Albert PAOLI

Guide pour réussir ses

recrutements
ème
2 édition

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AP Conseil
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 PREAMBULE

Le capital humain représente la plupart du temps, le principal facteur de réussite ou

d’échec d’une entreprise, les charges de personnel étant généralement le premier budget.

Un salaire de 1 500 euros net par mois correspond à la même charge financière que le
remboursement sur cinq ans d’un prêt de 200 000 € au taux annuel de 5%.

Un bon recrutement est une source d’enrichissement et de dynamisme rejaillissant sur

tout l’environnement du collaborateur, alors qu’une erreur peut entrainer au delà du
poste concerné, des conséquences très fâcheuses et très coûteuses.

Nous avons voulu, au travers de ce guide, démystifier les bonnes pratiques depuis le
projet jusqu’à l’intégration de la nouvelle recrue.

Nous espérons qu’il vous sera utile dans le choix et la conduite de vos futures démarches
et vous en souhaitons une bonne lecture.

SOMMAIRE

1. Schéma type d’un processus de recrutement ............................................................. 3

2. Définition du projet.................................................................................................... 4
2.1. Le projet : ........................................................................................................... 4
2.1.1. Les objectifs ............................................................................................... 4
2.1.2. Le contexte................................................................................................. 4
2.1.3. Les enjeux et les risques ............................................................................ 5
2.1.4. Le budget ................................................................................................... 5
2.2. L’établissement du projet :................................................................................. 5
3. Définir le bon profil ................................................................................................... 6
3.1. La fonction : ....................................................................................................... 6
3.2. L’entreprise : ...................................................................................................... 6
3.3. L’équipe : ........................................................................................................... 7
3.4. La rédaction du profil : ...................................................................................... 7
4. La cible....................................................................................................................... 8
4.1. Les différentes populations qui constituent le potentiel : .................................. 8
5. Le choix des supports................................................................................................. 8
6. La rédaction de l’annonce.......................................................................................... 9
7. Le tri des candidatures ............................................................................................... 9
8. L’entretien................................................................................................................ 10
9. Les tests.................................................................................................................... 11
10. Les références ...................................................................................................... 11
11. Les sélections ....................................................................................................... 12
12. La décision ........................................................................................................... 13
13. Coordination des différents acteurs du projet : information et communication .. 14
14. Conclusions.......................................................................................................... 15

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Recruter c’est choisir

Pour chaque recrutement il existe un potentiel constitué de toutes les personnes qui,
durant un espace de temps et dans un périmètre défini, sont susceptibles de pourvoir le
poste.

Il faudrait théoriquement avoir considéré la totalité du potentiel pour s’être donné toutes
les chances de pouvoir procéder à la meilleure sélection.

Dans la pratique, il convient de capter un nombre suffisant de candidatures pertinentes

pour constituer une sélection à l’intérieur de laquelle il sera possible de faire un choix.

Quand pour une fonction donnée, il existe des centaines de candidatures, celui qui limite
sa recherche à 10 ou 20 curriculum vitae, ne se donne pas toutes les chances de trouver
le collaborateur recherché.

Le recrutement est le fruit d’un parcours de sélections successives. Les critères sont
rarement considérés séparément ; ils s’apprécient en combinaison entre eux et en
combinaison avec le contexte du poste à pourvoir. On s’attache d’avantage à rechercher
la cohérence entre les différentes caractéristiques d’un individu projeté dans le poste à
pourvoir, plutôt que d’établir des scores.

Le meilleur choix ne consiste pas à trouver la personne possédant le maximum de

qualités, mais surtout de réaliser le meilleur appairage entre l’individu et le poste
considéré dans son ensemble. Un même individu peut être efficace et s’épanouir dans
une structure ou se trouver en situation d’échec dans une autre. C’est un peu la même
alchimie que celle des couples, ce n’est pas mathématique...

1. Schéma type d’un processus de recrutement

Le plan d’action :
- Découverte et expression du besoin de recrutement,
- Définition du projet,
- Définition du profil.

La préparation :
- La cible,
- Les supports et médias,
- La rédaction des annonces et la publication.

Les sélections intermédiaires :

- Tri et sélection des CV,
- Entretien, test et épreuve de sélection,
- Vérification des références,
- Constitution d’une short list.

Choix :
- Finalisation.

