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Master ingénierie mécanique

A mon cher père,

Mon cher père dont l’amour restera éternel dans mon cœur.
J’aurais tellement aimé être comme toi.
Puisse Dieu, le tout puissant, te préserver du mal et te procurer une
longue vie.

A ma très chère mère,


Tu m’as donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir.
En témoignage, je te dédie le fruit de mes longues années de travail.
Puisse Dieu, le tout puissant, te préserver du mal et te procurer une
longue vie.

A mes très chers frères,


Baddi, Omar, Latifa, Khadija et Abdelmajid,
Vos affections et vos encouragements ont toujours été pour moi les plus
précieux.
Je prie Dieu de vous procurer santé, bonheur et longue vie afin que vous
puissiez exhausser tous vos rêves.

Je dédie également ce travail à toute ma famille, à mes amis et amies et à


tous ceux que j’aime et qui se dévouent sans cesse pour m’éclaircir la
voie et les immenses horizons du savoir.
HAMIDI Youssef

Master ingénierie mécanique


Nous tenons à remercier toutes les personnes qui sans elles ce travail n’aurait
pu être réalisé. Nous pensons en particulier à notre encadrant de la faculté des
sciences et techniques-Fès Mr. Abbass SEDDOUKI pour son encadrement
pédagogique très consistant, ainsi que pour ses suggestions qui nous ont beaucoup
aidées dans l’élaboration de notre projet de fin d’études.

Notre gratitude s’adresse également à notre encadrant industriel Mr. Mohamed


ZIZI, chef d’atelier qualité à la SOMACA, pour l’intérêt avec lequel il a suivi la
progression de notre projet, pour ses conseils efficients, ses judicieuses directives
et pour les moyens qu’il a mis à notre disposition tout au long de notre période de
projet.

Nos vifs remerciements s’adressent également à Mr. Mohamed EZZAHRIOUI,


chef du Département qualité à la SOMACA.

Un remerciement spécial à tous les membres du Services contrôle de


satisfaction client représenté par ses chefs: D. LAHLOU, H. BENHAILI et A. EL
KASBAJI, à tous les membres de la cellule Progrès et aux membres de l’UET plan
de surveillance et animation.

Nous remercions Mr. ABOUCHITA Jalil, Mr. ABOUTAJEDDINE Ahmed et


Mr. EL KHALFI Ahmed qui ont accepté de juger notre travail.

Nous présentons par la même occasion notre profonde reconnaissance à


l’ensemble du personnel de la SOMACA : cadres, employés et opérateurs pour leur
soutien, leur aide et surtout pour leur sympathie. Ainsi que toutes les personnes
ayant participé de près ou de loin à la réalisation de ce projet qu’ils trouvent ici
l’expression de notre grande gratitude.

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AVES : Alliance Véhicule Evaluation Standard
CA : Chef d'Atelier
CKD : Completely Knock Down
CSC D : Contrôle Satisfaction Client Dynamique
CSC S : Contrôle Satisfaction Client Statique
CUET : Chef d'Unités Elémentaires de Travail
DOPA : Déploiement des Objectifs et des Plans d’Action
FOP : Feuilles d’Opération Process
FOS : Feuilles d’Opération Standard
ISO : International Standard Organisation
JAT : Juste à temps
MDT : Méthode de Détermination des Temps
PDCA : Plan, Do, Check, Act
PESD : Plan d’Evaluation Statique et Dynamique
QAVES : Quick Alliance Véhicule Evaluation Standard
QC : Quality Control
QCStory : Quality Control Story
SAVES : Short Alliance Vehicle Evaluation Standard
SDCA : Standard, Do, Check, Act
SOMACA : Société Marocaine de Construction Automobile
SPR : Système de Production de Renault
SPT : Standardisation du Poste de Travail
TCM : Tombé Chaîne de Montage
TEO : Tableau des Exigences Opératoires
TPM : Total Productive Maintenance
UET : Unités Elémentaires de Travail
VUL : Véhicule Utilitaires Légère
X76 : Renault Kangoo
L90 : Dacia Logan

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Sommaire

Sommaire
Dédicace
Remerciements
Acronymes
Introduction générale ...........................................................................................................1

Chapitre 1: Description de l’organisme d’accueil ............................................................................4

Introduction .....................................................................................................................................5

I. Présentation du groupe Renault : ..............................................................................................5

1. Historique de Renault : ............................................................................................................5

2. Place actuelle dans le marché automobile : ............................................................................6

II. Présentation de la SOMACA : ..................................................................................................7

1. Historique : ...............................................................................................................................7

2. Fiche technique de la société : .................................................................................................8

III. Atelier bout d’usine : .............................................................................................................. 16

IV. Processus de production à la Somaca ................................................................................... 18

chapitre 2: Système de Production Renault .....................................................................20

I. Définition du SPR ................................................................................................................. 21

II. Objectif du SPR ................................................................................................................. 22

III. La fusée SPR....................................................................................................................... 22

1) Les cinq S (5S) : ................................................................................................................... 23

2) La dextérité : ....................................................................................................................... 23

3) La Standardisation du Poste du Travail (SPT) : ............................................................... 23

4) L’ergonomie de production: .............................................................................................. 24

5) Le Kaizen:............................................................................................................................ 24

6) La Méthode de Détermination des Temps (MDT): .......................................................... 24

7) La quality control (QC) : .................................................................................................... 25

8) La Total Productive Maintenance (TPM):......................................................................... 25

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Sommaire

9) Le Juste À Temps (JAT) : .................................................................................................... 25

10) Le Déploiement des Objectifs et Plans d’Actions (DOPA) : ........................................ 26

11) L’excellence au quotidien: .............................................................................................. 26

IV. L’opération standard ......................................................................................................... 27

1) Les standards et leur nécessité : .......................................................................................... 27

2) Qu’est-ce que l’opération standard ? ................................................................................... 27

3) Etablir l’opération standard ................................................................................................. 27

4) Comment établir la Feuille d’Opération Standard ? ........................................................ 31

V. Elaboration de la feuille d’opération standard analyse ................................................ 31

1. Qu’est-ce que l’analyse de l’opération ? ........................................................................... 31

2. Choix de la meilleure méthode ......................................................................................... 32

3. Confirmer l’analyse de l’opération ................................................................................... 32

4. Point clé ............................................................................................................................... 33

5. Déterminer le temps objectif des opérations .................................................................... 34

VI. Processus d’élaboration de la F.O.S. "Engagement de l'Opérateur" ............................ 35

1. Utilité ................................................................................................................................... 35

chapitre 3:Présentation du Projet et Etat du Lieu ........................................................... 37

I. Service Qualité Montage ...................................................................................................... 38

1. Organigramme ................................................................................................................... 38

2. Missions et fonctionnement de la DQ ............................................................................... 38

3. Missions de la Fonction Qualité : ...................................................................................... 39

4. Le Contrôle de Satisfaction Client Statique (CSCs).......................................................... 39

II. Problématique.................................................................................................................... 42

1. Historique des résultats ..................................................................................................... 42

III. Démarche............................................................................................................................ 42

1. Qu’est ce que le QC story................................................................................................... 43

2. qu’est-ce qu’un problème ? ................................................................................................ 44

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Sommaire

3. LES 9 ETAPES DE QC STORY .......................................................................................... 44

chapitre 4: Déroulement du projet .................................................................................... 49

I. Equipe de travail ................................................................................................................... 50

1. Méthodologie ...................................................................................................................... 50

II. Application de la démarche QC story ............................................................................. 51

1. Démarche QC story ........................................................................................................... 51

chapitre 5 Bilan du travail effectué................................................................................... 76

1. Bilan Qualité....................................................................................................................... 77

1.1. Taux de défauts échappés ............................................................................................. 77

1.2. Taux d’efficacité de détection ........................................................................................ 78

2. Bilan Coût ........................................................................................................................... 78

2.1 Taux d’engagement. ....................................................................................................... 78

2.2 Suivi des heures supplémentaire................................................................................... 78

3. Bilan Délai .......................................................................................................................... 80

4. Bilan Ressource Humaines ............................................................................................... 80

Conclusion ........................................................................................................................... 81

Annexe …………………………………………………………………….……………………………………………………………………. 82

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Introduction

Introduction générale

La concurrence accrue et l’exigence croissant des


Introduction
clients obligent les entreprises à améliorer leur
générale productivité et leur réactivité avec la satisfaction des trois
facteurs : qualité, coût et délai. Touchée par cette
concurrence, la Société Marocaine de Construction
Automobile (SOMACA) veille toujours à la mise en place
des différents principes du Système de Production Renault
(SPR). Ce dernier vise à décrire les pratiques, les
organisations, les standards et les cibles que le système
industriel cherche { atteindre ou { mettre en œuvre.

