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Management de la Qualité

Animateur: M. Badr ABOUZAID


Professeur à l’ENCG de Tanger
Consultant en Management
Docteur en sciences de gestion
Université de Toulon - France
mrpconseil@gmail.com
1
Dernière mise à jour: 26/04/17
CONTENU
Plan Applications COMMENTAIRES

Définition et enjeux du Management de la


Qualité

Les étapes d’une démarche Qualité

Les principes de management de la Qualité - Carte d’identité des


processus
- Cartographie de
processus
La norme ISO 9001 Explication des
principales exigences
Les outils et les méthodes de résolution des Étude de cas Par groupe
problèmes

L’audit des systèmes de Management

2
Qualité

Durabilité

Rentabilité Productivité
Economie Rendement
5
Le pilotage d ’une entreprise

Objectifs
• Satisfaire des clients
• Générer de la valeur PILOTE
ajoutée
(prises de décisions)
• …….

Moyens d’actions
PRISE DE DECISIONS:
ENTREES SORTIES
• programme de Matières et Produits Finis
fabrication
• volume de stockage
composants ATELIER de
TRANSFORMATION
•…….

Contraintes
• accidents de travail
•demande aléatoire INDICATEURS DE PERFORMANCE (I . P.)
• capacité de production ?
limitée
•……..

6
Qualité

Évolution technologique Consommateur


exigent

Pourquoi
la Qualité?

Compétition Client veut Qualité


internationale au moindre coût

7
Qualité

La non Qualité

Insatisfaction du
client

8
Coût de la non qualité

Dépenses
Coûts
directs

Coûts
indirects

Pertes

9
EXEMPLES DE LA NON-
QUALITÉ
• Parachutes
défectueux Conséquences
très graves
• Entreprise
qui peuvent
aéronautique
aboutir à la
• Entreprise de mort
raffinerie La
Samir

10
LA SUR-QUALITE

La sur-qualité d’un produit ne cause chez le


client aucune insatisfaction.

• Cependant, ce produit
occasionne, généralement, des
frais supplémentaires et inutiles
qui réduisent la compétitivité de
l’entreprise face à ses
11
concurrents.
Le contrôle qualité : vers 1940
• C’est la qualité traditionnelle : le contrôle
final des produits
• activités telles que mesurer, examiner,
essayer ou passer au calibre une ou
plusieurs caractéristiques d’une entité et
comparer les résultats aux exigences
spécifiées en vue de déterminer si la
conformité est obtenue pour chacune de
ces caractéristiques » (AFNOR).

12
Les avantages et les limites du
contrôle qualité

13
Assurance qualité
• l'ensemble des actions préétablies et
systématiques nécessaires pour donner la
confiance appropriée qu'un produit ou
service satisfera aux exigences données
relatives à la qualité. « ISO »
• l’assurance qualité concerne aussi bien la
qualité du processus que celle du produit

14
Le principe de l’assurance qualité
• Ecrire ce que l’on fait ; c’est le système
documentaire, notamment les procédures.
• Faire ce que l’on écrit ; il s’agit de
l’application des procédures et des
instructions.
• Auditer/améliorer ; vérifier la conformité
du système qualité et entreprendre les
actions nécessaire.

15
Les avantages et les limites de
l’assurance qualité

16
Le management de la qualité
• Le management de la qualité est un
ensemble d’activités coordonnées
permettant à une entité d’améliorer en
continu son fonctionnement

17
Améliorataion continue
• Par processus, mais aussi les
INTERACTIONS
• Conformité: Référentiels internes
(nécessité?) et externes
• Efficacité : Si l’objectif n’est pas atteint? Si
l’objectif est atteint (seuil, coût, délai,
élargir le périmètre…)?

18
Application: Amélioration
continue
• Une entreprise a fixé comme objectif pour
l’année N d’augmenter le chiffre d’affaire
de 20%.
• Présentez un plan d’amélioration continue
dans les deux cas: objectif non atteint /
objectif atteint.

