Livre Les Enjeux de L'entrepreneuriat

Les Enjeux de L’Entrepreneuriat
SOMMAIRE
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INTRODUCTION GENERALE 2
PARTIE I GENERALITES SUR L'ENTREPRISE ET LA GESTION DE PROJETS 3
A GENERALITES SUR L'ENTREPRISE 4

B GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJETS 7
PARTIE II LES FONDEMENTS DE L'ENTREPRENEURIAT 15
A COMMENT NAIT L'IDEE D'ENTREPRENEURIAT ? 16

B LE PROFIL DU CREATEUR D’ENTREPRISE 17
C LES MOTIVATIONS QUI POUSSENT A ENTREPRENDRE 18
D LES OBSTACLES A L’ENTREPRENEURIAT 18
E LES ECHECS DES ENTREPRISES EN COTE D’IVOIRE 20
PARTIE III LE BUSINESS PLAN 21
A DEFINITIONS & UTILITE 23

B LA FORME 23
C LE CONTENU 23
D LES MODULES UTILES AU MONTAGES DE PROJET 24
E MODELES DE BUSINESS PLAN 45

F CAS PRATIQUE (ANNEXE) 60
PARTIE IV LES TECHNIQUES DE RECHERCHE DE FINANCEMENT 54
A LES SOURCES DE FINANCEMENT DE PROJETS 55

B QUELQUES FORMES PARTICULIERES DE FINANCEMENT 57
C CONSEILS PRATIQUES 58
PARTIE V LES TYPES D'ENTREPRENEURIAT : SOLUTION A LA CREATION D'EMPLOI 59
A L'ENTREPRENEURIAT SPORTIF
B L'ENTREPRENEURIAT GOUVERNEMENTAL
C L'ENTREPRENEURIAT POLITIQUE
D L'ENTREPRENEURIAT CULTUREL ET CINEMATOGRAPHIQUE
E L'ENTREPRENEURIAT INDUSTRIEL
F L'ENTREPRENEURIAT MUSICAL
G L'ENTREPRENEURIAT EDUCATIF
H L'ENTREPRENEURIAT PHARMACEUTIQUE
ANNEXE I : QUELQUES IDEES D’AFFAIRES 60
64
1
REMERCIEMENT
Ce livre est l'aboutissement de plusieurs années de recherches consacrées à
l’entrepreneuriat, le management et la gestion de projet. Je voudrais ici remercier
collectivement ou nommément certaines des personnes qui m'ont guidé et
accompagné sur ce chemin plein de détours. Je pense d'abord à tous mes
inspirateurs, les professeurs des universités, les Directeurs des Grandes écoles et
mes collègues élus rencontrés dans mes périples à travers les universités et Grandes
écoles. À tous ceux qui m’ont gratuitement consacré de leur temps, à tous ceux qui
ont simplement pris la peine de remplir un modeste questionnaire, je veux dire ici mes
plus sincères remerciements. J’espère simplement que ceux d'entre eux qui auront ce
livre entre les mains n’auront pas trop l’impression d’avoir été trahis par le regard
objectivant et parfois froid de l’homme d’affaires « BIG MANADJA », et qu'ils seront
prêts à retenter l’expérience si d’aventure elle se reproduit.
NB : Ce document est un avant-gout du livre « le GUIDE DU SUCCES

ENTREPRENEURIAL »
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PROLOGUE
Ce livre sur l’entrepreneuriat est destiné spécialement aux futurs jeunes

entrepreneurs. La vision de «La Collection LE MANAGER» est de former les jeunes,
les étudiants, les diplômés, les travailleurs afin de les rendre capable de s’adapter à
tous les changements et leur inculquer un esprit entrepreneurial.
L’entrepreneuriat plus que jamais est devenu une discipline de l’action. Aussi il est
important de l’enseigner afin que la jeunesse, les étudiants puissent se prendre en
charge.
Après l’étude de livre, l’étudiant ou le lecteur doit être capable :
 D’avoir une notion claire de l’entreprise, de son environnement
 De créer sa propre entreprise
 De maîtriser les canevas classiques de montage de projet
 De connaitre les secteurs d’activité rentable
 De maîtriser les techniques de recherche de financement
Toutefois, il est à noter que l’entrepreneuriat fait partie d’un grand ensemble qui est la
gestion de projet ou au mieux le management de projet qui est plus englobant.
Ce livre pédagogique s’articule autour de cinq grands axes :
1- Les Généralités sur l’entreprise et la Gestion de Projets
2- Les Fondements de l’Entrepreneuriat
3- Le Montage de projet et le Business Plan
4- Les Techniques de Recherche de Financement
5- Les types d’Entrepreneuriat
Cependant nous mettons l’accent sur les techniques de montage de projet et le
business plan. En effet on peut avoir de bonnes idées mais être financé et avoir un
dossier de faisabilité bancable.
Notre expérience au service de la formation et l’encadrement des étudiants à
l’entrepreneuriat et la gestion de projets nous a permis de prouver l’importance de
cette discipline et surtout la nécessité de l’introduire dans les programmes de formation
des universités et grandes écoles privées.
3
1ère PARTIE :
GENERALITES SUR L’ENTREPRISE &

LA GESTION DE PROJETS
4
A. GENERALITES SUR L'ENTREPRISE
1. Qu’est-ce que l’entreprise

L’entreprise c’est toute unité légale qui dispose d’une certaine autonomie de décision,
qui produit des biens et/ou services et dont la finalité est de faire du profit. Mais qui vit
dans un environnement incertain. L’environnement politique, législatif, culturel, social,
économique, technologique, écologique, géographique, démographique, etc.
2. Les quatre fonctions fondamentales d’une entreprise
Schéma
ENTREPRISE
Communication
Production GRH Finance et Marketing
a. La Fonction Production
Production
 Gestion de stocks
 Approvisionnement
 Logistique
 Méthode JAT, KUNBUN, MPM, PERT
 Qualité
La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les

contraintes de production. Ces contraintes sont essentiellement : la qualité du
produit/service, le budget de production, le coût de production et les délais de fabrication.
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b. La Fonction GRH (Gestion des Ressources Humaines)

Un proverbe arabe a dit que la différence entre le jardin et le désert ce n’est pas l’eau
mais c’est l’Homme. L’Homme est une ressource est une ressource et a des
ressources.
GRH
 Recrutement
 Rémunération
 Formation
 GPEC
 Gestion des carrières
 Gestion des conflits
 Administration du personnel
 Gestion du temps
Considérée comme l’une des fonctions cruciales de l’entreprise, la gestion des ressources humaines
(GRH) prend en charge le management du capital humain de l’entreprise. Le facteur humain est
aujourd’hui un élément déterminant dans l’équation de compétitivité de l’entreprise. Sur des
marchés hyperconcurrentiels, les entreprises se démarquent désormais par la compétence et
l’intelligence que recèlent leurs ressources humaines. La fonction GRH s’articule autour de trois
politiques clefs : l’acquisition, le développement et la fidélisation du capital humain.
c. La Fonction Finance
Finance
 Comptabilité générale
 Comptabilité des sociétés
 Comptabilité analytique
 Gestion financière
La fonction financière a pour mission de veiller à la disponibilité des ressources financières nécessaires
au fonctionnement de l’entreprise, à les développer et à les contrôler dans un souci d’efficience. Le
responsable financier de l’entreprise est appelé à résoudre les difficultés associées aux schémas de
financement des investissements de l’entreprise, à la préservation de son équilibre financier et à la 6
sécurisation, à terme, des ressources financières de l’organisation.
Cela implique les notions de rentabilité, de budget, de compte de résultat, de ratios, d’indice de
d. La Fonction Communication et markéting
Communication
& Marketing
d.1 Communication
Il est important de clarifier ces deux notions. La communication vient du mot latin Communicare
« mettre en commun », pour les religieux communis « rentrer en contact avec Dieu». C’est donc
un échange entre Dieu et l’homme à travers le Pain et le Vin. Il vient d’un autre mot Coïnomia
qui tire son origine du mot coït qui signifie rapports intimes. En effet dans les rapports sexuels
homme et femme, il y a un échange naturel entre les spermatozoïdes et les ovaires.
En clair, la communication c’est la transmission d’une information et en retour recevoir

l’information. On parle alors d’échange entre l’émetteur et le récepteur. Notons toutefois qu’il
existe 4 types fondamentaux en communication :
 La communication interne
 La communication institutionnelle
 La communication d’entreprise
 La communication commerciale
d.2 Le markéting
Le markéting est un mot anglais (en français, on parle de mercatique) composé de deux mots :
MARKET qui signifie marché et de ING qui signifie action, mouvement. C’est donc l’action que
l’on mène sur un marché.
En réalité le markéting sent cet aspect dynamique et pratique, c’est pourquoi nous définissons
le markéting comme la recherche de la satisfaction du consommateur et en retour être satisfait.
Au sens large, c’est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour
promouvoir, dans les publics auxquels elle s’adresse, les comportements favorables à la
réalisation de ses objectifs.
Le markéting appliqués à l’entrepreneuriat doit aller au-delà des notions fondamentales et

classiques telles que :
 La segmentation, le positionnement, le comportement des consommateurs, la publicité,
le prix, la distribution, l’étude de marché, etc.
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En considérant qu’entreprendre c’est conquérir, c’est donc entrer en guerre. Nos étudiants
doivent maîtriser les applications du markéting telles que : le markéting guerrier, le markéting
3. L’Entrepreneuriat
Selon certains chercheurs, il n’est pas faux de dire entrepreneuriat car il traduit l’origine
du mot entrepreneur qui lui tire sa racine du mot entreprise.
En clair l’entrepreneur c’est l’homme prudent qui prend le risque calculé de créer sa
propre entreprise, d’aller à l’aventure, de quitter la pauvreté et d’espérer se prendre en
charge, d’avoir son indépendance financière et surtout d’être riche.
En réalité l’entrepreneuriat est un processus qui consiste à créer quelque chose de
différent et possédant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail nécessaire,
en assumant les risques financiers, psychologiques et sociaux correspondant et à en
recevoir les fruits sous forme de satisfaction pécuniaire et personnel.
En dépit de la complexité et de la pesanteur non négligeable que cela puisse contenir
selon les propos avérés, force est de reconnaître que cela est beaucoup plus
économique.
B. GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJETS
1. Projet
Vient du verbe « projeter » qui signifie alors « jeter en avant, au loin ».
A l’aube du XIXe siècle, le même terme devenu entre-temps « projeter » désigne

l’action de reconnaitre un lieu, une chose, pour s’en faire une idée précise.
Aujourd’hui le sens donné par les Français au mot projet privilégie l’intention, l’objectif
que l’on veut atteindre. C’est une chose que l’on se propose de faire, une intention. Le
terme est synonyme de : dessein, plan, canevas, ébauche, esquisse, brouillon.
Les anglo-saxons l’envisagent plutôt sous l’angle de la réalisation, du pilotage, du

passage de l’intention à l’acte. Ils distinguent ainsi le projet « intention de faire quelque
chose » « qu’ils traduisent pas le verbe to plan (I plan to go to paris) » du terme
« Project » étant une réalité à construire. En effet ils veulent atteindre un objectif :
 Ils définissent le chemin et les actions à entreprendre

 Ils se donnent les moyens nécessaires à la réalisation de ces actions d’une part
et d’autre part pour être prêts à réagir dès que véritablement des évènements
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perturbateurs se produiront, et ensuite ils agissent pour designer tout ceci

quand tu parles de projet.
Cependant, nous allons retenir quelques définitions institutionnelles du projet.
En 1992, l’AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) et l’AFNOR

ont élaboré un vocabulaire francophone de management de projet avec la norme X50-
105. Celle-ci met l’accent sur le projet. Considéré comme un processus en le
définissant comme : « une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir ». Elle ajoute qu’un projet est
définit et mis en œuvre pour élaborer une réponse aux besoins d’un utilisateur, d’un
client ou d’une clientèle et qu’il implique un objectif et des actions à entreprendre avec
des ressources données.
En 2002, la norme X50-115 définit le projet comme un « processus unique qui consiste
en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de débuts
et de fins, entreprit dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques ».
2. Gestion
Il vient du mot latin “gestio“ qui signifie l’art d’administrer et de gérer.
3. Gestion de projet
La fonction essentielle de la gestion de projet est d’apporter à la direction des projets
un ensemble d’informations analysées dans le but d’assurer la pertinence et
l’opportunité de ces décisions (AFNOR, normeX50-115).
Historiquement la gestion de projet désigne l’approche instrumentale du pilotage des

projets d’ingénierie (militaires, spéciaux, BTP, Nucléaires, …) dans les années 1950 à
1960.
La gestion de projet consiste à établir les outils et les méthodes de structuration d’un
projet global en sous projets emboités, la planification des tâches, l’anticipation et le
suivi de leur bon déroulement, l’affection et le contrôle des ressources, la maîtrise des
coûts et des délais.
4. Le management de projet
5. L’organisation de projet
Selon l’AFNOR (Norme X50-115), « lorsque des organismes structurent leur

organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour des projets
à réaliser », il convient de parler de « management par projets » et non de
« management de projet ». La préposition « part » introduit l’idée que le mode projet
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Le terme « management » de projet intègre la notion de gestion de projet à laquelle il

