UNIVERSITE IBN ZOHR

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

DE DAKHLA

MATIÈRE:
CONTRÔLE DE GESTION

Professeur : MOHAMMED EL AMRANI

Docteur en science Economiques et Gestion
Professeur Universitaire à L’ENCG de Dakhla
 PLAN
Chapitre introductif : Contrôle de gestion
Partie1 : Contrôle de gestion et analyse des coûts
Chapitre 1 : Les méthodes des coûts complets :
Section I- Méthode des centres d’analyse
Section II- Méthode des coûts par activités (ABC)
Section III- Méthode d’imputation rationnelle des charges fixes
Chapitre 2 : La méthode des coûts partiels : Variables ou directs
Section I- Méthode du direct costing simple
Section II- Méthode du direct costing évolué
Section III- Méthode de coût direct
Section IV- Méthode de Seuil de rentabilité
 Partie 2 : Contrôle de gestion et suivi des performances réalisées : les coûts
préétablis et analyse des écarts
Chapitre 1 : les coûts préétablis des charges directs et indirects
Section I- Définition et objectif des coûts préétablis
Section II- la détermination des coûts préétablis

Chapitre 2 : Calcul et analyse des écarts

Section I- Calcul et analyse des écarts sur coûts
Section II- Calcul et analyse des écarts sur résultat
 LE CONTRÔLE DE GESTION :
ÉVOLUTION, PROCESSUS ET DÉFINITION
Chapitre introductif
I-GENÈSE ET ÉVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION :
1- GENÈSE

À l’origine, le contrôle de gestion a fait son apparition aux États-Unis dans les
grandes firmes (fabricant du matériel militaire). Dans la première moitié du
20ème siècle, il s’est développé en même temps que l’organisation
scientifique du travail et que les fondamentaux de l’administration des
entreprises (Fayol, 1916). En effet, le concept de contrôle de gestion,
traduction de l'expression anglo-saxonne «Management control», a connu
sa première forme comme fonction autonome durant la crise de 1929.
 2- ÉVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION :
Périodes Contextes Caractéristiques
la Développement de l’organisation - Un contrôle formalisé et centralisé au niveau de
première
moitié du scientifique et administrative du travail la direction;
20ème (taylor et Fayol). - Apparition d’un outil de mesure des résultats:
siècle
« la comptabilité industrielle »

la crise de la préoccupation des dirigeants était la tâche des gestionnaires, consistait seulement à
1929
alors à la fois de maîtriser les coûts et cette époque de prévoir et de vérifier leurs
de contrôler les responsabilités réalisations organisationnelles et d’évaluer leurs
déléguées, par un contrôle budgétaire coûts de production par rapport à ses concurrents
Périodes Contextes Caractéristiques
débuts -l’apparition et le développement de Le CG devient ainsi un outil d’aide à la décision de
des la société de consommation, des diagnostic et de contrôle des acteurs de
années produits et services. l’organisation. Mais avec des procédures
60 -La théorisation et démocratisation de mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des
la discipline avec les travaux de orientations stratégiques ni du management de
ANTHONY l’organisation.

Depuis les - l’intensification des critiques et -Les objectifs et les outils d'analyse sont à la fois
années remises en cause du contrôle de quantitatifs et qualitatifs.
80 gestion - le CG implique une complémentarité permanente
entre gestion stratégique et gestion
opérationnelle.
-Ainsi que toutes les fonctions de l'entreprise et
l'environnement externe (les fournisseurs, les
clients, les concurrents etc.), sont concernés par
cette évolution et mises à contribution.
II- -DÉFINITIONS ET PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION
1- PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION
Phase de Dans cette phase, la direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les
prévision
objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel.
Phase d’exécution Cette phase se déroule au niveau des entités de l’organisation. Les responsables des
entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un
système d’information qui mesure le résultat de leur action.
Phase Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats
d’évaluation
souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle
(au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit
conduire les responsables à prendre des mesures correctives.
Phase Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du
d’apprentissage
système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être
découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée
pour être utilisée en vue des futures prévisions.
 Stratégie Planification stratégique et Objectifs à court
opérationnelle terme

Résultats
attendus
Facteurs de
compétitivité

Ecarts
Comparaison
Actions
correctives

Actions Système de mesure Résultats mesurés

2- DÉFINITIONS:

Anthony définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : « Le

contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de
l’organisation.».
Le contrôle de gestion est défini par R. Anthony, (1988) comme "le processus par lequel
les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les
stratégies"..