Tout comme les autres services, le service de


Contrôle de satisfaction Client (CSC) s’avère avoir dépassé
les premières étapes vers le chemin de l’excellence au
quotidien. À savoir, la standardisation des postes de travail,
la formation continue des opérateurs (école de dextérité)
et l’implantation de la méthode des 5S. Actuellement, ce
service est en cours de la mise en place de l’adaptation du
poste de travail { l’opérateur. Avec le double objectif
d’assurer la sécurité au sein de la chaîne et d’atteindre une
meilleure performance en matière de qualité, productivité
et de gestion des ressources humaines.

1
Master ingénierie mécanique
Introduction

C’est dans ce contexte que s’inscrit ce Projet Industriel de Fin


d’Études pour l’obtention du diplôme de Master Sciences et Techniques en
Ingénierie Mécanique qui a pour finalité l’amélioration de la performance
du service CSC tout En analysant les défauts échappés et mettre en place
des plans d’action

Afin de résoudre une telle problématique, il m’a fallu comprendre le


déroulement de travail, les modes opératoires et la représentation de
chaque opérateur sur son propre poste.
A l’aide de certains outils reconnus par le standard de Renault (SPR),
j’ai effectué une analyse sur les différents postes de travail du service CSC
pour remonter aux causes rendant le poste pénible en termes de défauts.
Finalement, je me suis penché sur l’étude et la mise en œuvre des
solutions et des améliorations.
Le présent rapport est constitué de cinq chapitres :
1er chapitre : Description de l’organisme d’accueil,
2ème chapitre : Système de Production Renault,
3ème chapitre : Présentation du projet et état du lieu,
4ème chapitre : Déroulement du projet,
5ème chapitre : bilan du travail effectué.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

Description de l’organisme d’accueil


Dans un premier temps, je présente de manière générale

Chapitre
1 la Société Marocaine de Construction Automobile (SOMACA)
en tant qu’organisme d’accueil où j’ai réalisé ce projet de fin
d’étude.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

Introduction
L’industrie automobile au Maroc constitue une activité économique importante
amenée à se développer de manière croissante au cours des prochaines années. Elle
représente près de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations industrielles et
entraîne une grande partie de l’économie marocaine. Cette activité comporte plus
d’une centaine d’entreprises dont près de 85 unités spécialisées entre constructeurs et
équipements, occupant près de 20.000 personnes en emplois directs.

I. Présentation du groupe Renault :


1. Historique de Renault :
L’histoire de Renault a débuté en 1898 dans un modeste atelier de Billancourt,
dans lequel Louis Renault construit seul un véhicule équipé d’un moteur fourni par
Dion Bouton. L’année suivante, en association avec son frère, il fonde l’usine Renault
Frères afin de commercialiser ses voitures en série et de dépasser le stade artisanal des
prototypes. Si l’heure n’est pas encore { la production de masse, Renault se positionne
sur des segments de marchés importants, comme la fourniture des véhicules pour les
compagnies de taxis parisiennes et londoniennes.

A la veille de la seconde guerre mondiale, Renault est le premier constructeur


automobile français. Cette position, ainsi que les faits de collaboration qui sont
reprochés à Louis Renault, justifient aux yeux des autorités politiques la nationalisation
de l’entreprise en 1945 et Renault devient ainsi la Régie nationale des usines Renault.
Le secteur de l’automobile représente { l’époque, une industrie en pleine croissance, et
l’entreprise devient l’un des symboles de la politique industrielle conduite par l’Etat
actionnaire.

Depuis une quinzaine d’années, Renault vit au rythme de la restructuration :


dans un premier temps industriel et technique (Renault a fortement repensé ses
gammes de véhicules), puis sociale (les réductions d’effectifs ont été particulièrement
importantes) à voir même juridique. En effet, la régie est devenue, en 1990 une société
anonyme qui relève depuis 1996 du droit commun, l’Etat ayant engagé depuis 1994 une
politique de privatisation partielle par étapes.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

Présent dans plus de 100 pays { travers le monde, Renault est aujourd’hui un
groupe automobile généraliste et multimarque. Il a acquis une dimension mondiale
avec l’alliance Renault Nissan (4ème acteur mondial en volume de production derrière
General Motors, Ford et Toyota), l’acquisition du constructeur roumain Dacia et la
création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors.

Figure I-1 : Usines Renault dans le monde

2. Place actuelle dans le marché automobile :


Renault représente aujourd’hui plus de 25% du marché de l’automobile en
France et un peu plus de 10% du marché européen.

Figure I-2 : Parts de marché des constructeurs automobiles en 2004 en Europe

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

Pour offrir à une clientèle mondiale de plus en plus diversifiée des véhicules
innovants et de qualité, Renault s’appuie sur une organisation industrielle rationalisée,
maîtrisant la qualité, les coûts et les délais de production. Le système de production
Renault (SPR) est une démarche de management centrée sur le progrès continu qui
mobilise l’ensemble des acteurs du système industriel : acheteurs et fournisseurs,
logisticiens, concepteurs produits-process et fabricants.

Commun { l’ensemble des usines du groupe dans le monde, le SPR est déployé {
tous les niveaux de la production. Source de rationalisation et de productivité, cette
organisation constitue un soutien efficace { l’internalisation du groupe et contribue à
la convergence des systèmes de production de Renault et de Nissan.

II. Présentation de la SOMACA :


La Société Marocaine de Construction Automobile (SOMACA) a été crée en
1959, par l’intermédiaire du bureau des études et de participation industrielle
(B. E. P. I.), organisme chargé de promouvoir le développement industriel du Maroc.
Elle comporte actuellement { peu prés de 1400 employés. Son activité est l’assemblage
de véhicules Renault (Kangoo et LOGAN) et PSA (Citroën Berlingo et Peugeot
Partner).

1. Historique :
Le tableau I-1 donne une chronologie de l’évolution de SOMACA.

Année Evènement
1959 Création de l'usine de Casablanca
1966 Signature d’une convention entre l’Etat marocain et Renault portant sur
l’assemblage de véhicules Renault à la SOMACA et lancement de l’assemblage
de Renault Express dans le cadre de cette convention.
1996 Signature de la Convention Véhicules Utilitaires Légers Economiques avec l’Etat
marocain.
1999 Lancement de l'assemblage de Kangoo
2001 Certification ISO 9002
2003 Signature d'un protocole d'accord entre Renault et l'Etat marocain pour la reprise
par Renault en deux étapes de 38% du capital de la SOMACA

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

Année Evènement
2004 1er janvier : arrêt des activités industrielles de Fiat à la SOMACA et signature,
entre l’Etat Marocain et Renault, de la Convention Voiture Economique Renault
Logan ».
2005 27 avril : Renault rachète la part de 20% détenue par Fiat au capital de la
SOMACA. Le Groupe Renault porte ainsi sa participation dans SOMACA à
hauteur de 54%.
27 octobre : Renault rachète les 12% restants de la participation de l’Etat
marocain dans SOMACA.
2006 Renault reprend les 14% du capital de SOMACA, détenu par des actionnaires
privés.
Lancement de Logan 1.5 dCI (Direct Common rail Injection)
2007 Lancement de la LOGAN L90 EUROPE.
2008 Lancement de la KANGOO LONG LIFE

2009 Lancement de la LOGAN SANDERO


Tableau I-1 : Histoire de SOMACA

2. Fiche technique de la société :

Raison sociale : Société Marocaine de Construction Automobile, SOMACA

Forme juridique : Société Anonyme régie par le Dahir n° 1-81-306 du 6 mai 1982 relatif aux
industries de montage de véhicules automobiles. La société a mis en harmonie ses statuts en
1999, conformément à la loi n°17-95 relative aux sociétés anonymes.

