Master MP GRH

Semestre III
Module: Management de projet
Chapitre I- Généralités sur le management de projet

Selon le dirigeants des organisations et les experts du monde des

affaires, la gestion de projet apparait comme une tendance de
l’avenir, car c’est une discipline qui fournit un ensemble d’outils
efficaces qui permettent au gestionnaire d’améliorer sa capacité, de
planifier, de mettre en œuvre et de gérer des activités en vue
d’atteindre des objectifs organisationnels précis.
-Le management de projet: outils, techniques et méthodes qui
permettent au chef de projet de conduire, de coordonner et
d’harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet.
Management de projet = la gestion de projet + la direction de projet
-La gestion de projet: ensemble des outils de gestion nécessaires
pour conduire le projet en termes de performances techniques, de
qualité, de contrôle et des délais.
I – Qu’est-ce qu’un projet?
- Un projet = ensemble d’activités organisées en étapes et forment l’unité de
gestion permettant la réalisation d’un objectif défini et précis;
- Une opération ponctuelle ayant un début et une fin nécessitant la mise en
œuvre différentes ressources (humaines, matérielles, ...);
- Un effort complexe, non répétitif et unique, limité par des contraintes de
temps, de budget et des ressources, ainsi que par des spécifications conçues
pour satisfaire les besoin d’un client
A l’image de la plupart des activités organisationnelles, le projet consiste à
satisfaire le besoin d’un client.
 Les caractéristiques d’un projet: les caractéristiques d’un projet se diffèrent des
autres activités d’une organisation. Les principaux caractéristiques:
- Un projet clairement établi: l’objectif du projet est clairement défini(ex:
construction d’un immeuble avant le 31 décembre, commercialisation d’une
version d’une marque de téléphone portable le plus rapidement possible,…);
Cet objectif unique est rarement présent au sein des entreprises où les
employés accomplissent des tâches répétitives;
- Une durée déterminée: un projet a un début et une fin. Le projet a une fin
clairement définie par opposition aux emplois traditionnels dans lesquels les
tâches et les responsabilités sont de nature continue. La plupart du temps, les
employés passent d’un projet à un autre au lieu de conserver un emploi fixe;
- La participation de plusieurs services et spécialités: contrairement à
une partie du travail effectué en entreprise qui est subdivisé d’après
la spécialisation des fonctions, un projet fait appel à une gamme de
spécialistes, c-à-d, les participants au projet (ingénieurs, analystes
financiers, experts en contrôle qualité, experts en marketing, …). Il
s’agit d’un travail d’efforts combinés d’un ensemble de spécialistes.
Ces derniers travaillent en collaboration sous la direction d’un
gestionnaire de projet pour mener à terme ce projet.
- L’exécution d’un travail jamais effectué auparavant: un projet se
distingue par sa nature non répétitive et par le caractère unique de
certains de ces éléments.
il faut reconnaitre que même un projet de construction de base qui
comporte des ensembles d’opérations prédéterminées et des
procédés routiniers, nécessite une certaine adaptation aux besoins
des clients qui rend ce projet unique.
ex: Un grand constructeur automobile produit 2000 véhicules par
jour, il s'agit d'opérations, par contre s'il envisage de fabriquer une
voiture de "formule 1" (un produit nouveau) on parlera de projet.
- Des exigences précises en matière du temps, de coûts et de
rendement: chaque projet est lié par des exigences de coûts, de
temps et de rendement. Les projets sont évalués en fonction du
travail effectué, de leurs coûts et de leur durée.
L’une des principales fonctions de gestion de projet = établir un
équilibre entre les impératifs de temps, de délais et de rendement de
projet, tout en répondant aux exigences du client.
N.B: un projet n’est pas un travail routinier (un travail de tous les jours) ni
répétitif. On exécute un projet une seule fois, et une fois achevé ce
projet a pour résultat un nouveau produit ou un nouveau service, par
contre le travail quotidien requiert l’exécution d’une tâche identique
ou des tâches similaires à plusieurs reprises.
 Directeur de projet, chef de projet:
- Responsable du pilotage d’un ou de plusieurs projets, de la phase
d’étude jusqu’à la réalisation dans le cadre des objectifs fixés et en
assurant le respect des impératifs de coûts, de délais et de la qualité.
- La personne chargée de mener un projet et de gérer son bon
déroulement de manière générale, il anime une équipe pendant la