H. Bouquin, (2008)(5) le définit comme« l'ensemble des dispositifs et processus qui

garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».
Le contrôle de gestion apparaît donc comme l’ensemble des actions, attitudes,
procédures et outils qui permettent à l’entreprise de se doter d’objectifs à long, moyen et
court terme et de s’assurer continuellement de leur réalisation.
Pour que le système de contrôle de gestion soit efficace, il faut que les différents

acteurs à l’intérieure de l’entreprise développent vis-à-vis de lui des attitudes positives.

Le contrôle de gestion doit aider au développement de telles attitudes. En suite, il est

nécessaire de disposer des outils de contrôle adaptés aux besoins de l’Entreprise, avec

de procédures précises.
LES QUATRE POINTS CARDINAUX DU SYSTÈME DE CONTRÔLE DE GESTION

OUTILS
Plan stratégiques
Plan opérationnel
Budget
Comptabilité
Calcul des coûts
TB
ACTIONS ATTITUDES
Objectifs Responsabilité
Structure CG Dialogue
Mesures Délégations
correctives Style de direction

PROCEDURES
permettant
la fiabilité et le bon
fonctionnement des outils
III- Contrôle de gestion et les autres formes du contrôle
1- CONTRÔLE INTERNE :

Le contrôle interne n’est pas une fonction mais un processus mis en œuvre
par les dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des trois objectifs suivants :
– la réalisation et l'optimisation des opérations,

– la fiabilité des informations financières,

– et la conformité aux lois et règlements.

2-L’AUDIT INTERNE

L’audit interne est une fonction indépendante d’évaluation périodique des

opérations pour le compte de l’organisation.

l’Audit Interne et Contrôle de Gestion sont des fonctions comparables :

•Elles s’intéressent toutes les deux à l’ensemble des activités

•Les responsables de ces fonctions ne sont pas des opérationnels mais des
conseillers.
 AUDIT INTERNE/CONTRÔLE DE GESTION
Elles présentent des différences. Par rapport au contrôleur de gestion, l’auditeur
interne :

- S’intéresse davantage aux systèmes et procédures qu’aux relations objectifs- moyens-

résultats.
- Exerce des missions ponctuelles (il n’est pas responsable d’un système d’information
et de pilotage permanent).
- Est mandaté par la direction tandis que le contrôleur de gestion assure l’interface
entre la direction et les responsables opérationnels.
 L’efficacité de contrôle de
gestion
Fiabilité de
l’information
et pertinence du Pertinence et efficacité du
méthodes utilisées système d’information et de
pilotage

L’efficacité de contrôle
L’efficacité de l’audit Respect des procédures interne
existantes et des politiques
élaborées
III- CONTRÔLE DE GESTION ET LES AUTRES FORMES DU CONTRÔLE

Outils de Outils selon niveau de

représentation décision
du fonctionnement
V- LA PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ORGANIGRAMME
Position Fonctionnelle
DG

Division
Division Division Division
Approvisionnement
Production Administrative (DAF) Commerciale

GRH Comptabilité Contrôle

Finance de Gestion
Position de l’état-major

DG

Contrôle de gestion

Division 1 Division 2 ----- Division n

LES MÉTHODES DES COÛTS COMPLETS
Chapitre I
- La méthode des coûts complets consiste à additionner l'ensemble des frais
déboursés par une entreprise pour produire un bien ou service.
- Cette méthode permet ainsi de connaître le coût de revient de la
marchandise produite ou du service réalisé afin de définir son prix de vente.
-La méthode des coûts complets tient compte de deux types de charge pour
fixer le prix de revient d'un produit ou d'un service : les charges directes et
les charges indirectes.
SECTION I- MÉTHODE DES CENTRES D’ANALYSE

Cette méthode, initialement appelée «méthode des sections homogènes », est issue
des travaux menés pendant la Seconde Guerre mondiale par le lieutenant-colonel
Rimailho dans le cadre de l’organisation d’ateliers de l’armée.
1- ORGANISATION GÉNÉRALE DE LA MÉTHODE

