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Thème 

:
La libéralisation de l’économie marocaine et son impact sur la performance et la
compétitivité des entreprises exportatrices marocaines: Cas de la société DRIMANO
PLAN :
CHAPITRE I : L’industrie de boyauderie au Maroc : Cas de la société DRIMANO
Section 1 : Description générale de l’industrie de boyauderie au Maroc
I- Etats des lieux de la boyauderie au Maroc
II- Principaux marchés internationaux de boyauderie et leurs perspectives
Section 2 : Organisation et évolution historique de la société DRIMANO
I- Organisation de la société DRIMANO
II- Evolution historique de la société DRIMANO
Section 3 : Stratégie commerciale de la société DRIMANO
I- Missions et valeurs de la société DRIMANO.
II- Segments du marché de la boyauderie et offres chez DRIMANO.
CHAPITRE II : Analyse stratégique de la fonction export chez DRIMANO
Section 1 : Diagnostic stratégique de société DRIMANO.
I- Diagnostic interne
II- Diagnostic externe
Section 2 : Analyse du positionnement export
I- Positionnement par rapport aux principaux concurrents
II- Diagnostic de la capacité export chez DRIMANO
Section 3 : Avantages et inconvénients d’une stratégie d’internationalisation
I- Les avantages pour DRIMANO
II- Les inconvénients pour DRIMANO
CHAPITRE III : La politique de libéralisation et son impact sur la performance de la
fonction export chez DRIMANO
Section 1 : Les objectifs stratégiques liés à la fonction export chez DRIMANO
I- Stratégie export chez DRIMANO
II- Déclinaison des objectifs stratégiques
Section 2 : Pilotage de la performance de la fonction export chez DRIMANO
I- Les principaux indicateurs de la performance export chez DRIMANO
II- Pilotage de la performance export et actions correctives
Section 3 : Les effets de la politique de libéralisation sur la performance de la fonction export
chez DRIMANO
Introduction :

A l’ère de la mondialisation, de la digitalisation et au diapason de la 4 ème révolution


industrielle, le commerce mondial a connu des mutations importantes dans la mesure où la
concurrence à l’international, aujourd’hui, compte sur la rapidité, la souplesse et
l’accessibilité.

De sa part, le Maroc a essayé dans plusieurs stations de mettre à niveau sa politique de change
à l’international en vue de favoriser la compétitivité du tissu économique marocain et de venir
en aide de l’entreprise marocaine. En effet, des multiples réformes mises par le Maroc pour
améliorer la qualité de l’offre marocain. Ces réformes sont concrétisées d’une part à travers
l’édification d’une plate forme viable assurée par l’ouverture du Maroc sur le reste du monde
via des accords de libre échange et à travers le retour du Maroc à l’CEDEAO. D’autre part, à
travers la facilitation des procédures administratives et la modernisation de l’arsenal juridique
et réglementaire régissant le commerce extérieur.

Suite à ces évolutions qui ont touché, en quelque sorte, la structure du commerce international
au lendemain de la mondialisation, l’Etat et les entreprises se trouvent face à des vrais défis.
Pour les entreprises désirant prendre une dimension internationale il est dans la nécessité
d'élaborer une stratégie commerciale, prospecter et structurer ses moyens d'exports. Pourtant
exporter ouvre un large panel de possibilités et d'intérêts à une entreprise.

Au Maroc, l’agroalimentaire demeure un secteur stratégique et il occupe une place de choix


au niveau des flux commerciaux à l’échelle nationale et internationale. En raison de son rôle
primordial à la fois économique, social et environnemental. Pour maintenir sa compétitivité,
locale et internationale, et améliorer son environnement de travail, l’Etat marocain a mis en
action plusieurs stratégies et plans, à titre d'exemple : Plan Maroc Vert, Pacte National pour
Emergence Industrielle, Plan d’accélération industrielle et Rawaj. En effet, ces stratégies ont
permis de développer la compétitivité extérieure des produits agroalimentaires. De plus, les
exportations agroalimentaires ont augmenté de 34% depuis 2008. À fin août 2016, les
exportations agroalimentaires ont pu atteindre une valeur de 31 MMDH.

Actuellement, cette industrie présente un poids très important à l'échelle internationale. Sa


contribution dans l'économie internationale est significative en termes de formation du
Produit Interne Brut (PIB), de création d'emplois, de satisfaction des besoins alimentaires de
base et de recettes d'exportation.
Le Maroc en tant que cinquième puissance économique d'Afrique, il figure également au
premier rang en ce qui concerne la production et l'exportation mondiale d'agrumes, d'olives et
d'huile d'argan. « L'industrie de transformation alimentaire du Maroc est un secteur
stratégique ». C'est le premier secteur manufacturier du Maroc, loin devant le textile, l'énergie
ou les produits chimiques.

Il est également suggéré que vu la position stratégique du pays, il serait plus judicieux
d'élargir les marchés de destination vers l'Afrique et l'Asie qui ont une croissance
démographique et une urbanisation qui s'accélèrent.

Dans le même sens, en vue de renforcer ses équilibres macroéconomiques et de même sa


compétitivité, le Maroc a opéré ces dernières décennies de nombreux choix stratégiques visant
la libéralisation et l’ouverture de l'économie Marocaine. L’objectif visant à moderniser
l'économie marocaine, et notamment, le commerce extérieur à travers l’assouplissement du
régime de change, la déréglementation et la libéralisation du système bancaire ainsi que le
lancement de programme de privatisation.

L’intérêt que pourrait avoir une étude portant sur la libéralisation de l’économie national est
d’évaluer l’impact des politiques publiques visant la restructuration du commerce extérieur
sur la réalité de l’entreprise exportatrice marocaine, son développement, sa performance et sa
compétitivité.