durée ou des projets dont il a la charge.
- C’est un catalyseur qui mène les projets et coordonne tous les acteurs
concernés pendant la réalisation et après la finalisation.
 Les qualités du chef de projet:
- Communiquer efficacement;
- Leadership;
- Savoir créer une équipe cohérente;
- Prendre des décisions pertinentes;
- Faire confiance et déléguer les tâches;
- Savoir inspirer une vision commune.
 Equipe de projet: C’est une équipe de personnes issues de
services, directions, parfois d’établissements différents, affectées à
temps complet ou partiel au développement d’un projet. Ces
personnes peuvent être de métiers, de cultures ou même de
nationalités différentes. L’animation du projet est confiée à un chef
de projet garant de l’atteinte des objectifs. Le travail en groupe
mène à un esprit de coopération et de coordination.
- Choisie par le chef de projet, comprend les personnes prenant une
part active dans la réalisation du projet. Elle doit être limitée en
taille (nombre déterminé par le chef de projet).
- Construire une équipe de projet = définir :
• Les tâches: qui fait quoi? Est-ce que c’est une tâche commune
ou individuelle?
• Les rôles: les champs de responsabilité, objectifs, et missions
spécifiques;
• Les engagements de chacun: disponibilité et délégation;
• Les règles établies pour prendre des décisions et gérer les
conflits.
N.B: L’équipe doit être autonome et avoir les moyens.
II – Les acteurs de projet et la méthode RACI:
A- Acteurs de projet: un projet ne se réalise pas seul. Au sein de chaque
processus et activité il y a une matrice de responsabilités qui indique les
rôles et les responsabilités des intervenants dans le projet.
Exemple: pour le cas d’un projet de construction de nombreux acteurs sont
amenés à intervenir:
- Le maitre d’ouvrage: est le générateur du projet de construction, c’est
pour qui l’ouvrage est construit (le commanditaire): Etat, collectivité
territoriale, un particulier ou un promoteur;
- Le maitre d’œuvre: le chef d’orchestre du projet de construction. Il s’agit
de l’architecte qui a conçu et dessiné les bâtiments. Mais la maitrise
d’œuvre peut aussi être confié à un technicien, à un bureau d’étude, ou
même au maitre d’ouvrage lui même;
Le maitre d’œuvre est chargé de veiller à la conformité architecturale,
technique et économique du projet et de diriger la bonne réalisation des
travaux.
L’architecte est le premier interlocuteur du maitre d’ouvrage. Sa mission
première est de concevoir et dessiner le bâtiment en respectant avec
précision le cahier des charges établi. Il offre des conseils concernant la
disposition des lieux, l’utilisation des surfaces, …
- Le (s) contrôleur (s) technique (s): leur objectif est de prévenir aux
aléas techniques susceptibles de causer des sinistres, de veiller à ce que
les travaux soient réaliser conformément aux réglementations en
vigueur, de vérifier les calculs, les plans et les diverses techniques
relatives au sol ou au bâtiment;
- Les techniciens: géomètres, géotechniciens, économiste de la
construction, …,tous apportent leur compétence spécifique à la bonne
gouvernance du projet.
Les techniciens constituent un Bureau d’Etudes Techniques assistant le
maitre d’œuvre sur des spécificités d’ordre technique.
- Le coordinateur SPS (Sécurité et Protection de la Santé): une personne
physique qui exerce sous la responsabilité du maitre d’ouvrage. Il assure
une mission de coordination en sécurité et protection de la santé pour
prévenir les risques susceptibles de découler des interventions
simultanées ou successives de plusieurs entrepreneurs.
- Les entreprises de construction: sélectionnées par le maitre d’ouvrage
et ont pour mission de construire l’ouvrage.
- Les services publics: peuvent aussi intervenir dans le projet de
construction étant donné que ce sont souvent eux qui ont la charge des
études relatives aux problèmes d’urbanisme.
Les acteurs clés de gestion du projets:
- Maitrise d’ouvrage (MAO): une personne morale qui décide
d’engager et assume une responsabilité de nature politique,
rédige le cahier des charges et désigne le maitre d’œuvre;
- Maitrise d’œuvre: une personne morale qui assume une
responsabilité de nature technique, désigne le chef de projet,…
- Chef de projet: une personne physique qui conduit le projet,
assume une responsabilité de nature politique. Il s’attache à faire
circuler l’information relative au projet et suit les tableaux de
bord de pilotage du projet;
- Bénéficiaires: ils expriment leurs attentes et leurs besoins.
Chef de projet (assure la
responsabilité du projet

