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MARKETING

DE
SERVICE

LIVRAISON
À DOMICILE

ÉTUDE PRATIQUE SUR LES


SPÉCIFITÈS DE SERVICE
CHEZ GLOVO
1
Encadrée par : Mme.BENNANI
AVANT

PROPOS :

Dans le cadre
pratique, de notre
matière Marketing
des Services,

2
nous sommes amenés à réaliser une étude sur les spécifités de
service octroyés par la Start up espagnole GLOVO.
Ce rapport porte sur les principaux caractéristiques de service
de Glovo ainsi que les stratégies déployées par l’entreprise.
L’idée de travailler sur Glovo est venue du constat que cette
start up émèrge le marché marocain ainsi bien 21 pays dans le
monde entier.

Remerciement :
Nous ne pouvons commencer ce rapport sans en profiter pour
montrer notre gratitude envers toute l’équipe pédagogique
ainsi que le corps professoral de l’Ecole Nationale de
Commerce et de Gestion de Settat pour les efforts qu’ils
3
fournissent en continu afin que nous puissions bénéficier
d’une formation de qualité.
Nous tenons à remercier en particulier M. BENNANI
MOUNIA , notre chère professeur de « Marketing de Service
» pour son encadrement ainsi que le suivi et le soutien qu’elle
nous a prodiguée. Ce qui nous a permis d'enrichir nos
connaissances et notre savoir dans le domaine.
Nos remerciements vont également à toute personne ayant
contribué de près ou de loin à l’accomplissement ce travail.

Table des matières


Introduction :.....................................................................................................................7
Partie I  : Spécifité des services en théorie...........................................................................8
I. Définition de service :................................................................................................8
 Définition de la livraison :.....................................................................................................9
II. Caractéristiques communes des services :..........................................................9
1. L’intangibilité :..............................................................................................................9
1.1 Les services sont difficilement évaluables par le client :.....................................................10
1.2 Les problèmes de l’intangibilité :.........................................................................................10
1.3 Les fluctuations de la demande menacent la productivité des services...............................11
2. L’interface entre le client et l’organisation :.................................................................12
2.1 Les canaux de distribution prennent plusieurs formes.......................................................12
2.2 Le personnel en contact a une importance cruciale.............................................................13
2.3 Le personnel en contact dans les services « low contact »...................................................13

4
3. La participation du client à la production des services :................................................14
3.1 Les formes de participation des clients................................................................................14
3.2 Les niveaux de participation des clients..............................................................................15
III. L’entreprise de service en tant que système :...................................................16
 Système d’organisation interne :...............................................................................16
 Offre de services :..............................................................................................................17
 Personnel en contact :........................................................................................................17
 Le support physique :........................................................................................................18
 Le client :...........................................................................................................................19
IV. stratégie de l’entreprise de service :...................................................................20
1-Un domaine d’activité stratégique :.......................................................................................20
Une notion qui permet de détailler l’activité d’une société.......................................................20
 La segmentation stratégique.............................................................................................21
 Les critères de segmentation.............................................................................................21
 Critères de segmentation stratégique................................................................................21
Une association offre / marché...................................................................................................22
2-L’avantage concurrentiel :.....................................................................................................22
V. Une meilleure compréhension des relations client-entreprise pour une
meilleure stratégie de service :..................................................................................25
1-Le concept de la fidélité en Marketing des services...............................................................25
2-Comprendre la relation client-entreprise :............................................................................26
a . Le marketing relationnel :....................................................................................................26
 Le database marketing et le « Big Data marketing »........................................................26
 Le marketing interactif :...................................................................................................27
 Le marketing de réseau :...................................................................................................28
b. Le marketing transactionnel :...............................................................................................28
c. Créer une relation d’appartenance :......................................................................................29
Partie II  : Étude de cas ( Glovo ) :....................................................................................30
I . Présentation de l’entreprise :.......................................................................................30
II .Définition des services de Glovo :.................................................................................31
III. Les caractéristiques de service de Glovo.......................................................................32
1-l’intangibilité...........................................................................................................................32
2- L’interface entre le client et Glovo:.........................................................................................33
3- La participation des clients de Glovo à la production des services:..........................................33
III. Procédons au systeme d’organisation interne de GLOVO :...........................................34

5
Offres de services :......................................................................................................................34
Personnel en contact :.................................................................................................................35
Support physique :......................................................................................................................36
Client :.........................................................................................................................................36
IV . La stratégie de Glovo :................................................................................................37
Buts stratégiques :......................................................................................................................38
La stratégie de communication :.................................................................................................38
Analyse de la page Facebook :.....................................................................................................39
Avantage concurrentiel Glovo :...................................................................................................40
V. GLOVO: La relation client-entreprise pour une meilleur stratégie de service :...............43
Le concept de fidélité chez Glovo:...............................................................................................43
La relation entreprise-client chez Glovo:.....................................................................................45
Recommendations :....................................................................................................................46
Conclusion :.....................................................................................................................47
Bibliographie/Webographie:.............................................................................................48

Introduction :

Ces dernières années le déploiement des activités de services, a fait du


consommateur un maillon essentiel dans la vie économique actuelle. Le
rapport de force « entreprise-client », s’est inversé, au privilège du client.
En conséquence, les conditions soumises aux différents acteurs du
marché et l’évolution des comportements des consommateurs, exhortent
les entreprises à prendre conscience de l’importance du « capital client »
et de chercher les segments les plus rentables et les retenir. Ce

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changement de mentalité s’est accompagné tout naturellement d’un
développement en milieu d'entreprise de la télécommunication de la
notion de « marketing des services ».

Le secteur des services se caractérise par sa très grande diversité et il


regroupe des activités multiples et hétérogènes. Les entreprises de
services sont ainsi de grosses sociétés internationales, dans des
secteurs aussi variés que la banque, l’assurance, le transport aérien, les
télécommunications, etc. A l’inverse, un grand nombre de services sont
délivrés localement par de petites sociétés, des professions libérales ou
des indépendants. Nous pensons par exemple aux médecins, aux
coiffeurs, aux taxis, aux stations de radio locales, aux restaurants, ...

Partie I : Spécifité des services en théorie

I. Définition de service :
Jusqu'au ce jours et après de nombreuses années de recherches dédiées
spécifiquement au secteur des services, les spécialistes en marketing des services
ne s’entendent toujours pas sur une définition unique à donner à la notion de service,
même si la majorité des définitions reprennent des idées communes.

On associé plusieurs définitions à cette activité, parmi lesquelles :

- Un service est une action ou une prestation offerte par l'une des parties à  l'autre.
Bien que le processus puisse être lié à  un produit physique, la prestation est
transitoire, souvent intangible par nature, et ne résulte pas normalement de la
possession de l'un des facteurs de production.
- Un service est une activité économique qui crée de la valeur et fournit des

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avantages aux consommateurs à un moment et en un lieu donnés pour apporter le
changement désiré, en faveur du bénéficiaire du service.
-Une activité de service est : - la mise à disposition d'une capacité technique ou
intellectuelle. La différence d'une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par
les seules caractéristiques d'un bien tangible acquis par le client.

Les activités de service dominent maintenant toute économie moderne. Les services
ne peuvent être analysés ni gérés comme des produits en raison de leurs
caractéristiques. Ainsi, certains auteurs comme Rathmell, et Eiglier préconisent un
marketing spécifique pour les services, en raison des caractéristiques inhérentes au
service.
v Lovelock définit le service comme:«une expérience temporelle vécue par le
client lors de l’interaction de celui-ci avec le personnel de l’entreprise ou un
support matériel et technique».
v L’American Marketing Association propose la définition suivante : « un service
se présente sous la forme d’activités, de bénéfices ou de satisfactions offerts
au moment de la vente ou en relation avec la vente de biens ».

Les compagnies aériennes, les agences de voyage, les compagnies d’assurance, les
banques, les hôtels, les restaurateurs, les médecins, les experts comptables, les
conseillers juridiques, les consultants en management, les publicitaires, les salons de
coiffure, les grandes surfaces...sont des entreprises de services et offrent tous des
services.

 Définition de la livraison :
La livraison est le fait de transporter des biens et d'assurer leur acheminement
jusqu'à destination finale. La plupart des biens livrés transitent par un réseau de
transport. Par terre, par air ou par mer,   Certains biens spécifiques peuvent être
délivrés par des réseaux qui leur sont propres, tels que les oléoducs pour les liquides
le réseau électrique pour l'électricité ou pour les réseaux d'échange électroniques
comme Internet.
En effet , La livraison est l'ultime étape du processus d'achat-vente entre un vendeur
et son client. Il s'agit d'une obligation mentionnée dans le contrat de vente. On parle

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de livraison à domicile lorsque le ou les produits achetés au vendeur sont acheminés
directement chez l'acheteur.

II. Caractéristiques communes des services :


1. L’intangibilité :
Bien que, comme nous l’avons vu précédemment, certains services incluent souvent
des éléments matériels, comme un lit d’hôtel, la nourriture commandée au restaurant
ou l’outillage nécessaire à la réparation d’un véhicule, leurs résultats (l’output) sont
intangibles. En effet, les sociétés de services délivrent des prestations (et non des
biens) et les bénéfices client sont issus de la nature de ces prestations. Les travaux
de Lynn Shostack ont fortement contribué à distinguer les produits des services en
les plaçant sur une échelle allant de dominante tangible à dominante intangible. Une
autre façon est suggérée par la conduite d’un certain nombre de tests économiques
dont le but est d’évaluer si plus de la moitié de la valeur provient du service lui-
même. Par exemple, dans un restaurant, le coût de la nourriture peut ne représenter
que 20 à 30 % du prix du repas et la plus grande partie de la valeur ajoutée provient
de la préparation, de la cuisine, du service en salle, des « extras » tels que le
parking, les toilettes et la nature de l’environnement du restaurant lui-même, donc de
services intangibles. Pour mieux comprendre la notion de service comme prestation
qui ne peut être emballée puis emportée, on peut établir une analogie avec le théâtre
: la prestation de service est comme la mise en scène d’une pièce de théâtre, avec
son personnel (les acteurs), son système de livraison (la scène) et son public (les
clients).

