Prof : Abdenour CHAOUNI

Module : GP
Gestion de projet
Définition d’un Projet

On appelle Projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un

besoin défini dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire
avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et
matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait
donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui
de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.

Définition d’un Projet

La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la

multiplicité des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets
personnels ou aux projets internes à faible envergure pour lesquels le besoin et
la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un
nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme,
l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs
généralement distincts.

Définition d’un Projet

De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet,

que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du
«client». Par opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur /
acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un
besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin
spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression
des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a généralement pas
d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère novateur. A
l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des solutions
existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes
fonctionnels
Exemples de projet

L'informatique a ceci de particulier qu'il est possible de faire développer

ou assembler des briques logicielles aussi facilement que le permet
l'imagination. Toute la difficulté consiste à identifier correctement les besoins,
indépendamment de toute solution technique et de choisir un prestataire ou
une équipe de développement interne à l'entreprise pour le réaliser.

Les projets les plus couramment mis en place sont les suivants :

• Intégration d'un progiciel de gestion intégré (ERP)

• Mise en oeuvre d'un intranet ou d'un extranet

• Configuration d'un système de gestion de la relation client (CRM)

• Mise en place d'une démarche de gestion de la connaissance (KM)

Les étapes d’un Projet

Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de

projet, permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter
aux nouvelles contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise
du temps alloué à chaque tâche est primordiale et l'analyse des risques est
indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup
d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore
formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer
d'identifier afin de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être
prévus d'une part pour prévenir l'apparition de ces risques mais également
pour les corriger le cas échéant

A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage

estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.
Les étapes d ’ un Projet

Pour qu'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre
différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être
définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un
document spécifique. Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la
définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de
coûts et de délai

Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire)

est utilisé pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet
nécessitant un contrôle. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions
nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. On désigne par le terme
d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des dates des
jalons.

On appelle « cycle de vie du projet » l'enchaînement dans le temps des

étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit.
Le « cycle de vie de l'ouvrage » correspond aux étapes et aux livrables
nécessaires à la réalisation de l'ouvrage.

Découpage Projet

Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :

• Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du

projet, puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est
pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Cette phase,
généralement qualifiée d'Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de
documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles
de déroulement du projet.
• Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de
l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise
d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se
clôture par la livraison de l'ouvrage.

• Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage,

c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et
faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement.
Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis au point,
il lui revient de l'installer

Ces trois phases sont également connues sous l'appellation « 3C » : cadrer,

conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se
décomposer en étapes. La décomposition proposée provient de la méthode
MERISE. Il s'agit d'une des méthodes les plus utilisées, mais il en existe bien
d'autres.

L'essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise

d'ouvrage et maîtrise d'œuvre s'entendent sur une méthode commune et sur
leurs responsabilités respectives (cycle de décision).

Gestion de projet

• Préparation

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de

prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution
de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes
suivantes sont généralement utilisées :

• Préparation

o L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de

projet (OTP), permettant de découper les projet en tâches élémentaires
(itemisation)

o La méthode Pert permet d'organiser les tâches pour optimiser leur

enchainement,
o Le tableau GANTT permet de réaliser une représentation graphique du
déroulement d'un projet et de rendre compte de son avancement.

Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des procédures permettant de

garantir la qualité du projet.

• Réalisation

Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette

étape est de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître
d'ouvrage. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la
communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de
problème. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer
le projet, par exemple au travers :

• Réalisation

o de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant

graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre
les décisions d'arbitrage en cas de déviations.

o d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être

informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont
désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation et
de présentation de rapports d'activité.

De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées

(hebdomadairement de préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-
dire faire un point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour
les semaines suivantes.
• Documentation

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de

la livraison. La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant
il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le
référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation.

• Validation

Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure

qu'il répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la
validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des
clauses du cahier des charges.

La phase préparatoire

On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner

l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il
s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise
au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant
d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du
projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

La phase préparatoire :L’ Etude d’opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de

décider si le concept est valable. Cette première étape a pour enjeu de valider
la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de
l'organisation.

Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de

contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui
l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il
est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale.
La phase préparatoire :L’ Etude d’opportunité

Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise

d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins
correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils
prennent en compte les évolutions probables des besoins.

L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé "

note de cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et
éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de
cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de
projet.

Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit

officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre
de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la
mission du responsable de projet.

L’ Etude d’opportunité

L'étude d'opportunité peut être très courte, ce qui n'enlève rien à son
importance.

Excès d'optimisme ou fuite en avant, trop d'entreprises s'engagent dans des

projets qui

Consommeront argent, temps et énergie, et dont elles ne tireront aucun

avantage.

Ne confondez pas opportunité et faisabilité. Un projet peut être parfaitement

faisable et
ne présenter aucun intérêt

Les prérequis de l'analyse d'opportunité

L'équipe en charge de l'étude d'opportunité doit être imprégnée de la

stratégie de l'entreprise pour laquelle elle doit statuer. Elle doit par ailleurs
disposer d'une description aussi précise que possible du besoin et des réponses
possibles à ce besoin.

L'analyse de cohérence

La première condition que doit remplir un projet est d'être en harmonie

avec :

- La raison d'être de l'entreprise

- Ses valeurs

- Son ambition stratégique

Gestion de projet

Le potentiel du projet

L'entreprise doit pouvoir espérer un bénéfice du projet, pas forcément

économique.

- La plupart du temps c'est l'espoir de gain qui motive le projet : sa rentabilité

directe

- En cas de crise passagère, il peut être porteur de charge et éviter des

licenciements

Un projet déficitaire peut être légitime s'il promeut l'image de l'entreprise.

- Un projet est dit porteur de progrès s'il permet à l'entreprise de s'approprier

une nouvelle technologie, de conquérir
de nouveaux marchés, etc...

- Un projet peut être au service de la pérennité de l'entreprise

L'analyse SWOT

L'étude d'opportunité comporte classiquement par

une analyse SWOT, qui préfigure les analyses de

risque plus approfondies que l'on effectuera par la

suite.

- Strengts Forces

- Weaknesses Faiblesses

- Opportunities Opportunités

Threats Menaces

Facteurs externes Facteurs internes

Opportunité Force

Menace Faiblesse

La revue d'opportunité

L'étude d'opportunité se termine par la revue d'opportunité. Celle-ci permet de

décider de la poursuite, de

l'abandon, de la mise en sommeil du projet ou de sa redéfinition. La revue

d'opportunité cloture la phase d'exploration.

elle concrétise le premier jalon go/nogo du projet.

La phase préparatoire:• L'étude de faisabilité

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle

et technique de projet.

o Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il

convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de
fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des
délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces
estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le
cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.

La phase préparatoire:• L'étude de faisabilité

o L'étude de scénario : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs

scénario (" études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé
permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un
bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape
fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage
afin que chaque scénario soit étudié.

La phase préparatoire: • L'étude détaillée

L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte

uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une
étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la
maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de
l'étude préalable, appelée également " conception générale ". Il est essentiel
lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés
uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse
fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités
nécessaires de l'ouvrage.

La phase préparatoire: • L'étude détaillée

L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant

fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique).
Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé
sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la
maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que
de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des
charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître
d'œuvre et le maître d'ouvrage.

La phase préparatoire: • L'étude technique

L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture

technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de
chaque unité du logiciel.

Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques

Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé.

L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une

maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de
vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes.
Intérêt d'un cahier des charges

Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est

attendu du maître d'œuvre par le maître d'ouvrage.

Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible, avec
un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître d'œuvre doit répondre.
Dans la mesure où seul le maître d'œuvre est réellement compétent pour
proposer une solution technique appropriée.

Le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin

de manière fonctionnelle, indépendamment de toute solution technique, sauf à
préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit
s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au
maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit

D'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur
et à mesure du projet et demande au maître d'œuvre des nouvelles
fonctionnalités non prévues initialement.

Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments

permettant au maître d'œuvre de juger de la taille du projet et de sa complexité
afin d'être en mesure de proposer une offre la plus adaptée possible en termes
de coût, de délai, de ressources humaines et d'assurance qualité.