19
Évolution de la qualité au sein des
organisations
Management
de la qualité

Assurance
qualité

Contrôle
qualité

20
Système de management de la
Qualité

21
Les étapes de la démarche
qualité
• Choix du référentiel
• Mise en place du système
• Choix de l’organisme de certification
• Planification et réalisation de l’audit de
certification
• Audit de suivi tous les ans
• Audit de renouvellement tous les 3 ans

22
L’audit de certification
• Revue documentaire
• Pré-audit (Audit à blanc)
• Audit initial
• Vérification des actions correctives
• Délivrance du certificat
• Surveillance

23
L’audit de certification (suite & fin)
• Objectifs de l’audit:
- la conformité du système en regard des
exigences du référentiel d’audit choisi
- la capacité du système à satisfaire les
objectifs prévus: Efficacité
- Reconnaissance du système de
management

24
Définitions
(selon la norme NF EN ISO 9000)

• Système : ensemble d ’éléments


corrélés ou interactifs
• Système de management : système
permettant d ’établir une politique et des
objectifs et d ’atteindre ces objectifs
• Système de management de la qualité :
système de management permettant
d ’orienter et de contrôler un organisme
en matière de qualité 25
Principes de management de la qualité

La version 2015 de l’ISO 9001 est basée sur


7 principes

26
Les 7 principes de la version
2015 de la norme ISO 9001
ISO.org; consulté le 17/12/15

27
Principes de management de la qualité
(suite)

1) Orientation client
• Les organismes dépendent de leurs
clients, il convient donc qu'ils en
comprennent les besoins présents et
futurs, qu'ils satisfassent leurs
exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-
devant de leurs attentes.
28
1) Orientation client
- Identifier les besoins et attentes des différents
types de client
1. Explicites
2. Habituellement implicites
3. Obligatoires
- Lier les objectifs de l’organisation à ces besoins
et attentes.
- Assurer leur compréhension au sein de
l’organisation
- Mesurer la satisfaction des clients et en tenir
compte
29
1) Orientation client
- Manager systématiquement la relation client
- Rechercher l’équilibre entre les clients et les
autres parties intéressées

30
APPLICATION
• Pour deux entreprises de votre choix,
une est cliente de l’autre, il vous est
demandé de faire le travail suivant:
1. Identifier les exigences explicites,
implicites et obligatoires;
2. Donner un exemple d’objectifs de
l’organisation qu’on peut lier à chaque
type d’exigences.

31
Principes de management de la qualité
(suite)

2) Leadership
• Les dirigeants établissent la finalité et les
orientations de l'organisme. Il convient
qu'ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement s'impliquer
dans la réalisation des objectifs de
l'organisme. 32
b) Leadership
- Tenir compte de l’ensemble des besoins des
parties intéressées

- Établir une vision claire du futur de


l’organisation

- Proposer des buts et des objectifs mobilisateurs

- Établir la confiance et éliminer la crainte


33
2) Leadership (suite et fin)

- Fournir au personnel les ressources, la


formation et la liberté suffisante pour agir avec
responsabilité

- Encourager le personnel à contribuer au bon


fonctionnement de l’organisation et reconnaître
cette contribution.

34
Principes de management de la qualité
(suite)

3) Implication du personnel
• Les personnes à tous niveaux sont
l'essence même d'un organisme et une
totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme.

35
3) Implication du personnel (suite et fin)

1. Comprendre son rôle dans l’organisation et


l’importance de sa contribution
2. Identifier les contraintes s’opposant à sa
performance
3. Accepter la prise en charge des problèmes
4. Rechercher les opportunités d’accroître ses
compétences, connaissances et
expériences
5. Partager connaissance et expériences
6. Discuter ouvertement des problèmes ou
divers sujets d’intérêt
36
Principes de management de la qualité
(suite)

4) Approche processus
• Un résultat escompté est atteint de
façon plus efficiente lorsque les
ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus.