Dans une vision très globale, le cycle d’exploitation des entreprises industrielles peut se
résumer par :
Approvisionnement → Production → Distribution
En conséquence, la constitution des coûts par étapes fait apparaître :
– un ou des coûts d’approvisionnement ou d’achat ;
– des coûts de production ;
– des coûts de distribution.
L’obtention du coût de revient des produits se fait par intégration successive des différents
coûts:
2- TRAITEMENT DES CHARGES INDIRECTES
1-2- RÉPARTITION DES CHARGES INDIRECTES
 EXEMPLE D’APPLICATION:

Les clés de répartition primaire des charges indirectes de l’entreprise KAMAL se présentent comme suit:
Charges par nature Total Sections auxiliaires Sections principales
Admin Entretien Appro Production Distrib
Autres charges externes 45 200 10% 10% 20% 40% 20%
Impôts et taxes 2 800 0.2 - - - 0.8
Charges de personnel 112 000 3/8 1/8 3/8 - 1/8
Autres charges d’exploitation 3 000 10% 20% 20% 20% 30%
Dotations d’exploitation 62 000 1/10 1/10 2/10 5/10 1/10
Charges financière 5 000 100%
TAF: Effectuer la répartition primaire des charges indirectes
 Sections auxiliaires Sections principales
Charges par nature Total
Admin Entretien Appro Production Distrib
Autres charges externes 45 200 4 520 4 520 9 040 18 080 9 040
Impôts et taxes 2 800 560 - - - 2 240
Charges de personnel 112 000 42 000 14 000 42 000 - 14 000
Autres charges 3 000 300 600 600 600 900
d’exploitation
Dotations d’exploitation 62 000 6 200 6 200 12 400 31 000 6 200
Charges financière 5 000 5 000
Totaux primaires 230 000 58 580 25 320 64 040 49 680 32 380
CAS DE RÉPARTITION SECONDAIRE SIMPLE (TRANSFERTS EN ESCALIERS):

Dans ce cas, les montants des sections auxiliaires ne sont répartis qu’entre les sections
principales:

Charges Sections auxiliaires Sections principales

Total
indirectes Admi. Entret. Approv. Product. Distrib.
Administration 58 580 - - 20% 50% 30%
Entretien 25 320 - - 10% 80% 10%

TAF: Effectuer la répartition secondaire des charges indirectes

 Tableau de répartition secondaire des charges indirectes

Sections auxiliaires Sections principales

Charges indirectes Total
Admi. Entret. Approv. Product. Distrib.
Totaux primaires 230 000 58 580 25 320 64 040 49 680 32 380
Administration - - 58 580 - 11 716 29 290 17 574
Entretien - - -25 320 2532 20 256 2532
Totaux Secondaires 230 000 0 0 78 288 99 226 52 486
CAS DE RÉPARTITION SECONDAIRE RÉCIPROQUE (TRANSFERTS CROISÉS):

Sections auxiliaires Sections principales

Charges indirectes Total
Admi. Entret. Approv. Product. Distrib.
Totaux primaires 418 000 52 000 34 000 100 000 160 000 72 000
Administration - - 10% 20% 30% 40%
Entretien - 20% - 10% 50% 20%

TAF:
1- Calculer les charges indirectes des sections auxiliaires
2- Effectuer la répartition secondaire des charges indirecte
Solution:
1- Calcule des charges indirectes des sections auxiliaires:
Pour résoudre le problème, on va utilisé la méthode algébrique:
Soient A= Administration et E= Entretien donc A=52 000+20%.E et
E= 34000+10%.A
Donc A=60 000dh et E=40 000
2-Tableau de répartition secondaire des charges indirectes

Sections auxiliaires Sections principales

Charges indirectes Total
Admi. Entret. Appro Product. Distrib
Totaux primaires 418 000 52 000 34 000 100 000 160 000 72 000
Administration - - 60 000 6 000 12 000 18 000 24 000
Entretien - 8 000 -40 000 4 000 20 000 8 000
Totaux Secondaires 418 000 0 0 116 000 198 000 104 000
2-2- IMPUTATION DES CHARGES INDIRECTES