ajoute une dimension supplémentaire.
Concernant la définition des objectifs stratégiques et politique de direction (il intègre

donc la direction de projet).
En clair, le management est l’ensemble des actions engagées par une ou des
organisations afin de déterminer un projet, de le lancer et de la réaliser. Le succès d’un
management de projet s’explique moins par le recours à des outils de gestion idoine
que par l’organisation, la direction de projet ou le management des équipes. Autrement
dit, le management de projet combine la gestion de projet dans sa fonction « caisse à
outils » et la fonction de directeur de projet en charge de la définition des objectifs
(coût, délais, spécifications techniques), des actions politiques des aspects financiers
de l’organisation du projet …
est le mode de fonctionnement normal d’une organisation, l’entreprise étant alors

entièrement autour des projets qu’elle réalise. Dans des activités comme le conseil,
l’ingénierie ou la recherche la forme projet constitue le mode de travail habituel. On dit
parfois que ces entreprise sont « orientées projet ».
Lorsque des organisations « traditionnelles » sont amenées à se transformer

sous l’effet du développement de projets, on parle aussi de management par projets
[Jolivet, 2003]. L’expression est alors synonyme de transformation de l’entreprise et
de son management par les projets. C’est par exemple le cas d’une entreprise qui
transforme son système de gestion de la qualité à la faveur de déploiement d’un nouvel
outil.
L’expression « management par projets » a pris de l’ampleur dans les pratiques

et les discours managériaux des années 1990. Selon une enquête de la CEGOS,
réalisée pour l’Usine nouvelle en 1999 auprès de technicien et d’agent de maitrise,
80% des personnes interrogées travaillaient sur des projets transversaux et 44 % sur
des projets de nouvelles organisations. Etre détaché sur un projet devient une activité
récurrente pour beaucoup de salariés. Se profile une généralisation d’un modèle de
gestion transversale, une sorte de « one best way » le changement par les projets. Or
de la même façon qu’il n’existe pas de modèle unique d’organisation d’une entreprise,
il n’y a pas de modèle unique d’organisation des projets.
6. Les acteurs principaux de la gestion d’un projet
a. Maître d'ouvrage
On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité

porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré
à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit,
appelé ouvrage.
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La maîtrise d'ouvrage (en anglais Project Owner) maîtrise l'idée de base du projet, et
représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins

mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.
b. Maître d'ouvrage délégué
Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au

pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion
de projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise
d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est
chargée de faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider
le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître
d'œuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne
se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité
directe avec le maître d'œuvre.
c. Maître d'œuvre
Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le
maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et
de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre est donc
responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre (en
anglais Project Supervisor) a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de
désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle
généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.
d. Chef de projet
Type de poste de travail, consistant à mener un projet et à gérer son bon déroulement
(planification, coordination).
Quelques activités essentielles du chef de projet :
 Assure l’interface entre les communautés scientifiques et techniques

 Assure le passage de l’appel d’offre au cahier des charges
 Organise le financement
 Constitue l’équipe technique
 Négocie l’équipement
 Suit la conformité de la qualité
 Organise la communication du projet
 Organise la documentation du projet
 Gere les situations de crises
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 Prépare un projet en intégrant les variables stratégiques, économiques,

sociales, et technique afin de définir l’entité projet, son mode d’organisation et
de planification, ses objectifs et les moyens appropriés.
e. Sous-traitance
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne

les ressources nécessaires, le maître d'œuvre peut faire appel à une ou plusieurs
entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est
appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble
du projet directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune responsabilité directe
avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de
travailler.
Schéma récapitulatif
12
7. Distinction des rôles du maître d’œuvre et du Maître d’ouvrage
La distinction entre le maître d’ouvrage et le Maître d’œuvre est essentielle dans le

déroulement du projet car elle permet de distinguer la responsabilité des deux entités.
Il convient ainsi de s’assurer que la définition des besoins reste sous l’entière
responsabilité de la maîtrise d’ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la
maîtrise d’ouvrage délègue à la maîtrise d’œuvre des choix d’ordre fonctionnel sous
prétexte d’une insuffisance de connaissance techniques (de façon concrète le service
informatique d’une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase
d’expression des besoins). Or seul le maître d’ouvrage est en mesure de connaitre le
besoin de se utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités
risques ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l’autre.
D’autre part, s’il est vrai que le maître d’œuvre doit prendre en compte les exigences
initiales de maitre d’ouvrage, il n’est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles
fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître d’œuvre
est cependant chargé des choix technique pour peu que ceux-ci répondent
fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d’ouvrage.
En fin il arrive qu’une maîtrise d’ouvrage estime qu’un produit existant est susceptible
de répondre à ses besoins, l’achète puis se retourne vers la maîtrise d’œuvre (le
service informatique par exemple) pour effectuer des adéquations du produit.
La distinction entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre est encore plus difficile lorsque
les deux entités font partie de la même structure d’entreprise. Dans de pareils cas, il
est d’autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des
deux entités.
8. Nature et Typologie des Projets
a. Les caractéristiques particulières des projets
Un projet est généralement caractérisé par :
 Une relation Demandeur-Réalisateur matérialisé par un mandat ou un contrat.

 La nouveauté, l’unicité, une durée limitée, la performance des contraintes, des
délais, la qualité et le coût.
 Un contexte d’incertitude : incertitude de l’environnement, technologique et
surtout reliée aux ressources
 Un cycle de vie dynamique et une implication de nombreux intervenants :
d’intérêts différents, d’organisation différentes, de discipline disciplines et de
cultures différentes
b. Typologie de projet
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L’envergure et la nature des projets varient en fonction des éléments suivants :
 Le type de marché (besoins) à satisfaire

 La nature et l’ampleur de se qu’il faut produire
 L’envergure des ressources requise et la durée du projet
 Le nombre et la variété des acteurs internes et externes
 L’approche contractuelle managériale préconisée
Il faut souligner toute fois que l’on peut distinguer cinq (05) types de projets.
b.1 Les projets mous (projet soft)

Ce sont des projets dont l’extrant principal est totalement ou partiellement intangible.
Exemple : Le développement de logiciel, le renforcement de capacité
b.2 Les projets durs (projet hard)

Projet dont l’extrant principal est totalement ou partiellement tangible.
Exemple : Projet d’infrastructures (construction de route, de bâtiment, …)
b.3 Les projets de développement

Projet qui vise à contribuer à la croissance économique générale par la création et
l’accumulation de richesses économiques (financement public)
Exemple : la construction d’école, d’hôpitaux…
b.4 Les projets d’entreprises privées

Projet à but lucratif mis en place par une personne morale (entreprises privées) pour
produire des bénéfices financiers.
b.5 Les projets à promoteur privé individuel

Projet à but lucratif mis en place par une personne physique pour satisfaire un besoin
d’enrichissement personnel.
c. Le cycle de vie, les grandes phases et les livrables du projet

Tout projet à un cycle de vie dynamique, divisé en grandes phases dont chacune se
distingue des autres par ses livrables et ses ressources propres. Le nombre et le
contenu de ses phases varient considérablement selon la nature du projet ainsi que
les orientations choisies par le chef de projet et le type d’organisme qui le réalise.
Toutefois, on peut retenir en règle générale les quatre (04) grandes phases suivantes
du cycle de vie d’un projet :
 L’identification et la définition (conception du projet)

 La planification du projet
 La réalisation du projet
 La clôture du projet
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Identification Planification Exécution Clôture
15
2è PARTIE :
LES FONDEMENTS DE L’ENTREPRENEURIAT
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A. COMMENT NAIT L’IDEE D’ENTREPRENEURIAT ?
1. L’observation
L’entrepreneur doit être avisé, regardant dans son environnement immédiat et lointain.
Cela passe par des revues spécialisées, par la télévision, par l’internet.
C’est le cas d’un Monsieur qui est devenu riche en créant une prison privée, d’un
monsieur qui est devenu riche au Nigeria en plaçant des chaises à louer devant
l’ambassade des USA. Il avait pris le temps d’observer et constater que des milliers
de personnes s’arrêtaient des heures à attendre d’être reçus.
2. La synergie
Ici il s’agit de combinaison, d’association, d’addition de deux ou plusieurs activités afin
de tirer le meilleur profit. Soit l’activité A et soit l’activité B, on a A+B>A>B, en général.
Il est clair qu’au lieu de s’asseoir des heures à faire des cabines cellulaires on peut
ajouter la vente d’autres produits comme le jeune étudiant à Cocody VAL DOYEN qui
a ajouté la vente de biscuit, bonbons, en fait il est en train de créer une petite boutique
mobile.
Je ne saurai oublier cette femme à la rue du commerce au Plateau qui en plus de la

vente de pagne vend à coté de l’alloco à l’huile rouge.
3. L’intuition ou la révélation
Je me suis posé souvent cette question pourquoi les autres créent, innovent et les
Africains et particulièrement les Ivoiriens au lieu d’être des producteurs sont des
éternels consommateurs. On en rit en parlant de produits Chinois et Nigérians et
pourtant nous ne sommes pas capables de fabriquer une aiguille.
La triste réalité est l’incapacité à transformer notre cacao/café. Mon expérience de plus
de 200 conférences dans les églises et Paroisse m’a permis de comprendre que l’on
a plutôt des révélations pour le Mariage et jamais de révélations pour le travail, pour
la création d’entreprises.
B. LE PROFIL DU CREATEUR D’ENTREPRISE
Quelque soit la première origine sociale ou professionnelle, les créateurs d’entreprises

ont en commun certaines valeurs ou aspirations. Créer une entreprise exige en effet
de nombreuses qualités humaines, intellectuelles et relationnelles.
1. Qualités humaines et morales
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Le dynamisme, l’enthousiasme, le goût du risque, l’audace, le goût de la mobilité, le

professionnalisme, l’ambition, l’expérience, le sens aigu de responsabilité …
Cas pratique : Persévérance et courage
Un monsieur aux USA avait acheté un terrain où il était supposé avoir une mine d’or,
après plusieurs mois, découragé, il vendit le terrain et une semaine plus tard le nouvel
acquéreur découvrait un grand gisement d’or. Découragé, abattu il prit courage et
quelque temps, il eut l’idée de créer une compagnie d’assurance et devient l’un des
plus riches aux USA.
2. Qualités intellectuelles et intelligentes :

La polyvalence des capacités, efficacité, aptitude à planifier et à concrétiser des buts,
jugements critiques, réactions positives face aux difficultés, réalisme, curiosité
intellectuelle …
3. Qualités relationnelles
 Avec les supérieurs
La coopération, la compétence, le savoir dire non, la défense des idées.
 Avec ses homologues
La loyauté, la collaboration, la compétitivité.
 Avec les subordonnées
La confiance, le respect, la considération, le contrôle, la distance affective, le refus ou
non des relations hiérarchiques.
Dans tous les cas, le créateur doit être loyal dans ses relations. La création d’entreprise
demande du temps, des disponibilités financières, un minimum de compétence et
beaucoup de volonté.
NB : La connaissance des statistiques, de la comptabilité, du Markéting peuvent être

un atout pour un entrepreneur. Cependant de grands entrepreneurs sans être des
intellectuels chevronnés ont utilisé leur intelligence naturelle et ont pu saisir des
opportunités et sont devenus riches.
En Côte d’Ivoire, l’on peut citer :
 M. N’ZI KAN grand transporteur, fondateur d’UTB
 M. ALI OUATTARA grand fermier à Agnibilékro, fondateur FOANI.
C. LES MOTIVATIONS QUI POUSSENT A ENTREPRENDRE
Le mot motivation vient du mot latin « Movere » qui signifie mettre en mouvement.
En général, nous pouvons retenir quatre (4) motivations qui poussent à la création
d’entreprise :
1. L’attrait financier
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75% des entreprises crées sont dues à l’argent. Les personnes veulent tout
simplement devenir riche, bâtir une fortune qu’ils estiment ne jamais pouvoir faire en
étant fonctionnaire, salarié.
Il est clair qu’il existe d’autres motivations qui peuvent être d’ordre professionnel,
psychologique, personnel, sentimental, émotionnel, occasionnel, etc.
2. Le motif d’accomplissement
C’est-à-dire l’envie de créer, de développer une affaire afin de s’en sortir, pour réussir,
l’idée de génie.
3. Le motif d’autonomie et de pouvoir

Devenir libre, ne dépendre de personne et d’être reconnu dans la région, être puissant,
le désir de paraître.
4. Le motif créatif
Il s’agit d’un besoin de faire surgir quelque chose de soi-même, d’infléchir le cours des
choses. La création d’entreprise devient alors un besoin moral.
D. LES OBSTACLES A L’ENTREPRENEURIAT
Comme le dit Warren Bens : « C’est quand c’est dur que les durs avancent ». Les
obstacles sont là pour notre endurance et notre foi à notre projet.
On peut noter deux grands types d’obstacles : les obstacles externes et les obstacles
internes.
1. Les obstacles externes
a. Les obstacles sociologiques

Ils sont liés à la société, à notre passé entrepreneurial. Dans le passé aucun ivoirien
ne pouvait être gardien de nuit, ni servante, boy, ni éboueur. Aujourd’hui ils sont légion
avec le BTS, la Maîtrise.
b. Les obstacles gouvernementaux