C’est dans ce contexte que nous avons développé notre problématique qui se déroule autour
de la question centrale suivante :

Problématique  :

« Dans quelle mesure ces réformes structurelles ont permis d’améliorer la performance
des entreprises exportatrices marocaines et quels sont les impacts de telle stratégie
nationale d’ouverture sur le renforcement de leur compétitivité ? »

Nous intéressons à travers cette problématique de mettre en évidence l’impact de la


politique de l’Etat en matière du commerce international sur la performance et la
compétitivité des entreprises exportatrices au Maroc, tout en répondant aux sous-
questions suivantes :

-A quel niveau les choix politiques et économiques de l’Etat en matière du commerce


extérieure impactent-t-ils la performance des entreprises exportatrices marocaines ?
-Quelles sont les paramètres à retenir lors de l’élaboration d’une stratégie
d’internationalisation pour permettre, d’abord, d’avoir un meilleur positionnement à
l’international, ensuite, le renforcement de la compétitivité vis-à-vis de la concurrence ? 
»

Le présent rapport aura pour mission d’apporter des réponses à ladite problématique, et nous
avons sélectionné la société DRIMANO pour illustrer et analyser les propos que nous avons
développés tout au long de ce rapport.

Nous avons scindé le présent rapport en trois chapitres dont le premier traitera l’industrie de
boyauderie au Maroc à travers la société DRIMANO, dans laquelle notre stage a eu lieu. Le
deuxième chapitre s’intitule analyse de la stratégie d'exportation cas de la société DRIMANO
et le dernier porte sur le pilotage de la performance de la fonction export et planification
stratégique.
CHAPITRE I :
L’industrie de boyauderie au Maroc :
Cas de la société DRIMANO

Section 1 : Description générale de l’industrie de boyauderie au Maroc

I- Etats des lieux de la boyauderie au Maroc

L’industrie agroalimentaire est l’une des industries qui ont connu un développement
économique important au Maroc. Parmi ces industries, les unités de production de boyaux
(boyauderies) sont bien développées du fait de l’augmentation de la demande à l’exportation
des boyaux, principalement vers les pays de l’Union Européenne. Cette augmentation de la
demande est générale pour tous les produits naturels et a de graves conséquences sur les pays
producteurs. En effet, la boyauderie figure parmi les industries les plus polluantes, car elle
génère de grandes quantités de sous-produits et d’effluents liquides, créant ainsi d’importantes
nuisances environnementales et sanitaires. Le travail des unités des boyauderies consiste à
traiter les boyaux bruts issus de l’abattage a travers des bovins et à les rendre utilisables pour
les charcuteries, à travers des opérations de raclage et de nettoyage.

De sa part, l'industrie de boyauderie a connu un développement prodigieux ces derniers temps


au Maroc. Cette situation exige une conformité des produits de boyauderie destinés à
l'exportation, étant donné que les produits de charcuterie sont souvent soumis à de multiples
sources de contamination liées à la longueur et à la complexité de leur cheminement, c'est-à-
dire, de l'étable à la table.

II- Principaux marchés internationaux de boyauderie et leurs perspectives

Au niveau des boyauderies plusieurs opérations de traitements et de fabrication s'effectueront


sur les intestins des animaux et dans différents ateliers afin d'obtenir un produit final à être
utiliser dans d'autres domaines.
De plus, le Maroc importe les boyaux d'autres pays pour les nettoyer et les traiter puis les
réexporter essentiellement vers les pays européens dont principalement la France et l'Espagne.
Si la Chine demeure le principal producteur et sous-traitant mondial, accaparant 90% des
échanges internationaux, il n’en demeure pas moins que ses coûts de transport et de main-
d’œuvre, continuant d’augmenter, placent le Maroc comme une réelle alternative et une
nouvelle terre d’investissement à l’étranger. Alors que l’Allemagne et la Hollande continuent
de privilégier la Chine, par méconnaissance des capacités et potentialités du Maroc, les pays
francophones comme la Belgique, mais aussi l’Espagne et l’Italie, optent pour le Royaume,
qui offre de très bons résultats aux missions d’inspection de l’UE. En effet, 21 unités
marocaines bénéficient de l’agrément pour l’export. Comme le précise Philippe Leymonie,
vice-président de l’ENSCA (European Natural Sausage Casings Association), « la main-
d’œuvre marocaine ne se définit pas en niveau de diplôme mais en qualité de travail. Nous
trouvons au Maroc de très bons travailleurs manuels qui ont une vraie habileté à manipuler
ces produits. L’avantage est de développer un marché d’emploi qui s’inscrit peu dans le
monde du travail moderne. Des métiers de tradition, qui ne demandent aucune qualification
spécifique ». Tous ces acteurs européens de la filière des boyaux naturels se sont réunis à
Marrakech pour y tenir leur assemblée générale. Pour une première en dehors des frontières
de l’Europe, c’est au Maroc que les quelque 200 sociétés, membres de l’ENSCA, se sont
réunies. Une manière de reconnaître notre pays comme un partenaire fiable, qui a su répondre
aux exigences vétérinaires et sanitaires européennes, en seulement quelques années. Il s’agit
maintenant de structurer en amont la filière de notre production nationale, notamment au
niveau des abattoirs, pour espérer l’exporter.1

L’Europe demeure le principal consommateur de boyaux naturels et le premier partenaire du


Maroc. Puisque, depuis la 1ère mission de l’Office alimentaire vétérinaire relevant de l’Union
européenne, la confiance des opérateurs internationaux s’est traduite par une augmentation
des volumes de travail confiés au Maroc permettant une croissance soutenue de ce secteur.
C’est ainsi que se développe le travail en admission temporaire de tous types de boyaux
d’animaux importés de divers pays pour traitement au Maroc et réexportation principalement
vers les pays de l’Union européenne (UE).

