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PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
TRAITER LES RISQUES A TROIS
NIVEAUX GRACE A UNE
MODELISATION ORIGINALE DES
PROCESSUS

Nathalie Ravidat1

Résumé Abstract
Selon les spécialistes, les missions du contrôle de According to specialists, the missions of Management
gestion évoluent, entre autres, vers le management de la control evolve, among others, towards the management
performance et la limitation des risques. Cet article of the performance and the limitation of risks. This
propose une méthode originale de modélisation des article proposes an original method of process modelling
processus qui aide le contrôleur de gestion à assurer which helps the controller to ensure that the desired
l’atteinte de la performance en traitant les risques à trois performance will be achieved by handling risks in three
niveaux. levels.
Mots-clés : Activités – Contrôle de gestion – Indicateurs Keywords : Activities – Management control – Indicators
Performance – Processus – Risque – Performance – Process – Risk

1
Enseignant/Chercheur, CNAM/OTE/GERSO 292, rue Saint-Martin 75003 PARIS – ravidat@cnam.fr
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INTRODUCTION

Jamais comme aujourd’hui la technologie de l’intégration des systèmes et des réseaux n’est
devenue à la fois structurante, sur le plan des modes de travail (mise à jour des données en temps
réel), mais aussi sur le plan social (accroissement du contrôle), et déstabilisante, tant elle permet
de reculer, voire d’effacer, les frontières des services (approche transfonctionnelle) et de
l’entreprise (développement du partenariat). Il en résulte, pour la fonction Contrôle de gestion,
des bouleversements importants, notamment en terme d’évaluation de sa contribution à la
performance de l’entreprise.

En 1995, M. Lebas insistait déjà, dans la perspective de la décennie à venir, sur la nécessaire
évolution des missions du contrôleur de gestion vers le management de la performance. Le
contrôleur de gestion doit en effet, au-delà de son rôle traditionnel, créer, dans l’entreprise et dans
ses relations avec ses partenaires, les conditions pour que la performance puisse se réaliser.

C’est pourquoi, l’entreprise n’a jamais eu autant besoin des compétences du Contrôle de
gestion pour faire face aux contraintes liées aux exigences des marchés, à la complexité et à
l’incertitude. En effet, selon H. Bouquin (1997), “ Le contrôle de gestion doit être conçu pour
limiter les risques que fait courir l’entreprise d’une non gestion des processus essentiels sur
lesquels repose sa performance. ”.

Par ailleurs, la gestion de la performance se définit de plus en plus par rapport à la notion de
qualité de service au client, laquelle donne du sens aux actions et aux décisions. Il faut découvrir
une sorte de “ traçabilité ” de la performance depuis la demande du client à travers les activités et
de ce que l’on veut mesurer à l’aide des indicateurs et des tableaux de bord. Dans ce sens, le
risque encouru est lié à la non maîtrise des conditions du service au client.

Parallèlement, les auditeurs internes constatent que leur métier (respect des procédures et des
logiques de management) évolue vers l’analyse et la maîtrise des risques opérationnels, comme la
non atteinte des objectifs ou bien un retard dans une livraison. Selon P.A. Bapst (Les échos –
09/11/99) : “ l’auditeur analyse de plus en plus les risques en termes de processus, c’est-à-dire de
façon transversale ”.

Par conséquent, l’apport demandé au contrôleur de gestion nécessite la connaissance fine et


fiable du fonctionnement parfois complexe de l’entreprise. Il en vient alors souvent à se
demander comment obtenir une plus grande visibilité des processus sur lesquels s’appuie la
performance de l’entreprise, quels indicateurs choisir, et dans quels domaines, pour rendre
cohérents la stratégie et l’opérationnel ?
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Pour contribuer à répondre à ces questions, nous proposons des pistes de réflexion qui sont
bâties autour des résultats issus de la mise en œuvre d’une méthode originale de modélisation des
processus. Nous donnerons un exemple d’application dans la fonction Logistique ultra-frais d’une
entreprise, filiale d’un Groupe (secteur agro-alimentaire), que nous appellerons “ Innovation ”.