1.1 Les services sont difficilement évaluables par le client :

Pour la plupart des marchandises, il est relativement facile d’évaluer les


caractéristiques qui conviennent au client : la couleur, la forme, le prix, le poids, et
plus généralement le ressenti vis-à-vis du produit. A contrario, d’autres biens et
beaucoup de services mettent l’accent sur les « attributs d’expérience », qui ne
peuvent être décernés qu’après l’achat ou pendant la consommation : le goût, la
facilité d’utilisation, la tranquillité de l’endroit ou la qualité du traitement. Enfin, il y a
les « attributs de croyance », les caractéristiques que les clients eux-mêmes trouvent

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difficiles à évaluer même après leur utilisation parce qu’elles sont liées à une certaine
expertise dans des domaines qu’ils ne connaissent pas forcément. C’est le cas de la
chirurgie, la comptabilité ou les réparations techniques. Mais les marketeurs peuvent
réduire les risques perçus par les clients avant l’achat d’un service en les aidant à
faire coïncider leurs attentes avec les caractéristiques spécifiques des services qu’ils
attendent, en les éduquant sur ce qu’ils attendent pendant et après la prestation de
service. Une société qui a une bonne réputation en matière de traitement des clients,
de considération et d’éthique, gagnera leur confiance et profitera des références
positives communiquées par le bouche-à-oreille.

1.2 Les problèmes de l’intangibilité :

Parce que les services sont plus performants que des produits tangibles,
communiquer sur leurs avantages est plus complexe, difficulté d’autant plus
renforcée lorsque le service a très peu d’éléments tangibles. Banwari Mittal,
professeur de management et de marketing à l’université du Kentucky, identifie
quatre problèmes majeurs liés à l’intangibilité des services : l’abstraction, la
généralité, l’impossibilité d’examen et l’intangibilité mentale.

L’abstraction, Les responsables marketing peuvent avoir des difficultés à


communiquer sur des « objets » fortement abstraits, comme la sécurité financière ou
la sécurité des transports qui n’ont pas de correspondance avec des objets
physiques.

La généralité fait référence aux services fondés sur des types d’objets, personnes
ou événements déjà connus des consommateurs – par exemple les sièges d’avion,
les stewards et le service en cabine. Toute la difficulté pour les responsables
marketing est de montrer clairement ce qui différencie et valorise l’offre par rapport à
celle de la concurrence.

L’impossibilité d’examen découle directement de l’intangibilité des services qui ne


peuvent être évalués avant d’être achetés. Les caractéristiques physiques d’un
service – son apparence par exemple (les appareils de musculation d’un club de
sport) – peuvent être vérifiées à l’avance, mais le travail effectué avec les
entraîneurs ne peut être évalué que par une expérience concrète.

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L’intangibilité mentale. Beaucoup de services sont suffisamment complexes,
pluridimensionnels et novateurs pour que les consommateurs, et plus
particulièrement les prospects, rencontrent des difficultés à comprendre leur
utilisation et à évaluer leurs avantages.

Tout en affirmant que les responsables marketing des entreprises de services


doivent mettre au point des messages clairs sur les caractéristiques intangibles des
services, Banwari Mittal et Julie Baker identifient les implications et actions pour
remédier à ces problèmes en proposant des stratégies de communication adaptées.

1.3 Les fluctuations de la demande menacent la productivité des services

Contrairement aux biens manufacturés, les services sont périssables et ne peuvent


être stockés pour être vendus à une date ultérieure. Cela est un problème pour tout
service possédant une capacité de production limitée et devant faire face à des
variations de la demande. La question se pose le plus souvent dans les services
relatifs au traitement des personnes ou des biens, comme dans les transports, le
logement, la restauration, l’entretien et la réparation, les divertissements et la santé.
Cela touche aussi les services à forte main-d’œuvre et les services de traitement de
l’information, qui rencontrent des modifications cycliques de la demande. La
comptabilité et la fiscalité en sont deux exemples. L’utilisation efficace des capacités
de production est la clé du succès dans ce type d’activités. Le but n’est pas d’utiliser
au maximum le personnel, la main-d’œuvre ou les machines, mais de maximiser leur
productivité. Cette recherche de productivité ne doit pas être faite aux dépens de la
qualité, ni entraîner une dégradation de l’expérience du consommateur.

2. L’interface entre le client et l’organisation :

2.1 Les canaux de distribution prennent plusieurs formes

Dans le domaine des produits, la fabrication requiert la mise en place et le choix de


canaux de distribution physiques pour amener les biens fabriqués de l’usine (lieu de
production) aux clients (consommateurs finaux). Les services ont la particularité de
combiner, sur le même lieu, la création, la distribution et la livraison du service.
Parfois, comme c’est le cas des services bancaires, les sociétés offrent aux
consommateurs plusieurs points de contact (canaux de mise à disposition du
service), allant de l’agence bancaire au « call center », à l’automate, à son téléphone

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ou à Internet. Les canaux à distance (téléphoniques, automatiques et électroniques)
les plus utilisés par les clients sont ceux qui offrent la meilleure performance de
temps. L’émergence des technologies de l’information n’a fait qu’accentuer cette
requête des clients. Les progrès de l’informatique – ordinateurs, bases de données,
télécommunications et en particulier le développement d’Internet – ont permis
l’émergence et l’accroissement des canaux électroniques et téléphoniques. Mais une
autre raison explique cette croissance : le fort contenu informationnel des services.
En effet, le premier service que rendent toutes les entreprises de services est de
l’information : des horaires, des tarifs, des procédures, des diagnostics, de la
documentation, des montants monétaires, etc. Rares sont les entreprises de services
qui n’ont pas, au sein de leur offre de services, de l’information sous toutes ses
formes. Certaines entreprises de services ne font d’ailleurs qu’exclusivement fournir
de l’information à leurs clients (la banque, l’assurance, l’enseignement ou le conseil,
par exemple). Ainsi, grâce aux technologies de l’information, tout service fondé sur
l’information peut dorénavant être délivré instantanément partout dans le monde.

2.2 Le personnel en contact a une importance cruciale

Le personnel en contact est central pour délivrer une prestation d’excellence et créer
un avantage compétitif. Mais en raison des rôles souvent contradictoires qui leur sont
alloués, les conserver et garantir une qualité de service constante est souvent
difficile. En effet, la contradiction vient du fait que les intérêts du client peuvent ne
pas correspondre à ceux de l’entreprise. Si tel est le cas, le personnel en contact
passe alors la plupart de son temps à naviguer entre intérêts du client et intérêts de
l’entreprise, cette dernière ne manquant pas de lui demander de travailler
rapidement, d’être efficace, opérationnel, courtois, aidant, coopératif et apte à gérer
et traiter des situations difficiles avec les clients. Aujourd’hui, les entreprises de
services qui ne peuvent se passer de personnel en contact et qui réussissent sont
celles qui placent au centre de leurs préoccupations le management de la ressource
humaine, et plus spécifiquement ce personnel en contact, en veillant à mettre en
place un recrutement pertinent, une sélection rigoureuse, une formation suivie et des
méthodes de motivation efficaces pour le fidéliser. Les entreprises qui affichent haut
et fort ces engagements se caractérisent par une culture particulière de leadership et
d’exemplarité du top management. D’autant qu’il est plus difficile pour les

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concurrents d’imiter un niveau de performance humain que n’importe quelle autre
ressource.

2.3 Le personnel en contact dans les services « low contact »

La plupart des recherches publiées dans le domaine du management des services


font référence à des services de type « high contact ». Il n’y a rien de surprenant à
cela, puisque les personnes qui exercent ces emplois sont très visibles et impliquées
dans l’acte de service ; elles sont les acteurs principaux de la « scène » et à la base
de l’avantage compétitif de l’entreprise. Néanmoins, de plus en plus de clients et ce,
quels que soient les services, ont tendance à recourir à des processus de livraison
du service qualifiés de « low contact », comme les centres d’appels et les points de
vente en self-service. De nombreuses transactions dites routinières sont aussi
effectuées sans personnel en contact, comme les transactions qui s’opèrent sur les
sites Web, les distributeurs automatiques et les serveurs vocaux. 

3. La participation du client à la production des services :


3.1 Les formes de participation des clients

 Pour être « délivrés », tous les services, quels qu’ils soient, requièrent la présence
et la participation du client. Cette implication peut s’opérer grâce au libre-service
(retirer de l’argent dans un distributeur automatique de billets, faire ses courses dans
un hypermarché, acheter sur Internet, etc.) ou une interaction en face à face avec le
personnel en contact du prestataire de services (coiffeurs, hôtels, hôpitaux,
universités). C’est pourquoi, dans les services, les consommateurs sont considérés
comme des employés ponctuels qu’on doit former pour, à l’instar de n’importe quelle
ressource, les rendre compétents. Pour que le client puisse obtenir le service
attendu, l’entreprise de service met au point un processus d’accès à destination de
ses clients, et en changer la nature modifie souvent les rôles qui lui sont affectés. En
tant que consommateur de services, vous devez savoir que votre satisfaction dépend
de la manière dont vous allez être traité durant la prestation (pertinence du
processus qui est proposé) et que l’intérêt principal recherché est la performance.
Ainsi, si vous comprenez ce que vous devez faire, vous obtiendrez ce que vous
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voudrez (et inversement) et la performance sera alors au rendez-vous. À ce titre,
lorsque la présence des clients est nécessaire sur le site de prestation du service, ce
dernier doit être situé dans un endroit facile d’accès et offrir des horaires pratiques
pour que les clients aient envie de revenir.