Capital social : 60.000.000 Dhs.


Répartition :

 80% par le Groupe Renault


 20% par PSA
Date de création : 24 juillet 1959

Adresse : Km 12, Autoroute de Rabat, Casablanca

Activité :
- Montage et assemblage des pièces, ensemble mécanique et carrosseries des véhicules :
Renault (sous les marques Kangoo et Logan) et PSA (Citroën Berlingo, et Peugeot Partner).

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

I.2.3. Processus d’assemblage:

L’assemblage des véhicules { l’usine de SOMACA passe par trois ateliers


principaux : le ferrage, où sont soudés les éléments de la caisse de la voiture, la
peinture et le montage.

a. Atelier « ferrage (tôlerie) » :


Le ferrage est la première étape du processus de fabrication des véhicules. il
consiste à assembler la carrosserie de la voiture à partir des éléments dits CKD
(Complete Knock Down) en utilisant la technologie de soudure et des moyens
industriels adaptés { chaque modèle (berceaux, gabaries…).

Figure I-3 : La LOGAN L90 à l'atelier Tôlerie

Les technologies de soudure utilisées sont les suivantes :

 La soudure par points.


 La soudure électrique à l'arc.
L’atelier « tôlerie » se compose de 4 Unités Elémentaires de Travail (UET) :

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

 UET 1 : où la base roulante est préparée par assemblage du plancher avant


(compartiment moteur), du plancher arrière et du tunnel central.
 UET 2 : où les panneaux droite et gauche ainsi que le pavillon rejoignent la base
roulante.
 UET 3 : à ce stade les ouvrants, préparés au niveau de l’UET 4, sont assemblés {
la caisse pour ensuite graver le numéro de châssis sur la traverse centrale.
 UET 4 : cette unité est dédiée { l’assemblage et au sertissage des ouvrants (les
portes avant et arrière, la porte du coffre et le capot).
Une fois la caisse est complète, elle rejoint la ligne de finition où on procède aux
retouches et ajustements nécessaires.

La qualité de soudage est contrôlée suivant un plan de surveillance appliqué par


les contrôleurs qualité. La tenue mécanique testée au contrôle non destructif (CND) et
destructif (CD), le nombre, la position, et l’aspect des points de soudures sont les
paramètres clés assurant la qualité de l’opération ferrage.

b. Atelier « peinture » :
C’est la deuxième étape du processus de fabrication. On y fait subir au véhicule
des traitements de surfaces pour améliorer sa résistance à la corrosion et aux
attaques chimiques. Le processus permet aussi de renforcer les points de soudure
entre les éléments soudés par points.

La voiture passe par six étapes avant d’être livrée aux chaînes de garnissage :

A. Tunnel de Traitement de Surface (T.T.S):


Ce tunnel est composé de plusieurs bains dans lesquels la voiture est immergée
et cela dans le but de nettoyer la surface de la tôle. La tôle est traitée par phosphatation
(phosphate de zinc, phosphate de fer) pour la préparer aux traitements qui suivent.

Le tunnel de traitement de surface, où le traitement anti-oxydation est effectué ,


est composé de 9 stades. Ces stades se regroupent en trois phases :

 Phase de pré-phosphatation
Cette phase comporte plusieurs stades, elle consiste à la préparation de la tôle
pour accepter la couche de phosphatation.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

 Phase de phosphatation
Ce procédé consiste { recouvrir la tôle d’une couche de phosphate assurant une
très bonne tenue à la corrosion.

 Phase post-phosphatation
Elle se déroule en trois stades : le rinçage, la passivation et le rinçage final,
permettant ainsi l’uniformité de la couche de phosphatation déposée sur la surface
métallique.

B. Cataphorèse :
Il s’agit de déposer sur la caisse par immersion totale une couche de peinture
organique. La solution d’immersion est une solution aqueuse contenant des micelles
de peinture éléctro-déposable sous l’effet d’un champ électrique. La caisse immergée
est attachée { une cathode, la résine utilisée est une résine cationique d’où
l’appellation CATAPHORESE.

C. Mastic :
Le masticage est réalisé pour renforcer les soudures entre les différents organes
de la caisse.

Il consiste { l’application de différents types de mastic et la mise en place des


insonorisants et des obturateurs.

L’ensemble de ces opérations permet de conférer { la caisse des qualités d’anti-


bruits et d’étanchéité, tout en empêchant les fuites et la corrosion.

D. Apprêt :
L’apprêt est une couche de substance qui protège la surface de la tôle de toute
attaque par corrosion. Elle consiste { l’application d’une peinture intermédiaire
d’épaisseur suffisante dans le but de :

 Assurer le garnissage nécessaire pour éliminer les défauts d’aspect de


surface.
 Favoriser la protection anti-gravillonnage.
Cette peinture intermédiaire (apprêt) doit satisfaire les qualités suivantes :

1/ Pouvoir garnissant apte à combler les défauts de surface.


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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

2/ Participation à la résistance anti-gravillonnage.

3/ Ponçage facile.

4/ Compatibilité avec les autres couches de protection.

E. Laque :
Dans cette phase, on applique d’abord une base (teinte colorée) sur la partie
superficielle apparente de la voiture pour lui procurer la couleur désignée par le client,
ensuite on utilise un vernis qui d’un côté joue le rôle de protecteur de la base et de
l’autre donne un aspect brillant { la caisse.

F. Finition et retouches :
Après séchage de la laque dans un four électrique, la caisse est acheminée vers
la dernière opération avant sa livraison à la chaîne de garnissage.

L’UET finition de peinture a pour mission d’apporter { la voiture des retouches


nécessitant des grands travaux. Les caisses reçues ayant des non-conformités majeures
de type : coulures, grains…sont traitées par l’élimination des raccords peintures en
utilisant l’infrarouge. Cette UET est dédiée aussi { l’application de produit anti-
gravillonnage au passage des roues et celui d’anticorrosion dans les zones creuses.

La voiture est enchaînée par la suite vers la chaîne de montage.

c. Atelier Montage :
L’atelier de montage est composé de deux chaînes de montage B et C. La chaîne
B qui est réservée aux véhicules utilitaires (Renault Kongo, Citroën Berlingo, et
Peugeot Partner) tandis que la chaîne C est destinée au montage de la Logan L90 et
sera détaillée dans ce qui suit.

La figure ci-dessous illustre la chaîne de montage C avec l’ensemble des UET qui
la compose.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

Figure I-4 : La chaîne montage de la LOGAN

A. UET 1 :
Cette UET est répartie en quatre tronçons (SE2, SE4, SE6 et SE8), chacun de ces
tronçons est réparti en un nombre défini de postes.

Les opérations réalisées au niveau de cette UET sont :

 Engagement des caisses.


 Montage faisceaux (câblage).
 Serrures des portes.
 Collage des glaces Pare Brise.
 Climatiseurs.
 Préparation pédaliers / colonnes (direction).
 Habillement complet.
 Garnitures pavillons / joints.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

Figure I-5 : La LOGAN en UET1

B. UET 2 :
Au niveau de cette UET on procède à la préparation du groupe moteur :

 Préparation moteur.
 Mise en place mousse antibruit.
 Préparation et mise en place garniture pavillon AV et AR.
 Mise en place déflecteur radiateur.
 Pose feuille étanchéité portes AR.
 Préparation planche et tableau de bord.
 Mise en place colonne de direction assemblée

Figure I-6 : L’UET2

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

C. UET 3 :
Cette UET est aérienne et on y procède aux opérations suivantes :

 Accostage moteur + traverse.


 Montage réservoir à carburant.
 Branchement tuyauterie sous caisse + pare-chocs AR.
 Montage demi train AV arbre de transmission.
 Retouche + montage ligne d’échappement.
 Montage protecteur passage de roue+goulotte – boite de vitesse.
 Montage des roues.
 Retouches + montage et préparation élément porteur.
 Placement du moteur.