LES TROIS NIVEAUX DE RISQUE

Lorsque l’on veut parler de performance, nous dit M. Lebas (1995), “ il faut prendre en compte
tous les maillons de la chaîne événementielle et toutes les étapes de cette chaîne… Ce qui est
important, c’est la manière d’organiser les processus organisationnels et leur impact sur la prise
de décision et sur la motivation convergente des personnels de tous niveaux. ”

Cependant, l’identification des processus dans l’entreprise est délicate. Se pose une question
centrale : sur quels critères s’appuyer pour déterminer l’existence puis, définir les périmètres des
processus ? Certaines entreprises définissent leurs processus majeurs en fonction des gains
potentiels escomptés, d’autres en fonction de la valeur ajoutée créée entre un “ input ” et un
“ output ”, ou encore en fonction d’un segment de marché considéré comme stratégique.

Quels que soient les critères retenus, il s’agit toujours d’obtenir une adhésion des acteurs
(contrôleur de gestion et managers) à un ensemble d’éléments :
- le découpage de l’entreprise en un nombre défini de processus majeurs ;
- l’identification des points critiques ;
- les éléments d’appréciation de la performance du processus pour constituer les tableaux de
bord ;
- la définition du risque.

Pour apporter des éléments de réponses à ces difficultés, la modélisation que nous proposons,
qui s’inscrit dans la voie de recherche soutenue par M. Lebas, trouve son origine dans l’analyse
systémique. Elle permet de traiter trois niveaux de risque, en contribuant à :
identifier les processus majeurs de l’entreprise ou du service en fonction de la demande
client interne ou externe ;
repérer et mettre en place les activités qui concourent à la satisfaction de la demande client
interne ou externe (ou supprimer les activités sans valeur ajoutée) ;
élaborer un tableau de bord qui représente les principales relations causales entre la
performance et ses composantes.

Nous allons aborder successivement chacun de ces trois niveaux de risque.


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1. PREMIER NIVEAU DE RISQUE : IDENTIFICATION DES PROCESSUS MAJEURS


DE LA DIRECTION LOGISTIQUE EN FONCTION DE LA DEMANDE CLIENT
EXTERNE

La gestion d’une entreprise, telle que la société Innovation, est complexe puisque les flux
amont sont poussés, contraints par l’approvisionnement en matières premières, et les flux aval
tirés par une demande aléatoire. Si bien que la logistique sert de régulateur entre la pression
exercée par la Grande Distribution et les contraintes industrielles.

La logistique s’assure donc de la prise en compte de la demande client et de sa répercussion


dans toutes les activités des plates-formes pour pouvoir prendre en charge physiquement le
produit, de la sortie des usines jusqu’à sa livraison à la Grande Distribution (cf. schéma 1).

Commandes Commandes
à 15 jours chaque jour
GRANDE
USINES PLATES-FORMES DISTRIBUTION

Livraisons Livraisons
chaque jour chaque jour

PÉRIMÈTRE LOGISTIQUE

Schéma 1 : “ La relation clients - plates-formes - usines ”

La fonction Logistique comprend un certain nombre de services situés sur les plates-formes et
au Siège de la société : Commercial, Télévente, Réapprovisionnement, Coordination industrielle,
Transport, Exploitation et Administratif.

La logistique de la société Innovation, en tant qu’élément intégrateur, de la Grande


Distribution aux usines, doit donc s’organiser pour minimiser les conséquences des aléas
industriels, tout en ayant le niveau optimal de produits dans les plates-formes pour livrer sur stock
les commandes de la grande distribution.