Section 2 : Organisation et évolution historique de la société DRIMANO

I- Organisation de la société DRIMANO


1- Organigramme

L’organigramme général permet de visualiser le fonctionnement de la société :

1
https://leconomiste.com/article/963027-boyauderie-le-maroc-gagne-ses-galons
Figure N1° : organigramme de la société DRIMANO

Direction générale

Maintenance, Nétoyage
Gestion commerciale et Administratif et et Gardiennage
Procédure et qualité
Transit comptabilté Transport, Manutention
et Logistique

2- Fiche technique 

Elément Valeur correspondante


Dénomination sociale DRIMANO
Forme juridique SARL
Activité Boyauderie- Transport de marchandise
Siège social Quartier industriel de sidi brahim rue
khawarizmi Lot 81 BP 2589-Fès Médina
Date de création 1993
Capital 3 000 000 DH 
Chiffre d’affaires de 1 000 000 à 5 000 000 DH 
Effectif entre 100 et 200 employés
Registre de commerce RC N° 17531, Fés 

3- Produits de la société :

DRIMAO produit et commercialise six types de produits. Il s’agit de :

 L’activité de transformation des menus de moutons « intestin grêle ».


 L’activité de transformation de boyaux de caprins
 L’activité de transformation des menus de porcs.
 L’activité de transformation des menus et gros de bœufs
 L’activité de transformation des chaudins de porcs.
 L’activité de transformation des suivants de porcs.

II- Evolution historique de la société DRIMANO

La Boyauderie DRIMANO a été créée en 1993 et a commencé l’activité de la production sur


le site de SIDI BRAHIM en 1995 sous couvert du N° d’enregistrement B14394 pour
l’exportation vers les pays de l’Union Européenne. Le premier atelier installé sur une
superficie de 300 M² était dimensionné pour le travail exclusif des boyaux de moutons
d’origine locale. Depuis 1997, l’Entreprise a procédé à une réorientation de son activité pour
le développement du travail dans le cadre d’un partenariat privilégié avec la société Ets
Charles Frères SA ce qui lui a permis de développer sa capacité de production par l’utilisation
in fine de la totalité de l’espace du site sis au 81, Quartier Industriel Sidi Brahim. L’entreprise
a pu, également, diversifier les différents types de boyaux produits notamment par la
production des boyaux de porc et enfin acquérir de nouveaux savoir-faire en développant de
nouvelles techniques de production « Mise sur tube ». En Décembre 2017, la Boyauderie
DRIMANO SARL emploie dans ses ateliers de production 259 personnes.

Section 3 : Stratégie commerciale de la société DRIMANO

I- Missions et valeurs de la société DRIMANO


1- Mission :

La société DRIMANO s'est donné pour mission de distribuer les meilleurs produits, au
meilleur prix, avec un service à la clientèle impeccable.
Pour réaliser sa mission, elle négocie avec des centaines de fournisseurs afin d'obtenir le
meilleur rapport qualité-prix pour ses produits. D'autre part, la société développe sans cesse
son réseau de distribution pour étendre sa présence et renforcer sa position dans son marché.
De plus, toute une équipe de spécialistes travaille sur le terrain et elle organise des visites chez
les clients afin de répondre à leurs besoins spécifiques.

2- Vision :

DRIMANO a définit comme horizon « d’Être le Centre d'expertise incontournable pour


l’innovation dans le secteur de la transformation agroalimentaire au Maroc ».
3- Valeurs organisationnelles :
 Engagement
 Travail d'équipe
 Orientation client
 Crédibilité
 Communication
 Transparence

II- Segments du marché de la boyauderie et offres chez DRIMANO

Par force des contraintes, juridiques, financières, géographique, une entreprise admet qu'elle
ne peut s'adresser à tous les acheteurs potentiels. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et
hétérogènes dans leurs attentes et leurs comportement d'achat. L'entreprise a souvent intérêt à
rechercher un sous marcher qui lui semble attractifs et compatibles avec ses objectifs. La
segmentation du marché consister à lui décomposer en sous-ensembles distincts de clientèle
« les segments », aussi hétérogènes entre eux que possible avec des individus aussi
homogènes possibles à l'intérieur de chaque segment, chacun de ses groupes pouvant être
choisi comme une cible à atteindre à l’aide d'un plan mercatique scientifique.
En segmentant son marché, l'entreprise qu'elle a des groupes différents de clients. La
segmentation a un objectif opérationnel : Mieux adapter sa politique à chaque catégorie de
clientèles.
Au niveau international, l'entreprise doit identifier des segments d'acheteurs qui ont des
attentes, des attitudes et des comportements similaires, malgré les frontières.
Pour une entreprise qui opère sur plusieurs marchés, les choix en termes de segmentations se
posent différemment selon ses choix de stratégie marketing international.