Figure I-7 : La LOGAN en UET3

D. UET 4 :
Cette UET est la dernière UET de la chaîne C. Les principales opérations
effectuées dans cette UET sont les suivantes :

 Habillage (pose tapis de sol).


 Fixation cache levier vitesse.
 Pose et fixation relais prés chauffage.
 Pose et fixation support moteur.
 Pose et fixation pompe gasoil + tuyauterie

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

 Pose batteries.
 Vérification de l’installation électrique.
 Purge du circuit de refroidissement.

Figure I-8 : La LOGAN en UET4

A la fin de la chaîne, le véhicule subit une série de contrôles afin de vérifier le


niveau de qualité du produit et procéder aux retouches si nécessaire.

III. Atelier bout d’usine :


Apres le test de chaîne de montage TCM qui se fait au niveau d’atelier, les véhicules
passent dans l’atelier bout d’usine par différentes étapes de contrôle et retouches.

 Le water test (étanchéité) : pour tester l’efficacité des joints.


 CSC (contrôle de satisfaction client) : il se fait par 2 voies statique et
dynamique; la partie statique dépend de l’aspect des véhicules, la partie
dynamique touche { tous ce qui est dynamique (frein, batterie, moteur … etc.)
 PESD (Plan d’évaluation statique et dynamique) : ce contrôle se fait sur le 100 %
des véhicules entrants, il s’effectue par le contrôler d’aspect, et de la dynamique
de la voiture.
 AVES (Alliance véhicules évaluation standard) : AVES a pour objectif d’évaluer
la qualité d’un véhicule au moment de la livraison, en détectant l’ensemble des
défauts perceptibles par le client. Pour cela, une méthode précise est élaborée
autour des trois axes principaux :

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

 Moyen : l’évaluation d’un véhicule est réalisée par 2 évaluateurs pendant


environ 6 heures; elle se décompose en 2 parties : évaluation statique et
dynamique.
 Check-list : comprend environ 500 opérations de vérification utilisée
comme guide d’évaluation
 Lieux des évaluations : l’évaluation peut se dérouler { l’extérieur ou {
l’intérieur.
 SAVES (Short AVES) : même principe que l’AVES mais cela prend 2 h 30 min de
contrôle.
 QAVES (Quick AVES) : le rapide AVES.
 Flash AVES : ça dure de 5 à 9 min, le contrôle se fait statiquement après l’étape
de finition et avant de livrer le produit aux clients.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 1 : Description de l’organisme d’accueil

IV. Processus de production à la Somaca

Arrivée CKD Arrivée matière

locale
Contrôle de
Déballage et Magasinage
réception
Ferrage berceau

Finition ferrage

CONTRÔLE
Traitement de surfaces

Cataphorèse

Mastic

Apprêt

DE
Préparation
Préparation avant laques
PRODUCTION
peinture
Laques

Chaînes de montage

Groupe mécanique Contrôle fonctionnel


Etanchéité
Essais sur piste Finition livraison

Livraison commerciale

Figure 1-9 : Processus de production à la SOMACA

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

19
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

Système de Production Renault


Ce chapitre est dédié à la présentation du système de

Chapitre
2 production Renault appliqué à la SOMACA : ses objectifs,
principes, règles, standards et pratiques.

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

Les standards dans le Système de Production Renault

I. Définition du SPR
Renault a décidé de mettre en place un système de Production, le SPR. Ce
système de production est un ensemble de valeurs, de principes, de règles, de
standards et pratiques partagés par l’ensemble des acteurs des 4 fonctions qui
concourent à la fabrication.
Ces 4 fonctions sont :
 la conception produit procèss,
 les fournisseurs des pièces, matières, composants et moyens de fabrication,
 la logistique d’approvisionnement des pièces et d’expédition des véhicules,
 la fabrication.

Figure II-1 : les cibles et les principes du SPR

21
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

II. Objectif du SPR


Le Système de Production Renault vise à atteindre une cible globale de
performance situant le système industriel de Renault au tout premier niveau mondial
dans ses dimensions qualité, coût, délai et management, aussi les cibles proposées
s’imposent { tous car elles sont la traduction dans le domaine industriel des objectifs
stratégiques de Renault :
 assurer la qualité demandée par les clients internes et externes,
 réduire le coût global,
 fabriquer les produits demandés au moment demandé,
 responsabiliser et respecter les hommes.

III. La fusée SPR


A chaque cible du SPR sont associés des principes et des règles d’action que les
démarches et outils du SPR permettent de mettre en œuvre. Ces outils figurent dans le
schéma ci-après appelé "fusée SPR".

Figure II-2 : Fusée SPR

22
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Chapitre 2 : Système de Production Renault

1) Les cinq S (5S) :

Figure II-3 : Les cinq S (5 S)

Située à la base de la fusée du SPR, la démarche 5S est un passage incontournable


sur le chemin de l’excellence au quotidien: Seiri (Trier), Seiton (Ranger), Seiso
(Nettoyer), Seiketsu (Standardiser) et Shitsuke (Pratiquer). La finalité des 5S doit, en
effet, se comprendre comme socle de base pour l’ensemble des démarches et outils du
SPR. L’idée est bien de permettre { chacun, quel que soit son secteur d’activé
(production comme tertiaire), d’optimiser son efficacité par l’application des cinq
grands principes (Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Pratiquer). La qualité et la
réussite des démarches de standardisation, de qualité et d’amélioration seront ainsi
largement conditionnées par les résultats des 5S.

2) La dextérité :
Les écoles de dextérité ont pour objectifs de faire progresser les opérateurs et de
faire monter leurs compétences. La formation à la dextérité doit ainsi contribuer à faire
bien du premier coup des gestes simples comme le vissage, le masticage, etc. Au
travers des écoles de dextérité, les opérateurs peuvent se perfectionner à ces
techniques de base de façon { obtenir la qualité, la sécurité et l’optimisation des gestes
qui conduisent à la fluidité du geste opératoire. En effet, Ses objectifs se résument à :
 S’entraîner { devenir plus efficace.
 Apprendre le vocabulaire des machines.
 Connaître les modes de défaillance des composants des machines et leurs
références.

3) La Standardisation du Poste du Travail (SPT) :


La standardisation est la démarche première du SPR. Comme telle, c'est la première
démarche qui doit être engagée conjointement avec la pratique des 5S et de la
23
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

dextérité. C'est sur le socle de cette standardisation rigoureuse, tant du point de vue de
la qualité que de l'ergonomie, que peut s'appuyer une démarche d'amélioration, qu'il
s'agisse du JAT, du Kaizen ou de TPM. Elle s’appuie sur l’utilisation des Feuilles
d’Opérations Standards (FOS) procédure pour standardiser les meilleures pratiques de
maintenance et de conduite des machines.

4) L’ergonomie de production:
L’ergonomie de production des opérations de maintenance intervient { trois
niveaux différents au sein de l'entreprise :
En vie série (amélioration continue, modernisation, ...).
Lors des projets industriels, dans le cadre de l'approche sociotechnique.
En amont ingénierie (avant-projet, conception produit et produit/procès).

5) Le Kaizen:
Le Kaizen est une méthode d’amélioration continue du poste de travail,
particulièrement adapté pour améliorer d’une part la productivité d’un poste ou d’un
ensemble de postes et d’autre part l’ergonomie de ces derniers. La mise en œuvre du
chantier Kaizen permet indirectement de faire progresser les flux et la qualité de la
production. Il ne peut s’appliquer efficacement que si le périmètre concerné a
préalablement été standardisé. La réalisation d’un chantier Kaizen contribue souvent {
améliorer les temps d’écoulement, soit directement par la suppression d’opérations
inutiles, soit indirectement en améliorant la qualité produite.

6) La Méthode de Détermination des Temps (MDT):


La MDT regroupe un ensemble de méthodes qui permettent de construire, puis de
mesurer la performance des postes de travail de la main-d’œuvre directe. Ces
méthodes permettent de déterminer le temps nécessaire et suffisant pour effectuer une
opération manuelle. La MDT intervient dans la standardisation du poste de travail, car
elle permet de déterminer le temps associé { chaque bloc de Feuille d’Opération Procès
(le DST : Design Standard Time) et { chaque étape principale des Feuilles d’Opérations
Standards.