Maitrise d’ouvrage Maitre d’œuvre

(ceux qui utilisent le (fabrique le
projet) produit)
 B- Méthode RACI (Responsible, Accountable, Consulted,
Informated): une matrice de responsabilités qui indique les rôles
et les responsabilités des intervenants au sein de chaque
processus et activité.
- Responsible: il réalise;
- Accountable: il supervise et rend des comptes;
- Consulted: il conseille;
- Informated: il est informé
La réussite d’un projet repose sur une définition claire et précise
des rôles et des responsabilités de chacun des acteurs (Matrice
RACI). Qui fait quoi? Qui est responsable d’une partie de projet?
etc, … Il s’agit des rôles attachés à un projet.
La matrice RACI est un outil de coordination et de communication
pertinent pour des projets complexes qui permet de savoir qui
sont les participants et comment chaque membre de l’équipe
intervient dans le projet.
- La méthode RACI représente l’organisation du travail en reliant , dans un
tableau commun, tous les acteurs et toutes les étapes d’un projet.

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 1 Equipe 2

Tâche 1 A R I
Tâche 2 I A/R C
Tâche 3 I A R
Tâche 4 I A R I
Tâche 5 A R I C
Tâche 6 R I I I
 R: Responsable (personnes chargées de la réalisation de la tâche pour
laquelle elles sont nommées);
 A: ces acteurs ont pour rôle l’approbation et la validation des actions
(chaque action doit avoir un A);
 C: généralement sont des experts qui détiennent une compétence sur la
tâche en question, ils apportent des conseils et sont libre en A;
 I: Ces personnes doivent être informées même s’elles n’exercent pas un rôle
direct dans le projet, car elles peuvent être impactées d’une manière ou
d’une autre.
III- Cycle de vie d’un projet: Un projet se démarque par son cycle
de vie présenté et constitué généralement en phases. En
général, le cycle de vie d’un projet comporte quatre phases
successives: définition, planification, exécution et clôture.
- Le cycle de vie d’un projet est la période qui s’écoule de la
naissance d’une idée jusqu’à la fin de sa réalisation (la durée
d’un projet est donc limitée).
- Pour le cycle de vie d’un projet tout commence au moment où le
projet obtient le feu vert. L’effort débute lentement , atteint
progressivement un maximum puis son niveau diminue jusqu’au
moment de la livraison.
Phase de la Définition

