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Dédicaces

Dédicace
A la mémoire de mon très cher père
Digne de mon estime et de mon respect, tu as toujours été là pour moi, pour me soutenir,
m’encourager, me guider… Je ne voulais que te voir assister au grand jour, le jour où tu pourrais
m’affirmer que tu es fier de moi et du fruit de tes efforts et sacrifices. Pour toi mon cher papa, je
ferai tout ce qui est de mon pouvoir pour réaliser ton rêve, le Rêve, que seuls toi et moi partagions.
Que Dieu ait ton âme.

A ma très chère mère


Ma très chère adorée, rien au monde ne pourrait t’exprimer l’amour et le respect que j’ai pour toi. Tu
es ma raison d’être, ma source d’inspiration, mon exemple de patience, de sagesse et de dévouement.
Ton affection et ta tendresse sont sans égal. Puisse Dieu le tout puissant te garder et te procurer
santé et longue vie.

A ma sœur Soukaina et mon frère Aymane


Les deux personnes les plus proches de mon cœur. Je vous dédie ce travail et je vous remercie pour
vos encouragements. Que Dieu vous garde et vous préserve.

A la mémoire de ma défunte grand-mère HAJJA


A ma grand-mère SAADIA
A toute la famille
J’espère que mon travail est à la hauteur de vos attentes.

A tous (es) mes amis (es)


A tous ceux que j’aime et qui se reconnaîtront.

Sarah
1
Dédicaces

Dédicace
A mon cher père
Le meilleur père du monde, qui m'a donné un magnifique modèle de labeur et de
persévérance, ce modeste travail est le fruit de ses efforts que j’espère être la
récompense de son affection durant toute ma formation.

A ma chère mère
La plus adorable mère du monde, qui m’a toujours procuré amour et affection. Ce
travail représente l'aboutissement des soutiens moral et matériel et des sacrifices
qu'elle m'a prodigués tout au long de ma scolarité.

A ma chère sœur unique


La plus proche de mon cœur… elle m’a donné espoir et courage pour réussir,
j’espère être à la hauteur de ses attentes, je lui offre ce travail pour exprimer ma
gratitude, mon grand attachement et mon profond amour. Je te souhaite plein de
succès.

A tous mes ami(e)s


Qui ont partagé avec moi tous les moments difficiles et m’ont aidé à les
surpasser.
Tous mes vœux de bonheur et de succès.

A tous Ceux qui ont participé de près ou de loin à l’élaboration


de ce travail.
Que Dieu le tout puissant vous garde en bonne santé et vous procure une longue
vie.
Farah

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Remerciements

Remerciements

Au terme de ce projet et par cet humble travail, un geste d’affabilité

nous conduit, avant d’entamer ce présent rapport, à remercier tous ceux qui

ont rendu le déroulement de notre stage agréable et constructif.

Toute notre profonde gratitude à M. CHERGUI, M. LATRACH et M.

MAAZOUZI ; nos professeurs encadrants pour leur précieux conseils qu’ils

n’ont cessé de nous prodiguer, ainsi que pour la richesse et la grande valeur

de leurs propositions et de leurs directives quant à la rédaction de ce

rapport, afin d’accomplir notre travail dans les meilleurs conditions.

Aussi, nous tenons à exprimer toute notre reconnaissance à

M.CHOUAF qui a accepté de juger notre travail et de participer à

l’évaluation de notre présentation.

Par cette même occasion, nous tenons à remercier chaleureusement nos

encadrants industriels ; M. CHHAB Mohammed pour sa collaboration, sa

sympathie, sa serviabilité sans égal, ainsi que pour ses conseils qui nous ont

guidées à la réussite de la mission qui nous a été attribuée, et M.

OUMSAHEL Hassane pour son soutien et ses suggestions.

Nous pensons aussi à M. ALLIET José, qui n’a épargné aucun effort pour

nous guider vers la bonne voie afin de bien réussir notre travail. Nous lui

exprimons toute notre profonde reconnaissance.

A toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réussite

de ce travail, en particulier au personnel de la SOMACA, nous leur adressons

nos sentiments de respects les plus sincères.

3
Sommaire

Sommaire
Liste des abréviations ........................................................................................................................ 10
Résumé ............................................................................................................................................. 12
Introduction générale : ...................................................................................................................... 15
Chapitre I- Généralités .................................................................................................................... 17
I- Description de l’organisme d’accueil, SOMACA : ................................................................. 18
I-1-Présentation du groupe Renault : ....................................................................................... 18
I-2- Présentation de la SOMACA : .......................................................................................... 21
I-3- Processus d’assemblage de la SOMACA : ........................................................................ 24
Chapitre II- Aperçu sur la logistique ................................................................................................. 36
I- Fonction logistique : .............................................................................................................. 37
I-1- Définition : ....................................................................................................................... 37
I-2- Évolutions de la fonction logistique : ................................................................................ 37
I-3- Les types de la logistique : ................................................................................................ 38
I-4- Les enjeux de la logistique : ............................................................................................. 38
II- Approvisionnement : ............................................................................................................. 39
II-1- Définition :..................................................................................................................... 39
II-2- Les objectifs de la politique d’approvisionnement : ........................................................ 39
II-3- Les méthodes de gestion des stocks : ............................................................................... 39
III- Unités et moyens de manutention : ................................................................................. 40
III-1- Définition d’une unité de manutention : ......................................................................... 40
III-2- Gestion des unités de manutention : ............................................................................... 40
III-3- Moyens de manutention (Fig.14):................................................................................... 41
IV- Logistique à la SOMACA : ............................................................................................ 42
IV-1- Planning de production : ................................................................................................ 42
IV-2- Gestion des approvisionnements : ................................................................................. 43
IV-3- Gestion informatique de la logistique : ........................................................................... 46
Chapitre III- Présentation du sujet .................................................................................................... 47
I- Cahier des charges :............................................................................................................... 47
II- Planning et jalonnement du projet : ........................................................................................ 47
4
Sommaire

Chapitre IV - Diagnostic et état des lieux .......................................................................................... 47


I- Les moyens logistiques :........................................................................................................ 47
I-1- Calculs des moyens logistiques (méthode de S.M.B) : ...................................................... 47
I-2- Analyse de la situation :.................................................................................................... 47
II- Diagnostic et étude critique du nouvel approvisionnement : ................................................... 47
II-1- « Diagramme d’ISHIKAWA » : ...................................................................................... 47
II-2- Anomalies décelées : ...................................................................................................... 47
Chapitre V - Amélioration du flux physique ....................................................................................... 66
I- Solution amélioratrice du flux physique de l’atelier tôlerie :................................................... 47
I-1- Cahier des charges des bases roulantes : ........................................................................... 47
I-2- L’ergonomie des bases roulantes : .................................................................................... 47
I-3- Etude et résultats : ............................................................................................................ 47
II- PICKING : ............................................................................................................................ 47
II-1- Définition : ..................................................................................................................... 47
II-2- Faisabilité technique : ..................................................................................................... 47
II-3- Préparation des commandes : .......................................................................................... 47
III- Mise en place du PICKING : ......................................................................................... 47
III-1- Etude de l’état actuel :.................................................................................................... 47
III-2- Etude de faisabilité technique :....................................................................................... 47
III-3- Préparation des commandes : ......................................................................................... 47
III-4- Gains et résultats :.......................................................................................................... 47
IV- Amélioration du flux des ouvrants B90 : ........................................................................ 47
IV-1- Etat actuel de la zone des ouvrants B90 :........................................................................ 47
IV-2- Etat amélioré de la zone des ouvrants B90 : ................................................................... 47
IV-3- Gains et résultats : ......................................................................................................... 47
I- Améliorations liées aux bases roulantes : ........................................................................... 47
I-1- Gain en temps : ................................................................................................................ 47
I-2- Gain en personnel :........................................................................................................... 47
I-3- Gain en moyens :.............................................................................................................. 47
II- Améliorations liées au PICKING : .............................................................................. 47
III- Améliorations liées aux ouvrants de la B90 : .............................................................. 47
Conclusion générale .......................................................................................................................... 47
Bibliographie .................................................................................................................................... 47
5
Sommaire

Webographie .................................................................................................................................... 47
ANNEXES......................................................................................................................................... 47

6
Liste des figures

Liste des figures


Figure 1 : Usines de Renault dans le monde. ......................................................................... 19
Figure 2 : Parts de marché des constructeurs automobiles en 2004 en Europe. ...................... 20
Figure 3 : Historique de la SOMACA. .................................................................................. 22
Figure 4 : Organigramme de SOMACA. ............................................................................... 23
Figure 5 : Processus de production de voiture à SOMACA. .................................................. 25
Figure 6 : Le soudage à l’atelier Tôlerie. ............................................................................... 26
Figure 7 : Flux physique de la carrosserie. ............................................................................ 27
Figure 8 : Assemblage des différentes parties de la base roulante. ......................................... 28
Figure 9 : Assemblage des côtés de caisse. ........................................................................... 28
Figure 10 : Assemblage ouvrants/caisse ................................................................................ 29
Figure 11 : Ouvrants et robot de sertissage. ........................................................................... 30
Figure 12 : Unités élémentaires de travail de l’atelier tôlerie. ................................................ 30
Figure 13 : La chaine de montage de la LOGAN (Chaine C) : .............................................. 33
Figure 14 : Exemples de moyens de manutention. ................................................................. 42
Figure 15 : Le flux d’approvisionnement en logistique amont ............................................... 43
Figure 16 : Gestion du stock informatique ............................................................................ 45
Figure 17 : Organigramme du déchargement et stockage ...................................................... 45
Figure 18 : Relation entre la GPI et les différents fournisseurs. ............................................. 47
Figure 19 : Périmètre du GPI ................................................................................................ 47
Figure 20 : GPI-PSFP/PSFV ................................................................................................. 47
Figure 21 : Planning du projet ............................................................................................... 47
Figure 22 : Diagramme Gantt « Avancement du projet ». ..................................................... 47
Figure 23 : Circuit des emballages de la gare routière au magasin tôlerie. ............................. 47
Figure 24 : Circuit des emballages du magasin tôlerie au bord de chaîne. ............................. 47
Figure 25 : Diagramme d’Ishikawa de la gestion d’approvisionnement. ................................ 47
Figure 26 : la position des bases roulantes aux bords de chaîne ............................................. 47
Figure 27 : Les différents modèles des bases roulantes utilisées. ........................................... 47
Figure 28 : Cartographie du flux (bases roulantes). ............................................................... 47
Figure 29 : comparaison de la livraison par cars à fourches et par bases roulantes ................. 47
7
Liste des figures

Figure 30 : Comparaison de la rentabilité du car à fourches et de la base roulante ................. 47


Figure 31: Etat actuel de l’atelier tôlerie ............................................................................... 47
Figure 32 : Adressages ......................................................................................................... 47
Figure 33 : Implantation du PICKING dans la zone des ouvrants B90 ..................................47
Figure 34 : Types des chariots .............................................................................................. 47
Figure 35 : Rack. .................................................................................................................. 47
Figure 36 : Base roulante ...................................................................................................... 47
Figure 37 : Schéma actuel de la zone des ouvrants B90......................................................... 47
Figure 38 : schéma amélioré de la zone des ouvrants B90. .................................................... 47
Figure 39 : Retouches des bases roulantes............................................................................. 47

8
Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau 1 : Calcul du temps opératoire de base (T.O.B)........................................................ 47


Tableau 2: Le nombre d’unités de manutention .................................................................... 47
Tableau 4 : les différentes caractéristiques des bases roulantes. ............................................. 47
Tableau 5 : Temps global des manutentions par bases roulantes. ........................................... 47
Tableau 6 : Nombre de bases roulantes dans les différentes zones. ........................................ 47
Tableau 7: comparaison liée au temps d’approvisionnement entre cars à fourches et bases
roulantes. .............................................................................................................................. 47
Tableau 8 : les adresses du PICKING ................................................................................... 47
Tableau 9 : Calcul du nombre des moyens nécessaire. .......................................................... 47
Tableau 10 : Comparaison entre car à fourches et base roulante. .......................................... 47
Tableau 11 : Comparaison entre PICKING Avant et Après. .................................................. 47

9
Liste des abréviations

Liste des abréviations


AR : Arrière,
AV : Avant,
B90: Caisse type Dacia SANDERO,
BR: Base Roulante,
CàF: Car à fourche,
CKD: Complet Kit Démonté,
CPL: Centre préparation logistique,
DB: Data Base,
DIVD : Direction Ingénierie des Véhicules Décentralisés,
E (0, 1, 2): Diversité de LOGAN et SANDERO,
ERP: Enterprise Ressources Planning,
GE : Grands emballages,
GPI: Gestion production interne,
ILN: Fournisseurs internationaux,
L90: Caisse type Dacia LOGAN,
MTM3: Manuel des temps manutention version 3,
PE : Petits emballages,
PEL: Poste élargi,
PPA : Petites pièces automobiles,
PSFV : Pilotage et suivi des flux des véhicules,
SCM : Supply Chain Management,
SE : Section Elémentaire,
SMB: Standards de Manutention de Base,
SOMACA : Société Marocaine de Construction d’Automobile,
SPR: Système de Production Renault,
TD : Test Destructif,
TND: Test Non Destructif,
TOB: Temps Opératoire de base,

10
Liste des abréviations

TOR: Temps Œuvré Réel,


TOT: Temps Œuvré Théorique,
TTS : Tunnel Traitement de Surface,
UC: Unité de conditionnement,
UET: Unité Elémentaire de Travail,
UM: Unité de manutention,
X90: Caisse type DACIA,

11
Résumé

Résumé
De nos jours, l’industrie automobile est passée à une production de masse, motivée par une
forte demande qui exige une très grande performance comme critère essentiel, ce qui oblige
les constructeurs à augmenter leur productivité. Or, la forte demande s’est estompée
notamment avec l’émergence de sociétés asiatiques offrant des produits de qualité et à des
prix hautement compétitifs. C’est désormais la consommation qui régit la production. Ainsi,
nous sommes dans l’obligation de pouvoir fournir au client le produit qu’il souhaite, le jour
qu’il prévoit, à un moindre coût. Ce qui en résulte que la recherche de la réduction maximale
des délais de livraison demeure, d’ores-et-déjà, l’objectif constant de tous les acteurs du
secteur de l’automobile, plus particulièrement les constructeurs, qui cherchent à optimiser de
plus en plus le flux tendu, voire idéaliser leur livraison pour qu’elle arrive au bon moment, au
bon endroit, et dans des conditions optimales du respect des exigences de qualité dans la
chaîne de production du véhicule. Par conséquent, les constructeurs automobiles fondent leurs
stratégies principalement sur le principe de fonctionnement en « Juste à temps » avec les
différents équipementiers/Fournisseurs automobiles

Pour répondre aux exigences constantes du marché, notre projet de fin d’études s’inscrit dans
le cadre de l’optimisation du flux physique de l’ensemble des chaines d’approvisionnement,
commençant par l’atelier tôlerie, qui est en effervescence, vu le lancement de la nouvelle
voiture économique de Renault-DACIA, la SANDERO.