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2. Définition du projet
2.1. Le projet :
On a trop souvent tendance à faire l’amalgame entre le projet et le profil ; il en ressort un
manque de précision de l’un et de l’autre. Nous recommandons donc de bien séparer ces
deux étapes.

Une bonne définition de votre projet de recrutement vous donnera une idée de l’attention
et des moyens que vous pouvez consentir à sa réalisation. Elle vous permettra de
coordonner les différents acteurs et de recadrer vos démarches tout au long du processus.

Pour la définition de ce projet, nous vous proposons de répondre à quatre questions

essentielles pour lesquelles nous vous avons dressé ci-après une liste non exhaustive des
possibilités de réponses types. Il vous appartiendra éventuellement de compléter cette
liste, de choisir et d’adapter les réponses propres à votre projet, de les développer
succinctement. Au niveau du projet, vous devez rester sur l’essentiel.

2.1.1. Les objectifs

1er Question : Quels besoins ce projet de recrutement est-il censé satisfaire ?

• Assurer une ou plusieurs fonctions courantes de l’entreprise

• Faire face à l’évolution de la charge de travail
• Anticiper le départ d’un collaborateur
• Assurer des fonctions jusque-là mal remplies
• Assurer des nouvelles fonctions
• Accélérer un développement
• Apporter une amélioration
• Prévenir une difficulté
• Résoudre un problème
• Se conformer à des obligations
• Se départir d’une dépendance
• S’agit-il de satisfaire un besoin permanent ou un besoin ponctuel ?

2.1.2. Le contexte

2ème Question : Quel est le contexte du recrutement ?

• Ce recrutement est-il indispensable ou seulement souhaitable ?

• Existe-t-il des délais impératifs, ou une date d’intégration optimale ? Oui, non,
quels sont ces délais ?...
• S’agit-il d’un remplacement ou d’une création de poste ?
• Quelle pourrait être l’attitude du service face à l’intégration d’un nouvel
arrivant : soulagement, méfiance, hostilité, opposition... ?
• Dans quelles conditions et par qui pourront être transmis les éléments spécifiques
de l’entreprise à la nouvelle recrue, tels que l’organisation, les valeurs, les usages et le
savoir faire…
4
• Quel doit être, dans le processus de recrutement, l’implication, le niveau de
délégation et les pouvoirs de décision du ou des responsables de la future recrue ?
(questions souvent très délicates)
• Dans quel environnement socio culturel se situe le poste ?

2.1.3. Les enjeux et les risques

3ème Question: Quels sont les enjeux et les risques pour l’entreprise :

• Des budgets seront-ils confiés ? Si oui, de quels montants ?

• Y a t-il des risques liés à la confidentialité commerciale ou industrielle ?
• Quels peuvent être le coût et les conséquences d’actes déloyaux ou malveillants ?
• Quelles sont les conséquences économiques pour l’entreprise si ce recrutement
est un succès ou un échec ? Envisager plusieurs hypothèses...

2.1.4. Le budget

4ème Question : quel est le budget ? (à ce stade, rester sur les ordres de grandeur)

• De quel ordre seront les coûts salariaux ?

• Quels sont les autres coûts directs et indirects générés par la fonction à pourvoir ?
(attention de ne pas omettre les coûts induits comme par exemple les équipements, les
abonnements, les frais ou encore ceux de la secrétaire pour un cadre supérieur)
• Quels sont les coûts internes du processus de recrutement : coût salarial,
déplacement ou manque à gagner (par exemple perte de facturation) liés au temps passé
par les personnels qui s’occuperont de ce recrutement ?
• Quels sont les coûts externes, frais d’annonces, prestataires extérieurs ?

2.2. L’établissement du projet :

Votre projet peut comprendre trois parties :

a. La description générale du projet :

Qui n’est autre que la synthèse des réponses que vous avez apportées ci-dessus
(objectifs, contexte, enjeux et risques, délais, budget),

b. Le découpage du projet en phases principales et sa planification :

Vous trouverez dans ce guide les éléments pour faire ce découpage,

c. Le cas échéant, le montage de l’équipe projet :

Il se peut que plusieurs personnes travaillent sur ce recrutement : direction générale,

cadres, prestataires. A cet égard, nous réserverons dans ce guide un paragraphe (14)
dédié à la coordination des différents acteurs qui est une des principales causes de succès
ou d’échec d’un recrutement.