 Eiglier et Langeard (1987) distinguent trois formes de participation : la coopération,


la participation physique, la participation intellectuelle.

 La coopération : le client émet des informations (écrites, orales voire gestuelles)
pour préciser sa demande. Par exemple, le diagnostic médical (émission
d’informations sur les symptômes), le coiffeur (longueur, couleur, etc.).

La participation physique: le client est physiquement impliqué dans la réalisation


du service. Par exemple, pousser un caddy dans un hypermarché, prendre ses
produits, faire la queue, déposer les produits sur le tapis roulant, utiliser une pompe à
essence en libre-service.

 La participation intellectuelle : le client doit mémoriser, comprendre, analyser une


situation ou un mode d’emploi spécifique pour obtenir son service. Par exemple, Ikea
et ses notices de montage, le distributeur automatique de billets (introduire son code
secret, suivre les instructions), faire une commande par Internet, etc.

Si la différence de qualité entre un service et un autre dépend souvent des


compétences spécifiques des employés en charge de délivrer le service aux clients,
il est des cas où cette qualité dépend aussi des comportements et spécificités des
clients présents sur le lieu de service. Par exemple, lors d’un événement sportif,
l’enthousiasme des supporters peut ajouter du plaisir. Cependant, si quelques-uns
d’entre eux deviennent agressifs et injurieux, le plaisir des autres spectateurs
diminue.

3.2 Les niveaux de participation des clients

La participation du client se réfère aux actions et aux ressources fournies par les
clients pendant la production et/ou la livraison du service et inclut les caractéristiques
mentales, physiques et même émotives du client. Un certain degré de participation
du client dans la livraison du service est inévitable dans des services de traitement
des personnes et dans n’importe quel service qui implique un contact en temps réel

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entre clients et fournisseurs. Dans nombre de cas, l’expérience et les résultats
reflètent tout à la fois les interactions entre les clients, les équipements, les employés
et les systèmes. Cependant, le niveau de cette participation peut changer
considérablement selon le type de services.

Niveau bas de participation : Dans ce cas de figure, le personnel en contact et les


employés d’une façon générale ainsi que les systèmes d’information effectuent tout
le travail. Les services tendent à être normalisés et sont fournis indépendamment de
l’achat. Le paiement peut être le seul acte exigé du client. Dans les situations où les
clients viennent sur le site de production du service, tout ce qui est exigé d’eux est
leur présence physique. Se rendre dans un cinéma pour voir un film en est un
exemple. Dans des services à processus de traitement des biens tels que le
nettoyage ou l’entretien, les clients peuvent ne pas être impliqués dans le processus,
et doivent juste faciliter l’accès aux fournisseurs de services et effectuer le paiement.

Niveau modéré de participation : Dans ce cas de figure, le client doit fournir un


certain nombre d’informations pour aider l’entreprise à créer et à fournir le service en
apportant un certain degré de personnalisation. Il peut s’agir de transmettre des
données, de fournir un effort personnel, de manipuler des objets ou d’être
physiquement sollicité. À titre d’exemple, chez un coiffeur, le client doit expliquer ce
qu’il souhaite et coopérer pour se faire laver et couper les cheveux. Autre exemple :
si la déclaration de revenus est confiée à un comptable, le client doit d’abord
rassembler les informations ainsi que toute la documentation nécessaire.

Niveau élevé de participation : Dans ce cas de figure, les clients travaillent


activement avec le fournisseur pour coproduire le service. Le service ne peut pas
être créé indépendamment de l’achat et de la participation active du client. Ici, si les
clients n’assument pas ce rôle efficacement et s’ils n’accomplissent pas certaines
tâches obligatoires de production, ils compromettent la qualité du service et/ou la
réalisation effective du service. Quelques services relatifs à la santé entrent dans
cette catégorie, particulièrement ceux qui sont liés à l’amélioration de l’état physique
du patient, tels que la rééducation ou la perte de poids, où les clients travaillent sous
une surveillance professionnelle. La livraison réussie de beaucoup de services en B
to B exige des clients et des fournisseurs qu’ils travaillent étroitement ensemble.

15
III. L’entreprise de service en tant que système :  

 Système d’organisation interne : 

L’organisation d’entreprise est spécifique à chaque société car elle combine les
moyens de l’entreprise en vue de réaliser la stratégie de la direction a moyen et à
long terme. Elle aboutit au développement d’un ensemble de règles, de procédures
évolutives qui combinent les ressources de l’entreprise. 

Dans le cas d’une entreprise de service، étudier l’organisation interne de l’entreprise


revient à analyser son :

 Offre de services :
 
Pour qu’une entreprise puisse se développer ou du moins survivre, il est nécessaire
qu’elle puisse avoir au minimum une offre de services à proposer à ses clients. A
travers cette offre de service, l’entreprise répond à des besoins spécifiques pour une
typologie de clients. C’est la base d’une entreprise. Il ne suffit pas d’être compétent
pour vendre et réussir. Les chiffres le montrent d’ailleurs : une entreprise sur deux
disparaît au bout de 5 ans d’existence… Au-delà de l’expertise, c’est la capacité
d’adaptation aux problèmes du client et savoir y répondre qui fera la différence sur le
long terme.
Il existe deux types de services dont on doit faire la différence, la première est le
service de base : il s’agit de la raison d’être de l’entreprise. Ensuite il y’a les services
périphériques qui comptent aussi deux catégories , les services facilitateurs , qui
rendent possible l’utilisation du service de base , et les services différenciateurs , qui
apportent une valeur ajoutée au service de base, en plus de permettre à l’entreprise

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de se distinguer de ses concurrents. Dans de nombreux cas, les services
périphériques jouent un rôle déterminant dans le processus de prise de décision des
consommateurs.
La concurrence cesse alors de porter uniquement sur le service de base et touche
les services périphériques.
Il ne faut cependant pas que l’ajout abusif de services périphériques accroisse la
complexité de l’offre aux yeux des consommateurs et qu’elle diminue la qualité du
service de base.
 

 Personnel en contact :

Le personnel en contact est celui qui est impliqué personnellement dans la


fabrication d’un service. Il a le devoir d’assurer sa prestation, de le matérialiser et le
valoriser aux yeux des clients. Il comprend tous les employés qui sont en contact
avec le public et les clients comme par exemple les réceptionnistes, les serveurs de
restaurants, les hôtesses…Le personnel en contact joue un rôle essentiel, souvent
déterminant dans le niveau de performance du service. Non seulement parce qu’il
doit maîtriser des opérations techniques de production du service ou de « servuction
», mais aussi et surtout parce qu’il doit gérer des clients tous aussi différents les uns
que les autres. 
Le personnel en contact doit pour cela maîtriser les leviers de la relation client :
1- Séduire le client : l’apparence, la disponibilité, l’écoute et le degré d’empathie
doivent donner envie au client d’aller plus loin dans la relation avec le prestataire ;
2- Influencer : l’adéquation entre le besoin et la demande du client et les arguments
présentant l’avantage de cette offre
3- Fidéliser : tenir ses engagements puis montrer au client qu’on continue à
s’intéresser à lui en s’assurant qu’il soit satisfait par les niveaux de performance de
l’offre en lien avec ses attentes .
Impact du personnel sur l’intention d’achat :
cette influence du personnel en contact peut être due à la fréquence des contacts ou
à la qualité de la relation mais également à des attributs du vendeur tels que son
expertise ou encore la manière dont le consommateur le perçoit comme similaire à
lui-même (sur la base de son apparence, de son style de vie, etc)

17
Les résultats plus récents de Gélinas-Chebat et Boivin (2000), suggèrent que même
lorsque la relation n’est pas en face à face (exemple : par téléphone) la voix du
personnel en contact pourrait également être influente sur les intentions d’achat. 

 Le support physique :

 Il s’agit de l’aménagement intérieur des lieux, du mobilier et de l’emplacement de


l’entreprise, en plus du matériel nécessaire à la servuction (Prestation de service).
Bien qu’un service soit souvent intangible et se caractérise surtout par une action,
l’équipement et les locaux peuvent jouer un rôle aussi important dans sa «
production » que dans celle des produits manufacturés.
Certaines entreprises des services ont en effet besoin d’utiliser des équipements
assez importants : Les transports, les services informatiques, la santé, les banques
… etc, entrent facilement dans cette catégorie.
En raison de l’ambiance qu’il crée et du soutien qu’il procure à la réalisation de
service, le support matériel influe à la fois sur le personnel de contact et sur la
clientèle.
En effet, par exemple, un nombre insuffisant de guichetiers dans une succursale
bancaire se traduit par une file d’attente qui déplaît à la clientèle et peut même
donner lieu à des discussions. Le support matériel doit être en équilibre avec le
système d’organisation interne.

