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Table des matières

Dédicace ...........................................................................................................................................1
Remerciements .................................................................................................................................2
Résumé.............................................................................................................................................3
Abstract ............................................................................................................................................4
Liste des figures ...............................................................................................................................5
Liste des tableaux .............................................................................................................................7
Table des matières............................................................................................................................8
Introduction générale .....................................................................................................................10

Partie I : Présentation de la société et de l’unité de condionnement .................................11


Chapitre I : Présentation de Lesieur-Cristal ...........................................................................12
I. I. Présentation de Lesieur Cristal ........................................................13

1. Présentation du groupe ...................................................................13


2. Dynamique de Lesieur Cristal........................................................14
3. Sites de production .........................................................................14
4. Historique de Lesieur Cristal .........................................................15
5. Structure et organisation ................................................................16
6. Activités de Lesieur Cristal………………………………………18
7. Marques et produits de Lesieur Cristal ……….…………………25
Chapitre II : Présentation de l’unité de conditionnement des huiles .....................................26
I. L’unité de conditionnement: unité critique de l’entreprise ...................27

1. Fiche signalétique du processus de conditionnement ....................27


2. Acteurs du processus .....................................................................28
3. Organigramme................................................................................29
II. Description du processus de conditionnement ....................................29

1. Description des lignes de conditionnement ……………………...29

1
Partie II : Analyse et amélioration de la disponibilité et la productivité de la ligne 5L PEHD...32

Chapitre III : Contexte du Projet ………………………………………………….………33


I. Value Stream Mapping………………………………………...……35

II. Pareto………………………………………………………….……38

III. Ishikawa……………………………………………………...……43

IV. AMDEC…………………………………………………...………46

Chapitre IV : Chantier 5S …………………………………………………………...……50

I. Présentation de la méthode 5S…………………………..………51


II. Définition du chantier ……………………………………..……51
III. Analyse et diagnostic 5S…………………………………...……52
IV. Innover du déploiement de la démarche 5S…………………..…58
V. Contrôler la pérennisation ………………………………………62
Partie III : L’unité de fabrication d’emballage et qualité de production…………………………65
Chapitre V : Description de l’atelier ……………………………………………………..66
I. Atelier de conditionnement PEHD …………………………...…68
Chapitre VI : Synthèse de principale anomalies de fonctionnement HL…………………73
Conclusion........................................................................................................................................... ...81
Bibliographie....................................................................................................................................... ...82
Annexes ............................................................................................................................................... ...83

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Introduction générale
Le monde des entreprises connaît ces dernières décennies un foisonnement de nouveaux
concepts et de nouvelles cultures. Les groupes et les maîtres de performance et
amélioration continue, sont constamment en quête de nouvelles méthodes. Afin d’aboutir
à la satisfaction totale des exigences des clients, ils cherchent à perfectionner le rendement
de leurs ressources sur deux niveaux : qualité et productivité.

Dans la plupart des entreprises industrielles, l’objectif primordial de la production consiste


à livrer aux clients ou aux distributeurs, des produits finis de bonne qualité avec des prix
de revient très bas tout en respectant le délai de livraison et la demande du marché. Cela
implique un pilotage rigoureux du système de production aussi bien pour les matières et
les machines que pour les procédés du travail.
Ce rapport présente le travail que j’ai effectué lors de mon stage au sein de LESIEUR
CRISTAL. Pendant la période sur la quel j’ai passé mon stage de 6mois, je me suis
familiarisé avec un environnement technique et un ensemble d’applications d’entretien.
Ceci m’a permis ensuite, de mettre en terrain mes connaissances acquises dans le sujet
réalisé qui s’est avéré très intéressant et très enrichissant pour mon expérience
professionnelle. Grace à ce stage, j’ai travaillé sur des projets qui m’ont permis d’entrevoir
en quoi consiste la profession d’ingénieur dans ce secteur d’activité.

Le but de ce rapport n’est pas de faire uniquement une présentation exhaustive de tous les
aspects techniques que j’ai pu apprendre ou approfondir, mais aussi, de manière
synthétique et claire, de faire un tour d’horizon des aspects techniques et humains auxquels
j’ai été confronté.
Le travail réalisé au sein de la société agro-industrielle LESIEUR CRISTAL-Casablanca,
rentre dans le cadre de l’amélioration performance machine et optimisation de production.
Ce travail s’est penché sur :
La détection des problèmes qui causent des arrêts et faire un suivie de la ligne.
La proposition des solutions et recommandations à mettre en place afin de réduire
les pertes de matière et de temps, à savoir l’amélioration des conditions de
remplissage et l’encaissement des bidons par la conception de nouveaux méthode.

3
Partie I :
Présentation de la société et
de l’unité de conditionnement

§ Chapitre I :
Présentation de Lesieur-
Cristal

§ Chapitre II:
Présentation de l’unité de
conditionnement

4
Chapitre I :
Présentation de Lesieur-Cristal

 Présentation de Lesieur-Cristal

 Présentation de l 'unité de conditionnement


des huiles

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Introduction

Leader du secteur des corps gras au Maroc, Lesieur Cristal est créé en 1942, et depuis elle est
totalement intégré dans la trituration des graines oléagineuses, la production et la
commercialisation des huiles de tables, des huiles pures et des huiles d’olive, ainsi que dans la
commercialisation des produits auxiliaires de dérivés lipochimiques à savoir les savons et les
acides gras distillés, sans oublier la production des tourteaux (sous-produit de la triture et aliment
de bétail).
Lesieur Cristal joue un rôle primordial dans l’approvisionnement du marché intérieur en
huiles et en savon. Son activité commerciale ne s’exerce pas seulement au Maroc mais elle s’étend
aussi vers de pays étrangers comme le Canada et la France.

I. Présentation de Lesieur Cristal


1. Présentation de la société
Derrière la bouteille d'huile présente sur toutes les bonnes tables se cache une belle
histoire de famille. Celle de Georges Lesieur. Tout commence en 1908. Alors qu'il pourrait goûter
aux plaisirs d'une retraite bien méritée, l'ancien président de la chambre de commerce de Paris n'a
qu'une idée en tête : entreprendre.
Épaulé par ses trois fils, il décide d'investir le fruit de quarante années de labeur dans la
création d'une affaire d'huiles végétales.
La première usine Lesieur sort de terre dans le Nord de la France. Les ventes explosent et
de nouveaux entrepôts voient le jour. Dès 1941, Lesieur ouvre sa première filiale africaine, au
Sénégal. Deux autres naissent l'année suivante, au Maroc et en Algérie.
À la fin de la Seconde Guerre mondiale, la famille Lesieur retrousse ses manches. L'heure
est à la reconstruction des installations anéanties par les bombardements. L'ascension reprend de
plus belle. À partir de 1958, Lesieur est déjà le premier huilier du marché français.
Depuis, la notoriété de la marque n'a cessé de croître grâce aux efforts déployés pour
développer la gamme et améliorer la qualité des produits. Au fil des décennies, la vie de la maison
Lesieur a ainsi été rythmée par une succession d'innovations dont certaines font encore autorité :
la bouteille en PVC en 1963, la bouteille en Polyéthylène Téréphtalique (PET) en 1985, le bouchon
équipé d'un bec verseur en 1997…
Depuis plus de 70 ans, Lesieur Cristal opère sur l’ensemble des métiers du secteur des corps gras,
dont elle stimule le développement par ses innovations constantes et par ses standards de qualité.
La trituration des graines oléagineuses, le raffinage des huiles, le conditionnement d’une gamme
d’huiles de table et d’olive, ainsi qu’une gamme de savons représentent le cœur d’activité de
l’entreprise. Lesieur Cristal est par ailleurs le premier fournisseur en huiles raffinées destinées
notamment aux professionnels de l’agro-industrie, faisant bénéficier ses partenaires de son
expérience et de sa dimension internationale, dans une démarche de proximité orientée qualité.
Aujourd'hui, Lesieur occupe toujours la position de leader dans le secteur des corps gras.

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2. DYNAMIQUE DE LESIEUR CRISTAL
Lesieur Cristal, c’est une équipe de 1550 personnes mobilisée pour la même ambition : la
performance. Cette ligne de conduite se mesure au quotient à travers un vaste plan de formation
mis en œuvre dès 1998 à tous les niveaux de l’entreprise. Développement et actualisation des
connaissances, organisation du système productif, communication, hygiène et sécurité. La
formation s’insère dans une dynamique globale de changement ou élévation du niveau des savoirs
et responsabilité vont de pair. L’effort est de taille puis que Lesieur consacre 2% de sa masse
salariale à la formation.
Dans le même esprit, l’encadrement a été renforcé et la force de vente largement renouvelée.
La gestion participative et par objectif s’impose à tous les responsables. Plus globalement, il s’agit
de créer à travers le développement des ressources humaines une véritable dynamique sociale.
Par ailleurs, Lesieur accompagne ses salariés dans leur vie personnelle à travers un ambitieux
programme d’aide à l’accession à la propriété.
Cette stratégie de ressources humaines est largement relayée au sein de l’entreprise par le
journal interne Al Jisr, véritable outil de communication, d’échanges et de découverte.

3. Sites de production
Lesieur Cristal dispose de trois sites de production :
A - L’usine de Roches Noires I(RNI) :

Elle a pour activité principale le raffinage des huiles brutes (local ou importées) sa
capacité de production est estimée à 400T/J.

B - L’usine de Roches Noires II (RNII) :


Au niveau de cette usine, sont triturées les différentes qualités de graine
oléagineuse. Sa capacité de production varie selon la qualité de graine traité, celle-
ci s’élève à 1100T/J quand il y a lieu de traiter la graine de soya et à 900 T/J pour les
autres qualités de graine.

C - L’usine de Ain Harrouda (AH) :

Cette usine dispose d’une section savonnerie ou est produite les différentes gammes
de savon. Elle est spécialisée également dans le raffinage des huiles brutes (produit
locale ou importées), la fabrication des bouteilles et le conditionnement. En terme
d’huile raffinée sa capacité de production est estimée à 550 T/J. quant à la
fabrication des bouteilles et au conditionnement, la capacité de production s’élève
à 800T/J.