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3. Définir le bon profil

3.1. La fonction :
Peut-être existe t-il des « fiches de poste » ou « des fiches de fonction » dans
l’entreprise. Si tel est le cas, il s’agit déjà d’une base appréciable.

La structure d’une fiche de fonction comporte quatre parties essentielles :

1. La fonction : Les responsabilités et le positionnement dans la structure,

2. Le savoir : les connaissances,
3. Le savoir-faire : l’expérience,
4. Le savoir-être : le caractère.

Si ce travail n’existe pas, faites-le en prenant soin de différencier ce qui est souhaitable
de ce qui est indispensable comme illustré ci-dessous.

Indispensable Nécessaire Souhaitable

Comptabilité Connaître
Contrôle
Savoir anglo- le marché
de gestion
saxonne du textile

Intérêt de
Savoir- Consolidation Auditer
la presse
faire des comptes des cadres
économique

Savoir-
Discret Diplomate Avenant
être

Ce travail aussi indispensable soit- il, est insuffisant pour définir un profil. En fait, un
recrutement c’est deux histoires se rencontrant pour écrire une troisième. L’essentiel
demeure la cohérence des trois histoires, celle de l’entreprise, celle du candidat et celle
qu’ils devront partager.

3.2. L’entreprise :
S’il existe un projet ou une charte d’entreprise, des valeurs écrites, prenez-les largement
en compte. S’il n’existe rien de tel, essayez de définir en quelques lignes les valeurs
essentielles et la philosophie de votre entreprise. Ces valeurs essentielles devront faire
partie du profil, elles devront être partagées par le futur collaborateur.

6
3.3. L’équipe :
Il faut également prendre en compte les points suivants :

1. Le profil des personnes avec qui va devoir travailler la nouvelle recrue ; qu’il
s’agisse de ses subordonnés, de ses collègues ou de ses supérieurs,

2. La dynamique de groupe et l’évolution qu’on lui souhaite,

3. Il faut aussi anticiper sur les besoins en compétences.

3.4. La rédaction du profil :

Maintenant vous pouvez écrire le profil. Attention, un profil n’est pas une liste de
paramètres il s’agit d’une description. Le profil doit être un outil de formulation,
d’orientation, d’intention, il ne doit pas être un carcan.

Donnez du relief à votre profil. Positionner toutes les qualités en première ligne ne
permet pas au plus essentielles de se distinguer.

Faites attention aux accessoires de la fonction. Un profil de comptable devant

impérativement avoir une expérience sur un logiciel peu répandu vous prive de 90% du
potentiel des comptables, si de plus il doit être capable de dépanner le réseau
informatique vous aurez 100 fois moins de chances d’être parfaitement satisfait par
rapport à celui resté concentré sur l’essentiel.

Faites attention aux exigences contradictoires. Le candidat qui est à la fois méticuleux,
précis, prudent, discipliné, curieux, rapide, entreprenant et synthétique n’existe pas.

Evitez les stéréotypes et la mode, recentrez vous sur vos besoins fondamentaux.

Si vous remplacez une personne ne recherchez ni son clone ni son contraire. Le

recrutement par comparaison ou par réaction limite vos facultés d’analyse et
d’ouverture.

En fait, en recentrant votre profil sur le cœur de la fonction et sur le cœur de votre
besoin, vous élargirez considérablement vos facultés de choix et, au lieu de l’appauvrir,
vous augmenterez tout aussi considérablement l’opportunité d’enrichir la fonction.

7
4. La cible
4.1. Les différentes populations qui constituent le potentiel :
Le potentiel, c'est-à-dire l’ensemble des individus susceptibles de pouvoir occuper la
fonction à pourvoir, se divise en deux grandes populations. La population recherchant
activement un emploi que nous appellerons « la population dynamique » et la
population disposée à accepter une proposition d’emploi que nous appellerons « la
population attentiste ».

Grossièrement, on peut considérer que la population dynamique se capte par annonces

essentiellement publiées sur des sites internet. La population attentiste, se trouve dans les
bases de données communément appelées CVthèques.

En fait, la population vraiment dynamique fait feu de tous bois : elle répond aux
annonces en même temps qu’elle s’affiche dans les bases de données. Il est bien évident
que l’individu sérieux, vraiment en recherche d’emploi, consultera au moins les sites
d’annonces leader et ne manquera pas les offres le concernant.

A contrario, la population attentiste ignorera généralement une offre correspondant

parfaitement aux souhaits qu’elle formule par ailleurs dans les fameuses CVthèques.

