Quelques facteurs contextuels qui motivent la réalisation du diagnostic organisationnel :
Positionnement de la STO et la reconnaissance de ses pairs en matière d’innovation Croissance des dix dernières années Mise en place du réseau Rapibus Financement du transport en commun dont la quote part municipale représente 41 % Relations de travail à améliorer
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Les objectifs
Consolider notre crédibilité auprès des usagers
Mobiliser nos employés Se préparer pour l’avenir Repenser nos façons de faire
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Modèle des organisations performantes Le diagnostic s’appuie sur le modèle des organisations performantes
L’organisation performante : • Élabore une planification intégrée avec des cibles clairement • Maintient l’accent sur les besoins de ses clients (internes et définies et mesurables externes) • Dispose de structures, d’un modèle de gouvernance et de modes • Gère en fonction des résultats pour ses clients et son personnel de fonctionnement • S’appuie sur des orientations claires et connues • Affecte ses ressources de façon à permettre l’utilisation optimale • Assure une vigie constante de son environnement de la capacité disponible • Suit assidûment les résultats concrétisés et prévus Raymond Chabot Grant Thornton 4 Activités réalisées
Collecte de données exhaustives avec la participation de plus de 90 % des gestionnaires et la consultation des syndicats et employés (autour de 400 employés représentant 60 %) Sondages administrés par type d’emploi Collecte de grilles d’efforts par direction et activités Exercice sur la maturité organisationnelle Entrevues individuelles : directeurs Rencontres des exécutifs syndicaux Ateliers de groupe : cadres Groupes de discussions : employés Rencontres du comité de gestion Balisage et analyse de plusieurs documents de référence
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Diagnostic organisationnel Forces et opportunités
Forces Opportunités • Champion des opérations • Fierté des employés • Présence sur le terrain • Croissance démographique et des besoins • Gestion de crise • Ouverture aux nouvelles pratiques • Connaissance approfondie de la STO et du • Relation Ville-STO transport en commun • Déclaration d’ouverture des syndicats et de la direction au changement
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Diagnostic organisationnel Défis et menaces
Défis Menaces • Gouvernance (rôles et responsabilités) • Relation avec les syndicats • Planification/priorisation • Climat de travail • Travail en silo • Gestion de capacité • Processus décisionnel à optimiser • Relève • Communication organisationnelle • Culture organisationnelle incrustée de génération • Lourdeur des processus en génération • Transformation de l’appareil public et parapublic • Enjeux inter-provinciaux
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Diagnostic organisationnel Modèle actuel de la STO Plan stratégique et plans opérationnels Mode de gestion • Le positionnement et la vision sont très peu connus • Processus administratifs et opérationnels à réviser dans l’organisation • Le plan stratégique actuel est un plan qui reste à très haut niveau • Plans sectoriels dans certaines unités
Plan stratégique
Besoins Modèle deet
Structure Résultats Suivi, gouvernance rôles des usagers mesure des Plans résultats, opérationnels Actions Actions Actions Modes reddition de sect sect sect de gestion comptes et Gouvernance et structure Partenaires ajustements Données Alloc Alloc Alloc • Rôles et responsabilités sont peu connus statistiques ress ress ress • Travail en silo • Dédoublement d’activités sur plusieurs niveaux Opérations courantes et projets
hiérarchiques • Taux d’encadrement et personnel administratif supérieur aux sociétés de transports comparables : représente 21 % des effectifs • Entraine des enjeux de performance, de relation avec les syndicats, de gestion et de mobilisation
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Diagnostic organisationnel Modèle actuel de la STO Communication et mobilisation • Peu de lien entre les communications internes et Mesure et reddition de comptes externes • Communications avec les employés et les • Gestionnaires de premier niveau sont peu impliqués syndicats sont un enjeu prioritaire dans la reddition de compte • Faible participation des cadres aux décisions et • Indicateurs de mesure sont peu utilisés peu de consultation des employés nuisent à la • Balisage de l’ATUQ sous exploité mobilisation
Plan stratégique
Besoins Modèle deet
Structure Résultats Suivi, gouvernance rôles des usagers mesure des Plans résultats, opérationnels Actions Actions Actions Modes reddition de sect sect sect de gestion comptes et Partenaires ajustements Données Alloc Alloc Alloc statistiques ress ress ress
Opérations courantes et projets
Allocation des ressources • Sur une base historique • Défi d’imputabilité et de responsabilisation des cadres Opérations courantes et projets • Activités administratives et corporatives • Une gestion de projet à mieux intégrer et resserrer représentent 16% des coûts totaux
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Diagnostic
Priorités dégagées dans ce diagnostic
SIX Suivi et reddition PRIORITÉS de comptes
Processus Relation patronale-
syndicale
Communication Planification et mobilisation
Structure et relève
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Plan d’action
Un changement de culture qui doit
Passer d’une culture administrative et opérationnelle construite avec le temps à une culture plus entrepreneuriale… Axée sur le service à la clientèle … …la mobilisation des ressources… … et la performance.
