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Rapport d’éxposé sous le

théme
SOMMAIRE :
-outils de management projet
 Outils d’amélioration continue
 Outils pour fixer les objectifs
 Outils pour identifier et décider
Management des projets :

Le Management des projets ou conduite des projets


est une démarche visant à structurer, assurer et
optimiser le bon déroulement d’un projet. Cette
démarche inclut la notion du gestion du projet à la
quelle elle ajoute la direction du projet, elle est
egalement une organisation méthodologique mise en
œuvre pour faire en sorte que l’ouvrage réalisé par le
maître d’ouvre répond aux attendes du maître
d’ouvrage.
Le management des projets consiste a mettre en place
des outils et des methodes qui menent a l’elaboration
du projet.

Outils d’amélioration continues :


L’amélioration continue est l’implication des actions
permettant de parvenir aux meilleurs niveaux de qualité et de
productivité.
Pour gerer bien cette démarche, il est nécessaire d’impliquer
tous les acteurs de l’entreprise dans la recherche quotidienne
d’efficacité et d’amélioration.
Une fois l’entreprise engagée dans une démarche
d’amélioration continue, il sera nécessaire de mener à bien
de simples actions d’amélioration, d’une manière cohérente,
jour après jour.

Plusieurs méthodes permettent de mettre en place une


démarche d’amélioration continue.
1. Celles-ci ont toutes un objet différent mais
œuvrent toutes dans la même direction, ces
methodes sont :
1. Les 5S ou commencer par éliminer les pertes  :

La technique des 5S fait partie intégrante de la vie des


entreprises japonaises qui mettent en œuvre l’amélioration
continue. Il s’agit de la première des techniques de
management à mettre en œuvre sur le chemin de la Qualité
Totale : un préliminaire incontournable pour tout projet
d’amélioration.
Un travail efficace et de qualité nécessite un
environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur.
Les 5S permettent de construire un environnement de travail
fonctionnel, régi par des règles simples.

Les 5S représentent les cinq premières lettres des mots

Le premier S : Seiri / Trier

Le Seiri demande de trier, de garder le strict nécessaire


sur le poste de travail et de se débarrasser du reste. La manie
d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne
favorise pas la propreté et l’efficacité d’une recherche. Il
faut :
• séparer l’utile de l’inutile,
• éliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans
son environnement.
Un système de classification du type ABC (loi de Pareto, avec
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel et
C = usage rarissime) permet de déterminer ce qui mérite
effectivement d’être au poste de travail, ce qu’on peut
éloigner et ce dont il faut se débarrasser.

Le deuxième S : Seiton /Arranger

Le Seiton s’illustre par cette célèbre maxime : « une


place pour chaque chose et chaque chose à sa place ».
Il convient de disposer les objets utiles de façon
fonctionnelle,
- Mettre en place les objets.
- Donner un nom et une place bien définie aux outils,
- Réaliser des accessoires et supports permettant de trouver
les outils rapidement
- Définir des règles de rangement.
Le troisième S : Seiso /Nettoyage régulier
Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre
anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.
Après un premier grand nettoyage lors de l’introduction des
5S, il faut en assurer la continuité.
Formaliser les nettoyages est une étape dans la mise en
place de la maintenance préservative.
Le quatrième S: Seiketsu /Standardiser

Il s’agit de maintenir la propreté par l’élimination des


causes de désordre et le retour aux vielles habitudes.
En effet, les 3S précédents sont souvent exécutés sous la
contrainte. Il est donc nécessaire de les inscrire comme des
règles ordinaires, des standards. C’est une question de
formalisation des règles.
Le cinquième S : Shitsuke / Rigueur

Rien ne fonctionne sans la surveillance et la rigueur ;


l’application des quatre précédentes règles doit être
contrôlée.
En instituant un système de suivi avec affichage d’indicateurs,
en réalisant des auto-évaluations et en promouvant
l’implication du personnel.