Il s'agit à ce titre d'un document de référence, permettant de lever toute

ambiguïté sur ce qui était attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au
maître d'œuvre d'interroger le maître d'ouvrage afin d'affiner sa
compréhension de la demande. Un cahier des charges n'est pas pour autant
nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du
projet, même si dans l'idéal tout devrait être défini dès le début, sur la base
d'un avenant accepté par les deux parties.

Management Projet

Les Méthodes d’Amélioration continue

L’amélioration continue consiste à mettre en place des actions

permettant de parvenir aux meilleurs niveaux de qualité et de productivité.

Pour mener à bien cette démarche, il est nécessaire d’impliquer tous les acteurs
de l’entreprise dans la recherche quotidienne d’efficacité et d’amélioration.

Une fois l’entreprise engagée dans une démarche d’amélioration

continue, il sera nécessaire de mener à bien de simples actions d’amélioration,
d’une manière cohérente, jour après jour

Plusieurs méthodes permettent de mettre en place une démarche

d’amélioration continue.

Celles-ci ont toutes un objet différent mais œuvrent toutes dans la

même direction :

la mise en place de la démarche.

Les Méthodes d’Amélioration continue

Ces méthodes sont :

• Les 5S ou commencer par éliminer les pertes.

• La méthode 6 sigma, une approche quantifiée du PDCA.

• La méthode ABC (Activity Based Costing) ou comment déterminer les coûts

pour aider à la décision.

• L’AMDEC, une maîtrise des risques basée sur un brainstorming.

• La Business Process Reengineering ou comment reconfigurer le process pour
améliorer le service client et la productivité.

• La synchronisation des composants par la méthode CDF, une méthode

permettant d’utiliser les données concernant les stocks.

Management Projet

Les Méthodes d’Amélioration continue

. DFX / DFM (Design for X) pour maîtriser le cycle de vie du produit.

• Le diagramme d’Ishikawa pour une analyse des causes détaillées.

• Le Juste à Temps pour permettre l’optimisation par un changement

fondamental de la manière de travailler.

• Le Poka Yoké, un moyen de supprimer les défauts involontaires.

• La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) ou changer d’outil en

moins de 10 minutes.

• La réorganisation des ateliers en îlots de production grâce à la technologie de

groupe.

• La TPM (Total Productive Maintenance) permet d’accroître la productivité par

une maintenance autonome.

Management Projet

Impliquer tous les acteurs de l’entreprise dans la

recherche quotidienne d’efficacité

 Pour parvenir aux meilleurs niveaux de qualité et de compétitivité, les
entreprises doivent adopter une approche d’amélioration continue, c’est à dire
impliquer tous ses acteurs dans une recherche quotidienne d'efficacité.

« Amélioration continue » est la traduction usuelle du mot Japonais «

Kaizen ».

Le Kaizen est une philosophie, plus qu’une démarche figée. Pour suivre
cette philosophie, plusieurs méthodes ont été créées ; en tant que moyen de
maintenance élémentaire, la méthode 5S est souvent un point de départ. Par la
suite, d’autres méthodes peuvent être utilisées, telles que les méthodes SMED,
TPM, Poka Yoké, ou encore l’AMDEC ou 6 sigma.

L’amélioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit être

cohérente au sein de l’entreprise, et contrôlée par des groupes de pilotage, tout
en impliquant au maximum le personnel.

0.1. Les objectifs

L’amélioration est recherchée par tous les types d’entreprises, entre autre, pour
:

• Abaisser les coûts de production,

• Changer les pertes en profits,

• Réduire les délais,

• Améliorer la productivité,

• Formaliser les méthodes,

• Augmenter les performances.

 Une entreprise désire donc s’améliorer pour faire meilleur usage des
ressources existantes tout en éliminant les opérations ne générant pas de
valeur ajoutée.

0.2. Principe

L’amélioration continue consiste en une analyse de l’existant suivie de petites

améliorations jour après jour. Les améliorations sont conduites continuellement

au plus près de la production. La structure du système est ainsi changée pour
en faciliter la gestion.

Dans un premier temps, il est souvent nécessaire de modifier les

opérations des exécutants pour rendre le travail :

• Plus productif,

• Moins fatiguant,

• Plus efficace,

• Plus sûr.