37
4) Approche processus
Processus = Système d’activités qui utilise des
ressources pour transformer des éléments
d’entrées en éléments de sorties

- Identifier les activités contribuant à la valeur pour


le client et les regrouper en sous ensembles
finalisés

38
Qu’est-ce qu’un processus ?

+ Une combinaison d'activités à valeur ajoutée,


reliées entre elles par des flux d'information ou de
matière, produisant des produits ou services
préalablement définis

Entrée Activité 1 Activité 2 Activité 3 Sortie

39
Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemples :
+ Traiter une commande client,
+ Développer un nouveau produit,
+ Assurer le traitement des réclamations
clients,
+ Piloter la production,
+ ...

40
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande
Le processus est
besoin exprimé déclenché par une
Client
entrée ; ici, le client
exprime un besoin
Agence

GP site

Ligne de
fabrication

Transporteur

41
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande

besoin exprimé Cette entrée va


Client
déclencher une série
Saisie d’activités dans le but de
Agence
satisfaire le besoin
exprimé :
– l’agence saisie la
GP site
commande,

Ligne de
fabrication

Transporteur

42
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande

besoin exprimé Cette entrée va


Client
déclencher une série
Saisie d’activités dans le but de
Agence
satisfaire le besoin
exprimé :
Planification – l’agence saisie la
GP site
commande,
– la GP site planifie les
Ligne de ordres de fabrication,
fabrication

Transporteur

43
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande

besoin exprimé Cette entrée va


Client
déclencher une série
Saisie d’activités dans le but de
Agence
satisfaire le besoin
exprimé :
Planification – l’agence saisie la
GP site
commande,
– la GP site planifie les
Ligne de Fabrication ordres de fabrication,
fabrication – la ligne de fabrication
fabrique le produit
spécifié,
Transporteur

44
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande

besoin exprimé Cette entrée va


Client
déclencher une série
Saisie d’activités dans le but de
Agence
satisfaire le besoin
exprimé :
Planification – l’agence saisie la
GP site
commande,
– la GP site planifie les
Ligne de Fabrication ordres de fabrication,
fabrication – la ligne de fabrication
fabrique le produit
Livraison spécifié,
Transporteur
– le transporteur livre le
produit.
45
Qu’est-ce qu’un processus ?
+ Exemple du processus Traitement de commande

besoin exprimé Produit livré


Client
Le processus prend fin
Agence Saisie avec une sortie qui
satisfait le besoin
exprimé par le client
Planification
GP site

Ligne de Fabrication
fabrication

Transporteur Livraison

46
Qu’est-ce qu’un
processus ?

Pourquoi les processus ?

Quels types de processus


?

47
Pourquoi les processus ?
+ La performance de l’entreprise
dépend de l’efficacité d’un
conduire préparer qualifier
ensemble d’activités
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports

rendre négocier
établir
visite aux produire contrat
budget
prospects fournisseur

organiser
prévoir gérer stock
planification contrôler
les ventes entrée
opération
ACTIVITES
négocier
planifier ordonnancer
contrat ordonnancer
capacités livraison
client

établir plan effectuer contrôler


gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison

48
Pourquoi les processus ?
+ Les Fonctions regroupent
traditionnellement les activités
conduire préparer qualifier
selon une logique de métier, de
actions de
promotion
plan
moyen terme
approvisionner fournisseurs
transports
compétences, de savoir-faire
rendre
établir
négocier + Elles favorisent les effets
visite aux produire contrat
prospects
budget
fournisseur d'échelle, la maîtrise des coûts ...
prévoir
organiser
planification contrôler
gérer stock MAIS ...
les ventes entrée
opération
FONCTIONS
négocier
planifier ordonnancer
contrat ordonnancer
capacités livraison
client