Phase de la Planification

Phase de l’Exécution

Phase de la Clôture
 L’étape de la Définition:
- Définir les spécifications du projet;
- Le contenu du projet de façon plus précise;
- Définir et planifier les échéances , les ressources et les dépenses,
définir les politiques de gestion,..
- Ses objectifs;
- Former des équipes;
- Assigner les principales responsabilités
 L’étape de Planification (planifier la réalisation): à partir de cette
phase le niveau d’effort commence à augmenter:
- Élaboration des plans pour déterminer tout ce que le projet implique;
- Calendriers;
- L’ordonnancement;
- Budgets retenus;
- Risques;
- Personnel.
 L’étape de l’exécution (réaliser la planification): une importance
partie du travail physique et intellectuel du projet a lieu à cette étape.
- On fabrique le produit physique (le produit est effectivement réalisé
suivant le plan prévu et en conformité avec les exigences du
demandeur).
- On évalue la durée, les coûts et les spécifications pour contrôler les
résultats;
- Le projet respecte-t-il les délais prévus, le budget proposé et les
spécifications?...;
 L’étape de la clôture: le produit est remis au demandeur, le projet est
évalué et sa clôture administrative effectuée.
Cette étape comprend deux activités:
- la livraison du projet (peut comprendre la formation d’un client ou
un transfert des documents);
- le redéploiement des ressources: consiste généralement à libérer les
matières et le matériel utilisés au cours d’un projet au profit d’autres
projet et à assigner des nouvelles tâches aux membres de l’équipe.
IV – Le gestionnaire de projet:
• remplit les mêmes fonctions que les autres gestionnaires:
- Planifie;
- Établit des calendriers;
- Motive le personnel;
- Veille au contrôle;
• Il exploite au maximum les ressources humaines et matérielles à sa
disposition.
• Se distingue des autres gestionnaires, car il dirige des activités
temporaires et non répétitives;
• Il existe différents types de gestionnaire:
- Le Directeur du Marketing: se spécialise dans la distribution d’un
produit ou d’un service;
- Le Directeur de la Production: transformation des ressources en
produits;
- Le Directeur Financier: s’assure que l’organisation dispose des fonds
nécessaires pour poursuivre ses activités.
- Pour mener à terme un projet (dans le temps fixé), on attend du
gestionnaire du projet réussisses les ressources nécessaires en
tenant compte des contraintes de temps et budgétaires, en
respectant les spécifications imposées (il s’agit d’un lien direct
avec le client, il gère l’interface entre ses attentes et ce qui peut
être raisonnablement accompli);
- Le gestionnaire de projet assure la responsabilité du rendement ,
bien qu’il est fréquemment peu d’autorité;;
- Le gestionnaire de projet possède généralement des
connaissances techniques très rudimentaires pour prendre de
telles décisions (contrairement aux autres gestionnaires).
Chapitre II - Structures et organisation de projet
- Les structures de la gestion de projet et comment choisir la structure
appropriée;
- La culture organisationnelle (la structure organisationnelle et les types
d’organisations);
• Si un projet est approuvé par la haute direction de l’entreprise, il
faudra déterminer comment mettre en œuvre ce projet.
• La structure de gestion de projet et la culture constituent des éléments
essentiels de l’environnement dans lequel les projets sont mis en
œuvre. Il importe que les gestionnaires et les ressources affectés à un
projet « tâtent (touchent)le terrain » pour éviter les obstacles et tirer
profit des différentes voies qui leur permettront de mener leurs
projets à terme.
II – Les structures de la gestion de projet
- Les structures d’entreprises sont des variables essentielles à prendre
en compte, et ce quelque soit le secteur d’activité sur lequel on se
penche. La gestion de projet doit ainsi s’articuler sur cette base.
- La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité a un
caractère non répétitif (grands travaux, ingénierie complexe,
production de films,… le produit ou service est conçu afin de satisfaire
un besoin unique.
- La structure d’un projet définit les relations hiérarchiques et
fonctionnelles entre les divers collaborateurs: il s’agit de la
répartition des responsabilités et des modes de communication,…
pour gérer efficacement les activités de projet. Or, pour atteindre
cette efficacité:
 Décomposer des tâches complexes en activités simples et
répétitives (ex: cas des méthodes de production par chaine de
montage).
 Organiser la réalisation et l’exécution de projet de façon efficace
nécessite les efforts coordonnés de divers experts et spécialistes
(ex: le projet de développement d’un nouveau produit exigera sans
doute des experts en conception, en marketing, en fabrication et en
finances. Ces experts doivent s’organiser et unissent leurs efforts).
- Dans la plupart des entreprises:
Des sections qui correspondent à des compétences fonctionnelles;
Des spécialistes (en conception, marketing, finance, fabrication,…)
cantonnés dans des unités différentes.
- Les organisations sont généralement de deux types:
• Les organisations gérées par projets: le cas des entreprises ayant adopté
le management par projets ou celles dont l’activité consiste
essentiellement à réaliser des projets pour d’autres entités comme des
cabinets d’architectes, des sociétés d’ingénierie, des entreprises de BTP;
• Les organisations dont la structure ne se réfère pas aux projets: les
manufactures, les usines de montage,…qui ont rarement un système de
gestion couvrant effectivement et efficacement aux besoins de projets.
Les organisations ont des structures organisationnelles couvrant une
large gamme de structures qui va depuis le type d’organisation de type
fonctionnel (hiérarchique) jusqu’aux organisations par projet.
A – Les formes d’organisations:
- Organisation fonctionnelle
- Organisation des projets par des équipes autogérées
- Organisation par projet
- Organisation matricielle
1° L’organisation fonctionnelle: L’une des méthodes de
planification de l’organisation des projets consiste à gérer ceux-
ci au sein de la hiérarchie fonctionnelle delà en place. Lorsque
la haute direction met en œuvre un projet, les divers segments
du projet sont assignés aux unités fonctionnelles appropriées,
chaque unité ayant la responsabilité de l’achèvement de son
segment.
- L’organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie,
où chaque employé à un supérieur bien identifié. Elle est
organisée autour de grandes fonctions: bureau d’études,
production, marketing, finance;
Schéma n°…
- L’organisation fonctionnelle comporte des avantages et des
inconvénients:
• Avantages:
- Absence de changement: les projets sont menés à terme à l’intérieur de
la structure fonctionnelle de base de la société mère. Il n y a donc
aucun changement radical dans la conception et le fonctionnement de
cette entreprise;
- La souplesse: l’utilisation des ressources en personnel se fait avec un
maximum de souplesse. Des spécialistes des unités fonctionnelles