 Le client :

Dans une entreprise de service, le rôle du client est plus fondamental que
n’importe quel élément car il est consommateur et participe au processus de
production du service sur place comme par exemple lorsqu’on demande un repas
dans un restaurant et qu’on demande au serveur de nous le servir soit à l'entrée
ou durant le plat principal,  cuit ou cru .. etc. Il faut aussi tenir compte de la
relation client pour fidéliser les clients de notre société et pour en conquérir de
nouveaux.
Donc Afin de réussir une bonne gestion de la relation clientèle, on retient cinq
points essentiels :

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1)   L’écoute du client : prêter attention aux avis et besoins des clients pour
décider et agir sera un grand atout pour l’entreprise qui l‘aidera à établir une
relation client solide et de longue durée.
2)   Avoir une stratégie de la relation client : c’est-à-dire définir le choix de son
positionnement rapport qualité prix, identifier les principales cibles a atteindre
(les clients que nous souhaitons fidéliser), mettre au point les expériences
client désirées pour les clients cibles et éventuellement s’améliorer
quotidiennement pour fidéliser notre clientèle.
3) L’importance de l’utilisation d’un logiciel CRM : L’utilisation d’un logiciel
CRM est primordiale dans toute entreprise pour son épanouissement. Le
logiciel de gestion de la relation client est un système d’information dont le
rôle est de centraliser toutes les informations ainsi que les interactions avec
nos clients et contacts. Les principales composantes d’un outil de gestion de
la relation client sont la centralisation des données de la totalité des clients, la
conservation de l’historique de chaque client, l’accessibilité des informations
pour tous les travailleurs et la mise à jour en temps réel des informations.
 
4) Le design de l’expérience client : c’est une pratique qui consiste à noter les
attentes de notre client mais également ses expériences négatives et
positives vécues. Il faut ensuite élaborer un diagnostic sur la base duquel une
phase d’amélioration est mise au point pour booster le challenge de
l’enthousiasme client.
 
5)   L’approche multicanale : c'est une méthode qui permet d'accéder aux
clients par différents canaux pour leur rappeler  notre présence en tant
qu’entreprise, et que nous sommes à leur écoute. Cette approche se fait à
travers les emails, téléphone,SMS… mais dorénavant il n'y a pas mieux que
les réseaux sociaux pour avoir une communication fluide avec les clients.

IV. stratégie de l’entreprise de service :


1-Un domaine d’activité stratégique :

19
Un domaine d’activité stratégique (DAS) correspond à un groupe de produits qui se
partagent des ressources identiques, luttent contre la même concurrence, et qui
peuvent être inclus dans une même stratégie.

Ainsi, les domaines d’activité stratégiques sont clairement les divisions des
différentes activités d’une société, réparties en segments uniformes. Pour faire
simple, les activités d’une entreprise faisant parties de DAS distincts n’ont aucun lien
ou capacité de synergie entres elles.

Une notion qui permet de détailler l’activité d’une société

En utilisant cette notion de DAS, on est en mesure de décomposer l’activité d’une


société en différents segments stratégiques qui possèdent des FCS communs
(Facteurs clés de succès), ces derniers étant source de création de valeurs et
facilitant la répartition des ressources en fonction de leur pertinence. Pour leur part,
les facteurs clés de succès évoluent en se basant sur les innovations
technologiques, les innovations commerciales, ou encore les besoins d’une clientèle
spécifique. C’est pourquoi il est important de réaliser des études de marché et
des sondages régulièrement.

 La segmentation stratégique

La segmentation stratégique d'une entreprise diversifiée — grande ou petite —


consiste à la découper en domaines d'activité stratégique. Si une entreprise exerce
plusieurs activités ou métiers, les offres qui en découlent doivent être examinées de
façon séparée et spécifique.

 Les critères de segmentation

Pour segmenter un ensemble d'activité, il convient d'utiliser des critères. Il sont au


nombre de 3 :

20
 Critères de segmentation
stratégique

o Qui ? Les groupes de clients servis.


o Quoi ? Les applications des produits, autrement dit les fonctions remplies
chez les clients ou bien leurs besoins.
o Comment ? Les technologies mises en œuvre dans les produits.

Dans le cas des services, le critère technologie prendra simplement moins


d’importance.

Une association offre / marché

Un DAS se décompose en plusieurs paires produits / marché ciblant une clientèle


similaire, développant la même technologie, et se confrontant aux mêmes
concurrents. Ainsi, à chaque fois qu’une société pose clairement sa stratégie en
réfléchissant aux meilleurs orientations à prendre dans un schéma moyen et long
terme, elle doit avant tout se baser sur des domaines d’activité stratégiques les plus
importants et efficients.

21
Afin de définir une stratégie en fonction de chaque domaine d’activité, il est
obligatoire d’étudier chacun de ces domaines et d’établir des diagnostics en
profondeur. En parallèle, pour développer une vision du portefeuille d’activité d’une
société claire et précise, chaque domaine d’activité stratégique, autrement dit chaque
paire produit/marché, doit être analysée avec des matrices, telles que la matrice
BCG par exemple.

2-L’avantage concurrentiel :

Définition d'Avantage concurrentiel :


Un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) représente les offres proposées
par une entreprise qui la différencie de ses concurrents et lui procure un avantage
par rapport à eux (par exemple un produit facile à préparer).
Cette offre constitue un facteur clé de succès, un atout stratégique.
La notion d’avantage concurrentiel a été mise en évidence par Michael Porter. Les
entreprises doivent analyser leur proche environnement afin de découvrir ce qui va
déterminer leurs avantages concurrentiels et améliorer leur compétitivité.
La position dominante de l’entreprise sur le marché lui confère un avantage
concurrentiel en termes de prix de revient et donc de marges.
Pour identifier son avantage concurrentiel, une entreprise doit examiner
systématiquement toutes ses fonctions ainsi que leur interaction.
Pour ce faire, il s‘agit de procéder au diagnostic approfondi des différentes étapes de
l’élaboration du produit : cela aboutit à mettre en évidence la chaîne de valeur de
l’entreprise.
L’analyse de la chaîne de valeur permet de détecter les sources à partir desquelles
l’avantage concurrentiel pourra être augmenté et d’effectuer des comparaisons avec
les chaînes de valeur d’entreprises modèles.

M. Porter propose comme préalable à toute démarche stratégique, d’identifier


l’avantage concurrentiel possédé par une entreprise qui est, en quelque sorte, le
fondement sur lequel elle repose. Un avantage concurrentiel apparaît chaque fois

22
qu’une entreprise maîtrise mieux que ses concurrents une compétence constituant
un facteur décisif de succès dans le domaine d’activité concerné.
Par exemple, un avantage concurrentiel peut résulter d’une bonne gestion des
stocks de produits finis ou d’un système de production efficace et flexible…etc.
Il existe 2 grands types d’avantages qu’une entreprise peut détenir par rapport à ses
concurrents :
 Avoir des coûts moins élevés
 Avoir des produits différenciés
Une fois l’avantage concurrentiel mis en évidence et la stratégie choisie, il faut la
traduire sous la forme de plans d’actions propres à chaque produit.
L’avantage concurrentiel peut-être lié à un marché porteur, à l’avance technologique
de l’entreprise, ou au produit, par exemple si celui-ci constitue une innovation qui
répond aux attentes des consommateurs.
L’objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort avantage concurrentiel
et qui se positionnent tout de suite en produits « vedettes ». L’entreprise pourra alors
décider de mettre en avant cet avantage dans la publicité.
Pour acquérir un avantage concurrentiel sur ses concurrents, une entreprise devra
donc s’efforcer :
D’exercer mieux ou moins cher une fonction fondamentale dans sa chaîne de valeur
De mieux coordonner ses activités entre les différentes fonctions au sein de la
chaîne de valeur afin de fournir au client une valeur supérieure (par exemple
organisation de projets…)
De coordonner, de manière plus efficace, sa chaîne de valeur avec celle de ses
partenaires (ex : juste-à-temps, contrats à long terme, alliance…)

L’analyse des facteurs clés du succès, popularisée par Michel Porter, permet
d’analyser les potentialités stratégiques de l’entreprise à l’origine de la plus grande
création de valeurs c’est à dire ses facteurs clés de succès (FCS) qui sont explicatifs
d’un avantage concurrentiel.
Pour une entreprise, un degré de maîtrise supérieur d’un FCS correspond à un
avantage concurrentiel qui lui donne une supériorité sur ses concurrents d’autant
plus importants qu’elle est visible et durable.

23
Pour chaque activité, il faut formuler la stratégie à adopter. Le choix stratégique va
donc dépendre de la capacité de l’entreprise à agir sur les coûts ou sur la
différentiation.

La position concurrentielle d’une entreprise peut également être étudiée au moyen


d’outils spécifiques d’analyse tel que le cycle de vie du produit ou l’effet d’expérience
et être appréciée d’une façon plus globale grâce à des modèles d’analyse de
portefeuilles d’activités.
Ainsi, à chaque phase du cycle de vie correspond des opportunités et des stratégies
marketing différentes.
En phase de lancement : c’est l’avantage technologique qui confère une position
concurrentielle dominante à l’entreprise
En phase de croissance : c’est l’implantation commerciale qui confère une FCS
dominante
En phase de maturité : c’est la productivité autrement dit la capacité à faire des gains
qui confère une FCS dominante
En phase de déclin : c’est la maîtrise des coûts qui confère une FCS dominante
L’avantage concurrentiel ainsi identifié doit remplir certaines conditions : il doit être
durable et défendable à moyen terme et perçu comme important par les
consommateurs.
Cependant, l’avantage concurrentiel n’est souvent que temporaire. Il n’a pu être
maintenu, soit par manque de moyens (techniques, financiers ou humains) soit par
une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son environnement.
Il disparait dès que de nouveaux produits, plus performants, apparaissent sur le
marché qui se trouve en phase de maturité ou de déclin et sur lequel la technologie
devient vieillissante.

