de rentabilité

L'intérêt est d'expliquer le niveau de rentabilité via l'utilisation d'un modèle simple :

➢ Soit rétrospectivement : pourquoi l'entreprise est/n'est pas rentable ?


➢ Soit par anticipation : quand et comment l'entreprise sera rentable ?

Le modèle du seuil de rentabilité est particulièrement décisif pour lancer un nouveau


produit sur le marché.

Son utilisation apporte au décideur un éclairage appréciable sur les points suivants :

• Montant du chiffre d’affaires à atteindre pour que l’activité devienne rentable


• Date à laquelle l’entreprise commencera à faire du bénéfice sur cette activité ;
• Marge bénéficiaire réellement dégagée par la société à un moment donné ;

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• En cas de conjoncture défavorable : Mesure du risque de déficit et de la sécurité


dont dispose l’entreprise ;
• Connaissance de la structure des couts de l'entreprise (coûts fixes et variables)
• Usage de la contribution (Marge sur coût variable MSCV ou MCV), qui évite
de devoir imputer arbitrairement des charges fixes (administration, coûts
financiers, etc.) aux différents coûts des produits de la société.

c. Détermination du seuil de rentabilité

METHODE COMPTABLE SIMPLE : LE CHIFFRE D’AFFAIRE MOINS


CHARGES TOTALES

Cette méthode est la plus simple à exprimer : le seuil de rentabilité d’une activité
est atteint quand le chiffre d’affaires est au moins égal au montant des charges
mobilisées par cette activité. Les charges comprennent les charges fixes et les charges
variables. Les charges fixes correspondent aux charges indépendantes du niveau
d'activité (exemple : frais de structure, amortissements, etc.) ; tandis que les charges
variables varient proportionnellement au niveau d’activité (exemple : main d’œuvre,
matière première, etc.). Mathématiquement, cela s’exprime ainsi :

CA – (CV + CF) ≥ 0

où CA représente le chiffre d’affaire, CV les charges d’affaire et CF les charges


fixes.

METHODE BASEE SUR LA MARGE : MARGE SUR COUT VARIABLE


MOINS FRAIS FIXES

Le seuil de rentabilité est obtenu quand le chiffre d’affaires du produit dépasse


ses coûts variables et la somme des frais fixes imputés arbitrairement. Cette méthode
est la même que la première, mais souligne la marge réalisée plutôt que le chiffre
d’affaires.

𝐶𝐹 𝐶𝐴∗𝐶𝑉
≥ 0Ou bien : ≥0
𝑇𝑎𝑢𝑥𝑀𝐶𝑉 𝑀𝐶𝑉
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On en déduit les relations :


𝑀𝐶𝑉
• Seuil de rentabilité en valeur est atteint quand : ≥1
𝐶𝐹

• Seuil de rentabilité en quantité est atteint quand :


𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é ∗ 𝑀𝐶𝑉𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒
≥ 1 ou MCV = CA – CV
𝐶𝐹

La marge sur coût variable (MCV) est le chiffre d’affaires, diminué des charges
variables. Elle peut être calculée pour chaque unité vendue.

LE POINT MORT PEUT ETRE EXPRIME EN MONNAIE, QUANTITE


OU DUREE

Le seuil de rentabilité est principalement calculé en monnaie. Mais il peut être


converti en quantités produites ou en nombre de jours de chiffre d’affaires. De même,
on peut déterminer la date à partir de laquelle l’entreprise atteint son seuil de
rentabilité. Dans ce cas, cette date représente le « point mort ».

• Si le produit est vendu 40 DH et le seuil de rentabilité atteint quand le chiffre


d’affaires arrive à 2 500 DH, le seuil est atteint à 63 produits vendus.
• Si le chiffre d’affaires annuel du produit est de 10 000 DH, il est atteint en trois
mois de ventes, sous l'hypothèse que le produit est vendu régulièrement tout au
long de l’année.