24
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

Certains indicateurs comme le DSTR (Design Standard Time Ratio) mesurent la


performance globale de la main-d’œuvre directe d’une usine, qui peut être influencée
par l’application de différents outils et méthodes du SPR.

7) La quality control (QC) :


La quality control vise à avoir des machines qui ne fabriquent que des pièces bonnes
du premier coup tout en utilisant des outils de la qualité. Afin de garantir la qualité, la
formation au poste et le respect du standard sont les premières conditions nécessaires.
En cas d'incident, les solutions apportées doivent être intégrées dans les FOS du poste
concerné et l'opérateur doit être formé au nouveau mode opératoire. Dans la mesure
où les démarches du QC améliorent la qualité, elles ont un impact positif sur les temps
d'écoulement et sur la performance des moyens, limitant les arrêts machines liés à des
incidentes qualités.

8) La Total Productive Maintenance (TPM):


La Total Productive Maintenance est une démarche globale d’amélioration des
ressources de production qui vise la performance industrielle de l’entreprise,
performance qui se mesure par le Rendement Opérationnel (RO). Elle intègre la
maintenance préventive de tous ses aspects et le système productif dans toutes les
perspectives de concurrence.
L’objectif ultime de la TPM est de réduire { zéro les causes des pertes, pour
améliorer les performances des ressources de production et obtenir l’efficacité
maximale des personnes et des équipements. Il s’agit d’un changement de culture qui
ne peut se décider unilatéralement, mais qui se construit dans le temps et avec tous les
acteurs ou les collaborateurs de l’entreprise.

9) Le Juste À Temps (JAT) :


Le Juste À Temps vient de l'anglais « Just-In-Time ». La philosophie du JAT repose
sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux
besoins des clients. Elle s'appuie, en fait, sur l'amélioration continue de la qualité et
de la productivité dans toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux
grands principes : l'élimination du gaspillage partout dans l'entreprise et le respect de
la personne.

25
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

Nous pouvons définir à l'heure actuelle le JAT comme un concept qui vise à acheter
et produire uniquement les quantités dont l'entreprise a besoin à l'instant où elle en a
besoin.

10) Le Déploiement des Objectifs et Plans d’Actions (DOPA) :


Véritable clé de voûte du SPR, le déploiement des objectifs accompagne la
planification stratégique du progrès. Par sa nature, il sollicite la totalité des outils du
SPR qui seront utilisés comme leviers pour atteindre les objectifs de performance. Le
déploiement des objectifs et des plans d'actions garantit ainsi la cohérence entre le
management au quotidien et les orientations stratégiques.

11) L’excellence au quotidien:


L'expression "Excellence au quotidien" placée en haut de la fusée du SPR symbolise
ce que sera le Système de Production de Renault lorsqu'il aura déployé avec efficacité
l'ensemble de ses outils. Elle exprime le fait que non seulement d'excellents résultats
sont atteints, mais qu'ils le sont d'une manière qui est la signature de Renault : elle
s'exprime donc à travers d'objectifs de résultats, d'objectifs de processus ou de
fonctionnement ainsi que d'objectifs de management. L'excellence au quotidien se
décline en 4 thèmes:
 Des performances aux meilleurs niveaux.
 Une production synchronisée.
 Une usine motrice et responsable.
 Un management serein et enthousiaste impliquant et reconnaissant les
collaborateurs.

Les standards
Il y a 2 familles de standards :
 les standards qui sont utilisés d’une façon transversale dans l’entreprise : cette
notion est relativement classique et bien connue ; ces standards sont par exemple
des méthodes ou des outils transversaux,
 les standards qui définissent la façon de travailler ou d’organiser un poste de
travail, quel que soit ce poste ; ces standards constituent la référence de travail et
d’organisation de chaque poste : ils intéressent d’abord les acteurs directement
26
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

concernés par le poste : opérateurs, chefs d’unité et chefs d’atelier et ne sont donc
pas du tout transversaux, au contraire des premiers (en revanche les documents
utilisés pour décrire ces références au poste sont des standards transversaux).

IV. L’opération standard


1) Les standards et leur nécessité :
Si chaque personne applique des méthodes de travail différentes ; si l’équipe de
jour applique un mode opératoire différent de celui de l’équipe du soir; si chaque
opérateur donne son propre jugement sur la qualité des produits avant de les
transmettre au processus suivant – on ne peut pas « livrer le meilleur produit dans
les meilleurs délais et au meilleur coût ».
C’est pour cela qu’il est indispensable d’établir les opérations standard qui sont
les normes, les modes opératoires de l’atelier.

2) Qu’est-ce que l’opération standard ?


L'opération standard est la meilleure méthode de réalisation des
opérations, qui permet d'atteindre les objectifs : qualité, coût, délai, tout
en garantissant la sécurité de l'opérateur.
Concrètement, il s’agit d’un mode opératoire :
 commun à toutes les équipes,
 exempt d'inefficacité, d'irrégularité et d'irrationnel,
 que n'importe qui peut maîtriser dès lors qu'il est formé et entraîné
 que les nouveaux comme les anciens doivent appliquer.
L'opération standard est la meilleure méthode du moment. Mais elle doit être
améliorée en permanence pour le rester, par le renforcement des compétences et par
l’amélioration de l’implantation des équipements dans l’atelier, de l’outillage et du
mode opératoire.

3) Etablir l’opération standard


3.1. Standardisation du travail et opération standard

On a tendance à penser que la standardisation ne concerne que la production,


mais elle est essentielle pour tous les secteurs de l’entreprise, y compris dans le
tertiaire.

27
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Chapitre 2 : Système de Production Renault

On parle de différents types de standardisations de travail :

Standardisation de Référentiel des procédures


l’administration administratives générales etc. …
STANDARDISATIONS du TRAVAIL

Standardisation des Manuel d’utilisation des équipements,


activités de maintenance autonome, etc...
contrôles d’équipements

Standardisation des Feuille d’opération standard (FOS),


opérations feuilles d’opérations des process
(FOP), temps standard, etc ...

Standardisation des Plan de contrôle, règles de qualité, etc...


contrôles qualité

Autres standardisations Apprentissage en 3 étapes, tableau des


exigences opératoires, normes de
sécurité, planning ILU, etc...

Figure II-4 : Types de standardisations de travail

3.2. But de la feuille d’opération standard

La feuille d’opération standard est un outil destiné au Chef d’UET pour :


 Établir les meilleurs standards,
 Les enseigner à ses collaborateurs,
 Veiller à leur bonne application en observant les opérations,
 Les améliorer.
Elle doit être élaborée dans le but d’être utilisée au quotidien : une feuille
d’opération standard non utilisée n’a aucune raison d’être.

3.3 Types de feuilles d’opération standard

Il existe 5 types de Feuilles d’Opération Standard (F.O.S.) utilisables selon le type de


travail concerné :
 F.O.S. « analyse » qui détermine les étapes principales et les points clés d’une
opération.
 F.O.S. « procédure » qui prévient l’erreur dans l’ordre des opérations { effectuer
lors d’interventions longues ou l’oubli de certaines d’entre elles.