1- Définition et intérêt de la segmentation :

Pour mieux maîtriser son environnement, l'entreprise est obligée de le segmenter, c'est-à-dire à le
découper en sous ensemble homogènes.
En effet, qu'elle le veuille ou non, son offre est plus à même de satisfaire certains groupes de
clientèles, ou de prescripteurs que d'autres. De même, les actions mises en œuvre ne présentent pas le
même degré d'efficacité sur l'ensemble de l'environnement.
La première étape de la démarche marketing consiste donc à décrire la demande dans toute
l'étendue de sa diversité, à comprendre ses évolutions, de façon à choisir ensuite les segments les plus
en cohérence avec la stratégie globale que l'entreprise envisage de développer.
Donc, l’intérêt de la segmentation et de répondre aux besoins spécifiques de chaque segment
de la population. En effet, une entreprise qui décide d'intervenir sur un marché admet
généralement ne pouvoir s'adresser à tous acheteurs, puisqu'elle ne saurait les satisfaire tous.
Par ailleurs, la concurrence peut être favorablement placée sur certains sous marchés.
Aussi, une entreprise à souvent intérêt, plutôt que de commercialiser ses produits, à
rechercher un sous marché qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources.
Bien que l'entreprise s'adresse à plusieurs marchés, ces derniers se rejoignent sur un point :
chaque marché est composé d'unités de consommation ayant des besoins similaires, mais non
homogènes. Conséquemment, il est presque toujours possible d'analyser un marché en le
fragmentant en sous-groupes, appelés « segments ». Cette séparation en sous-groupes des
unités composant un marché s'appelle la « segmentation » et fait en sorte que chaque groupe
est caractérisé par des besoins homogènes, tandis que les divers sous- groupes se distinguent
les uns des autres par des besoins hétérogènes.

2- Les différents critères de segmentation :

Un critère de segmentation est une variable qui permet d'expliquer les différences de
comportements étudiées entre les segments. Ces critères sont très nombreux et chacun est
rattaché à une méthode de segmentation.
On regroupe les critères de segmentation en deux catégories selon qu'elles décrivent des
caractéristiques générales des consommateurs, indépendantes du produit concerné
« Segmentation géographique, sociodémographique et psychographie » ou bien exprimant des
réponses de ces derniers « occasions d'achat, avantages recherchés, mode d'utilisation,
attitudes ».

3- Offres chez DRIMANO :

DRIMANO s'est donné pour mission de distribuer les bonnes produits avec un prix
impeccable. En segmentant son marché, l'entreprise qu'elle a des groupes différents de clients.
La segmentation a un objectif opérationnel : Mieux adapter sa politique à chaque catégorie de
clientèles.
Les décisions relatives aux modes d'accès aux marchés export et aux différentes alternatives
de la communication commerciale s'inscrivent dans une démarche stratégique qui dépendra
des pays ciblés, des segments retenus et des produits à commercialiser.
Celles-ci devront cependant être cohérentes et pouvoir se décliner de façon homogène dans
l'espace « auprès des différents marchés étrangers» et dans le temps « capitalisation du
positionnement sur la durée ».
CHAPITRE II :
Analyse stratégique de la fonction export chez la société
DRIMANO
On a vu que le choix d'une stratégie est précédé d'une phase de diagnostic : un diagnostic
externe concernant l’environnement et celui interne mettant en évidence les forces et les
faiblesses de l’entreprise. Le choix de l’internationalisation a ainsi résulté d'une analyse de ses
conditions de réussite. Le diagnostic export vise à définir le potentiel stratégique de
l’entreprise.
A ce titre, il a double vocation :
Pour une entreprise un diagnostic export vise à déterminer la capacité de l’entreprise à
exporter et à affronter les risques inhérents à l’export en évaluant ses ressources et ses
compétences ;
Pour un pays donné, il permet d'évaluer les chances de réussite de l’entreprise sur ce marché
en mettant en évidence ses forces et faiblesses ainsi que avantages compétitifs.

Section 1 : Diagnostic stratégique de société DRIMANO


Le Diagnostic s'exprime en deux dimensions :
Le diagnostic interne : il présente les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses fonctions.
Le diagnostic externe : il s'agit des menaces et opportunités liées aux différents
environnements des marchés ciblés.
Les diagnostics interne et externe vont déterminer et évaluer les potentiels stratégiques et
opérationnels de l’entreprise face à des projets d'export. De même, ils vont orienter l’action
stratégique et commerciale.
I- Diagnostic interne

Il représente une étape fondamentale lors du processus d'accompagnement d'exportation. Il


permet à l’entreprise exportatrice de mettre le point sur ses avantages concurrentiels et ses
objectifs et priorités d'exportation en tant que gestionnaire.
Cette démarche vise à analyser les différentes fonctions de l’entreprise dans le but d'évaluer
leurs forces et leurs faiblesses. Cette analyse implique de définir au préalable des critères
d'évaluation. Ces critères varient suivant les activités et les fonctions. Il n'existe pas en la
matière de modèle « idéal ».
Les critères permettent à l’analyste d'apprécier s'il s'agit plutôt de forces ou de faiblesses et de
formuler ensuite des commentaires sur la situation de l’entreprise.
Ce travail qui peut être mené par des cadres de l’entreprise avec l’aide d'un consultant est une
tâche qui peut avoir un impact considérable sur le fonctionnement de l’organisation.
Les démarches consistent à évaluer les capacités de l’entreprise pour en apprécier les
possibilités objectives ; ces démarches tendent aussi à évaluer les aptitudes de l’organisation à
parer aux nombreuses menaces susceptibles de contrarier ses efforts.
Plusieurs méthodes complémentaires permettent de mettre en évidence des paramètres
d’analyses pertinentes et partantes d'apprécier les potentialités de l’organisation.
L'analyse par fonction permet de comprendre le fonctionnement intime des différentes
composantes de l’entreprise et de mettre en évidence des problèmes susceptibles de l’entraver
dans la poursuite de ses objectifs. Elle doit cependant être complétée par d'autres types
d'examen comme :
 le diagnostic par les facteurs clés de succès,
 le diagnostic par la chaîne de valeur,
 le diagnostic par les compétences de base.
Le diagnostic interne est un outil de stratégie marketing permettant d'identifier les points
faibles et points forts d'une entreprise. On prend en compte ses compétences et ses ressources
afin d'analyser son potentiel de compétitivité face aux autres entreprises du secteur.
Les ressources analysées reposent sur la capacité de production et d'équipement, la capacité
de financement ainsi que la santé financière actuelle de l’entreprise, mais aussi des ressources
humaines avec la productivité des employés, leur capacité d'innovation et d'adaptabilité, les
compétences acquises et à acquérir. La notoriété et perception de la marque et le nombre de
brevets déposés en sont aussi une composante.
L'entreprise DRIMANO est une PME qui a pour vocation la transformation de boyaux avec
deux clients qui la font travailler à pleine capacité et avec lesquels entretient des relations
commerciales basées sur la qualité des produits fabriqués et avec des prix compétitifs. Ainsi
que le Tableau 3 retrace, d’une part, les forces et les faiblesses et, d’autres part, les
opportunités et les menaces de la société DRIMANO.
Tableau 3 : Les forces, faiblesses, menaces et opportunités :