établir plan effectuer contrôler


gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison

49
Pourquoi les processus ?
+ L'organisation par Fonctions a
des limites :
conduire préparer qualifier − L'organisation est gérée en
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports "silos" indépendants les uns
rendre
établir
négocier des autres
visite aux produire contrat
prospects
budget
fournisseur − Le client final n'est pas
prévoir
organiser
gérer stock
toujours visible
planification contrôler
les ventes entrée
opération
FONCTIONS − Les relations entre fonctions
négocier
contrat
planifier
ordonnancer
ordonnancer ne sont pas toujours gérées
capacités livraison
client

établir plan effectuer contrôler


gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison

50
Pourquoi les processus ?
+ Les processus regroupent les
activités selon une logique de
conduire préparer qualifier
Finalité, de Résultats
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports

rendre négocier
visite aux
PROCESSUS
établir
produire contrat
budget
prospects fournisseur

organiser
Exemple :
prévoir
les ventes
planification contrôler
gérer stock
entrée
le processus Commande - Livraison
opération

négocier
contrat
planifier
capacités
ordonnancer
ordonnancer
livraison
Un produit livré...
client

établir plan effectuer contrôler


gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison

51
Pourquoi les processus ?
+ Les processus regroupent les
activités selon une logique de
conduire préparer qualifier
Finalité, de Résultats
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports + Ils sont focalisés sur le marché et
rendre
PROCESSUS
établir
négocier le client
visite aux produire contrat
budget
prospects fournisseur

organiser
prévoir gérer stock
planification contrôler
les ventes entrée
opération

négocier
contrat
planifier
capacités
ordonnancer
ordonnancer
livraison
Un produit livré... chez le client...
client

établir plan effectuer contrôler


gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison

52
Pourquoi les processus ?
+ Les processus regroupent les
activités selon une logique de
conduire préparer qualifier
Finalité, de Résultats
actions de plan approvisionner fournisseurs
promotion moyen terme transports + Ils sont focalisés sur le marché et
rendre
PROCESSUS
établir
négocier le client
visite aux produire contrat
budget
prospects fournisseur

organiser
prévoir gérer stock
planification contrôler
les ventes entrée
opération + Ils favorisent la maîtrise du temps
négocier
contrat
planifier
capacités
ordonnancer
ordonnancer
livraison
Un produit livré... chez le client...
client
...dans les délais fixés
établir plan effectuer contrôler
gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison

53
Pourquoi les processus ?
+ Les avantages des processus :
− Le Client est au centre des
préoccupations
conduire préparer qualifier − La gestion des interfaces entre
actions de
promotion
plan
moyen terme
approvisionner fournisseurs
transports
les activités est sous contrôle
rendre négocier
− Les produits de sortie sont
visite aux
PROCESSUS
établir
produire contrat clairement définis
budget
prospects fournisseur
− Les acteurs comprennent leur
organiser
prévoir
planification contrôler
gérer stock contribution dans la finalité du
les ventes entrée
opération
processus. Cela donne du sens à
négocier
contrat
planifier
ordonnancer
ordonnancer leur action
capacités livraison
client

établir plan effectuer contrôler


gérer les
directeur de maintenance qualité
commandes
production 1er niveau livraison

54
Application:
Pour une entreprise de votre
choix, vous devez identifier les
problèmes majeurs rencontrés.

Parmi ces problèmes, quels


sont ceux qui nécessitent
d’identifier des processus?