28
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

 F.O.S. « engagement de l’opérateur » qui regroupe l’ensemble des opérations


assignées à un opérateur en fonction du temps de cycle, à partir des FOS types
« analyse » ou « procédure »
 F.O.S. « engagement homme/machine » similaire à la FOS « engagement de
l’opérateur » sauf qu’elle s’applique pour les postes où les opérations sont
manuelles et automatisées
 F.O.S. « synoptique » qui s’applique { toutes les opérations, habituelles ou non,
qui font appel au jugement ou { l’appréciation { partir de critères donnés,
mesurables ou observables.
(Voir annexe 1 : les documents de la standardisation des poste de travail )
3.4 Deux niveaux d’élaboration de l’opération standard

Lorsque le Chef d’UET applique la « Standardisation au Poste de Travail », il procède


en deux temps :
 Il effectue d’abord l’analyse des opérations et élabore les feuilles d’opérations
standard « analyse », « procédure » et « synoptique »,
 Il répartit ensuite le travail par postes et rédige les feuilles d’opération standard
« engagement de l’opérateur » et « engagement homme/machine », selon les
secteurs.
3.5 Les 4 éléments déterminés par l’opération standard

le mode
opératoire
de
l'opération

les points le temps


clés de son
operation objectif de
exécution standard l’opération

le stock
standard

29
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

Ces 4 éléments sont fondamentaux.


a. Le mode opératoire de l’opération (déplacements compris)
 Le Chef d’UET doit rendre le mode opératoire parfaitement clair pour
l’opérateur (l’ordre d’assemblage des pièces, les déplacements, la façon de
porter, de transporter, la manière de disposer une pièce dans une machine ou
de l’en retirer) ; en d’autres termes, exprimer avec précisions comment
réaliser l’opération.
 C’est au moment où le Chef d’UET définit le mode opératoire qu’il doit avoir
comme objectif l’obtention d’un poste de travail performant, notamment en
prenant en compte les 4 principes de l’économie de mouvements ainsi
que les principes d’ergonomie.
 Le contrôle du respect du mode opératoire permet de détecter les anomalies.
b. Les points clés :
 Toute l’expérience, toutes les astuces, intuitions, qui permettent une
production de qualité ou bien assurent la sécurité de l’opérateur ainsi qu’une
facilité de réalisation, doivent être intégrées dans l’opération en tant que
points clés (comment je fais).
 C’est grâce { la mise en valeur des points clés sur la feuille d’opération
standard que l’on peut transmettre les compétences.
 Le non-respect des points clés provoque non seulement une dégradation de
la qualité et de la sécurité, mais aussi des retards dans l’opération.
c. Le temps objectif de l’opération :
 Le temps objectif est le temps opératoire dans lequel un opérateur
compétent réalise l’opération. Il doit être clairement défini.
 En identifiant le temps objectif, le Chef d'UET peut voir si l’opérateur est bien
engagé.
d. Le stock standard :
Le stock standard est le volume de stock minimum nécessaire à la continuité du
processus.
Il doit être établi dès lors que la procédure et le temps objectif de l’opération
sont fixés de façon stable.

30
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

Dans les ateliers où les stocks standard sont exactement définis, il est facile de détecter
les anomalies et d’en déterminer la cause, rien qu’en regardant le stock.

4) Comment établir la Feuille d’Opération Standard ?


Lors de l’établissement de la feuille d’opération standard, il faut avant tout clarifier les
opérations du process, en fonction des indications de l’ingénierie.

Figure II-5 : Processus d’élaboration d’une Feuille d’Opération Standard

V. Elaboration de la feuille d’opération standard analyse

1. Qu’est-ce que l’analyse de l’opération ?


C'est l'analyse détaillée des séquences d'une opération unitaire (pour chaque pièce,
chaque opération). C'est la base de la standardisation des opérations.

Effets:

 Lorsque l’analyse de l’opération est effectuée, les étapes principales et les


points clés peuvent être facilement identifiés (la standardisation sera facile).

 Le contenu de l’opération devient clair et des instructions détaillées peuvent


être données sans erreur.

 Cela aide { trouver les points d’amélioration possibles de l’opération en cours.

31
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

 Les capacités d’observation seront améliorées.

Comment identifier les mouvements :

Partie du corps
Faire quoi ? Quel Objet ? Comment ?
en mouvement ?
le logo Renault à
dans la paume de
Prendre la main gauche la poignée gauche, le bord
rectiligne vers soi
par l’axe, le
Prendre de la main droite le poussoir détrompeur vers
soi, l’axe à droite

La taille des séquences correspond { chaque action de l’opération

• Prendre, dans la paume de la main gauche la poignée, le logo Renault à gauche,


le bord rectiligne vers soi ; simultanément, prendre de la main droite le poussoir
par l’axe, le détrompeur vers soi, l’axe à droite

2. Choix de la meilleure méthode


Dans le choix de la meilleure méthode seront pris en considération les 4 principes de
l’économie de mouvements :
 Réduire le nombre de mouvements
 Exécuter les mouvements en même temps
 Raccourcir les distances de mouvements
 Rendre les mouvements plus faciles
Tout en prenant en compte l’ergonomie

3. Confirmer l’analyse de l’opération


Une fois l'analyse effectuée, réaliser les séquences telles que définies, strictement, et si
quelque chose ne convient pas, refaire l'analyse de l'opération et la modifier.
Etape principale :
C’est la procédure principale de l’opération. C’est une tranche de mouvements
nécessaires à une transformation du produit.

32
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

Identification d’une étape principale :

Faire • Assembler

Quoi ? • L'actionneur

Où ? • Sur le boitier

4. Point clé
Un point clé est un élément essentiel pour l’exécution d’une étape principale. Son non-
respect par l’opérateur compromettrait la qualité, la sécurité et la facilité de réalisation.
Remarque :
Les expressions utilisées pour exprimer un point clé doivent être concrètes et faciles à
comprendre.
Exemple :
S’il s’agit de lever une voiture avec un cric, les points clés concernant la fixation du cric
sont :

mauvaise bonne
expression expression
-en bonne
position au point de
levage
-correctement

4.1 La raison du point clé


C’est l’explication de l’importance du point clé : en quoi le non-respect du point clé
compromet la qualité, la sécurité ou la facilité de réalisation.

Analyse de l’opération Point clé Raison du point clé

-Le cric risque de


Aligner le cric par tomber.
Perpendiculairem
rapport au - Par sécurité
ent à la roue
véhicule - Pour assurer un bon
positionnement

33
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

5. Déterminer le temps objectif des opérations

 Qu’est-ce que le temps objectif ?


Le temps objectif est le temps dans lequel un opérateur compétent peut réaliser une
opération en continu en préservant la qualité et la sécurité.
 Comment déterminer le temps objectif ?

- Déterminer le point de départ de l’opération.


- Chiffrer et inscrire le temps relevé à chaque étape principale de la procédure
d’opération.
- Calculer le temps total une fois l’observation entièrement terminée.

34
Master ingénierie mécanique
Chapitre 2 : Système de Production Renault

VI. Processus d’élaboration de la F.O.S. "Engagement de l'Opérateur"

1. Utilité
La F.O.S. « engagement de l'opérateur » regroupe l’ensemble des opérations assignées
à un opérateur en fonction du temps de cycle, à partir des F.O.S. type « analyse » ou «
procédure ».

Attribuer les opérations du mois suivant à


1) Préparer le tableau chaque opérateur selon le planning de
d’engagement production et selon leur niveau de
compétence
Feuille d’opération standard «Engagement de l’opérateur»

leur niveau de compétence


Récapituler les étapes principales de chaque
2) Identifier toutes les opération unitaire à partir des F.O.S.
«analyse» ou «procédure», ainsi que les
étapes et tous les points mouvements entre opérations, pour chaque
clés pour chaque poste tableau d’engagement au poste de travail
Sélectionner les principaux points clés les
plus importants pour chaque étape principale

Revoir et améliorer les volumes


3) Etablir la meilleure d’opérations, l’implantation des pièces et les
méthode déplacements de l’opérateur, en fonction du
temps de cycle et en tenant compte des 4
principes de l’économie de mouvements

4) Confirmer Réaliser les opérations et les modifier au


besoin

Reporter les résultats sur la feuille


5) Préparer la feuille
d’opération standard
d’opération standard

Figure II-6 : processus d’élaboration de la FOS engagement de l’opérateur

35
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

36
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

Présentation du Projet et Etat du Lieu

Ce chapitre est dédié à la description du service


Chapitre
3 d’affectation : Contrôle de Satisfaction Client (CSC) et son
état des lieux, ainsi que le déploiement du SPR dans notre
propre projet.

37
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

I. Service Qualité Montage


1. Organigramme

Chef de département Qualité


Montage

Chef d’Atelier Qualité


Montage

UET
CSC STATIQUE
Stagiaire
HAMIDI Youssef
UET PLAN DE
SURVEILLANCE

UET
ANIMATION

UET CSC
DYNAMIQUE

UET COP
DEPOL

Figure III-1 : organigramme du département qualité

2. Missions et fonctionnement de la DQ
Améliorer de façon constante la qualité des produits et des services de la
SOMACA pour satisfaire le Client constitue un enjeu majeur pour l’Entreprise et la
raison d’être de la Direction de la qualité Renault.

