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Priorité n°5

Un système éducatif efficace et efficient

Objectif
Politique académique, territoires, réseaux et établissements ;
pilotage par la performance

Pilotage par la performance

Problématiques et enjeux

1) Performance des élèves / performance du système et de ses acteurs


D’abord la performance des élèves : c’est à elle que l’on s’attache et qui donne son sens à toutes
les « performances » des acteurs de l’éducation nationale. La performance des élèves se mesure
en termes de réussite scolaire, de parcours permettant d’aller le plus loin possible dans l’obtention
d’une qualification, et d’une insertion professionnelle réussie à l’issue des études. Cette
performance dépend bien sûr des élèves eux-mêmes, de leur ambition et de leur travail, elle est
variable selon les élèves et n’a pas à être hiérarchisée (la performance d’un élève de SEGPA1 qui
« décroche » un CAP vaut celle d’une mention très bien au bac).

Piloter par la performance implique de considérer que la performance d’un système n’est pas la
résultante de toutes ces performances individuelles mais qu’il y a bien un résultat lié à
l’engagement des acteurs, à leur « performance » :

y celle des équipes pédagogiques d’abord : c’est une performance pour un maître de cours
préparatoire de réussir à ce que tous ses élèves aient appris à lire avant la fin de l’année, pour
chaque enseignant de transmettre telle ou telle partie du programme en évitant de laisser
certains sur le bord de la route…

y celle des établissements : le cadre collectif donné est un élément essentiel de la réussite des
équipes. Il y a un effet « établissement » qui n’a évidemment rien à voir avec la seule mesure
absolue des résultats ; comme pour les élèves, la performance est variable d’un établissement à
l’autre et sa mesure ne peut être identique pour un établissement de centre ville et une zone
d’éducation prioritaire.

y celle d’une académie : son projet, les objectifs qu’elle s’assigne et les moyens qu’elle met en
œuvre pour les atteindre -ou qu’elle donne aux établissements pour le faire- sont des leviers de
performance pour tous les acteurs. A condition là encore de ne pas se contenter de mesurer la
performance par des moyennes mais de veiller à ce que tout le monde avance, même avec un
rythme inégal, vers la réalisation des objectifs (la réussite pour tous).

2) Pilotage par la performance / liberté pédagogique et autonomie des établissements


Comment peut-on piloter si sont garantis aux enseignants la liberté pédagogique et aux
établissements le respect de leur autonomie ? C’est justement le pilotage par la performance qui
permet de résoudre cette apparente contradiction. C’est lui qui donne sens à la liberté accordée à
l’enseignant et à l’autonomie de l’établissement. Le pilotage par la performance, c’est l’inverse de
la gestion par la « conformité ». Il ne s’agit plus de reproduire à l’identique des consignes venues
du haut mais de laisser libre cours aux initiatives, de permettre à toutes les intelligences de
pleinement s’exprimer. Le cadre est donné par le projet académique, d’établissement avec des
objectifs qui doivent être compris et partagés (conseils pédagogiques). Confiance a priori et
évaluation a posteriori sont les corollaires du pilotage par la performance. Le dialogue entre les
acteurs n’est plus dicté par la vérification de la conformité des moyens mis en œuvre mais par le
résultat, sans juger, mais en essayant collectivement de comprendre les écarts

3) Performance en termes de résultats scolaires / performance de gestion


La performance se mesure non seulement aux résultats mais au rapport entre moyens mis en
œuvre et résultats. Il ne suffit pas de mesurer que tel ou tel dispositif mis en œuvre a permis
d’obtenir quelques résultats, il faut également s’assurer que l’argent investi n’aurait pas pu produire
de meilleurs résultats s’il avait financé d’autres actions. A contrario, il ne suffit pas de rester dans
les enveloppes budgétaires – ce qui est une performance en soi…- il faut faire en sorte que les
moyens mis en œuvre concourent réellement à la réalisation des objectifs. C’est l’efficience qu’il
s’agit de rechercher.

Quelques éléments de diagnostic pour l’académie de Nantes


y Une académie globalement « performante », mais des écarts entre établissements et territoires
qui restent stables, voire parfois s’aggravent.

y Un repérage de ces situations imparfaitement développé : les outils existent mais ils n’ont pas
encore suffisamment donné lieu à exploitation détaillée pour mieux identifier les territoires
concernés et essayer d’en comprendre les causes sans stigmatisation.

y Des outils qui permettent de faire le lien entre performance des élèves et performance de
gestion encore faiblement développés : on mesure d’un côté la performance du système et de
l’autre on assure un suivi budgétaire sans réel lien entre ces deux aspects d’une même recherche
de performance.