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4. Historique de Lesieur Cristal Maroc
1908
Création de la Société Lesieur dans le nord de la France par Georges Lesieur, ancien
Président de la Chambre de Commerce de Paris
1937
SIHAM (Société Industrielle des Huiles au Maroc) est créé par un groupe Danois. Sa
production d’huile ne dépasse pas les 5 tonnes par jour.
1941
Le groupe Lesieur France fonde Lesieur Afrique pour le raffinage.
1942
Extension de la chaîne par la création d'une filiale au Maroc et en Algérie.
1954
Après la création d’une Union Industrielle des Grandes Huileries (SIHAM, HSM, Galia,
SIOM), la production et la commercialisation d’huile connaissent une croissance
considérable.
1972
La société Lesieur Afrique devient marocaine.
1978 Le groupe ONA achète Unigral Cristal.
2001
Extension de raffinage à Ain Herrouda et centralisation des activités de conditionnement et
fabrication de l’emballage à Ain Herrouda.
2003 Prise de contrôle de la société CMB Plastique par le groupe Lesieur Cristal. certifié ISO
9001 version 2000.
2005 Prise de participation à hauteur de 34% dans le capital de la Raffinerie Africaine en
Tunisie. Création de la société Cristal Tunisie, spécialisée dans le conditionnement des
huiles non administrées, maïs et tournesol, en partenariat avec le groupe Hamila.
2006 La société Cristal Tunisie démarre son activité en septembre 2006 dans le domaine des
huiles alimentaires sous la marque Cristal.

2007 Entrée de la société française Lesieur dans le capital de la filiale tunisienne Cristal Tunisie
à hauteur de 30%, ce qui ramène la participation de Lesieur Cristal à 36%, les 34% restant
détenus par le Groupe Hamila. Désengagement de Lesieur Cristal de l’activité Charcuterie
Banchereau Maroc.
2008 Lancement du projet de développement et d’intégration de la filière oléicole à travers
deux plantations d’oliviers au Maroc. Cession de l’activité « Produits de nettoyage » et
prise de participation à hauteur de 32% dans le capital de la société Distra.
2009 Cession de la filiale du Groupe Lesieur Cristal, CMB Plastique Maroc, dans le cadre de sa
stratégie de recentrage sur son core business certifié ISO 22000.
2012 Prise de participation par le groupe français Sofiprotéol dans le capital social de Lesieur
Cristal à hauteur de 41%.
Tableau 1: les dates clefs de l’histoire de Lesieur Cristal

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5. Structure et organisation
a. Fiche technique

Raison sociale Lesieur Cristal


Forme juridique Société Anonyme
Date de constitution 1940
Capital social 276.315.100 DHS
Actionnariat SNI, Sofiproteol
Chiffre d’affaire 4 101 Millions de DH
Effectif total Supérieur à 2467
Registre de commerce 4171
Numéro de patente 30702520
Téléphone (0522)-67-93-00/42
Fax (0522)-35-43-31
Adresse Km 15, ancienne Route de RABAT Ain Harrouda
20630 CASABLANCA
Secteur d’activés Agroalimentaire
Site web www.lesieur-cristal.ma
Tableau 2: fiche signalétique de Lesieur Cristal

b. Repartition de capital
Le capital de Lesieur est composé de 2 763 151 actions d’une valeur nominal de 100 DH
chacune, détenu, principalement par SOFIPROTEOL de 41%, La SNI de 22,3%, et la part restante
36,70% étant partagée entre les compagnies d’assurance, les sociétés financières ainsi quelques
actionnaires privés.

Figure 1: répartition du capital de Lesieur Cristal

9
c. Organigramme de Lesieur Cristal

La structure de l’entreprise Lesieur Cristal est hiérarchique dans la mesure où elle assure une
répartition pyramide des responsabilités à partir du principe de l’unité de commandement. Chaque
personne commande toute les personnes placées sous ces ordres et ainsi de suite jusqu’aux derniers
maillons de la hiérarchie.

Figure 2: organigramme de Lesieur Cristal

Conseil d’administration

M. Khalid CHEDDADI Président


M. Philippe TILLOUS-BORDE Administrateur
M. Hicham BELMRAH Administrateur
M. Yves DELAINE Administrateur
M. Xavier BEULIN Administrateur
M. Jean-Philippe PUIG Administrateur
M. Mohamed EL ALAOUI EL ABDELLAOUI Administrateur
M. Mohamed Ramses ARROUB Administrateur

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6. Activités de Lesieur cristal

Figure 3: activités de Lesieur Cristal

a. La trituration des graines oléagineuses

Ce procédé consiste à presser les graines oléagineuses pour extraire l’huile végétale brute
d’un côté, les tourteaux de l’autre. Transportées par camions à l’usine, les graines sont
lavées une première fois avant d’être stockées dans des silos. Après un nettoyage très
poussé, elles sont soumises à différentes opérations physico-chimiques. En fin de
processus, Le produit tourteau est destiné principalement au marché de l’élevage.

Les graines triturées par Lesieur Cristal sont d’origines très diverses : locales (tournesol),
européennes (tournesol, colza) et américaines (soja) auprès de négociants sur le marché
international. Lesieur Cristal a ainsi élargi l’éventail de ses matières premières pour faire
face aux Accords de Libre Echange avec les Etats-Unis et à la concurrence nationale. Il
est à préciser que la production locale en graines oléagineuses est insuffisante, voire
insignifiante, quant au besoin du marché.

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Cette activité peut être résumée par le schéma suivant :

Figure 4: Processus de trituration

b. Le raffinage des huiles brutes


Le raffinage des huiles brutes a pour but d’éliminer de la matière noble différentes «
impuretés » ou composés « indésirables », afin d’obtenir une huile de la qualité requise
pour un bon usage et une bonne conservation, et permettre sa transformation ultérieure
éventuelle. Il peut être réalisé sur le site de trituration ou sur des sites industriels
spécifiques.

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L’opération de raffinage passe par plusieurs étapes :

Huile Brute

Dégommage à l'eau et/ou


• Elimination des phospholipides
Conditionnement acide

Neutralisation • Elimination des acides gras libres


chimique à la soude
• Pâte de neutralisation
(savons),phospholipides, H3PO4, métaux,
certains pigements, produits d'oxydation,
Lavage •certains
Elimination des auxiliaires de fabrication : acide, base, eau
contaminations
Séchage • Elimination : eaux de lavages; savons; phospholipides

• Elimination des pigments,tarce des savons, phospholipides


Décoloration résiduels

Décirage
• Elimination des cires pour l'huile de Tournosol.
Filtration

Désodorisation • Elimination des volatils, flaveurs, hydroperoxydes,


certaines contaminations ....

Huile Raffinée

Figure 5 : Etapes du raffinage des huiles

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c. Savonnerie
C’est une ancienne activité crée par Lesieur Cristal à Ain Harouda, pour la fabrication du savon.

Aujourd’hui, et grâce à l’innovation et l’emploi de la nouvelle technologie, Lesieur Cristal devient


le leader de cette activité avec une part de marché de 90%.

Dans cette activité nous pouvons citer deux qualités de savon : Savon de ménages et Savon de
toilette qui passent par deux étapes: la saponification et le conditionnement.

Avant de passer à la saponification, il y’a un stockage de la matière première utilisée (matière


grasse de source végétale : huile de palme, acide gras, huile de palmiste, la stéarine…etc., ou de
source animal : suif fancy, suif top white). Ce stockage se fait dans des cuves où la température
est mainte nue entre 30°C à 50°C pour préserver ces matières dans l’état liquide.

 Procédé de saponification :
Cette étape a pour objectif de transformer la matière première à un Savon Liss avec l’utilisation
de matières auxiliaires (Soude, Sel, Colorant, parfum, l’eau …etc.). Et cela par le passage de
plusieurs étapes :

Dosage de la matière première : cette étape consiste à préparer des mélanges de corps gras.

Réaction de saponification : injecter à la matière première dosée une solution « la soude », afin
d’obtenir une matière liquide qui contient du savon et de la glycérine.

Lavage du savon : ici la matière se dirige vers la colonne de lavage pour éliminer les impuretés et
séparer le savon de la glycérine, cette dernière elle Sera traitée dans un autre atelier « atelier de
glycérine » pour la vendre à d’autres industries et sur tout à des industries de produits cosmétiques.

Neutralisation de savon : à cette étape l’unique objectif est de diminuer le taux de soude présent
dans le savon, à une norme comprise entre 0.1% et 0.4%.

A la fin de ce processus on obtient un produit semi fini « Savon Liss », qui contient 60% de la
matière grasse.

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 Le conditionnement
Cette étape consiste à transformer le savon de son état liquide à un état solide pour qu’il
soit prêt à la mise en emballage, et pour cela plusieurs étapes jalonnent le parcours :

Séchage : c’est une étape qui consiste, à cristalliser le savon dans un échangeur de chaleur, pour
vaporiser l’eau qui se trouve dans le savon, après il passe à l’atomiseur pour refroidir afin qu’il
devient solide, le savon solide contient ici à la sortie 80% de matière grasse.

Le savon solide passe dans des boudineuses ; qui éliminent les ports secs qui se trouvent dans le
savon, l’homogénéiser après le transformer en morceaux de boudin qui sont ensuite coupés en
morceaux grâce à une coupeuse.
Les morceaux de savon passent ensuite dans une mouleuse, qui grave sur les savons le logo,
un symbole, poids et le pourcentage de matière grasse dans le savon et on obtient soit une
savonnette :Taous auth entique, Taous plus…etc. ou un savon de ménages :Elmanjel,
Laaroussa, El kef…etc.