Objectif
On part du principe qu’éliminer les pertes
constitue un gain. Il n’y a pas d’amélioration réelle de
productivité ou de qualité si, par ailleurs, subsistent des
gaspillages.
Cette technique est utile pour la mise en place
d’actions SMED ou de la TPM, de la maintenance
préventive, l’amélioration de la sécurité et de la
qualité.
Variables, données
Pour mettre en place cette méthode, il est nécessaire
de connaître parfaitement l’environnement de travail
ainsi que le processus de fabrication.
Principe
La technique des 5S est constituée de 5 règles de base
à réaliser dans l’ordre donné.
Avantages
• Les résultats sont incontestables : habitudes de
travail plus adaptées, réduction du travail, amélioration
de la productivité et de la qualité, parce que les gens
qui aiment leur travail travaillent mieux.
• Les résultats sont aussi spectaculaires : les 5S
transforment physiquement l’environnement du poste
de travail (des photos avant/après servent de preuve)
et agissent profondément sur l’état d’esprit de tout le
personnel
. Les difficultés de mise en place
• Préférer des actions rapides et concrètes à la
formulation d’idées générales (un S par mois).
• Les 5S s’adressent à tout le personnel de l’entreprise
(hiérarchie comprise et qui doit montrer l’exemple).
• Ne pas se limiter à un chantier 5S, une fois installés, il
faut les faire vivre !
• Une seule entorse tolérée aux 5S est déjà de trop.
Cela décrédibilise la volonté de les maintenir.

2. Le PDCA (la roue de Deming)


Cette démarche est matérialisée par une roue roulant sur un sol
montant, de manière à élever le niveau de la gestion de la qualité.

L’assurance est réalisée par un bloc ne permettant pas à la roue


de redescendre la pente.

P (‘plan’ soit planifier) : Affectation des ressources humaines et


matérielles, Processus de stratégie, Processus de conception.

D (‘do’ soit faire) :, Processus de réalisation, Processus de


gestion et de maîtrise des moyens de mesure.

C (‘check’ soit vérifier) : Processus de mesure de satisfaction et


d’écoute du client , Processus d’audit, Processus
d’enregistrement ,processus d’analyse des enregistrements.
A (‘act’ soit agir) : Processus de maîtrise du produit non-
conforme, Processus de réparation.

6-Sigma
Une approche quantifiée du PDCA
C’est une approche globale de l’amélioration de la
qualité du produit et des services rendus aux
clients. L’approche se décline de plusieurs façons.
En effet, six sigma c’est :
• Une philosophie de la qualité pour satisfaire
totalement le client.
• Un indicateur de performance permettant de
connaître la situation de l’entreprise en matière
de qualité.
• Une méthode de résolution de problème
permettant de réduire la variabilité des produits.
• Une organisation des compétences et des
responsabilités des hommes de l’entreprise.
• Un mode de management de la qualité
s’appuyant fortement sur une gestion par projet.
Six sigma peut devenir une véritable stratégie
pour l’entreprise.

2.1. Objectif

Après application de la méthode six sigma, les faits


suivants devraient pouvoir être observés :
• Diminution des rebuts et plus généralement des
coûts de non-qualité,
• Amélioration de la disponibilité des machines.
Cette approche agit directement sur la variabilité.
L’application de la méthode permet d’obtenir un
Cpk>2, c'est-à-dire que la dispersion du procédé sera
tellement réduite que toutes les pièces seront bonnes.
Il faut préciser que le Cpk est l’indicateur de centrage
ou de déréglage du procédé.

2.2. Variables, données

Il faut identifier tous les paramètres pouvant impacter la qualité


du produit.
Ensuite, il est nécessaire de compter le nombre de défauts en
considérant qu’un défaut est tout ce qui s’écarte des caractéristiques
ou du fonctionnement normal. Le nombre de défauts permet de
calculer l’indicateur « defects per opportunities » soit le nombre de
défauts constatés

divisé par la somme des défauts pouvant impacter la qualité.

Pour appliquer six sigma, il faut donc absolument recueillir


les informations concernant les données techniques du procédé et le
nombre de rebuts et, ensuite, les objectifs de la production.

La mise en œuvre sur le terrain demande une forte implication


du personnel. La direction générale choisit parmi les jeunes cadres à
fort potentiel les animateurs des projets, ce sont les « Black Belt »
formés et dédiés à 100% à la démarche :

• les plus expérimentés ou « Master Black Belt » encadrent les


autres,

• un « Black Belt » conduit 3 à 4 projets par an.