Nous avons étudié dans un premier temps le flux de matière de la gare routière, zone de
déchargement des conteneurs, vers les bords de chaine de l’atelier tôlerie, et réalisé la
cartographie du flux. Dans un deuxième temps, nous avons proposé et appliqué une solution
permettant de libérer l’espace encombré par les emballages ; il s’agit de l’implantation d’un
train de bases roulantes comme moyen de manutention à l’atelier tôlerie au lieu des cars à
fourches. Ensuite, nous avons implanté la méthode du PICKING dans la zone des ouvrants
(zone à forte diversité) qui était désordonnée, et diminué tous les déplacements qui perturbent
la circulation des bases roulantes. Enfin, une étude technico-économique s’impose, afin de
concrétiser les gains réalisés par ce travail.

12
Résumé

‫ملخص‬

13
Résumé

Abstract

Nowadays, the automotive industry has grown to mass production, reasoned by strong
demand, which requires high performance as a criterion, which oblige manufacturers to
increase their productivity. But strong demand in particular has faded with the emergence of
Asian companies, offering quality products and at highly competitive prices. Now,
consumption is the one which governs the production. Thus, we are obliged to provide
customers the product they want, the day they envisage at a lower cost. The result that the
search for maximum reduction of delivery remains, already, the constant objective for all
players in the automotive sector, particularly manufacturers, seeking to optimize increasingly
the lean, even idealize their delivery to arrive at the right time, to the right place and in
optimal conditions of compliance with the requirements of quality in the production chain of
the vehicle. Therefore, car manufacturers base their strategies on the principle of operation
“Just in time” with the different equipments / automotive suppliers.

To meet the constant requirements of the market, our project of the end of studies is part of
optimizing the physical flow of the entire supply chain, beginning with the sheet metal
workshop, which is in turmoil; due to the project of assembling the new economic car of
RENAULT-DACIA, the SANDERO.

We studied at first the flow of matter from the car station, unloading area for containers, to the
edges of chain in the sheet metal workshop and performed the mapping of the stream.

In a second step, we proposed and implemented a solution to relieve the congested area by
packaging, it is the location of a train wheel bases as a mean of handling the sheet metal shop
instead of forks cars. Then we implemented the method PICKING in the area of opening that
was disorganized and where the operations and movements were disturbed by the lack of
space caused by the disorder of packing along the chain strike. Finally, a technical-economic
study is needed to realize the gains that our project made.

14
Introduction générale

Introduction générale :

Dans le cadre de notre formation en ingénierie mécanique et au terme de nos études, nous
avons effectué un stage de fin d’études au sein de la Société Marocaine de Construction des
Automobiles (SOMACA), dont l’activité consiste en l’assemblage des véhicules de Renault,
Peugeot et Citroën.

Durant notre stage, qui a duré de Mars à Juin 2009, nous étions affectées à la Direction de
l’Ingénierie des Véhicules Décentralisés (DIVD), plus précisément au service Fonctions
Transverses, chargé d’assurer le démarrage et la gestion des nouveaux projets.

Par ailleurs, le début de notre stage a coïncidé avec le démarrage du projet de l’assemblage de
la B90 (SANDERO), nouvelle voiture économique de DACIA. De ce fait, l’implantation de
nouveaux moyens de manutention s’impose, afin de fiabiliser le flux logistique au niveau de
tous les ateliers ainsi qu’à la gare routière et au magasin de stockage, faute d’espace, dont la
principale cause fut l’incendie qui a eu lieu en Août 2008. De là est issue l’idée de
l’implantation de bases roulantes au sein de la SOMACA.

En effet, le sujet de notre projet : « Etude pour l’approvisionnement de la tôlerie par bases
roulantes et amélioration du flux physique de la X9O » entre dans le cadre de cette nouvelle
vision de fiabilisation du flux logistique au sein de la SOMACA, notamment au niveau de
l’atelier tôlerie, point de départ du montage de voitures.

Intégrées au sein d’une équipe pilotée par des ingénieurs expérimentés, notre mission était en
principe la contribution à la gestion de ce projet et à l’étude de cette nouvelle politique
d’approvisionnement. Afin de mener à bien notre mission, il nous a été assigné d’étudier :

1- L’approvisionnement interne des grands emballages en utilisant des bases


roulantes au lieu des cars à fourche, comme moyen de manutention au bord de
chaîne, pour ce faire, nous avons étudié :
- La conception des bases roulantes.
- La maquette d’effectifs pour cette nouvelle vision.

15
Introduction générale

2- Augmentation de l’efficacité du flux des matières en assurant la disponibilité des


produits à l’endroit et au moment requis :
- Calcul des moyens logistiques,
- Optimisation des chemins de circulation du flux physique.
Le rapport de ce projet vise à concrétiser ce qu’on a vécu au sein de la SOMACA.

16
Chapitre I- Généralités

17
Chapitre 1 : Généralités

I- Description de l’organisme d’accueil, SOMACA :

Actuellement, le secteur automobile marocain est encore embryonnaire. Mais pour ses
responsables, il recèle un grand potentiel, ce qui en a fait la deuxième priorité du programme
Emergence.

En effet, l’industrie automobile au Maroc constitue une activité économique importante


amenée à se développer de manière croissante au cours des prochaines années. Elle représente
près de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations industrielles et entraîne une
grande partie de l’économie marocaine. Cette activité comporte plus d’une centaine
d’entreprises dont près de 85 unités spécialisées entre constructeurs et équipements, occupant
près de 20.000 personnes en emplois directs.

I-1-Présentation du groupe Renault :

I-1-1-Historique:

L’histoire de Renault a débuté en 1898 dans un modeste atelier de Billancourt, dans lequel
Louis Renault construit seul un véhicule équipé d’un moteur fourni par Dion Bouton. L’année
suivante, en association avec son frère, il fonde l’usine Renault-Frères afin de commercialiser
ses voitures en série et de dépasser le stade artisanal des prototypes. Si l’heure n’est pas
encore à la production de masse, Renault se positionne sur des segments de marché
importants, comme la fourniture des véhicules pour les compagnies de taxis parisiennes et
londoniennes.

Par ailleurs, à la veille de la seconde guerre mondiale, Renault est le premier constructeur
automobile français. Cette position, ainsi que les faits de collaboration qui sont reprochés à
Louis Renault, justifient aux yeux des autorités politiques la nationalisation de l’entreprise en
1945 et Renault devient ainsi la Régie nationale des usines Renault. Le secteur de
l’automobile représente à l’époque, une industrie en pleine croissance, et l’entreprise devient
l’un des symboles de la politique industrielle conduite par l’Etat actionnaire. Depuis une
quinzaine d’années, Renault vit au rythme de la restructuration : dans un premier temps
industriel et technique (Renault a fortement repensé ses gammes de véhicules), puis sociale
(les réductions d’effectifs ont été particulièrement importantes) à voir même juridique.

18
Chapitre 1 : Généralités

En effet, la régie est devenue, en 1990 une société anonyme qui relève depuis 1996 du droit
commun, l’Etat ayant engagé depuis 1994 une politique de privatisation partielle par étapes.
Aujourd’hui, Présent dans plus de 110 pays à travers le monde, Renault est un groupe
automobile généraliste et multimarque. Il a acquis une dimension mondiale avec l’alliance
Renault Nissan (4 ème acteur mondial en volume de production derrière General Motors, Ford
et Toyota), l’acquisition du constructeur roumain DACIA et la création de la société sud-
coréenne Renault Samsung Motors. La figure ci-dessous représente l’emplacement des usines
Renault à travers le monde, à savoir au Maroc (AFRIQUE), en EUROPE et en AMERIQUE.

Figure 1 : Usines de Renault dans le monde.

I-1-2- Place du groupe Renault dans le marché de l’automobile :

Renault a été le précurseur de l’évolution des marchés automobiles en lançant en 2004 le


premier véhicule à bas coût, la Logan. Pensée et développée pour les marchés en forte
croissance, l’auto a permis au constructeur d’accroître sa présence hors d’Europe et d’arriver
sur de nouveaux marchés mondiaux, comme l’Inde et l’Iran. Fin 2007, 35 % des ventes du
groupe se font hors d’Europe, contre 22,8 % en 2004.

En quatre ans, les véhicules de la plate-forme Logan ont été commercialisés dans 59 pays,
dont certains à fort potentiel de croissance comme la Russie, l’Inde, l’Iran et le Brésil. En
France, la marque DACIA est entrée dans le top dix des marques. Nouveau véhicule à

19
Chapitre 1 : Généralités

vocation mondiale du programme, SANDERO garde les ambitions de conquêtes mondiales de


sa sœur Logan. Lancé début 2008 en Amérique du Sud et mi-2008 en Europe, SANDERO
continuera son déploiement : production fin 2008 pour la marque Renault en Colombie, puis
en 2009 pour la marque DACIA au Maroc et pour la marque Renault en Afrique-du-Sud et en
Russie. En outre, Renault représente aujourd’hui plus de 25% du marché de l’automobile en
France et un peu plus de 10% du marché européen.

En ce qui suit un histogramme représentant des parts de marché des constructeurs automobiles
en 2004, qui démontre clairement la première place qu’occupe Renault avec 16% de part de
marché en Europe.
.

Figure 2 : Parts de marché des constructeurs automobiles en 2004 en Europe.

Renault a désormais une clientèle mondiale de plus en plus diversifiée. En revanche, dans le
but de lui offrir des véhicules innovants et de qualité, elle s’appuie sur une organisation
industrielle rationalisée, maîtrisant la qualité, les coûts et les délais de production. Le système
de production Renault (SPR) est une démarche de management centrée sur le progrès continu
qui mobilise l’ensemble des acteurs du système industriel : acheteurs et fournisseurs,
logisticiens, concepteurs produits-Process et fabricants. Commun à l’ensemble des usines du
groupe dans le monde, le SPR est déployé à tous les niveaux de la production. Source de

20
Chapitre 1 : Généralités

rationalisation et de productivité, cette organisation constitue un soutien efficace à


l’internalisation du groupe et contribue à la convergence des systèmes de production de
Renault.

I-2- Présentation de la SOMACA :

La SOciété MArocaine de Construction Automobile (SOMACA) a été créée en 1959, par


l’intermédiaire du bureau des études, ainsi que de la participation industrielle (B. E. P. I.),
organisme chargé de promouvoir le développement industriel du Maroc. Elle comporte
actuellement à peu près 1400 employés. Son activité principale est celle de l’assemblage des
véhicules Renault (KANGOO, LOGAN et SANDERO récemment), ainsi que celui de PSA
(Citroën BERLINGO et Peugeot PARTNER).

I-2-1- Historique :

1959  Création de l'usine de Casablanca

1966  Signature d’une convention entre l’Etat marocain et Renault portant


sur l’assemblage de véhicules Renault à la SOMACA et lancement
de l’assemblage de Renault Express dans le cadre de cette
convention.

1996  Signature de la convention véhicules Utilitaires Légers


Economiques avec l’Etat marocain.

1999  Lancement de l'assemblage de KANGOO

2001  Certification ISO 9002

2003  Signature d'un protocole d'accord entre Renault et l'Etat marocain


pour la reprise par Renault en deux étapes de 38% du capital de la
SOMACA

2004  1er janvier : arrêt des activités industrielles de Fiat à la SOMACA


et signature, entre l’Etat Marocain et Renault, de la Convention
Voiture Economique Renault Logan ».

2005  27 avril : Renault rachète la part de 20% détenue par Fiat au capital
de la SOMACA. Le Groupe Renault porte ainsi sa participation
dans SOMACA à hauteur de 54%.

21
Chapitre 1 : Généralités

 27 octobre : Renault rachète les 12% restants de la participation de


l’Etat marocain dans SOMACA.

2006  Renault reprend les 14% du capital de SOMACA, détenu par des
actionnaires privés.

 Lancement de Logan 1.5 DCI (Direct Common rail Injection)

2007  Lancement de la LOGAN (L90) EUROPE.

Figure 3 : Historique de la SOMACA.

I-2-2- Fiche signalétique de la SOMACA :

Raison sociale : Société Marocaine de Construction Automobile, SOMACA


Forme juridique : Société Anonyme régie par le Dahir n° 1-81-306 du 6 mai 1982 relatif aux
industries de montage de véhicules automobiles. La société a mis en harmonie ses statuts en
1999, conformément à la loi n°17-95 relative aux sociétés anonymes.
Capital social : 60.000.000 Dhs.
Répartition :
 80% par le Groupe Renault
 20% par PSA
Date de création : 24 juillet 1959
Adresse : Km 12, Autoroute de Rabat, Casablanca
Activité :
- Montage et assemblage des pièces, ensemble mécanique et carrosseries des véhicules :
Renault (sous les marques KANGOO, LOGAN et SANDERO) et PSA (Citroën BERLINGO,
et Peugeot Partner).
Certification : ISO 9001 (éd 2000) depuis avril 2005,
Président- Directeur Général : Mr Larbi BELARBI,
Directeur Général : Gilbert LECHEVALIER.

I-2-3- Organigramme de la Société :

SOMACA est hiérarchisée selon l’organigramme (Fig.4) :

22
Chapitre 1 : Généralités

Directeur général

Responsable Directeur Finances et


Communication comptabilité générale

Directeur Production Directeur Progrès et SPR

Directeur DIVD Directeur Logistique

Directeur Ressources Directeur Achat


humaines

Figure 4 : Organigramme de SOMACA.

Dans ce qui suit, nous présenterons la direction DIVD par laquelle notre mission nous fut
assimilée.

I-2-4- Présentation de la Direction ingénierie des véhicules décentralisée


DIVD :

La direction DIVD comporte cinq départements à savoir :

 DIVD Tôlerie,

 DIVD Peinture,

 DIVD Montage,

 DIVD Produit,

 DIVD Fonctions Transverses.

Par ailleurs, La DIVD fut déployée au sein de la SOMACA à partir de l’année 2005 afin
d’aligner l’usine avec les autres sites de Renault. Elle a pour missions de :

 Assurer la gestion de la vie série du Processus,

 Contribuer à l'amélioration de la performance industrielle de l'usine,


23
Chapitre 1 : Généralités

 Contribuer à l'industrialisation des nouveaux projets,

 Assurer, par délégation, la représentation de la DIVD dans les instances de l'usine,

 Assurer, d’une manière permanente, l’application des processus, référentiels et standards


de l’Ingénierie Véhicule et des métiers,

 Organiser et animer le Comité Technique de l'Usine.

I-2-4-1- DIVD Fonctions Transverses :

Durant notre stage, nous étions affectées à la DIVD FT ayant pour fonction générale d’assurer
le pilotage transversal de l’ingénierie décentralisée. Cela inclut les missions suivantes :

 Pilotage des projets transversaux véhicules en vie série (versions dérivées et train de
modification),

 Assurance de la documentation technique de l’ensemble des secteurs DIVD,

 Mise en place des outils d’ingénierie IAO nécessaires aux DIVD et à l’usine,

 Coordination entre le bureau d’études Central/SOMACA et les secteurs Produit/Process,

 Pilotage du Plan Progrès DIVD,

 Suivi des Projets d’investissement DIVD.

I-3- Processus d’assemblage de la SOMACA :

Les véhicules de SOMACA passent par trois principaux ateliers :

 Le ferrage, où sont soudés les éléments de la caisse de la voiture,

 La peinture,

 Le montage, dernière phase après laquelle la caisse est prête à l’utilisation.