L’origine de la candidature n’est pas anodine quant à l’appréciation d’un candidat. Outre
le positionnement dans la négociation du contrat de travail et le fait que les attentistes
seront souvent moins enclins à exprimer avec force leur motivation, ils sont l’expression
d’une nouvelle forme de relation avec l’entreprise, relation se voulant moins affective,
plus terre à terre et plus critique.

5. Le choix des supports

Vous avez compris que l’important pour augmenter votre capacité de choix est d’avoir la
plus grande partie possible du potentiel. Pour cela il existe une relation entre l’enjeu du
poste, qui justifiera le montant de l’investissement que vous pourrez consentir, et l’état
du marché concernant ce poste. C’est une logique d’offre et de demande. Plus le marché
est tendu pour le type de poste que vous recherchez, plus le budget de recherche de
candidatures sera élevé. Il y a cependant des bornes à cette logique. En dessous d’un
seuil critique, aucun budget n’est efficace, à partir d’une certaine couverture, on ne peut
plus faire mieux.

Qu’il s’agisse d’annonces ou de CVthèques, les sites leaders sont incontournables. En

effet, on imagine mal une personne en recherche d’emploi ignorer KELJOB,
MONSTER ou CADREMPLOI sans oublier bien entendu l’ANPE et l’APEC qui sont
gratuits.

Certains annonceurs sont plus appropriés que d’autres en fonction des profils recherchés.

Vous pouvez consulter les supports des annonceurs pour constater par vous-même le
type d’annonces qu’ils publient.

8
6. La rédaction de l’annonce
Vous devez apporter le plus grand soin à la rédaction de vos annonces.

Définissez ce qui est essentiel, ce sera la base structurelle de toutes vos annonces.

Définissez le point fort de votre offre, ce sera l’accroche.

Ne mettez pas trop d’exigences ou de critères inutiles qui souvent coulent de source.
Préférez des annonces plutôt ouvertes à une large palette de profils que des annonces
fermées. Vous êtes dans la phase de captage des candidatures, laissez-vous la possibilité
de saisir des opportunités.

Respectez le style presse et le style net. Inspirez vous de ce qui se fait dans les supports
où vous publiez tout en gardant votre touche d’originalité et d’accroche.

La qualité de ce travail et le choix des supports feront le volume indispensable à un bon

recrutement.

7. Le tri des candidatures

Astuces :

- Transformez des candidatures bateau ou des cv de CVthèques en candidatures

recevables,

- Quand vous recevez des candidatures presse-bouton d’Internet sans lettre de

motivation ou avec des lettres de motivation bateau, répondez automatiquement
(insertion automatique) « Avez-vous bien lu notre annonce, quelle est votre
motivation ? »,

- Quand vous avez trouvé un CV sur une CVthèque, envoyez au candidat une
description du poste avec le message suivant : il nous semble que votre profil pourrait
correspondre à ce poste, est-ce votre sentiment ? Ce poste vous intéresse t’il ?

- Ne considérez que les candidats répondant à votre demande, vous pourrez les rajouter
aux autres candidatures.

Lorsque vous aurez collecté vos candidatures recevables, réalisez trois piles :

1. La pile des candidatures qui vous ont spontanément donné envie de rencontrer
les personnes (que vous pouvez commencer à convoquer),

2. La pile des candidatures pour lesquelles vous n’avez pas pu prendre

spontanément une décision,

3. La pile des candidatures qui sont manifestement en dehors du profil (que vous
pouvez prévenir).

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Quand à la deuxième pile, celle pour laquelle vous n’avez pas pu prendre spontanément
une décision vous avez plusieurs manières de procéder :

1. Refaire une lecture avec un tiers et échangez vos points de vue pour faire à
nouveau trois piles : oui, non, peut-être,

2. Etudiez chaque dossier et notez le point qui vous fait douter puis appelez le
candidat pour éclaircir sa candidature au téléphone. On aura pris le soin de noter les
questions au dos du CV avant l’appel. Ou encore posez les questions par mail.

D’une manière générale, un recrutement de qualité nécessite de rencontrer beaucoup de

personnes. Mieux vaut commencer par de premiers entretiens courts et voir beaucoup de
candidats que de trop sélectionner sur dossier et perdre les chances de rencontrer une
personnalité d’autant plus intéressante que son dossier n’est pas des plus standard. Cela
fera d’elle une personne moins difficile et moins exigeante qu’un as du CV enchaînant
les entretiens. De toute façon la personne que vous recherchez est unique, il faut la
dénicher.