3. LE COUT CIBLE
a. Définition du cout cible

Le coût cible (target costing) est une méthode d'évaluation des coûts de
production qui s'appuie uniquement sur une analyse des fonctions attendues par les
clients d'une entreprise.
Cette méthode de comptabilité analytique est donc une méthode préférentielle
en marketing. Ces coûts cibles doivent être scénarisés de telle sorte à s'assurer de
l'efficience de l'offre marketing et des économies d'échelle générées.
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b. Les enjeux de la méthode du cout cible

La méthode des coûts cibles permet de diminuer les coûts de production en


partant de l'idée que les clients peuvent préférer un produit moins cher mais adapté à
leurs besoins.

Le marketing doit se rapprocher de la comptabilité analytique pour s'assurer que


celui-ci n'oublie pas son rôle initiateur dans la performance de l'entreprise. Il est
préférable en effet de tout de suite s'assurer la faisabilité d'une offre et de
son marketing-mix, mais en comparant ce coût cible de production au coût de revient.

Cette méthode est capable d'évaluer la participation des coûts cibles dans la couverture
des coûts fixes de l'entreprise comme outil stratégique de choix des offres marketing.

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c. Caractéristique de la méthode des cout cibles

Généralement la méthode nécessite une étude de marché (une enquête) révélant


les préférences des clients pour des fonctions.

Il est nécessaire ensuite de valoriser le coût de production (par toutes méthodes


de comptabilité analytique) de chaque fonction. Initiateur des frais de
commercialisation le service marketing peut utiliser les coûts de production comme
indicateur d'évaluation des économies d'échelle réalisables par l'augmentation des
ventes.

Il faut enfin établir un coût cible (de production) d'une offre qui soit à la
fois efficiente et adaptée aux goûts de la clientèle.

Se rapprochant de la méthode du seuil de rentabilité, il est possible de créer des


indicateurs évaluant la participation des coûts cibles dans la couverture des coûts fixes
de l'entreprise.

L'analyse est finalisée par la comparaison de ce coût de production cible par le


calcul du coût de revient correspondant. C'est-à-dire la comparaison du niveau de
couverture des frais fixes par les ventes en incluant les frais de commercialisation.

d. Calcul du cout cible

Le coût est limité par 2 contraintes :

▪ Contrainte du prix imposé par le marché



▪ Contrainte de la politique de marge choisie par l’entreprise

Coût cible = coût maximal admissible sous 2 contraintes : prix de vente possible
et marge souhaitée.

Prix de vente – marge = coût cible

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=> Coût cible = Prix de vente imposé – Profit cible attendu

Le coût cible est comparé au coût estimé du produit. Le coût estimé est une
prévision de ce que serait le coût complet (avec prise en compte de
l’approvisionnement, production et distribution) en fonction d’un volume de
produits fabriqués.

Le prix de vente futur est généralement imposé par le marché et l’entreprise n’a
pas de moyen sur lui. Entre la contrainte de prix et celle de profit le coût est
donc la seule variable d’adaptation de l’entreprise.

Le coût cible permet la mesure de la valeur et traduit ce que les clients sont prêts
à payer pour les services attachés au produit. Le but est d’optimiser le
couple« valeur-coût ».

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Axe II : Application de l’analyse ABC


1. La méthode ABC

La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises.


Les repas sont préparés chaque jour pour le déjeuner dans les locaux de la société,
et livrés aux clients sur des plateaux individuels en plastique dans des camions
fourgons, spécialement aménagés à cet effet.

Elle propose à ses clients deux types de déjeuners :

- Le déjeuner "must", destiné aux cadres, facturé à 45DH hors taxes le repas.

- Le déjeuner "standard", destiné aux autres catégories du personnel, facturé à


35DH hors taxes le repas.

L'entreprise est organisée en trois centres de responsabilité:

- Le centre commercial, qui s'occupe de la direction générale et de tous les


aspects commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison des
repas.

- Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la


comptabilité, et autres taches administratives, y compris le suivi logique des
opérations.

- Le centre restauration, qui s'occupe de la préparation des repas pour le compte


et sous la responsabilité du centre commercial.