Afin de bien illustrer le processus de production des voitures, on propose La figure 5 :

24
Chapitre 1 : Généralités

Figure 5 : Processus de production de voiture à SOMACA.

I-3-1-Atelier de ferrage « Tôlerie » :

La première étape du processus de fabrication des véhicules est celle du ferrage. Cette étape
consiste en l’assemblage de la carrosserie de la voiture à partir de plusieurs éléments, à savoir
ceux dits CKD (Complete Knock Down) par exemple, et ce en utilisant le soudage (par points,
et par arc électrique) ainsi que des moyens industriels adaptés à chaque modèle (berceaux ou
encore gabaries…). Sur la Fig. 6 sont représentés les deux modes de soudage utilisés dans
l’atelier tôlerie.

25
Chapitre 1 : Généralités

Figure 6 : Le soudage à l’atelier Tôlerie.

I-3-1-1- Processus de production :

L’atelier tôlerie de la X90 (LOGAN et SANDERO) comporte un effectif de 140 opérateurs,


divisés en deux équipes, soit 70 opérateurs dans chaque équipe. La première travaille de 6h à
14h et la deuxième de 14h à 22h. La capacité de production de cet atelier est de 7
caisses/heure. Le travail est organisé en 4 Unités Elémentaires de Travail (UET), chacune
possède une fonction spécifiée et est présidée par un chef d’UET, soit 8 chefs en total (4 chefs
d’UET par équipe). Décrivons alors ces unités (Fig.:

I-3-1-2- Unités élémentaires de travail de l’Atelier Tôlerie :

La fonction de chaque unité est telle que :

 UET1 : Fabrication du préliminaire de la caisse.

 UET2 : Assemblage caisse

 UET3 : Montage ouvrants et réglage

 UET4 : Préparation des ouvrants

26
Chapitre 1 : Généralités

I-3-1-3- Flux physique :

L’assemblage du véhicule se fait à l’aide du soudage par point, en utilisant des pinces à
souder, des gabaries pour localiser les points de soudure et les postions des goujons. Le
soudage est effectué par des opérateurs bien formés chacun à son poste.

L’évolution de la caisse se fait selon le plan illustré sur la figure suivante:

Figure 7 : Flux physique de la carrosserie.

I-3-1-4- Présentation des UET :

a- UET1 :

Dans cette UET se fait la préparation de la partie basse de la voiture ; il s’agit de la base
roulante, qui est composée de trois unités :
 Unité arrière : Montage du soubassement arrière de la caisse,

 Unité avant : Montage du soubassement avant,

 Unité centrale : Montage du soubassement central de la caisse.

Il est à noter que l’UET1 comporte aussi la zone dite « Préliminaire », où s’effectue
l’assemblage des trois parties décrites précédemment, à savoir les soubassements avant,
arrière et central, pour que la caisse s’oriente par la suite vers l’assemblage général.

La figure 8 illustre les diverses parties de la base roulante du véhicule et leur assemblage :

27
Chapitre 1 : Généralités

Figure 8 : Assemblage des différentes parties de la base roulante.

b- UET2 :

Il s’agit de l’UET d’assemblage général où les côtés de caisse droite et gauche ainsi que la
partie supérieure de la voiture dite pavillon rejoignent la base roulante parvenant de l’UET1.
La figure 9 illustre la fonction de l’UET2 :

Figure 9 : Assemblage des côtés de caisse.

28
Chapitre 1 : Généralités

c- UET3 :

Cette unité est consacrée à l’assemblage général de la carrosserie de la voiture. Ainsi, tous les
éléments sont envoyés vers cette zone qui traite les deux parties de l’assemblage et du ferrage.

Les ouvrants, préparés au niveau de l’UET 4, sont assemblés à la caisse parvenant de l’UET2.
Aussi, c’est là où s’effectuent les opérations de soudage, de retouches ainsi que de la gravure
du numéro de châssis sur la traverse centrale. La figure 10 illustre le processus décrit
précédemment.

Figure 10 : Assemblage ouvrants/caisse

d- UET4 :

Cette unité reçoit des pièces préfabriquées dites CKD. Elle est consacrée à l’assemblage des
ouvrants (les portes avant et arrières, la porte du coffre et le capot) par le sertissage et
l’encollage à l’aide de mastic. Une fois la caisse est complète, elle rejoint la ligne de finition
où on procède aux retouches et ajustements nécessaires. La figure 11 représente les ouvrants
et le robot de sertissage.

29
Chapitre 1 : Généralités

Figure 11 : Ouvrants et robot de sertissage.

Toutes les unités élémentaires de travail (UET) sont modélisées sur le schéma (Fig.12).

UET3

UET2
UET1
UET4

Figure 12 : Unités élémentaires de travail de l’atelier tôlerie.

La qualité de soudage est contrôlée suivant un plan de surveillance appliqué par les opérateurs
à l’aide du Test Non Destructif (TND) et par les contrôleurs qualité grâce au Test Destructif

30
Chapitre 1 : Généralités

(TD). La tenue mécanique testée au TND et TD, le nombre, la position, et l’aspect des points
de soudures sont les paramètres clés assurant la qualité des opérations de soudage de l’atelier.

Toutes ces opérations effectuées, la caisse est transportée par la suite vers l’atelier
peinture décrit dans ce qui suit.

I-3-2- Atelier «Peinture » :

Il s’agit de la deuxième étape du processus de fabrication. On fait subir au véhicule des


traitements de surface pour améliorer sa résistance à la corrosion et aux attaques chimiques.
Le processus permet aussi de renforcer les points de soudures entre les éléments soudés par
points.
La voiture passe par six étapes avant d’être livrée aux chaînes de garnissage, énumérons les :

I-3-2-1- Tunnel de Traitement de Surface (T.T.S) :

a- Phase de pré-phosphatation :

Cette étape comporte plusieurs stades, elle consiste en la préparation de la tôle pour accepter
la couche de phosphatation.

b- Phase de phosphatation :
Ce procédé consiste à recouvrir la tôle d’une couche de phosphate assurant une très bonne
tenue à la corrosion.

c- Phase post-phosphatation :
Elle se déroule en trois stades : le rinçage, la passivation et le rinçage final, permettant ainsi
l’uniformité de la couche de phosphatation déposée sur la surface métallique.

I-3-2-2- Cataphorèse :
Il s’agit de déposer sur la caisse par immersion totale une couche de peinture organique. La
solution d’immersion est une solution aqueuse contenant des micelles de peinture électro-
déposable sous l’effet d’un champ électrique. La caisse immergée est attachée à une cathode,
la résine utilisée est une résine cationique d’où l’appellation CATAPHORESE.

31
Chapitre 1 : Généralités

I-3-2-3- Mastic :
Le masticage est réalisé pour renforcer les soudures entre les différents organes de la caisse.
Il permet de conférer à la caisse des qualités d’anti-bruits et d’étanchéité, tout en empêchant
les fuites d’eau à l’intérieur du véhicule et la corrosion de la caisse.

I-3-2-4- Apprêt (peintures intermédiaires) :

L’apprêt est une couche de substance qui protège la surface de la tôle de toute attaque par
corrosion. Elle consiste en l’application d’une peinture intermédiaire d’épaisseur suffisante
dans le but de :

 Assurer le garnissage nécessaire pour éliminer les défauts d’aspect de surface.

 Favoriser la protection anti-gravillonnage.

I-3-2-5- Laque (peinture de finition) :

Dans cette phase, on applique d’abord une base (teinte colorée) sur la partie superficielle
apparente de la voiture pour lui procurer la couleur désignée par le client. Ensuite on utilise un
vernis qui d’un côté joue le rôle de protecteur de la base et de l’autre donne un aspect brillant
à la caisse.

I-3-2-6- Finition et retouches :

Cette chaîne marque la fin du processus peinture, son rôle est de réviser les défauts des
autres lignes précédentes surtout qu’il existe des défauts qui ne peuvent être détectés
qu’après la sortie de l’étuve, et qui sont occasionnés par le passage à l’étuve (température
trop élevée,…), et la préparation définitive des caisses, avant son acheminement vers
l’atelier de montage.

La voiture est enchaînée par la suite vers la chaîne de montage.

I-3-3- Atelier «Montage » :

L’atelier de montage est composé de deux chaînes de montage : B ; réservée aux véhicules
utilitaires (Renault KONGOO, Citroën BERLINGO, et Peugeot PARTNER) tandis que la
chaîne C est destinée au montage de la LOGAN (L90) et sera détaillée dans ce qui suit.
La figure 13 illustre la chaîne de montage C avec l’ensemble des UET qui la compose :
32
Chapitre 1 : Généralités

Figure 13 : La chaine de montage de la LOGAN (Chaine C) :

Les deux chaines de montage B et C sont composées de quatre unités élémentaires de travail
comme explicité ci-dessous :

a- UET1 :

Cette UET est répartie en quatre tronçons (SE2, SE4, SE6 et SE8), chacun de ces tronçons est
réparti en un nombre défini de postes. Les opérations réalisées au niveau de cette UET sont :

 Engagement des caisses,

 Montage faisceaux (câblage),

 Serrures des portes,

 Collage des glaces Pare Brise,

 Climatiseurs,

 Préparation pédaliers / colonnes (direction),

 Habillement complet,

 Garnitures pavillons / joints.

33
Chapitre 1 : Généralités

b- UET 2 :

Au niveau de cette UET on procède à la préparation du groupe moteur :

 Préparation moteur.

 Mise en place mousse antibruit.

 Préparation et mise en place garniture pavillon AV et AR.

 Mise en place déflecteur radiateur.

 Pose feuille étanchéité portes AR.

 Préparation planche et tableau de bord.

 Mise en place colonne de direction assemblée

c- UET 3 :

Cette UET est aérienne et on y procède aux opérations suivantes :

 Accostage moteur + traverse,

 Montage réservoir à carburant,

 Branchement tuyauterie sous caisse + pare-chocs AR,

 Montage demi train AV arbre de transmission,

 Retouche + montage ligne d’échappement,

 Montage protecteur passage de roue+goulotte Ŕ boite de vitesse,

 Montage des roues,

 Retouches + montage et préparation élément porteur,

 Placement du moteur.

d- UET 4 :

Cette UET est la dernière UET de la chaîne C. Les principales opérations effectuées dans
cette UET sont les suivantes :
34
Chapitre 1 : Généralités

 Habillage (pose tapis de sol),

 Fixation cache levier vitesse,

 Pose et fixation relais prés chauffage,

 Pose et fixation support moteur,

 Pose et fixation pompe gasoil + tuyauterie,

 Pose batteries,

 Vérification de l’installation électrique,

 Purge du circuit de refroidissement.

À la fin de la chaîne, le véhicule subit une série de contrôles afin de vérifier le niveau de
qualité du produit et procéder aux retouches si nécessaire.

35
Chapitre II- Aperçu sur la logistique

36
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

I- Fonction logistique :

I-1- Définition :

La logistique est l’ensemble d’activités ayant pour but la mise en place à moindre coût d’une
quantité de produits à l’endroit et au moment où une demande existe. Elle gère donc
l’ensemble des flux matériels et informationnels nécessaire à la fabrication et à la distribution
des produits.

I-2- Évolutions de la fonction logistique :

La logistique a toujours été associée à la manipulation physique des biens. Elle a été
longtemps circonscrite au transport et stockage et, aujourd’hui encore, on peine à trouver une
définition unique et satisfaisante du terme "logistique".

L’évolution de la fonction logistique vers une fonction unique et de dimension stratégique a


été plus lente que celle de la qualité, par exemple, essentiellement en raison de la multiplicité
et la diversité des opérations à englober.

Le concept de « Supply Chain » va réellement structurer la fonction logistique de manière


transverse et l’aligner sur les processus. En passant d’une logique de gestion des stocks à une
gestion des flux physiques, mais aussi et surtout d’informations, l’entreprise peut se
différencier de ses concurrents en se focalisant sur la satisfaction du client, dont elle connaît
mieux les attentes. Dès lors, l’entreprise peut proposer une offre enrichie, pertinente et
économiquement acceptable. La relation client/fournisseur peut évoluer d’une simple relation
marchande vers le partenariat.

La fonction « production » et l’administration des ventes deviennent, elles aussi des maillons
de cette nouvelle logistique. La « Supply Chain » étendue donne aux parties prenantes,
fournisseurs et clients, une vision inter-organisations et les structure en quasi-firme. Les
limites physiques et juridiques des différentes entreprises qui composent le réseau n’ont plus
de signification pratique : la dimension de la fonction logistique est alors stratégique.

37
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

Dans la « Supply Chain », les flux sont de trois natures :

1. Les flux d’informations,


2. Les flux physiques,
3. Les flux financiers.

I-3- Les types de la logistique :

I-3-1- La logistique amont :

Elle doit permettre à l’entreprise de posséder la matière première ou le produit semi-fini dont
elle a besoin pour sa production. Elle étudie les relations avec les fournisseurs dont l’efficacité
est essentielle. En effet, dans le cadre d’une gestion de production en juste à temps, c’est la
demande du client final qui déclenche la production, donc les besoins face aux distributeurs.
Les contraintes imposées aux fournisseurs en termes de délais de livraison sont donc très forts
et exigent un transport performant et flexible.

I-3-2-La logistique aval (ou de distribution) :

Elle a pour mission l’acheminement des produits vers le client. L’objectif est de rendre le
meilleur service au client au moindre coût.

I-3-3-La logistique globale :

On parle aussi de la gestion de la chaîne logistique qui est une fonction transversale régulant
les flux physiques (réels), mais aussi les flux d’informations du fournisseur jusqu’au client.

I-4- Les enjeux de la logistique :

Ceci concerne l’entreprise et son environnement.

I-4-1- Au niveau de l’entreprise :

La logistique a des effets sur la stratégie de l’entreprise (24h/24 de Redoute), sur les coûts
(optimisation de l’approvisionnement), la flexibilité avec le juste à temps (réduction des
stocks, production en flux tendu) et sur la gestion des flux d’information (logiciel ERP
entreprise ressource planning et SCM Supply Chain Managment).

38
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

I-4-2- Au niveau de l’environnement :

La logistique influence le domaine du transport, le développement régional ou local (les


entreprises s’implantent plus volontiers dans une région où l’infrastructure logistique est
solide), et dans l’environnement scientifique et technique (développement de l’informatique,
des logiciel ERP et SCM…).

II- Approvisionnement :

II-1- Définition :
La politique de l’approvisionnement présente deux aspects essentiels ; la gestion des achats et
celle des stocks.

II-2- Les objectifs de la politique d’approvisionnement :

 Optimiser les coûts (fournisseur, gestion des stocks).


 Qualité : le produit devra répondre aux exigences de qualité.
 La flexibilité : capacité d’adaptation des fournisseurs à notre demande : le juste à
temps, respect des délais…
 La sécurité : réduire les risques de rupture de stock.

II-3- Les méthodes de gestion des stocks :

On en distingue la gestion économique et la gestion flexible des stocks.

II-3-1- La gestion économique :

Les méthodes de gestion économique des stocks s’appuient sur des modèles comme celui de
Wilson avec les notions de stocks minimales, de sécurité et d’alerte. Le problème central est
de déterminer le nombre de commandes qui permettra de minimiser le coût total des stocks.