V. Une meilleure compréhension des relations client-entreprise


pour une meilleure stratégie de service :

1-Le concept de la fidélité en Marketing des services

24
La fidélité est un mot et un concept très ancien, utilisé jadis pour décrire la fidélité et la
dévotion envers un pays, une cause ou un individu. Plus récemment, il a été employé
dans un contexte commercial pour décrire la volonté d’un client à rester en relation avec
une entreprise sur le long terme, à acheter et utiliser ses biens et services de manière
régulière et exclusive, à recommander les produits de l’entreprise à des amis et
connaissances. Néanmoins, la fidélité à une marque dépasse le seul comportement, elle
comprend aussi une certaine préférence, une attirance et des intentions futures. Richard
Oliver affirme que les consommateurs deviennent d’abord fidèles de façon cognitive,
percevant, à partir d’informations sur ses caractéristiques, qu’une marque est préférable
à ses concurrentes. La seconde étape est la fidélité affective, dans laquelle le client
développe une attirance pour une marque en se fondant sur une utilisation satisfaisante
et répétée. Ce genre d’attitude est difficile à infléchir de la part des concurrents. La
troisième étape est la fidélité conative, qui représente l’engagement du client à racheter
un produit de la même marque, menant à la quatrième étape, la fidélité d’action, dans
laquelle le client démontre un comportement de rachat constant. «Seules quelques
entreprises considèrent les clients comme des rentes», souligne Frederick Reichheld,
auteur de L’Effet loyauté et chercheur réputé. Et c’est précisément cela qu’un client fidèle
peut signifier pour une entreprise : une source régulière de revenus pendant plusieurs
années. Néanmoins, cette fidélité ne doit jamais être considérée comme acquise. Celle-
ci ne perdurera que si le client perçoit qu’il obtient une meilleure offre (qualité supérieure
par rapport au prix) inaccessible chez un autre fournisseur. Si l’entreprise déçoit le client,
ou si un concurrent propose une meilleure offre, alors il y a un risque que le client «
déserte ». Dans un contexte marketing, on utilise en effet le terme de « déserteur » pour
décrire les clients qui abandonnent la zone d’influence d’une entreprise pour transférer
leur fidélité vers un autre fournisseur. Reichheld (cadre à la Bain & Company Inc.) et
Sasser (professeur à la Harvard Business School) ont vulgarisé la stratégie « zéro
déserteur », c’est-à-dire la conservation de chaque client que l’entreprise peut servir de
manière profitable. Un taux de défection croissant traduit non seulement un problème de
qualité (ou que les concurrents proposent une meilleure offre), mais préfigure aussi une
baisse des bénéfices. D’importants clients ne disparaissent pas en une nuit. Ils peuvent
en revanche signaler leur insatisfaction grandissante en réduisant graduellement leurs
achats et en transférant une partie des leurs activités ailleurs. 

2-Comprendre la relation client-entreprise :

25
Une différence fondamentale existe entre une stratégie visant l’obtention d’une
transaction unique et celle mise au point pour développer des relations de longue durée
avec les clients. Des transactions réitérées constituent la base relationnelle entre un
client et un prestataire, sans pour autant qu’un client réalisant des achats répétitifs
recherche nécessairement la construction d’une relation durable. Là est toute la difficulté
de la recherche d’une démarche de fidélité active.  

a . Le marketing relationnel :


 Le terme marketing relationnel est souvent utilisé pour décrire ce dernier type d'activité,
mais, jusqu’à peu, il n’était défini que de façon vague. Des recherches entreprises par
Coviello, Brodie et Munro, professeurs à l’université d’Auckland, suggèrent qu’il y a en
fait quatre types de marketing : le marketing transactionnel et trois catégories de
marketing relationnel: le database marketing, le marketing interactif et le marketing
réseau 

 Le database marketing et le « Big Data marketing » 


Dans le database marketing, l’intérêt est toujours porté sur la transaction mais comprend
désormais un échange d’informations. Les marketeurs s’appuient sur l'informatique, plus
précisément sur des bases de données, pour créer une relation avec le client et le retenir
dans le temps. Cependant, la nature de cette relation est souvent distante, avec une
communication souvent décidée par le vendeur. La technologie est utilisée pour : 

1. Identifier et créer une base de données des clients actuels et potentiels ; 


2. Envoyer des messages différenciés en fonction des caractéristiques et
préférences des consommateurs ; 
3. Suivre chaque relation et connaître le coût d’acquisition du consommateur
ainsi que la valeur à vie résultant de ces achats. 

Bien que la technologie permette de personnaliser les relations (comme l’insertion du


nom du client sur les lettres écrites par un traitement de texte), elles restent toutefois
distantes. Les fournisseurs de gaz, d’électricité ou de télévision par câble et satellite en
sont de bons exemples. 

26
 Le marketing interactif :

Il existe une relation plus proche lorsque il y a une interaction en face-à-face entre les
clients et les représentants du fournisseur (ou « oreille-à-oreille » dans le cas d’une
interaction téléphonique). Bien que le service reste en lui-même important, le processus
social et ses acteurs créent de la valeur. Les interactions peuvent comprendre des
négociations et le partage d’information dans les deux sens. Ce genre de relation existe
dans nombre d’environnements (des agences bancaires aux cabinets dentaires), où les
acheteurs et les vendeurs se connaissent et se font confiance. Il est également la
caractéristique des services B to B. À la fois l’entreprise et le client sont prêts à investir
des ressources (dont du temps) pour développer une relation bénéfique pour tous. Cet
investissement comprend le temps passé à partager et à enregistrer l’information. 
Considérons cette observation effectuée par un opérateur de télécommunications
désireux de dialoguer avec sa clientèle PME :

 “Les clients réclamaient un dialogue continu dont l’objectif était la compréhension


de leurs besoins, plutôt qu’un contact plus tactique qui leur vendrait l’« affaire du
mois ». Les clients étaient également intéressés par la continuité du contact,
désireux de dialoguer régulièrement avec une personne particulière. Ils passaient
pratiquement vingt minutes à donner des informations sur leur entreprise et leurs
besoins. Mais ayant investi ce temps, ils s’attendaient à ce que cette relation
perdure.”

 Alors que les entreprises de service se développent et font de plus en plus appel à la
technologie comme les sites Web interactifs et les équipements de libre-service, le
maintien de relations significatives avec les clients devient un véritable défi marketing
dans certains domaines.

 Le marketing de réseau :

Un bon entremetteur est celui qui est capable de mettre en relation des personnes qui
ont un intérêt commun. Ce genre de marketing a lieu en général dans un contexte B to B,
lorsque les entreprises développent leur position dans un réseau de relations avec les
clients, les distributeurs, les fournisseurs, les médias, les consultants, les associations de
consommateurs, les pouvoirs publics, les concurrents, et même les clients de leurs

27
clients. Il y a souvent une équipe au sein de l’entreprise fournisseur collaborant avec une
équipe équivalente au sein de l’entreprise cliente. Ce concept de réseau existe
également dans un environnement marketing de grande consommation où les clients
sont encouragés à recommander leurs amis et connaissances au prestataire de service. 

Les quatre types de marketing présentés ci-dessus ne sont pas forcément exclusifs. Une
entreprise peut faire des affaires avec des clients qui n’ont nullement l’intention ni le
besoin de faire d’autres achats, tout en faisant de gros efforts pour en servir d’autres qui
seraient plus enclins à développer une relation de fidélité. Evert Gummesson, de
l’université de Stockholm, évoque le marketing relationnel total, qu’il décrit comme suit : 

“Le marketing relationnel total est basé sur les relations, les réseaux et les
interactions, soit un marketing globalement intégré à la gestion des réseaux de
vente de l'entreprise, au marché et à la société. Il est orienté vers des relations à
long terme, de type gagnant-gagnant, avec les clients, et la valeur est
conjointement créée par les parties en présence.”

b. Le marketing transactionnel :

Une transaction représente l’événement durant lequel un échange de valeurs a lieu entre
deux parties. Une transaction ou même un enchaînement de transactions ne constitue
pas une relation car celle-ci nécessite une connaissance et une reconnaissance
mutuelle. Lorsque chaque transaction entre un client et un fournisseur est effectuée
discrètement et anonymement, sans conserver un historique des achats du client et sans
créer de reconnaissance mutuelle entre le client et les employés, on ne peut pas dire
qu’il y ait de marketing relationnel à proprement parler. 
À quelques rares exceptions près, les consommateurs achètent des biens manufacturés
à intervalles réguliers, paient pour chaque achat indépendamment et ne développent que
rarement des relations avec le fabricant. Néanmoins, ils peuvent développer des
relations avec le distributeur ou l’intermédiaire qui vend les produits. Cela vaut pour
beaucoup de services comme les transports, la restauration et les séances de cinéma où
achat et « consommation » sont des événements distincts

c. Créer une relation d’appartenance :

28
 Bien que certains services donnent lieu à des transactions uniques, d’autres impliquent
que les acheteurs reçoivent le service de manière continue. Même dans le cas de
transactions uniques, il peut y avoir une opportunité de créer une relation durable. La
nature particulière des relations qui suivent offre des occasions de catégoriser les
services. Premièrement, on peut se demander si le fournisseur entre dans une relation
formelle d’adhésion ou d’abonnement avec les clients, comme dans le cas d’un contrat
téléphonique, de l’ouverture d’un compte bancaire ; deuxièmement, si le service est
fourni de façon continue – comme une police d’assurance, la télévision, ou une
protection policière –, ou si chaque transaction est considérée et facturée séparément.
Le tableau suivant montre la matrice résultant de cette catégorisation avec des exemples
dans chaque catégorie

Une relation d’adhésion est une relation formalisée entre une entreprise et un client
identifiable, qui peut présenter des avantages pour les deux parties. Les services
impliquant des relations uniques peuvent être transformés en relations d’adhésion soit en
vendant le service globalement (un abonnement à une série de spectacles ou une carte
mensuelle pour les transports en commun par exemple), soit en proposant des
avantages supplémentaires aux clients qui décident de s’abonner auprès de l’entreprise
(les programmes d’adhésion des hôtels, compagnies aériennes et loueurs de voitures
entrent dans cette catégorie). L’avantage principal des relations d’adhésion pour
l’entreprise de services est de savoir qui sont ses clients et, en général, quel usage font-
ils des services proposés. Cela peut s’avérer une information très intéressante pour la
segmentation dans le cas où les données sont bien classées et facilement accessibles.

