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Diagnostic organisationnel

Rapport sommaire

Société de transport de l’Outaouais

28 mai 2015
Sujets traités

 Éléments contextuels
 Objectifs
 Activités réalisées
 Diagnostic
 Priorités
 Plan d’action

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Contexte

Quelques facteurs contextuels qui motivent la réalisation du diagnostic organisationnel :


 Positionnement de la STO et la reconnaissance de ses pairs en matière d’innovation
 Croissance des dix dernières années
 Mise en place du réseau Rapibus
 Financement du transport en commun dont la quote part municipale représente 41 %
 Relations de travail à améliorer

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Les objectifs

 Consolider notre crédibilité auprès des usagers


 Mobiliser nos employés
 Se préparer pour l’avenir
 Repenser nos façons de faire

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Modèle des organisations performantes
Le diagnostic s’appuie sur le modèle des organisations performantes

L’organisation performante : • Élabore une planification intégrée avec des cibles clairement
• Maintient l’accent sur les besoins de ses clients (internes et définies et mesurables
externes) • Dispose de structures, d’un modèle de gouvernance et de modes
• Gère en fonction des résultats pour ses clients et son personnel de fonctionnement
• S’appuie sur des orientations claires et connues • Affecte ses ressources de façon à permettre l’utilisation optimale
• Assure une vigie constante de son environnement de la capacité disponible
• Suit assidûment les résultats concrétisés et prévus
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Activités réalisées

Collecte de données exhaustives avec la participation de plus de 90 % des gestionnaires et la consultation des
syndicats et employés (autour de 400 employés représentant 60 %)
 Sondages administrés par type d’emploi
 Collecte de grilles d’efforts par direction et activités
 Exercice sur la maturité organisationnelle
 Entrevues individuelles : directeurs
 Rencontres des exécutifs syndicaux
 Ateliers de groupe : cadres
 Groupes de discussions : employés
 Rencontres du comité de gestion
 Balisage et analyse de plusieurs documents de référence

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Diagnostic organisationnel
Forces et opportunités

Forces Opportunités
• Champion des opérations • Fierté des employés
• Présence sur le terrain • Croissance démographique et des besoins
• Gestion de crise • Ouverture aux nouvelles pratiques
• Connaissance approfondie de la STO et du • Relation Ville-STO
transport en commun • Déclaration d’ouverture des syndicats et de la
direction au changement

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Diagnostic organisationnel
Défis et menaces

Défis Menaces
• Gouvernance (rôles et responsabilités) • Relation avec les syndicats
• Planification/priorisation • Climat de travail
• Travail en silo • Gestion de capacité
• Processus décisionnel à optimiser • Relève
• Communication organisationnelle • Culture organisationnelle incrustée de génération
• Lourdeur des processus en génération
• Transformation de l’appareil public et parapublic
• Enjeux inter-provinciaux

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Diagnostic organisationnel
Modèle actuel de la STO
Plan stratégique et plans opérationnels Mode de gestion
• Le positionnement et la vision sont très peu connus
• Processus administratifs et opérationnels à réviser
dans l’organisation
• Le plan stratégique actuel est un plan qui reste à
très haut niveau
• Plans sectoriels dans certaines unités

Plan stratégique

Besoins Modèle deet


Structure
Résultats
Suivi, gouvernance
rôles
des usagers mesure des Plans
résultats, opérationnels
Actions Actions Actions Modes
reddition de
sect sect sect de gestion
comptes et
Gouvernance et structure
Partenaires ajustements
Données
Alloc Alloc Alloc
• Rôles et responsabilités sont peu connus
statistiques
ress ress ress
• Travail en silo
• Dédoublement d’activités sur plusieurs niveaux Opérations courantes et projets

hiérarchiques
• Taux d’encadrement et personnel administratif
supérieur aux sociétés de transports comparables
: représente 21 % des effectifs
• Entraine des enjeux de performance, de relation
avec les syndicats, de gestion et de mobilisation

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Diagnostic organisationnel
Modèle actuel de la STO Communication et mobilisation
• Peu de lien entre les communications internes et
Mesure et reddition de comptes externes
• Communications avec les employés et les
• Gestionnaires de premier niveau sont peu impliqués
syndicats sont un enjeu prioritaire
dans la reddition de compte
• Faible participation des cadres aux décisions et
• Indicateurs de mesure sont peu utilisés
peu de consultation des employés nuisent à la
• Balisage de l’ATUQ sous exploité
mobilisation

Plan stratégique

Besoins Modèle deet


Structure
Résultats
Suivi, gouvernance
rôles
des usagers mesure des Plans
résultats, opérationnels
Actions Actions Actions Modes
reddition de
sect sect sect de gestion
comptes et
Partenaires ajustements
Données
Alloc Alloc Alloc
statistiques
ress ress ress

Opérations courantes et projets


Allocation des ressources
• Sur une base historique
• Défi d’imputabilité et de responsabilisation des
cadres Opérations courantes et projets
• Activités administratives et corporatives • Une gestion de projet à mieux intégrer et resserrer
représentent 16% des coûts totaux

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Diagnostic

Priorités dégagées dans ce diagnostic

SIX
Suivi et reddition PRIORITÉS
de comptes

Processus Relation patronale-


syndicale

Communication Planification
et mobilisation

Structure et
relève

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Plan d’action

Un changement de culture qui doit


Passer d’une culture administrative et opérationnelle construite avec le temps
à une culture plus entrepreneuriale…
Axée sur le service à la clientèle …
…la mobilisation des ressources…
… et la performance.