Pour y parvenir, dans un contexte évolutif et complexe, la DQ guide les


opérationnels en construisant des règles et des cibles à atteindre et en proposant des
voies d’amélioration.

38
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

De plus, la DQ a une mission pédagogique pour déployer les standards,


construits { partir de l’appropriation des meilleures pratiques et qui permettent
d’assurer la qualité dans le respect de l’équilibre QCD.

Pour ce faire, la Direction de la Qualité anime un réseau Qualité, la « Fonction


Qualité », qui couvre l’ensemble du périmètre de l’entreprise : produits et services,
amont et aval, international et partenaires.

3. Missions de la Fonction Qualité :


Animée par la Direction de la Qualité, la Fonction Qualité a pour mission
principale de concevoir et de déployer, en cohérence avec la stratégie de l’Entreprise, la
politique et les objectifs Qualité à atteindre pour assurer la satisfaction et la fidélisation
des clients.

La Fonction Qualité s’attache { identifier les points faibles de l’Entreprise et


assiste les secteurs concernés pour rétablir aussi vite que possible le niveau de qualité
recherché.
Dans une démarche fédératrice, valorisante et rassurante, la Fonction Qualité de
Renault, pleinement intégrée avec les opérationnels, contribue aux progrès qualité de
l’Entreprise et lui donne ainsi confiance dans sa capacité de bien faire.

4. Le Contrôle de Satisfaction Client Statique (CSCs)


4.1 Généralités
Le CSC-S (Contrôle de Satisfaction Client Statique), le Contrôle de Satisfaction
Client est un contrôle positionné au niveau 4 du plan de surveillance global en œuvre
dans les usines de carrosserie montage. Il s’agit d’une inspection du véhicule fini
(aspect, fonctionnement, conformité) avec une vision client { l’instar de l’AVES. Le
CSC permet d’arrêter les défauts V1+ et V1 non détectable en amont. Selon les résultats
Qualités obtenus, les défauts V2 répétitifs pourront être ajoutés dans la gamme de
contrôle.

La cible est toujours d’assurer le verrouillage (ou la rétention) d’éventuels


modes de défaillance le plus en amont possible dans le processus de fabrication
(contrôle des composants, poka yoke au poste, autocontrôle, checkman). Un contrôle

39
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

intégré au CSC est donc à considérer comme un palliatif temporaire à une situation
non maîtrisée

4.2 Type de mesure


C'est une évaluation type client. Elle est réalisée sur le produit en statique et
dynamique, elle concerne l'aspect et le fonctionnement, pour des défauts de type V1,
V1+ et V2 répétitifs.
V1+ : défaut qui empêche le client d’utiliser son véhicule.
V1 : défaut qui entraîne une plainte avec demande de réparation.
V2 : défaut pour lequel le client exprimera son insatisfaction lors d’une enquête
clientèle.
4. 3 Format et contenu des gammes CSC statique
Les contrôles effectués au CSC ne doivent porter que sur les prestations client non
maîtrisées plus en amont du processus de fabrication. Par ailleurs, ces contrôles
portent sur la valeur ajoutée de l’usine de carrosserie montage et sur les fonctions
complètes impossibles à verrouiller plus en amont.
Dans l’hypothèse de la réalisation du CSC par le département montage, la Qualité
usine reste garante du contenu des gammes de contrôle (FOS, check liste).
4 .4 Indicateurs de suivi préconisé
Le suivi du fonctionnement du CSC repose sur 2 groupes d’indicateurs :
 Les indicateurs de résultats : ils représentent le niveau de qualité mesuré par le
CSC et permet l’animation nécessaire vers l’amont. Typiquement, ils sont
constitués par une courbe de suivi en valeurs (k‰ V1) et par un Pareto des
principaux défauts détectés.
Cet indicateur se calcul par la formule suivante :
Nombre de défauts échappés
X 1000
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑣éℎ𝑖𝑐𝑢𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑒𝑟
 Les indicateurs de performance : ils représentent le niveau de performance du
CSC. Ceci recouvre le niveau de détection des contrôleurs, la bonne
pondération des défauts détectés (étalonnage) et la pertinence des contrôles
mis en gamme (parts fixe et variable). Ce groupe d’indicateur est établi sur la
base des résultats PESD et AVES.

40
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

Cet indicateur se calcule par la formule suivante :


Nombre de défauts échappés
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡é𝑠 𝑎𝑢 𝐶𝑆𝐶 + Nombre de défauts échappés
4.5 Règle de prélèvement
Fréquence de contrôle = 100% de la production.
Le temps de contrôle est à adapté pour atteindre les objectifs Qualité sur véhicule. En
régime stabilisé, l'engagement est de 19à 22 minutes pour le CSC
4.6 Règle de décision
Tout défaut identifié de type V1+, V1 et V2 répétitifs, doit déclencher.
4.7 Règle de réactivité
Réactivité au véhicule : dans la mesure du possible, les défauts détectés en CSC
seront retouchés en ligne sans dérive de flux.
Enfin et après le retouche et la validation des véhicules dans le CSC statique ces
derniers se dirigent vers le Plan d’Evaluation Statique et Dynamique (PESD).
4.8 Zone CSC statique

Figure III-2 : parcours de la Renault Kangoo vers CSC statique

41
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

II. Problématique
A notre arrivé au CSC statique le nombre des défauts échappés dans ce dernier a été
important c’est la raison de faire une étude sur ce service, notre travail consiste {
recenser les causes racine qui provoquent cette augmentation et les analysées afin de
mettre des plans d’action pour les remédiées.

1. Historique des résultats


En analysant l’historique des résultats du PESD concernant la Renault Kangoo pour le
mois Janvier 2009, on a constaté que les défauts échappés représentent 24 % du total
des défauts.

répartition des défauts


déf.échappés.
24%

déf. Signaliés.
76%

Figure III-3 : répartition des défauts pour la Renault Kangoo

Il est claire que les défauts échappés représente le 1 /4 de la totalité des défauts existés
dans les véhicules.

Afin de résoudre une telle problématique, il m’a fallu comprendre le déroulement de


travail, les modes opératoires et la représentation de chaque opérateur sur son propre
poste.

III. Démarche
Parmi les méthodes de résolution des problèmes dans le SPR j’ai choisi comme
démarche de résolution la méthode QC Story pour résoudre le problème précité.

Pour cela nous avons adopté une démarche basée sur le cycle PDCA.

42
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

• construire l'equipe de • application de la


travail méthode Qc story
• collection de donné • mise en place des
• choix de la méthode de actions correctives
résolution

P D

A C
• standardiser les • vérification des action
actions correctives mise en place

Figure III-4 : démarche de résolution

1. Qu’est ce que le QC story


1.1) Définition
« QC STORY » est une méthode de résolution de problèmes, basée sur la prise en
compte des faits et des données, sans spéculation, pour un problème qui est causé par
de nombreux éléments.
En effet : QC story :

QC story : une méthode de résolution de problème


• QC Story est applicable non seulement aux problèmes de qualité, mais aussi
aux problèmes de productivité, de coûts, de logistique, d’énergie, de sécurité,
etc.

QC story : un moyen de communication


• QC story est à la fois, comme nous allons le voir, un outil de résolution de
problèmes mais bien souvent aussi un outil de communication. En effet, il est
bien rare que le problème traité n’affecte pas des collègues ou bien qu’il ne
soit pas nécessaire de le communiquer dans l’entreprise (capitalisation).

QC story : une philosophie


• Par son application rigoureuse et généralisée, QC story est considéré
aujourd’hui par le management de Renault-Nissan comme faisant partie de la
philosophie de l’Entreprise.

43
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

2. Qu’est-ce qu’un problème ?


Avant de présenter la méthodologie de résolution de problème, il faut définir ce que
l’on entend par « problème ».