Figure 6 : Etape sur le processus de la Savonnerie

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d. Conditionnement et fabrication d’emballage
Tout au long de la filière, au cours des étapes de transport, de stockage, de commercialisation, les
aliments les plus souvent protégés par un conditionnement qui les met à l’abri des chocs
mécanique, microbienne ambiante, parfois de l’air, de la chaleur, de la lumière, etc...
L’emballage donne une présentation valorisante.
Les matériaux utilisés pour l’emballage des aliments sont extrêmement divers. Ils sont choisis en
fonction du problème à résoudre, de l’aliment lui-même et des contraintes locales. Le choix de
l’emballage en fonction du produit et son environnement nécessite la prise en compte de données
telles que :
-les risque d’altération et les conditions de stockage (exigences du point de vue microbiologique,
organoleptique, (bio) chimique, physique, activité de l’eau, sensibilité à l’oxydation).
-les interactions entre le produit et son contenant (passage dans l’aliment de certains composés de
matériaux d’emballage, ou passage de composés volatiles à travers l’emballage.
-la composition chimique des matériaux d’emballage et leur perméabilité (à l’humidité, à
l’oxygène).
- les demandes spécifiques pour le produit et l’emballage (ayant pour cible les consommateurs).

 Fabrication :
La fabrication est la transformation s’appuyant sur un procédé technique relevant parfois de l’art
pour modifier une matière première (PEHD) et concevoir ainsi de nouveaux objets, matériaux,
aliments.

 Principe de fabrication :
■ Phase 1 : Pour la fabrication des pièces nous utilisons des granulés de matière
plastique spécifiquement élaborés pour l'extrusion-soufflage. A la matière première
est ajouté le colorant dans des doseurs pondéraux, puis l'ensemble est pesé, mélangé
pour passer dans une vis sans fin ou elle est préchauffée de 180°C à plus de 190°C.
Ce mélange arrive enfin dans la tête de la machine pour être extrudé.
■ Phase 2 : La souffleuse extrude alors un tube de matière plastique que l’on
appelle « une paraison ». Ce tube sera pincé, pré gonflé puis soufflé par une canne ou
une aiguille de soufflage. Un des avantages de notre technologie est la possibilité
d’optimiser la répartition matière.

■ Phase 3 : Le moule se referme sur la paraison, le processus de soufflage


commence. La température de l’air envoyée à l’intérieur du moule est de +6°C à -
12°C. Deux réseaux de pressions sont disponibles dans l’atelier : 8 bars et 7 bars (pour
les pièces dites d’aspect). L’empreinte est refroidie à l’eau pendant le temps de
soufflage.

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La matière utilisé pour la procédure de fabrication dans l’atelier de l’emballages :

Polyéthylène : Le polyéthylène obtenu après polymérisation est fourni sous forme


de granules à l'industrie manufacturière. Celle-ci fait fondre ces granules afin de donner au
plastique sa forme définitive. La famille des polyéthylènes est composée de bien des
variantes : PEBD, PEMD, PEHD, PELLD, mPELLD ,...
 Atelier PEHD (polyéthylène Haute densité) : Il est utilisé pour des
produits raides et solides, tels que pinces à linge et flacons. Dans l'extrusion de
films plastiques le PEHD est essentiellement utilisé dans la fabrication de films
très minces et croquants. Le film par contre n'est pas transparent mais laiteux
d'aspect, comme du papier calque.
 Atelier PET (Polyéthylène Téréphtalate) : Polymère de synthèse
produit par polycondensation de l'éthylène glycol avec l'acide téréphtalique.
Cette matière plastique est principalement utilisée pour la fabrication de
bouteilles, flacons, pots, films et feuilles, fibres, ... De la famille des
thermoplastiques, il est recyclable.

 Conditionnement des huiles de table


Après le raffinage de l’huile et son stockage, elle subit un dernier filtrage avant de
commencer à alimenter les machines de remplissage. Les bouteilles sont positionnées
puis remplies et encapsulées avant de les étiqueter et d’y imprimer la date. Finalement
elles sont mises dans des cartons pour être expédiées au processus commercial.

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7. Marques et produits de Lesieur Cristal
Lesieur Cristal conditionne et commercialise une gamme complète de marques d'huiles et
de savons de grande qualité qui ont su conquérir l'adhésion et la fidélité renouvelée de
millions de consommateurs.

Gamme Produits Photo

Huiles de table -Cristal-Oleor-Lesieur


-Huilor-Sepo- Lesieur friture
-Frishco- Dona –Graine d’or …

Huiles d’olive -Mabrouka


-Al horra
-Jawhara

Savon corporel -Taous Athentique


-Taous Lavande
-Taous Beauté à la glycérine
-Taouas Lavande
-Taouas Beauté à l’huile d’argan

Savon ménage -El Menjel


-ALKAF

Savon liquide -Taouas liquid

Tableau 3 : Produit de Lesieur Cristal


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Chapitre II :
Présentation de l’unité de
conditionnement des huiles

 L’unité de conditionnement: unité critique de


l’entreprise

 Description du processus de conditionnement

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Introduction
Un processus de production, quel qu’il soit, est composé d’un processus technique, qui
regroupe tous les équipements, les technologies utilisées, les méthodes de transformation des
matières premières en produits finis, les méthodes de contrôle et un processus opérationnel qui
caractérise plutôt la partie organisationnelle de la fabrication, le management et la formation des
équipes, l’organisation du travail, la gestion et l’organisation des flux dans l’usine, la gestion des
contrôles nécessaires.

L’unité de conditionnement des huiles est une unité centrale et critique au niveau du
processus global de l’entreprise : le but de l’ensemble des équipes présentes dans ce département
est, à partir de l’huile arrivant de la raffinerie, de donner vie au produit afin que le département
commercial puisse prendre le relai.

I. L’unité de conditionnement: unité critique de l’entreprise


1. Fiche signalétique du processus de conditionnement
L’unité de conditionnement des huiles comprend 7 lignes de conditionnement, une zone de
stockage de produits finis, un atelier de maintenance ainsi qu’un laboratoire de contrôle de
la qualité.

Conditionnement
des huiles

Pilote du
processus
Chef d’unité conditionnement

Huiles raffinées, huiles Conditionner les huiles


d’olives, emballages, dans des emballages Huiles conditionnées
préformes, habillages et tout en respectant les
bouchons normes
Données d’entrée Données de sortie
Mission du processus

Figure 7 : Diagramme sur le processus de conditionnement

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2. Acteurs du processus

Intervenants internes Intervenants externes


Coordinateur qualité Laborantin
Frigoriste
Responsable programmation
Contremaître de production
Chef magasinier
Conducteur
Remplisseuse
Conducteur
Positionneur
Magasinier
Chef équipe
Atelier retour
Mireur/Agent de Traitement de PN /
Agent de palettisation
Electricien/
Mécanicien
Conducteur
Conducteur
étiqueteuse
Conducteur
Formeuse
Conducteur
Encaisseuse
Conducteur
Fardeleuse
Conducteur
Palettiseur
Pompiste
Cariste

Tableau 4: Les acteurs du processus.

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3. Organigramme

Chef d’unité

Chef du service

Responsable du Contremaîtres
Service

Chefs de lignes
Mécaniciens Électriciens

Opérateurs

Figure 8: organigramme de l’unité de conditionnement des huiles

II. Description du processus de conditionnement


1. Description du processus de conditionnement
L’unité de conditionnement est constituée de 7 lignes au total : la ligne du calibre ½ L, 1L PET
et verre, 2L PET/PEHD, 5L PET et PEHD, et enfin la ligne 10L/20L.

Les étapes du processus sont identiques à peu de choses prés. Dans ce qui suit nous allons nous
intéresser à la ligne 5L, ligne critique et stratégique de l’usine puisqu’elle constitue 41% des ventes
au niveau des huiles, et c’est d’ailleurs la ligne sur laquelle nous allons focaliser notre travail de
PFE. La ligne 5L PEHD se compose de 10 machines ;

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Positionneur

Etiqueteuse Remplisseuse

Thermo scellage

Encaisseuse
Encolleuse

Formeuse Dateur

Banderoleuse Palettiseur

Figure 9 : Décomposition de la ligne de conditionnement 5L PEHD

 Positionneur
Elle permet l’orientation des bidons afin d’avoir le positionnement correct. Il est placé au début de la ligne après
la sortie des silos.


 Remplisseuse
Après avoir pompé l’huile, on la verse dans la remplisseuse qui contient une photocellule permettant de mesurer le
niveau de l’huile, et des balances qui mesurent le poids. La machine du remplissage se compose de 3 zones : pesage,
remplissage, zone morte. La zone morte indique le poids final de la bouteille et c’est temps nécessaire pour que les
balances reviennent à leurs états initiaux.

 L’étiqueteuse

Les bouteilles remplies et capsulées passent dans l'étiqueteuse pour être étiquetées.
Les étiquettes sont maintenues par des pinces afin de faciliter l’étalage de la colle, elles sont enroulées sur les
bouteilles et fixées lors du passage des bouteilles entre les rouleaux de pression.

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 Thermo scellage

Les bidons bouchonnés passent ensuite sous une thermo scelleuse par un champ
électromagnétique contrôlé transfert l’énergie pour faire fondre le matériel de scellage sur
l’opercule. Une fois refroidit, l’opercule adhère au bidon et crée un joint hermétique.

 Formeuse

Le carton plié arrive par un convoyeur au chariot qui contient une photocellule détectant le
carton. Grâce à des pompes à vide, le carton prend sa forme, et il est stabilisé par un bras formés
par des plaques. Après avoir passé par les tubes de colle, il est pressé par deux vérins parallèles.

 Encaisseuse

Le carton arrive par groupe, la machine fait le déplacement des bidons vers les 5cartons
qui passe par la suite devant des photos cellules à l’aide des tulipes qui sont commander a l’aide
d’un système pneumatique

 L’encolleuse
Le carton sort de l’encaisseuse avec les deux hautes cotes encore ouvertes. Le carton passe
par des tubes de colle, puis il est pressé par des rouleaux cylindriques. Par la suite il passe par le
dateur.

 Le palettiseur

Il s’agit d’un robot automatisé qui range le carton rempli et le place dans les palettes.

 Banderoleuse

Elle est utilisée pour le conditionnement des palettes. Le principe est d'appliquer un film
plastique très fin autour de la palette pour la protéger et la stabiliser avant son stockage et son
transport. Elle automatique à bras tournant.

Conclusion
Dans le premier chapitre, une présentation détaillée de la société, ainsi qu’une
description de ses différentes activités. Dans le deuxième chapitre nous avons présenté
l’unité de conditionnement des huiles et une description détaillée du processus de
conditionnement.