peuvent être temporairement appelés à participer à l’exécution du
projet puis ils retournent à leur travail habituel. Lorsque la quantité
des ressources techniques disponible dans chaque section ou service
spécialisé s’avère suffisante, les employés peuvent passés d’un projet à
l’autre assez facilement;
- La disponibilité des compétences: lorsque le contenu du projet est
restreint et que l’on attribue la responsabilité principale à l’unité
fonctionnelle appropriée, on peut recourir aux compétences requises
pour les aspects essentiels du projet;
- Une transition facile après les projets: les employés poursuivent une
carrière normale au sein d’une division fonctionnelle. Bien que des
spécialistes puissent contribuer largement aux projets, leur unité
fonctionnelle demeure leur point d’attache.
• Inconvénients: ces inconvénients sont particulièrement sérieux lorsque
le projet a un vaste contenu et qu’aucun service fonctionnel n’est en
mesure d’assumer la direction du projet sur le plan technologique et
sur le plan de la gestion.
- Concentration insuffisantes des efforts: chaque unité fonctionnelle à
son propre travail routinier de base à effectuer.
- Une mauvaise intégration: il y a parfois des lacunes dans l’intégration
des unités fonctionnelles. Les spécialistes d’un secteur d’activité
tendent à s’intéresser uniquement à leur segment du projet et non à ce
qui serait le mieux pour l’ensemble de projet;
- La lenteur: mener à terme des projets exige généralement plus de
temps dans le cadre de l’organisation fonctionnelle( lenteur de temps
de réponse, des décisions et des renseignements relatifs au projet qui
circulent lents dans les canaux des gestion normaux,…, manque de
communication horizontale directe entre les groupes fonctionnels
favorise la reprise de certaines activités,….
- L’absence de sentiment de propriété: manque de motivation des
employés affectés au projet.
2° Organisation par des équipes autogérées: Création d’équipes de
projet indépendantes:
- Ces équipes fonctionnent comme des unités distinctes du reste
de la société mère;
- Désignation d’un gestionnaire de projet à temps plein pour réunir
un petit groupe de spécialistes qui se consacrent eux aussi au
projet.
- Le gestionnaire de projet recrute le personnel à l’intérieur et à
l’extérieur de la société mère;
- L’équipe ainsi formée se trouve séparée physiquement de la
société mère et reçoit sa « feuille de route » pour l’exécution du
projet (voir schéma):
Figure n°…
- Dans certains cas, la société mère impose des procédures de
contrôle administratif et financier au projet. Dans d’autres cas,
elle accorde au gestionnaire un maximum de liberté pour que le
projet soit exécuté à partir des ressources qui lui sont allouées au
départ.
Dans le cas des entreprises où la principale forme d’activité, cas
des entreprises de construction par exemple, l’organisation toute
entière est conçue dans le but de soutenir les équipes de projet
les équipes sont qua-indépendantes qui travaillent chacune à un
projet particulier). Les services fonctionnels ont comme principale
responsabilité d’aider et de soutenir ces équipes (ex: le service du
marketing consacre ses efforts à attirer une nouvelle clientèle qui
générera un grand nombre de projets, tandis que le service des
ressources humaines est chargée de régler toutes sortes de
problèmes concernant le personnel ainsi que de former de
nouveaux employés). Dans ce cas on parle de types
d’organisations orientées projet.
 Avantages et limites de l’équipe de projet autogérée
Avantages
- La simplicité: plutôt que d’accaparer des ressources,
par exemple des spécialistes affectés à un projet, cette
méthode laisse l’organisation fonctionnelle intacte, car
l’équipe de projet fonctionne indépendamment du
reste.
-La rapidité: les projets tendent à être exécutés plus
rapidement lorsque les acteurs accordent leur attention
au projet et ne sont pas détournés de leur travail par
d’autres obligations et responsabilités. De plus le temps
de réponse s'avère plus rapide, car la plupart des
décisions sont prises au sein de l’équipe et n’ont pas à
suivre un long parcours hiérarchique.
-La cohésion: apparition d’un niveau élevé de
motivation et de cohésion au sein d’une équipe de
projet. ses membres ont un objectif commun et chacun
prouve une responsabilité personnelle envers le projet
et l’équipe.
-- L’intégration interfonctionnelle: étroite collaboration
des spécialistes de différents domaines. Grâce à une
direction appropriée ils consacrent toute leur énergie à
l’optimisation du projet et non à celle de leur propre
domaine de compétence.
Faiblesses
-Un coût élevé: non seulement l’entreprise crée un
nouveau poste de direction (gestionnaire de projet),
mais elle alloue des ressources à temps plein à l’équipe
de projet. Ceci peut en résulter un dédoublement des
efforts entre plusieurs projets et une réduction des
économies d’échelle.
-Des querelles intestines: une profonde division de type
« nous/eux »apparait entre l’équipe de projet et la
société mère. Cette division peut nuire non seulement à
l’intégration des résultats éventuels du projet dans les
activités principales de l’entreprise, mais aussi à la
réintégration des membres de l’équipe dans leurs unités
fonctionnelles une fois le projet terminé.
-Des connaissances technologiques limitées: la
formation d’équipes indépendantes nuit à l’utilisation
maximale des connaissances technologiques pour
résoudre des problèmes: les compétences techniques
sont limitées, en quelque sorte, au talent et à
l’expérience des spécialistes affectés au projet.
- Une transition difficile après le projet: l’affectation
d’un personnel à plein temps à un projet peut causer
des problèmes, une fois le projet achevé. Quand il n’y a
pas d’autres projets à entreprendre, les membres de
l’équipe doivent retourner à leur secteur fonctionnel
respectif.
3° L’organisation par projet:
- Certaines organisations ont comme mission principale de réaliser
des projets (ex: organisateurs d’événements, entrepreneurs
généraux dans le domaine de la construction,…).
- Ce type d’organisation se structure généralement sur une base
de projets plutôt que des fonctions.
- La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité à un
caractère non répétitif (grands travaux, ingénierie complexe,…).
Des équipes temporaires sont dédiées à un projet et dissoutes
une fois conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique.
Schéma n°… : structure d’organisation par projet
 Avantages et inconvénients
Avantages Inconvénients
-Orientation client (résultats) -Chevauchement des efforts et des
-Responsabilité claire des résultats ressources
-Evaluation de la performance plus facile -Mise en valeur du savoir-faire non
-Coordination facilitée entre les fonctions optimisée
-Priorités claires -Risque de dévalorisation des
-Intégration des systèmes facilitée spécialistes
-Meilleur équilibre temps/coûts/qualité -Risque de sacrifier la qualité aux
-Meilleure identification au projet: coûts et aux délais
motivation,… -Perte d’uniformité
-adaptabilité