L'entreprise dispose d'un système comptable lui permettant de suivre


mensuellement les coûts et résultats. Pour le mois "m", les charges enregistrées
en comptabilité ont été comme suit (DH):

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Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont estimées à
28 DH pour le repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les frais
d'approvisionnement sont négligeables, étant donné que les matières alimentaires
sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la société en fonction
des commandes faites la veille.

Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme suit (en
DH):

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Question :

1-En se basant sur ces renseignements, déterminer le coût de revient et le résultat


analytique. Pour cela, commencer par calculer les coûts des unités œuvre en
établissant le tableau de répartition.

Le contrôle de gestion de la société pense que les coûts et résultats obtenus ainsi
ne sont pas pertinents pour servir de base décision à la direction. Il propose de
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repenser le modèle et de changer de méthode de calcul des coûts en adoptant la


méthode ABC. A cet égard, il a effectué une analyse des activités de la société qui
l'a amené à retenir les éléments suivants :

Pour le centre restauration, il semblerait qu'il est difficile d'obtenir un décompte


fiable des heures de travail passées sur chaque produit, en raison du fait que les
ouvriers sont mensualisés, il propose donc de retenir pour cette activité le "nombre
de repas préparés" comme inducteur de coûts, au lieu de l'heure ouvrier.

L'analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire ressortir
deux activités bien distinctes :

-L'activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le "nombre de


contrats négociés" comme inducteur de coûts, au lieu des ventes en valeur.

-L'activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le "nombre de camions


fourgons chargés", pleins ou non, comme inducteur de coûts, au lieu des ventes
en nombre de repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir jusqu'à 100 repas
livrés sur des plateaux individuels.

Pour le service administratif, il semblerait qu'on pourrait y distinguer trois


activités :

-Suivi administratif et comptable de l'exécution des contrats.

-Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration.

-Suivi administratif et comptable des livraisons. Sur la base de cette analyse, le


contrôle de gestion a réalisé la ventilation ci-après, rattachant les activités aux
centres existants :

2- il est demandé de calculer le coût de revient et le résultat analytique sur la base


de cette analyse. Pour cela, déterminer au préalable le coût des inducteurs.
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3-Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la


méthode des sections.

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On constate qu'aux différences d'arrondis prés, la méthode des sections


homogènes donne globalement les mêmes résultats que ceux de la méthode ABC.
Cependant, par produit, la méthode des sections homogènes donne des résultats
analytiques contradictoires avec ceux de la méthode ABC. Le produit bénéficiaire
dans la première, devient déficitaire dans la deuxième. La méthode ABC semble
être plus pertinente que celle des sections homogènes, en raison du fait que
l'analyse de l'activité du service commercial semble être plus proche de la réalité
dans la méthode ABC.

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2. Le seuil de rentabilité

ENONCE DE L'EXERCICE

Présentation de l'entreprise

ETS DOUSSEAUD S.A.R.L.

Activité : Fabrication de composants électriques

Des comptes des établissements DOUSSEAUD S.A.R.L., on extrait les


renseignements suivants.

Pendant l'année N, l'entreprise a fabriqué 40 000 pièces au prix unitaire de 15 €.


La totalité de la production mensuelle a été vendue.

Au cours de l'exercice suivant (N + 1), l'entreprise décide de réduire les charges


fixes générales de 12 500 € et les charges fixes de distribution de 7 500 €.
Consommation de matières premières 80 625 €.

Pendant l'année N + 1, l'entreprise a fabriqué 43 000 pièces au prix unitaire de


15 €. La totalité de la production mensuelle a été vendue.

TRAVAIL A FAIRE

- Vous devez, pour l'exercice N :

1- Présenter le compte de résultat différentiel et calculer le résultat.

2- Etablir l'équation de la marge sur coût variable.

3- Déterminer le seuil de rentabilité.


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4- Déterminer le point mort.

5- Représenter graphiquement le seuil de rentabilité.