29
La connaissance des identités et adresses des clients permet à l’entreprise d’utiliser
efficacement le mailing (par la poste ou par messagerie électronique) ou la vente par
téléphone, qui est une méthode de communication marketing très ciblée. En retour, les
clients membres peuvent avoir accès à des numéros spéciaux ou même à des
responsables spécialisés qui les aident à communiquer avec l’entreprise.  

Partie II : Étude de cas ( Glovo ) :

I . Présentation de l’entreprise :


Glovo est une application de livraison révolutionnaire qui fournit un service à
la demande pour acheter, ramasser ou recevoir n’importe quel produit en
moins de soixante minutes. Les produits sont livrés par des coursiers
indépendants appelés Glovers. À travers ses différentes catégories telles que

30
les restaurants, les collations, les produits pharmaceutiques, les cadeaux, les
marchés ou « quoi que ce soit », l’application résout les besoins quotidiens de
l’utilisateur d’une manière rapide et abordable. L’application fonctionne
également comme un courrier, permettant aux clients d’envoyer des
documents ou tout autre article en fonction de leurs besoins. Une fois la
commande passée, les clients peuvent la suivre en temps réel grâce au
système de géolocalisation inclus dans le logiciel .

La plate-forme offre des avantages à toutes les parties concernées. Tout


d’abord, en rejoignant le réseau partenaire de Glovo, les magasins physiques
peuvent étendre leur zone couverte, atteindre de nouveaux clients et donc,
augmenter leur niveau de ventes. Deuxièmement, les entreprises de
commerce électronique peuvent intégrer le service de livraison express Glovo
à la demande dans leurs propres applications, améliorant également leurs
ventes en facilitant la livraison de leurs produits. Troisièmement, le service
offre de nouvelles possibilités d’emploi aux personnes qui cherchent à
travailler à temps partiel ou à la pige avec une grande souplesse. Enfin, en
recevant ce qu’ils veulent et quand ils le souhaitent en moins d’une heure,
l’application transforme la façon dont les consommateurs accèdent aux
produits locaux et leur profite en facilitant leur expérience d’achat, surtout
lorsqu’ils sont soumis à des contraintes de temps.

Les premiers adoptants seront principalement des professionnels occupés et


des étudiants, mais une fois établis, les retraités et les parents occupés
bénéficieront également de l’application. leurs solides ressources financières,
leur équipe hautement formée, leur facteurs de succès sur les marchés
précédents et leur culture d’amélioration continue et de collaboration leur
aideront à tenir fermement sur ce nouveau marché et à faire face à notre
concurrence avec confiance.

31
II .Définition des services de Glovo :
Le principal service offert par Glovo est la livraison express à la demande,
Glovo prend en charge et livre tout ce que le client peut commander en quelques
minutes depuis l’application. Glovo a plus d’un million d’utilisateurs dans le
monde et 5.600 partenaires. Pour le Maroc, Karim Debbar , l’ex DG de Glovo
garantit que «nous travaillons en étroite collaboration avec plusieurs partenaires
internationaux et locaux. Notre mission est de connecter les consommateurs
avec ces marques». Les frais de livraison, quant à eux, varient entre 8 et 15 DH.
Et selon le service de messagerie, l’utilisateur est facturé en fonction du délai de
livraison et de la distance. Le top management du livreur ne donne pas plus de
précisions sur les prix appliqués pour ce type de prestations. Toutefois, les
services s’adressent à tous les consommateurs, qu’ils soient des particuliers, des
petites entreprises et même des grandes entreprises».

Pourquoi le Maroc ?

Le Maroc est aujourd’hui un centre d’affaires majeur dans la région et une


destination attrayante pour de nombreuses grandes marques comme Glovo. Les
efforts déployés par le royaume pour attirer des investissements ces dernières
années portent leurs fruits. En effet ,le Maroc est l’endroit idéal en Afrique pour
offrir les services en raison de sa stabilité politique, sa croissance économique
soutenue et sa position géographique stratégique. En outre, les Marocains ont
une grande appétence pour les nouvelles technologies et les innovations comme
Glovo.

III. Les caractéristiques de service de Glovo

1-l’intangibilité
Le service Glovo est un service comme tous les autres ; il se caractérise par son
intangibilité, c'est-à-dire qu'il est impalpable et invisible. Même s'il entre dans une
catégorie de services qui comprend un produit (même s’ils ne le produisent pas, car

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il joue simplement le rôle de livraison et d'intermédiaire entre le consommateur et le
producteur).

Cela laisse le service ambigu car il reste difficile de l'évaluer, en termes de


caractéristiques (couleur, forme, poids, etc.…) et aussi de le définir, car le montant
que le client paie comprend plusieurs choses : préparation, livraison... Ce qui ne
laisse au client qu'une seule méthode pour évaluer le service, ce sont “les attributs
d'expérience” et qui ne peuvent être dictés qu'après l'achat ou pendant la
consommation (facilité d'utilisation, tranquillité...).

L'intangibilité pose plusieurs problèmes dans le marketing des services - dans la


tarification, la communication... Et c'est pour cela le marketing et la communication
de GLOVO se basent principalement sur la définition du service et pour mettre le
client en adéquation avec ses attentes et profiter du bouche-à-oreille positif. Par
ailleurs, l'utilisation d'indices tangibles tels que le produit servi, qui permet de les
mettre en évidence et de donner au client ce qu'il veut entendre.

2- L’interface entre le client et Glovo:


En ce qui concerne Glovo, on parle que du personnel en contact comme interface
entre le client et l’organisation, et qui a comme but principal : Une bonne
représentation de l’entreprise chez le client, tout en défendant les intérêts de ce
dernier. Chose qui est difficile et nécessite un recrutement pertinent, une sélection
rigoureuse, une formation suivie et des méthodes de motivation efficaces pour le
fidéliser, et c’est ce que Glovo essaie de communiquer auprès des gens à travers
l’usage des médias. Mais la réalité c’est autre chose, Après le visionnage de
plusieurs vlogs sur YouTube des livreurs ou comme on les appelle « Les Glovers »
on constate que premièrement la durée de la formation selon l’un des livreurs est de
2hrs qui apparait logiquement très insuffisante pour les former même sur les bases
de la communication (Sachant que la formation se dote d’une partie sur le code de la
route, le mode d’emploi, l’utilisation de l’application, le système de rémunération…).
Et tout cela se reflète sur la qualité du service et sur le comportement du personnel,
qui, d’après les vidéos ne respecte pas le code de la route et ne représente pas son
entreprise de la bonne manière (exemple d’un livreur/vlogueur qui mentionne que
Jumia -le premier concurrent de Glovo sur le marché Marocain- a notamment un bon
service de livraison et qu’il compte préparer une vidéo à ce propos)
33
3- La participation des clients de Glovo à la production des services:
Pour le cas de Glovo, le client est à la fois impliqué dans les trois formes de
participation, puisque il doit premièrement maîtriser le mode d’emploi de l’application
ou du site pour être capable de passer sa commande, en se basant sur ces
connaissances minimales du fonctionnement des appareils (Téléphone portable,
tablette, ordinateur), puis il passe à la deuxième phase qui est de la coopération ou il
émet ses informations personnels (Nom, numéro de téléphone, adresse…) et précise
la commande, et dernièrement on trouve que le client est mené à la recevoir lui-
même après qu’elle soit livrée à l’adresse émis, tout cela dans le cadre de la
participation physique.

Ici, on parle d’un service qui s’offre individuellement, mais le client a toujours le
pouvoir d’influencer les autres par les avis sur Internet qui peuvent soit renforcer soit
nuire à l’image de marque, par exemple un client qui attend plus de 30 minutes pour
que son déjeuner soit livrer, il peut facilement écrire quelques mots sur un site d’avis
ou bien un réseau social tel que Facebook, des mots qui peuvent influencer
négativement l’entreprise et qui couteront cher en terme de fidélisation des clients.