Ensuite des améliorations peuvent être réalisées sur les équipements.

Puis, il devient nécessaire de réviser des procédures concernant les méthodes
de production..

03. Deux démarches différentes

Il existe deux pistes pour une démarche d’amélioration continue.

• La première consiste à détecter et supprimer tous les dysfonctionnements.

Bien que nécessaire, cette démarche est rarement suffisante à long terme.

• C’est pourquoi il est nécessaire de mener une action rentable à long terme en
parallèle avec les actions correctives et préventives à court terme.
 Pour atteindre ces objectifs, le procédé d’amélioration continue contient
des cycles réguliers qui peuvent être modélisés par la roue de Deming ou le
principe du PDCA.

0.4. Le PDCA (la roue de Deming)

Cette démarche est matérialisée par une roue roulant sur un sol montant,
de manière à élever le niveau de la gestion de la qualité.

L’assurance est réalisée par un bloc ne permettant pas à la roue de

redescendre la pente.

P (‘plan’ soit planifier) : Affectation des ressources humaines et

matérielles,

Processus de stratégie.

D (‘do’ soit faire) : Processus de conception,

Processus de réalisation,

Processus de gestion et de maîtrise des moyens de mesure.

C (‘check’ soit vérifier) : Processus de mesure de satisfaction et

d’écoute du client,

Processus d’audit,

Processus d’enregistrement,

Processus d’analyse des enregistrements.

A (‘act’ soit agir) : Processus de maîtrise du produit non-conforme,

Processus de réparation,

Processus de prévention.
 0.5. Tableau récapitulatif

Le tableau présenté ci-dessous permet de choisir, parmi les méthodes que nous
allons présenter par la suite, celle qui est la plus appropriée, en fonction de
l’objectif voulu et des données disponibles.

Pour utiliser au mieux ce tableau, l’entreprise identifie ses objectifs en

précisant lesquels sont stratégiques et lesquels sont secondaires.

Dans un second temps, elle vérifie que les données

qu’elle a sa disposition sont suffisantes pour répondre à ses objectifs

stratégiques. Il ne faut en aucun cas réaliser un choix de méthode uniquement
basé sur les données connues.

Nous remarquons qu’à certaines intersections, le choix de la méthode est

difficile. En effet, plusieurs méthodes sont alors en concurrence. Le choix peut
alors se faire grâce aux

objectifs secondaires déterminés auparavant.

11.. Les 5SS

Commencer par éliminer les pertes

La technique des 5S fait partie intégrante de la vie des entreprises

japonaises qui mettent en œuvre l’amélioration continue. Il s’agit de la
première des techniques de management à mettre en œuvre sur le chemin de
la Qualité Totale : un préliminaire incontournable pour tout projet
d’amélioration.
 Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la
sécurité, et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de
travail fonctionnel, régi par des règles simples.

11. Objectif

On part du principe qu’éliminer les pertes constitue un gain. Il n’y a pas

d’amélioration réelle de productivité ou de qualité si, par ailleurs, subsistent des
gaspillages.

Cette technique est utile pour la mise en place d’actions SMED ou de la

TPM, de la maintenance préventive, l’amélioration de la sécurité et de la
qualité.

1.2. Variables, données

Pour mettre en place cette méthode, il est nécessaire de connaître

parfaitement l’environnement de travail ainsi que le processus de fabrication.

1.3. Principe

La technique des 5S est constituée de 5 règles de base à réaliser dans l’ordre

donné.

Les 5S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :

Management Projet

1.3.1. Le premier S : Seiri / Trier

Le Seiri demande de trier, de garder le strict nécessaire sur le poste de

travail et de se débarrasser du reste. La manie d’accumuler et de garder « parce
que cela peut servir » ne favorise pas la propreté et l’efficacité d’une recherche.
Il faut :

• séparer l’utile de l’inutile,

• éliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son
environnement.
Un système de classification du type ABC (loi de Pareto, avec A = usage
quotidien,

B = usage hebdomadaire ou mensuel et C = usage rarissime) permet de

déterminer ce qui mérite effectivement d’être au poste de travail, ce qu’on peut
éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

1.3.2. Le deuxième S : Seiton /Arranger

Le Seiton s’illustre par cette célèbre maxime : « une place pour chaque
chose et chaque chose à sa place ».