24
Partie II :
Analyse et amélioration de la
disponibilité et la productivité
de la ligne 5L PEHD

§ Chapitre III :
Contexte du Projet

§ Chapitre IV:
Chantier 5S

25
Chapitre I :
Contexte du projet

 Value Stream Mapping

 Pareto

 Ishikawa

 AMDEC

26
Introduction

Un dispositif est dit disponible s’il peut remplir la mission ou la fonction pour laquelle il a été
conçu. Le concept de disponibilité permet de mettre en évidence l’aptitude à la réparation d’une
installation en mesurant l’efficacité de sa maintenance.

La disponibilité dépend à la fois de la fiabilité, de maintenabilité et de la logistique de maintenance


(procédures d’entretien et de réparation, moyens en personnel, stock de composants...)

Il apparaît évident que les moyens de production doivent assurer un niveau de service
convenable. Ce niveau de service peut être caractérisé par un certain nombre
d'indicateurs. On emploie souvent les termes de fiabilité, disponibilité, taux
d'engagement, rendement...

Ces concepts, bien que complémentaires, ont des significations différentes et nous nous
attacherons ici à détailler plus particulièrement la disponibilité et la façon de l'éva luer,
d'abord prévisionnellement, puis en exploitation.

Le concept de disponibilité est en relation directe avec ceux de fiabilité et de


maintenabilité. La caractérisation ou la quantification de ces deux derniers font appel à
des méthodes de calcul probabilistes. Par conséquent, les calculs de disponibilité font
aussi fréquemment appel aux méthodes probabilistes.

Dans ce chapitre on vas essaie d’étudier la disponibilité de la lign e 5L PEHD on utilisons


d’une façon hiérarchique des outils tel que le VSM, Pareto, Ishikiawa,AMDEC pour
localiser les problèmes et les problèmes racine dans la fin de ce chapitre on a bordera
les solutions apporté pour la résolution de ces derniers .

27
I. Value Stream Mapping
1. Définition
La VSM ou Value Stream Mapping, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur.
La cartographie désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de phénomènes
complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une compréhension rapide et
pertinente. Dans ce cas précis, la cartographie concerne la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence


d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de non-
valeur ajoutée) entrant dans la fabrication du produit, tel qu’il est attendu par le client.

La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication, et


en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui
transforment la matière et contribuent à la rendre conforme aux attentes du client

2. L’utilité du VSM
La VSM s’est imposée comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages dans les
chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produits. C'est le
meilleur moyen de pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une production (matière et
information). Il est facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents
types de gaspillages. C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, est compréhensible par tous et qui offre
la possibilité d'amener différentes personnes à s'investir pour améliorer l'état actuel.

3. Les informations nécessaires à la VSM


La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et proches de l'état actuel du
processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme:

 Les différentes tâches qui composent le processus ;


 Les différents stocks et en-cours ;
 Les flux d'informations et de matières ;
 Les tailles de lots de transfert ;
 Les temps de cycle et les temps d'attente ;
 Les capacités machines;

28
Cette liste est non exhaustive, on peut intégrer ou supprimer certaines informations. Il ne faut pas
oublier l'objectif de la VSM qui est de se donner une image globale du processus et de mettre en
lumière le temps de défilement du produit choisi.
Après avoir choisi la famille de produits à laquelle nous souhaitons nous attaquer, la première
étape de la VSM consiste à représenter graphiquement sur une même vue, l’intégralité des flux
physiques et informationnels impliqués dans la transformation, depuis l’arrivée des matières
jusqu’à la livraison des produits. Chaque étape de la transformation sera représentée par une boîte
process.
Chaque boîte process est reliée à l’amont et à l’aval par un flux de matière sur lequel on fait
également figurer le niveau des stocks et d’encours généralement constaté. On positionne ensuite
sur la carte le(s) client(s) et le(s) fournisseur(s), ainsi que les flux physiques qui les connectent au
process, avec leurs fréquences et leurs modes d’acheminement. Enfin les systèmes de décisions
sont représentés avec les échanges d’informations existant entre client(s), fournisseur(s) et boîtes
process.

4. Les règles de présentation de la VSM


Logo Signification

Expédition par camion

Processus ou activité

Poste de contrôle

Flèche de flux poussé

Client/ fournisseur

Opérateur

Stock

Flux d’information

Cheminement du produit

Tableau 5: Règles de présentation de la VSM

29
Figure 10 : Présentation du VSM (le chronométrage a été fait manuellement)

30
II. PARETO
Après le diagramme de VSM on constate qu’il va une différence de cadence entre machine
certain sont du a des problèmes de vieillesse et d’autres sont un surstock des encours par apport au
moyen de production, dans ce chapitre on vas essaie de détailler tous les problèmes causant des
ralentissements ou des arrêts.

Objectif de l'outil : Le diagramme de Pareto permet de hiérarchiser les problèmes en


fonction du nombre d'occurrences et ainsi de définir des priorités dans le traitement des
problèmes.
Cas d'utilisation : Cet outil est basé sur la loi des 80/20. Autrement dit cet outil met en
évidence les 20% de causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 % du problème.
Il sera utile pour déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour améliorer de
façon significative la situation.
Cet outil, relativement simple, permet d'exposer de façon factuelles une problématique
d'entreprise.

Tableau 6 : Pareto de la ligne 5L PEHD

31
Figure 11 : Diagramme Pareto des machines
On constate d’après la loi des 80/20 que les machines les plus critiques sont ; l’Encaisseuse,
Formeuse et la remplisseuse. Qui constitue le noyau de la ligne avec une fréquence plus élevés que
les autres, par la suite on va détailler les problèmes qui sont causé par ces machines par un Pareto
de chaque machine pour déterminer les 80% des pertes de temps les plus critiques.

 Remplisseuse

Tableau 7 : Tableau de panne pour la remplisseuse

32
Figure 12 : Diagramme Pareto pour la remplisseuse

 Formeuse

Tableau 8 : Tableau de panne pour la formeuse

33
Figure 13 : Diagramme Pareto pour la formeuse
 Encaisseuse

Tableau 9 : Tableau de panne pour l’encaisseuse

34
Figure 14 : Diagramme Pareto pour l’encaisseuse

Apres l’étude de Pareto pour chaque machine on a pu soulever les principales causes des pannes,
dans le chapitre suivant on va pouvoir arriver au cause racine de ces derniers à l’aide d’un
ISHIKAWA et un Brainstorming, là où on va étudier chaque problème avec son diagramme.

35
III. Ishikawa
 Définition

L e diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, aussi appelé

diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour identifier les
causes d'un problème.

Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondée sur
l'identification du cheminement causes effets

Au cours d'une session en groupe, dans un esprit brainstorming, on cherche à identifier les causes
d'un effet précis. Ce peut être un problème technique et on classera la cause dans une des
catégories.

o Matières
Les entrées : matières premières, sous-ensembles...
o Matériel
Les matériels de production et de suivi
o Milieu
Le context de travail
o Méthodes
Méthodes Techniques et procedures
o Main-d'oeuvre
Le personnel
o Management
Le management des hommes

 But
Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effet, est une représentation structurée
de toutes les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux membres d'un
groupe d'avoir une vision partagée et précise des causes possibles d'une situation.

Les avantages de cet outil sont de :

◊ Permettre de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions


◊ "décentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;
◊ Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs.

36
 Application
Pour chaque problème soulever dans le chapitre précédent on va essaie d’appliquer les 5M sur
eux, pour chaque machine on va soulever un exemple et les autres seront indiqué sur l’annexe.

ꭍ Remplisseuse

Figure 15 : Diagramme d’Ishikawa pour le réglage des balance

Après la réunion avec les membres du groupe de travail, nous étions d’accord sur ces causes
racines qui causé un long arrêtes au niveau du réglage de la balance, mais la causes la plus
reconnu dans tous les problèmes de la ligne été sur la qualité du bidon, par la suite on fera le
même travail pour les deux autres machines.

37
ꭍ Encaisseuse

Figure 16 : Diagramme d’Ishikawa pour le réglage des vérins

ꭍ Formeuse

Figure 17 : Diagramme d’Ishikawa pour le réglage des vérins plieur

38
IV. AMDEC

 Définition

L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode
d’analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de recenser les modes de défaillances
potentielles dont les conséquences affectent le bon fonctionnement du moyen de production, de
l’équipement ou du processus étudié, puis d’estimer les risques liés à l’apparition de ces
défaillances, afin d’engager les actions correctives ou préventives à apporter lors de la conception,
de la réalisation ou de l’exploitation du moyen de production, du produit ou du processus.
Il s’agit d’une technique d’analyse exhaustive (qui permet d’analyser à la fois les causes, les effets
et leurs modes de défaillances) et rigoureuse de travail en groupe. Cette méthode est très efficace
dès lors que l’on met en commun l’expérience et la compétence de chaque participant du groupe
de travail.
L’AMDEC peut s’appliquer à tous les systèmes risquant de ne pas tenir les objectifs de fiabilité,
maintenabilité, qualité du produit fabriqué et/ou de sécurité.

Pour chaque problème ou défaillance identifié, on évalue :

 Sa (ses) cause(s) et son indice de fréquence


 Ses effets et l’indice de gravité
 Les mesures mises en place pour détecter la défaillance et l’indice de détection

Puis après on calcule alors la criticité : F x G x D

Le but est de hiérarchiser les actions d’amélioration à conduire sur un processus, un produit, un
système, un projet en travaillant par ordre de criticité décroissante.

De la même façon de la partie précédente on va réaliser pour les 3 machines les plus critiques leur
AMDEC et Aussi un AMDEC futur apporté avec des solutions.

Le seul de criticités qui sera traiter c’est de 18.