Analyse SWOT de la boyauderie DRIMANO


Forces Faiblesses
Les infrastructures de la région :  Inégalité de répartition des infrastructures de
2 aéroports à Nador et à Oujda, transport entre les zones nord et sud de la
328 km pour l’autoroute Fès-Oujda et 507 km région de l’Oriental.
pour la route Saida-Tanger,   Etat alarmant du transport frigorifique.
684 km de réseau ferroviaire en activité,   Existence d'un seul opérateur ferroviaire,
l’ONCF.
2 aéroports maritimes et 2 aéroports de
 Pas d'opérateur spécialisé dans le transport
plaisance, combiné rail-route.
Réseau routier de la région est d'une longueur  Manque de prestataires Services logistiques
de plus de 5000 Km, maritimes.
La route méditerranéenne liant Saidia et  Manque de terminaux intermodaux et de
Tanger, zones logistiques appropriées, est la cause de
Programme d'investissement d'un TGV reliant quasi l’inexistence du transport intermodal.
Tanger et Casablanca.
 Une main d’œuvre qualifiée et avec des bons
prix.
 Coût compétitif des matières premières.
 Qualité élevée de la matière première utilisée.
 Proximité de l’Union Européenne.

Analyse SWOT de la boyauderie DRIMANO


Opportunités Menaces
 Avec le dernier découpage territorial Nador  La fermeture durable des frontières avec
est incluse dans la région Oriental, le port de l’Algérie peut affecter le rendement des
Beni Nsar vient alors enrichir le réseau efforts fournis par l’Etat en vue d'améliorer
maritime de la région. le secteur logistique transport.
 Développement du commerce  Monopole ferroviaire, I'ONCF.
transmaghrébin : L'ouverture des frontières et  Internalisation de la logistique par les
la résolution des problèmes avec le reste des grandes entreprises industrielles et
pays du Maghreb Arabe. commerciales.
 Accord Open Sky avec l’Union Européenne.  Malgré les efforts de modernisation du
 Entrée de nouvelles entreprises spécialisées secteur logistique et transport, ce secteur ne
dans le transport d'autrui ou le transport répond encore pas aux standards
public. internationaux.
 Prépondérance de l’informel.
 la boyauderie figure parmi les industries les
plus polluantes

Ainsi, cette analyse en termes de forces/faiblesses et opportunités/menaces doit être combinée


à une analyse des différentes catégories d’environnements, qui sont:

CRITERES RECHERCHE D'INFORMATION


Environnement - Les signes vitaux du pays, tels que le PIB,
économique le taux de chômage et le taux d'inflation,
afin d'identifier un éventuel impact sur
l’achat
de votre produit.
Environnements -Le système politique en place,
Politiques - Le degré de stabilité du pays.
Règlementation -Les accords commerciaux dont le pays est
en commerce signataire,
international -Les restrictions douanières, les barrières
non tarifaires,
-les licences d'importation, les brevets, etc.
Situation - La proximité géographique,
Géographique - Les centres d'activités économiques,
- Le climat,
- Les saisons et leur impact sur le calendrier
de production.
Transports et - L'accessibilité aux moyens de transports et
communications la qualité de l’infrastructure du pays,
- Les ports d'entrée par voie maritime et
aéroportuaire.
Environnement - Les langues,
Socio-cultural - La culture, afin de mesurer l’impact des
différences culturelles sur l’achat de votre
produit dans le nouveau pays.

II- Diagnostic externe « Etude des marchés externes »

Le développement des entreprises à l’international est souvent le résultat d'opportunités issues