y Des objectifs pas toujours partagés en termes de réussite scolaire : par exemple, il faut définir ce
qu’est l’objectif en termes de poursuite d’études post 3ème ; mesure-t-on l’objectif seulement en
termes de passage en 2nde GT, considérée comme la voie d’excellence, ou considère-t-on que la
réussite se mesure en termes de poursuite d’études en 2nde, générale et technologique ou
professionnelle, chaque voie permettant à l’élève d’aller le plus loin possible et au minimum vers
l’accès au niveau IV ? Si le fil à plomb de la performance est bien la réussite de tous les élèves, la
réponse est évidente, elle amène aussi à considérer comme « performants » des parcours en
apprentissage. Autre exemple, la « performance » d’une formation ne peut s’apprécier au regard
des seuls entrants en 1ère année, combien passent en 2nde année, combien réussissent l’examen,
combien s’insèrent, sont des indicateurs largement aussi pertinents que le seul taux de «
remplissage » ou de réussite finale à l’examen et qui déterminent un autre regard sur la
performance.

Quelques préconisations

D’abord des objectifs clairs, identifiés pour chacun des acteurs, et surtout pertinents, c’est
l’objet même du projet académique
Les objectifs doivent être réalistes : ils prennent en compte l’observation de la réalité, la
compréhension des évolutions et l’identification des leviers qui permettent d’agir. Si l’on ne peut
pas agir, il ne peut y avoir de pilotage par la performance mais uniquement des constats
d’évolutions, parfois heureuses, ou des incantations.
Les objectifs, clairement définis au niveau académique, doivent être différenciés selon les
établissements et les territoires, en fonction du diagnostic de la difficulté repérée ; tel objectif sera
pertinent ici et pas là, les valeurs d’objectifs et donc la mesure de la performance étant là aussi
appuyés sur une analyse du possible et non sur la seule affirmation d’ambitions.

Des outils de mesure de la performance territorialisés : pas d’indicateur académique qui ne


soit déclinable par établissement et approprié par lui pour lui permettre de se situer et pour les
autorités académiques de bien repérer les zones en difficulté. Construction en cours à développer
qui concerne également les aspects budgétaires (fournir à l’établissement les données relatives à
la dépense globale mais également des ratios coûts élèves par formation).

Une claire reconnaissance de la responsabilité de l’établissement et du rôle de responsable


pédagogique du chef d’établissement
Le chef d’établissement s’appuie sur le conseil pédagogique, il bénéficie de l’expertise des
inspecteurs qui, à partir de l’ inspection individuelle – ou collective - des enseignants (observation
dans la classe si possible en présence d’un membre de l’équipe de direction), donnent aux chefs
d’établissement des éléments d’analyse du fonctionnement des équipes et l’aident à dialoguer pour
définir les stratégies pédagogiques adaptées.
Il conviendrait de renforcer pour les établissements les moyens de leur responsabilité, que ce soit
en termes de gestion des moyens ou de leurs ressources humaines et de donner à l’établissement
la capacité à faire sa propre analyse en termes d’efficience (rapport coûts/efficacité) en
développant un pôle administratif adapté.
Un dialogue renforcé académie/établissements qui respecte l’autonomie de l’EPLE2 sous la
responsabilité des IA-DSDEN3
Ce dialogue permet notamment la signature des contrats d’objectifs et le suivi de leur mise en
œuvre. Le pilotage centralisé au niveau rectoral de ce dispositif ne permettrait pas d’accorder
l’attention nécessaire à l’élaboration et au suivi de ces contrats qui sont le point de jonction entre
projet académique et projet d’établissement et les outils du pilotage par la performance. Les
inspecteurs d’académie conduisent ce dialogue de proximité et proposent les contrats d’objectifs
pour tous les établissements de leur département

Un lieu de mutualisation et d’échanges de pratiques, de liaisons inter-cycles, de


construction de réseaux : les bassins de formation
Sous l’autorité des IA-DSDEN, les bassins de formation sont d’abord un lieu d’échanges entre
personnels de direction, axé sur la recherche de la performance des établissements qui le
composent, mais également avec les inspecteurs et le CIO4, un lieu d’élaboration des stratégies
territoriales adaptées.

Bibliographie / Sitographie

‚ Circulaires de rentrée 2007 et 2008 : B.O. n°3 du 18/01/2007 C. n°2007-011 du 09/01/2007 et B.O. n°15 du 10/04/2008 C.
n°2008-042 du 04/04/2008
‚ Le coût de l’éducation en 2005 Évaluation provisoire du compte - Les notes d’information - N°06.28 novembre 2006 -
http://www.education.gouv.fr/cid4219/le-cout-de-l-education-evaluation-provisoire-du-compte.html

1
SEGPA - Section d'enseignement général et professionnel adapté
2
EPLE - Etablissement public local d’enseignement
3
IA-DSDEN - Inspecteur d'Académie, directeur des services départementaux de l'Education nationale
4
CIO – Centre d’information et d’orientation

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