À partir de ces éléments, l’analyse de processus détermine, en général, au moins deux macro
processus logistiques, l’un client (première boucle commande/livraison) et l’autre fournisseur
(deuxième boucle commande/livraison), en raison du découplage de temps opéré par les plates-
formes entre la grande distribution et les usines (cf. schéma 1). Rappelons que les difficultés liées
à la gestion de ces processus sont situées aux interfaces.
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Pour s’affranchir de cette contrainte, nous allons recenser les familles de demande client qui
sont adressées à l’entreprise Innovation, puis mettre en relation les offres d’Innovation avec
chacune d’elles. À chaque couple offre/demande nous faisons correspondre un processus. Nous
obtenons ainsi un processus majeur “ produits ultra-frais en qualité et en quantité ” dont le client
est la grande distribution. Ce processus est composé de quatre flux (commandes, livraisons,
factures, règlements) qui, du client au fournisseur, traversent l’entreprise.

Le processus ainsi identifié est alors analysé dans deux situations :


- l’une dite “ hors contrainte ” dénuée de tout aléa, ce qui nous permet de repérer les entités
de transformation, c’est-à-dire celles qui modifient la nature des flux qui les traversent (le flux
entrant est différent du flux sortant). À ce stade, nous constatons qu’aucun des services
logistiques mentionnés n’apparaît.
- et l’autre appelée “ sous contraintes ”, où se retrouve l’ensemble des aléas que nous
avions écartés momentanément, ce qui nous permet de repérer deux autres natures d’entités,
sécurité et optimisation. Les entités de sécurité répondent à un risque identifié et les entités
d’optimisation permettent de gérer des situations où les objectifs apparaissent contradictoires.
Nous constatons sur le schéma 2 que tous les services logistiques s’inscrivent dans cette situation.

D 1 : Composants D : Produits ultra-


RÉAPPRO T.V
Ingrédients, lait, Quantité
Emballages... C. INDUS CIAL
UC x réf x DLC
Ingrédients, lait,
Emballages... GRANDE
FOURNISSEURS USINES
Factures Quantité DISTRIBUTIO
Règlements TRANSP. UC x réf x DLC CIAL
EXPL. EXPL.
Camions, palettes Quantité
UC x réf.

TRANSP.
ADM
PRESTATAIRES Tonnes/km ADM
TRANSPORT DES VENTES Règlements
Règlements TRANSP.

Activités d'optimisation

Activités de sécurité

Flux
_

Schéma 2 : “ Modélisation du processus dans lequel s’inscrit la fonction Logistique ”


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La conséquence immédiate de ce résultat est de montrer que la logistique n’est pas un


processus comme il est classique de le dire. En effet, selon notre logique un processus comporte
au moins une entité de transformation. Par ailleurs, les plates-formes (schéma 2) ne sont pas
représentées en tant que telle, mais à travers les services qui les composent et qui sont placés sur
les flux selon leur raison d’être (sécurité, optimisation).

Le contrôleur de gestion peut s’appuyer sur la représentation globale obtenue pour comprendre
les réseaux d’activités impliquées dans la satisfaction de la demande client et leurs liens de cause
à effet. Cette représentation constitue un outil de management clair et objectif sur le
fonctionnement de la logistique.

Ainsi est facilité le déploiement des décisions stratégiques auprès du personnel, car ce dernier,
en situant sa contribution à la satisfaction de la demande client, est à même de s’approprier les
orientations retenues. On crée en quelque sorte les conditions pour que les objectifs soient
atteints.

2. DEUXIÈME NIVEAU DE RISQUE : LE REPÉRAGE ET LA MISE EN PLACE DES


ACTIVITÉS QUI CONCOURENT À LA SATISFACTION DE LA DEMANDE CLIENT
INTERNE OU EXTERNE (OU LA SUPPRESSION DES ACTIVITÉS SANS VALEUR
AJOUTÉE)

Le contrôleur de gestion va analyser la raison d’être de chaque entité présente sur les flux,
suivre les résultats des activités, et adapter ces activités aux évolutions des risques et des
situations. Par conséquent, il est possible de créer une ou plusieurs entités pour répondre à un
risque nouvellement identifié et auquel il faut apporter une réponse pour maintenir la qualité de
service exigée par les clients ou bien améliorer le fonctionnement de l’entreprise.