55
Approche processus:
• Buts de l’approche processus:
- Mettre en place une organisation
centrée sur les clients et les autres
parties intéressées
- Disposer d’une vision transversale
- Donner du sens au travail des acteurs
- Améliorer les résultats

56
Approche processus
• L ’approche processus met l ’accent sur
les résultats des activités :

– changement des comportements, d’où la


nécessité d ’une forte implication de la direction

57
EN FAIT, L'APPROCHE EST BASEE
SUR LE CYCLE PDCA
(Roue de DEMING)

Act Plan

Check Do

58
Processus

Fournisseur(s)

Ressources Processus Produits(s)

Feedback

Client(s) 59
Les 4 clients du processus
Clients finals de l’entreprise reçoivent ou exploitent
les produits et services.
Clients normatifs et réglementaires : ISO, lois,
etc.
Clients directs du processus : au sein de
l’entreprise dans la relation clients fournisseurs
interne, acteurs des processus de réalisation, de
management et de support.
Clients entreprise : introduit notions de stratégie,
de coût, de social, satisfaction des personnels,
conditions de travail, etc.

60
• 3 principaux types de processus:
- Les processus de Management
Détermination de la politique et déploiement des objectifs,
sous la responsabilité directe des dirigeants…
- Les processus de réalisation
Différentes phases de l’activité de l’organisme
Impact direct sur la satisfaction des clients et autres parties
intéressées
- Les processus de support
Sont ceux qui apportent les ressources nécessaires aux
processus de réalisation : GRH, Infrastructure, Informatique…

MRP CONSEIL
Quels types de processus ?
Processus de Management

Processus Opérationnels
Opérationnel CLIENT
Processus Support

+ Processus qui concourent directement à la satisfaction des


besoins des clients et à la rémunération de l'entreprise
− exemple : Assurer le traitement des réclamations

62
Quels types de processus ?
Processus de Management MANAGEMENT

Processus Opérationnels
Opérationnel CLIENT
Processus Support

+ Processus qui élaborent, déclinent, appuient la stratégie à moyen


terme de l'entreprise
− exemple : Elaborer la stratégie
Piloter les investissements

63
Quels types de processus ?
Processus de Management Management

Processus Opérationnels
Opérationnel CLIENT
Processus Support
Support

+ Processus en appui des processus opérationnels / de


management ou ayant des clients externes de type organisme
réglementaire ou législatif
− exemple : Entretenir et fiabiliser les outils

64
Identifier les processus
- Définir pour chaque processus:
1. Les entrants et les sortants
2. Les responsabilités
3. Les ressources
4. Les méthodes de mise en œuvre des activités
(Procédures si nécessaire)
5. Les objectifs
6. Le système de mesures (Indicateurs)
- Identifier les interfaces et interactions entre processus
- Analyser les risques et les manager

65
Carte d’identité des processus
Définition et objectif Clients du processus

Acteurs concernés Infrastructure et environnement


nécessaires
Processus amont Processus aval

Données d’entrée Données de sortie

Référence à documents en appui Enregistrements établis

Rappel des objectifs qualité Indicateurs d’efficacité

Méthodologie déployée pour l’amélioration

Commentaires éventuels

66
Exemples d’identification de
processus
• Carte d’identité du processus

• D’autres exemples d’identification de


processus

• Cartographie de processus

67
Un autre exemple de
cartographie de processus (www.labobio.fr)

68
LA MAITRISE DES
PROCESSUS EXTERNALISES
• Indifférence du client final
par rapport à la nature des
processus (internes ou
externes);

• Prouver la maitrise:
Formation, CDC, contrôle,
audit client, audit LPA…

69
LA SURVEILLANCE DES PROCESSUS
LA PERTINENCE DES INDICATEURS

70
RESSOURCES HUMAINES :
Taux de réalisation du plan de formation
Turn-over
MOYENS DE PRODUCTION :
Nb de pannes machines – Nb de casses outils
ACHAT :
Taux de service des fournisseurs (respect des délais)
Nb de Non-conformité réception
INFORMATIQUE :
Nb de pannes matériel informatique
SATISFACTION CLIENT :
Taux de Service (Respect des délais)
Nb de Non conformités clients- Temps de traitement d’une non
conformité