de contacts pris sur des salons ou nées dans le cadre d'un réseau. Cependant, la conception
d'une stratégie sans laquelle les actions risquent d'être désordonnées, voire inefficace, est
essentielle. Le diagnostic export est le guide sur lequel l’entreprise peut s'appuyer pour
identifier le chemin à suivre et mesurer les efforts à entreprendre pour atteindre la voie de
l'export.
Le diagnostic export sert à mesurer son propre potentiel d'exportation et aussi évaluer ses
forces et faiblesses « du produit comme des structures ». Donc, il s’agit d’un processus qui
vise à :
 Se former sur des aspects financiers comme sur la commercialisation à l’international.
 Evaluer les capacités pour se préparer au mieux à exporter.
 Elaborer une stratégie pertinente et clairement définie.
 Mettre en place des actions préparatoires à la démarche export « Structuration interne,
formation, acquisition de compétences ».
 Se positionner de manière durable et structurée sur les marchés étrangers.
L'industrie agroalimentaire est l’une des industries qui ont connu un développement
économique important au Maroc. Parmi ces industries, les unités de production de boyaux
« Boyauderies » sont bien développées du fait de l’augmentation de la demande à
l’exportation des boyaux, principalement vers les pays de l’Union Européenne.
Cette augmentation de la demande est générale pour tous les produits naturels et a de graves
conséquences sur les pays producteurs.
En effet, la boyauderie figure parmi les industries les plus polluantes, car elle génère de
grandes quantités de sous-produits et d'effluents liquides, créant ainsi d'importantes nuisances
environnementales et sanitaires. C'est dans ce cadre que des tests microbiologiques ont été
réalisés sur les boyaux, à divers stades de la transformation, dans une unité de boyauderie
installée dans la ville de Fès au centre du Maroc.
En réalisant un diagnostic export, l'exportateur renforce son aptitude à réussir à
l’international.
Avant de se lancer dans son projet d'exportation, il est primordial pour une entreprise
d'évaluer sa capacité à exporter. Cet exercice, appelé « le diagnostic export », permet
d'évaluer les ressources internes « humaines, financières et de production », l’avantage
concurrentiel, ainsi que les objectifs et priorités de l’entreprise. L'analyse de ces différents
facteurs détermine la capacité d'exportation de l’entreprise et ses chances de réussite sur un
marché étranger.
Pour définir les stratégies d'exportations adaptées à leurs besoins, le processus à l'export axé
sur les principes généraux régissant l’exportation décrit les 5 étapes suivantes :
Etape 1 : Diagnostic export,
Etape 2 : Etude et sélection des marchés étrangers,
Etape 3 : Développement de la stratégie marketing,
Etape 4 : Choix d'un mode de distribution,
Etape 5 : Choix des moyens de financement.
A cette étape, il s'agit d'évaluer votre aptitude à exporter. Êtes-vous prêt pour l’exportation?
Une démarche d'exportation peut devenir très coûteuse en temps et en argent si on ne s'assure
pas d'avoir :
 Un produit ou un service concurrentiel à offrir (votre avantage distinctif),
 Des ressources financières adéquates,
 Une capacité de production suffisante,
 L'engagement de la direction.
Il est donc primordial, avant de faire un plan à l'exportation, de bien évaluer les forces et les
faiblesses de l’entreprise.
1- Les Spécifiques et difficultés des Etudes de Marché International :

L'étude de marche internationale est une étape essentielle de la démarche marketing, le but de
l'étude de marche internationale consiste à collecter et à analyser les informations nécessaires
à la prise de décision tout d'estimes.
L'attractivité des marches de repérer les segments porteurs de mieux appréhendes. Les
différences socioculturelles et les comportements d'achat des consommateurs et de mettre en
place les politiques produits adaptés.
Par rapport aux études traditionnelles conduites dans les marches d'origine. Les études
internationales couvrent un champ très large et présentent des spécificités qui rendent difficile
la standardisation des approches.
En effet une entreprise qui va exercer ses activités à l’international va être confronté à un
environnement diffèrent de celui qu'elle aurait rencontré dans l’application d'une démarche
marketing sur le territoire national.
2- Critères de sélection des marchés étrangers :

La sélection des marchés internationaux se fait souvent sur la base de certains critères pour la
réalisation de cette étude nous avons identifié deux catégories possibles de critères : les
critères qualitatifs et les critères quantitatifs.
Les critères qualitatifs permettent de porter un jugement sur les marchés étrangers ceux les
plus fréquemment utilisées sont les accords commerciaux, les évènements récents, la distance
la démographie les autres biens etc.
Les critères quantitatifs font référence aux caractères basées sur des données secondaires
chiffrés, ceux les plus souvent employées lors des évaluations, des marchés internationaux
sont : la taille, la concurrence, la croissance et l’accessibilité des marchés.
3- Les outils de sélection des marchés étrangers :

Il existe plusieurs outils à disposition de l’entreprise pour sélectionner les marchés les plus
intéressants qui peuvent faire l’objet d'une étude de marché plus approfondie, à ce titre on
distingue:
 Les grilles d'analyse multicritères,
 Les matrices de sélection.
Lors des études de marchés étrangers « étude de présélection, étude globale et études
ponctuelles », l'entreprise devra rassembler des informations sur un certain nombre de
facteurs susceptibles d'affecter ses opérations et sa performance sur les marchés en question.
Nous les avons classés en différentes catégories d'indicateurs :
 Indicateurs géographiques ;
 Données économiques, financières et monétaires ;
 Indicateurs démographiques ;
 Infrastructure du marché ;
 Environnements politique et légal ;
 Structure concurrentielle ;
 Facteurs sociaux et culturels ;
 Caractéristiques de la demande ;
 Analyse du marketing mix.

Section 2 : Analyse du positionnement export


I- Positionnement par rapport aux principaux concurrents
1- Les objectifs de l’entreprise :
Le mode de commercialisation à l'étranger choisi doit être cohérent avec les objectifs que
l’entreprise a fixés à sa politique d'internationalisation. Il peut refléter le choix d'une stratégie
qui restera simplement commerciale (l'entreprise désire par exemple écouler des surplus de
production) ou bien, au contraire, d'une stratégie globale qui s'appuiera sur l'implantation
d'unités de production dans les pays ciblés (l'entreprise souhaite s'installer durablement à
l'étranger et a besoin de mettre en place une organisation et des moyens qui lui permettront de
se rapprocher du marché, de mieux le connaître et d'en suivre les évolutions).
Les objectifs globaux au niveau du degré de maîtrise et du contrôle souhaité dans la politique
menée (degré d'indépendance plus ou moins important en fonction du nombre
d'intermédiaires, relation de pouvoir avec le ou les partenaires), et l'aversion pour le risque
(risque commercial au sens large incluant la notoriété de l’entreprise sur le long terme ou tout
simplement risque de non-paiement) interfèreront aussi dans le choix du mode de présence.
Une ouverture à l’international plus systématique requiert de l'entreprise une réflexion
stratégique d'ensemble pour que l’ensemble des éléments de la chaîne de valeur et des
facteurs propres à l’entreprise (niveau de risque accepté, niveau d'engagement financier
désiré, niveau de contrôle souhaité) soient impliqués à terme dans le processus
d’internationalisation (voir figure ci-dessous).