Il faut reconnaitre qu’en Côte d’Ivoire malgré toutes les structures qui existent :
AGEPE, AGEFOP, FDFP FNJ, l’on ne peut pas de façon concrète comme c’est le cas
en France avec un guichet unique de l’entrepreneur. Ici l’on ressent les pesanteurs
ethniques, religieux, les partis politiques et le démon de la corruption gangréné le
parcours de l’entrepreneur
2. Les obstacles internes
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Comme le dit le pape du management PETER Drucker, le plus grand obstacle ce n’est
pas les autres mais c’est nous même. Souvent nous accusons les autres de nos
échecs, nous voyons les ennemis partout.
Dans mes lectures, j’ai découvert un passage biblique qui va révolutionner mes
enseignements sur l’entrepreneuriat (Deutéronome 7/1 à 13). Dieu dit au peuple
d’Israël, je vous donne la terre promise mais il y a sept (07) nations plus nombreuses
et plus puissantes mais vous je vous donne la victoire :
1) Les Héthiens : vient du mot Heth qui signifie peur. La peur est un ennemi de
l’entrepreneuriat
2) Les Guirgasiens : le nom signifie habitant des terres, cela nous parle de
fixation, de l’esprit fonctionnaire ; qui se contente du maigre salaire. L’on parle
de femme guirgasiennes, cette génération de femmes qui attendent tout de leur
mari. Elle fonctionne comme si elles sont fonctionnaires auprès de leur mari
3) Les Cananéens : ils vivent dans la vallée. Cela parle d’inquiétude. Ceux qui
s’inquiètent trop ne peuvent pas prendre de risques or comme le dit Paul
Desmarais « il faut prendre des risques, il faut toujours prendre des risques,
mais l’attente comporte aussi des risque »
4) Les Amoréens : le nom signifie montagnards, ce la nous parle de puissance
ténébreuses, certes il ne faut pas non plus les ignorer. Plusieurs cas pratiques
montrent que l’ont peut avoir de l’argent mais s’il y a des attaques diabolique
ou des influences négatives l’on peut réussir.
5) Les Heviens et les Phérésiens : le nom signifie la même chose : villageois. Le
village nous parle des traditions, de coutumes. Il faut tenir compte comme ce
fut le cas de cette jeune fille de 19 ans qui a échoué 5 fois au BAC change
d’école et réussit son examen. Un autre alla créer une usine de fabrication de
saucisson à base de porc dans une zone où il y a 90% de Musulman.
6) Les Jébusiens : leur nom vient du mot Jebus qui signifie foulé aux pieds.
Beaucoup foulent au pied la formation ils préfèrent le diplôme par rapport à la
qualification. Beaucoup sont paresseux. Prenons l’exemple des femmes
Gouros, des Mauritaniens, des Bamiléké au Cameroun.
E. LES ECHECS DES ENTREPRISES EN COTE D’IVOIRE
Cas des petites entreprises

Les études démontrent que beaucoup de petites entreprises font faillite au cours de
leurs premières années d’exploitation, 75% de ces entreprises ne subsistent pas plus
de 5 ans.
Il y a :
a) Les éléments personnels liés aux promoteurs
 Ils ne possèdent pas les compétences administratives, opérationnelles ou
professionnelles requises pour bien remplir leur rôle,
 Ils perdent leur enthousiasme et ne consacrent pas de longues heures à leur
entreprise,
 Ils utilisent mal les ressources de l’entreprise
 Ils ne s’adaptent pas au changement
b) Le Manque de planification
20
c) L’Insuffisance des fonds

d) Les Méthodes de gestion déficiente
e) La Concurrence
f) La Conjoncture économique et sectorielle défavorable
g) Les Eléments juridiques
h) Les Problèmes d’ordre sociaux, politiques
i) La Situation géographique (emplacement)
j) La Croissance démesurée
k) Le Manque de site Web (communication)
l) La Mauvaise définition de l’idée d’entreprise
m) La mauvaise gestion du personnel (GRH)
n) Le Mauvais lancement du produit
o) La Mauvaise qualité du produit
21
3è PARTIE :
LE BUSINESS PLAN
22
INTRODUCTION
Beaucoup de personnes ont des projets mais les promoteurs échouent souvent parce
que les projets sont mal montés ou ne suivent pas la ligne directrice des bailleurs de
fond.
C’est pourquoi il est important d’avoir un business plan qui constitue une feuille de
route et mieux un document qui présente la totalité du projet d’entreprise. On l’appelle
aussi dossier de faisabilité ou plan d’affaire.
Le business plan se veut clair, structuré, concis, précis et attractif. Il faut noter qu’il
existe plusieurs canevas mais nos recherches montrent que 5 modules ou entités
apparaissent toujours :
 La présentation du projet et du promoteur

 L’étude technique (les moyens matériels)
 La structure et l’organisation
 Le plan markéting (marché et vente)
 L’étude financière
Il est clair que le promoteur doit s’informer sur le bailleur de fond qui le plus souvent
impose un canevas. Tel est le cas de la Banque mondiale, de la BNI.
Objectif Principal
L’objectif principal de cette partie est d’emmener tous les lecteurs de ce livre qui
envisagent créer leur propre entreprise ou la développer au montage pratique leur
projet.
Objectifs spécifiques
À la fin de ce cours de business plan, le lecteur doit être à mesure de :
 Savoir l’utilité d’un plan d’affaires ;

 Maitriser les 5 modules importants d’un plan d’affaires
 Savoir de façon concrète monter un plan d’affaires sans aucune difficulté.
23
A. LE BUSINESS PLAN OU PLAN D’AFFAIRES
I. DEFINITION ET UTILITE
Le Business Plan en français Plan d’Affaires est un document de synthèse du projet.
C’est un document concis, clair, complet, précis qui résume les grandes lignes de votre
projet.
Il sert à la fois comme tableau de bord mais aussi et surtout à rechercher efficacement
un financement auprès des bailleurs.
Autrement dit un plan d'affaires est un outil précieux pour tout propriétaire
d'entreprise, que ce soit une entreprise en démarrage, en activité depuis des années
ou en pleine d'expansion.
Votre plan d’Affaires doit correspondre à l'état actuel de votre entreprise, au milieu
dans lequel elle évolue, ainsi qu'à vos objectifs actuels et futurs.
En gros c’est votre entreprise mais de façon virtuelle.
Maitriser son plan d’Affaires revient à maitriser son projet ou son entreprise dans toute
son entièreté. C’est un outil capital pour tous projets et/ou entreprises.
Il sert à :
 obtenir des fonds pour accroitre ou financer son projet

 établir une stratégie pour gérer la croissance;
 tirer parti des débouchés et atténuer les risques.
 transmettre votre vision à vos employés et à des tiers;
 élaborer des prévisions financières exactes;
 établir la comparaison entre le rendement projeté et le rendement réel.
 transformer vos idées et votre capital en entreprise rentable;
 obtenir du financement auprès des prêteurs et des investisseurs;
 cerner vos forces et faiblesses, les débouchés et les menaces qui vous
guettent.
II. LA FORME
Dans sa forme il obéit à des règles et procédures. Il doit être lisible, bien écrit, alliant
la qualité informatique et l’esthétique. Vous pourriez par exemple utiliser la police
« tahoma, taille 11, interligne 1,5 »
N’oubliez pas la table des matières et la pagination de votre document.
24
III. LE CONTENU
Il s’agit ici des rubriques ou modules qui composent le Business Plan
L’on parle de canevas donc d’un modèle pour élaborer un business plan.
Aussi nos recherches nous ont permis de comprendre qu’il y a 5 grands modules
importants qui ressortent.
Les cinq grands modules :
1) Présentation du promoteur et du projet

2) Étude de faisabilité technique
3) Structure et organisation
4) Étude faisabilité du marché et Plan marketing
5) Étude de faisabilité financière
IV. LES CANEVAS OU MODELES DE BUSINESS PLAN

Il existe plusieurs Canevas de montage de projets dont les plus célèbres sont ceux de
:
 Kangah Ballou
 FNS (SFI) Banque Mondiale
 Big Manadja
 Caleb
 Etc.
Le modèle BIG MANADJA Vs N’GUESSAN K. Charles est un résumé ou une

synthèse pratique des modèles cités ci-haut comportant en grande partie celui de Big
Manadja.
Il est clair que le promoteur doit s’informer sur le bailleur de fond qui le plus souvent
impose un canevas. Tel est le cas de la Banque mondiale, de la BNI, FNS, etc.
V. QUELQUES CONSEIL AVANT DE COMMENCER UN BUSINESS PLAN
Si on vous demandait de rouler avec une automobile dont le pare-brise est peint en
noir, vous diriez qu’on est tombé sur la tête. Et pourtant, vous pouvez rouler en ayant
les deux yeux collés sur le rétroviseur. Il est possible de garder la bagnole sur la route
tant bien que mal en se fiant sur le chemin parcouru.
Mais pas pour longtemps, puisqu’au prochain virage, vous serez dans le fossé !
25
Lancer une entreprise sans planification correspond exactement à conduire son auto
en ne voyant rien devant. Le plan d’affaires vous permettra de nettoyer votre pare-
brise pour voir le chemin à parcourir, prévoir les embûches et éviter les fossés.
Ce n’est surtout pas du temps perdu
Lancer une nouvelle entreprise, acquérir ou développer une affaire existante constitue
un défi fascinant.
Et les nombreuses décisions qu’il faut prendre ne s’improvisent pas. Le temps que
vous prendrez à l’élaboration de votre plan d’affaires, c’est beaucoup plus qu’écrire un
simple document. Vous êtes dans une période privilégiée qui vous permet de planifier
les grandes étapes de votre entreprise et de préparer sa réussite.
Les entreprises à succès ont fait un plan d’affaires et le maintiennent continuellement

à jour.
Un plan d’affaires est un document professionnel : respectez donc les principes

suivants :
V.1 Soyez clair et précis
Évitez les généralités ou le jargon trop technique. Pourquoi ne pas le faire lire par une
personne de confiance qui ne connaît pas le secteur d’activités de votre entreprise ?
Vérifiez sa compréhension de votre projet.
V.2 Soyez concis
Concentrez-vous sur les points importants et, le cas échéant, complétez votre texte
par des annexes : documentation commerciale, statuts, CV, contrats. Joignez-y les
analyses et les informations complémentaires et pertinentes que certains lecteurs
voudraient consulter. Votre plan d’affaires doit indiquer ce qui est essentiel à la
compréhension et à la démonstration de la faisabilité et de la rentabilité de votre projet.
V.3 Soyez concret et rigoureux.
Expliquez quand et comment vous allez procéder. Assurez-vous qu’il y ait une
cohérence entre l’information et les données financières tout au long du plan d’affaires.
Autrement dit, tous les chiffres indiqués au texte doivent correspondre au plan
financier.
V.4 Soyez convaincant
Tout en restant objectif. Il peut être tentant, surtout au début d’un projet, d’être
délibérément optimiste et de partir du principe que tout se déroulera exactement
comme prévu. L’expérience montre toutefois que c’est rarement le cas. Soyez réaliste
en effectuant les hypothèses et les scénarios financiers. Demeurez-le tout au long de
votre démarche, sans quoi les investisseurs n’y accorderont aucune crédibilité.
26
Assurez-vous que l’information est basée sur des faits, des statistiques, des études
et des opinions d’experts. De cette façon, vos conclusions seront crédibles
puisqu’elles auront été basées sur des références neutres difficilement contestables.
Même s’il faut être imaginatif pour trouver un nouveau produit, ne vous laissez pas
séduire par des idées « à la mode» et qui ne dureront pas. Toutes vos décisions
doivent être appuyées sur des faits, de façon à ce que vos lecteurs arrivent aux mêmes
conclusions.
V.6 Soyez prudent
Ne négligez pas une analyse sérieuse des risques de votre projet et prévoyez des
marges de sécurité dans vos budgets et votre échéancier de travail. Imaginez
également un scénario catastrophe et examinez-en toutes les conséquences, en
particulier financières, pour mesurer le risque maximum couru.
Enfin, écrivez votre plan en ayant constamment à l’esprit ceux à qui vous le destinez.
En effet, ces derniers auront parfois une connaissance limitée de votre activité. Cette
précaution devrait leur permettre de comprendre votre plan en dehors de votre
présence. Sachez que dans bien des cas, on ne vous convoquera pas pour le
commenter ou pour préciser des incohérences ou des ambiguïtés.
Effectuez des mises à jour régulières de votre plan d’affaires, selon l’évolution de
l’entreprise. Maintenir votre document à jour vous permettra de l’utiliser en tout temps
pour une nouvelle demande de financement, d’être continuellement conscient des
variables de l’environnement et de vérifier si vos objectifs ont été atteints.
Le dernier conseil, mais non le moindre : « On n’est jamais mieux servi que par soi-
même ». Travaillez vous-même votre plan d’affaires; vous serez en mesure de prendre
les bonnes décisions si vous maîtrisez bien votre analyse. L’exercice en vaut la
chandelle, quel que soit le résultat obtenu.
27
B. LES MODULES UTILES AU MONTAGE DE PROJETS
MODULE 1 : GENERALITES
Dans ce module on montre à l’auditeur comment présenter le promoteur et le projet.

