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Qualité
Durabilité
Rentabilité Productivité
Economie Rendement
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Le pilotage d ’une entreprise
Objectifs
• Satisfaire des clients
• Générer de la valeur PILOTE
ajoutée
(prises de décisions)
• …….
Moyens d’actions
PRISE DE DECISIONS:
ENTREES SORTIES
• programme de Matières et Produits Finis
fabrication
• volume de stockage
composants ATELIER de
TRANSFORMATION
•…….
Contraintes
• accidents de travail
•demande aléatoire INDICATEURS DE PERFORMANCE (I . P.)
• capacité de production ?
limitée
•……..
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Qualité
Pourquoi
la Qualité?
7
Qualité
La non Qualité
Insatisfaction du
client
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Coût de la non qualité
Dépenses
Coûts
directs
Coûts
indirects
Pertes
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EXEMPLES DE LA NON-
QUALITÉ
• Parachutes
défectueux Conséquences
très graves
• Entreprise
qui peuvent
aéronautique
aboutir à la
• Entreprise de mort
raffinerie La
Samir
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LA SUR-QUALITE
• Cependant, ce produit
occasionne, généralement, des
frais supplémentaires et inutiles
qui réduisent la compétitivité de
l’entreprise face à ses
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concurrents.
Le contrôle qualité : vers 1940
• C’est la qualité traditionnelle : le contrôle
final des produits
• activités telles que mesurer, examiner,
essayer ou passer au calibre une ou
plusieurs caractéristiques d’une entité et
comparer les résultats aux exigences
spécifiées en vue de déterminer si la
conformité est obtenue pour chacune de
ces caractéristiques » (AFNOR).
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Les avantages et les limites du
contrôle qualité
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Assurance qualité
• l'ensemble des actions préétablies et
systématiques nécessaires pour donner la
confiance appropriée qu'un produit ou
service satisfera aux exigences données
relatives à la qualité. « ISO »
• l’assurance qualité concerne aussi bien la
qualité du processus que celle du produit
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Le principe de l’assurance qualité
• Ecrire ce que l’on fait ; c’est le système
documentaire, notamment les procédures.
• Faire ce que l’on écrit ; il s’agit de
l’application des procédures et des
instructions.
• Auditer/améliorer ; vérifier la conformité
du système qualité et entreprendre les
actions nécessaire.
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Les avantages et les limites de
l’assurance qualité
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Le management de la qualité
• Le management de la qualité est un
ensemble d’activités coordonnées
permettant à une entité d’améliorer en
continu son fonctionnement
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Améliorataion continue
• Par processus, mais aussi les
INTERACTIONS
• Conformité: Référentiels internes
(nécessité?) et externes
• Efficacité : Si l’objectif n’est pas atteint? Si
l’objectif est atteint (seuil, coût, délai,
élargir le périmètre…)?
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Application: Amélioration
continue
• Une entreprise a fixé comme objectif pour
l’année N d’augmenter le chiffre d’affaire
de 20%.
• Présentez un plan d’amélioration continue
dans les deux cas: objectif non atteint /
objectif atteint.
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Évolution de la qualité au sein des
organisations
Management
de la qualité
Assurance
qualité
Contrôle
qualité
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Système de management de la
Qualité
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Les étapes de la démarche
qualité
• Choix du référentiel
• Mise en place du système
• Choix de l’organisme de certification
• Planification et réalisation de l’audit de
certification
• Audit de suivi tous les ans
• Audit de renouvellement tous les 3 ans
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L’audit de certification
• Revue documentaire
• Pré-audit (Audit à blanc)
• Audit initial
• Vérification des actions correctives
• Délivrance du certificat
• Surveillance
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L’audit de certification (suite & fin)
• Objectifs de l’audit:
- la conformité du système en regard des
exigences du référentiel d’audit choisi
- la capacité du système à satisfaire les
objectifs prévus: Efficacité
- Reconnaissance du système de
management
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Définitions
(selon la norme NF EN ISO 9000)
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Les 7 principes de la version
2015 de la norme ISO 9001
ISO.org; consulté le 17/12/15
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Principes de management de la qualité
(suite)
1) Orientation client
• Les organismes dépendent de leurs
clients, il convient donc qu'ils en
comprennent les besoins présents et
futurs, qu'ils satisfassent leurs
exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-
devant de leurs attentes.
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1) Orientation client
- Identifier les besoins et attentes des différents
types de client
1. Explicites
2. Habituellement implicites
3. Obligatoires
- Lier les objectifs de l’organisation à ces besoins
et attentes.