En respect :
 des besoins des clients
 des employés
 des moyens financiers

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Développer un plan d’action selon
les six priorités identifiées
Résultats
Planification Planification Cohérence et arrimage
Planification stratégique opérationnelle
Plan de
communication
Priorités
technologiques
Gestion des
projets
entre les orientations et
2015-2025 2015 les activités courantes

Processus
Gouvernance et Structure
Rôles et
décisionnel et Les profils de Planification
Rôles clairs
Relève planifiée
imputabilité des compétences
structure responsabilités cadres
de la relève
Taux d’encadrement revu

> Parcours client > Approvisionnement Réorganisation du travail


•  l’efficience
Processus Révision des processus > Offre de service et
planification du réseau
> Paie
> Gestion des recettes •  les coûts
administratifs et opérationnels
> Organisation du travail à > Support technologique
l’entretien et à l’exploitation •  % coûts adm.

Suivi et reddition de Développer les indicateurs de suivi des résultats


Imputabilité
Indicateurs de résultats
comptes Développer les indicateurs et suivre le plan d’actions
On s’ajuste

Communication et Fierté STO


Expérience client Expérience employé Outils de mobilisation
mobilisation Engagement citoyenne

Relation patronale- Améliorer la relation patronale-syndicale à travers une saine Meilleur climat de travail
syndicale communication et la définition claire des rôles et des responsabilités Rôle assumé

Raymond Chabot Grant Thornton PLAN D’ACTION POUR 3 ANS 12


Processus

Révision des processus (exemple)

Objectif 1 – Développer une approche d’amélioration continue et d’optimisation de processus


Actions Livrables Indicateurs Échéancier

Compléter l’arborescence des fonctions et activités par processus > Arborescence Indicateurs par Juin 2015
> Cartographie des processus
Développer le modèle d’affaires STO processus actuels
> Liste des Tableau de bord
Faire l’inventaire des processus à cartographier dysfonctionnements de gestion
> Outils
Sensibiliser l’ensemble des cadres à l’amélioration continue et à ses outils > Liste des besoins
> Plan d’action avec
Sensibiliser l’ensemble des employés à l’expérience client et l’expérience employé programme
d’implantation des
solutions
> Cartographie :
fonctions-activités
Responsable : à identifier, accompagnateur externe

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Processus
Optimiser les processus prioritaires

Élaboration de l’offre de Organisation du


Parcours client service et planification travail à
du réseau l’entretien

> Cartographier les > Évaluer la performance du réseau > Faire un plan intégré de révision
étapes du parcours et > Identifier les nouveaux besoins du processus d’entretien
les points de contact > Analyser les impacts de gestion, de coûts et sur la > Réaliser le projet pilote
avec les usagers clientèle > Évaluer la capacité
> Évaluer la situation > Analyse des moyens disponibles > Dresser le portrait des activités
actuelle et la situation > Consulter les équipes impliquées > Analyser les écarts
visée > Valider avec des employés terrain (SRC, chauffeurs) > Proposer des pistes
> Mettre en place une > Ajuster en conséquence d’amélioration
mesure de > Présenter au conseil > Modifier l’organisation du travail
satisfaction > Produire les horaires et les processus
> Présenter au syndicat
> Communiquer l’offre aux employés
> Communiquer l’offre de service aux usagers
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Processus
Optimiser les processus prioritaires

Gestion des Technologies de


Approvisionnement Paie
recettes l’information

> Revoir la mission et la > Mettre en place un > Faire la liste des > Mettre en place un
politique comité d’utilisateurs intervenants et des comité de
d’approvisionnement > Épurer les systèmes différents modes de gouvernance
> Revoir les processus et les rapports en perception > Déployer un cadre de
d’achat fonction des besoins > Établir un plan de gestion de projet
> Établir des > Réorganiser le travail gestion du risque et > Déployer les outils de
indicateurs de dans l’équipe de paie les actions en suivi
performance > Établir un projet de découlant > Créer un tableau de
> Optimiser la gestion développement de > Responsabiliser les bord DRI
des stocks et le logiciels intervenants dans le
niveau d’inventaire processus
dans le magasin

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Structure organisationnelle

Une transformation qui respecte les personnes et qui permet de déployer les recommandations à travers certains principes
directeurs (focus client, rigueur, enthousiasme, persévérance) :
 Une structure organisationnelle qui :
• Appuie les principes de la bonne personne à la bonne place
• Respecte les personnes, leurs expertises et leurs capacités
• Consolide les services administratifs et corporatifs
• Consolide la planification, le service à la clientèle, le marketing
• Intègre les communications internes et externes
• Diminue les silos par l’intégration des processus
• Favorise l’imputabilité et la responsabilisation de tous les gestionnaires
 Des rôles et responsabilités qui assurent :
• La cohésion
• La responsabilisation
• L’équité
 Des relations avec les partenaires syndicaux qui se font sous le signe du respect des contributions de chacun
 Des processus et des façons de faire à déployer qui visent l’excellence
 Et enfin, une expérience clients et employés de haut niveau

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Organigramme actuel

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Structure organisationnelle proposée

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STO – Réduction des coûts potentielle
Hypothèses de réduction des coûts 2014-2018 (volume comparable à tout point de vue)
La réduction des coûts de l’ordre de 4 à 5 millions $ se réalisera sur la période 2014-2018 par la réalisation des
pistes suivantes :
 Revue des processus
 Revue de la structure
 Amélioration de la présence au travail
 Réduction des coûts d’approvisionnement
 Mise en commun des services
Tel que prévu ces économies permettront de créer une marge de manœuvre qui servira à bonifier le service aux
usagers.

Note :
Évaluation et réorganisation du réseau (à déterminer)
Revenus supplémentaires (à évaluer)

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Questions / commentaires

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