39
 Remplisseuse

Tableau 10 : AMDEC actuelle pour la remplisseuse

Tableau 11 : AMDEC futur pour la remplisseuse

40
 Encaisseuse

Tableau 14 : AMDEC actuelle pour l’encaisseuse

Tableau 15 : AMDEC futur pour l’encaisseuse


41
 Formeuse

Tableau 16 : AMDEC actuelle pour la formeuse

Tableau 17 : AMDEC futur pour la formeuse

42
Chapitre II:
Chantier 5S

Présentation de la méthode 5S

Définition du chantier

Analyse et diagnostic 5S

Innover : déploiement de la démarche 5S

Contrôler : la pérennisation

43
Introduction
Parmi les meilleures pratiques reconnues et mises en œuvre par les entreprises,
particulièrement les industriels, les « 5S » occupent une place de choix. Ce sigle désigne à la fois
une démarche, une méthode et les cinq actions fondamentales à mener. Etant considéré par
beaucoup de professionnels comme l'outil idéal pour commencer une démarche Lean, nous avons
décidé de commencer notre projet par l’application des 5S au sein de l’unité de conditionnement
des huiles, plus particulièrement au niveau de la ligne 1L.

Nous allons commencer ce chapitre par des généralités sur la méthode, pour entamer
ensuite son application au sein de l’unité de conditionnement des huiles.

I. Présentation de la méthode 5S
Définition
La méthode des « 5S » est une technique de management japonaise visant à l'amélioration
continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de
production de Toyota, elle tire son appellation de la première lettre de chacune des cinq
opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples:

 Seiri: débarrasser, trier ;


 Seiton: ranger, mettre en ordre ;
 Seiso: nettoyer, entretenir chaque jour ;
 Seiketsu: ordonner, rendre évident, standardiser ;
 Shitsuke: être rigoureux et durable, respecter.
L’approche 5S permet de se débarrasser de l’inutile, définir une place pour chaque
chose, nettoyer, définir les procédures nécessaires et enfin mesurer l’amélioration grâce
à des audits.

II. Définition du chantier


Pour mieux définir notre chantier nous avons choisi la méthode QQOQCP qui
donne une sorte de carte d’identité du chantier permettant une bonne compréhension des
différents aspects de notre travail, le tableau ci-dessous résume le chantier:

44
QQOQCP

Quoi Activité : mise en place de la démarche 5S

Qui Staff de l’unité de conditionnement des huiles

Où Service : unité de conditionnement des huiles

Quand Début février jusqu’à fin avril 2014

Comment Poste de travail :

 Etablir l’état des lieux


 Repérer les écarts 5S
 Mettre en place les actions nécessaires

Pourquoi Standardisation et amélioration de la performance des postes de


travail

Tableau 16: Présentation du chantier 5S

III. Analyse et diagnostic 5S


1. Etat des lieux
Durant nos premiers jours de stage à l’unité de conditionnement des huiles, nous
avons soulevé plusieurs remarques, concernant le fonctionnement de l’usine et
l’organisation des postes de travail.

Nous avons remarqué qu’un désordre total règne dans les lieux de travail ; des pièces
et des outils mal rangés, des bouchons, des étiquettes, des chiffons et des poignées jetées,
des bouteilles dépotées, bidons et cartons non conformes dispersés partout, des palettes de
matière première (carton, bouchons, poignées…) mal placées, des fuites d’huile, des objets
inutiles, et des outils placés dans des zones inadéquates.

Sur la figure 1, nous présentons des photos illustratives de l’état de l’unité avant
l’application du chantier 5S:

45
Figure 18: l’unité de conditionnement des huiles avant le chantier 5S

2. Grille d’audit
Dans cette partie nous avons procédé à un diagnostic général 5S en se basant sur
une grille d’audit qui contient un ensemble de critères évaluant le niveau 5S dans le
périmètre d’application.
La grille d’audit est un document sous forme de check-list qui mène à une évaluation
objective de l’état des lieux.
Grille d’audit: (voir la grille d’audit 5S en annexe )
Pour présenter les résultats obtenus, nous avons tracé le graphe radar à 5 axes qui permet
de bien visualiser le niveau des 5S dans l’unité de conditionnement des huiles:

46
16,16%

Nettoyer

Figure 19 : graphe radar avant les 5S

Les résultats clairement insatisfaisants nous indiquent la nécessité de repenser à


l’organisation des flux, aux méthodes de travail et à l’aménagement de l’unité.

3. Causes de non-conformité
3.1 Recherches des causes
3.1.1 Brainstorming
Participants : les élèves ingénieurs, le chef de service conditionnement
des huiles, le responsable QSE, les contremaîtres, les chefs des lignes.

3.1.2 Les causes des non conformités après le brainstorming


Après des discutions avec les personnes mentionnées, nous avons pu réunir les
principales causes de non-conformité 5S dans le périmètre d’application, ces causes sont
présentées dans le diagramme ISHIKAWA suivant pour plus de visibilité :

47
Matière Matériel Méthode

Attitude de travail non convenable


Matière,première Machines non utilisées
(cartons,bouchons.) encombrant l’atelier
dispersée/mal placée Manque d’audit 5S
Causes de
Poubelles non
non-
conformit
é 5S
Environnement de travail encombré et
désordonné

Environnement de travail Manque de sensibilisation et de


impropre responsabilisation
Absence de marquage
au
Milieu Main-d’œuvre

Figure20 : Diagramme ISHIKAWA des causes de non-conformité

48
4. Hiérarchisation des causes
4.1 Méthode de tri croisé
Cette méthode permet de classer les causes par ordre d’importance. Le principe est de
comparer, dans un brainstorming, les causes une à une à l’aide d’une matrice et d’attribuer une
note de supériorité généralement de 0 à 3.
0: causes égales; 1: légèrement supérieure; 2: moyennement supérieure; 3: nettement supérieur.
A l’aide du diagramme Ishikawa nous avons pu recueillir les diverses causes de non-conformité 5S:
A : manque de sensibilisation et de responsabilisation ;
B : environnement de travail encombré et désordonné ;
C : environnement de travail impropre ;
D: absence de marquage au sol ;
E: attitude de travail non convenable ;
F : absence d’audit 5S ;
G: poubelles non appropriées ;
H: matière première (carton, bouchons, étiquettes…) et produit fini dispersés et mal placés ;
I: machines non utilisées encombrant l’atelier.
Le résultat du tri croisé pour les causes de non-conformité 5S est présenté dans le tableau suivant :

B C D E F G H I Total Classement

A A:3 A:2 A:2 A:1 A:1 A:3 A:3 I:2 15 A

B B: 0 D:3 E:3 F:2 B:2 B:0 B:1 3 F

C C: 0 C:2 F:2 C:2 C:0 C:3 7 D

D D:2 F:2 D:1 D:2 D:0 8 C

E F:2 E:2 E:1 E:0 6 E

F F:2 F:3 F:2 15 H

G H:2 I:1 0 B

H H:2 4 I

I 3 J
Tableau 12: tri croisé pour les causes de non-conformité 5S

49
Cause Poids Cumul % cumulé

A 15 15 25%

F 15 30 49%

D 8 38 62%

C 7 45 74%

E 6 51 84%

H 4 55 90%

B 3 58 95%

I 3 61 100%

J 0 61 100%
Tableau 18: résultat du tri croisé pour les causes de non-conformité 5S
D’après les données du tableau on trace le diagramme Pareto des causes des non-conformités 5S :

14

Poids

Figure 21: diagramme Pareto des causes de non-conformité 5S


D’après le diagramme Pareto les causes majeures de non-conformité des 5S sont :

A : manque de sensibilisation et de responsabilisation;


C : environnement de travail impropre;
D: absence de marquage au sol;
F : absence d’audit 5S.

50
IV. Innover : déploiement de la démarche 5S
1. La préparation du chantier
1.1 Formation de l’équipe de travail
Pour entamer un projet d’amélioration il faut désigner une équipe performante et
bien formée dans le but d’atteindre les objectifs du chantier.

Le tableau suivant, explique l’organisation de notre équipe de travail:

Chef de projet Chef du service planification

Pilote de projet Chef du service conditionnement

Equipe de l’unité de Les contremaîtres


conditionnement Le responsable QSE

Les élèves ingénieurs

Tableau 19: équipe de travail du chantier 5S


1.2 Formalisation des objectifs
Les principaux objectifs à atteindre par le déploiement de la démarche 5S dans l’unité de
conditionnement des huiles sont :

 L’allégement de l’espace de travail de ce qui est inutile;


 L’amélioration de l’état de propreté des lieux;
 La prévention de l’apparition de la saleté et du désordre;
 L’organisation de l’espace de travail de façon efficace;
 La réduction des risques d’accidents et l’amélioration de la sécurité;
 L’amélioration de l’ergonomie de travail;
 L’amélioration des conditions de travail et du moral du personnel
 La standardisation des postes de travail;
 L’implication des opérateurs dans la démarche d’amélioration continue;
 L’amélioration de la productivité.

51
1.3 Sensibilisation du personnel
L’un des grands axes d’application d’une démarche 5S est la sensibilisation et l’implication
du personnel dans le projet. Pour cela une présentation du projet a été animée par le chef de
service conditionnement en présence du personnel de l’unité (les contremaîtres, les chefs de lignes,
les équipes de nettoyage, le responsable QSE). Les points traités dans la réunion sont :

 Rappel 5S ;
 Pourquoi appliquer les 5S ;
 Enjeux des 5S ;
 Analyse de l’état actuel du périmètre d’application de la démarche 5S ;
 Plan d’action.

2. Le grand débarras
Cette étape avait pour objectif d’éliminer tout ce qui est inutile dans l’unité de
conditionnement des huiles. Les travaux d’élimination ont concerné tout objet non utilisé (palettes
en mauvais état, équipements détruits, machines inactives…). Les objets pouvant être réparés ou
cannibalisés ont été transférés vers l’atelier de maintenance au sein de la société, les autres ont été
jetés. La figure suivante présente des photos prises lors du déroulement de cette étape.

Figure 22: Déroulement du grand débarras


52
3. Le rangement
L’objectif de cette étape est d’aménager au mieux les moyens nécessaires en
réduisant les gestes inutiles et les pertes de temps.