II-3-2- La gestion flexible des stocks :

Les méthodes de gestion flexible s’inspirent des méthodes japonaises fondées sur une gestion
des stocks par l’aval. Le juste à temps vise à réduire les délais et la durée du cycle de
production, ce qui permet une nette diminution du volume des stocks. Les fournisseurs et

39
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

distributeurs deviennent partenaires en pratiquant l’ECR (échange d’informations afin de


répondre aux besoins du consommateur).

III- Unités et moyens de manutention :

III-1- Définition d’une unité de manutention :

Une unité de manutention est une unité physique qui englobe l’emballage d’expédition
(support de manutention ou emballage prêt à l’emploi, par exemple) et les marchandises
emballées. Elle permet l’accès à toutes les informations relatives aux articles (lots et numéros
de série) qui s’y trouvent Ainsi, imbriquer les unités de manutention permet de créer une
nouvelle à partir de plusieurs unités existantes. Chacun de ces unités porte une identification
unique conforme à des normes données.

Les unités de manutention contiennent toutes les informations de gestion des stocks relatives
aux articles qui y sont emballés (lot et/ou numéro de série notamment).

A tout moment, on peut récupérer des messages statuts indiquant si une unité de manutention
est planifiée, si elle a fait l’objet d’une notification, si elle se trouve toujours dans le magasin
ou si une sortie de marchandises a déjà été enregistrée. Les fonctions intégrées d’historique
permettent d’enregistrer tous les événements commerciaux liés au cycle de vie d’une unité de
manutention. Ce qui permet donc de suivre constamment le cheminement et le développement
d’une unité.

III-2- Gestion des unités de manutention :

III-2-1- Prise en charge des processus logiques :

Les unités de manutention permettent d’assurer tous les processus appropriés de la chaîne
logistique. En ce qui concerne les processus internes, la planification d’une unité de
manutention peut être réalisée lors de celle de la production basée sur un ordre de fabrication.
Lors de la sortie de production, le numéro d’unité de manutention est lu et l’unité est
transférée dans le magasin. La gestion des unités de manutention prend également en charge
les processus externes. Le client peut également gérer, en toute efficacité, la réception des
marchandises ou l’entrée en stock des unités logistiques. L’expédition terminée, les clients

40
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

peuvent être avisés à propos des unités de manutention constituées lors du prélèvement ou
expédiées à la suite d’un emballage spécifique demandé par le client (à un poste d’emballage,
par exemple).

III-2-2- Integration :

La simplification et l’optimisation des processus de toute activité peuvent être établies en


utilisant des unités de manutention intégrées à tous les processus internes et externes, ainsi
qu’à toutes les composantes impliquées (production, gestion de la qualité, gestion des
emplacements de magasin, gestion des stocks, gestion des livraisons et des transports).

III-2-3- Transparence :

Le flux de documents associé à une unité de manutention permet de garder trace de sa date de
création et de la forme sous laquelle elle a été créée (réception de la production ou activité
d’emballage). Il permet également de savoir si elle a été reconditionnée (et à quel moment) et
identifier la livraison/commande sortante qui a permis de l’envoyer au client. Les données
historiques conservées pour chaque unité de manutention rendent les processus logistiques
totalement limpides. Par conséquent, le suivi de n’importe quelle activité est possible. De
plus, on pourra optimiser le service aux clients et renforcer les relations que l’on entretient
avec eux.

III-3- Moyens de manutention (Fig.14):

Trois familles sont représentatives:

 Les transpalettes (électriques) :

A conducteur accompagnant ou à conducteur porté, Utilisés principalement dans les


secteurs des postes de travail ou aires de stock.

 Les gerbeurs :

 Electriques frontaux pour gerber / dégerber dans un stock, poste de travail ou


installation automatisée.
 Electriques à mat rétractable pour gerber / dégerber dans les zones de
stockage en palletiers.

41
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

 Thermiques pour gerber / dégerber à l’extérieur des bâtiments (ou intérieur si


dépollué)

 Tracteurs avec train de remorque :

 Electriques :
Pour zone de stock vers poste de travail (force au crochet 200/500 daN)
Pour liaison entres bâtiments de fabrication (force au crochet 1500 daN)
 Thermiques :
Pour liaison entre bâtiments de fabrication (force au crochet 2500 daN)
Voici, illustrés sur la figure 14, quelques moyens de manutention :

Transpalette électrique Gerbeur électrique Tracteur à train de


remorque
Figure 14 : Exemples de moyens de manutention.

IV- Logistique à la SOMACA :

La logistique au niveau de la SOMACA est de plus en plus organisée dans la mesure où elle
fait appelle aux :

IV-1- Planning de production :

L’élaboration du planning de production mensuel se fait en se basant sur les axes suivants :

 Demande constructeur
 Capacité de production
 Calendrier

42
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

Ce planning détermine la cadence à réaliser pour satisfaire la demande par modèle et par
chaine, autrement dit, il fixe l’objectif journalier afin de répondre aux besoins des clients en
termes de quantité et de délai.

IV-2- Gestion des approvisionnements :

Le mode d’approvisionnement en CKD (Completly Knowed Down) est appliqué dans les
usines à faible cadence. Ces sites d’assemblage de véhicules se caractérisent par :
 Une production inférieure à 10 véhicules/heure (La cadence de la SOMACA est de 8véh/h),
 Un processus tôlerie très peu automatisé,
 Pas d’emboutissage en local,
 Aucune intégration locale en pièces- tôles (car volume très faible).

ILN
Regroupement
CKD

Renault Maroc
RM Filiale à 80%
Filiale commerciale et
administrative DL

Flux ILN
Port de
Casablanca
SOMACA
Flux locaux 18% en 2005
. 30% en 2006

Figure 15 : Le flux d’approvisionnement en logistique


30% enamont
2006

Les centres ILN pour CKD (France, Roumanie et Espagne), représentés sur la figure 15, sont
les principaux fournisseurs des usines à petite cadence dont SOMACA, voire les seuls
lorsqu’il n’y a pas d’intégration locale. Ces centres sont chargés de regrouper toutes les
pièces, venant des usines Renault et des fournisseurs, ainsi que de les transporter par voie
maritime jusqu’au pays où est implantée l’usine petite cadence.

Une fois à l'usine, les conteneurs ou les remorques passent par les étapes suivantes :

43
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

IV-2-1- Accueil chauffeur :

Pour les camions programmés, l'UET de réception vérifie l'heure d'arrivée par rapport
aux créneaux horaires diffusés par le responsable magasin.

IV-2-2- Contrôle des arrivages :

L'UET de réception contrôle la quantité et la qualité des emballages annoncés sur le bon de
transport.

IV-2-3- Identification du déchargement et du stockage :

Après la saisie en réception administrative, chaque emballage sera identifié par une
étiquette à trois volets. L'UET de réception aura en sa possession le bordereau de
livraison du fournisseur ainsi que toutes les étiquettes correspondantes afin de vérifier :

 La quantité reçue par rapport à la quantité annoncée, en termes d'emballage, et


si une anomalie est détectée, on déclenche un litige quantitatif,

 L'identification des emballages,

 L'étiquette Odette/Galia suivant consigne et lecture d’étiquette « Galia ».

L'UET de réception met sur chaque emballage l'étiquette à trois volets correspondante. En
fonctionnement "normal" l'adresse spécifiée sur l'étiquette correspond à un
emplacement magasin crée par le logiciel PSFP comme le montre la figure IV-2-3-a. Dans
cet emplacement magasin, l'UET de réception met en stock l'emballage en assurant la
bonne visibilité de l'étiquette (Fig. 16 et Fig. 17 ).

44
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

GPI
DIVD
Logistiques :
-MAG,
-Parc montage
PSF
Création des magasins
P
Figure 16 : Gestion du stock informatique

Bordereau de livraison :
Gare - PSFP,
routière - FCR & Emballage
(Etiquette, contrôle,
validation et liste de
Réception rangement).

CPL X76 MAGPPA MAGMON CPLDEC PEL

Figure 17 : Organigramme du déchargement et stockage

IV-2-4- Zone de tri :

Cette zone est consacrée au tri des pièces reçues sous formes d’un emballage multi-
références. Les responsables de ce tri ont pour mission de séparer les emballages selon leur
destination vers les magasins concernés. Par ailleurs, il existe deux types d’UM : multi
références et Mono référence. Ce dernier contient toujours une seule référence, et ne nécessite
donc pas de travail au niveau du tri. Il est par la suite transféré directement vers son magasin
de stockage après édition de son étiquette. D’où et par conséquent, l’importance du tri.

IV-2-5- Les magasins :

Les magasins à la SOMACA où sont stockées les différentes pièces et composantes de la


voiture en instance de consommation par les chaînes de montage jouent un rôle très important
en tant qu’intermédiaire, remédiant à d’éventuels incidents tels que les retards des livraisons

45
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

des fournisseurs, les changements en hausse de la cadence de production suite à une


augmentation de la demande du « client externe », …etc.
A la SOMACA, il existe plusieurs types de magasins de stockage distingués et implantés
selon différents critères : la nature de la pièce (visserie, composants et accessoires, tôlerie..),
sa taille, la famille d’emballages…etc. D’une manière générale ces magasins sont implantés
selon le nombre d’étapes principales du processus de fabrication, on a donc :

 Magasins de stockage des pièces à Grand Emballage (GE).

 Magasins de stockage des pièces à Petit Emballage (PE).

 Magasins de stockage des Petites Pièces Automobiles (PPA)

IV-2- 6- Bord de la chaîne et poste élargi :

Le PEL est une zone de stockage non gérée, située à proximité du poste de consommation. Il
est créé lorsque le lot d’approvisionnement ou son encombrement ne permet pas la dépose au
poste de travail. Il peut être constitué d’un palletier à côté du poste de travail ou d’un stockage
compact (emballages gerbés) de l’autre côté de l’allée.

Le PEL est caractérisé par :

 Son rattachement à un poste, ne contient donc que des pièces consommées à ce poste,

 Dimensionné pour recevoir au maximum un lot d’approvisionnement (soit un arrivage


camion ou une rafale de production), pour une référence donnée.
Ces supports, contenant un stock généralement d’un jour, servent à alimenter le poste de
travail par des pièces nécessaires pour le montage de la caisse (carrosserie). L’opérateur dans
la chaîne s’approvisionne alors en temps réel selon le besoin et la cadence du film.

IV-3- Gestion informatique de la logistique :

La gestion du flux interne, l’organisation et la gestion des processus de SOMACA passe par
un système ERP dit GPI (gestion de production intégrée).
Toutes les informations sont stockées (niveau de stock, cadence de production) dans
une Base de Données. Comme le montre la Fig. 18 et Fig.19, les approvisionnements entre le
client «SOMACA» et les fournisseurs externes (France, Espagne, Roumanie) et internes
46
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

(LEONI, IFRIQUIA Plastic...), sont commandés de manière systématique par le GPI


en consultant la DB.
Data base

ILN ILN ILN FL FL FL SOMACA


ROUMANI FRANCE ESPAGNE DELPHI LEONI IFRIQUIA GPI
E
Figure 18 : Relation entre la GPI et les différents fournisseurs.

Figure 19 : Périmètre du GPI

IV-3-1- Périmètre du GPI :

Il permet la connexion avec les applications de la chaine d’approvisionnement, la


planification des ressources de l’entreprise, la documentation, les transports, Et Le flux
interne et externe. Le schéma illustre l’ensemble des fonctions établies par ce dernier selon
des modules dans le département logistique est seul responsable de mettre à jours et de
planifier.

47
Chapitre II : Aperçu sur la logistique

Gestion production pièces Gestion production véhicules


Doc pièces
Doc pièces Signe BISO, STRESS, GMC,
TACTIC Compléter la définition véhicule
Gérer la documentation logistique Ordo OCEAN, COMPOVEH Contrôler la documentation logistique
(Application des spécifications et Arrêt/départ). DOC PPUM Documenter les modes opératoires
ARPE

CARNET USINE
GPRO pièces Pré- PDFM Programmation
Calcul et expression des besoins CAPA Ordonnancer la fabrication
éclatement CAL
Suivi des approvisionnements PILOTAGE Constituer le film de fabrication
GPI
Flux physiques pièces Suivi de fabrication
Gérer les flux pièces PSFP BCV
BVU Amont
De la réception au bord de chaîne.
PILOTAGE Remonter les informations de suivi
De fabrication au SI centraux Renault
Relation fournisseurs IPPRF GQE
Pilotage de fabrication
Échange de données et
Suivi de la performance logistique
IMAGE
CSR
PSFV Piloter les flux de fabrication
des fournisseurs WEBEDI Lancer et suivre l’avancement des OF.

Connexes
Comptabilité / Achats / Douanes / qualité / Commerce /transport

Figure 20 : GPI-PSFP/PSFV

Décrivons donc les systèmes de base de la logistique à Renault, illustrés sur la figure 20 :

IV-3-2- Description des systèmes de base issus de la GPI de la logistique


Renault :

IV-3-2- 1- Le PSFP :

Le « Pilotage et suivi du flux pièces » est un logiciel utilisé pour la réception des conteneurs, le
magasinage des pièces, la gestion des stocks et les réquisitions de production. Il trace donc le parcours
de l’emballage depuis sa réception jusqu'à sa consommation au poste demandeur ou planifié.
Parmi ses fonctions l’édition des tournées d’inventaire rendant le déstockage tout à fait automatique.
Toutefois, en cas de pénurie, l’opérateur peut déstocker manuellement à l’aide d’une réquisition.

IV-3-2- 2- Le PSFV :

Le « Pilotage et suivi de flux des véhicules » est un logiciel permettant le calcul du nombre de
composants utilisés pour la fabrication d’un véhicule donné. Ce logiciel est basé sur la demande de la
clientèle ainsi que sur la connaissance précise des éléments de chaque nomenclature pour chaque type
de véhicules. Il suit par conséquent l’état d’avancement de la production et le lancement du véhicule
suivant à fabriquer.
48
Chapitre III- Présentation du sujet

49
Chapitre III : Présentation de sujet

I- Cahier des charges :

Le site, établi à AÏN SEBAA, s’étend sur plus de 4.500 m². En effet, le grand magasin de
Renault bénéficie d’une situation géographique idéale pour optimiser les temps d’expéditions
à travers un accès rapide aux grands axes routiers et autoroutiers. Il permet en outre de stocker
les pièces et accessoires Renault et sa politique générale vise l’amélioration de la
compétitivité et l’augmentation de sa part du marché mondial. Par ailleurs, SOMACA
s’inscrit dans cette perspective en assurant un produit de meilleure qualité et en couvrant un
nouveau marché.

Dans son plan d’action 2006-2009, plusieurs projets ont été lancés afin d’assurer cette
politique à long et moyen termes. Parmi ces projets l’augmentation de la cadence de
production à 162 voitures/jour en vue d’accueillir la nouvelle SANDERO DACIA. Cette
montée en cadence influencera la logistique interne en termes de moyens et de modes
d'approvisionnement (En tenant compte des différentes diversités dans les modèles des deux
produits à savoir L90(LOGAN) et B90(SANDERO)).

Il faudra alors prévoir une meilleure fluidité du flux physique, de la réception à la gare
routière, jusqu’au bord de chaîne dans les différents ateliers (Atelier tôlerie = contexte du
projet).