On peut aussi envisager de supprimer telle ou telle entité qui répondait à un risque aujourd’hui
disparu. En outre, cette réflexion et ce suivi s’accompagnent d’une étude sur les coûts de mise en
place et de fonctionnement, rapprochés de la valeur créée par les activités correspondantes, c’est-
à-dire le “ coût ” des conséquences évitées.

La direction Logistique, par exemple, en s’appuyant sur les technologies de communication, a


fait évoluer l’entité de sécurité Télévente vers une entité d’optimisation. En effet, en supprimant
la saisie des commandes (80% du temps alloué) grâce à l’EDI2, les activités de suivi et de relance
des clients sont devenues prépondérantes et relayent ainsi plus efficacement le travail des équipes
commerciales. L’entreprise, plus mobilisée vers les clients, peut créer de la valeur en saisissant de
nouvelles opportunités ou en améliorant la qualité de service.

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Echange de données informatisées
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Cette évolution a nécessité l’organisation de sessions de formation, une redéfinition des fiches
de fonction, ainsi que la mise en place de nouveaux critères d’évaluation. Il est donc important
que le contrôleur de gestion puisse en apprécier qualitativement et quantitativement le rapport
coût/valeur ajoutée pour le client.

Dans un deuxième temps, les activités identifiées dans chaque entité sont analysées pour
améliorer le fonctionnement (cf. tableau 1). On peut ainsi envisager de supprimer les activités
redondantes dans l’un ou l’autre service comme le contrôle des bons de livraison réalisé au
service Administratif et au service Transport.

SERVICES ENTITÉS ACTIVITÉS


OPTIMISATION SÉCURITÉ
Suivre les promotions
Suivre les lancements de nouveaux produits
COORD. CIALE Gérer la pénurie (gestion des ruptures)
Développer les systèmes d'information
Saisir les commandes
Modifier les cadenciers (ajouts, retraits de références, mise en place par familles)
TÉLÉVENTE
Suivre les clients (statistiques sur les ruptures, les promotions, les nouveaux produits et les
reprises de produits)
Faire les prévisions
RÉAPPRO. Organiser le plan d'approvisionnement des usines
Gérer les stocks
Adapter la charge à la capacité des usines
C. INDUS. Faire les prévisions budgétaires à un an en coordination avec le Marketing
Faire les prévisions budgétaires à trois ans
Ajuster le nombre de camions et de palettes

TRANSPORT Massifier approche usine — plate-forme — grande distribution


Suivre les litiges transporteurs (contrôler les bons de livraison)
Préfacturer les transporteurs
Gérer les flux de palettes
Recevoir, décharger et ranger les produits
Lancer, préparer et mettre à disposition les préparations en zone d'expédition
EXPLOITATION Charger et expédier les commandes
Contrôler la qualité des produits de la plate-forme en réception et en expédition
Vérification de l'émargement des bons de livraison
ADMINISTRATION Constats des avoirs clients et gestion des réclamations
Suivi de la comptabilité matière

Tableau 1 : “ Identification des activités à l’intérieur des entités logistiques ”


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3. TROISIÈME NIVEAU DE RISQUE : L’ÉLABORATION D’UN TABLEAU DE BORD


IDENTIFIANT LES PRINCIPALES RELATIONS CAUSALES ENTRE LA
PERFORMANCE ET SES COMPOSANTES

Nous abordons ici le choix des indicateurs non financiers. Les auteurs, J. Gray et Y. Pesqueux,
H. Savall et V. Zardet, R.S Kaplan et D.P. Norton, insistent sur la nécessité des indicateurs non
financiers et la pertinence de leur choix pour aider à piloter la mise en œuvre des actions
stratégiques de l’entreprise.