- Vous devez, pour l'exercice N + 1 :

6- Déterminer le seuil de rentabilité et le point mort.

CORRIGE DE L'EXERCICE

- Vous devez, pour l'exercice N :

1- Présenter le compte de résultat différentiel et calculer le résultat.

Taux de marge sur coût variable = 262 500 / 600 000 = 0.4375 soit 43.75 %

2- Etablir l'équation de la marge sur coût variable.

X = Chiffre d'affaires

Equation : Y = 262 500 / 600 000 X

Y = 0.4375 X
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3- Déterminer le seuil de rentabilité.

Rappels :

1- Le seuil de rentabilité est un montant de ventes (chiffre d'affaires) pour lequel


l'entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte.

2- Le seuil de rentabilité est atteint lorsque la marge sur coût variable est égale
aux charges fixes.

d'ou l'équation :

0.4375 X = 250 000

X = 250 000 / 0.4375

X = 571 428

Seuil de rentabilité = 571 428 €

4- Déterminer le point mort.

Rappels :

1- Le point mort est la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.

2- Calcul du point mort = (SR / CA) * 365.

Point mort = (571 428 / 600 000) * 365

= 0.952 * 365 = 347.5 jours

= 347.5 /30 = 11.58 mois soit 11 mois complets + 58 % d'un mois

= soit le 18 décembre.

5- Représenter graphiquement le seuil de rentabilité.

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- Vous devez, pour l'exercice N + 1 :

6- Déterminer le seuil de rentabilité et le point mort.

Charges fixes de N : 250 000

Charges fixes de N + 1 : 250 000 - (12 500 + 7 500) = 230 000

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Equation du seuil de rentabilité de l'exercice N + 1 :

0.468 X = 230 000

X = 230 000 / 0.4680

X = 491 453

Seuil de rentabilité = 491 453 €

Calcul du point mort = (SR / CA) * 365.

Point mort = (491 453/ 645 000) * 365

= 0.762 * 365 = 278.13 jours

= 278.13 /30 = 9.27 mois soit 9 mois complets + 27 % d'un mois

= soit le 8 octobre.

3. Le cout cible

Après étude de marché, une société envisage de mettre en fabrication et de


vendre un nouvel appareil de photographie numérique professionnel très
performant.

La stratégie commerciale prévue consiste à diminuer progressivement le prix de


vente, pour faire face à la concurrence et pour augmenter les quantités vendues.
Les dirigeants souhaitent connaître le « coût de revient cible » moyen de la
période.

Les prévisions commerciales et financières sont les suivantes pour les 4 années à
venir :

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Années 1 2 3 4 Totaux
Prix de 1 000 900 800 700
vente
Quantités 5 000 6 000 7 000 9 000 27 000 U
(unités)
Chiffre 5 000 000 5 400 000 5 600 000 6 300 000 22 300 000
d’affaires
Taux de 25% 22% 20% 16%
marge
1 250 000 1 188 000 1 120 000 1 008 000 4 566 000
Marge en
valeur

TRAVAIL A FAIRE : pour la période prévue :

1°) Quel est le montant de la marge moyenne en valeur, par appareil ?

2°) Quel est le taux moyen de marge par rapport au chiffre d’affaires ?

3°) Quel est le prix de vente moyen d’un appareil ?

4°) En déduire quel pourrait être le coût cible moyen d’un appareil ?

5°) Vérification des résultats obtenus et commentaires.

Correction.
Travail 1

MARGE MOYENNE EN VALEUR PAR APPAREIL

=> Marge moyenne = Somme des marges / Quantité

=> Marge moyenne = 4 566 000 / 27 000 = 169,10.