71
TRAITEMENTS DES APPELS D’OFFRE :
Délai de réponse aux appels d’offre (réactivité/efficacité)
Taux de transformation
GESTION DES COMMANDES CLIENTS :
Délai d’enregistrement.
APPROVISIONNEMENT :
Nb de rupture MP + durée.
PRODUCTION :
Retard de Production
Nb de Non conformités Internes
EXPÉDITIONS :
Nb d’erreurs d’expéditions

72
Synthèse: 2 risques dans la maîtrise
des processus
Risque de Risque de
mauvaise non-
appréciation conformité au
des besoins sein même du
réels des processus
clients

73
Principes de management de la
qualité (suite)

5) Amélioration
Il convient que l'amélioration continue de
la performance globale d'un organisme
soit un objectif permanent de
l'organisme.

74
5) Amélioration
- Identifier les tendances concernant:
1. L’évolution des besoins et attentes des
clients
2. L’évolution des technologies et des
métiers
- En tenir compte dans les produits et processus
- Management des risques liés aux processus et
aux projets
- Actions correctives et préventives
- Développement des compétences 75
Principes de management de la
qualité (suite)

6) Prise de décision fondée sur les


preuves
• Les décisions efficaces se fondent sur
l'analyse de données et d'informations.

76
6) Prise de décision fondée sur les
preuves

- Collecter les informations fiables et


pertinentes
- Analyse des données recueillies
- Diffusion aux parties intéressées
- Interprétations
- Décisions
- Suivi et pilotage
77
Principes de management de la
qualité (suite)

7) Management des relations avec les


parties intéressées
• Un organisme et ses parties intéressées
sont interdépendants et des relations
mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux organismes à créer de
la valeur.

78
Principes de management de la
qualité (fin)

• Ces sept principes de management de


la qualité constituent la base des
normes de systèmes de management
de la qualité de la famille ISO 9000

79
ISO 9001

Nouveautés de la version 2015


Comparaison avec la version
2008
Planification
Planification = (Objectifs, Stratégies, Ressources)
La planification du Système de Management de la
qualité conduit à prévoir et à décider :
- ce que l'on veut faire (les objectifs et résultats à
atteindre),
- des processus opérationnels à mettre en œuvre,
- quand le faire,
- qui en a la responsabilité,
- qui va le faire,
- les ressources (moyens matériels et humains) à mettre
en œuvre,
- comment mesurer les résultats,
- risques. 81
APPLICATION CONCERNANT
LA PLANIFICATION

82
83
84
85
PDCA et structure de l’ISO 9001:
2015
Engagement de la direction

Identification des
Exigences réglementaires Besoins, attentes du client

Politique qualité

Objectifs qualité
Politique
Revue de
direction Qualité
Planification de la qualité

Responsabilités, autorités et
communication 87
APPLICATION

1. Définir deux axes d’une politique


qualité (à long terme)

2. Fixer pour chaque axe, deux


objectifs annuels qui contribuent à
sa réalisation.

Rappel: les objectifs doivent être cohérents


avec les axes de la politique 88
Fiche de progrès

89
Le passage de la version 2008
à la version 2015 de la norme
ISO 9001

90
Nouvelles exigences de l’ISO 9001:
Version 2015
Différence 1:

La différence la plus significative concerne la structure de la norme.

Dans un souci de simplification pour ceux qui utilisent plusieurs


systèmes de management, ISO 9001:2015 suit la même structure
générale dite HLS (High Level Structure) « de haut niveau » que les
autres normes ISO de système de management.

ISO 9001:2008 (8 chapitres)

ISO 9001:2015 (10 chapitres) => Structure HLS


Nouvelles exigences de l’ISO 9001:
Version 2015
Structure HLS:

La version 2015 est articulé sur les chapitres suivants:

1) Domaine d’application
2) Références normatives
3) Termes et définitions
4) Contexte de l’organisme
5) Leadership
6) Planification
7) Soutien
8) Fonctionnement
9) Évaluation des performances
10) Amélioration
Nouvelles exigences de l’ISO 9001:
Version 2015
Cette nouvelle structure est très intéressante car elle se
superpose à la roue Deming (Plan, Do, Check, Act) comprenant
ainsi la planification, la réalisation, la surveillance et
l’amélioration.