Être plus productif et plus rentable requiert souvent des innovations, et donc des
modifications, dans le processus de mise à disposition du service. C’est pourquoi, à
l’instar du personnel en contact, si les clients sont largement impliqués dans le
processus de fabrication du service et si celui-ci subit des modifications aussi ténues
soient-elles, ils doivent être formés. Par exemple, si les responsables de Glovo
décident de changer l’interface de l’application pour suivre les tendances de
l’interface d’utilisateur (UI) et l’expérience d’utilisateur (UX) il doivent informer les
clients par les changements appliqués pour éviter toutes insatisfactions dues aux
difficultés de s’adapter à la nouvelle forme de l’application.

Les clients de Glovo doivent émettre leurs informations au personnel en contact à


travers l’application ou le site, puis recevoir la commande en personne, c’est pour
cela que ce type de services rentre dans le deuxième niveau de participation qui est
le niveau modéré, ou le client et moyennement impliqué dans la production du
service.

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III. Procédons au systeme d’organisation interne de GLOVO : 
o Offres de services :
La raison d'être de cette entreprise est la livraison à domicile, c’est son service de
base, et il est largement suffisant car son offre de services est assez variée. En effet,
Glovo se charge de livrer plusieurs catégories de produits grâce à ses 300
partenaires. En plus de sa liste de restaurants et autres Snacks qui ne cesse de
s’étoffer, la plateforme propose dans sa rubrique «Super marché», une large palette
de produits, dont ceux de Marjane. D’autres marques figurent aussi parmi les sept
options de l’application comme Decathlon, Nespresso, Jeff de Bruges ou encore
Beauty Success et The Body Shop.

o Personnel en contact :
 Glovo est pilotée par 43 personnes depuis son siège à casablanca, cependant la
plateforme revendique une communauté de 1.500 coursiers-livreurs  a travers le
maroc, nommés aussi GLOVERS qui sont  en contact permanent avec le client et qui
automatiquement represente l’image de l’entreprise car ils sont facilement
identifiables grace à leur box jaune, leurs casques et blousons aux couleurs de la
maison mere,  donc ils ont l’obligation d’assurer un bon service.

Ils sont tous majeurs, de sexe masculin et tres jeunes pour la plupart.

Les glovers sont considérés comme étant des auto-entrepreneurs, car ils ont la
possibilité de choisir l’horaire qu'il leur convient pour le travail, et ils sont payés
suivant plusieurs critères: le kilométrage parcouru, les heures d'attente, les primes de
pluie etc... Ils disposent aussi d’une assurance maladie et hospitalisation contractée
auprès d’un assureur local.

Leurs outils de travail se résument à une moto, un vélo et un smartphone muni d’une
connexion internet et il faut qu’ils présentent une fiche anthropométrique vierge de
moins de 3 mois. Certains étudiants glovers démarrent leur journée de travail à la
sortie des classes et peuvent rester opérationnels jusqu’à 1 h du matin tous les jours
de la semaine s’ils le désirent.

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Lors d’une réclamation (portant essentiellement sur le retard de la livraison et la non-
conformité de la commande), un contrôle bien strict est imposé ; le glover est
convoqué pour une nouvelle formation et  définir les axes d'amélioration: en
moyenne, 65 % réussissent cette étape.

Un livreur réalise en moyenne une douzaine de courses quotidiennement, soit selon


13.200 par jour. Et avec son statut d’auto-entrepreneur, c’est le glover qui facture la
plateforme (en faisant la balance) et celle-ci le paie toutes les deux semaines.

«Notre système génère une facture automatique mentionnant le nom, le prénom,


l’adresse et le statut auto-entrepreneur. Elle comprend aussi le détail des
commandes, le kilométrage parcouru et le niveau de notation/satisfaction. Tout est
traqué pour justifier le paiement. En quelque sorte, c’est le glover qui facture la
plateforme, mais c’est une facture qui est générée en interne. Quand le livreur n’a
pas forcément de cash sur lui pour payer la commande du client, c’est Glovo qui le
lui prête». Nous renseigne Karim Debbar, ex directeur général.

o Support physique :

Rue Georges Sand, en plein quartier Maârif à Casablanca se trouve le nouveau


siège de Glovo Maroc . L’enseigne est bien visible grace aux fameux couleurs jaunes
et verts qui évoquent fortement l’entreprise. Ces locaux de 400 m² abritent un bureau
pour la facturation, une salle de formation et une chambre de stockage. À l’étage,
l’on trouve une salle réservée aux «focus groupe», un espace lounge et un bureau
où les coursiers peuvent être au calme pour faire leurs comptes. La décoration est
basique, les lieux sont dégagés et ressemblent plus à une grande centrale où se
croisent les coursiers en rotation, ceux qui viennent pour démarrer leur formation
pour la première fois et l’administration de Glovo. Un vrai fourmillement ! Rien à voir
avec l’ambiance habituelle des entreprises. Depuis l’entrée principale, juste avant les
escaliers menant au premier étage, les vieux boxes des gloveurs, dont la durée de
vie ne dépasse pas les 5 mois selon la fréquence d’utilisation, s’offrent, sans gêne,
au regard des visiteurs. «Nous comptons les recycler, un partenariat avec un acteur
local a déjà été signé», confie Majdouline El Idrissi, directrice Growth & Marketing. 

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o Client :
Les utilisateurs de GLOVO  sont essentiellement des urbains à la recherche d’une
solution digitale, simple et efficace pour commander et se faire livrer une foule de
choses.

Lorsque Glovo a voulu se lancer dans le marché marocain, ils ont offert un service
sans frais de livraison, des codes promos et pleins d’autres avantages afin de
captiver l’attention des consommateurs et les orienter vers eux et ainsi devancer la
concurrence.

Le client est impliqué continuellement lors de la servuction, car a chaque livraison, il


note le glover ainsi que le prestataire et donne ses recommandations pour pallier les
défaillances du service.

Bien que ses clients soient des particuliers, l’entreprise a affuté ses armes pour
s’attaquer au segment des entreprises avec le lancement de “Glovo business”, une
plateforme BtoB destinée aux professionnels qui mettra à leur disposition un service
de coursier correspondant aux normes internationales de GLOVO.

IV . La stratégie de Glovo :
D’apres Oscar Pierre le co-founder de Glovo son application vise à :
 « Connecting people who have time with people who don’t , helping them with their
daily tasks »

Pour comprendre le développement de leur stratégie il faut tout d’abord mettre le


point sur le changement que la startup a vécu en 2016 après le lancement de la
version 2.0 suite à l’échec de Glovo 1.0 .
La première version de l’application faisait face à deux problèmes majeurs ;
premièrement le prix était très élevé ( chaque livraison coutait 5 Euro au minimum )
car l’utilisateur de l’application représentait la source unique du revenu de la startup ,
et deuxièmes les utilisateurs étaient confus lors de l’utilisation de l’application
( interface mal structurée ).

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Avec la deuxième version ils ont réglé ces problèmes en changeant leur « Business
model » , maintenant il facturent des commissions a leurs partenaires ( restaurants
… ) ce qui représente entre 70% et 75% de leur chiffre d’affaire , et pour éviter la
confusion et pousser les utilisateurs à passer plus de temps sur leurs application ils
ont créer un «  market place model » très organisé avec des catégories qui affiches
les offres disponibles sur chaque villes .
Pour assurer sa pérennité Glovo a besoin de gagner des parts de marché d’une
façon contenue , même ci que le marché de fast food ( ce marché représente 80%
de son CA ) rencontre quelques problèmes puisque les gens ont tendance ces jours
là à préparer leurs repas à la maison , mais la startup parie sur l’émigration de
l’effectuation des commande du l’offline vers l’online .

 Buts stratégiques :
 Expansion de l’activité :Pour les premières 4 années Glovo essayait de
s’implanter dans plusieurs pays , cela en évitant les marchés très
compétitives et d’offrir un service meilleur que celui des prestataire des
services locaux .Maintenant présente dans 26 pays Glovo essaye de se
focaliser sur le développement de leur prestation dans ces pays en entrants
le maximum de villes possibles et améliorer leur image de marques et leur
notoriété .
 Créer une super app qui permet de tous livrer ( nourritures , courses, ) à tous
le monde dans un délais très cours ,
 Signer le maximum de partenariats possibles avec les chaines de
restauration rapide , les restaurants locaux , les super marchés ……… , en
les offrant quelques avantages appart la livraison comme : Développement de
la marque grâce à leur base de millions d’utilisateurs, Amélioration des ventes
et augmentation des bénéfices
 Maitriser les chaines de valeur en bâtissant des entrepôts pour stocker
quelques produits , ce qui permet de livrer des commande en moins de 15
min .
 Eliminer les barrières qui empêchent les clients potentiel d’effectuer des
commandes ( promos codes )
 Gagner ou co-leader le marché de livraison des fast food

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 L’adaptation aux nouvelles environnements et aux différents contextes
culturels et sociaux .
 Développer le nouveau service de livraison entre villes sous le nom de
GLOVO business .

 La stratégie de communication :

En ce qui concerne la communication , Glovo adopte la logique du « targeted


investment » , pour optimiser les couts et leur ROI , par exemple lors du lancement
du service au Maroc en 2018 il y’avait des publicité sur des panneaux d’affichage
mais seulement au Maarif car le service était disponible seulement sur cette zone
géographique .
Après 2 ans de présence sur le marché marocain la startup opère toujours de la
même façon ; lors de l’intégration d’un nouveau marché il essaye de booster leur
communication dans cette zone géographique précise .
Pour communiquer le lancement du service dans une ville ( Khouribga par
exemple ) , ils ont tendance à diminuer les dépenses de publicité sur les autres villes
pour pouvoir fournir le budget nécessaire pour toucher le maximum de clients
potentiels dans le nouveau marché .