Figure 5 : Attractivité d'un marché

Niveau de risque accepté

Niveau d’engagement accepté


Transfert de
Trans
savoir faire
Niveau de présence
accepté

Exportation Délocalisation de
la production

Niveau de contrôle accepté

Source : L'attractivité d'un marché cible, Les déterminants du mode de présence (M. Alain
Depp, Prof Amiens, p54)

2- Les contraintes internes et externes relatives aux marchés cibles:


Le choix d'un mode de présence en contexte international soumet l'entreprise à de nombreuses
contraintes de nature internes qu’externe:
2.1 Contraintes internes :
Le choix d'un mode de présence à l'étranger, à partir de la prise en compte des capacités de
l’entreprise, telles qu'elles apparaissent à l’issue du diagnostic, vont s'appuyer essentiellement
sur les ressources et moyens que l’entreprise peut mobiliser. Confrontée, en permanence, sur
les marchés exports, à des enjeux renouvelés, différents par leur nature et leur ampleur de
ceux auxquels elle se trouvait confrontée sur son marché national, l’entreprise, pour y
répondre, doit accroître sa rentabilité. Il lui faut donc, pour ce faire, parvenir à la meilleure
allocation de ses ressources en réorganisant ou en restructurant les processus de production et
de commercialisation en interne (délocalisation, relocalisation, recherche de gains de
productivité, anticipation sur les évolutions des taux de change) ou en externe (recherche de la
masse critique par intégration des différentes étapes du processus productif en amont :
matières premières, composants ou du processus distributif en aval, force de vente, points de
vente,) pour obtenir un meilleur contrôle des déterminants de la valeur ajoutée.
En la matière, l’expérience internationale acquise sur d'autres marchés s'avèrera
particulièrement précieuse, même si elle n'est que partiellement transférable. Elle permettra à
l'entreprise de déterminer le meilleur compromis économique en termes de capacité
productive (l'outil productif peut-il absorber des commandes supplémentaires, s'adapter et
répondre rapidement à la demande), de moyens humains (compétences culturelles,
linguistiques et légales du personnel sollicité pour piloter, animer et contrôler l'activité
commerciale à l’export), de ressources financières (capacité à financer sur une longue période
des investissements tels que l’implantation d'une filiale commerciale, d'une unité de
production à l'étranger, des budgets de promotion et de soutien au réseau commercial, prise en
compte du risque), de choix logistiques (obligation de financer un stock sur place, création
d'un service spécifique, utilisation des moyens de transport, ...), de produit à vendre (niveau
technique du produit, niveau de valeur ajoutée du produit, image du produit,...).
Dans la plupart des cas, face à un nouveau marché, l'entreprise avancera pas à pas. Elle
recherchera, pour commencer, un intermédiaire, qui lui facilitera l'apprentissage des usages et
coutumes commerciales du pays. Par la suite, en fonction des opportunités, l’entreprise pourra
orienter sa stratégie. En tout état de cause, le choix d'un mode de présence est une décision
qui engage durablement l’entreprise. Elle est difficilement réversible.

2.2 Contraintes externes


Se sont ventilées autour des axes suivants :
-l’attractivité et le potentiel du marché en termes de perspectives de vente (l'étroitesse du
marché est incompatible avec une organisation lourde) ;
-L’accessibilité juridique et légale (existence d'obstacles tarifaires ou non tarifaires qui peut
conduire l’entreprise à implanter une unité de production locale en propre ou en coopération
avec un partenaire) ;
-Les contraintes politiques et économiques (stabilité politique, libéralisation du commerce,
ouverture aux capitaux, ...) ;
-La concurrence (marché ouvert ou non) ;
-Les consommateurs (nombre de clients potentiels, localisation, identification, exigences,
habitudes, besoin d'un service après-vente, caractéristiques socioculturelles, ...) ;
-La structure de la distribution locale (niveau de structuration, de concentration, disponibilité,
compétence et coût des intermédiaires commerciaux) ;
-Coût du ticket d'entrée (ensemble des frais, coûts, investissements liés à l’approche d'un
marché étranger).
A l’issue de l’analyse, l’entreprise doit déterminer le (ou les) segment(s) qu'elle décide
d'attaquer, c'est à dire la (ou les) cible(s). L'entreprise peut opter pour l’une des stratégies
suivantes:
Tableau 5 : Choix des cibles
Stratégie Explications
La stratégie C'est l’anti-segmentation. L'entreprise retient pour cible
indifférenciation l’ensemble du marché (c'est à dire une cible unique et large). Elle
élabore un seul marketing-mix pour l’ensemble de la morale. Cette
stratégie a pour objectif de tirer le maximum de profit des
acheteurs actuels et des acheteurs potentiels. Elle permet de
réduire les coûts
La stratégie de L'entreprise concentre ses efforts sur un seul segment de marché
concentration délaisser par les grandes entreprises parce que trop étroit. La
rentabilité de ce segment peut être alors très élevée.
La stratégie de L'entreprise décide de servir plusieurs segments distincts
différenciation auxquels elle applique des traitements marketing différent. Elle
élabore pour chaque segment un marketing-mix spécifique.
L'entreprise est dans ce cas dans l’obligation de connaître les
spécificités de chaque segment afin d'adapter sa politique
commerciale. Cette stratégie nécessite la mobilisation
d'investissements importants.