Les 3 premiers sont généraux et sans exigences. Les suivants


s’intègrent au modèle PDCA :
Plan: 4,5,6,7;
Do: 8;
Check: 9;
Act: 10).
Synthèse des changements
• Une réflexion fondée sur les risques en amont

• Le contexte de l’organisation doit être compris

• La sous-traitance et l’achat sont combinés

• L’accent est placé sur le leadership plus que sur le management et


prévoit généralement un renforcement des exigences pour parvenir à
un alignement stratégique sous-tendant les objectifs organisationnels,
ainsi que le soutien à l’adoption de l’approche processus

• Un représentant de la direction n’est plus une exigence spécifique,


même si les organismes de certification exigeront un contact nominal

• L’accent est placé sur les performances plus que sur les procédures
de l’organisation.
• 7 principes au lieu de 8 (approche système
supprimée);
• Satisfaction des clients et des autres parties
intéressées;
• Le manuel qualité n’est plus exigé;
• Les procédures ne sont plus obligatoires;
• Opportunités et risques dans le contexte de
l’organisme;
• Actions préventives Management de risques;
• Les organismes certifiés ISO 9001 ont au plus
tard jusqu’à septembre 2018 pour passer à la
version 2015.
95
Principales causes d’échecs
1. Surveillance et mesure
Surveillance et mesure des processus
Audits internes
Surveillance et mesure du produit
Satisfaction du client
2. Interactions entre processus (gestion des interfaces)
3. Revue de direction
4. Planification / Objectifs (non mesurables, cohérence
avec la politique)
Principales causes d’échecs (fin)
5. Ressources humaines (compétences et efficacité des
formations)
6. Amélioration (Absences Actions préventives et recherche
des causes des non conformités)
7. Manuel Qualité (interfaces et exclusions)
8. Conception et développement (étapes, validation
et enregistrement)
9. Achats (évaluation des fournisseurs pour les produits critiques)
10. Maîtrise des dispositifs de surveillance
et de mesure (vis-à-vis du produit et manque
d’enregistrement)
10 BENEFICES ATTENDUS DE ISO 9001

Cible diminuer  accroître


Clients réclamation fidélisation
Entreprise Coûts de non-
qualité valeur ajoutée
Collaborateurs retouches satisfaction au
travail
Management désorganisation prévention
mauvaises
Marché références notoriété
98
Les principaux écarts à éviter
• Les objectifs qualité autre que performance
financière ou marché sont peu abordés et leur
vécu est inférieur à 3 mois (durée mini
recommandée par l’IRCA)
• Les fonctions qualités ne sont pas explicitées.
Elles n’apparaissent pas automatiquement sur
les organigrammes ; les différentes
responsabilités qualité (management, gestion
documentaire, plan d’action) ne sont pas
mentionnées dans les définitions de fonction
correspondantes. Les niveaux de délégation ne
sont pas non plus repris.

99
Les principaux écarts à éviter
• Les revues de direction ne prennent pas en
compte toutes les exigences du référentiel. Elles
ne statuent pas de façon explicite sur l’efficacité
du SMQ (processus et amélioration).
• Il n’existe pas : de tableau récapitulatif des
constats et recommandations suite à audit
interne ou auto déclaratif, de suivi
centralisé/formalisé des actions correctives
(AC), de synthèse de l’état de réalisation des AC
et/ou de vérification de leur efficacité.
100
Les principaux écarts à éviter
• Le suivi des prestations des fournisseurs
est mal défini/appliqué :
fournisseur/produit critique,
enregistrement de tous types d’écart,
analyse des écarts constatés
• Manque de sensibilisation

101

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