Il convient de disposer les objets utiles de façon fonctionnelle,

- S’astreindre à remettre en place les objets,

- Donner un nom et une place bien définie aux outils,

- Réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils

rapidement

- Définir des règles de rangement.

1.3.3. Le troisième S : Seiso /Nettoyage régulier

Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se

détecte plus facilement et plus rapidement. Après un premier grand nettoyage
lors de l’introduction des 5S, il faut en assurer la continuité.

Formaliser les nettoyages est une étape dans la mise en place de la

maintenance préventive, la TPM et l’aspect sécurité est sous-jacent.

Management Projet

1.3.4. Le quatrième S: Seiketsu /Standardiser

 Il s’agit de maintenir la propreté par l’élimination des causes de désordre
et de combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vielles
habitudes.

En effet, les 3S précédents sont souvent exécutés sous la contrainte. Il est

donc nécessaire de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards.
C’est une question de formalisation des règles.

1.3.5. Le cinquième S : Shitsuke / Rigueur

Rien ne fonctionne sans la surveillance et la rigueur ; l’application des

quatre précédentes règles doit être contrôlée. En instituant un système de
suivi avec affichage d’indicateurs, en réalisant des auto-évaluations et en
promouvant l’implication du personnel.

1.4. Avantages

• Les résultats sont incontestables : habitudes de travail plus adaptées,

réduction du travail, amélioration de la productivité et de la qualité, parce que
les gens qui aiment leur travail

travaillent mieux.

• Les résultats sont aussi spectaculaires : les 5S transforment physiquement

l’environnement du poste de travail (des photos avant/après servent de preuve)
et agissent profondément sur l’état d’esprit de tout le personnel

1.5. Les difficultés de mise en place

• Préférer des actions rapides et concrètes à la formulation d’idées générales

(un S par mois).
• Les 5S s’adressent à tout le personnel de l’entreprise (hiérarchie comprise et
qui doit montrer l’exemple).

• Ne pas se limiter à un chantier 5S, une fois installés, il faut les faire vivre !

• Une seule entorse tolérée aux 5S est déjà de trop. Cela décrédibilise la
volonté de les maintenir.

1.6 Remarque

Les 5S sont une initiation à la qualité : en effet, le cycle des 5S est évolutif, il suit
le principe PDCA (Plan Do Check Act) cher aux processus d’amélioration.

Le premier grand nettoyage sert à établir l’état des lieux. Cette phase peut être
exploitée pour planifier les actions et fixer les objectifs (Plan) avec les acteurs.
Les actions sont menées

(Do) et le résultat est vérifié (Check). On évalue alors les écarts entre ce que l’on
constate et les objectifs (Act). On redéfinit (Plan) de nouvelles actions … et c’est
reparti !plus qu’un simple

processus cyclique, l’utilisation du PDCA produit une spirale d’amélioration.

L’évolution ne permet pas de se retrouver au même point.

2. 6 sigma

Une approche quantifiée du PDCA

L’approche six sigma repose sur la maîtrise statistique des procédés. C’est une
approche globale de l’amélioration de la qualité du produit et des services
rendus aux clients. L’approche se décline de plusieurs façons. En effet, six sigma
c’est :

• Une philosophie de la qualité pour satisfaire totalement le client,

• Un indicateur de performance permettant de connaître la situation de

l’entreprise en matière de qualité,
• Une méthode de résolution de problème permettant de réduire la variabilité
des produits,

• Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de

l’entreprise,

• Une mode de management de la qualité s’appuyant fortement sur une

gestion par projet.

Six sigma peut devenir une véritable stratégie pour l’entreprise.

2.1. Objectif

Après application de la méthode six sigma, les faits suivants devraient pouvoir
être observés :

• Diminution des rebuts et plus généralement des coûts de non-qualité,

• Amélioration de la disponibilité des machines.

Cette approche agit directement sur la variabilité. L’application de la méthode

permet d’obtenir un Cpk>2, c'est-à-dire que la dispersion du procédé sera
tellement réduite que toutes les pièces seront bonnes. Il faut préciser que le
Cpk est l’indicateur de centrage ou de déréglage du procédé.