Afin de mener à bien cette transition, il nous a été assigné d’étudier :

 L’approvisionnement interne (Grands emballages) en utilisant des bases roulantes


en comparaison avec les cars à fourche, comme moyen de manutention au bord de
chaîne.

Pour ce faire, nous avons étudié :

 l'état des lieux (Utilisation des cars à fourches),


 Les moyens logistiques,
 La maquette d’effectifs.
 La conception des bases roulantes,
 l'ergonomie,

50
Chapitre III : Présentation de sujet

 Le besoin en surface de stockage pour une telle vision, ce qui mène à:

 Optimiser le circuit du flux physique; en assurant la disponibilité des pièces


à l’endroit et au moment requis (PICKING).

 L’étude technico-économique.

II- Planning et jalonnement du projet :

Notre stage a nécessité une période introductive au projet préconisée par notre tuteur de stage,
dans le but de s’intégrer au sein de l’équipe de pilotage du projet, comprendre le processus
d’assemblage et connaître nos interlocuteurs dans chaque DIVD (Tôlerie, peinture, montage,
logistique et intégration locale). Ceci dit, un planning d’intégration organisant notre séjour
aux différentes phases du projet fut élaboré. Ainsi, notre projet de fin d’études s’est déroulé
selon le planning de la figure 21 :

Figure 21 : Planning du projet

51
Chapitre III : Présentation de sujet

La figure 22 illustre le jalonnement de notre projet durant toute la période du stage dans un
diagramme de Gantt :

Figure 22 : Diagramme Gantt « Avancement du projet ».

52
Chapitre IV - Diagnostic et état des
lieux

53
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

I- Les moyens logistiques :

Dans le but d’augmenter le gain en temps d’approvisionnement, il nous a fallu dans un


premier temps, définir les moyens logistiques adéquats dont nous aurons besoin pour assurer
les flux entre la gare routière et la chaîne de tôlerie, et dans un deuxième temps, optimiser
l’effectif transportant les emballages à l’aide des cars à fourches et des tracteurs.

I-1- Calculs des moyens logistiques (méthode de S.M.B) :

Les Standards de Manutention de Base, plus communément appelés S.M.B., sont utilisés pour
évaluer le temps de réalisation d’une tâche par un opérateur ou un engin de manutention dans
l’entrepôt. Sa standardisation est mise à jour par le groupe RENAULT, chaque fois qu’un
nouvel engin ou action réalisée par un opérateur s’introduisent dans l’un des ateliers (peinture,
montage, tôlerie). Pour notre étude, nous nous sommes servies du manuel des temps de
manutention (MTM3), livret simplifié faisant partie du S.M.B. et dont le rôle fut d’une
importance considérable quant à l’explication et la traduction détaillées de notre besoin en
chronométrage.

I-1-1- Objectifs de la méthode :

En calculant les Temps d’Exécution des tâches d’un service par exemple, on peut planifier,
quantifier le travail sur la journée et quantifier les effectifs nécessaires à la réalisation de tous
les travaux de manutention.

I-1-2- Les différentes étapes de la méthode :

I-1-2-1- Déterminer le point de départ et le point d’arrivée :

Notre étude commencera de la gare routière, point de réception des emballages, jusqu’au bord
de chaîne de l’atelier tôlerie, point de préfabrication de la carrosserie du véhicule.

I-1-2-2- Déterminer le type de manutention :

Nous avons d’abord déterminé le type de manutention étudié (opérateur seul, opérateur avec
un transpalette à main ou un transpalette électrique,...)

Dans notre cas, nous disposons d’un opérateur seul et de deux moyens de manutentions : un
car à fourche pour la prise/dépose des emballages et un tracteur électrique pour le transport.
54
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

I-1-2-3- Déterminer les caractéristiques des emballages des pièces :

Les pièces constituant un véhicule font l'objet d'approvisionnement "Manutentionné" entre


les bâtiments et les secteurs des usines selon diverses conditions de réalisation.

Les activités « prise » et « dépose » ont été analysées à l’aide de deux familles d'emballages
rigides utilisés dans le secteur des usines.

Ces deux familles déterminent les différentes valeurs de temps en fonction des dimensions
d'emballages (hauteur, largeur, longueur), de leurs poids et de leurs conceptions pour une
même activité.

La nature des pièces est scindée en deux grandes catégories :

 Pièces lourdes ou encombrantes (de taille importante) : vont être manutentionnées par les
cars à fourches, les grands emballages (les pièces du CPL montage et tôlerie).

 Pièces légères ou de petites tailles : vont être manutentionnées par les tracteurs électriques
et les bases roulantes (les pièces du PPA et petits emballages du CPL).

On ne s’intéressera dans notre étude qu’aux grands emballages (GE).

I-2- Analyse de la situation :

Afin de faciliter la tâche, notre travail fut réalisé en deux phases :

 La première phase : Prise des emballages déposés sur le conteneur, à partir de la gare routière
à l’aide des cars à fourches, vers un tracteur électrique vide en attente. Ce dernier transporte
les GE vers le magasin de stockage de l’atelier tôlerie.

 La deuxième phase : Prise des emballages stockés dans le magasin, à l’aide des cars à
fourches, vers le bord de chaîne des différentes zones de fabrication dans l’atelier tôlerie.

I-2-1- La première phase :

La figure 23 représente le circuit des emballages de la gare routière au magasin tôlerie.

55
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

Figure 23 : Circuit des emballages de la gare routière au magasin tôlerie.

I-2-1-1- Recenser tous les gestes :

Il s’agit dans cette phase de recenser tous les gestes (mouvements, lecture de documents,
écriture,...), et déplacements de l’opérateur et/ou de l’engin de manutention pour l’ensemble
de la tâche étudiée.

Dans ce qui suit nous allons expliciter tous les gestes qu’un opérateur effectue durant la
première phase de l’action de manutention de 8 unités.

56
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

Démarrage : Accélération après une immobilisation d'un engin en vue d'un transport,
Validation : Activité réalisée sur installations automatisées.
Prise : Évacuation d'un ou de deux emballages au poste, sur installation ou au stock,
Changement de direction : Orientation d'un appareil de manutention au cours d'un mode
opératoire,
Chargement : Ensemble des manœuvres nécessaires pour effectuer le chargement complet ou
partiel d'un camion, d'un wagon ou d'un conteneur maritime.
Transport : Déplacement d'un engin libre, vide ou en charge,
Croisement d'allées : Ralentissement à l'approche d'une intersection sans visibilité,
Arrêt : Décélération en vue d'une immobilisation de l'appareil de manutention,
Décrocher remorque : Activité pour décrocher un train de remorque en manuel ou en
automatique.
Tourner : Changement d'orientation entraînant un ralentissement au cours d'un transport,
Stockage : Ensemble de manœuvres pour effectuer des Prises ou Déposes dans une pile ou
une file,
Au poste ou sur installation : Ensemble de manœuvres pour réaliser les activités suivantes
: Remplacer, échanger au poste ou sur installation.

I-2-1-2- Rechercher les temps standard d’exécution de chacun de ces


gestes :

Rechercher les temps standards ou temps moyens d’exécution de chacun de ces gestes et
déplacements revient à rechercher le temps de transport de 8 unités de manutention,
autrement dit, le Temps Opératoire de Base (T.O.B.). Nous divisons le temps trouvé par 8, et
nous retrouvons le T.O.B pour une seule unité de manutention.

Les temps standards de Manutention donnés par le MTM3, pour les gestes comme pour les
déplacements des opérateurs, sont tellement courts que l’usage des unités courantes (heures,
minutes, secondes) ne serait pas commode. L’unité utilisée est le centième-minute (cmin) qui
représente 1/100 de minute. Aussi, pour l’action « transporter en charge », nous relevons le
coefficient du MTM qui correspond à l’engin choisi, puis nous le multiplions par la distance
parcourue en mètres. En plus, nous divisons le total des temps obtenus des deux engins à
savoir le car à fourches et la base roulante spécifiques par 8, qui sera multiplié par le nombre
57
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

d’unités de manutention. Le tout divisé par 100 pour obtenir les temps en minutes. Nous
divisons le résultat par le T.OR, Pour obtenir enfin le nombre d’opérateurs nécessaire pour
chaque engin, qui est de :

1 opérateur pour les bases roulantes et 2 opérateurs pour les CàF. Le tableau 1 résume tous
ces résultats.

Tableau 1 : Calcul du temps opératoire de base (T.O.B).

I-2-1-3- Quantifier les effectifs nécessaires à la réalisation de tous les


travaux de manutention :

a- Calcul du Temps Œuvré Théorique (T.O.T) :

58
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

 Hypothèses :

Le nombre d’équipes :
2 équipes,
Le nombre d’heures œuvrées par chaque équipe :

8ℎ × 60 = 40 min 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑠 = 440 𝑚𝑖𝑛

𝑻. 𝑶. 𝑻 = 𝟒𝟒𝟎 × 𝟐 = 𝟖𝟖𝟎 𝒎𝒊𝒏

b- Calcul du Temps Œuvré Réel (T.O.R) :

Pour calculer le temps œuvré réel, on doit prendre en considération la fatigue occasionnée par
la répétition de la tâche, ainsi que la maladie imprévisible. Pour ce faire, on multiplie le TOT
par un pourcentage d’engagement de 75% dit taux d’engagement des opérateurs.
T.O.R = T.O.T × (le taux d’engagement des opérateurs)

𝑇. 𝑂. 𝑅 = 𝑇. 𝑂. 𝑇 × (𝑙𝑒 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑 ′ 𝑒𝑛𝑔𝑎𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑜𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠)

𝑻. 𝑶. 𝑹 = 𝟖𝟖𝟎 × 𝟎, 𝟕𝟓 = 𝟔𝟔𝟎 𝒎𝒊𝒏

c- Calcul du nombre de manutention à transporter :

La production de l’état actuel est de 60 véhicules par jour de la Logan. Nous entamerons
notre étude par le tri des GE dans toutes les zones de préfabrication (ouvrants, côté de caisse,
sous bassement, …etc.). Ensuite, on cherchera le nombre d’unités de manutention à déplacer
pour chaque référence à partir de l’extraction système, Annexe [1]. Et enfin, on somme toutes
les fréquences d’utilisation pour obtenir le nombre total des unités de manutentions
transportées. Tous ces résultats sont détaillés dans le tableau 2.

59
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

Tableau 2: Le nombre d’unités de manutention

Temps
d'une
Zone de Nombre Nombre d’UM manutention
préfabrication de GE à transporter (min) Temps global
OUV AR
L90 22 13 6,526 84,838
OUV AV
L90 19 9 6,724 60,516
CF CV 17 14 4,966 69,524
CDC G L90 17 13 6,49 84,37
CDC D L90 17 13 5,386 70,018
PRE 16 11 4,786 52,646
BR UC 18 10 6,016 60,16
BR AV 35 33 5,926 195,558
BR PRE 17 11 6,106 67,166
BR AR 23 11 5,881 64,691
AG 15 23 6,106 140,438
OUV AV
B90 15 17 6,004 102,068
OU AR B90 15 16 5,806 92,896
CDC D B90 22 25 4,894 122,35
CDC G B90 27 28 6,49 181,72
OUV 12 131 5,967 781,677
Total 307 378 94,074 2230,636

A partir du tableau 2, on constate que pour produire 60 véhicules de Logan par jour, il nous
faudra déplacer de la gare routière au magasin de stockage de l’atelier tôlerie à peu près :

378 unités de manutention/jour

d- Les moyens Nécessaires pour la réalisation des travaux de manutention :

 Règles de calcul :

Règle 1 :

𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝒆𝒏 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒔 𝒅′ 𝒆𝒏𝒈𝒊𝒏𝒔 𝒐𝒖 𝒅′𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔 = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 Œ𝒖𝒗𝒓é 𝑹é𝒆𝒍 𝒑𝒐𝒖𝒓 𝒖𝒏𝒆 𝒔𝒆𝒖𝒍𝒆 é𝒒𝒖𝒊𝒑𝒆

60
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

Règle 2 :
𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝒆𝒏 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔 = 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝑼𝑴 𝒅é𝒑𝒍𝒂𝒄é𝒆𝒔 × (𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′ 𝒖𝒏𝒆 𝒔𝒆𝒖𝒍𝒆 𝑼𝑴)

 Application pour les grands emballages (GE) :

𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑒𝑛 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠 = 378 × 1𝑚𝑖𝑛15𝑠 = 𝟒𝟑𝟕 𝐦𝐢𝐧 𝟖𝟖 𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐣𝐨𝐮𝐫

𝟒𝟑𝟕 𝐦𝐢𝐧 𝟖𝟖𝒔


𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒆𝒏𝒈𝒊𝒏𝒔𝒐𝒖 𝒅′𝒐𝒑é𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔 = = 𝟑 𝐎𝐩é𝐫𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫𝐬
𝟑𝟎𝟎 𝒎𝒊𝒏

 Sachant qu’un engin nécessite un seul conducteur, on conclut donc que le besoin en
effectif pour alimenter le magasin de stockage est de :
3 opérateurs

I-2-2- La deuxième phase :

La figure 24 représente le circuit des emballages du magasin tôlerie aux bors de chaîne.

Figure 24 : Circuit des emballages du magasin tôlerie au bord de chaîne.

I-2-2-1- Recenser tous les gestes :

Dans ce qui suit, nous allons expliciter tous les gestes qu’un opérateur effectue durant la
deuxième phase de l’action de manutention à partir du magasin de stockage jusqu’au bord de
chaîne des zones suivantes :

61
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

 Ouvrants arrières et avant de L90,


 Cotés de caisse droite et gauche de L90,
 Chaîne de ferrage,
 Sous bassement (unité arrière, unité avant, unité de préparation et unité centrale),
 Le pré-assemblage,
 Assemblage général.
 Ouvrants arrière et avant de B90.
 Cotés de caisse droite et gauche de B90.

I-2-2-2- Rechercher les temps standards d’exécution de chacun de ces


gestes :

Grâce au manuel des temps de manutention MTM3, nous avons dégagé le temps nécessaire
pour alimenter le bord de chaîne de toutes les zones de l’atelier tôlerie. Annexe [2](a-c-e-i-k-
m-o-q-s-u-w-y-1-3-5).

I-2-2-3- Quantifier les effectifs nécessaires pour la réalisation de tous les


travaux de manutention :

a- Calcul du Temps Œuvré Théorique (T.O.T) et du temps œuvré réel (T.O.R) :

Au sein de la SOMACA, les opérateurs travaillent le même nombre d’heures par jour, ce qui
fait que le T.O.T et le T.O.R ont la même valeur que celle calculée dans la première phase de
l’approvisionnement des grands emballages.

On retient alors :

T.O.T = 880 min T.O.R = 660 min

b- Calcul du nombre d’unités de manutention à transporter :

La production de l’état actuel est de 60 véhicules par jour de la LOGAN et 103 véhicules par
jour de la SANDERO, après avoir pris l’accord de fabrication de celle-ci en Mai 2009.
L’alimentation dans cette phase se fait dans deux cas : soit en cas d’alerte (nécessité
d’emballages), ou en cas d’une première alimentation, à condition que le stock ne dépasse pas
deux jours. Dans ce qui suit, nous allons chercher le nombre d’unités de manutention à

62
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

déplacer pour chaque référence et pour chaque zone de préfabrication à partir de l’extraction
système , Annexe[1], et enfin nous sommerons toutes les fréquences d’utilisation pour
obtenir le nombre total des unités de manutention transportées, ainsi que le temps global de
cet approvisionnement. Les résultats détaillés précédemment sont illustrés sur le tableau 2,
noté précédemment.