Pour le promoteur il s’agit de donner les éléments essentiels d’une partie de son CV.
Pour le projet, il s’agit de définir la nature, l’objet, les objectifs, le lieu d’implantation
et l’impact du projet sur la population.
Cette partie nécessite une habilité dans l’écriture. Il s’agit aussi de résumer le projet
avant de commencer les autres modules. Le résumé retrace toutes les grandes
lignes du contenu du projet. A savoir :
 Le promoteur
 L’activité
 La forme juridique
 L’intérêt économique
 Le coût total du projet
 L’apport du promoteur
 L’emprunt sollicité
 La garantie
 La rentabilité
28
MODULE 2 : ANALYSE COMMERCIALE ET MARKETING
SECTION I : ETUDE DE MARCHE
Objectif : Montrer aux participants comment évolue la demande et l’offre afin de déterminer
les chances du produit ou du service qu’on veut créer.
INTRODUCTION
Quelle que soit la foi qu’on met dans un produit ou un service qu’on veut lancer, il faut
absolument chercher à connaître la réaction des personnes à qui il est destiné, le prix qu’elles
sont prêtes à payer et s’il existe des produits concurrents.
Le but de l’étude du marché est de répondre à ces préoccupations pour savoir en définitif si le
produit ou le service qu’on veut lancer peut « accrocher »
L’étude du marché peut être segmentée en deux (2) volés :
 L’étude de la demande
 L’étude de l’offre
I- L’ETUDE DE LA DEMANDE
La demande est définie comme étant la somme des produits ou services que les consommateurs
sont disposés à acquérir en un temps et à un prix donné.
1. Evaluation du besoin réel du produit
Cette évaluation va permettre au promoteur de savoir si réellement son produit répond à un
besoin des consommateurs.
Quelle information permettra au promoteur de savoir si son produit ou service répond à un
besoin ?
Il y a deux(2) types d’informations qui peuvent aider le promoteur :
 Les informations données par le consommateur. Les questionnaires doivent être bien
pensés et structurés pour recueillir les informations voulues,
 Les informations recueillies auprès des entreprises fabriquant des produits similaires et
auprès des banques de données financières,
 Ces dernières informations porteront sur le chiffre d’affaires de la branche d’activité et
aussi sur la part de marché de chaque entreprise.
2. Identification du consommateur type

L’identification du consommateur type permet au promoteur d’avoir des informations très
détaillées sur la nature du besoin à satisfaire et surtout lui permet de prévoir l’évolution du
marché. Deux (2) cas peuvent se présenter :
 S’il s’agit d’un produit ou service déjà existant sur le marché, l’identification sera aisée à
travers les clients des sociétés déjà installées,
 Par contre s’il s’agit d’u produit totalement nouveau, le promoteur devra s’atteler à
identifier le consommateur type
29
Dans cette recherche d’informations sur le consommateur type le promoteur s’adressera sans
distinction à une population globale. Les résultats de cette recherche lui permettront de classer
cette population en deux catégories :
 La clientèle potentielle
 Les non consommateurs relatifs
La clientèle potentielle :
La clientèle potentielle est la population qui est prête à acheter le produit dès que celui-ci sera
disponible dans les points de vente.
Les non consommateurs relatifs :
Les non consommateurs relatifs représentent l’ensemble des personnes n’ayant donné dans
les enquêtes aucune réponse précise sur leur attente vis-à-vis du produit ou du service.
3. Prix du produit ou du service

Après avoir eu la preuve que le produit ou service répond aux besoins du futur client et
détermine le consommateur type, le promoteur doit alors faire face aux derniers éléments de
la demande qui est le prix du produit ou du service. Plusieurs facteurs jouent dans la fixation du
prix.
 Le pouvoir d’achat du consommateur type,
 Le prix du produit tel que pratiqué par la concurrence
4. La taille de cette clientèle

Il s’agit ici de déterminer le nombre des différents types de clients opérant sur le marché.
Type de client 1 2 3 4
Nombre 200 540 563 785
CA
Cette taille peut être évaluée en nombre de consommation ou en nombre d’usage. Cela
dépendra de la nature du projet.
La demande se mesure en volume et en valeur
 En volume
Quantité moyenne x fréquence d’achat x nombre d’acheteurs
 En valeur
Chiffre d’affaires = volume x prix du produit
30
II- L’ETUDE DE L’OFFRE
Le type de l’offre est défini comme étant la quantité d’un bien ou d’un service qui peut être
vendu sur le marché à un prix donné.
Les fonctions de l’offre comprennent la production et la distribution.
1- La production
La production se compose de l’offre de tous les intervenants (concurrents) sur un même
marché
a- Type d’offreur (concurrents)
Il s’agit d’énumérer les entreprises exerçant sur le même marché et sur les mêmes marchés
substituts
b- Les niveaux de concurrents
 Les produits qui relèvent du même poste budgétaire pour un ménage ou un individu
sont concurrents,
 Les produits différents qui vont satisfaire le même besoin, ce sont des produits
substituables
 Les produits strictement identiques
Le promoteur devra s’atteler à énumérer tous les produits directement concurrents et les
produits de substitutions afin de jauger l’ampleur de son marché.
c- Les indicateurs de performance ou taille de l’offre
Il s’agit d’évaluer le volume de production des entreprises exerçant sur le marché
Type d’entreprise 1 2 3 4
Taille de l’offre 200 300 400 600
CA
Le chiffre d’affaires (CA) = quantité x prix pratiqué
La part de marché = Volume vendu / Volume total vendu des entreprises
2- La distribution
C’est le sous ensemble de l’offre chargé de l’acheminement des produits vers le consommateur.
Il s’agit aussi d’énumérer les entreprises exerçant dans la distribution des biens que vous voulez
commercialiser ou produire
III- MARCHE POTENTIEL

Après les différentes études de la demande et de l’offre, le promoteur aura alors une idée
précise sur les chances de son produit ou service.
Demande – offre = Potentiel de marché du projet
CONCLUSION
L’étude de marché est l’un des maillons essentiels dans tout projet qu’on veut lancer.
31
SECTION II : LES PREVISIONS
INTRODUCTION
Après avoir conclu sur le potentiel de marché de l’idée de projet, le promoteur va simuler le
fonctionnement de son projet à partir des prévisions. Ces prévisions qui seront faites en tenant
compte des informations obtenues sur le marché donneront au promoteur une idée de la
pérennité de sa future entreprise.
I- LES PREVISIONS DES VENTES ET DE CHIFFRES D’AFFAIRES
1- Prévision à partir du marché

Il s’agit pour l’opérateur de faire une estimation de ses ventes futures en tenant compte du
marché potentiel. Elle sera estimée en volume et en chiffre d’affaires si possible.
Les estimations sont effectuées sur une minimale de trois (3) ans et maximale de cinq (5) ans.
Année 1 2 4 5 6
Volume
CA
2- Prévisions à partir de l’aspiration des clients

Il s’agit pour l’opérateur cette fois –ci de faire une estimation de ses ventes futures en tenant
compte des intentions d’achat des clients. Elle sera estimée en volume et en chiffre d’affaires si
possible.
Les estimations sont effectuées sur une durée minimale de trois (3) ans et maximale de cinq (5).
Années 1 2 3 4 5
Volume
CA
SECTION III : STRATEGIE DE MISE EN MARCHE

I. POLITIQUE DE PRODUIT
1- Le produit
Un produit n’est qu’un moyen pour satisfaire un besoin ; toute entreprise doit adapter son offre
en fonction du marché qu’elle cherche à conquérir. Elle doit donc définir le produit dans toutes
ses caractéristiques et dans sa gestion.
a- La fonctionnalité
Nous avons une fonctionnalité de base répondant à un besoin générique et un ensemble de
fonctionnalités répondant à des besoins dérivés.
Exemple du savon :
Fonction dérivée : la propreté
Fonction dérivée : la senteur ou l’odeur
32
b- La performance
Un produit peut être décrit à partir de ses performances techniques.
Exemple de l’automobile BMW : sa performance technique est son moteur
c- La durabilité
Dans certains secteurs, la durabilité est un facteur clé de succès et permet à certaines
entreprises de se différencier.
Le promoteur, pour pouvoir pénétrer aisément un marché, il doit tenir compte de ces différents
aspects du produit.
2- L’emballage et le conditionnement
Un conditionnement est la première enveloppe du produit alors que les emballages, ce sont les
enveloppes successives ajoutées au conditionnement.
 Les fonctions de l’emballage et du conditionnement
Ils ont pour fonctions la conservation de produits, l’usage, la sécurité (produit dangereux), le
transport, la protection, le marchandising, la reconnaissance et la communication.
Le promoteur doit développer les recherches sur la présentation de son produit, s’il veut qu’il
fasse bonne impression auprès des consommateurs.
3- La marque
La marque est un signe servant à distinguer les produits ou les services de l’entreprise de ceux
des concurrents
Les différents types de marques pour les produits de grandes consommations sont : les marques
de producteurs, et les marques de distributeurs.
II. LE PRIX
La politique de prix est l’ensemble des décisions stratégiques et opérationnelles qui concernent
la fixation des prix de vente ou leur modification.
1- Les objectifs de la politique de prix

Une politique de prix se détermine principalement en fonction :
 Du niveau de ventes souhaitées
 De la profitabilité d’exploitation
 De l’image de marque souhaitée
 De la position concurrentielle voulue
2- Les variétés des politiques de prix
a. Lancement du produit nouveau

 Prix d’écrémage
 Prix de pénétration : prix inférieur à celui de la concurrence
 Prix d’alignement : prix voisin du prix du marché ou de celui du principal concurrent.
33
b. Produit déjà commercialisé

 Baisse de prix : les causes sont, la présence des concurrents, le vieillissement de produit,
 Hausse de prix : la cause : déséquilibre important au niveau de la demande,
amélioration de la qualité des produits,
 Alignement : sur la concurrence le plus important
III. POLITIQUE DE DISTRIBUTION

1- Réseau de distribution
C’est l’ensemble des personnes morales ou physiques qui assurent les fonctions commerciales
et logistiques permettant à une entreprise de diffuser ses produits aux clients finaux.
2- Les canaux de distribution sont :

 Le canal direct (aucun intermédiaire), produit approprié : produit lourd, haute technique
du produit,
 Le canal court (seul intermédiaire), produit périssable
 Le canal long (deux intermédiaire : grossiste détaillant), produit durable
3- La stratégie de distribution
Nous avons :
 L’auto distribution (vente directe) : par la force de vente, magasin
 Distribution intensive : fait par le plus grand nombre possible de revendeurs
 Distribution sélective et exhaustive : par les revendeurs choisis.
IV- LA COMMUNICATION
1- Définition
La stratégie de communication est l’ensemble des choix essentiels effectués pour aboutir à une
combinaison optimale des moyens de communication permettant d’atteindre des cibles
déterminées.
2- Les principaux objectifs

 Faire connaître l’entreprise, les caractéristiques de ses produits, marques, les utilisations
possibles. (dimension cognitive).
 Faire aimer en développant la préférence du consommateur pour une marque
(dimension affective)
 Faire agir en incitant le consommateur à fréquenter le point de vente à acheter un
produit (dimension conative)
34
3- Les formes de communication

a- En fonction de l’objet de la communication
 La communication institutionnelle sur l’entreprise elle-même (faire connaître
l’entreprise)
 La communication commerciale sur les produits, service et marques de l’entreprise.
b- En fonction des moyens utilisés (support utilisé)

 Publicité médias
 Marketing direct
 Promoteur des ventes
 Relations publiques
 Création d’évènements et parrainages
35
MODULE 3 : STRUCTURE ET ORGANISATION
II- DEFINITION
Structure : organisation des différentes fonctions d’une entreprise donnant à celle-ci sa
cohérence et en constituant la caractéristique permanente.
Organisation : représentation graphique et schématique des fonctions d’une entreprise et de
leurs relations matérialisées par des liaisons.
III- APPROCHE
Afin de traiter de la question des structures et de leur représentation, il convient d’abord
d’éclairer les notions d’autorité hiérarchique, puis de s’interroger sur l’objet des structures et
enfin d’envisager l’adoption d’une démarche en plusieurs étapes.
1- La notion d’autorité
On distingue deux (2) type d’autorité :
 L’autorité hiérarchique, caractérisé par le fait que son titulaire a la possibilité d’adresser
à ses personnes dénommées « subordonnées » soit des directives d’ordre général, si ces
personnes sont prises dans leurs ensembles, soit des ordres particuliers, si elles sont
considérées individuellement.
 L’autorité fonctionnelle, caractérisée par le pouvoir de définir et contrôler les règles et
procédures en conformité desquelles doivent s’effectuer les tâches nécessaires à
l’accomplissement de l’objet de l’entreprise.
2- L’objet d’une structure

Dans l’optique d’une organisation pratique, l’élaboration de la structure d’une entreprise doit
s’effectuer en tenant compte de la nécessité de satisfaire au moins trois conditions souvent
contradictoires :
 Assurer l’efficacité de la hiérarchie en limitant le nombre de subordonnés de chaque chef
et en réalisant l’unicité du commandement ;
 Assurer la mise en œuvre optimale des connaissances et du savoir faire du personnel en
spécialisant les individus et les unités ;
 Assurer la convergence des activités des individus et des unités en rattachant étroitement
ces activités aux objectifs généraux de l’entreprise.
3- La démarche en plusieurs étapes