8. L’entretien
Si possible réalisez les entretiens à deux.

Le plan d’entretien peut être différent en fonction des profils recherchés. Nous apportons
ici quelques indications de caractère général.

Vous pouvez, dès que vous accueillez le candidat, lui demander de remplir un dossier de
candidature. Vous lui donnerez ainsi une chance supplémentaire de pouvoir défendre sa
candidature par écrit et à vous-même un moyen de réflexion.

Il est toujours mieux de faire remplir le dossier avant qu’après l’entretien. Le candidat
sera plus objectif dans ses réponses qui ne seront pas influencées par vos attentes. Le
temps occupé à remplir son dossier fera office de transition entre ses activités antérieures
comme le stress du déplacement, et l’entretien sur lequel il sera de ce fait plus concentré.
Le dossier pourra être utilisé dans la conduite de l’entretien.

Ouvrez l’entretien en rappelant le sujet, indiquez comment les choses vont se passer. Par
exemple : « dans un premier temps vous allez nous retracer votre itinéraire, nous vous
poserons des questions, à la suite de quoi nous vous présenterons l’entreprise et le poste
et là c’est vous qui poserez des questions. Alors à vous de jouer. »

Attention pour certains postes il faudra laisser le candidat se débrouiller pour voir
comment il construit son entretien, pour d’autres il faudra davantage canaliser. Il est
évident qu’on ne peut pas avoir la même démarche pour recruter un négociateur, un
ingénieur ou un expert comptable.

Pour apprécier les candidats, faites attention à vous-même. Prenez du recul par rapport
aux expériences qui vous ont le plus marqué, elles n’ont pas forcément valeur de règle
universelle et cependant elles modifient considérablement votre regard et votre
jugement.

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Vous devrez vous concentrer totalement sur la compréhension profonde du candidat et
de son parcours dans l’absolu. Pour cela, vous devrez faire un temps abstraction du
contexte. Ce n’est qu’après, quand vous aurez compris la globalité du personnage et du
parcours, que vous pourrez les rapprocher de vos besoins et le cas échéant compléter
votre information sur des questions plus factuelles. Si à l’inverse, lorsqu’une personne
vous parle d’une expérience, vous essayez de débusquer dans chacun de ses propos ou
de ses expressions des signes positifs ou des signes négatifs au travers de votre propre
problématique et de votre système cognitif, vous n’aurez aucune chance de comprendre
ses véritables sentiments.

Une personne est généralement bien disposée envers celui qui l’a bien écouté et bien
compris. Aussi, et quand vous estimerez que cela en vaut la peine, vous pourrez profiter
de cette bonne disposition pour, à votre tour, motiver le candidat sur les avantages de
votre poste. N’oubliez jamais que vous êtes en concurrence avec d’autres offres
d’emploi.

9. Les tests
Il y a plusieurs catégories de tests : les tests psychologiques (l’homme par rapport à lui-
même), les tests psychosociologiques (l’homme par rapport au groupe), les tests
psychotechniques (l’homme par rapport à un travail donné), et enfin les simples tests de
connaissances.

Nous ne pouvons que vous inviter à la plus grande prudence sur l’usage et
l’interprétation des tests qui doivent rester affaire de spécialiste.

Pour les simples tests de connaissances, dans la mesure où ce n’est pas l’émotivité qui
est évaluée mais bien la connaissance, vous devez tenir compte de l’état émotionnel du
candidat qui peut ne pas pouvoir bien restituer un savoir qu’il a cependant parfaitement
acquis. (Bien sûr dans ce cas l’analyse sera différente suivant que la fonction expose ou
non le candidat à des situations émotionnelles).

Enfin, les tests ne sont qu’un moyen parmi d’autres. Ils permettent de confirmer ou de
remettre en cause vos impressions et mettent en exergue les éventuelles incohérences
entre les différents moyens d’évaluation.

10. Les références

Il nous paraît indispensable de vérifier les références et préférable de demander au
candidat de les fournir lui-même: nom des personnes, téléphone, relations hiérarchiques.

Attention comme pour les tests, les références sont un élément de réflexion qu’il faut
apprécier avec beaucoup de discernement.

Il ne s’agit pas de demander à l’ancien employeur s’il est content. L’exercice consiste à
engager un véritable dialogue avec lui.