N.B: Si la structure par projet évite dans une large mesure les
inconvénients associés à la structure fonctionnelle, elle n’offre pas
les mêmes avantages, son principal inconvénient est la sous-
utilisation des ressources.
4° Structure divisionnelle: organisation de la structure autour des
pôles géographiques et/ou d’activités-types de produits.
- Les entreprises de grande taille comptent, généralement, plusieurs
unités décentralisées avec un service autonome pour chacune.
Cette structure leur confère une organisation au niveau des
services selon les tâches à accomplir au sein de chacun.
- A chaque division son attribués les moyens nécessaires,
notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment
de type de structure coûteuse.
Schéma n°..: Structure divisionnelle
 Avantages et inconvénients

Avantages Inconvénients
-Autonomie de décisions des divisions -Une grande difficulté d’instaurer une
-Culture commune du produit au sein culture globale d’entreprise
d’une même division -Redondance des postes
-Adaptabilité de la structure -Économie d’échelle plus difficile à
-Mesure de la performance de la mettre en place
division facilitée -Répartition des moyens à plusieurs
divisions coûteuse
5° Structure d’une organisation matricielle:
- Une forme d’organisation qui cherche à combiner les avantages de la
structure fonctionnelle et par projet, tout en éliminant leurs
inconvénients.
- La structure matricielle comprend la présence simultanée des
composantes par projet et fonctionnelles qui sont indépendantes
du point de vue hiérarchique, mais indépendantes pour la
réalisation des projets.
- Le découpage de de l’activité se fait selon deus critères: la fonction
et le projet (ou service).
- Chaque employé a au moins deux supérieurs
• Un responsable désigné selon les tâches à accomplir (autorité
fonctionnelle);
• Un responsable permanant (autorité hiérarchique).
- l’organisation matricielle est un type d’organisation dans
laquelle les personnes ou les sous-sections ayant des
compétences similaires sont regroupées pour la répartition des
tâches.
Schéma n°..: structure d’organisation matricielle
 Avantages et inconvénients
Avantages Inconvénients