Dans la pratique, le règlement du problème des structures impose de procéder comme suit :
 Se remémorer l’objet de l’entreprise (par référence aux finalités) ;
 Déterminer les fonctions nécessaires à l’accomplissement de cet objet ;
 Etablir une ossature en créant une structure destinée à permettre l’organisation des
fonctions et leurs relations, selon le type d’autorité prévalent ;
Représenter graphiquement la structure, dans le but de clarification et d’information, au moyen
de l’organigramme.
36
4- Paramètres de choix d’une structure

Les paramètres essentiels à prendre en considération sont :
 Paramètre commercial
 Paramètres administratifs
 Paramètres techniques
 Paramètre humains
 Paramètre sécuritaire
5- Type d’Organigramme
DIRECTION
DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT

1 2 3 4
37
MODULE 4 : ETUDE TECHNIQUE
Après avoir prévu les différents niveaux du chiffre d’affaires, le promoteur va définir les moyens
à mettre en œuvre pour la réalisation de chacune de ces hypothèses (prévision).
Ces moyens de productions comprennent :
 L’outillage de production
 La main d’œuvre
Mais auparavant le promoteur doit décrire le procédé de fabrication.
SECTION I : LE PROCEDE DE FABRICATION

Le promoteur doit établir un schéma technique de production, faisant ressortir les différentes
étapes de la fabrication du produit. Cela lui permet de faire la liste exhaustive de l’outillage
nécessaire, des matières premières et consommables nécessaires à la fabrication d’une unité et
la liste de la main d’œuvre nécessaire en même temps que sa qualification.
SECTION II : L’OUTILLAGE DE PRODUCTION

C’est l’ensemble des machines et matériels nécessaires à la fabrication du produit. Dans le cas de
la création d’une société prestataire de service, il n’y aura pas d’outillage de production. Les
principaux critères qui guident les candidats à la création d’entreprise dans le choix de l’outillage
de production sont :
 La capacité de production des machines,
 La souplesse c'est-à-dire les possibilités qu’offrent les machines d’apporter des
innovations sur les produits initiaux sans nécessiter de nouveaux investissements,
 Les coûts à l’acquisition des machines,
 La facilité de les réparer ou de changer quelques pièces sans être obligé d’arrêter ou de
remplacer toutes les autres machines de la chaîne de production.
L’ensemble de l’outillage de production va figurer dans un tableau
Machine Coût Capacité Fournisseur
SECTION III : DESCRIPTION DES MATIERES NECESSAIRES

Une description détaillée doit être faite sur les différentes matières utilisées pour la fabrication
des produits, leurs fournisseurs et les conditions d’approvisionnement.
Matière Coût Condition fournisseur
d’approvisionnement
38
SECTION IV : LA MAIN D’ŒUVRE NECESSAIRE

Les informations sur le nombre de personnes à embaucher et leur qualification sont données par
le procédé technique et la quantité à produire.
Pour chaque hypothèse le promoteur devra établir un tableau qui lui donnera une idée précise
sur les frais du personnel.
SECTION V : LE PLANNING DE REALISATION

Le planning de réalisation ou le programme de déroulement des opérations permet de définir le
calendrier et la succession des opérations dans un tableau. Ce planning se fera dans un délai d’un
an(1) reparti par mois.
Exemple de planning
Tâches à Jan. Fév. Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sep Oct. Nov. Déc.
effectuer
Acquisition du
terrain
Construction
Aménagement
Achat
d’équipement
Recrutement
du personnel
Formation du
personnel
Publicité
Démarrage de
l’activité
SECTION VI : COÛT DU PROJET
1. Coût d’investissement
a. Immobilisation
Désignation Quantité P.U Montant
Machines et
équipement
Total
Les immobilisations sont des matériels et équipement utilisés pour la production ou le service
dans l’entreprise. Leur durée de vie va au-delà d’un (1) an
39
2- Charges d’exploitation
Il s’agit de lister tous les éléments qui permettront au projet de fonctionner quotidiennement.
 Coût des intrants
Désignation Quantité P.U Montant
Produits pour le
fonctionnement
Total
 Frais de publicité
 Eau
 Electricité
 Transport
 Frais du personnel
 Impôt et taxe
 Amortissement
 Imprévus et divers
Le budget de fonctionnement doit être totalisé et y tiré le fonds de roulement qui s’étend le plus
souvent sur six (6) mois de fonctionnement
3- Coût global du projet

Le coût global est la somme des immobilisations corporelles et du fonds de roulement. Ce coût
s’étalera sur la durée de réalisation du projet
1ère année 2ème année

Immobilisation corporelle
Fonds de roulement
Total investissement
40
MODULE 5 : ETUDE FINANCIERE
Dans ce module, vous sont donnés des éléments de comptabilité d’entreprise, qui vous
permettent de qualifier les données de votre projet.
Ces éléments vous aideront à chiffrer ce projet d’entreprise. Ils sont présentés sous la forme de
tableau et éléments explicites pour une meilleure compréhension : le bilan de départ,
l’amortissement, le fonds de roulement (FDR) et le besoin en fonds de roulement (BFR), le
compte de résultat, le plan de trésorerie et le plan de financement.
Le dossier de financement ainsi élaboré à partir de l’étude marketing, permettra de juger la
rentabilité de votre projet, c'est-à-dire savoir si votre entreprise générera des bénéfices et à
quelles conditions.
Le dossier financier se compose généralement de trois à quatre documents
(2) Le bilan de départ
(3) Le compte de résultat
(4) Le plan de trésorerie
(5) Le plan de financement
Ce dossier sera la base de votre négociation avec la banque.
Vos prévisions doivent donc être réalistes et bien présentées, les tableaux clairs et les objectifs
précis et réalisables.
SECTION I : LE BILAN DE DEPART

Il permet de répondre à la question : quel est le patrimoine de l’entreprise ? Le bilan donne
l’image de la situation de l’entreprise à un moment donné ; schématiquement, un bilan se
présente sous la forme d’un tableau en deux parties.
 La partie droite appelée PASSIF décrit les moyens par lesquels l’entreprise se procure les
fonds qui lui sont nécessaires
Le passif montre d’où vient l’argent
 La partie gauche appelée ACTIF indique l’utilisation qu’elle a faite des fonds à sa
disposition
L’actif montre où va l’argent
 En conséquence le bilan doit être nécessairement équilibré, c’est à dire :
Total Actif = Total Passif
 Les capitaux propres comprennent :
le capital social (apports personnels du ou des créateurs)
les subventions
 Les Capitaux permanents comprennent :
les capitaux propres
les dettes à moyen et long terme
Il s’agit des sommes d’argent qui restent longtemps dans l’entreprise ; de façon imagée, on parle
aussi d’argent patient.
41
Cas 1 : Pour une entreprise naissante
ACTIF (ce qui possède l’entreprise PASSIF (ce que doit l’entreprise)
Poste Montant Poste Montant
Charges immobilisées ou Capitaux propres
immobilisations  Capital social
 Frais de construction  Apport en nature
 Frais d’étude de projet
 Frais de lancement et de  Emprunt en subvention
Pub
 Incorporelles
Logiciel
Fonds de commerce
 Corporelles
Terrain
Construction
Matériel
Actif circulant
 BFR
 Trésorerie
Total actif Total passif
42
Cas 2 : Pour une entreprise ayant déjà effectué plusieurs exercices.
ACTIF (ce qui possède l’entreprise PASSIF (ce que doit l’entreprise)
Poste Montant Poste Montant
Actif immobilisé ou immobilisations Capitaux propres
 Frais de construction  Capital social
 Frais d’étude de projet
 Frais de lancement et de  Subventions et aides
Pub
 Incorporelles
Logiciel  Résultat après impôt
Fonds de commerce non distribué
 Corporelles
Terrain
Construction  Emprunt à long et
Matériel moyen terme
Autres
Actif circulant Passif circulant ou à moins d’un
 Stocks an
Matières premières  Fournisseurs & comptes
Approvisionnements rattachés
Intermédiaires et finis  Dettes à court terme
 Créances (clients)  Trésorerie – passif
 Trésorerie – Actif Crédits de trésorerie
Banque Découverts bancaires
Caisse
Total actif Total passif
SECTION II : L’AMORTISSEMENT
Définition :
Bâtiments et machines s’amortissent, c'est-à-dire qu’une somme ‘l’amortissement)
provisionnelle est prélevée chaque année sur les recettes de l’entreprise et correspond
l’estimation de l’usure annuelle de ces immobilisations.
Ce montant épargné chaque année permettra le remplacement des immobilisations au terme de
leur durée de vie. Les immobilisations figurant au bilan sont nettes c'est-à-dire amortissement
déduits
43
SECTION III : LE FONDS DE ROULEMENT (FDR)

Définition : c’est la partie des capitaux permanents qui finance l’actif circulant.
Il est déterminé à partir du bilan et se calcul comme suit :
FDR = capitaux permanents – Actif immobilisé
Signification :
Un fonds de roulement positif est le signe d’une gestion saine.
Dans ce cas, la somme des capitaux permanents est supérieure à la somme de l’actif immobilisé.
Cela veut dire que l’argent immobilisé dans des équipements, des constructions, donc dans des
emplois stables, provient de sources stables. De plus, une partie des capitaux permanents sera
ainsi disponibles pour financer l’actif circulant, ce qui assure une marge de sécurité à l’entreprise.
SECTION IV : LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)

Définition :
Il est déterminé à partir du bilan et se calcule ainsi :
BFR = créances clients + stocks – fournisseurs
Signification :
L’entreprise doit toujours être en mesure de faire face à ses échéances. Or, il y a un décalage
dans le temps entre le règlement de ce que doivent les clients de l’entreprise, et ce que
l’entreprise doit à ses fournisseurs.
L’entreprise doit s’approvisionner, constituer des stocks ; bref financer tout un cycle commercial
avant que cela ne se traduise pour elle par des recettes.
Pour être capable de faire face à ses dépenses, elle doit constamment disposer d’une somme
appelée le besoin en fonds de roulement, dont le montant dépend du délai de paiement accordé
par les fournisseurs et le délai de règlement accordé aux clients.
SECTION V : LE COMPTE DE RESULTAT

Il permet de répondre à la question : quel résultat dégage l’activité ?
Le compte de résultat retrace les dépenses en phase de fonctionnement (charges) et les ventes
(produits) enregistrées par l’entreprise pour une période donnée (mois, année). Il permet de
connaître la rentabilité de votre activité en faisant ressortir le résultat qui permettra le
remboursement des emprunts
Résultat = Recettes – charges
44
Le compte de résultat est un tableau divisé en deux parties : à droite on enregistre les produits,
à gauche les charges
Désignation 1ère Année 2ème Année 3ème Année

Chiffre d’Affaires (CA)
 Vente de produits
 Prestation de services
Charges variables
 Matière premières
 Marchandises
Marge sur Cout variable
Charges fixes
 Electricité
 Eau
 Fourniture de bureau
 Fournitures d’entretien et petits
équipement
 Loyers et charges locatives
 Entretien des locaux et du matériel
 Honoraires
 Téléphone, PTT
 Publicité, affiches
 Frais de déplacement
 Réceptions
 Impôt et taxe
 masse salariale
Résultat Brut
Amortissement corpo.
Amortissement financier
Impôt sur les bénéfices
Résultat net
Cash flow
Cumul. Cash flow
45
SECTION VI : LE PLAN DE TRESORERIE

Il permet de répondre à la question : les recettes couvriront-elles les dépenses au moment où
elles interviennent ?
La trésorerie c’est la porte monnaies de l’entreprise. Elle tient compte des entrées et des sorties
d’argent effectives, c'est-à-dire au moment où elles se produisent.
Pour gérer la trésorerie, c'est-à-dire prévoir les flux d’argent et veiller à ce que le compte banque
ne soit pas vide, est dressé un plan de trésorerie.
C’est un tableau qui retrace, mois par mois les dépenses et les recettes en fonction d’un moment
où elles se produisent.
Il se construit en deux temps :
 établir un calendrier des encaissements et décaissements TTC pour chacun des douze
mois d’activité,
 calcul le solde mensuellement, sans oublier de le porter au début du mois suivant
LE BUDGET DE TRESORERIE
Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sep Oct Nov Dév
I- Solde de trésorerie
II- Encaissement
 Vente
 Produits
accessoire
 Produits financiers
III- Décaissement
 Achat
 Salaire
 Frais de structure
 Impôt
Solde mensuel
CUMUL
46
MODULE 6 : LES STATUTS JURIQUES DE VOTRE ENTREPRISE
Le choix du statut juridique de l’entreprise doit se faire selon plusieurs critères notamment les
avantages fiscaux et les possibilités financières du promoteur.
Le droit ivoirien prévoit plusieurs formes d’entreprises
 L’entreprise individuelle
 La société de personnes
 La société de capitaux
 La société mixte : de capitaux et de personnes
 La société coopérative, etc.
1- Faut-il aller seul ou s’associer ?
L’entreprise individuelle, de par sa nature, ne peut s’envisager que pour des projets de petite
envergure, parfois à la limite de l’informel
Quand un projet atteint une certaine envergure, il faut nécessairement créer l’entreprise en
partenariat avec une ou plusieurs personnes
2- Les formes juridiques possibles
SNC SCS SARL SA GIE