Le total de la répartition secondaire de chaque centre d’analyse est

fractionné en un coût unitaire en fonction du nombre d’unités d’œuvre de
chaque centre (physique ou monétaire).
Chaque produit recevra une proportion de charges indirectes qui sera fonction
des unités d’œuvre qui auront été nécessaires à sa production.
3- L’INVENTAIRE PERMANENT DES STOCKES (ÉVALUATION DES SORTIES)

Approvisionnement

Distribution
Production
Stock Stock de Sorties
Entrées Sorties Entrées
de M.P P.F
 Méthodes Caractéristiques Calculs
Méthode de Cette méthode consiste à calculer un seul CMUP fin de période = Stock initial en
CMUP en fin de coût moyen à la fin de la période de valeur + Entrées en valeur / Stock
période stockage initial en quantité + Entrées en
quantité
Méthode de Cette méthode consiste à calculer un CMUP après chaque entrée = Somme
CMUP après nouveau coût après chaque entrée des valeurs en stock / Somme des
chaque entrée quantités en stock
Méthode de Cette méthode s’appelle aussi FIFO (first Les lots les plus anciens sortent en
Premier entré - in, first out), les éléments stockés sortent premier jusqu’à épuisement total
Premier sorti du stock en étant prélevés sur les lots les
(PEPS) plus anciens

Méthode de Appelée aussi LIFO (Last in, First out), L’inverse de la méthode PEPS
Dernier entré - cette méthode utilise le principe opposé à
Premier sorti la précédente puisque les sorties sont
(DEPS) valorisées au coût des derniers lots entrés.
4- HIÉRARCHIE DES COÛT ET RÉSULTAT ANALYTIQUE
1-4- Hiérarchie des coûts:

Frais Approvisionnement

Frais Production

Frais Distribution
 Coûts Calculs
Coût d’achat Coût d’achat= Prix d’achat + frais d’approvisionnement
Coût de Production Coût de Production= Coût d’achat des matières
consommées + Charges de production (directes &
indirectes)
Coût de Revient Coût de Revient= Coût de production des produits vendus
+ charges de distribution(directes & indirectes)
2-4-Résultat analytique:
Le résultat analytique est la différence entre le prix de vente d’un produit et
le coût de revient correspondant:

Résultat analytique= Prix de vente – Coût de revient

 5- INTÉRÊT ET LIMITES DE LA MÉTHODE:

Intérêt de la méthode Limites de la méthode

-Elle permet de calculer un coût de -Une méthode longue, lourde et coûteuse à mettre en œuvre,
revient par produit et de connaître ainsi notamment quand les centres d’analyse sont nombreux et la gamme
la contribution de chaque activité à la des produits très étendue;
profitabilité de l’entreprise;
-La part des charges indirectes ne cesse de croître dans les schémas de
-Elle permet de définir un prix de vente production actuels ce qui rend complexe l’application de cette méthode;
pour les produits;
-Les résultats produits se révèlent souvent approximatifs dans la
-Elle permet de comparer, les coûts mesure où :
réels aux coûts antérieurs. La mise en  la ventilation des charges indirectes au sein des centres d’analyse
évidence d’écarts peut se révéler utile à comporte une part plus ou moins importante d’arbitraire : la détermination
la prise de décision. des clés de répartition peut parfois poser des difficultés.

l’imputation des charges aux produits s’effectue selon une unité d’œuvre
(ou taux de frais) dont le choix est parfois complexe
SECTION II- MÉTHODE DES COÛTS PAR ACTIVITÉS (ABC)

Le modèle à base d’activité, appelé méthode ABC (Activity Based Costing ou

Comptabilité à base d’activités) propose une solution alternative au modèle des
centres d’analyse. Il s’attache à redéfinir le traitement des charges indirectes et
propose une analyse novatrice en découpant l’entreprise en activités.
L’objectif de cette méthode est d’instaurer une meilleure traçabilité des charges
indirecte, à travers une analyse transversale, et non plus fonctionnelle (ou verticale)
de l’entreprise.
1-PRINCIPE DE LA MÉTHODE
Selon la méthode ABC, l’organisation est décomposée en différentes activités plutôt
qu’en différentes fonctions (approvisionnement, production, distribution…).
Le cheminement des coûts repose sur l’hypothèse suivante :