La balance des dépences

Casablanca Agadir Marrakech Khouribga

t0 t1

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Sur les plateformes digitaux , Glovo adopte la même stratégie d’investissement ciblé
en se basant sur les adresses IP des internautes , en remplaçant les panneau
d’affichage avec des annonces sur les réseaux sociaux généralement Facebook .

 Analyse de la page Facebook :


 Nombre des mentions j’aime : 556 178
 Un discours de langue Française et ton cool et friendly .
 Types de postes : vidéo , image , gif .
 Analyse de la charte graphique : l’utilisation des mêmes couleurs (jaune et
vert ) , et même type d’écriture .
 Fréquence de publication irrégulière et un taux de réaction faible .
 Contenu : Glovo communique généralement sur les promos offers par leurs
partenaires et l’éxpansion de leur activité .

la même ligne éditorial est adoptée pour instagram .


Il est important de mentionner qu’il sont faible en ce qui concerne le référencement
naturel ( SEO ) , car en tapant quelques mots clés sur les moteurs de recherche
comme ‘  livraison à Casablanca ’ on remarque qu’en moyenne ils ne sont pas dans
les TOP 3 des résultats ( il faut donner de l’importance à l’inbound marketing ) .

Avantage concurrentiel Glovo :


Pour bien comprendre et analyser l’avantage concurrentiel de Glovo, il est
indispensable de faire une analyse de cette entreprise pour avoir une idée claire sur
l’entreprise ainsi que son environnement. Ainsi, on pourra déterminer le
positionnement de Glovo au marché national et mondial.

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Analyse SWOT :

Analyse PESTEL :

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Facteurs clés de succès (FCS) Glovo :

V. GLOVO: La relation client-entreprise pour une meilleur


stratégie de service :

Le concept de fidélité chez Glovo: 

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Pour comprendre la stratégie de fidélisation de GLOVO, il faut qu’on revienne un peu
en arrière; le lancement du service au Maroc. 
Si vous étiez sur Casablanca durant les premiers 5 mois d’activité de Glovo, vous
auriez surement remarquer des panneaux publicitaires jaunes partout dans la ville, et
une armée de cyclomoteurs avec des boîtes Glovo jaunes. Si vous étiez sur une
autre ville, les publicités persistantes au début de vos vidéos Youtube auraient capter
votre attention et pousser à poser la question au moins une fois; “Mais c’est quoi ce
Glovo exactement?” 
Cette communication acharnée couplée avec le fait que vous ne payez rien comme
frais de livraison pour votre première commande a réussi à intriguer les
consommateurs. Le consommateur passe donc sa première commande, cela nous
renvoie vers la première dimension de la fidélité: Une fidélité cognitive (le
consommateur a des informations qui montrent que la marque considérée est bien
supérieure à ses concurrentes, une nouvelle offre intéressante, facteurs utilitaires..)  
Après sa première commande, son premier contact avec l’entreprise, le
consommateur se rend compte non seulement de la praticité du service, mais il est
aussi agréablement surpris d’un personnel en contact professionnel qui respecte les
valeurs de l’entreprise. Le consommateur est satisfait, il est donc dans la deuxième
phase de processus de fidélité; une fidélité affective (le consommateur doit
clairement préférer cette marque, satisfaction, implication, cohérence avec la phase
cognitive). 

La dimension conatif exige un grand engagement de chez le consommateur ce qui


donne lieu par la suite à une phase d’action, ou la phase de la “vraie fidélité” qui
peut être perçue comme une force conduisant le consommateur à résister aux
changements de marques et ceci en dépit des situations d'achat et de consommation
rencontrées. Le consommateur fidèle est donc un consommateur qui, malgré les
attaques de la concurrence, reste non seulement fidèle à sa marque (persistance et
résistance), mais ne traite pas de façon objective les offres concurrentes.

On peut dire que Glovo n'est toujours pas arrivé à ce stade, le consommateur
marocain n’a tout simplement pas un grand attachement à l’entreprise et dès qu’une
autre entreprise lui offre un meilleur service il va se tourner vers elle. 

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Etant donné le climat économique actuel, imposé par la propagation de la pandémie
Covid-19, les entreprises ont dû changer plusieurs de leurs pratiques marketing. Ces
pratiques traditionnelles ont été confrontées à un environnement sans précédent, en
pleine évolution.

Glovo, comme toutes les autres entreprises, n'a pas échappé à cette situation. La
pandémie a causé une perturbation de l’activité principale de Glovo (livraison des
commandes de fast food), mais elle a aussi présenté de nouvelles opportunités.
Techniquement, la pandémie a facilité l'engagement  des consommateurs sur le
niveau cognitif; c’est plus logique de commander ses courses en ligne au lieu de
sortir de chez soi en risquant sa santé. Dans ce cas, le consommateur ne prend pas
sa décision sur la base d'un prix attractif  mais plutôt en se basant sur le concept de
commodité et de sécurité sanitaire. 

Cela a également aidé Glovo à faire son l'expansion, passant d’un modèle
commercial qui se base exclusivement sur les livraisons de nourriture et de fast food,
à une gamme beaucoup plus robuste et diversifiée qui couvre plusieurs produits de
chez plusieurs partenaires (nourriture, supermarchés, magasins, boutiques,
parapharmacies…) 

« Glovo fait de son service client un levier de croissance et de responsabilité.


Avec le confinement, nous continuons ainsi à proposer nos services de
livraison dans le respect des consignes de sécurité et des gestes barrières.
Avec Marjane, nous offrons dès maintenant à nos concitoyens la possibilité
d’accéder à un large choix de produits, tout en leur permettant de rester chez
eux» Avril 2020

 La relation entreprise-client chez Glovo: 


La question qui se pose maintenant est la suivante, comment Glovo pourra-t-il
booster sa stratégie de fidélisation, pour atteindre la phase d’action dans le
processus, à travers le marketing relationnel?  

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Le modèle de Glovo est essentiellement focalisé sur un marketing purement
transactionnel, ceci est d’ailleur le cas pour la majorité des services de livraison. Les
entreprises estiment que le consommateur n’a pas vraiment intérêt à établir une
relation avec le personnel en contact, or, ce type de relation est étroitement lié à
l’amélioration de la fidélité.

Il faut aussi mentionner que le Covid-19 a rendu la situation encore pire, si le


consommateur avait l’occasion de dire un simple bonjour au livreur qui vient de lui
apporter son sandwich, maintenant avec les mesures sanitaires et le service sans
contact, le client n’a devant lui que son smartphone. Certes, le marketing interactif
est apparu initialement pour désigner les techniques marketing utilisées sur Internet,
mais ce type de marketing prend une dimension différente dans le cadre des
services, favorisant le contact humain. 

 Recommendations :

o Se lancer dans le marketing relationnel en:


v En tissant des relations directes (one to one / oreille-à-oreille) avec les
clients, l’entreprise a pris l'initiative de lancer un hot-line pour les
commandes des médicaments ce qui est déjà un pas dans le bon
chemin, sauf que cette pratique n'inclut pas toutes les cibles de Glovo. 
v En désignant les mêmes livreurs pour les clients fidèles (surtout dans le
cadre du BtoB)
v En mettant en relation des personnes qui ont un intérêt commun dans
le cadre du marketing de réseaux, Glovo peut par exemple ajouter des
rubriques d’échange sur son application pour les personnes qui ont les
mêmes préférences culinaires! 

o Élaborer une stratégie de communication qui met l’accent sur les valeurs de
l’entreprise, ceci va renforcer son caractère humain et rapprocher les
consommateurs de sa mission. D’ailleurs, et selon, Deloitte Insights, l’une des
grandes tendances de marketing en cette année 2020 est  de connecter avec
l’esprit humain et de favoriser l'authenticité des marques. 

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Conclusion :
À terme de ce rapport qui représente les spécifités de service de Glovo . En effet ,
Glovo est sur la variété du produit et la vitesse. Cette essence est bien encapsulée
par « tout ce dont vous avez besoin, vite ! », bien que la vitesse soit peut-être moins
importante que la facilité pour certains des groupes cibles de ce service.

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Glovo croit en la possibilité d’une entreprise locale florissante et d’un travail flexible
pour leurs coursiers. L’entreprise cherche à les réaliser grâce aux avantages
fonctionnels de leur service. Glovo met des options de messagerie abordables à la
disposition des petites entreprises grâce à leur application et rend leurs positions
Glover ouvertes à ceux qui recherchent un travail flexible. Ces deux choses sont
liées par les exigences de leurs utilisateurs finaux qui commandent des biens auprès
de petites entreprises et reçoivent leurs produits de Glovers.

Glovo est désormais l’application qui permet d’obtenir les meilleurs produits de votre
ville en quelques minutes. Ils connectent les utilisateurs, les entreprises et les
coursiers pour rendre cela possible. Le projet est né dans le but de transformer la
façon dont les utilisateurs acquièrent ce dont ils ont besoin, en rendant les villes plus
accessibles

Bibliographie/Webographie:
 Marketing des services, Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert,
Annie Munos, 7e édition

 L’économiste ,la plateforme Glovo monte en régime , Jean Modest Kouam

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 L'approche relationnelle et son impact sur la clientèle bancaire au Cameroun,
par David MAHOPP, Institut Universitaire Catholique Saint Jerôme de Douala
- Master 2 2015

 Tendances mondiales en marketing de 2020 - Amener l’authenticité à l’ère


numérique, Deloitte Insights

 Episode 66 du “Business in Morocco podcast”: Karim Debbar General


Manager of Glovo Morocco

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