CAPITAL (min. Aucun Aucun minimum 1 000 000 FCFA 1 000 000 à Capital non exigé
légal) minimum 10 000 000
FCFA
Nombre 2 2: 1 1 2 : (physique ou
d’associés morales)
1 commandité
(min.) 1 commanditaire
Responsabilit Répondent Commandité : voir Ne supportent Ne supportent Répondent

é des associés indéfiniment et associé SNC. les pertes qu’à les pertes qu’à indéfiniment et
solidairement concurrence du concurrence solidairement des
Commanditaires :
des dettes montant de du montant de dettes sociales
ne répondent des
sociales leur apport leur apport
dettes qu’à
concurrence du
montant de leur
apport
Types Industrie Voir SNC. Mais les Apport en numéraire Les apports ne
d’apports Numéraire commanditaires sont pas
Apport en nature
Nature ne peuvent obligatoires
effectuer des Apport en industrie sous
apports en certaines conditions strictes
industrie
47
Cession des Unanimité des Voir SNC. Cessions des En principe Les droits des
droits sociaux associés Assouplissement parts à des libre (clause membres ne
statutaires tièrs étranger : d’agrément peuvent être
possibles sous strictement possible) représentés par
certaines réglementées des titres
conditions négociables
Désignation Dénomination sociale

de la société
Organes Gérance Pdt du Conseil Administration

sociaux d’Administrat.,
CA ou de
Conseil de
Surveillance,
Directoire
Commissaires Obligatoire sous certaines conditions Capital : Toujours Obligatoire sous

aux comptes 10 000 000 CFA obligatoire certaines
conditions
CA :
250 000 000 ou
effectif de 50
personnes
Commissaires Non obligatoire Obligatoire se les apports en

aux rapports nature dépassent 5 millions
Financement Possibilités financières très réduites Facilités de financement (société Possibilité

(interdiction d’émettre des valeurs de capitaux) d’émettre des
mobilières et de faire publiquement valeurs mobilières
appel à l’épargne (obligations)
48
C. LES CANEVAS OU MODELES DE BUSINESS PLAN
Il existe plusieurs Canevas de montage de projets dont les plus célèbres sont ceux de
:
 Kangah Ballou (voir Annexe)

 FNS (SFI) Banque Mondiale. (Annexe)
49
MODELE KANGAH BALLOU
CANEVAS – TYPE D’UNE ETUDE DE FAISABILITE
I- Présentation sommaire du projet et du promoteur

1- Objet du projet
2- Opportunité
3- Intérêt économique et social
4- Présentation du promoteur (+partenaire éventuels)
II- Description du marché
1- Présentation du produit ou service
2- Analyse de la demande
- Dimension et composition de la demande actuelle
- Evolution de la demande dans le passé
- Analyse des exportations
- Projection de la demande dans le futur
3- Analyse de l’offre
- Etat actuel des offres : fournisseurs locaux et étrangers
- Evolution de l’offre dans le passé
- Analyse des importations
- Projets d’extension de l’offre actuelle
4- Adéquation de l’offre à la demande

- Evolution du degré de satisfaction de la demande
 Part du marché estimé pour le projet
- Conditions de pénétration du marché.
5- Les prix des produits ou services

- Composition des prix de vente actuels
- Facteurs influençant les prix de vente.
6- Stratégie marketing (marketing – mix)

- Politique des prix des produits
- Promotion des ventes
- Circuits de distribution
- Communication
- Service après-vente
50
III- Moyens techniques et moyens humains

1- Choix techniques
- Procédé de production
- Capacité de production
2- Description du processus de fabrication ou de production

3- Description des infrastructures et des équipements
4- Aménagements, agencements, installations
5- Planning de réalisation des investissements
6- Personnel et formation
- Composition du personnel
- Direction, cadres, personnel qualifié, etc.
- Ressources et main-d’œuvre
- Définition des profils de personnel à recruter ainsi que le degré de formation ou
d’expérience souhaitée.
- Programme de formation
- Organisation proposée (stage, séminaire)
- Nature de la formation à envisager
- Durée de formation, etc.
- Encadrement et animation
IV- Financement du projet
1- Coût d’investissement
Evaluation de l’ensemble des coûts du projet, sans oublier les frais de 1er établissement, les frais
de démarrage, les intérêts intercalaires, le besoin de fonds de roulement, le coût de la formation.
Etalement des investissements dans le temps : calendrier des dépenses.
Imprévus et divers.
2- Plan de financement des investissements initiaux

Fonds propres – préciser la composition de l’actionnariat envisagé
Autofinancement éventuel
Ressources extérieures (sources, conditions de taux, de durée des emprunts de différentes
origines)
Garanties proposées
51
V- Les Projections financières
1- Comptes d’exploitation prévisionnels

- Analyse des charges par nature
- Achat (matière première, produits finis, etc.)
- Travaux, fournitures et services extérieurs
- Frais de transport et déplacements
- Frais divers de gestion
- Impôts et taxes lié à l’activité
- Frais de personnel : salaires + charges sociales
- Dotation aux amortissements
- Les frais financiers
- Détermination prévisionnelle des produits
- Prévision de recettes par produits ou gamme de produits.
2- Etude du prix de revient (par produit)

3- Tableau des ressources et des emplois (sur la durée des emprunts)
Trésorerie prévisionnelle tenant compte notamment de l’augmentation nécessaire du besoin en

fonds de roulement, de renouvellement des matériels et de la distribution de dividende.
4- Bilans prévisionnels (sur la durée des emprunts)
5- Analyse financière :
Analyse du point mort, test de sensibilité ; au prix de vente, aux charges principales, aux coûts
d’investissement
Taux de rentabilité interne et de rentabilité financière
Ratios de rentabilité et de structures financières.
Remarque : les projections financières sont présentées sous forme de tableau (voir modèles ci-
dessous).
Les projections sont faites sur la durée du crédit.
Tableau 1 : Le plan d’investissement en immobilisation et le tableau d’amortissement

Investissements Montant Date Durée Type Annexe Annexe Annexe
immobilisations d’utilisation normal d’amortissement 1 2 3
TOTAL DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS
52
MODELE SFI & ex FNS
1- Brève description du projet

 Historique
 Etat actuel et perspectives
2- Promoteurs du projet et direction

 Présentation, antécédent et activités des promoteurs, formation ou besoins de
formation, besoins d’encadrement. Pour les sociétés déjà en activité, fournir les
informations financières (bilan, comptes d’exploitation et tableaux de trésorerie
sur les 3 dernières années)
 Modes de gestion envisagés dans les domaines essentiels comme la gestion
générale, la production, les ventes et les services financiers.
3- Marchés et ventes
 Orientation (marché local ou exportation), volume de production, objectifs de
ventes et part de marché
 Clients potentiels et circuit de distribution
 Concurrence actuelle et potentielle, avantages ou atouts sur les concurrents
4- Faisabilité technique, main d’œuvre et matières premières

 Description des procédés de fabrication et des compétences techniques requises
 Fournisseurs d’équipements et spécifications techniques
 Justification du lieu d’implantation, les autorisations obtenues, les
infrastructures et moyens de transport existant dans la localité, la main d’œuvre,
les propriétaires actuels
 Sources, coûts et qualité des matières premières
 Calendrier de mise en œuvre du projet
5- Coût du projet, financement et rendement prévu sur investissements

 Coût estimatif total du projet (dont dépenses pour les terrains, l’acquisition et
l’installation du matériel, l’actif circulant et autres charges de démarrage)
 Plan de financement envisageable avec indication des sources de financement et
éventuellement des apports en fonds propres prévus
 Eventuellement, type de financement attendu du fonds (le financement direct, la
garantie ou le refinancement)
 Rentabilité prévue, tableaux financiers prévisionnels sur trois(3) ans au moins
(bilan, compte d’exploitation, tableau de trésorerie)
 Appui des pouvoirs publics et réglementation
 Mesure d’incitation et d’aides dont pourrait bénéficié le projet
 Fiscalité, autorisation d’exercer, licences d’exploitation, licence d’importation et
d’exportation
NB : Tout projet doit respecter les contraintes
53
MODELE BIG MANADJA
Résumé du projet
Introduction
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET DU PROJET
B. Présentation du promoteur
C. Présentation du projet
CHAPITRE II : ETUDE TECHNIQUE (Moyens matériels)
A- Choix techniques
B- Description du processus de production
C- Analyse de l’investissement global
CHAPITRE III : STRUCTURE ET ORGANISATION
A- Formes juridiques
B- Organigramme
ANNEXES
CHAPITRE IV : PLAN MARKETING
B- Les produits et services  Détermination du BFR
C- Etude du marché  Tableau d’amortissement
a. La demande  Plan de trésorerie
b. L’offre  Plan de financement
c. La concurrence  Taux de rentabilité interne (TRI)
D- Stratégie de mise en marché  VAN
a. Politique de produit  Les ratios de rentabilité
b. Politique de prix  DRCI
c. Politique de distribution  Analyse du risque
d. Politique de communication  Garanties proposées
CHAPITRE V : ETUDE FINANCIERE  Autres documents utiles pour le

financier
A- Détermination du coût total du projet
B- Détermination des recettes et charges provisionnelles
C- Compte d’exploitation prévisionnelle sur 3 ou 5 ans
D- Analyse du seuil de rentabilité
E- Bilan d’ouverture
54
MODELE CALEB
RESUME DU PROJET
Titre du projet
Organisation responsable du projet
Exécutants
Objectifs du projet
Localisation du projet
Marché
Coût total du projet (investissement, besoin en fonds de roulement)
Financement envisagé et garanties proposées
Intérêt économique du projet
Durée du projet
Rentabilité financière (TRI, VAN, DR)
Taux de couverture de la dette
Nombre d’emplois créés
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE DE MARCHE
I. Caractéristiques du marché et de la clientèle
1. Taille et croissance du marché

Le marché cible
Le marché actuel
Le marché potentiel
2. Tendances du marché
3. Préférences du marché ou types de produit recherchés
4. Profil et comportement de la clientèle cible.
5. Le mix-marketing du marché actuel
II. Les concurrents
1. Situation géographique de la concurrence
2. Forces et faiblesses de la concurrence
3. Positionnement stratégique de la concurrence
55
III. Analyse SWOT
1. Le Marché (Forces et Faiblesses)
2. Le Projet (Opportunités et Menaces)
IV. L’offre globale du projet
1. Les caractéristiques des produits offerts (qualités, format, emballages)
2. Stratégie de mise en marché

Politique de prix du produit
Politique de promotion (ou de communication)
Politique de distribution et accessibilité
3. Prévisions des ventes et part de marché
CHAPITRE III : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE
I. Justification du lieu d’implantation
II. Description des procédés de fabrication et des compétences techniques requises
III. Investissement requis à la réalisation du projet
1. Description technique des investissements

2. Justification des choix du type de matériel ou bâtiment
IV. Moyens humains et formations
1. Description des fonctions (fiches des postes) et qualification du personnel

2. Formation (nature de la formation à dispenser)
V. Approvisionnement
1. Les équipements (fournisseurs)

2. Les matières premières
VI. Calendrier de mise en œuvre du projet
1. Planification opérationnelle
2. Programmation d’exécution
56
CHAPITRE IV : FAISABILITE FINANCIERE ET ECONOMIQUE
I. Investissements requis à la réalisation du projet
II. Estimation du Besoin en Fonds de Roulement
III. Evaluation du coût estimatif du projet (Coût Total du Projet)
IV. Schéma de financement (différentes sources de financement)
V. Type de Financement attendu du fonds (financement direct, garantie ou

refinancement)
VI. Plan d’Amortissement de l’Emprunt
VII. Compte des Charges d’Exploitation Prévisionnel
VIII. Etats Financiers (Bilan, TAFIRE)
IX. Plan d’Amortissement des Immobilisations
X. Compte de Résultats
XI. Plan de Financement
XII. Plan de Trésorerie
XIII. Evaluation de la Rentabilité Financière du Projet (VAN, TRI, IP, délai de

récupération, taux de couverture de la dette, seuil de rentabilité etc.).
XIV. Impact Environnemental
XV. Impact Socio-économique du Projet
57
MODEL BIG MANADJA Vs N’GUESSAN K. CHARLES

I. DESCRIPTION DU BUSINESS PLAN
Le business plan se veut clair, structuré, concis, précis et attractif. Il faut noter qu’il
existe plusieurs canevas mais nos recherches montrent que 5 modules ou entités ou
chapitres apparaissent toujours en commençant par une introduction et clôturé par une
conclusion.
RESUME DU PROJET
Il est très important de résumer son projet en une page en faisant figurer toutes les
informations clés de votre projet à savoir :
 Le titre et l’objet du projet ;

 Le gérant ;
 Marché ;
 Coût total du projet (investissement, besoin en fonds de roulement) ;
 Financement envisagé et garanties proposées ;
 Intérêt économique du projet ;
 Rentabilité financière (TRI, VAN, DR) ;
 Taux de couverture de la dette ;
 Nombre d’emplois créés.
INTRODUCTION
L’introduction est la dernière partie du business plan à rédiger. Elle permet ainsi aux
lecteurs de voir rapidement le contenu du business plan, sans entrer dans tous les
détails.
Il est donc important de bien utiliser l’introduction pour mettre en évidence les points
clés de votre business plan.
Module 1/Chapitre 1 : PRESENTATION DU PROJET ET DU PROMOTEUR