Selon le tableau précédant (Tab.2), nous déduisons que pour produire 66 véhicules par jour de
la LOGAN et 5 véhicules par jour de la SANDERO, il nous faudra déplacer 378 unités de
manutention par jour, du magasin de stockage tôlerie vers le bord de chaîne des zones
indiquées ci-dessus.

Résultat :

378 unités de manutention /jour

c- Les moyens Nécessaires pour la réalisation des travaux de manutention :

Dans cette phase, compte tenu de l’éloignement des zones de préfabrication les unes des
autres, la durée du parcours d’une seule unité de manutention diffèrera par conséquent entre
ces zones, ce qui en résulte un total en minutes d’environ :
94 minutes

 Application pour les grands emballages (GE) :

𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝒆𝒏 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔 = 𝟐𝟐𝟑𝟎 𝐦𝐢𝐧 𝒑𝒂𝒓 𝒋𝒐𝒖𝒓

𝟐𝟐𝟑𝟎 𝒎𝒊𝒏
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒆𝒏𝒈𝒊𝒏𝒔 𝒐𝒖 𝒅′ 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔 = = 𝟕 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔
𝟑𝟑𝟎 𝒎𝒊𝒏

Sachant qu’un engin nécessite un seul conducteur, nous concluons donc que le besoin en
effectifs pour alimenter le magasin de stockage est de :

7 Opérateurs.

63
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

II- Diagnostic et étude critique du nouvel approvisionnement :

II-1- « Diagramme d’ISHIKAWA » :

Pour détecter les différentes anomalies présentes au niveau de cet approvisionnement, nous
avons utilisé la méthode des 5M (Diagramme d’ISHIKAWA). Ce diagramme (Fig.25) permet
de visualiser les causes réelles et supposées pouvant provoquer le problème que l’on cherche
à comprendre.

La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :

 Identification de l’effet considéré (défaut, non-qualité),

 Recensement de toutes les causes possibles,

 Regroupement par famille de causes,

 Hiérarchisation des causes,

 Dessin du diagramme.

Figure 25 : Diagramme d’Ishikawa de la gestion d’approvisionnement.

64
Chapitre IV : Diagnostic et état des lieux

II-2- Anomalies décelées :

 Circulation aléatoire des caristes gênant le circuit du flux physique,

 Grandes distances parcourues par les caristes pour stocker ou approvisionner le bord
de chaîne des différentes zones de préfabrication, d’où une perte considérable du taux
d’occupation des caristes,

 Impossibilité qu’un car à fourche transporte plusieurs emballages à la fois, d’où une
diminution remarquable du temps de production,

 Non-respect des normes de sécurité, ce qui augmente les risques d’accidents.

 Absence du magasin de stockage à cause de l’incendie survenu l’été dernier, ce qui


engendre une présence de zone de stockage aux débordements occupant un espace utile dans
l’atelier et encombrant les bords de chaine,

 Grande difficulté de travail dans des conditions climatiques défavorables (la pluie, …),
ce qui endommage les pièces et fait glisser les caristes.

65
Chapitre V - Amélioration du flux
physique

66
Chapitre V : Amélioration du flux physique

I- Solution amélioratrice du flux physique de l’atelier tôlerie :


Grâce à l’étude critique réalisée et moyennant les résultats du diagramme d’ISHIKAWA,
nous avons réalisé une solution pour remédier aux anomalies décelées.

La présente solution concerne l’approvisionnement des postes de travail qui s’échelonnent le


long de la chaîne tôlerie. Les emballages manutentionnés aux bords de chaîne sont à la
disposition des opérateurs au moyen d’un magasin de stockage, portés sur des bases roulantes.
Ces dernières sont en double, l’une en positon de service et une autre en positon d’attente afin
d’éviter tout arrêt de chaîne, et par conséquent arrêt de production. Elles sont alors
symétriques les unes les autres par rapport à l’emplacement d’évacuation, et tournent autour
des poteaux des ateliers par un angle de giration calculé en fonction de « R », Fig. 26:

Longueur 10 m + tracteur

BR BR BR Tracteur
largeur 4 m

BR BR

BR BR BR BR BR

Allée 4m

Angle de giration

Figure 26 : la position des bases roulantes aux bords de chaîne

I-1- Cahier des charges des bases roulantes :

Pesant 800Kg chacune, les bases roulantes sont toutes construites en H (Fig.27) pour laisser
le passage ergonomique à l’opérateur. Les centreurs seront remplacés par des avaloirs, dotant
l’armature d’une bonne résistance. Les roues sont disposées en carré et seules les roues avant
sont mobiles. Le crochet arrière est pourvu d’un système de sécurité anti-décrochage et le
ressort de relevée timon est fabriqué d’un acier de qualité. Le marquage (code Base Roulante)
est réalisé par soudage par cordon continu sur la poutre centrale. Aussi, pour assurer la
protection de la base, il a fallu ébavurer et casser tous les angles vifs ainsi que dégraisser la
caisse indispensablement avant la peinture pour garantir l’antirouille.

67
Chapitre V : Amélioration du flux physique

I-1-1- Identification des bases roulantes :

a- Dimensions hors tout :

Les dimensions des bases roulantes en perspective sont pareilles sauf pour la longueur. Ceci
est dû à la variété des emballages utilisés. Elles valent:

Longueur : 1810m MTEM-2594


2415m MTEM-2596
2610m MTEM-2597 Largeur : 1200m Hauteur : 1093m
2610m MTEM-2598
3210m MTEM-2599

b- Les différentes caractéristiques des bases roulantes :

Dans un tableau (Tab.4), nous résumons caractéristiques nécessaires pour la conception des
bases roulantes:

Tableau 3 : les différentes caractéristiques des bases roulantes.

code BR Dimensions Quantités

MTEM-2594 1200*1000 300

MTEM-2596 1600*1200 110

MTEM-2596 1800*1200 24

MTEM-2598 2000*1200 74

MTEM-2599 2400*1200 32

540

I-1-2- Conception et réalisation des bases roulantes :

Après avoir identifié toutes les caractéristiques des bases roulantes, Ceci a été réalisé par le
groupe renault en Roumanie. Voici quelques images des bases roulantes illustrées sur la
figure 27.
68
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Figure 27 : Les différents modèles des bases roulantes utilisées.

I-2- L’ergonomie des bases roulantes :

L’ergonomie du poste de travail est parmi les premiers critères retenus par les acheteurs, En
effet, elle fait l’objet d’une attention toute particulière, en l’occurrence lors des déplacements
qui représentent un quart de l’activité des opérateurs. “Il faut engendrer le moins de fatigue
possible chez l’utilisateur”, commente un chef d’UET. Pour cela, l’ensemble des
constructeurs proposent des plates-formes suspendues et les plus basses possibles, ainsi que
des postes de conduite réglables de différentes façons (assise, hauteur de volant ou de
plancher...) pour s’adapter à toutes les physionomies.

La notion de sécurité des produits et des opérateurs est également importante pour les
acheteurs, notamment dans les grands groupes. Pour ce faire, les déplacements de plus de 50
m sont à proscrire. En outre, il faut privilégier l’effort de poussée à celui de traction. Cet
effort de poussée (ou effort au démarrage) devra être limité à 20kg, ainsi que pour l’effort de
roulage, qui doit être limité à 10 kg. Pour les femmes, l’effort de poussée sera limité à 17 kg.

Les conditions de mesures des efforts au démarrage et au roulage doivent se rapprocher des
conditions réelles d’utilisation des chariots (ou bases roulantes) par les opérateurs.

I-3- Etude et résultats :

I-3-1- Cartographie du flux :

Le flux physique par bases roulantes dans l’atelier tôlerie s’effectue comme suit :

 Alimenter les bords de chaîne des différentes zones à partir du magasin de


stockage (chapiteau de la X90) de telle façon qu’il y ait une base roulante

69
Chapitre V : Amélioration du flux physique

assurant le transport d’un emballage en cours d’utilisation dans la chaîne et une


autre se préparant au magasin à la remplacer.

 Utiliser le drapeau d’alarme en cas de besoin ( drapeau vertical ou horizontal).


 Etablir l’inventaire visuel pour une demande d’alimentation (la tournée
d’alimentation se fait une fois chaque heure (pour assurer un stock suffisant à
une consommation d’une heure sans pour autant dépasser un delai de deux
jours.

La figure 28 représente la cartographie du flux par bases roulantes.

Figure 28 : Cartographie du flux (bases roulantes).

Dans ce qui suit nous allons effectuer des calculs pour trouver le temps total
d’approvisionnement ainsi que l’effectif.

70
Chapitre V : Amélioration du flux physique

I-3-2- Chronométrage et analyse :

I-3-2-1- Recenser tous les gestes :

Nous avons explicité tous les gestes qu’un opérateur effectue pour alimenter le bord de
chaîne des zones suivantes, Annexe [2]

 Ouvrants arrières et avant de L90,


 Cotés de caisse droite et gauche de L90,
 Chaîne de ferrage,
 Sous bassement (unité arrière, unité avant, unité de préparation et unité centrale),
 Le pré-assemblage,
 Assemblage général.
 Ouvrants arrière et avant de B90.
 Cotés de caisse droite et gauche de B90.

I-3-2-2- Rechercher les temps standards d’exécution de chacun de ces


gestes :

Les cinq bases roulantes seront tirées par un tracteur électrique, dont le temps standard
d’exécution figure dans le MTM3. Nous avons dégagé le temps nécessaire pour alimenter le
bord de chaîne et nous l’avons divisé par cinq afin de retrouver le temps pour une seule base
roulante. Annexe [2] (b-d-f-j-l-n-p-r-t-v-x-z-2-4-6).

I-3-2-3- Quantifier les effectifs et le nombre de bases roulantes nécessaires


pour la réalisation de tous les travaux de manutention :

Comme précédemment, les opérateurs travaillent le même nombre d’heures par jour, ce qui
fait que le T.O.T et le T.O.R ont la même valeur que celle calculée dans la première phase et
la deuxième phase d’approvisionnement des grands emballages.

On retient alors :

T.O.T = 880 min T.O.R = 660min

71
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Ainsi, il en est de même pour le nombre d’unités de manutention à déplacer dans la deuxième
phase. Nous calculons ensuite le temps global de cet approvisionnement. Nous détaillons les
résultats trouvés dans le tableau 5 :

Tableau 4 : Temps global des manutentions par bases roulantes.

ZONE nb GE nb UM à manutentioner temps d'une manutention en min Temps globale des manutentions MIN
OUV AR L90 22 13 1,352 17,576
OUV AV L90 19 9 1,3916 12,5244
CF CV 17 14 1,28 17,92
CDC G L90 17 13 1,3928 18,1064
CDC D L90 17 13 1,1 14,3
PRE 16 11 1,052 11,572
BR UC 18 10 1,322 13,22
BR AV 35 33 1,328 43,824
BR PRE 17 11 1,364 15,004
BR AR 23 11 1,319 14,509
AG 15 23 1,364 31,372
OUV AV B90 15 17 1,2956 22,0252
OU AR B90 15 16 1,256 20,096
CDC D B90 22 25 1,0256 25,64
CDC G B90 27 28 1,3928 38,9984
P ASS 12 131 1,2122 158,7982
Total 307 378 20,4476 475,4856

Compte tenu de l’éloignement des zones de préfabrication les unes des autres, la durée du
parcours d’une seule unité de manutention diffèrera par conséquent entre ces zones, ce qui en
résulte un total en minutes d’environ :

20 min 26s

Enfin nous déduisons le nombre d’engins ou d’opérateurs en appliquant la relation suivante :

𝑳𝒆 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒈𝒍𝒐𝒃𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒎𝒂𝒏𝒖𝒕𝒆𝒏𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔


𝑳𝒆 𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒆𝒏𝒈𝒊𝒏𝒔 𝒐𝒖 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔 =
𝑳𝒆 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 œ𝒖𝒗𝒓é 𝒓é𝒆𝒍 𝑻𝑶𝑹

Ce qui en résulte :
3 Opérateurs

72
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Après avoir calculé le nombre d’opérateurs nécessaire à cet approvisionnement, il faudrait


dans un deuxième temps déterminer le nombre de bases roulantes à exploiter pour chaque
modèle. Pour ce faire, nous avons réalisé l’inventaire des emballages manutentionnés. Nous
résumons les résultats obtenus dans le tableau 6 .

Remarque : Le total obtenu est multiplié par deux pour que le bord de chaîne soit alimenté
constament sans pour autant provoquer un arrêt ou retard de la production.

Tableau 5 : Nombre de bases roulantes dans les différentes zones.

ZONE/TYPE MTEM- MTEM- MTEM- MTEM- MTEM- Nombre de bases


BR 2594 2596 2597 2598 2599 roulantes
OUV AV 11 8 0 0 0 19
L90
OUV AR 12 6 0 0 2 20
L90
CV CF 10 3 0 2 2 17
CDC G L90 10 2 0 4 1 17
CDC D L90 11 2 0 3 1 17
P ASS 0 0 12 0 0 12
CDC G B90 0 2 0 7 1 10
CDC D B90 14 2 0 5 1 22
PRE 10 3 0 1 2 16
BR UC 11 0 0 7 0 18
BR AV 22 9 0 2 0 33
BR PRE 14 3 0 0 0 17
BR AR 16 1 0 4 1 22
AG 0 0 0 2 5 7
OUV AV 0 8 0 0 0 8
B90
OUV AR 9 6 0 0 0 15
B90
TOTAL 150 55 12 37 16 270
TOTAL*2 300 110 24 74 32 540

73
Chapitre V : Amélioration du flux physique

I-3-3- Gains et résultats (Étude comparative) :

 Gain en surface :

Le procédé d’approvisionnement par bases roulantes permet d’optimiser la surface d’un poste
de travail comme illustré sur la figure 29.

Figure 29 : comparaison de la livraison par cars à fourches et par bases roulantes

 Remarque :

Nous remarquons que le poste de travail a été élargi du fait que l’allée d’approvisionnement
fut rétrécie, grâce à la facilité de manipulation des bases roulantes qui ne nécessite pas d’angle
de giration pour approvisionner le bord de chaînes, comme il est le cas pour les cars à
fourches.

 Gain en temps :

Nous allons concrétiser l’utilité des bases roulantes à travers une comparaison entre le temps
nécessaire pour alimenter le bord de chaine à l’aide des cars à fourches et celui des bases
roulantes, nous menant donc à la conclusion du gain en temps qu’assure l’utilisation des bases
roulantes.(Tab.7)

74
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Tableau 6: comparaison liée au temps d’approvisionnement entre cars à fourches et bases


roulantes.

Livraison par cars à fourches


Distance (m) 80 89 92 100 120 140 162 175 180 190 200 216 220 242
Temps d'une seule
UM (min) 4,7 5,9 4,8 4,9 5,3 5,8 6,0 5,8 5,9 6,0 6,1 6,4 6,5 6,7
Livraison par bases roulantes
Temps d'une seule
UM (min) 1,0 1,2 1,0 1,2 1,1 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3

Nous obtenons selon ces données (Tab. 7) le graphe de la figure 30, qui souligne parfaitement
la rentabilité de la base roulante par rapport au car à fourches quelque soit la distance
parcourue. D’où la nécessité de son utilisation.