Pour cette phase, les travaux se sont déroulés comme suit :


 Définition des emplacements pour les différentes composantes des lignes de
conditionnement:
 Emplacement pour le carton conforme et non conforme (retours carton);
 Empalement pour les palettes vides et les palettes en mauvais état ;
 Emplacement pour les bouteilles et bidons dépotés ;
 Emplacement pour les poubelles avec désignation du type du déchet ;
 Emplacement pour l’outillage de conversion ;
 Armoires pour le matériel de nettoyage.
 Repérage des différents emplacements :
 Mettre en place un système de marquage au sol
 Réaménagement du matériel utile de façon à :
 Le tenir à portée de main (réserver une place pour les bouchons auprès de la
remplisseuse);
 Réduire les temps perdus pour les recherches (classement des centreurs et des
moules par numéros);
 Réduire la distance entre le lieu de rangement et celui d’utilisation (mettre en
place un bureau pour les étiquettes auprès de l’étiqueteuse, utilisation d’un
chariot pour les pièces de conversion auprès de la machine concernée) …
 Amélioration de l’éclairage.
4. Le nettoyage
Une fois débarrassé des objets inutiles et ayant déterminé une place pour
chaque chose, un grand nettoyage a été programmé. Les équipes de nettoyage ont été
multipliées et des plannings de nettoyage ont été lancés. Ces plannings concernaient les
détails de l’unité (plafonds, escaliers, toitures, armoires...) dont le pilote et la personne
chargée du contrôle ont été mentionnés afin de rendre claire toutes les responsabilités.

Les figures suivantes présentent un exemple de planning de nettoyage et des photos


prises lors du déroulement de cette phase.

53
Figure 23: exemple de planning de nettoyage

Figure 24 : l’unité de conditionnement lors du déroulement du nettoyage

54
5. La standardisation
La standardisation est le 4ème S, il s’agit de définir les tâches et les actions régulières pour
maintenir les 3 premières étapes et éviter ainsi le retour en arrière. Pour assurer l’efficacité et
l’efficience de la démarche 5S en particulier le maintien de l’état de propreté et d’organisation, et
afin de rendre repérable et visible les anomalies, nous avons élaboré des fiches de standardisation
qui contiennent des photos et des indications de références pour chaque poste de travail, ainsi que
des gammes de nettoyage vu leurs importances dans le chantier 5S. Ces gammes seront ensuite
utilisées comme guide des opérations de nettoyage. Les fiches et les gammes réalisées vont être
affichées sur chaque machine.

5.1 Standard de nettoyage


L'objectif de nettoyage est de rendre le poste de travail plus agréable.

5.2 Standard d’organisation


Le standard d’organisation consiste à rendre visible tout dysfonctionnement. D’un simple
coup d’œil l’opérateur peut détecter le désordre, sa source et donc savoir comment réagir.

Afin d’aboutir à ce niveau de réactivité dans l’unité, nous avons pensé à l’installation d’un système
de management visuel, dont la partie marquage au sol et les standards de poste présentent
une solution parfaite. L’objectif principal du marquage au sol est de définir tous les emplacements
en traçant des formes sur le sol avec des couleurs différentes. Et pour les standards de poste le but
est de fournir des indications de références concernant le poste.

V. Contrôler: la pérennisation
Cette étape est souvent considérée comme la plus difficile : fournir un effort important pour
tout remettre à niveau est une bonne initiative, mais maintenir l’état des lieux une fois que les
améliorations radicales ont été effectuées est une autre démarche.

Pour cette phase nous avons recommandés des actions pour atteindre la motivation du personnel :

 Instaurer un audit quotidien de 5S qui sera fait par le contremaître


de l’équipe.
 Mettre en place des réunions 5S.

55
Après la réalisation de toutes les opérations précédentes au sein de l’unité de conditionnement des
huiles, la différence a été bien constatée. L’application de la méthode 5S a permis de construire un
environnement de travail fonctionnel, régi par des règles simples, précises et efficaces, et a mis
l'accent sur la propreté et la bonne organisation des postes de travail.

Sur la figure ci-dessous, nous présentons quelques photos de l’unité après l’application de
la démarche 5S.

Figure 25: l’unité de conditionnement après l’application de la démarche 5S

Pérenniser
La figure ci-dessous
présente le résultat de la
grille d’audit 5S obtenus
après l’application du
Nettoy
er chantier 5S, Le résultat était
clair et bien apprécié par les
opérateurs qui désormais
disposent d’un lieu de travail propre et bien rangé. Cette nouvelle configuration va constituer un
environnement sans risque d’accident ni de perturbation lors des travaux de production.

56
Conclusion
Dans cette partie du projet on identifier les problèmes majeurs de la ligne on passe par une
cartographie VSM qui décrit le processure de la ligne 5L PEHD, à travers on a pu soustraire les
premières causes infectant la disponibilité de la ligne, puis on a a l’aide d’un Brainstorming et un
Ishikawa les problémes racines ont été facile à détécter pour les problémes racines pour les corriger
on travailler avec un AMDEC on prennons un seuil de 18. Pour la dérniére tache de cette partie
elle été sur les 5S pour ranger l’atelier et facilité la atche de déblassement et la recherche des outils.
.

57
Partie III :
L’unité de fabrication
d’emballage et qualité de
production

§ Chapitre V :
Description de l’atelier

§ Chapitre VI:
Synthèse de principale
anomalies de fonctionnement HL

58
Chapitre V :
L’unité de fabrication d’emballage

 Atelier de conditionnement PEHD

59
Introduction
L’unité de fabrication d’emballage comprend 2 ateliers de fabrication, un atelier PET de
bouteille, un atelier PEHD de bidon qu’un laboratoire de contrôle de la qualité.

◊ Fiche signalétique du processus de fabrication d’emballage


On trouve le nom, le pilote, la mission, les données d’entrée et de sortie :

Nom du processus Fabrication d’emballage

Pilote du Chef d’unité de fabrication d’emballage.


processus

Mission du processus Soufflage et fabrication des Bouteilles/Bidons en respectant les


consignes de la sécurité alimentaire, environnement et sécurité au
travail.
Données d’entrée Préformes, grains de plastique, colorant.

Données de sortie Bouteilles et Bidon.

Tableau 20: fiche signalétique du processus de fabrication d’emballage


◊ Acteurs du processus

Intervenants internes Intervenants externes


Coordinateur qualité Laborantin
Responsable programmation
Chef magasinier
Electricien/ Mécanicien
Conducteur machines de soufflages
Conducteur fardeleuse

Tableau 21 : acteurs du processus

60
I. Atelier de conditionnement PEHD

L’atelier PEHD (polyéthylène haute densité) dispose de trois


machines de soufflage destinés à la fabrication des bouteilles de
BM double
2L, marque BEKUM (type BM simple, BM double, BFB), ainsi
de trois machines pour la fabrication des bouteilles de 2L, et deux
machines de type VK et deux autres de type HL pour les bidons
de 5L, toutes ces machines ont le même principe de
HL BM simple fonctionnement.

◊ Mode de fonctionnement des souffleuses HL


1. Les Caractéristiques de la série HL

La ligne d'installations d'extrusion-soufflage


Meccanoplastica série HL représente la
réponse la plus appropriée à la demande de
productions élevées
2. Données techniques de la machine

Tension d’alimentation 220/380 -50Hz

Consommation d’air comprimé min 6 bar


max 8 bar

Puissance installée Moteur de l’extrudeuse diam 90 : 45Kw


moteur central : 22Kw
résistances de chauffage de l’extrudeuse diam
90 : 27Kw

Pression de fermeture des moules entre 120 et 150 bar

Tableau 22 : Description des caractéristiques de la machine

61
3. Définition de PEHD (polyéthylène haute densité)
Ses propriétés sont:
 Température maximale d’emploi : 105 °C ;
 Flexibilité : bonne ;
 Très bonne résistance aux acides, faible résistance aux agents oxydants.
Il est régénéré et recyclé sous forme de granulés. Il est utilisé pour produire des caisses de
plastiques hautement résistantes, des emballages de produits détergents, des bouteilles de lait, des
bouchons de boissons gazeuses.
4. Processus du procédé extrusion-soufflage

Matière première Plastification Extrusion Moulage

•vierge •extrusion •mise en


•échauffement forme de la
PEHD 75 % de la matière d'un tube de
résine fondue paraison entre
•broyer •produit fondu appelé les deux
(déchet paraison moitiés d'un
recyclables) moule
20 %
•colorant 5 %

Expédition contrôle Découpage Soufflage de la


paraison
•lancer la •d'étanchéité •élimination
Bouteille vers de 100% des des bavures •soufflage par
les silos emballages à l'air comprimé
l'aide d'une pour lui
souffleuse- prendre la
testeuse. forme du moule

•l'aspect du •obtention
bidon des bidons
avec des
bavures

Figure 26 : Processus extrusion-soufflage

62
5. Description de la machine de soufflage des bouteilles en PEHD
Toutes les machines du procédé extrusion-soufflage se décompose essentiellement de quatre
éléments sont : l’extrudeuse, les moules, les cannes de soufflage et système de décarottage.
Schéma principale de l’extrudeuse (voir l’annexe)

 Fonctionnement de l’extrudeuse

Extrudeuse

Figure 27 : Description du fonctionnement de l’extrudeuse

Dans l’extrusion le système vis fourreau joue le rôle d’une pompe, la pression résulte de
L’équilibre des pressions entre les écoulements dans l’entrefer et la tête de filière
Le déplacement de la matière résulte de l’action de la vis sur la matière qui adhère au cylindre
Refroidissement de vis: à travers des circulations usinées dans le noyau de vis dont le rôle est
d’empêcher l’adhésion du poly à la vis.
Refroidissement de cou de trémie: pour empêcher l’agglomération des granulés ce qui
permet de couper l’alimentation en poly.

63
Figure 28 : L’apport de chaleur qui se fait par chauffage et écrasement
 Conception de la vis et du fourreau
La conception de la vis est très importante pour les résines techniques, car la plupart d’entre elles ont des
besoins en énergie importants. Une vis de compression d’un rapport L/D (longueur/diamètre) élevé est donc
généralement recommandée. Pour garantir la stabilité du procédé, une capacité élevée et une matière
homogène, le rapport L/D doit être en principe de 24.
Des vis plus courtes risquent de produire un mélange non homogène et des rapports de
compression inadaptés peuvent entraîner des problèmes de surchauffe de la matière, de sa
remontée ou des poches d’air. La vis doit comporter une extrémité conique plutôt qu’une découpe
carrée.