D’abord il faut valider la fonction, les relations hiérarchiques, les dates… Bref tous les
éléments objectifs et là, on peut déjà constater ou non la sincérité du dossier.
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Ensuite il faut ouvrir le débat et faire parler votre interlocuteur. Au fil de ses propos vous
comprendrez mieux sa relation avec votre candidat ce qui vous permettra de resituer son
témoignage dans son contexte.

Enfin, décrivez-lui sommairement la fonction envisagée et demandez-lui de réagir.

Quand c’est possible appelez au moins deux références.

Attention, la prise de référence est un travail très long. Souvent il faut appeler trois,
quatre ou cinq fois une personne, quand il ne faut pas l’appeler à l’étranger.

Il n’y a pas de mal à taper le nom et le prénom d’un candidat sur internet pour voir ce
qu’il en ressort. Bien entendu, il n’est pas question de s’immiscer dans sa vie privée
mais de s’intéresser au personnage, à sa créativité, à sa sensibilité, à son sens de la
communication ou de la réserve suivant le cas.

Nous estimons que le fait d’ignorer ce qu’une personne affiche d’elle-même à la vue de
tous est un manque de considération à son endroit.

Un début de polémique sur ce sujet semble s’être dégonflé, un certain nombre d’acteurs
s’étant effarouchés qu’on puisse aller regarder ce que les candidats avaient déposé sur la
toile, toile qu’ils semblaient vouloir ériger en jardin secret.

En pratique, si sur le principe on ne s’interdit pas de regarder, dans la réalité on n’y

trouve vraiment pas grand-chose d’intéressant. Quant aux comportements privés ils ne
sont pas significatifs et ne nous intéressent pas, ils peuvent même être l’opposé d’un
comportement professionnel, souvent les élèves les plus disciplinés à l’école sont les
plus turbulents à la maison, c’est normal, il faut bien se défouler... CQFD

11. Les sélections

Une sélection permanente

Après chaque étape, vous pouvez toujours décider d’interrompre l’instruction d’un
dossier lorsqu’il vous apparait qu’un candidat ne fait manifestement pas l’affaire.

Préparation de votre short-list

Voilà, vous avez les dossiers des candidats que vous avez reçus. Ils sont constitués non
seulement de leur CV et de leur lettre de motivation, mais aussi de votre propre dossier
de candidature, de vos notes d’entretien, et éventuellement, de vos tests et enfin des
références. Vous êtes fin prêt pour réaliser votre première véritable sélection qui n’est
pas encore le choix définitif mais celui des « nominés » pour employer un terme à la
mode.

Nous vous conseillons de faire ce travail à plusieurs.

Souvenez-vous qu’un recrutement représente la somme de deux histoires se rencontrant

pour en construire une troisième, ce qui compte c’est la cohérence entre l’histoire de
l’entreprise, l’histoire du candidat et celle qu’ils vont devoir partager.

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Ne basez pas votre sélection sur un système de notation ou de score ne correspondant à
rien et ne vous garantissant pas de faire les meilleurs choix. Vous devez vous faire une
intime conviction. N’oubliez pas que vous avez encore un entretien.

Dernière sélection

Maintenant il va falloir choisir l’heureux élu parmi les nominés. Attention si vous faites
une erreur, l’heureux élu ne sera pas forcément heureux longtemps et vous non plus. En
effet, votre responsabilité est double, si une erreur de recrutement est très préjudiciable à
votre organisation elle peut aussi briser un plan de carrière.

Si, et c’est très souvent le cas, cette short-list doit être présentée à d’autres auditeurs,
peut être les décideurs, surtout ne briefez pas les candidats sur ce que ces auditeurs
aiment entendre et sur leur manière de fonctionner, vous fausseriez leur jugement et dans
ce cas la présentation de cette short-list n’enrichira pas la démarche. De plus, par la
suite, ces auditeurs risquent de vous en vouloir de leur avoir fourgué un candidat comme
une voiture d’occasion maquillée. Vous pouvez faire vôtre la maxime suivante :
« candidat candide, candidat limpide... »

Pour préparer les derniers entretiens, faites une fiche de synthèse par dossier. Cette fiche
va regrouper les principales informations objectives du candidat. Après avoir analysé
dans les moindres détails, il faut maintenant revenir vers l’essentiel.