En respect : des besoins des clients des employés des moyens financiers
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Développer un plan d’action selon les six priorités identifiées Résultats Planification Planification Cohérence et arrimage Planification stratégique opérationnelle Plan de communication Priorités technologiques Gestion des projets entre les orientations et 2015-2025 2015 les activités courantes
Processus Gouvernance et Structure Rôles et décisionnel et Les profils de Planification Rôles clairs Relève planifiée imputabilité des compétences structure responsabilités cadres de la relève Taux d’encadrement revu
> Parcours client > Approvisionnement Réorganisation du travail
• l’efficience Processus Révision des processus > Offre de service et planification du réseau > Paie > Gestion des recettes • les coûts administratifs et opérationnels > Organisation du travail à > Support technologique l’entretien et à l’exploitation • % coûts adm.
Suivi et reddition de Développer les indicateurs de suivi des résultats
Imputabilité Indicateurs de résultats comptes Développer les indicateurs et suivre le plan d’actions On s’ajuste
Communication et Fierté STO
Expérience client Expérience employé Outils de mobilisation mobilisation Engagement citoyenne
Relation patronale- Améliorer la relation patronale-syndicale à travers une saine Meilleur climat de travail syndicale communication et la définition claire des rôles et des responsabilités Rôle assumé
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Processus
Révision des processus (exemple)
Objectif 1 – Développer une approche d’amélioration continue et d’optimisation de processus
Actions Livrables Indicateurs Échéancier
Compléter l’arborescence des fonctions et activités par processus > Arborescence Indicateurs par Juin 2015 > Cartographie des processus Développer le modèle d’affaires STO processus actuels > Liste des Tableau de bord Faire l’inventaire des processus à cartographier dysfonctionnements de gestion > Outils Sensibiliser l’ensemble des cadres à l’amélioration continue et à ses outils > Liste des besoins > Plan d’action avec Sensibiliser l’ensemble des employés à l’expérience client et l’expérience employé programme d’implantation des solutions > Cartographie : fonctions-activités Responsable : à identifier, accompagnateur externe
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Processus Optimiser les processus prioritaires
Élaboration de l’offre de Organisation du
Parcours client service et planification travail à du réseau l’entretien
> Cartographier les > Évaluer la performance du réseau > Faire un plan intégré de révision étapes du parcours et > Identifier les nouveaux besoins du processus d’entretien les points de contact > Analyser les impacts de gestion, de coûts et sur la > Réaliser le projet pilote avec les usagers clientèle > Évaluer la capacité > Évaluer la situation > Analyse des moyens disponibles > Dresser le portrait des activités actuelle et la situation > Consulter les équipes impliquées > Analyser les écarts visée > Valider avec des employés terrain (SRC, chauffeurs) > Proposer des pistes > Mettre en place une > Ajuster en conséquence d’amélioration mesure de > Présenter au conseil > Modifier l’organisation du travail satisfaction > Produire les horaires et les processus > Présenter au syndicat > Communiquer l’offre aux employés > Communiquer l’offre de service aux usagers Raymond Chabot Grant Thornton 14 Processus Optimiser les processus prioritaires
Gestion des Technologies de
Approvisionnement Paie recettes l’information
> Revoir la mission et la > Mettre en place un > Faire la liste des > Mettre en place un politique comité d’utilisateurs intervenants et des comité de d’approvisionnement > Épurer les systèmes différents modes de gouvernance > Revoir les processus et les rapports en perception > Déployer un cadre de d’achat fonction des besoins > Établir un plan de gestion de projet > Établir des > Réorganiser le travail gestion du risque et > Déployer les outils de indicateurs de dans l’équipe de paie les actions en suivi performance > Établir un projet de découlant > Créer un tableau de > Optimiser la gestion développement de > Responsabiliser les bord DRI des stocks et le logiciels intervenants dans le niveau d’inventaire processus dans le magasin
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Structure organisationnelle
Une transformation qui respecte les personnes et qui permet de déployer les recommandations à travers certains principes directeurs (focus client, rigueur, enthousiasme, persévérance) : Une structure organisationnelle qui : • Appuie les principes de la bonne personne à la bonne place • Respecte les personnes, leurs expertises et leurs capacités • Consolide les services administratifs et corporatifs • Consolide la planification, le service à la clientèle, le marketing • Intègre les communications internes et externes • Diminue les silos par l’intégration des processus • Favorise l’imputabilité et la responsabilisation de tous les gestionnaires Des rôles et responsabilités qui assurent : • La cohésion • La responsabilisation • L’équité Des relations avec les partenaires syndicaux qui se font sous le signe du respect des contributions de chacun Des processus et des façons de faire à déployer qui visent l’excellence Et enfin, une expérience clients et employés de haut niveau
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Organigramme actuel
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Structure organisationnelle proposée
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STO – Réduction des coûts potentielle Hypothèses de réduction des coûts 2014-2018 (volume comparable à tout point de vue) La réduction des coûts de l’ordre de 4 à 5 millions $ se réalisera sur la période 2014-2018 par la réalisation des pistes suivantes : Revue des processus Revue de la structure Amélioration de la présence au travail Réduction des coûts d’approvisionnement Mise en commun des services Tel que prévu ces économies permettront de créer une marge de manœuvre qui servira à bonifier le service aux usagers.
Note : Évaluation et réorganisation du réseau (à déterminer) Revenus supplémentaires (à évaluer)