Travail 2

MARGE PAR RAPPORT AU CHIFFRE D'AFFAIRES

=> Taux moyen = Somme des marges / Chiffre d'affaires

=> Taux moyen = 4 566 000 / 22 300 000 = 20,47 %

32
Meset

Travail 3

PRIX DE VENTE MOYEN D'UN APPAREIL

=> Prix de vente moyen = Chiffre d'affaires / Quantité

=> Prix de vente moyen = 22 300 000 / 27 000 = 825,92

Travail 4

COÛT CIBLE MOYEN D'UN APPAREIL

=> Coût cible = Prix de vente moyen - Marge moyenne

=> Coût cible = 825,92 - 169,10 = 656,82

Travail 5

VERIFICATION DES RESULTATS OBTENUS ET COMMENTAIRES

=> Marge moyenne = Prix de vente x Taux de marge

=> Marge moyenne = 825,92 x 20,47 % = 169,10.

Commentaires :

• Forte rentabilité les deux premières années (période de lancement) ;

• La baisse du prix de vente a les conséquences suivantes :

Augmentation des quantités vendues,

Augmentation du chiffre d'affaires,

Diminution de la marge.

• Prévoir le lancement d'un nouveau produit à partir de l'année 3.

33
Meset

Conclusion

L'objectif de ce thème est de donner des pistes d'analyse et d’action à des


professionnels dont la fonction est soit de mettre en place des systèmes de contrôle
de gestion dans une entreprise qui n'en dispose pas, soit d'améliorer les systèmes
existants.

Il convient de préciser dès le début qu'un tel diagnostic n'a absolument rien
d’automatique, compte tenu de la subtilité des différents éléments dont on veut
vérifier la cohérence. Si l'on peut théoriser la démarche de découverte et
d’examen, il apparaît impossible de proposer des schémas types d'amélioration.
La qualité d'éventuelles propositions dépendra à la fois de la maîtrise des outils
conceptuels et d’une expérience pratique non dénuée de bon sens.

34
Meset

Table de matière

Introduction ........................................................................................................................................... 4
Axe I : Le passage vers le contrôle de gestion moderne ..................................................................... 4
1. La méthode ABC .......................................................................................................................... 4
a. Définition de la méthode ABC ................................................................................................. 4
b. Avantages de la méthode ABC ................................................................................................ 4
c. Limites de la méthode ABC ..................................................................................................... 4
d. La méthode ABC quelles étapes à suivre ? .............................................................................. 4
2. Le seuil de rentabilité .................................................................................................................. 4
a. Définition du seuil de rentabilités ........................................................................................... 4
b. Enjeux et limites du seuil de rentabilité .................................................................................. 4
c. Détermination du seuil de rentabilité ..................................................................................... 4
3. Le cout cible................................................................................................................................. 4
a. Définition du cout cible ........................................................................................................... 4
b. Les enjeux de la méthode du cout cible .................................................................................. 4
c. Caractéristique de la méthode du cout cible .......................................................................... 4
d. Le calcul du cout cible ............................................................................................................. 4
Axe II : Application des outils de calcul du contrôle de gestion renouvelé ...................................... 5
1. La méthode ABC .............................................................................................................................. 5
2. Le seuil de rentabilité ...................................................................................................................... 5
3. Le cout cible..................................................................................................................................... 5
Conclusion .............................................................................................................................................. 5

35
Meset

Bibliographie

Alain Burlaud et Claude j . Simon , « le contrôle de gestion » édition 2013 .

Mohammed Hemmi et Abdellatif Marghich, « le contrôle de gestion » édition


2016.

36
Meset

Webographie

• https://wikimemoires.net/2009/10/le-controle-de-gestion-apparition-et-evolution/

• https://www.cairn.info/le-controle-de-gestion--9782707175359-page-58.htm

• https://wikimemoires.net/2012/03/types-de-controle-et-limites-du-controle-de-

gestion-classique/

• https://www.focusintl.com/075-intervention_2.pdf

• https://www.solutionscommerciales.fr/matrice-abc-croisee/

• https://www.petite-entreprise.net/P-698-89-G1-seuil-de-rentabilite-et-point-mort-

definition-et-calcul.html

• https://www.manager-go.com/finance/target-costing.htm

• http://jeddi-d.e-monsite.com/medias/files/analyse.abc.pdf

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