Les produits consomment

les activités

Ressources Activités Produits

(Charges )

Les activités consomment

des ressources
2-NOTIONS DE BASE

-Activité: Une activité est un ensemble de tâches complémentaires et coordonnées

pour fournir une prestation identifiée.
Exemple: au sein d’une fonction Approvisionnement, on peut trouver la cartographie
d’activités suivantes :

Fonctions Exemples d’activités

- Etablir une commande,
Approvisionnement - Contrôler un bon de livraison,
- Négocier avec un fournisseur,
- ….
- Les processus: Un processus est un ensemble d’activités complémentaires et
interdépendantes orientées vers une finalité commune et vers un même client interne ou
externe.
Exemples : Le processus d’approvisionnement

Activité 1 Activité 2 Activité 3 Finalité

Gérer les Assurer le suivi Livrer les Approvisionnement
approvisionnements des stocks composants et des ateliers de
matières montage
- Les inducteurs : Un inducteur mesure la production d’une activité. Il permet d’allouer le
coût de l’activité aux produits (ou processus ou services) en fonction du nombre d’inducteurs
qu’ils consomment.
Les inducteurs mesurent les flux générés par les liens entre les activités et la production

Activités
- Gérer les stocks
- Planifier le lancement d’une série
- Fabriquer les moteurs
- Distribuer des commandes
Inducteurs
- Le lot livré aux ateliers
- Le lancement d’une série
- Le moteur fabriqué
- Nombre de lots expédiés

Coût de l’inducteur = Ressources consommées par l’activité

Nombre d’inducteurs
Exemple :
Le lancement d’une série est l’inducteur de l’activité « planifier le lancement d’une série ».Le
coût total de cette activité s’élève, en janvier N, à 10 000 dh. Pendant ce même mois, il a été
procédé à trois lancements de moteurs de type 1 et un de moteurs de type 2.
Le coût du lancement = 10 000/4 = 2500 dh.

7500 aux moteurs de 2500 * Nb d’Ind

type 1
Coût total de l’activité =
10 000
2500 aux moteurs de 2500 * Nb d’Ind
type 2
3-DÉMARCHE DE LA MÉTHODE
APPLICATION 1:
SOLUTION :
APPLICATION 2:

Une entreprise monte et expédie 900 produits A et 1 000 produits B dans un atelier unique.
- Prix de vente unitaire : 125dh pour A et 150dh pour B.
- Coût des matières premières : 50dh par produit.
Une analyse de l’entreprise a permis d’identifier deux activités : le montage automatisé pour un coût
total de 85 000dh et l’expédition pour un coût total de 10 000dh.
- L’inducteur du montage automatisé est l’heure- machine. Le temps de passage pour A est de 10
minutes et pour B est de 4 minutes.
- L’inducteur pour l’expédition est le poids des produits livrés. Chaque produit pèse 1 kg.
A- Calculer le nombre et le coût des inducteurs sélectionnés (conserver 2 décimales).
B- Calculer les coûts unitaires, le résultat unitaire de chacun des produits, le résultat global et
commenter.
A- Calcul du nombre et du coût des inducteurs :

Activité Coût de Inducteurs Nombre Coût de

l’activité d’inducteurs l’inducteur

Montage

Expédition
B- CALCUL DES COÛTS UNITAIRES, ET DES RÉSULTATS

A B
Matières premières

Montage automatisé
Expédition
Coût de revient unitaire
Prix de vente
Résultat unitaire
Résultat par produit
Résultat global
A- Calcul du nombre et du coût des inducteurs :
(1) ] (900 x10) + (1000 x 4)[ /60

Activité Coût de Inducteurs Nombre Coût de

l’activité d’inducteurs l’inducteur

Montage 85 000,00 L’heure 216,67 85 000/216,67

machine heures(1) = 392,31

Expédition 10 000,00 Poids des 1900 kg 5,26

produits livrés
B- CALCUL DES COÛTS UNITAIRES, ET DES RÉSULTATS

A B
Matières premières 50,00 50,00

Montage automatisé (10/60) x 392,31= 65,38 4/60 * 392,31 = 26,15

Expédition 5,26 x 1= 5,26 5,26 x 1= 5,26
Coût de revient unitaire 120,64 81,41
Prix de vente 125,00 150,00
Résultat unitaire 4,36 68,59
Résultat par produit 3924= 4,36 * 900 68590
Résultat global 72514
 3- INTÉRÊTS DE LA MÉTHODE ABC:
Analyse comparative des modèles du centre d’analyse et à base d’activités