-L’efficacité: utilisation efficace des ressources (Il -Risques de conflits liés à la complexité des
est possible de partager les ressources tâches (le conflit dysfonctionnel): la méthode de
disponibles entre plusieurs projets aussi bien la matrice est basée sur les tensions entre les
qu’au sein des divisions fonctionnelles, les gestionnaires fonctionnels et les gestionnaires
employés peuvent déployer leurs efforts entre de projet qui apportent des compétences et des
plusieurs projets selon les besoins, …); perspectives à l’exécution d’un projet;
-La souplesse: une souplesse dans l’utilisation -En vue de la longueur du circuit de décision, les
des ressources et des compétences au sein de prises de décision peuvent être longues;
l’entreprise. Dans certains cas, les unités - la lenteur: La spécialisation et le nombre des
fonctionnelles fournissent du personnel sur salariés rendent difficile leur remplacement et
lequel le gestionnaire de projet exerce son augmentent le coût;
autorité. Dans d’autres, l’apport de ressources -…
est supervisé par le gestionnaire fonctionnel;
-Une bonne performance technique;
-Une orientation projet solide: cette méthode
favorise une forte orientation fondée sur le
projet grâce à la nomination en bonne et due
forme d’un gestionnaire de projet charge de la
coordination et de l’intégration de contributions
des unités. Cela permet de conserver une
approche globale de résolution des problèmes
qui fait souvent défaut dans l’organisation
fonctionnelle; …
Chapitre III – Définir le projet
• Planifier et établir un calendrier d’exécution des tâches:
- l’importance du système du contrôle
- L’importance du système de planification
- L’importance de l’information: collecte sélective de données utiles à
chaque étape de cycle de vie de projet qui permettront de répondre aux
besoins de tous les acteurs (ex: le client et le gestionnaire) et de mesurer
la contribution au plan stratégique de l’entreprise (= un plan détaillé des
travaux de projet: SDP (Structure de Découpage du projet)).
- Le SDP permet de:
* Diviser le travail en tâches et s’assurer que chaque membre du projet
en comprend la nature;
* Etablir un calendrier des travaux;
* Déterminer le budget.
le SDP est un système intégré d’information qui fournie des
renseignements de base serviront aux fins de contrôle de l’avancement
du projet.
- Organigramme du Processus (OP): une variante de la SDP = une
méthode structurée de collecte de données utile à la planification, à
l’ordonnancement et au contrôle du projet.
I- 1ère étape: Définir l’envergure du projet (= contenu du projet), il s’agit
de:
- Créer un plan de projet
- Établir le résultat final ou la mission du projet (un produit ou un service
pour le client final) et de déterminer le plus clairement possible les
livrables destinés à l’utilisation final en adoptant les activités à réaliser
en fonction des attentes.
- L’échec d’un projet résulte principalement d’une mission ou d’un
contenu mal défini.
Exemple: une étude de firme Smith Tucker sur un projet de raffinerie de
pétrole, la description plutôt pauvre du contenu des principales parties
du projet a eu des conséquences négatives sur les coûts et
l’ordonnancement.
- Il existe une corrélation étroite entre le succès d’un projet et la clarté
de la description du contenu. Le document relatif au contenu se
concentre sur les objectifs pendant toute la durée du projet, pour le
client et pour les participants au projet.
Donc, sans une définition claire et précise du contenu du projet, il n’y
aura aucune chance de gérer efficacement le contenu du projet.
- La description du contenu du projet est un document qui sera publié et
utilisé par le propriétaire et les participants au projet dans le but de
planifier et d’évaluer les chances de succès du projet. Le contenu décrit
ce que vous comptez livrer au client lorsque le projet sera terminer et
il définit les livrables précis, tangibles et mesurables (un projet peut
avoir plusieurs livrables).
Schéma n°…: Livrables
Services
Projet Produits
Maquettes
Manuels
Livrables Documentations,….

 La liste de vérification du contenu du projet:

1° Objectifs du projet
2° Livrables
3° Jalons
4° Exigences techniques
5° Limites et exclusions
6° Révision du contenu en compagnie du client
2° Les objectifs du projet:
- Etablir les objectifs en fonction des besoins des clients
- Les objectifs du projet répondent aux questions: Quoi, Quand et
Combien.
Exemple: concevoir et produire en 13 mois un système de traitement
thermique des déchets dangereux entièrement portable, dont le coût
n’excèderait pas 13 millions de dollars.
2° Les livrables:
- Décrire les principaux livrables (résultats prévus au cours de la durée du
projet);
- La liste des spécification au début de l’étape de conception constituerait
un livrable.
Exemple: Le codage d’un logiciel et la rédaction d’un manuel technique
pourraient constituer un produit à livrer à la 2ème étape. La 3ème étape le
plan de test et les résultats, la dernière étape les essais finaux et
l’approbation du logiciel.
Le livrable peut être le formulaire d’approbation dûme signé par le
client.
3° Les jalons: (un jalon=un moment important et précis d’un projet)
- = la fin d’une étape, la fin d’u travail (ex: la signature d’un contrat, le lancement
d’un produit, date d’essai fixée par exemple le 31 Juillet de la même année,…).
- Un point d’arrêt dans le processus permettant le suivi du projet. C’est
l’occasion pour l’équipe de faire un bilan, de valider une étape, des documents
ou d’autres livrables, puis de reprendre le déroulé des travaux.
Schéma n°..: le Jalon
Jalon
Etape 1
Etape 2