Comparaison CàF/BR
8
T.d'un seul emb (min)

4 CàF
BR
2

0
80 89 92 100 120 140 162 175 180 190 200 216 220 242
Distance(en m)
Figure 30 : Comparaison de la rentabilité du car à fourches et de la base roulante

Remarque : Pour refléter l’intérêt de cette solution, l’indice de performance en relation avec
la gare routière sera présenté par la suite, au chapitre « Étude technico-économique ».

75
Chapitre V : Amélioration du flux physique

II- PICKING :

La difficulté d’implanter toutes les diversités des ouvrants dans la chaine de ferrage X90 fut la
cause principale de l’idée de mettre en place le PICKING, afin de livrer plusieurs voitures de
différentes diversités et par la suite répondre aux exigences du client. En effet, pour notre
étude, nous disposons de plusieurs diversités pour la LOGAN (E0, E1) ainsi que pour la
SANDERO (E0, E2). La différence entre ces diversités réside dans les panneaux extérieurs
des portes avant droites et gauches, ainsi que dans les panneaux extérieurs des portes arrière
droites et gauches. La diversité E2 comporte des trous pour monter la baguette sur les portes
alors que la diversité E0 en est dépourvue.

II-1- Définition :

Le PICKING est le prélèvement dans un lot d’un élément unitaire. Ceci concerne souvent les
pièces de plusieurs diversités et à fort volume. Réussir à rationaliser et à optimiser cette tâche
permet à la fois de gagner en productivité et d’améliorer la qualité du service et donc l'image
de marque de l'entreprise (prélèvement des bonnes références en quantités importantes, envoi
des commandes dans le respect des délais négociés avec les clients, etc.).

II-2- Faisabilité technique :

La réussite de la mise en place d’un PICKING repose sur plusieurs types de paramètres, à
savoir les paramètres techniques tels que les temps de cycle de fabrication : du produit, du
transport, de la cadence instantanée, de la flexibilité de l’outil de production, de la diversité
des composants, …etc.

Aussi, il existe des éléments d’ordre tactique. En effet, le fonctionnement en synchrone est
très contraignant et demande des études souvent très poussées et des organisations très
performantes. De plus, il lie très fortement le constructeur à l’équipementier, les deux entités
ne formant finalement qu’un seul ensemble. Une forte coopération avec les équipes du projet
de logistique est nécessaire dès le départ.

L’étude de faisabilité, doit notamment prendre en compte les facteurs suivants :

 La diversité de composants et leur encombrement,


 Les exigences au niveau des moyens de transfert (chariots),

76
Chapitre V : Amélioration du flux physique

 Les temps de réquisition de chaque sous-ensemble,


 La distance et le parcours de dépose,
 La surface disponible,
 Les cycles de transport,
 Les tailles des lots,
 Les cadences de production.

II-3- Préparation des commandes :

L’implantation du PICKING demande nécessairement une préparation des commandes, pour


cela, plusieurs informations s’imposent :

 Adresses PICKING des références à préparer,


 Quantités à prélever,
 Imprimantes pour les bons de préparation,
 Zone(s) pour regrouper les références.

Grâce à ces informations, le préparateur est en mesure de connaître son chemin de préparation
des commandes, ce qui veut dire l’ordre du prélèvement des articles. Les informations sont
transmises aux préparateurs sur des documents papiers imprimés dits « bons de préparation ».

III- Mise en place du PICKING :

III-1- Etude de l’état actuel :

La SOMACA est en phase présérie de sa nouvelle voiture SANDERO B90, dont la cadence
prévisionnelle est de 7 caisses/heure. Le projet consiste à mettre en œuvre les actions
nécessaires pour intégrer la caisse de la B90 dans l’atelier de la L90 avec une cadence de 7
caisses B90/heure et 4 caisses L90/heure. Cependant, l’état actuel de la chaîne de ferrage ne
garantie pas cette vision, puisque plusieurs contraintes sont face à cette démarche. Par
conséquent, il faudra impérativement prolonger la chaîne de ferrage d’environ 4m et donc
générer un encombrement de stock au bord de chaîne. Par contre, ceci ne répond pas à la
nouvelle stratégie de RENAULT en performance, ce qui implique un magasin de stockage
non encombré ne contenant que le stock sécuritaire, d’où l’idée du projet PICKING.

77
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Par ailleurs, nous avons modélisé l’état des lieux sur VISIO, afin de concrétiser la nécessité de
cette implantation. La figure 31 représente l’état actuel de l’atelier tôlerie.

Figure 31: Etat actuel de l’atelier tôlerie

L’atelier tôlerie représente un encombrement apparent aux bords de la chaine de ferrage ainsi
qu’une allée étroite perturbant le trajet du car à fourche. Aussi, la disposition des emballages
est aléatoire.

III-2- Etude de faisabilité technique :

III-2-1- pilotage des actions :

Une fois l’étiquette (Bon de préparation) est imprimée, le préparateur PICKING émet un
signal lumineux à l’opérateur des ouvrants B90 afin de stocker simultanément les portes
gauches et droites de l’avant et de l’arrière de la B90 dans des chariots à 4 places, pour
ensuite « Coller » les parties internes et externes de chaque porte par sertissage à l’aide d’un
robot. Après avoir été serties, les portes sont déposées dans des chariots à 16 places. Ceux-ci
doivent être alimentés à chaque instant, car ils ne doivent pas contenir des rangées non
78
Chapitre V : Amélioration du flux physique

utilisées. Ainsi, une fois qu’une porte est montée sur une caisse, il faut la remplacer aussitôt
par une nouvelle prête à l’utilisation. Ensuite, le préparateur PICKING prélève les portes
finies et les dépose dans des chariots à 10 places pour enfin les transporter au bord de chaîne
de ferrage. En outre, Le préparateur PICKING doit alimenter la chaîne de ferrage par des
portes de la L90 sur des bases roulantes pour avoir toujours un stock sécuritaire.

III-2-2- Paramètres techniques :

 La cadence de production est définie par la relation suivante:

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒋𝒐𝒖𝒓𝒏𝒂𝒍𝒊è𝒓𝒆
𝑪𝒂𝒅𝒆𝒏𝒅𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 =
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒔 𝒅′ 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒗𝒂𝒊𝒍𝒍é𝒔

 Le temps de cycle est défini par la relation :

𝟔𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒄𝒍𝒆 =
𝑪𝒂𝒅𝒆𝒏𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏

Une cadence de production de 11 véhicules/h est équivalente à un temps de cycle de 545


Centième de minute par poste. De ce fait, tous les postes de travail doivent avoir un temps de
cycle ne dépassant pas 5min 27s. Afin d’étudier le temps nécessaire pour alimenter le bord de
chaine, seule la cadence d’alimentation entre jeu et non celle de production, nous ne
multiplierons donc que par 10, nombre de place dont dispose le chariot. En effet :

𝟓 𝒎𝒊𝒏 𝟐𝟕𝒔 × 𝟏𝟎 = 𝟓𝟒 𝒎𝒊𝒏𝟑𝟎 𝒔

 Cycle d’alimentation :

Afin d’alimenter le film de ferrage adéquatement et vu la capacité de production valant 10


caisses/heure, il faut que le chariot à capacité de 10 places transporte 10 portes arrières ou
avant gauches et droites vers la chaine d’assemblage.

 Temps de cycle physique :

Le flux physique des chariots, dure en moyenne 7minutes pour alimenter le côté droit et 12
minutes pour le côté gauche, ce qui donne 38 minutes pour l’approvisionnement. En effet :
(𝟕 +𝟏𝟐) × 𝟐 =𝟑𝟖 𝒎𝒊𝒏
79
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Puisque 𝟓𝟒 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔 𝟑𝟎𝒔 > 𝟑𝟖 𝒎𝒊𝒏, l’opérateur logisticien aura largement le temps pour
la préparation des ouvrants en cours ainsi que ceux qui restent. (11caisses/heure contre 10
caisses pour la capacité du chariot). Notons que le changement des chariots dans le bord de
chaîne (vides ou pleins) se fait par le préparateur PICKING et non par l’opérateur.

III-3- Préparation des commandes :

III-3-1- Adressages et implantation :

La figure 32 représente le flux des chariots alimentant les bords de chaine. On dispose de 16
chariots à 4 places (1), 8 pour chaque côté (avant/arrière et gauche/droit), 2 racks fixes à 16
places (2) et 4 chariots à 10 places (3), assurant l’approvisionnement dans l’atelier tôlerie. Les
différentes couleurs désignent la diversité et les côtés (droite ou gauche) de chaque ouvrant.

(1)
(3)

(2)

Figure 32 : Adressages

En effet, l’adressage facilite la tâche à l’opérateur ainsi qu’au préparateur PICKING quant à
l’accès aux ouvrants, soit pour évacuer ou pour charger les chariots. Ces derniers chariots

80
Chapitre V : Amélioration du flux physique

parcourent le plus grand périmètre possible pour arriver au bord de chaine, ce qui va générer
une perte de temps.

Spécifions donc les adresses affectées à chaque chariot selon les diversités à transporter. Le
tableau 8 illustre et résume ces adresses.

Tableau 7 : les adresses du PICKING

Adresse Spécification
P AV D E0 Porte avant droite diversitéE0 sans baguette de la SANDERO
P AV G E0 Porte avant gauche diversitéE0 sans baguette de la SANDERO
E0
P AR D E0 Porte arrière droite diversitéE0 sans baguette de la SANDERO
P AR G E0 Porte arrière gauche diversitéE0 sans baguette de la SANDERO
B90
P AV D E2 Porte avant droite diversitéE2 avec baguette de la SANDERO
P AV GE2 Porte avant gauche diversitéE2 avec baguette de la SANDERO
E2
P AR D E2 Porte arrière droite diversitéE2 avec baguette de la SANDERO
P AR G E2 Porte arrière gauche diversitéE2 avec baguette de la SANDERO
P AV D E0 Porte avant droite diversitéE0 sans baguette de la LOGAN
P AV G E0 Porte avant gauche diversitéE0 sans baguette de la LOGAN
E0
P AR D E0 Porte arrière droite diversitéE0 sans baguette de la LOGAN
P AR G E0 Porte arrière gauche diversitéE0 sans baguette de la LOGAN
L90
P AV D E2 Porte avant droite diversitéE2 avec baguette de la LOGAN
P AV GE2 Porte avant gauche diversitéE2 avec baguette de la LOGAN
E1
P AR D E2 Porte arrière droite diversitéE2 avec baguette de la LOGAN
P AR G E2 Porte arrière gauche diversitéE2 avec baguette de la LOGAN

Afin de concrétiser la faisabilité de la solution PICKING, nous l’avons modélisée à l’aide de


Visio. La figure 33 est le résultat de cette illustration.

81
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Figure 33 : Implantation du PICKING dans la zone des ouvrants B90

III-3-2- Quantification des moyens de manutention :

L’un des buts majeurs de notre fut l’élimination des cars à fourches. Cependant, la démarche
PICKING nécessite l’utilisation de nouveaux moyens à savoir des chariots, racks et bases
roulantes,…etc. Nous allons énumérer dans ce qui suit le cahier des charges de chacun des
moyens utilisés, ainsi que le nombre nécessaire de chaque moyen pour effectuer une tâche
donnée.

III-3-2-1- Cahier des charges des moyens de PICKING:

Chariot : Base sous forme de raies, à 4 roues, servant à transporter les portes entre la zone
des ouvrants de la B90, PICKING et la zone de ferrage. Elle est comporte 4 et 10 places, de
dimensions respectives s de (1m x 1m) et de (1m x 2,3m) .La figure 34 en donne en exemple.

82
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Chariot à 10 places Chariot à 4 places

Figure 34 : Types des chariots

Rack : Dit aussi meuble, est un support de stockage des ouvrants après être sertis à l’aide des
robots de sertissage. Il comporte 16 places, et est de dimensions (1,2mx1,6m). La figure 35
en donne une illustration.

Figure 35 : Rack.

Base roulante : Base à 4 roues, tirée manuellement et servant à transporter les portes, hayon,
capot et ailes de la LOGAN, pour les déposer au bord de chaîne de ferrage. Elle supporte plus
de 144 kg de charge et est de dimensions (1,7m x 1,2m) En voici un exemple sur la figure 36.

Figure 36 : Base roulante

83
Chapitre V : Amélioration du flux physique

III-3-2-2- Nombre de moyens utilisés :


Afin d’éviter tout arrêt de chaîne ou ralentissement du temps de cycle, nous avons consacré
pour chaque tâche des moyens bien spécifiés remplissant parfaitement la mission qu’on leur a
attribué. En effet, pour les chariots, les uns sont en cours d’alimentation après sertissage, les
autres sont alimentés par les ouvrants de la B90, sans oublier ceux qui sont placés au bord de
la chaîne, et ainsi de suite le cycle se réitère.

Par ailleurs, pour les racks, vu qu’ils sont tous stables, l’alimentation se fait par
« remboursement », ce qui veut dire que chaque rangée vacante doit être réalimentée.

Et enfin pour les bases roulantes, elles n’ont que deux états : pleines déposées au bord de
chaîne, ou vides en cours de remplissage après l’opération du sertissage des ouvrants citée
précédemment.

Nous avons explicité tous ces détails concernant les moyens utilisés dans le tableau 9 :

Tableau 8 : Calcul du nombre des moyens nécessaire.

Ouvrants Quantité Nbre de Taux de Total


places multiplication TM*Qté

Chariots Portes latérales B90 8 4 3 24


avant sertissage
Chariots Picking portes 4 10 2 8
latérales B90/L 90
Rack Portes latérales B90 2 16 1 2
(meuble)
Bases Portes latérales L90 8 8 2
roulantes Capot L90 1 10 3

Porte de coffre L90 4 10 2

Hayon B90 1 7 3 39

Capot B90 1 10 3

Ailes G B90 1 8 3

Ailes D B90 1 8 3

84
Chapitre V : Amélioration du flux physique

D’après le tableau 9, nous concluons que nous aurons besoin d’un total de 73 moyens de
manutention, à savoir : 39 bases roulantes, 2 racks, 8 chariots à 10 places et 24 autres à 4
places.

III-3-3- Les moyens informatiques :

 Imprimante du PICKING :

Nous utiliserons une imprimante IMAGE pour assurer l’impression des étiquettes images,
(bons de préparation). Par ailleurs, plusieurs contraintes empêchent cette application dont
nous citons :

- Le service informatique annonce l’impossibilité d’imprimer les pièces sous formes de liste
en extraction du système,

- Le branchement de l’imprimante demande un investissement et engendre un déplacement


inutile du préparateur, à cause de son mauvais emplacement.

Ceci rend la réalisation du PICKING de plus en plus délicate, ce qui nous a poussées à
demander au service des achats d’investir dans une prise SWITCH à 60 000DH.

III-4- Gains et résultats :

La solution du PICKING est effectivement rentable, puisqu’elle permet de :

1. Aménager efficacement l’état du stock.


2. Assurer un stock faible (uniquement 4 articles/diversité).
3. Eliminer quasiment les cars à fourche comme moyen manutention.