1. Présentation du projet
Vous devez capter l’attention du lecteur en quelques minutes. Vous disposez de peu
de temps, une page ou deux, pour l’intéresser suffisamment à poursuivre sa lecture.
La méthode est simple :
• La fiche signalétique de l’entreprise : Raison sociale, statut juridique, adresse,

localisation, gérant, Téléphone, etc.
• L’objet du projet : exposez brièvement votre projet. De manière à ne rien oublier

d’important, faites un paragraphe pour chacune des sections que contient votre plan
d’affaires.
58
• Les prévisions financières : Cout global du projet, Investissements, BFR, le

schéma de financement, et les indicateurs de rentabilité.
• La mission de l’entreprise : Partez du premier instant où vous avez eu votre idée

et reposez-vous les mêmes questions : « Mon entreprise répondra à quel besoin ? »
« Qu’est-ce qu’elle apportera de nouveau, de plus ou de mieux aux clients ? » « Qu’est-
ce qui différencie mon projet des autres entreprises existantes ? »
• Les objectifs du projet : En utilisant la structure du plan d’affaires, énumérez les

objectifs qualitatifs et quantitatifs que vous désirez atteindre. Commencez par le court
terme pour terminer par le long terme.
3. Présentation du promoteur
Les partenaires financiers chercheront en vous les indices, c’est-à-dire les qualités et
caractéristiques entrepreneuriales, sur lesquels ils s’appuieront pour donner une
réponse positive à votre demande.
Voilà pourquoi, dans votre structure du plan d’affaires, vous devez vous présenter et
vous vendre comme un entrepreneur à succès. Évitez d’alourdir votre plan d’affaires
en y mettant trop de détails. Vous devez plutôt écrire un sommaire de votre CV en
précisant, notamment, les éléments suivants :
 Votre identité : Nom et Prénoms, Date de naissance/Age, Situation

Matrimoniale, Nombre d’enfant en charge, adresse, téléphone, etc.
 Votre niveau d’étude
 Votre activité actuelle
 Votre connaissance du secteur d’activité choisi
 Votre capacité à conduire le projet.
NB : Il est souhaitable de rédiger ces informations dans un tableau
 Vos atouts et motivations
Dans cette phase, il convient de dire succinctement ce qui motive à entreprendre et

poursuivre la réalisation de ce projet, les valeurs que vous disposez (intellectuelles,
expériences (année d’expériences), morales, physiques, sociales, etc.) qui vous
permettrons au bon déroulement de l’activité.
Module 2/Chapitre 2 : ETUDE INSTITUTIONNELLE ET ORGANISATIONNELLE.

Ce chapitre est aussi intitulé Structure et Organisation.
1. Étude institutionnelle
Il est important d’analyser l’environnement juridique dans lequel va s’implanter le

projet puis ensuite de lui définir un statut juridique. L’étude institutionnelle est
celle qui renseigne sur les procédures administratives de constitution.
L’implantation d’un projet appelle inévitablement au respect de certaines
dispositions réglementaires.
59
1.1 Statut Juridique
Quelle sera la forme juridique de votre entreprise ? Ce choix doit être judicieux,
puisqu’il aura des incidences fiscales et légales personnelles importantes. Le
code civil prévoit cinq formes juridiques :
• L’entreprise individuelle ou à propriétaire unique;
• La société de personnes ou société en nom collectif;
• L’organisme à but non lucratif ;
• La société par actions ou personne morale (incorporation): SARL, SA, SARLU,

EURL;
• La coopérative.
1.2 Titre de propriété
Dans cette section de votre plan d’affaires, vous avez à indiquer la structure de
la propriété de l’entreprise. En fait, il s’agit de démontrer à qui appartient
l’entreprise. Il faut donc mentionner le nom et le statut de chaque personne qui y
investit.
2. Étude Organisationnelle
L’étude organisationnelle permet d’instaurer un système organisé, structuré dans

lequel circulent les informations. Elle procède à la définition des différentes
fonctions, à la répartition des tâches et à la programmation des activités. Elle
définit l’organigramme qui optimise la production.
Module 3 /Chapitre 3 : ETUDE FAISABILITE TECHNIQUE

1. La localisation ou Contexte et justification
Qui doit être fonction de la localisation des matières premières, la disponibilité en main-
d’œuvre, en terrains, en eau et électricité, des conditions de transport des personnes
et des biens, etc.
2. Le processus de production
Qui détermine la taille des équipements à acquérir, le niveau de technicité requis pour
la mise en œuvre du procédé de production, le degré de dépendance par rapport à la
disponibilité locale des équipements, les possibilités d’extension de l’unité.
3. Les besoins en inputs et autres moyens
Examiner les besoins qualitatifs et quantitatifs en facteurs de production tel le

personnel, les consommables, etc. Autrement dit évaluer l’investissement global et le
Besoin en Fond de Roulement (BFR)
60
4. La politique salariale
Les informations sur le nombre de personnes à embaucher et leur qualification sont
données par le procédé technique et la quantité à produire ainsi que le salaire de ces
employés.
Pour chaque hypothèse le promoteur devra établir un tableau qui lui donnera une idée
précise sur les frais du personnel.
5. Le calendrier des réalisations
Qui organise dans un chronogramme les différentes phases de mise en œuvre du

projet.
6. Chiffre d’affaires (CA) Prévisionnel

Il s’agit pour l’opérateur de faire une estimation de ses ventes futures en tenant compte
du marché potentiel. Elle sera estimée en volume et en chiffre d’affaires si possible.
Il s’agit aussi de faire une estimation de ses ventes futures en tenant compte des
intentions d’achat des clients.
Module 4/Chapitre 4 : ETUDE FAISABILITE DU MARCHE ET PLAN MARKETING

Cette étude cherche à mettre en évidence la demande et les besoins à satisfaire,
évaluer l’offre et analyser la concurrence, ses prix, les stratégies de pénétration du
marché, les perspectives d’évolution, etc. C’est une étape très déterminante qui
permet d’éclairer les choix de production.
1. Etude de faisabilité du marché
L’étude de marché sert à étudier le positionnement dans un marché, sa segmentation,

la manière de le pénétrer et les acteurs qui y évoluent. Elle permet de déterminer la
stratégie à mettre en place pour y parvenir car celle-ci détermine l’issue du projet.
Elle procède par l’analyse de la courbe d’évolution de la demande (connaitre les
besoins exprimés dans le passé et le niveau de satisfaction de ceux-ci ; connaitre les
besoins actuels et le pouvoir d’achat de la cible ; prévoir sur la base d’hypothèses
dévolution probable du marché, la demande future) et l’analyse de l’offre
(diagnostiquer le marché à pénétrer). A cet effet, les points ci-dessous sont capitaux à
faire ressortir dans cette phase.
 Le marché et la demande
 Cibles
 Les concurrents : forces et faiblesses
 Avantage et faiblesse sur les concurrents
 La différenciation
2. Plan Marketing
L’objectif de la démarche étant de collecter les informations utiles à la définition de la

nature du service à offrir, la grille des prix, la stratégie de publicité et de distribution
(4P) :
61
 Produits et services
 Politique de prix
 Caractéristiques de l’offre
 Politique de communication
 Politique de positionnement.
3. Analyse SWOT
La matrice SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities

(opportunités), Threats (menaces) est un outil de mesure et d’analyse de
l’environnement interne et externe d’une entreprise. Elle aide à la prise de décision.
Elle procède par une analyse des points forts, points faibles, menaces et opportunités
de l’entreprise.
Module 5/Chapitre 5 : ETUDE FAISABILITE FINANCIERE

L'étude financière permet de valoriser les flux résultant des études précédentes pour
déterminer la rentabilité et le financement du projet. On distingue l’analyse financière
sommaire et l’analyse financière détaillée. La première consiste essentiellement à
comparer les variantes d’un projet et doit aboutir au choix de la meilleure, compte tenu
des critères de sélection fixés par le promoteur. La seconde a pour but de mettre au
point le plan de financement détaillé, de vérifier l’équilibre de trésorerie du projet, de
calculer la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires et des
capitaux investis. Pour ce faire il est important de faire ressortir les rubriques ci-
dessous :
Évaluation du cout du projet
Besoin en Fond de Roulement (BFR)
Coût total du projet
Schéma de financement
Plan d’amortissement de l’emprunt
Charges d’exploitation prévisionnelle
Compte de résultat.
Plan de trésorerie
Rentabilité du projet
Elles conduisent au calcul des indicateurs de viabilité financière du projet. Ce sont :
- La Valeur Actuelle Nette (VAN) : c’est égal à la somme des flux actualisés sur
toute la durée de vie du projet ; soit la somme des avantages bruts annuels actualisés
diminuée de la somme des coûts annuels actualisés. Le projet est rentable lorsque la
VAN est positive.
62
- Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) : Le taux de rentabilité interne est le taux

d’actualisation i, qui annule la valeur actuelle nette ou le bénéfice actualisé. Plus ce
taux est élevé, plus l’investissement est rentable.
- L’Indice de Profitabilité (IP) : c’est le quotient de la somme des cash flows par
le montant de l’investissement. Le projet est acceptable lorsqu’il est supérieur à 1.
- Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI) : c’est le temps

nécessaire pour que les recettes du projet, déduction faites des dépenses
d’exploitation équilibrent les dépenses d’investissement
CONCLUSION
Il est donc important de conclure votre business plan autour des chapitres 3, chapitre
4 et chapitre 5 en faisant ressortir les résultats probants obtenus lors de l’élaboration
de votre travail.
Vous pourriez également énoncer l’impact économique et social, l’employabilité de

votre projet ainsi qu’une recommandation à tout bailleur de fond pour l’optimisation de
votre projet.
ANNEXES
Cette phase consiste à mettre les documents importants qui pourraient rassurer le
financier tels que CV des promoteurs, quelques détails financiers, les photos de vos
réalisations, la cartographie des risques de votre projet, etc.
63
4è PARTIE :
LES TECHNIQUES DE RECHERCHE DE

FINANCEMENT
64
INTRODUCTION
Un président disait « Idées, projets, banques » pour signifier qu’il faut d’abord avoir
une bonne idée puis faire un bon dossier de faisabilité (business plan) et enfin il faut
rechercher le financement.
C’est une étape fondamentale car le nerf de la guerre de l’entrepreneuriat est l’argent.
Cependant, cela prend en compte le promoteur. C’est pourquoi il est important que le
promoteur fasse bonne impression en maitrisant au mieux les techniques de
négociations car il s’agit pour lui d’aller chercher le financement auprès de structures
de financement, d’amis, de parents et de tisser des partenariats afin que le projet
puisse être financé.
Le promoteur a un besoin d’argent suffisant pour assurer le fonctionnement de
l’entreprise et la réalisation de ses investissements initiaux notamment la construction,
l’équipement de bureau, le matériels de production…. Pour ces motifs, il doit utiliser
toutes les possibilités qu’il peut exploiter pour avoir les fonds dont il a besoin.
A. LES SOURCES DE FINANCEMENT DE PROJETS
1. Fonds propres et emprunts
Le financement d’un projet peut se faire de deux manières principales :
 Par fonds propres (ressources personnelles)

 Par recours à l’emprunt
Il faut souligner que pour un promoteur, le niveau des fonds propres joue un rôle
important car cela favorise l’autonomie financière, inspire confiance aux partenaires et
limite les problèmes de trésorerie à court terme.
a. L’épargne personnelle
L’épargne peut se réaliser de plusieurs façons :
 En ouvrant un compte d’épargne entreprise ;

 En ouvrant un compte d’épargne sur livret ;
 En vendant tout ou partie de vos actions si vous détenez des actions dans une
société
b. L’aide des parents et des amis sous forme de dons

Vous pouvez solliciter l’aide non rémunérée de vos parents ou de vos amis et
connaissances en leur expliquant votre projet. Dans ce cas, pour avoir leur adhésion,
il faut avoir un dossier crédible et convaincant
2. Les sources de financement local
65
a. L’emprunt à des parents et amis

Vous pouvez aussi contracter des prêts auprès de vos parents et amis avec des
conditions de remboursement précises et avantageuses.
b. L’emprunt bancaire auprès des banques commerciales

Avec votre business plan, vous pouvez solliciter auprès de votre banque ou de toute
banque spécialisée un financement de votre entreprise. Dans ce cas les critères et
conditions étant très rigoureux, il faut avoir un dossier consistant et élaboré dans le
sens souhaité par votre banquier.
c. L’emprunt auprès d’organisme ou établissements financiers

En dehors des banques classiques (BICICI, SIB, SGBCI, BIAO, ECOBANK, BNI, BFA)
présentes dans toutes les grandes villes du pays, vous pouvez aussi solliciter les
sociétés de capital risque ou des établissement financiers spécialisés privés ou publics
dans l’octroi de crédits aux promoteurs d’entreprises, particulièrement aux petites
entreprises.
d. Les financements de l’Etat