- Assurer leur compréhension au sein de
l’organisation
- Mesurer la satisfaction des clients et en tenir
compte
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1) Orientation client
- Manager systématiquement la relation client
- Rechercher l’équilibre entre les clients et les
autres parties intéressées
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APPLICATION
• Pour deux entreprises de votre choix,
une est cliente de l’autre, il vous est
demandé de faire le travail suivant:
1. Identifier les exigences explicites,
implicites et obligatoires;
2. Donner un exemple d’objectifs de
l’organisation qu’on peut lier à chaque
type d’exigences.
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Principes de management de la qualité
(suite)
2) Leadership
• Les dirigeants établissent la finalité et les
orientations de l'organisme. Il convient
qu'ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement s'impliquer
dans la réalisation des objectifs de
l'organisme. 32
b) Leadership
- Tenir compte de l’ensemble des besoins des
parties intéressées
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Principes de management de la qualité
(suite)
3) Implication du personnel
• Les personnes à tous niveaux sont
l'essence même d'un organisme et une
totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme.
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3) Implication du personnel (suite et fin)
4) Approche processus
• Un résultat escompté est atteint de
façon plus efficiente lorsque les
ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus.
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4) Approche processus
Processus = Système d’activités qui utilise des
ressources pour transformer des éléments
d’entrées en éléments de sorties
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Qu’est-ce qu’un processus ?
39
Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemples :
+ Traiter une commande client,
+ Développer un nouveau produit,
+ Assurer le traitement des réclamations
clients,
+ Piloter la production,
+ ...
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Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande
Le processus est
besoin exprimé déclenché par une
Client
entrée ; ici, le client
exprime un besoin
Agence
GP site
Ligne de
fabrication
Transporteur
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Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande
Ligne de
fabrication
Transporteur
42
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande
Transporteur
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Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande
44
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande
Ligne de Fabrication
fabrication
Transporteur Livraison
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Qu’est-ce qu’un
processus ?
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Pourquoi les processus ?
+ La performance de l’entreprise
dépend de l’efficacité d’un
conduire préparer qualifier
ensemble d’activités
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports
rendre négocier
établir
visite aux produire contrat
budget
prospects fournisseur
organiser
prévoir gérer stock
planification contrôler
les ventes entrée
opération
ACTIVITES
négocier
planifier ordonnancer
contrat ordonnancer
capacités livraison
client
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Pourquoi les processus ?
+ Les Fonctions regroupent
traditionnellement les activités
conduire préparer qualifier
selon une logique de métier, de
actions de
promotion
plan
moyen terme
approvisionner fournisseurs
transports
compétences, de savoir-faire
rendre
établir
négocier + Elles favorisent les effets
visite aux produire contrat
prospects
budget
fournisseur d'échelle, la maîtrise des coûts ...
prévoir
organiser
planification contrôler
gérer stock MAIS ...
les ventes entrée
opération
FONCTIONS
négocier
planifier ordonnancer
contrat ordonnancer
capacités livraison
client
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Pourquoi les processus ?
+ L'organisation par Fonctions a
des limites :
conduire préparer qualifier − L'organisation est gérée en
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports "silos" indépendants les uns
rendre
établir
négocier des autres
visite aux produire contrat
prospects
budget
fournisseur − Le client final n'est pas
prévoir
organiser
gérer stock
toujours visible
planification contrôler
les ventes entrée
opération
FONCTIONS − Les relations entre fonctions
négocier
contrat
planifier
ordonnancer
ordonnancer ne sont pas toujours gérées
capacités livraison
client
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Pourquoi les processus ?
+ Les processus regroupent les
activités selon une logique de
conduire préparer qualifier
Finalité, de Résultats
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports
rendre négocier
visite aux
PROCESSUS
établir
produire contrat
budget
prospects fournisseur
organiser
Exemple :
prévoir
les ventes
planification contrôler
gérer stock
entrée
le processus Commande - Livraison
opération
négocier
contrat
planifier
capacités
ordonnancer
ordonnancer
livraison
Un produit livré...
client
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Pourquoi les processus ?
+ Les processus regroupent les
activités selon une logique de
conduire préparer qualifier
Finalité, de Résultats
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports + Ils sont focalisés sur le marché et
rendre
PROCESSUS
établir
négocier le client
visite aux produire contrat
budget
prospects fournisseur
organiser
prévoir gérer stock
planification contrôler
les ventes entrée
opération
négocier
contrat
planifier
capacités
ordonnancer
ordonnancer
livraison
Un produit livré... chez le client...
client
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Pourquoi les processus ?