Cette fiche ne doit pas comporter de jugement de valeur. En effet, vous devez vous
efforcer « autant que possible » d’oublier vos premières impressions pour aborder ce
deuxième entretien.

Il vous faut une impartialité suffisante pour garder votre liberté de jugement, pour vous
autoriser un autre regard, pour vous permettre de faire évoluer votre sentiment. (Ce n’est
pas facile y compris pour des professionnels)

12. La décision
Faites le point immédiatement après avoir reçu la short-list.

Prenez rapidement votre décision. N’hésitez pas à revoir deux candidats si vous avez un
doute. S’il s’agit d’un poste stratégique, vous pouvez sortir du cadre, organiser un
déjeuner par exemple ou une journée de travail avec visite de l’entreprise et des
différents services.

Quand vous avez pris votre décision définitive, dépêchez-vous de concrétiser par une
lettre d’embauche et rapidement par un contrat de travail. Attention, votre perle rare a
diffusé des candidatures qui sont dans la nature, il ne faut pas perdre de temps, le
candidat est une denrée périssable.

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13. Coordination des différents acteurs du projet :
information et communication
Plusieurs personnes peuvent être amenées à participer à votre projet de recrutement. Or,
la moindre information erronée, le moindre défaut de communication ou de coordination
entre ces différentes personnes conduisent presque inévitablement à l’échec du projet.

Il est donc préférable d’écrire le projet et le profil et d’avoir un chef de projet ayant la
maîtrise de toute l’opération du début à la fin.

Nous vous donnons ci-après trois exemples d’erreurs classiques :

1 - Erreur de dimensionnement du projet :

Vous avez tapez une requête dans le moteur de recherche d’une base de données et
trouvez dix cv (au minimum) correspondant parfaitement à ce que vous recherchez :
n’en tirez pas de conclusions hâtives qui feraient partir votre projet sur des bases
utopiques. Il existe un énorme taux de perte entre les cv mis en ligne et les véritables
candidats. Sur dix, vous aurez de la chance d’avoir un candidat possible (fraîcheur du cv,
motivations, prétention, mobilité, disponibilité). Et il faut beaucoup de candidats pour
faire un recrutement...

2- Erreur de coordination :

Le projet a été défini par la direction, le profil a été établi par le service des ressources
humaines, la sélection a été faite par un cabinet extérieur et c’est le responsable du
service concerné par l’embauche qui doit faire le choix définitif. S’il n’y a pas eu
suffisamment de concertation entre ces différents acteurs, il y a fort peu de chance que le
responsable du service soit réellement satisfait des profils qui lui seront présentés.

3 - Erreur d’appréciation :

La personne ayant réalisé les sélections précédentes, présente la short-list à son supérieur
pour le choix définitif. Imaginons qu’il ait eu un coup de cœur pour un candidat qu’il
briefe sur le fonctionnement de son supérieur et l’attitude à avoir avec lui en entretien,
les dés seront pipés. Le supérieur vite convaincu risque fort d’être rapidement déçu par
la suite. Cela s’appelle fourguer son candidat...

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14. Conclusions
Préparez soigneusement votre projet et votre profil. Assurez-vous d’une parfaite qualité
d’information, de communication et de coordination de tous les acteurs.

Votre procédure de recrutement doit être menée avec beaucoup de rythme. Le potentiel,
en relation avec votre recherche, est en évolution permanente. Si votre recrutement
traîne, vous perdez de la matière au fur et à mesure que vous la traitez.

Il faut consacrer beaucoup de temps à un recrutement, en moyenne un dossier prend de

huit à dix jours de travail. L’investissement dans vos recrutements est sans aucun doute
l’un des plus rentables qui soit.

Ne vous laissez pas séduire par les solutions miracles qui consistent, en général, à sauter
des étapes et à bâcler le travail.

Bon recrutement

Albert PAOLI

Totalement indépendant, Albert PAOLI, diplômé de l’IAE d’AIX en Provence, conseil en organisation
d’entreprise depuis 1983, a créé en 1996 le cabinet AP Conseil.

Le cabinet, membre de la Chambre de l’Ingénierie et de Conseil de France, CICF, est qualifié par
l’OPQCM dans la catégorie recrutement ainsi que dans la catégorie généraliste des PME/PMI et
collectivités. AP Conseil est organisme de formation. AP Conseil fait partie d’un centre de gestion
agréé par l’administration fiscale.

Contactez AP Conseil : apaoli@apconseil.com

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