Le coût de non-qualité dans l’entreprise, généralement estimé aux alentours de

15 à 20% du chiffre d’affaires, devrait diminuer pour atteindre un maximum de
10% du chiffre d’affaires.

2.2. Variables, données

Il faut identifier tous les paramètres pouvant impacter la qualité du

produit.
 Ensuite, il est nécessaire de compter le nombre de défauts en
considérant qu’un défaut est tout ce qui s’écarte des caractéristiques ou du
fonctionnement normal. Le nombre de défauts permet de calculer l’indicateur
« defects per opportunities » soit le nombre de défauts constatés

divisé par la somme des défauts pouvant impacter la qualité.

En normalisant cet indicateur en « defects per million opportunities », le

niveau de sigma, c'est-à-dire la capabilité du procédé, est déterminé grâce à des
abaques.

Pour appliquer six sigma, il faut donc absolument recueillir les

informations concernant les données techniques du procédé et le nombre de
rebuts et, ensuite, les objectifs de la production.

La mise en œuvre sur le terrain demande une forte implication du

personnel. La direction générale choisit parmi les jeunes cadres à fort potentiel
les animateurs des projets, ce

sont les « Black Belt » formés et dédiés à 100% à la démarche :

• les plus expérimentés ou « Master Black Belt » encadrent les autres,

• un « Black Belt » conduit 3 à 4 projets par an.

En moyenne, un « Black Belt » est formé pour :

• 100 opérateurs,

• 35 administratifs ou commerciaux.

Et un « Master Black Belt » est formé pour 50 « Black Belt » dans l’entreprise.

Cette organisation permet de suivre en permanence la démarche

d’amélioration continue.
 2.4. Avantage

Cette méthode implique la direction à son plus haut niveau. De plus, elle est
basée sur la formation et la connaissance des collaborateurs.

Cette démarche d'amélioration des processus est efficace car elle est centrée
sur :

• la définition claire des cibles,

• la mesure des progrès/gains,

• du personnel dédié et compétent (les « Black Belt »),

• l'utilisation systématique de méthodes définies et maîtrisées (AMDEC,

MRP...),

• l'animation et le suivi par le Management.

2.5. Inconvénients

Cette méthode est très lourde à mettre en place et demande un

investissement constant de la part de la direction. De plus, il est souvent
nécessaire d’avoir recours à un cabinet de consulting pour la formation du
personnel et pour le suivi du projet.

Expression de besoins

Hypothèse de départ : pour satisfaire un besoin, il faut le connaître.

Pour le connaître, il faut l’exprimer en termes de fonctions.

Il existe une démarche qui analyse les besoins en termes de

fonctions et qui détermine ensuite des solutions techniques

pour réaliser ces fonctions, renvoyant elles même à des tâches.

Mission d’un Projet

Une première étape essentielle

Une fois la pertinence du projet validée, la maîtrise d'ouvrage peut lancer une
étude sur les besoins que la future application doit couvrir. Cette étude peut se
réaliser en collaboration avec une maîtrise d'ouvrage déléguée, ou avec l'aide
d'informaticiens de la maîtrise d'oeuvre en qualité de consultants si des
premiers avis techniques ou d'expertise fonctionnelle sont nécessaires.

Au cours de cette étape est rédigé un document d'expression de besoins qui

décrira de façon formalisée les grandes lignes du projet, ainsi que son
périmètre fonctionnel. Ce document sera validé par la maîtrise d'ouvrage, et
pourra aussi être visé par les utilisateurs finaux ou d'autres acteurs impliqués
dans le projet.

Documents de référence

Plan type expression des besoins

Plan type schéma procédure

Les besoins doivent être

- précis : problème bien délimité et caractéristiques techniques énoncées

- cohérents entre eux et avec l'environnement économique et technique

- complets : ils doivent tenir compte de tous les aspects,

- testables par une métrique,

- traçables : possibilité d'identifier ce qu'il advient de ce besoin dans les phases

ultérieures du cycle de vie

- maintenables / flexibles

comment pourra-t-on prendre en compte les évolutions?

Attention à ne pas confondre but et besoin

exemple : système agréable à utiliser et commandes activables par menus