 Soufflage

Figure 29 : Principe de fonctionnement de soufflage

64
Le mouvement vertical du poinçon
permet de
Changer l’épaisseur de la paraison et
donc l’épaisseur de la bouteille.

La température du moule est figée


en 9 °C ou 10°C

Figure 30 : Description du fonctionnement de la tête d’extrusion


 Programmation de la paraison :
La programmation multipoint de la paraison est une procédure standard sur la plupart des machines
de soufflage. Elle permet de contrôler l’épaisseur de paroi et la longueur de la paraison en ouvrant
ou en fermant l’orifice de la filière selon un programme prédéfini.
Cette programmation est nécessaire pour compenser la tendance à l’étirement sous l’action de la
gravité, en particulier avec les pièces longues, et pour définir l’épaisseur optimale du matériau en
chaque point de la longueur de la pièce.
Le « profil » adopté pour la programmation de la paraison en fonction d’un moule donné est
déterminé durant les essais de moulage.

 Conception des canaux de soufflage :

Les canaux d’écoulement entre l’extrémité de la vis et l’entrée de la tête doivent être conçus avec
soin pour garantir un flux de matière régulier et suffisamment rapide pour que la résine stagne le
moins possible sur la paroi. Un écoulement lent ou des zones de retenue peuvent provoquer la
dégradation du polymère, ce qui entraîne la formation de gels et de dépôts susceptibles de se
détacher avec le temps. Une conception adaptée des canaux d’alimentation élimine ces problèmes.

65
Chapitre IV :
Synthèse de principale anomalies de
fonctionnement de HL

 Atelier de conditionnement PEHD

66
◊ Effet de l’humidité
La présence d’humidité durant la mise en œuvre a un impact sur toutes les résines techniques, qui
sont particulièrement sensibles à l’absorption d’humidité, ce qui peut influer sur la viscosité.
Il convient donc de sécher les matériaux jusqu’à obtention d’une faible teneur en humidité avant
le soufflage.
Cet effet peut être considérable, sans pour autant se concrétiser par la formation de bulles ou autres
défaut dans la paraison à l’état fondu.

◊ Rebroyés
Comme il se produit toujours une dégradation thermique durant le moulage, l’emploi d’une
quantité excessive de rebroyés peut entraîner la perte de certaines propriétés mécaniques, selon la
qualité des rebroyés (en termes de dégradation thermique). Les caractéristiques d’alimentation de
la vis sont une autre limitation de la quantité utilisable: des rebroyés mal découpés (de taille et de
forme irrégulière) peuvent poser des problèmes d’alimentation,à moins d’être mélangés à une
proportion élevée de résine vierge.
Défaut Nombre de réclamations
Bidon avec bavures 14
Bidon avec Traces 20
Bidon chaud 65
Bidon faible 35
Bidon non étanche 5
Bidon taché d’huile de la machine 3
Chute éclatée 7
Epaules faibles 30
Fond faible 69
Fond gonflé 1
Goulot non conforme 33
Humidité 147
Plan joint faible 13
Poignet non conforme 20
Points noirs 1
RCV non conforme 25
Testeuse de fuite ne fonctionne pas 5
Variation de couleur 7
Variation de poids 53
Variation décarottage 72
Tableau 23 : Tri des défauts et leurs fréquences

67
Défaut Nombre de réclamations Total de Pourcentage % Pourcentage
réclamations cumulé
Humidité 147 147 23,41 23,41
Variation décarottage 72 219 11,46 34,87
Fond faible 69 288 10,99 45,86
Bidon chaud 65 353 10,35 56,21
Variation de poids 53 406 8,44 64,65
Bidon faible 35 441 5,57 70,22
Goulot non conforme 33 474 5,25 75,48
Epaules faibles 30 504 4,78 80,25
RCV non conforme 25 529 3,98 84,24
Bidon avec Traces 20 549 3,18 87,42
Poignet non conforme 20 569 3,18 90,61
Bidon avec bavures 14 583 2,23 92,83
Plan joint faible 13 596 2,07 94,90
Chute éclatée 7 603 1,11 96,02
Variation de couleur 7 610 1,11 97,13
Bidon non étanche 5 615 0,80 97,93
Testeuse de fuite ne 5 620 0,80 98,73
fonctionne pas
Bidon taché d’huile de la 3 623 0,48 99,20
machine
Bidon déformé 2 625 0,32 99,52
Fond écrasé 1 626 0,16 99,68
Fond gonflé 1 627 0,16 99,84
Points noirs 1 628 0,16 100,00
Tableau 24 : Tableau de Statistique des défauts

Diagramme pareto des défauts


160 120,00
140 100,00
120
100 80,00
80 60,00
60 40,00
40
20 20,00
0 0,00

Nombre de réclamations Pourcentage cumulé

Figure 31 : Diagramme Pareto des défauts

68
 Diagramme Pareto
Ce diagramme nous a donner les 80% des problèmes causé qui sont : Humidité, Variation
décarottage, Fond faible, Bidon chaud, Variation de poids, Bidon faible, Goulot non conforme,
Epaules faibles. Avec un nombre de réclamation égale à 504 de fois, cette analyse nous a donner
les défauts successifs qui seront traiter une par une pour détecter les causes racine et mettre des
solutions.

Le tableau suivant répertorie les problèmes des plus courants susceptibles durant le soufflage des
résines techniques.

Défaut Cause Solution


Bulles dans la matière  Humidité.  Sécher la résine.
fondue  Conception inadaptée de  Utiliser une vis appropriée.
la vis (poches d’air).
Faible résistance à l’état  Humidité.  Sécher la résine.
fondu  Température de fusion
trop élevée
Température de fusion  Défaillance des  Réparer/calibrer les
trop élevée thermorégulateurs thermorégulateurs
(considérablement ou des thermocouples. et les thermocouples.
supérieure à la valeur  Conception inadaptée  Utiliser une vis appropriée.
nominale) de la vis.
Particules non fondues ou  Températures trop  Elever les températures
aspect «froid» de la paraison basses.  Augmenter le temps de
 Temps de pénétration de pénétration de la chaleur.
la chaleur insuffisant  Réparer/calibrer selon les
avant la mise en route. besoins.
 Défaillance des éléments  Eliminer la source de
chauffants, des refroidissement.
thermocouples ou des
thermorégulateurs
 Refroidissement interne
ou externe de la
tête/filière par un courant
d’air ou une fuite.

69
Soudure de pincement  Contamination par le  Augmenter le temps de purge
médiocre matériau précédent ou le avant la mise en route.
matériau de purge.  Réduire le temps de fermeture du
 Paraison trop moule.
longtemps en  Revoir la conception du
suspension avant la pincement.
fermeture du moule.
 Zone pincement du
moule inadaptée.

Débit irrégulier de la vis  Problème  Elever considérablement la


d’alimentation dans la température de la zone
zone 1  Vérifier la conception de la vis.
 Utilisation excessive de  Réduire la proportion de
rebroyés. rebroyés
 Ralentissement du flux  Vérifier les températures et les
ou présence de particules pressions.
non fondues après la
vis/le cylindre.
Tableau 25: causes des défauts et leurs solutions
 Les causes racines
Après la détections des défauts on arrive à l’étape de trouver les causes de ces derniers afin de
trouver des solutions pour la diminution des effets ou bien l’élimination, le tableau suivant va
concevoir les causes et les sous causes majeur de ces défauts ;

Défaut Causes racines


Humidité -Basse température de moule -qualité de moule
-Périodique (à saisons chaudes) -passage d’eau froide au moule
lorsque la machine est en arrêt.
Variation décarottage -carotteuse non réglée. - Problème de chauffage du mélange
-conversion de couleur. (matière première+déchet+colorant)
-changement de matière première.
Fond faible - Soufflage mal réglé ----
-paraison n’est pas centré
Bidon chaud -Moule chaud - Tuyaux d’eau froide bouchés
Variation de poids -pas de maintenance préventive problème des portions : matière
première, déchet, colorant
Bidon faible - Soufflage mal réglé ----
Goulot non conforme - Canne soufflage mal centré -bague de canne de soufflage usée

Epaules faibles - Canne soufflage mal centré ----


Tableau 4 : les causes racines des défauts

70
Solutions

71
Solutions
Défaut
Immédiate à court terme à long terme Solutions déjà
faites

Humidité -réglage permanent - Formation des -Rajouter plus de -Mettre des


de froideur de opérateurs sur les ventilateur. ventilateurs en haut
moules actions qu’ils -faire l’entretien de l’atelier pour
doivent faire envers des moules. absorber la chaleur
les machines pour vers l’extérieur.
minimiser
l’humidité (arrêt de
l’eau froide en cas
d’arrêt de la
machine...)
Variation ---- -faire un plan de -Changement des ----
décarottage maintenance des coupeurs des
chauffés et le moules
mettre en pratique
Fond faible -centré la paraison* ---- ---- ----
-faire un ok-
démarrage pour
s’assurer que le
fond n’est pas
faible.

Bidon chaud -Déboucher les ---- ---- ----


tuyaux d’eau froide
Variation de poids -Réglage permanent ---- ---- ----
des portions :
matière première,
déchet, colorant
Bidon faible
Goulot non conforme -centré la canne de -faire un plan de ---- ----
soufflage maintenance
préventive des
cannes de soufflage
et le mettre en
pratique
Epaules faibles -centré la canné de -formation des ---- ----
soufflage de façon opérateurs sur la
permanente. tâche.
-réglage de
soufflage
Tableau 27 : Solution apporté pour la résolution des problèmes

72
Conclusion

Dans cette partie on s’est focalisé sur la qualité du bidon qu’on trouve
ces défauts souvent sur la ligne 5L PEHD, dans le premier chapitre on a
décrit la fonctionnalité de la machine HL qui a pour objectif de fabriquer
l’emballage 5L, dans le deuxième chapitre on a entamer les problèmes
qui toucher la qualité des bidons .

73
Conclusion
Au cours de ce projet de fin d’études, j’ai eu l’occasion de traiter un sujet qui compte
parmi les premières préoccupations de toute entreprise, à savoir l’amélioration de la productivité
et la disponibilité des machines.
La ligne de conditionnement des huiles 5L PEHD est la plus critique dans l’atelier
de conditionnement vu le temps d’arrête et les problèmes survenant souvent, elle représente
90% du total de production en volume pour la gamme supérieure à 2L.