+ Les processus regroupent les
activités selon une logique de
conduire préparer qualifier
Finalité, de Résultats
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports + Ils sont focalisés sur le marché et
rendre
PROCESSUS
établir
négocier le client
visite aux produire contrat
budget
prospects fournisseur
organiser
prévoir gérer stock
planification contrôler
les ventes entrée
opération + Ils favorisent la maîtrise du temps
négocier
contrat
planifier
capacités
ordonnancer
ordonnancer
livraison
Un produit livré... chez le client...
client
...dans les délais fixés
établir plan effectuer contrôler
gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison
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Pourquoi les processus ?
+ Les avantages des processus :
− Le Client est au centre des
préoccupations
conduire préparer qualifier − La gestion des interfaces entre
actions de
promotion
plan
moyen terme
approvisionner fournisseurs
transports
les activités est sous contrôle
rendre négocier
− Les produits de sortie sont
visite aux
PROCESSUS
établir
produire contrat clairement définis
budget
prospects fournisseur
− Les acteurs comprennent leur
organiser
prévoir
planification contrôler
gérer stock contribution dans la finalité du
les ventes entrée
opération
processus. Cela donne du sens à
négocier
contrat
planifier
ordonnancer
ordonnancer leur action
capacités livraison
client
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Application:
Pour une entreprise de votre
choix, vous devez identifier les
problèmes majeurs rencontrés.
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Approche processus:
• Buts de l’approche processus:
- Mettre en place une organisation
centrée sur les clients et les autres
parties intéressées
- Disposer d’une vision transversale
- Donner du sens au travail des acteurs
- Améliorer les résultats
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Approche processus
• L ’approche processus met l ’accent sur
les résultats des activités :
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EN FAIT, L'APPROCHE EST BASEE
SUR LE CYCLE PDCA
(Roue de DEMING)
Act Plan
Check Do
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Processus
Fournisseur(s)
Feedback
Client(s) 59
Les 4 clients du processus
Clients finals de l’entreprise reçoivent ou exploitent
les produits et services.
Clients normatifs et réglementaires : ISO, lois,
etc.
Clients directs du processus : au sein de
l’entreprise dans la relation clients fournisseurs
interne, acteurs des processus de réalisation, de
management et de support.
Clients entreprise : introduit notions de stratégie,
de coût, de social, satisfaction des personnels,
conditions de travail, etc.
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• 3 principaux types de processus:
- Les processus de Management
Détermination de la politique et déploiement des objectifs,
sous la responsabilité directe des dirigeants…
- Les processus de réalisation
Différentes phases de l’activité de l’organisme
Impact direct sur la satisfaction des clients et autres parties
intéressées
- Les processus de support
Sont ceux qui apportent les ressources nécessaires aux
processus de réalisation : GRH, Infrastructure, Informatique…
MRP CONSEIL
Quels types de processus ?
Processus de Management
Processus Opérationnels
Opérationnel CLIENT
Processus Support
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Quels types de processus ?
Processus de Management MANAGEMENT
Processus Opérationnels
Opérationnel CLIENT
Processus Support
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Quels types de processus ?
Processus de Management Management
Processus Opérationnels
Opérationnel CLIENT
Processus Support
Support
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Identifier les processus
- Définir pour chaque processus:
1. Les entrants et les sortants
2. Les responsabilités
3. Les ressources
4. Les méthodes de mise en œuvre des activités
(Procédures si nécessaire)
5. Les objectifs
6. Le système de mesures (Indicateurs)
- Identifier les interfaces et interactions entre processus
- Analyser les risques et les manager
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Carte d’identité des processus
Définition et objectif Clients du processus
Commentaires éventuels
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Exemples d’identification de
processus
• Carte d’identité du processus
• Cartographie de processus
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Un autre exemple de
cartographie de processus (www.labobio.fr)
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LA MAITRISE DES
PROCESSUS EXTERNALISES
• Indifférence du client final
par rapport à la nature des
processus (internes ou
externes);
• Prouver la maitrise:
Formation, CDC, contrôle,
audit client, audit LPA…
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LA SURVEILLANCE DES PROCESSUS
LA PERTINENCE DES INDICATEURS
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RESSOURCES HUMAINES :
Taux de réalisation du plan de formation
Turn-over
MOYENS DE PRODUCTION :
Nb de pannes machines – Nb de casses outils
ACHAT :
Taux de service des fournisseurs (respect des délais)
Nb de Non-conformité réception
INFORMATIQUE :
Nb de pannes matériel informatique
SATISFACTION CLIENT :
Taux de Service (Respect des délais)
Nb de Non conformités clients- Temps de traitement d’une non
conformité
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TRAITEMENTS DES APPELS D’OFFRE :
Délai de réponse aux appels d’offre (réactivité/efficacité)
Taux de transformation
GESTION DES COMMANDES CLIENTS :
Délai d’enregistrement.