Modèle des centres d’analyse Modèle à base d’activités

Modèle de Hiérarchique et fonctionnel : se Par processus : vision transversale de l’organisation,

représentation de focalise sur la responsabilité
l’organisation prenant en compte les coopérations entre activités

Objet de calcul Principalement les produits, Les objets de coût et de marge: produits, projets,
services processus…etc

Affectation des charges Flux internes traduits par la traçabilité des charges :
Modalités recherche d’un lien entre les ressources et les objets de
d’attribution des directes : Traitement en cascade calcul par le biais des activités : « Les activités
charges des charges indirectes dans les consomment les ressources, les produits consomment les
centres d’analyse activités ».

Moyens
d’allocation des Les unités d’œuvre Les inducteurs, exprimant un lien de causalité et
charges traduisant la complexité des processus productifs
SECTION III- MÉTHODE D’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES FIXES
ANNEXE
CORRECTION:
DONC
La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes vise à neutraliser
l’influence des variations de niveaux d’activité sur le calcul des coûts unitaires.
A partir de la neutralisation des variations de niveaux d’activité sur
l’incorporation des charges fixes (les coûts fixes unitaires).
Définition
La méthode d’imputation rationnelle des charges fixes peut-être définie
comme une méthode qui inclut dans les coûts, la part des charges fixes
calculées à un niveau d’activité préalablement défini comme normal. (En
fonction d’un coefficient d’imputation rationnelle)

62
1-PRINCIPE DE BASE DE LA MÉTHODE

L’imputation rationnelle (IR) est une méthode de calcul des coûts qui propose un traitement
particulier des charges fixes en cas de variation du niveau d’activité.
La méthode de l’imputation rationnelle cherche à « éliminer » (isoler) l’incidence des
variations de l’activité sur les coûts.
Son objectif principale est de rendre le coût unitaire indépendant du niveau d’activité.
2- LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE CALCUL D’UN COÛT UNITAIRE AVEC IMPU TATION RATIONNELLE

1-Définir une activité normale

Le calcul des coûts avec la méthode de l’imputation rationnelle nécessite de
déterminer au préalable un niveau d’activité considéré comme normal :
l’activité normale et de choisir une unité de mesure pour cette activité. Il faut
prendre comme référence l’activité la plus fréquemment observée, c’est-à-dire
l’activité la plus conforme au volume des facteurs de production mis en œuvre dans
l’entreprise.
2- Calculer un « coefficient d’imputation rationnelle »
L’imputation des charges fixes consiste à les multiplier par un coefficient dit
coefficient d’imputation rationnelle ou d’activité:
CIR = Activité réelle /Activité normale

3-Calculer les charges fixes imputées

Charges fixes imputées = Charges fixes réelles*CIR

4-Calculer le coût avec Imputation rationnelle
Le cout d’imputation rationnelle est composé des charges variables liées à
l’activité réelle majorée de la part des charges fixes imputée
proportionnellement au niveau d’activité:
Coût avec IR= Charges variables + charges fixes imputées
3- LA NOTION DE DIFFÉRENCE D’IMPUTATION RATIONNELLE

Trois cas sont envisageables :

• Si Charges Fixes Réelles > Charges Fixes Imputées => COÛT ou MALI de la sous-activité; c’est un coût
de chômage ( Mali de sous-activité). Il correspond à la part des charges fixes qui n’a pas été imputée
au coût en raison de la sous-activité.
• Si Charges Fixes Réelles < Charges Fixes Imputées => BONI de la sur-activité; (un Boni de sur-activité). Il
correspond à la part des charges fixes indûment imputée en raison de la sur-activité.
• Si Charges Fixes Réelles = Charges Fixes Imputées => ACTIVITE NORMALE
 INTÉRÊT DE LA MÉTHODE :

L’intérêt de la méthode de l’imputation rationnelle réside dans les possibilités

d’analyse :

68