Ce projet de fin d’études avait comme objectif de remédier à ces problèmes. Ainsi,
de trouver des solutions à court terme avec des solutions à long termes vu que certaines
machines ce compte parmi des machines vieilles.

Dans les deux premières parties du projet on s’est focalisé sur la disponibilité des 10
machines or on a trouvé que les problèmes majeurs soient sur l’encaisseuse et la formeuse
cette dernière du a des années de travail et un manque d’entretien, on utilisons certains
outils tels que la VSM ISHIKAWA PARETO AMDEC,pour apporter des solutions à ces
problèmes et à leurs problèmes racines a la fin on a appliqué la tâche des 5S pour faciliter
a l’utilisateur o bien travailler de gagner du temps lors de l’interception tous cela a été a
porté par des formations pour la sensibilisation des employés.

La dernière partie a été sur l’étude de la qualité des bidons vu que la majorité des
défauts qualité trouver dans la ligne et du au défromage ou une mauvaise production pour
cela j’ai fait cette étude on se retrouvant à la fin avec un résultat du a plusieurs analyses.

74
Bibliographie
 DAVID, G. (2010). La value stream mapping : un outil de représentation de procédés et
de réflexion pour l’amélioration Lean. Thèse de doctorat : Industrie pharmaceutique.
Grenoble : Université Joseph Fourrier de Grenoble, 117

 THIERY, A. (2012). Les outils du Lean manufacturing. Thèse de doctorat : Industrie


pharmaceutique. Nancy : Université de Laurrain, 156

 ROUSSEAU, C., 2013. Le Lean Manufacturing: Les secrets de la réussite de votre entreprise
grâce au Lean management. 129

 HOHMANN, C.,2005. Guide pratique des 5S, pour les managers et les encadrants.
Paris: EYROLLES-Editionsd'organisation

 FONTANILLE, O.; CHASSENDE-BAROZ, E. ; CHEFFONTAINES, C. ; FREMY, O. et

IZUMIMOTO, Y.2010. Pratique du Lean. Réduire les pertes en conception, production


et industrialization. Paris: Dunod

 GREIF, M., 1998.L'usine s'affiche. Paris : Editions d'organisation


 AFNOR.2000. Indicateurs et tableaux de bord. La Plaine Saint Denis : AFNOR
 FONTANILLE, O. ; CHASSENDE-BAROZ, E. ; CHEFFONTAINES, C. ; FREMY, O. et

IZUMIMOTO, Y.2010. Pratique du Lean. Réduire les pertes en conception, production


et industrialisation. Paris: Dunod

 COURTOIS, A.; PILLET, M. et MARTIN-BONNEFOUS, C.2006. Gestion de production.


Paris : Editions d'organisation. 479

75
Liste des annexes
Annexe 1 : Ishikawa décalage vérin formeuse……………………………………85
Annexe 2 : Ishikawa réglage tulipe pour encaisseuse…………………...………..85
Annexe 3 : Ishikawa confection guide entré bidon pour encaisseuse...…………..86
Annexe 4 : la grille d’audit 5S…………………………………………………….87
Annexe 5 : Schéma principale d’extrudeuse de la machine HL…………………..91
Annexe 6 : Schéma descriptif pour l’extrudeuse………………………………….92

76
Annexes

77
Annexe 1 : Ishikawa décalage vérin formeuse

Annexe 2 : Ishikawa réglage tulipe pour encaisseuse

78
Annexe 3 :Ishikawa confection guide entré bidon pour encaisseuse

Annexe 4 : la grille d’audit 5S

79
GRILLE D'AUDIT 5S
0 : Très mauvais 1 : Mauvais 2 : Moyen 3 : Bon 4 : Excellent

Date :

Zone d'Audit : Unité de conditionnement des huiles

Auditeurs : Élèves ingénieurs stagiaires

1er S SEIRI : "Débarrasser"


Item Description score

Avant Après
5S 5S

Ne sont présents que les outils et documentations nécessaires pour le 2


1.1 0
travail et sont à jour?

Les outils ou documents inutiles sont-ils enlevés de la zone de travail, 0 3


1.2
étiquetées et identifiées ?
2 4
1.3 la zone de travail est-elle débarrassée de déchets et autres rebut?

1 4
1.4 Les obstacles à la circulation sont-ils supprimés ?

Total :
3 14
Pourcentage: 18.75% 81 ,25%
2nd S, SEITON : "Ranger"
Item Description Score

Avant Après
5S 5S

Les éléments de la zone de travail sont-ils identifiés (bureau, aires de 1 3


2.1
travail, etc.,) et sont en place ?

0 0
2.2 Les indications et consignes de sécurité sont disponibles et bien visibles?

Les organes de commande et de contrôle sont facilement repérables et


2.3
identifiables? 3 3

80
Y a-t-il une organisation de la zone (bureaux, postes de travail, 3 3
2.4
photocopieur, salles de réunion), les flux sont-ils définis et en place ?
1 4
2.5 Tout le matériel utilisé sur la zone est-il rangé et clairement identifié ?

Les produits finis ou semi-finis sont-ils à leurs emplacements et identifiés 4


2.6 1
?
Les emplacements des poubelles de recyclage sont-ils définis et identifiés 0 4
2.7
?
Les voies et les sens de circulation sont-ils identifiés ? 1 3
2.8
Tous les articles de consommation courante sont-ils rangés à leur 0 4
2.9
emplacement et identifiés ?
1 4
2.10 Le matériel de nettoyage de la zone est-il bien rangé et identifié ?
Les documents propres à la zone ou du bureau sont-ils en place, organisés et 0 2
2.11
à jour ?
Toutes les dispositions de sécurité (extincteurs, trousses de premiers
0 1
2.12 secours) sont-elles identifiés, proches des installations et facilement
accessible ?
1 3
2.13 Les objets utilisés fréquemment sont-ils à portée de main?
Total : 38
12
Pourcentage : 23.07% 73,07%
3ème S, SEISO :"Nettoyer"
Item Description Score
Avant Après
5S 5S
Les sols et postes de travail y compris le matériel informatique (PC,
3.1 clavier, souris..) sont-ils propres sans salissures (poussière, ordures, 0 3
graisse, fuite d'huile) ?

3.2 Les murs sont-ils propres ? 1 3

3.3 Les sources de salissures sont-elles identifiées ? 1 3

Toutes les parties externes et internes des machines ou des équipements 0 3


3.4
sont-elles nettoyées ?
Toutes les parties de la zone ou du bureau sont-elles nettoyées ? 2 3
3.5
Le système de ventilation ou de renouvellement d'air est-il nettoyé
3.6
(machine ou bureau) ? 0 2

81
Les vêtements de travail du personnel travaillant sur la zone sont-ils
3.7 2 2
propres ?

Les déchets sont-ils jetés dans la bonne poubelle ? 0 4


3.8

3.9 Y a-t-il des instructions de nettoyage 5S pour les éléments de la zone ? 0 3


4
3.10 Les tableaux sont-ils effacés?

3.11 Les informations erronées sont-elles retirées des tableaux d'affichage? 4

L'éclairage de la zone est-il en bon état et propre ? 1 4


3.12
Les documents erronés sont-ils identifiés, retirés et convenablement 1 2
3.13
rangés?
Total : 40
8
Pourcentage : 18.18% 76,92%

4èmeS,SEIKETSU:"Standardiser"
Item Description Score
Avant Après
5S 5S
Une gestion visuelle sur l'utilisation et le suivi des moyens est-elle en 0 4
4.1
place ?
Unechecklist périodique (journalière, hebdomadaire, mensuelle, etc.,) des 0 4
4.2 tâches 5S est-il disponible et utilisé par les collaborateurs?
0 0
Y a-t-il des couleurs standards pour les machines, les classeurs, les
4.3
dossiers, les pochettes de rangement, etc. ?

Y a-t-il des couleurs standards sur les tuyaux, les robinets, les
4.4 0 0
manomètres, les valves, etc. ?
1 2
4.5 Les installations de sécurité sont-elles visibles et en place ?

4.6 Le programme d'audit 5S est-il disponible? 0 3

Les collaborateurs de la zone de travail ont-ils connaissance des


0 4
4.7 instructions définies selon les standards 5S, intégrant les activités
quotidiennes ?
Les postes de travail ainsi que les bureaux ont-ils un éclairage satisfaisant 3 4
4.8
?
4.9 Les tâches de travail s'effectuent elles selon une ergonomie adéquate? 1 3

82
Les sauvegardes de données sont-elles programmées et effectuées 3 3
4.10
régulièrement?
2 2
4.11 L’antivirus sont disponibles et à jour?

0 3
4.12 Le tableau de bord 5S est-il suivi par le management ?

Total : 32
10
Pourcentage : 66,66%
20.83%

5ème S, SUITSUKE: " Progresser suivant les standards"


Item Description Score

Avant Après
5S 5S
0 3
5.1 Les collaborateurs procèdent de manière autonome à des activités 5S?
3
5.2 Les remarques de l'audit précédant ont-elles été corrigées?
Toute la documentation nécessaire de la zone ou du bureau est à jour
5.3 (liste téléphonique, agenda, points de contrôle, instructions de travail, 2
2
instructions de contrôle, etc.) ?
Tous les standards sont établis et suivis par chacun, les indicateurs de 0 2
5.4
performances sont en place ?
5.5 Y a-t-il des réunions d'équipe 5S? 3

Y a-t-il une capitalisation des formations 5S ? 2


5.6
Est-ce que tous les employés, ou visiteurs possèdent le niveau de 4
4
5.7 protection individuel demandé sur la zone (chaussures de sécurité,
bouchons anti bruit, lunette de protection, etc.) ?
Y a-t-il des rapports d'audits 5S sur la zone et cela présente-t-il les
5.8 0
données d'efficacité fiables ?
Total : 19
6
Pourcentage : 16.16% 59,37

83
Annexe 5 : Schéma principale d’extrudeuse de la machine HL

84
Annexe 6 : Schéma descriptif pour l’extrudeuse

85

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