APPROVISIONNEMENT :
Nb de rupture MP + durée.
PRODUCTION :
Retard de Production
Nb de Non conformités Internes
EXPÉDITIONS :
Nb d’erreurs d’expéditions
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Synthèse: 2 risques dans la maîtrise
des processus
Risque de Risque de
mauvaise non-
appréciation conformité au
des besoins sein même du
réels des processus
clients
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Principes de management de la
qualité (suite)
5) Amélioration
Il convient que l'amélioration continue de
la performance globale d'un organisme
soit un objectif permanent de
l'organisme.
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5) Amélioration
- Identifier les tendances concernant:
1. L’évolution des besoins et attentes des
clients
2. L’évolution des technologies et des
métiers
- En tenir compte dans les produits et processus
- Management des risques liés aux processus et
aux projets
- Actions correctives et préventives
- Développement des compétences 75
Principes de management de la
qualité (suite)
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6) Prise de décision fondée sur les
preuves
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Principes de management de la
qualité (fin)
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ISO 9001
82
83
84
85
PDCA et structure de l’ISO 9001:
2015
Engagement de la direction
Identification des
Exigences réglementaires Besoins, attentes du client
Politique qualité
Objectifs qualité
Politique
Revue de
direction Qualité
Planification de la qualité
Responsabilités, autorités et
communication 87
APPLICATION
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Le passage de la version 2008
à la version 2015 de la norme
ISO 9001
90
Nouvelles exigences de l’ISO 9001:
Version 2015
Différence 1:
1) Domaine d’application
2) Références normatives
3) Termes et définitions
4) Contexte de l’organisme
5) Leadership
6) Planification
7) Soutien
8) Fonctionnement
9) Évaluation des performances
10) Amélioration
Nouvelles exigences de l’ISO 9001:
Version 2015
Cette nouvelle structure est très intéressante car elle se
superpose à la roue Deming (Plan, Do, Check, Act) comprenant
ainsi la planification, la réalisation, la surveillance et
l’amélioration.
• L’accent est placé sur les performances plus que sur les procédures
de l’organisation.
• 7 principes au lieu de 8 (approche système
supprimée);
• Satisfaction des clients et des autres parties
intéressées;
• Le manuel qualité n’est plus exigé;
• Les procédures ne sont plus obligatoires;
• Opportunités et risques dans le contexte de
l’organisme;
• Actions préventives Management de risques;
• Les organismes certifiés ISO 9001 ont au plus
tard jusqu’à septembre 2018 pour passer à la
version 2015.
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Principales causes d’échecs
1. Surveillance et mesure
Surveillance et mesure des processus
Audits internes
Surveillance et mesure du produit
Satisfaction du client
2. Interactions entre processus (gestion des interfaces)
3. Revue de direction
4. Planification / Objectifs (non mesurables, cohérence
avec la politique)
Principales causes d’échecs (fin)
5. Ressources humaines (compétences et efficacité des
formations)
6. Amélioration (Absences Actions préventives et recherche
des causes des non conformités)
7. Manuel Qualité (interfaces et exclusions)
8. Conception et développement (étapes, validation
et enregistrement)
9. Achats (évaluation des fournisseurs pour les produits critiques)
10. Maîtrise des dispositifs de surveillance
et de mesure (vis-à-vis du produit et manque
d’enregistrement)
10 BENEFICES ATTENDUS DE ISO 9001
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Les principaux écarts à éviter
• Les revues de direction ne prennent pas en
compte toutes les exigences du référentiel. Elles
ne statuent pas de façon explicite sur l’efficacité
du SMQ (processus et amélioration).
• Il n’existe pas : de tableau récapitulatif des
constats et recommandations suite à audit
interne ou auto déclaratif, de suivi
centralisé/formalisé des actions correctives
(AC), de synthèse de l’état de réalisation des AC
et/ou de vérification de leur efficacité.
100
Les principaux écarts à éviter
• Le suivi des prestations des fournisseurs
est mal défini/appliqué :
fournisseur/produit critique,
enregistrement de tous types d’écart,
analyse des écarts constatés
• Manque de sensibilisation
101