En moyenne, un « Black Belt » est formé pour :

• 100 opérateurs,

• 35 administratifs ou commerciaux.

Et un « Master Black Belt » est formé pour 50 « Black Belt » dans


l’entreprise.

Cette organisation permet de suivre en permanence la démarche


d’amélioration continue.
Outils pour fixer les objectifs :

Définition d’un objectif :

 Un objectif est un but (ou une finalité) que l'on s'est fixé(e) et


qui se doit d'être réalisé(e) au travers d'un projet.

Il existe globalement 2 types d’objectifs : les objectifs quantitatifs


et les objectifs qualitatifs.

Selon le genre de travail que nous réalisons, les objectifs seront


plus souvent d’un type ou de l’autre. On peut aussi faire la
distinction entre objectifs de développement personnel et objectifs
liés à la performance.

Pour arriver à atteindre un objectif, il faudra mettre en place une


stratégie (façon d’y arriver), une tactique (plan d’actions
concrètes), et enfin une évaluation qui déterminera si l’objectif est
atteint ou pas. Il faudra bien entendu tenir compte des ressources
disponibles (budget, personnes, matériel, …) ainsi que du délai
pour y parvenir.

A quoi servent donc les objectifs ?


Pour permettre de structurer les activités.
Pour donner un sens au travail .
Pour orienter et rendre plus efficaces les actions.
Pour atteindre des résultats tangibles.
Comment formuler un objectif ?
Afin de fixer ses objectifs , l’entreprise met en place des outils et methodes
parmi les quels on cite la methode la plus connue SMART .

Que signifie SMART ?


Il existe plusieurs versions concernant la signification de cet acronyme (en
langue anglaise à l’origine). Notamment :

Spécifique : Quel est le résultat précis que je veux obtenir ?

Mesurable : Puis-je mesurer le résultat que je veux obtenir (comment) ?

Ambitieux : Quelles actions dois-je faire pour obtenir le résultat

escompté ?

Réaliste : Suis-je capable d’atteindre ce résultat ? N’est-ce pas trop

facile ?

Temporaire : Le résultat que je vise est-il planifié dans le temps et ai-je

les moyens suffisants pour le réaliser ?

La version anglophone choisie ici est légèrement différente d’une autre


francophone mais le sens général reste le même :

Spécifique

La spécificité : est très importante pour la clarté de l’objectif. Il faut penser


au résultat pour formuler l’objectif, le visualiser au maximum.

Exemple :
mon objectif est de visiter 6 clients par jour ou mon objectif est de

faire 6 entretiens face-à-face de présentation de mes 3 produits par jour.


Un objectif spécifique n’autorise aucune interprétation. Si 2 personnes
peuvent interpréter l’objectif différemment, c’est qu’il n’est pas assez
spécifique.

Mesurable : Pour être évaluable, un objectif doit être mesurable.

Il ne peut pas y avoir de contestation sur le résultat. Il est atteint ou il ne l’est

pas.

Exemple :
je veux augmenter mes ventes ou je veux augmenter mes ventes de 20 %.

J’ai visité 5 clients par jour au lieu de 6, l’objectif n’est donc pas atteint.

Action : Atteindre un objectif doit se traduire par une ou plusieurs actions.

La meilleure façon d’exprimer cela est d’utiliser le verbe à l’infinitif.

Exemple :
avoir vendu (passif) 10 machines à la fin de l’année ou vendre

(actif) 10 machines d’ici la fin de l’année.

Réaliste : Le réalisme d’un objectif est très subjectif. Cela dépend du caractère
des personnes impliquées (ambitieux, pessimiste, optimiste,…).

Certains aiment les défis, d’autres sont plus conservateurs, plus prudents, peu
ambitieux…

Le monde n’évolue cependant que grâce aux créateurs, aux innovateurs…

Donc le réalisme se situera entre l’utopie et l’ennui ! Atteignable et


ambitieux.

La connaissance, l’expérience, l’analyse seront nécessaires pour fixer des

objectifs raisonnables mais qui nous font progresser.