J. Gray et Y. Pesqueux (1993) précisent que l’indicateur doit mettre l’accent sur des variables
non financières, car le tableau de bord qui les regroupe est censé refléter la représentation que
l’entreprise se fait de son fonctionnement et de ses relations avec son environnement. Cela rejoint
ce que dit M. Berry (1983) : “ les indicateurs sont des éléments décisifs de la structuration du
réel ”. Il insiste sur la pertinence nécessaire lors des arbitrages de sélection des indicateurs.

Dans ce cadre, des réponses ont été proposées par H. Savall et V. Zardet (1995), lorsqu’ils
parlent du tableau de bord de pilotage, comme un ensemble matérialisé d’indicateurs de synthèse
construit à partir d’informations sélectionnées : “ Il contient simultanément des indicateurs pour
surveiller les objectifs et les actions stratégiques, ainsi que des indicateurs de gestion des activités
courantes. ” Ces auteurs pensent que, très souvent, les entreprises dissocient ces deux types
d’indicateurs dans des supports d’information différents, ce qui institue une dichotomie entre le
pilotage de l’action stratégique, souvent délaissée au quotidien, et celui, plus accapareur, des
activités courantes.

Enfin, lorsque R.S. Kaplan et D.P. Norton (1996-1998) tentent d’allier les activités
opérationnelles à la stratégie à travers la satisfaction du client, ils proposent le “ balanced
scorecard3 ”. Ce dernier complète les mesures financières avec des critères qui mesurent la
performance selon trois points de vue : le client, les processus transversaux internes (business) et
l’ensemble “ apprentissage et croissance ”. Cela permet de lier la stratégie aux actions de court
terme et de traduire la vision et la stratégie.

Nous allons voir comment le contrôleur de gestion peut, en s’aidant de la modélisation du


processus majeur, rééquilibrer le système d’indicateurs existant puis, construire le réseau
d’indicateurs pour créer les conditions de la performance.

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“ Tableau de bord prospectif ”
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3.1 LE RÉEQUILIBRAGE DU SYSTÈME D’INDICATEURS

Reprenons la modélisation du processus (schéma 2) et situons les indicateurs existants dans les
entités placées sur les quatre flux (commandes, livraisons, factures, règlements). On obtient,
comme le montre le schéma 3, une idée générale sur l’importance ou non accordée par les
responsables à tel ou tel aspect du fonctionnement. Par exemple, on note que, ne sont pas suivis,
les événements (et leurs conséquences) qui sont susceptibles d’affecter les activités des flux de
factures et de règlements.

Le contrôleur de gestion peut ainsi rééquilibrer le système d’indicateurs en examinant la


pertinence d’en placer sur des entités non suivies et d’en supprimer sur des entités où elles sont
redondantes ou inutiles.

MISE EN PLACE DES INDICATEURS LOGISTIQUES EXISTANTS SUR LES ENTITÉS

Taux de complément / annulation


de commandes
Taux de transferts "à chaud" et "à froid"
Entre les usines Taux de vente spéciale
Plannings promotionnels

D 1 : Composants D : Produits ultra-fra


RÉAPPRO T.V
Ingrédients, lait, Quantité
Emballages... C. INDUS CIAL
UC x réf x DLC
Ingrédients, lait,
Emballages... GRANDE
FOURNISSEURS USINES
Factures Quantité DISTRIBUTION
UC x réf x DLC CIAL
Règlements TRANSP.
EXPL. EXPL.
Coût de la tonne/km
Camions, palettes Respect des horaires Quantité
Taux de casse UC x réf.
Taux de litige
TRANSP. Taux de confor
ADM
Taux de ruptu
PRESTATAIRES Tonnes/km ADM
TRANSPORT DES VENTES Règlements
Règlements Niveau des stocks
TRANSP.
Suivi qualité réception
Taux de service

Schéma 3 : “ Répartition des indicateurs logistiques dans les entités ”


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3.2 LA CONSTRUCTION DU RÉSEAU D’INDICATEURS

La Direction logistique définit d’abord son ou ses critères de performance les plus
importants. Il s’agit ici du taux de service, variable jugée primordiale dans la fidélisation des
clients. Ensuite, pour s’assurer de l’atteinte de cette performance dans de bonnes conditions, le
contrôleur de gestion et le manager identifient ce qui peut la mettre en péril en étudiant les causes
de la variation du flux de commandes qui ont un impact sur la qualité de service et donc sur la
fidélisation des clients.