Il faut savoir qu’à ce stade, le retour en arrière n’est pas possible: une fois
franchi, l’équipe passe à la suite sans revenir sur ce qui a été fait ou validé.
Dans la pratique, les jalons sont utilisés dans les calendriers de planification
des tâches (voir Diagramme de GANTT). Ces dates sont matérialisées dans les
planning pour un repère dans la durée est nulle.
- Les jalons fournissent la 1ère estimation grossière en termes de temps, de
coûts et des ressources. Ils constituent des points de contrôles naturels et
importants.
4° Les exigences techniques: dans le domaine d’ingénierie, une exigence
est un besoin, une nécessité, une attente auquel un produit ou un
service doit satisfaire.
- l’exigence peut être exprimée par une partie prenante (utilisateur,
client, gestionnaire de produits,…) ou déterminée par le processus
d’ingénierie et en particulier les activités étendues.
- Tout produit ou service comporte des exigences techniques qui
garantissent une performance conforme aux exigences du client.
Exemples:
- La capacité d’un ordinateur personnel à fonctionner à l’aide d’un
courant alternatif de 120 volts sans adaptateur ni sélecteur de tension;
- La vitesse et la capacité des systèmes de base de données ainsi que leur
compatibilité avec les autres systèmes de l’entreprise.
5° Les limites et les exclusions:
• Les limites du contenu doivent être clairement établies afin d’éviter de
décevoir les attentes et d’écarter tout gaspillage de ressources et de
temps attribuable à une mauvaise analyse du problème.
- La définition du périmètre (limite) d’un projet consiste à définir
précisément ce que doit contenir et prendre en compte le projet.
 Exemple: Dans le cadre d’un projet informatique, il s’agit d’identifier l’ensemble des
applications et des différents modules qui devront soit être créées lors du projet,
soit impactées par le projet s’il existent déjà.
- Le risque lorsque le périmètre du projet est mal défini, c’est qu’il faille prendre en
compte de nouvelle fonctionnalités en cours de projet, et que les délais et les coûts
augmentent de façon incontrôlée.
• Les exclusions de leur côté, permettent de déterminer davantage les limites du
projet, car elles précisent tout ce qui n’est pas inclus.
Exemples:
- Une maison sera construite, mais l’aménagement paysager et les dispositifs de
sécurité ne seront pas inclus dans le prix;
- Un logiciel sera installé, mais la formation des utilisateurs ne sera pas comprise.
6° La révision du contenu en compagnie du client: la révision du contenu avec la
collaboration du client, interne ou externe, correspond à la dernière étape de la
vérification du contenu du projet. Il s’agit essentiellement:
- De s’assurer que les attentes seront comprises et acceptées;
- Le client obtiendra –t- il ce qu’il souhaite en matière de livrables?
- La description du projet reflète –t- elle fidèlement les principales réalisations, les
budgets, les échéances et les exigences de performance du livrable principale?
- Les limites et les exclusions sont-elles comprises?
Donc, il est primordial que la communication soit claire dans tous les cas afin
d’éviter toute réclamation ou tout malentendu.
• EXEMPLE: l’envergure d’un projet de construction
1- Objectif du projet: construire une maison d’excellente qualité et personnalisée dans les cinq
prochains mois, dont le coût n’excède pas 1 500 000 DH.
2- Livrable: une maison de 220 m2 comprenant 2 salles de bains et 3 chambres à coucher, un
garage isolé fini en plaques de plâtre, une cuisine comprenant des espaces prédéfinis pour
les électroménagers suivants (un réfrigérateur, une cuisinière, un four à micro-ondes et un
lave-vaisselle), un appareil de chauffage au gaz à haut rendement muni d’un thermostat
programmable).
3° Jalons: délivrance des permis (5 Mars), fondations coulées (14 Mars), construction des murs,
fenestration, revêtement mural extérieur, plomberie, électricité et vérifications générales
effectuées (25 Mars), dernière inspection (7 Juin).
4° Exigences techniques: la construction doit être conforme aux codes de construction locaux,
les fenêtres et les portes doivent toutes être conformes à la norme applicable dans la région,
le facteur d’isolation thermique des murs extérieurs doit être de R-21,, le facteur d’isolation
thermique doit être de R-38, le facteur d’isolation thermique du plancher doit être de R-25,
le garage doit pouvoir loger deux grosses voitures et un véhicule récréatif long de 6 m, la
structure doit être conforme aux codes de stabilité sismique.
5° Limites et exclusions: la maison sera construite selon les spécifications et la conception des
bleus initiaux fournis par le client, le propriétaire est responsable de l’aménagement
paysager, le système de climatisation central n’est pas inclus, mais le pré-cablage est
compris, l’entrepreneur se réserve le droit de faire appel à des sous-traitants, l’entrepreneur
est responsable des travaux impartis, les travaux ont lieu du lundi au vendredi de 08h à 18h.
6° Révision en compagnie des clients: Monsieur A et Monsieur B.
II – 2ème étape: Etablir les priorités du projet