Remarque : Afin de concrétiser le grand intérêt de cette solution, l’indice de performance en


relation avec le PICKING sera présenté au niveau chapitre de l’« Étude technico-
économique».

85
Chapitre V : Amélioration du flux physique

IV- Amélioration du flux des ouvrants B90 :

IV-1- Etat actuel de la zone des ouvrants B90 :

Lors de la réalisation du PICKING, nous avons constaté que le flux des portes de la B90
engendre plusieurs allées et retours inutiles, par voie de conséquence une importante perte de
temps. Le processus de l’assemblage des portes est scindé en deux phases :

La première phase est celle de « la préparation ». Elle est composée de huit postes de travail
préparant les portes avant et arrière, et où les panneaux et les caissons sont préfabriqués.

La deuxième phase est dite le « mariage ». Celle-ci est composée aussi de huit postes de
travail, où les panneaux et les caissons sont mariés à l’aide d’un mastic.

Enfin, l’opérateur transporte les portes préfabriquées aux robots de sertissage.

Nous avons modélisé la situation actuelle de cette zone sous Excel sur la figure 37.

Figure 37 : Schéma actuel de la zone des ouvrants B90.

86
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Le flux des portes arrière droites (4 m).


Le flux des portes arrière gauches (13m).
Le flux des portes avant gauches (24m).
Le flux des portes avant droites (15m).

Le chariot poussé contient quatre portes, autrement dit quatre véhicules. Par ailleurs, la
cadence de production est de 103 véhicules/ jour, ce qui se traduit par 26 aller / retour, Nous
sommons tous les trajets parcourus, soit 56 mètres, multipliés par deux fois le nombre
d’aller/retour. Ce qui nous au total une distance de 2912 mètres parcourue par jour.

IV-2- Etat amélioré de la zone des ouvrants B90 :

Nous avons aménagé cette zone et nous avons proposé une solution simple et efficace, il
s’agit en fait de permuter les quatre postes de travail de la phase de préparation des portes
arrières avec ceux de la phase du mariage des portes avant. Nous obtiendrons ainsi un trajet
direct et moins long. Cette permutation se montre très rentable au niveau des aller/retour.
Tous ceci est illustré sur la figure 38.

87
Chapitre V : Amélioration du flux physique

Figure 38 : schéma amélioré de la zone des ouvrants B90.

Le flux des portes arrière droites (4 m).


Le flux des portes arrière gauches (4m).
Le flux des portes avant gauches (4m).
Le flux des portes avant droites (4m).

De la même manière qu’il a été calculé précédemment et compte tenu des données nous avons
obtenu un nombre de déplacements valant 26 aller / retour. Nous sommons tous les trajets
parcourus, soit 16m, multiplié par deux fois le nombre d’aller/ retour. En conséquence, nous
obtenons 832mètres parcourus par jour.

IV-3- Gains et résultats :


Nous constatons que cette optimisation est très rentable au niveau des allées/retours, elle
atteint une distance de 2080 m de moins, et par conséquent la circulation devient plus fluide
et moins fatigante.…. …………………………………………………………………………

88
Chapitre VI- Etude technico-
économique

89
Chapitre VI : Etude technico-économique

Dans ce chapitre, nous allons quantifier les gains que notre projet a réalisés à travers les
améliorations étudiées dans les chapitres précédents, et cela en termes de temps, de surface et
de coût.

I- Améliorations liées aux bases roulantes :

Dans ce qui suit, nous allons comparerons l’utilisation des cars à fourches à celle des bases
roulantes -solution d’approvisionnement proposée- en termes d’effectifs, de temps
d’approvisionnement et de moyens nécessaires. Voici un récapitulatif des résultats obtenus,
répartis dans le tableau 10, qui montre les différents gains assurés grâce à l’implantation des
bases roulantes, que l’on développera par la suite

Tableau 9 : Comparaison entre car à fourches et base roulante.

Engin/Gain Caristes Temps d’approvisionnement Moyens

Après 3 20min 26s 540 bases roulantes

2 tracteurs, 1 car à fourche

Avant 7 94min 7 cars à fourches

Remarque : Pour assurer le démarrage du projet d’implantation des bases roulantes, nous
avons eu recours à quelques retouches appliquées à 40 bases roulantes dont disposait
SOMACA. En fait, l’atelier maintenance s’est occupé de ces retouches afin que ces bases
roulantes répondent au cahier des charges donné. Ainsi, les roues ont été modifiées et les
bases redimensionnées. La figure 39 illustre ces modifications.

90
Chapitre VI : Etude technico-économique

Figure 39 : Retouches des bases roulantes

Enumérons donc la valeur ajoutée de ces modifications et donc celle de l’approvisionnement


par bases roulantes.

I-1- Gain en temps :

Nous avons réalisé un gain en temps de 71 min 33s. En effet, un car à fourche transporte un
seul emballage alors qu’un train de bases roulantes en transporte cinq à la fois. De ce fait, une
augmentation de la cadence de production est certainement prévue, sans pour autant avoir un
impact sur la qualité de cette même production.

Un autre résultat assez évident, il s’agit du gain en personnel.

I-2- Gain en personnel :

Selon les résultats obtenus dans le tableau 10, nous avons réalisé un gain en mains d’œuvre de
5 caristes. Sachant qu’un cariste coûte à SOMACA 7600DHs/mois, y compris la CNSS et
d’autres frais, le gain serait ainsi de :

𝟒 × 𝟕𝟔𝟎𝟎 × 𝟏𝟐 = 𝟑𝟔𝟒 𝟖𝟎𝟎 𝐃𝐡𝐬/𝐚𝐧

Ce qui en résulte donc un gain en moyens.

I-3- Gain en moyens :

L’approvisionnement dans l’atelier tôlerie ne s’effectuera plus par des cars à fourches, car
nous n’aurons besoin que d’un seul pour le chargement et le déchargement des emballages et
plus pour leur transport. Par ailleurs, nous allons investir dans 500 bases roulantes dont 40 ont

91
Chapitre VI : Etude technico-économique

été retouchées, sans oublier les 2 tracteurs pour les tirer. Ainsi, nous avons réalisé un gain de
6 cars à fourches.

Sachant qu’un car à fourche coûte 11 000DHs/mois, qu’un tracteur coûte 9 350DHs/mois et
qu’une base roulante coûte 5 500DHs, il en résulte que :

L’investissement pour les bases roulantes est de :

𝟓𝟎𝟎 × 𝟓𝟓𝟎𝟎 = 𝟐 𝟕𝟓𝟎 𝟎𝟎𝟎 𝐃𝐡𝐬

Le coût annuel de 2 tracteurs et 1 car à fourche est de :

𝟐 × 𝟗 𝟑𝟓𝟎 × 𝟏𝟐 + 𝟏𝟏 𝟎𝟎𝟎 × 𝟏𝟐 = 𝟐𝟑𝟓𝟔 𝟒𝟎𝟎 𝐃𝐡𝐬/𝐚𝐧

Le coût des 7 cars à fourches est de :

𝟕 × 𝟏𝟏 𝟎𝟎𝟎 × 𝟏𝟐 + × 𝟏𝟐 = 𝟐𝟑𝟓𝟔 𝟒𝟎𝟎 𝐃𝐡𝐬/𝐚𝐧

Enfin, notre gain est de :

𝟗𝟐𝟒 𝟎𝟎𝟎 − 𝟑𝟓𝟔 𝟒𝟎𝟎 = 𝟓𝟔𝟕 𝟔𝟎𝟎 𝐃𝐡𝐬/𝐚𝐧

II- Améliorations liées au PICKING :


Dans ce qui suit, nous allons mener un réaménagement des bords de la chaîne de ferrage, en
termes de surface, afin d’intégrer la caisse de la SANDERO dans l’atelier tôlerie de la
LOGAN.
Nous résumons les résultats obtenus dans le tableau 11 :

Tableau 10 : Comparaison entre PICKING Avant et Après.

PICKING Avant Après

Moyens 16 supports 4 chariots

Surface (1,8 1,2) m2 (1 1) m2

Total 34,56 m2 4 m2

92
Chapitre VI : Etude technico-économique

Nous avons réalisé ainsi un gain de 30,56 m2 en surface. Et comme un seul mètre carré coûte
à SOMACA 60DHs/mois le gain annuel est donc de :
𝟑𝟎, 𝟓𝟔 × 𝟔𝟎 × 𝟏𝟐 = 𝟐𝟐 𝟎𝟎𝟑 𝐃𝐡𝐬/𝐚𝐧

III- Améliorations liées aux ouvrants de la B90 :

Grâce à la solution adoptée, nous avons évité tout déplacement inutile des opérateurs. Ainsi,
nous avons optimisé la distance parcourue.

Nous avons réalisé un gain en distance de 2080 m, et par conséquent épargner la fatigue aux
opérateurs.

En fin de compte, nous pouvons très bien affirmer que notre étude a été rentable à SOMACA
du fait que nous avons pu réaliser en terme de coût, d’espace, et de moyens un gain total de :

𝟗𝟓𝟒 𝟒𝟎𝟑 𝐃𝐡𝐬/𝐚𝐧

93
Conclusion générale

Conclusion générale

Au terme de notre travail, nous pouvons affirmer que notre participation à la gestion d’un
projet aussi promoteur que l’approvisionnement par bases roulantes, idée développée par un
logisticien et appliquée au niveau de la majorité des usines de Renault, fut l’expérience la
plus enrichissante de toute notre cursus universitaire, en matière de gestion de projet et de
logistique pour consolider notre formation dans ces domaines. Par ailleurs, nous avons pu
souligner toutes les contraintes rencontrées par l’ingénieur lors de la réalisation d’un tel projet
à savoir le coût et la qualité du matériel, la motivation du personnel du directeur jusqu’à
l’opérateur ainsi que la nécessité du respect d’un délai donné, fixé par tout une équipe.

En effet, nous avons pu réaliser la quasi-totalité des consignes du cahier des charges, si ce
n’est que l’aboutissement du projet PICKING qui a rencontré quelques difficultés,
principalement de nature financière.

Toute démarche logique de résolution de problèmes nécessite d’abord son étude, sa


compréhension et enfin l’analyse de ses diverses solutions. Ainsi fut le plan de notre travail.
D’abord, nous avons bien décelé les problèmes imposant l’élimination des cars à fourche au
bord de chaines à travers une bonne étude d’état des lieux ainsi qu’un diagnostic comparatif
de la solution proposée et du moyen de manutention utilisé. Nous avons pu suivre le flux
logistique de la gare routière vers le bord de chaines, en passant par le magasin de stockage de
l’atelier tôlerie pour nous focaliser sur les véritables problèmes perturbant
l’approvisionnement.

Ensuite, nous avons proposé la solution d’approvisionnement des bords de chaines par train
de bases roulante, pour éviter plusieurs problèmes dont principalement l’encombrement des
bords de chaines et du magasin de stockage qui n’est que provisoire, faute d’espace à cause de
l’incendie qui s’est déclenché en Août 2008. Comme solution optimale, nous avons exploité
des bases roulantes dont disposait SOMACA en les redimensionnant et en modifiant leurs
roues, pour après acheter d’autres afin de combler le manque de quelques zones en moyens
d’approvisionnement, puisque notre vision nécessitait un nombre assez important de bases
roulantes.

94
Conclusion générale

En outre, nous avons proposé la solution du PICKING commençant par la zone des ouvrants à
l’atelier tôlerie afin d’augmenter l’efficacité du flux des matières et le rendre par ce faire
optimal en assurant la disponibilité des produits à l’endroit et au moment requis, et donc
alimenter les bords de chaines en ne parcourant qu’un minimum de distance entre la zone de
sertissage et le film de ferrage.

Il est clair que Notre étude a été rentable à la société du fait que nous avons pu réaliser un
bénéfice total de plus de 𝟗𝟓𝟒 𝟒𝟎𝟑 𝐃𝐡𝐬/𝐚𝐧.

Enfin, notre période de stage à la SOMACA fut d’une extrême utilité, non seulement du point
de vue technique mais aussi du relationnel. Et pour clore, nous remercions une dernière fois
tout le personnel de SOMACA/Renault MAROC, notamment celui de la DIVD, dont nous
garderons sûrement un bon souvenir. Nous espérons sincèrement que le résultat de notre
travail est à la hauteur des attentes de la société et qu’il sera bénéfique pour qu’elle progresse
et devienne l’un des leaders du domaine de la construction automobile marocain.

95
Bibliographie & Webographie

Bibliographie

 M.CHHAB / EL MOURAHIB - Rapport du PFE Ŕ ENSEM


2007,
 Manuel de formation du SPR Ŕ Formation Renault,
 Manuel des temps manutention Renault,
 Manuel logistique fournisseurs Renault,
 Manuel des études logistiques Renault,

Webographie

 http://www.intra.renault.fr/,
 http://www.Logman-mag.org (site web dédié à la logistique),
 http://membres.lycos.fr/hconline/engineer_fr.htm,

96
ANNEXES

97
Annexes

Annexe [1] : Extraction Système.

98
Annexes

Annexe [2] : Base de données des pièces de la zone des ouvrants arrière L90.

99
Annexes

a- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

b- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

100
Annexes

Base de données des pièces de la zone des ouvrants avant L90.

101
Annexes

c- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

d- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement

102
Annexes

Base de données des pièces de la zone de ferrage L90.

103
Annexes

e- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

f- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement

104
Annexes

Base de données des pièces de la zone des côtés de caisse gauche L90.

105
Annexes

g- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches.

h- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes.

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement

106
Annexes

Base de données des pièces de la zone des côtés de caisse droite L90.

107
Annexes

i- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

j- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

108
Annexes

Base de données des pièces de la zone de préparation des ouvrants arrière L90.

109
Annexes

k- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

l- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

110
Annexes

Base de données des pièces de la zone de sous bassement (unité centrale) L90.

111
Annexes

m- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

n- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

112
Annexes

Base de données des pièces de la zone de sous bassement unité avant L90.

113
Annexes

o- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

p- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

114
Annexes

Base de données des pièces de la zone de sous bassement unité Préparation L90.

115
Annexes

q- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

r- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

116
Annexes

Base de données des pièces de la zone de sous bassement unité arrière L90.

117
Annexes

s- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

t- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

118
Annexes

Base de données des pièces de la zone d’assemblage général.

119
Annexes

u- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

v- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement

120
Annexes

Base de données des pièces de la zone des ouvrants avant B90.

121
Annexes

w- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

x- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

122
Annexes

Base de données des pièces de la zone des ouvrants arrière B90.

123
Annexes

y- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

z- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

124
Annexes

Base de données des pièces de la zone des cotés de caisse droite B90.

125
Annexes

1- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

2- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

126
Annexes

Base de données des pièces de la zone des côtés de caisse gauche B90.

127
Annexes

3- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

4- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

128
Annexes

Base de données des pièces de la zone d’assemblage L90 et B90.

129
Annexes

5- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par cars à fourches

6- Recensement de tous les gestes et chronométrage des déplacements à partir du


magasin jusqu’au bord de chaîne par bases roulantes

Récapitulatif du besoin nécessaire à cet approvisionnement.

130

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