Ces causes identifiées, à savoir, l’introduction de nouvelles références et les volumes


promotionnels, deviennent les éléments-clés du pilotage, car elles introduisent dans le processus
des aléas qu’il faut maîtriser pour maintenir la performance attendue. Le contrôleur de gestion en
repèrera l’occurrence et en évaluera le niveau de gravité.

La décomposition du taux de service en ses constituants permet ensuite d’établir les logiques
causales entre les indicateurs comme le montre le schéma 4. Le tableau de bord ainsi créé est
simple et clair ; il réintroduit aussi le rôle de l’usine dans sa contribution à l’atteinte de la
performance.

Schéma 4 : “ Construction du réseau d’indicateurs ”


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Le contrôleur de gestion dispose ainsi d’un réseau d’indicateurs, en fonction de leur


contribution à l’efficacité de l’action, pour guider les comportements vers les objectifs et la
réalisation de la stratégie, cette dernière se traduisant dans la compétitivité de l’offre. Ainsi est
tissé le lien entre la stratégie (nature de la performance), le pilotage (orientation des
comportements) et l’opérationnel (résultats propres de chaque entité).

CONCLUSION

À partir de la modélisation du fonctionnement selon les processus nous avons montré que l’on
peut mettre à la disposition du contrôleur de gestion un outil pour traiter les risques qui peuvent
menacer l’atteinte de la performance, à savoir la qualité du service au client.

Nous avons identifié ces risques à trois niveaux et avons proposé une réponse pour chaque
niveau :
- apporter la certitude que l’on a identifié et décrit le processus par lequel la performance
sera atteinte ;
- ajuster les activités au traitement des risques susceptibles d’affecter le fonctionnement du
processus ;
- suivre les effets d’éléments perturbateurs de la demande à travers les composantes de la
performance et selon leur causalité.

Remarquons que si le dernier élément est de caractère rétrospectif, les deux premiers sont de
caractère prospectif.

Cet ensemble donne un sens nouveau à la relation de travail entre le contrôleur de gestion et le
manager. Effaçant l’impression de jugement porté par l’un sur le résultat du travail de l’autre,
c’est la communauté d’intérêt dans la recherche de la performance qui s’impose. Ainsi peut être
mieux évaluée, la contribution du contrôle de gestion.

Notons que la modélisation proposée s’applique aussi bien au couple offre/demande externe
qu’au couple offre/demande interne d’un service de l’entreprise.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

BERRY Michel (1983), “ Une technologie invisible ? - L’impact des instruments de gestion sur
l’évolution des systèmes humains ”, Centre de recherche en gestion, juin, 87 p.
BOUQUIN H. (1997), Comptabilité de gestion, Sirey.
GRAY Jack., PESQUEUX Yvon (1993), “ Les évolutions actuelles des systèmes de tableau de
bord : synthèse d’une comparaison des pratiques des multinationales américaines et
francaises ”, Revue française de comptabilité, février, n°242, pp. 61-70.
KAPLAN Robert S., NORTON David P. (1998), Le tableau de bord prospectif - pilotage
stratégique : les 4 axes du succès, Editions d’organisation.
12

LEBAS M. (1995), Comptabilité de gestion : les défis de la prochaine décennie, Revue Française
de Comptabilité, mars, n°265, pp. 35-48
SAVALL Henri, ZARDET Véronique (1995), Maîtriser les coûts et les performances cachées :
le contrat d’activité périodiquement négociable, Economica.

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