Temps et ressources :

L’objectif doit bien entendu être fixé sur une échelle de temps.
Le délai fixé permettra l’évaluation de l’objectif. Est-il atteint ou pas ?

Exemple :
Je vais réaliser cela en 3 mois. Je vais vendre 10 machines avant le

31 décembre.

Il faudra également tenir compte des ressources disponibles. Y a-t-il assez de

budget ? Ai-je les personnes qualifiées pour cet objectif ? Il s’agit donc des

limites et contraintes éventuelles.

 Outils pour identifier et décider

Comment identifier et décider ? Le premier réflexe


est de faire confiance à son intuition. Ce principe a
pour avantage la facilité, en revanche, au cas où des
limites s’imposent , il sera nécessaire d’adopter de
nombreux outils qui pourront aider à prendre la
bonne décision. Ces outils sont classifiables en
plusieurs catégories selon leur finalité :
Identifier une problématique, rechercher des causes à
l'origine de la situation, trouver les solutions
possibles, hiérarchiser les meilleures
options, choisir la solution la plus adaptée.
 Les outils sont là pour apporter des appuis
méthodologiques, il faut savoir les utiliser à bon
escient :
Première méthode : le MAXIMIN.

MAXIMIN représente la contraction de deux termes -- maximum et


minimum. Cette méthode consiste à comparer les résultats
minimums des diverses stratégies et à retenir celle pour laquelle le
résultat minimum est le plus élevé. Par exemple les minimums sont :

 100 pour la stratégie 1

 50 pour la stratégie 2

 0 pour la stratégie 3

 -100 pour la stratégie 4.

Le MAXIMIN est de 100, la stratégie choisie est donc S1. Cette


stratégie est donc basée sur la prudence et vise surtout à préserver
l'entreprise d'éventuelles pertes importantes. En bref, cette stratégie
consiste à éviter la prise de risques.

2 - Deuxième méthode : le MAXIMAX

MAXIMAX représente la contraction de deux termes --


maximum et maximum. Il s'agit ici de la stratégie
inverse de la précédente dans la mesure où il s'agit de
choisir la stratégie susceptible de rapporter le gain
maximum.

Les maximums sont : .

 100 pour la stratégie 1

 200 pour la stratégie de

 300 pour la stratégie 3

 450 pour la stratégie 4

Le MAXIMAX est de 450, la stratégie choisie est donc la


stratégie 4. À l'inverse de la stratégie précédente, cette
stratégie néglige totalement le risque de pertes. Elle
correspond donc à un comportement offensif,
optimiste et risqué.

La première méthode était axée sur la prudence, la


seconde sur le risque. En fait, l'entreprise sera
beaucoup plus intéressée par le choix d'une décision
intermédiaire entre le risque est la prudence. C'est la
stratégie du regret maximum le plus faible qui
représentera le modèle d'analyse le plus pertinent.

3 - Troisième méthode : la stratégie du regret maximum le plus


faible.

Il est nécessaire ici d'établir la matrice des regrets.

S1 : 2000 S2 : 4000 S3 : 8000 S4 : 10000


Dh Dh Dh
Dh
  E1 : 2000 0 50 100 200
DH
  E2 : 4000 0 0 100 200
Dh
  E3 : 8000 0 0 0 50
Dh
  E4 : 10000 0 0 0 0
Dh

Le raisonnement est le suivant :

Supposons que l'événement E1 se réalise, la meilleure stratégie est


alors S1. Si la stratégie effectivement choisie est S1, l'entreprise n'a
pas de regrets d'où 0 dans la case S1/E1. Et ainsi de suite…
On choisit ensuite la stratégie pour laquelle le regret maximum est le
plus faible soit la stratégie 1.

Conclusion:

Les entreprises doivent faire face à des contraintes. Il peut s'agir de


l'état de la concurrence, du marché, de l'environnement juridique et
social ou encore de la quantité des facteurs de production. Selon que
ces contraintes s'imposent de façon certaine ou non.

Mais, même en utilisant des outils très sophistiqués, les solutions


retenues sont très souvent subjectives. Les modèles ne représentent
le plus souvent que le point de départ de négociations, de discussions
pour aboutir à la décision qui sera en fait le résultat des luttes
d'influence au sein de l'entreprise.

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