II- Diagnostic de la capacité export chez DRIMANO

Le diagnostic export de l’entreprise désireuse d'exporter consiste en l’analyse de ses forces


et faiblesses et donc de son potentiel à l'export ainsi que des marchés visés. Pour ce faire
une analyse des marchés, pourrait être en fonction des critères présentés dans le tableau
suivant :

Tableau 4 : Diagnostic des marchés

Capacité des marches cibles à l'export


Critères Pays A Pays B Pays C
Accessibilité du marché :
 facteur géographique
 facteur économique (infrastructure)
 facteur socioculturel
Potentialité du marché :
 Demande solvabilité
 Demande potentielle
 o/o des importations dans le pays
Risque Pays:
 Sécurité des transactions
 Rentabilité des investissements
 Stabilité politique
 Niveau de développement
Potentiel stratégique de l’entreprise :
 Capacité productive
 Capacité financière
 Capacité organisationnelle
 Expérience à l’export
Note globale

Source : L'attractivité d'un marché cible (M. Alain Depp, Prof Amiens, p54)

Section 3 : Avantages et inconvénients d’une stratégie d’internationalisation


I- Les avantages de l’export :

Aujourd'hui plus que jamais, exporter est un moyen pour l’entreprise d'assurer son
développement, et de faire face à la concurrence internationale. Une telle démarche génère de
nombreux avantages.
1- Avantages en termes de production:
Exporter, c'est souvent produire davantage pour satisfaire une demande supplémentaire, ce
qui permet :
- des économies d'échelle ;
- des gains de productivité ;
- une réduction des coûts unitaires de production.
Exporter permet de réguler le plan de charge de l'entreprise. Ceci est particulièrement exact
pour les productions saisonnières et amortir plus rapidement ses frais de recherche et
développement.
2- Avantages commerciaux:
- Diversifier géographiquement ses zones de ventes permet de prolonger la durée de vie des
produits : leur cycle de vie " international " est différent de leur cycle de vie national.
- Les produits arrivés à maturité, voire déclinants sur les marchés occidentaux pourront ainsi
trouver des débouchés dans les pays technologiquement moins avancés.
Exporter, c'est trouver des débouchés supplémentaires pour ses produits :
- en profitant des marchés étrangers en pleine croissance ;
- en se libérant d'un marché intérieur en stagnation, fluctuant, ou trop limité.
-exporter permet de diluer les risques : (ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier).
Ceci est particulièrement utile lors du lancement international d'un produit.
3- Avantages pour l'innovation et la promotion:
-Exporter donne à l’entreprise une image plus dynamique. C'est un atout supplémentaire de
promotion des produits, sur le marché national comme sur les marchés étrangers. Une
entreprise qui exporte s'expose à une concurrence étrangère, souvent plus dure. Pour la
vaincre, elle s'oblige à réagir et à innover. C'est un facteur de performance qui comporte des
effets stimulants.
-Exporter, c'est mobiliser tout le personnel autour d'un enjeu. De la production à l’expédition,
au financier et au commercial, chaque service est concerné.
-Se déplacer, participer à une manifestation commerciale, visiter des salons, se documenter
permet d'ouvrir l’entreprise sur le monde, en lui donnant des idées nouvelles (produits,
méthodes de production, de vente, de gestion).
4- Avantages financiers:
Exporter, c'est apprendre à maîtriser des aspects particulièrement variés de l'ingénierie
financière:
- gestion des crédits acheteur et fournisseur, du risque de change, des crédits documentaires;
- gestion du besoin en fonds de roulement ;
- optimisation des assurances ;
- identification des aides et des avantages fiscaux particuliers (notamment dans le cas d'une
implantation).
-commercialiser ses produits à plus grande échelle peut permettre d'augmenter ses résultats :
chiffre d'affaires, bénéfices, marges.
-exporter permet d'amortir plus rapidement les frais d'étude et de mise au point.

II- Les inconvénients pour DRIMANO

Si la démarche est mal maîtrisée cependant, l'exportation reste une activité comportant de
nombreux risques et difficultés.
1- Difficultés et risques liés au commerce international :
Obstacles réglementaires : barrières douanières, restrictions quantitatives, impossibilité de
rapatrier ses bénéfices, limitation des investissements, dépôt préalable aux exportations.
Risques de fermeture d'un marché, liés à des aléas politiques : catastrophe naturelle : raz-de-
marée, tornade.
Risques économiques : rupture brutale d'une source d'approvisionnement, hausse soudaine du
coût d'une matière première.
2- Difficultés et risques commerciaux:
Echec de la prospection souvent lié à une méconnaissance du marché, résultant de la difficulté
de trouver des informations :
- dans les marchés évoluant rapidement (Chine, Vietnam) ;
- dans les marchés avec peu de statistiques fiables ou des circuits de distribution mal identifiés
(pays émergents en général).
Rien n'est jamais acquis : même après une prospection a priori réussie, la commercialisation
des produits peut échouer:
- soit le partenaire commercial ne convient pas ;
- soit l'entreprise ne parvient pas à s'adapter à un mode de commercialisation trop éloigné de
celui auquel elle recourt habituellement.
Maîtriser la politique d'image de l’entreprise ou du produit est particulièrement difficile,
lorsque l’entreprise dépend d'intermédiaires commerciaux (qui sont autant d'écrans entre
l'entreprise et le marché).
3- Difficultés et risques financiers:
Risques monétaires : opérations de change, dévaluation, monnaies inconvertibles...
Le passage à l’euro a fait disparaître les risques monétaires, pour les échanges
intracommunautaires, sous réserve bien entendu de facturer dans la devise européenne.
Risque d'insolvabilité du client : A l'international, ce risque est multiplié, car il est parfois
difficile de vérifier la « santé financière » de son partenaire.
Nécessité de disposer d'un fonds de roulement important :
- car les frais engagés sont plus lourds ;
- car les délais de paiement seront plus longs et plus complexes.