Pour aider les promoteurs d’entreprise, l’Etat a prévu un dispositif comprenant
plusieurs aides soit sous forme d’appui technique (assistance et conseils) soit sous
forme d’aide financière. Les structures de l’Etat assurant le financement sont :
Le FIDEN (Fonds ivoirien pour le développement de l’entreprise nationale) créé en

janvier 1999 ; Le FIDEN assure le financement des petites et moyennes entreprises
ainsi que les petites et moyennes industries.
Le FNS (Fonds national de solidarité pour la promotion d’emplois jeunes) créé en

décembre 2003. Il visait la promotion de l’emploi des jeunes. Le FNS fonctionne
aujourd’hui sous la dénomination de FNJ.
Le FGPME (Fonds de garantie des petites et moyennes entreprises)
Le Fonds d’installation et d’appui aux initiatives des jeunes Agriculteurs. Ce fonds

finance les activités agro-pastorales exercées par les jeunes.
3. Quelques initiatives nouvelles
a. Les tontines
La tontine est une forme traditionnelle d’épargne qui permet aux épargnants de
disposer, à tour de rôle, d’une certaine somme. Le bénéficiaire peut utiliser son gain
pour constituer son apport personnel ou même couvrir l’ensemble de l’investissement,
s’il s’agit de petit projet.
b. Les clubs d’investissement
66
Le mode de fonctionnement est proche de celui de la tontine. Quelques-uns de ces

clubs parviennent à mobiliser un volume plus ou moins important d’épargne. Cette
épargne permet de financer des projets initiés par le club lui-même ou un de ses
membres.
B. QUELQUES FORMES PARTICULIERES DE FINANCEMENT

En plus de la forme classique de financement d’un projet par octroi de crédit plus ou
moins direct, il existe des formes particulières de financement :
1. Le leasing ou crédit-bail
Le créateur d’entreprise peut acquérir tout ou partie de ses machines et équipement
en leasing ou crédit-bail. Il s’agit de louer les équipements d’un organisme de crédit
bail.
2. Le crédit fournisseur
Le fournisseur des équipements peut vous les vendre à crédit. La durée du crédit est
négociable.
3. Le partenariat ou joint-venture
Le partenariat est une forme de coopération dans laquelle un promoteur d’un pays en
développement et celui d’un pays industrialisé se mettent d’accord pour partager le
risque financier en créant en commun une entreprise.
C. CONSEILS PRATIQUES
Le problème fondamental en Afrique réside dans le financement de projets car il y a

des failles tant au niveau des promoteurs, des banques que l’Etat.
Pour être pratique, nous proposons la création de réseaux qui peuvent s’appuyer sur
les familles, les communautés et les relations amicales. Il faut alors s’inspirer des
Bamilékés au Cameroun, des Libanais en Côte d’Ivoire, des Juifs en Israël.
Enfin il faut aller par étape en commençant par de petites activités, par de petits
métiers. En fait travailler d’abord pour les autres, épargner et développer ensuite ses
idées.
67
5è PARTIE :
LES TYPES D’ENTREPRENEURIAT :

SOLUTION A LA CREATION D’EMPLOI
NB : La 5è Partie sera développée dans le livre complet sur ¨LES ENJEUX DE

L’ENTREPRENEURIAT¨ qui paraitra très prochainement.
68
ANNEXE I
IDEES D’AFFAIRES JUGEES PORTEUSES EN COTE D’IVOIRE
A. SECTEUR PRIMAIRE
1. Production et commercialisation des légumes
2. Entreprise de transformation et de conservation de légumes
3. Production, commercialisation et exportation des légumes
4. Culture vivrière
5. Elevage de porcs, de lapins
6. Elevage de vaches laitières
7. Exploitation d’arboretums
8. Production de maïs frais
9. Exploitation de carrière de sable et de gravier
10. Production et commercialisation de plantes ornementales
11. Culture et commercialisation de pastèques, de melons, de fruits de la passion
et de papayes.
12. Aménagement de surface pour la culture vivrière.
13. Production et commercialisation de miel naturel.
14. Elevage de dindons et de canards.
15. Entreprise semi-moderne de pêche et de commercialisation de poisson et autre
produits de la pêche.
16. Pisciculture en milieu rural.
B. SECTEUR SECONDAIRE
17. Service de couture aux domiciles des clients
18. Entreprise de menuiserie spécialisée en préfabrication des maisons en bois
prêt-à-monter.
19. Entreprise de menuiserie spécialisée en coffrage et charpenterie.
20. Entreprise de prestations diverses.
21. Fabrication de cuirs à la base d’écailles de poissons.
22. Mettre en conserve l’ananas, la tomate et d’autres produits de la culture vivrière.
23. Importation et fabrication de petits équipements destinés à équiper une micro-
entreprise à un coût modique.
24. Boutique de teinturier de vêtement et de tissus.
25. Production et commercialisation de jus de fruits exotiques.
26. Entreprise de fabrication de jouets et d’objets décoratifs.
27. Transformation de manioc (Gari, Plakali, Amidon, Tapioca, et de farine de
manioc).
28. Ferronnerie (portes métalliques, fenêtres, grilles, fabrication de presses Attiéké)
69
29. Entreprise spécialisée dans la construction des hangars pour les familles à
revenu moyen et dans la construction des toitures de chaumes.
30. Entreprise de fabrication de savons de lessive, d’eau de javel et de produits
d’entretien.
31. Entreprise de production et de commercialisation de cola et d’indigo naturel.
32. Production et commercialisation de bois et du charbon des bois.
33. Production de confitures à base de fruits exotiques.
34. Entreprise semi-moderne de production d’Attiéké.
35. Entreprise semi-moderne de transformation de noix de coco et de récupération
des résidus.
36. Entreprise semi-moderne d’extraction d’huile de palme.
37. Entreprise semi-moderne de production et commercialisation de beurre de
karité.
38. Entreprise de production et de transformation du citron.
39. Elevage de bœufs, transformation de produits laitiers et production de fumier.
C. SECTEUR TERTIAIRE
40. Opérations immobilières dans les villages et localités semi-urbaines.
41. Entreprise de pressing, réparation, retouche aux vêtements et livraisons à
domicile.
42. Service d’animation et reportage privé.
43. Entreprise de formation de courte durée et de placement des manœuvres
travaillants dans les plantations.
44. Entreprise assurant un service de microcrédits.
45. Entreprise de conseils en gestion et de recouvrement de créances.
46. Entreprise d’aide à la recherche de stages et d’emplois.
47. Service de couture au domicile des clients.
48. Vente de pagne, de bijoux et de chaussures.
49. Garderie dans un quartier où la plupart des femmes travaillent.
50. Magasin de friperie : vente en gros et en détail.
51. Exportation de produits agricoles.
52. Dressage de chiens pour les particuliers et service de gardiennage.
53. Ouverture d’un bazar.
54. Achat d’appareils électroniques d’occasion et de vente de pièces détachées.
55. Aménagement et exploitation des aires de loisirs.
56. Importation d’appareils électroménagers d’occasion pour la sous région.
57. Entreprise d’entretien et d’embellissement des habitations.
58. Service de conseils en élaboration et suivi de projets et de recherche de
capitaux alloués aux paysans.
59. Service de promotion de produits.
60. Réparation et montage d’engins à deux roues.
61. Entreprise d’achat de produits agricoles.
62. Entreprise de location d’engins agricoles.
63. Guide touristique.
64. Représentation commerciale.
65. Entretien d’équipements informatique.
70
66. Entretien de véhicules et de carrosserie

67. Conception de site web et de logiciels
68. Service d’accès à des ordinateurs et à internet
69. Conception d’habitations prêt-à-monter à prix réduit
70. Organisation et coordination d’un réseau d’affaires pour les micros entreprises
incluant un partage de services.
71. Mise en valeur de produits locaux
72. Distribution de produits à l’intérieur du pays.
73. Fabrication d’instrument aratoire, d’outils de sculpture, etc.
74. Remise en état d’équipement vieillot : tracteurs et autres outils.
75. Représentation de firme étrangère.
76. Vente à l’intérieur du pays des produits d’une entreprise d’Abidjan.
77. Magasin écono - 500F CFA (on y vent une fouie d’articles pour moins de 500F
CFA)
78. Service d’enseignement à domicile.
79. Conception et réalisation de jardins de fleurs dans la cour arrière des
habitations.
80. Livraisons de nourriture pour les animaux domestiques.
81. Service de comptabilité pour les micro-entreprises : aller à la recherche des
pièces justificatives et porter les états financiers tous les mois.
82. Service de soutient aux futurs entrepreneurs.
83. Vente par catalogue.
84. Réparateur de vélos.
85. Service personnalisé à domicile pour les gens occupés et qui ne peuvent se
déplacer.
86. Boucherie moderne.
87. Réparateur de brouettes.
88. Commercial contractuel pour les nouvelles entreprises et pour les périodes de
pointe des entreprises existantes.
89. Assemblage à tout genre : assemblage chez le client des équipements prêt-à-
monter.
90. Repêcher des balles de golf.
91. Distributeur de livres venant du Canada.
92. Vente de vêtements sur mesures.
93. Mini-librairie de quartier.
94. Magasin de vente de pagnes et vêtements traditionnels.
95. Restaurant-boutique de poulets (fumé, rôti, braisé, en bouillon, etc.)
96. Restaurant ou l’on sert des plateaux-repas diététiques.
97. Stand de café.
98. Entreprise de récupération d’articles en aluminium.
99. Entreprise d’entretien et de décoration des habitations (intérieur extérieur).
100. Entreprise spécialisée dans l’entretien et l’embellissement des espaces vert et
dans la pose de pavés, de tuiles et carreaux.
71

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Les Enjeux de L’Entrepreneuriat

PARTIE I GENERALITES SUR L'ENTREPRISE ET LA GESTION DE PROJETS 3

A GENERALITES SUR L'ENTREPRISE 4

PARTIE II LES FONDEMENTS DE L'ENTREPRENEURIAT 15

A COMMENT NAIT L'IDEE D'ENTREPRENEURIAT ? 16

PARTIE III LE BUSINESS PLAN 21

A DEFINITIONS & UTILITE 23

D LES MODULES UTILES AU MONTAGES DE PROJET 24

E MODELES DE BUSINESS PLAN 45

PARTIE IV LES TECHNIQUES DE RECHERCHE DE FINANCEMENT 54

A LES SOURCES DE FINANCEMENT DE PROJETS 55

PARTIE V LES TYPES D'ENTREPRENEURIAT : SOLUTION A LA CREATION D'EMPLOI 59

NB : Ce document est un avant-gout du livre « le GUIDE DU SUCCES

Ce livre sur l’entrepreneuriat est destiné spécialement aux futurs jeunes

GENERALITES SUR L’ENTREPRISE &

A. GENERALITES SUR L'ENTREPRISE

1. Qu’est-ce que l’entreprise

2. Les quatre fonctions fondamentales d’une entreprise

La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les

b. La Fonction GRH (Gestion des Ressources Humaines)

d. La Fonction Communication et markéting

En clair, la communication c’est la transmission d’une information et en retour recevoir

Le markéting appliqués à l’entrepreneuriat doit aller au-delà des notions fondamentales et

B. GENERALITES SUR LA GESTION DE PROJETS

A l’aube du XIXe siècle, le même terme devenu entre-temps « projeter » désigne

Les anglo-saxons l’envisagent plutôt sous l’angle de la réalisation, du pilotage, du

 Ils définissent le chemin et les actions à entreprendre

perturbateurs se produiront, et ensuite ils agissent pour designer tout ceci

Cependant, nous allons retenir quelques définitions institutionnelles du projet.

En 1992, l’AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) et l’AFNOR

Historiquement la gestion de projet désigne l’approche instrumentale du pilotage des

Selon l’AFNOR (Norme X50-115), « lorsque des organismes structurent leur

Le terme « management » de projet intègre la notion de gestion de projet à laquelle il

Concernant la définition des objectifs stratégiques et politique de direction (il intègre

est le mode de fonctionnement normal d’une organisation, l’entreprise étant alors

Lorsque des organisations « traditionnelles » sont amenées à se transformer

L’expression « management par projets » a pris de l’ampleur dans les pratiques

6. Les acteurs principaux de la gestion d’un projet

On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité

Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins

b. Maître d'ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au

Quelques activités essentielles du chef de projet :

 Assure l’interface entre les communautés scientifiques et techniques

 Prépare un projet en intégrant les variables stratégiques, économiques,

Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne

7. Distinction des rôles du maître d’œuvre et du Maître d’ouvrage

La distinction entre le maître d’ouvrage et le Maître d’œuvre est essentielle dans le

8. Nature et Typologie des Projets

a. Les caractéristiques particulières des projets

Un projet est généralement caractérisé par :

 Une relation Demandeur-Réalisateur matérialisé par un mandat ou un contrat.

L’envergure et la nature des projets varient en fonction des éléments suivants :

 Le type de marché (besoins) à satisfaire

b.1 Les projets mous (projet soft)

b.2 Les projets durs (projet hard)

b.3 Les projets de développement

b.4 Les projets d’entreprises privées

b.5 Les projets à promoteur privé individuel

c. Le cycle de vie, les grandes phases et les livrables du projet

 L’identification et la définition (conception du projet)