Toute entreprise est sans cesse préoccupée { s’améliorer afin de toujours satisfaire ses
clients dans un compromis permanent entre Qualité, Coûts et Délai.
Afin de conserver ce fragile équilibre face aux exigences de plus en plus grandes des
clients, l’Entreprise chasse tous les dysfonctionnements existants dans son
organisation.
Dans cette logique, tout « problème » est alors une opportunité de s’améliorer en QCD
et doit être abordé comme une chance dans notre activité. Comment ferions-nous
pour nous améliorer si nous ne rencontrions jamais de problèmes ?
L’accumulation des problèmes est luire une difficulté bien souvent pesante que le
management doit aider à gérer (priorités).
Il faut toujours dire : « bienvenue aux problèmes ! ».
Notons que, dans la vie courante, il n’y a pas { priori de « problème », mais en fait
certaines situations sont vécues ou non comme des problèmes, la sensibilité de chacun
à un problème dépendant de notre propre perception.

3. LES 9 ETAPES DE QC STORY


QC Story a un processus standard appelé « les 9 étapes de QC Story », fondé sur le
cycle P-D-C-A (plan-do-check-acte).

44
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

Figure III-5 : les 9 étapes de Qc story

 Etape 1 : choisir le sujet


La première étape dans la résolution de problème est de trouver un problème et de lui
affecter un nom qui permette à tous de comprendre simplement sa nature.
Comment exprimer le sujet ?
Une bonne manière d’exprimer un sujet est :

Remarque :
Exprimer le problème dans les termes d’attaquer quelque chose de mauvais plutôt que
d’améliorer quelque chose de bien (car la dernière expression tend { obliger les
personnes { éliminer quelque chose d’idéal).

45
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

Exemple :
 Améliorer la qualité => réduire la non qualité
 Améliorer le délai => réduire le nombre de jours de retard.

 Etape 2: Expliquer les raisons du choix


Expliquer les fondements, l’importance et l’urgence du problème.
Il faut connaître le problème précisément. Pour cela, il faut collecter autant de données
que possible et essayer de présenter le problème sous forme de graphes pour la facilité
de lecture.
 Etape 3: Comprendre la situation actuelle
L’objectif de cette étape est de mesurer s’il y a un écart entre le standard et la pratique.
Pour cela il faut Faire une observation précise du problème tout en allant { l’endroit où
le problème apparaît.

 Etape 4: Choisir les cibles


Une cible est un nombre indiquant le niveau d’amélioration qui doit être atteint. Il est
déterminé par un compromis entre l’idéal et les contraintes comme le temps, la main-
d’œuvre et l’argent qu’il est possible d’investir dans le projet.

Les cibles doivent répondre aux 3 points suivants :

 QUOI ? (caractéristiques de contrôle)


 POUR QUAND ? (limite dans le temps)
 DE COMBIEN ? (valeur cible)
 Etape 5: Analyser
Une fois que les cibles ont été décidées et que le planning de l’activité a été dressé
(réponse { la question « pour quand ? » de l’étape 4), l’étape suivante est d’analyser les
causes. C’est l’étape la plus importante dans la démarche.

Analyser les causes signifie rechercher les facteurs principaux qui créent des problèmes
et qui apparaissent influencer les résultats du process. Pour cela il est conseiller de
construire un diagramme causes /effet (Ishikawa) ou l’arbre des causes.

46
Master ingénierie mécanique
Chapitre 3 : Présentation du projet et état du lieu

 Etape 6: Mettre en place les mesures correctives


Cette étape est en lien direct avec l’étape précédente : ce lien doit être visible sur le QC
story en utilisant par exemple des numéros entre les causes identifiées et les actions
mises en œuvre.

Remarque: vérifier que la mesure prise ne créée pas un autre défaut ailleurs !

 Etape 7: Confirmer les effets


Pour cela on compare les résultats obtenus avec les conditions initiales (étape 3) à
l’aide des données (graphes).

 Etape 8: Standardiser
L’action corrective doit être standardisée pour éviter que des erreurs arrivent encore, il
faut donc réviser ou établir le « standard » de travail.

 Etape 9: Synthétiser et planifier les actions futures


Après que la cible ait été atteinte, le progrès et les résultats sont rapportés à la
hiérarchie. Mais il peut y avoir des aspects sous lesquels le « QC Story » n’a pas pu
s’appliquer, ou bien il y a des causes que l’on ne peut résoudre actuellement. Cette
étape permet de le noter pour le futur.

Ainsi, et afin de boucler le cycle du PDCA, chaque utilisateur doit terminer sa


démarche de « QC Story » en faisant un bilan de la manière dont il l’a pratiqué.

47
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

48
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Déroulement du projet

Ce chapitre est dédié au déploiement du système de production


Chapitre
4 Renault au terme de standardisation des postes de travail et à
l’application de la méthode QC story pour la résolution du
problème dans l’UET CSC statique pour la Renault Kangoo.

49
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

I. Equipe de travail
Avant d’entamer un projet d’amélioration il faut s’entourer de collaborateurs
pluridisciplinaires et compétents, j’avais la chance de travailler avec une équipe
remplissant ces deux exigences, et qui m’ont aidé par la suite { arriver au terme de ce
travail.
La Figure suivante indique d’une manière simple mon équipe de travail :

Chef d’Atelier Qualité Montage

CUET
CSC STATIQUE
Instructeur sénior
SPT
UET PLAN DE
SURVEILLANCE

Stagiaire Instructeur sénior


CUET
HAMIDI Youssef Qc story
ANIMATION

CUET CSC Instructeur sénior


DYNAMIQUE Kaisen

CUET PESD

Figure IV-1 : Equipe de travail

CUET : Chef d’Unité Elémentaire de Travail


PESD : Plan d’Evaluation Statique et Dynamique

1. Méthodologie
Pour résoudre la problématique précitée « taux de défauts échappés important » nous
avons pensé à la fusée SPR et spécialement dans le corps de cette dernière où on trouve
le QC qui signifie Quality Control ou management de la qualité
50
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Figure : QC Story dans la fusée SPR

II. Application de la démarche QC story


Après avoir expliqué la démarche QC story, dans le chapitre 3, nous allons l’appliquer
pour résoudre le problème de défauts échappés dans l’UET CSC statique.

1. Démarche QC story

1.1) choisir le sujet


La nomenclature du problème doit respecter la démarche QC story. De plus le titre
doit être exprimé d’une façon d’attaquer quelque chose de mauvaise plutôt que
d’améliorer quelque chose de bien.

Figure IV-2 : Nomenclature du problème

51
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

1.2) Explication de la raison de choix


L’importance de ce problème se voit du fait que le client de l’UET CSC statique, qui est
le Plan d’Evaluation Statique et Dynamique, détecte des défauts au sein de son stade,
ces défauts se considèrent comme des défauts échappés pour l’UET CSC statique, ce
qui signifie qu’il y a un problème de détection au niveau de cette dernière.

Une analyse faite sur les résultats du PESD pour le mois janvier 2009, pour la X76
(Renault Kangoo) montre que l’indicateur de performance de l’UET CSC statique est
égal à 24%, rappelons que cet indicateur se calcule par la relation suivante :
Nombre de défauts échappés
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡 é 𝑎𝑢 𝐶𝑆𝐶 +Nom bre de défauts échappés

répartition des défauts


défauts échappés
24%

défauts Signalés
76%

Figure IV-3 : Répartition des défauts pour la Renault Kangoo

Ce diagramme montre clairement l’importance de ce problème.

1.3) Comprendre la situation actuelle


La compréhension de la situation actuelle nécessite une observation bien précise, pour
cela nous avons analysé de prés et sur le terrain les différents moyens qui peuvent
causer ce problème, toute en se basant sur les 5M.

 Main d’œuvre :
Une analyse faite sur le niveau de dextérité (un ensemble de gestuelles de bases qui
permet d’effectuer une tache de façon sûre, rapide et en qualité), du personnel
montre que la majorité n’atteint pas le niveau requis pour le CSC statique déterminé
par le niveau 3. Donc le niveau de dextérité n’atteint pas l’objectif.

52
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Niveau de la dextérité
Niveau 1
3%
Niveau 2
Niveau 3 40%
57%

Figure IV-4 : Niveau de la dextérité du personnel du CSC statique

Notons aussi que parmi les standards du SPR, le planning I.L.U qui a pour objectif
d’aider { mettre en œuvre la formation planifiée de chaque opérateur.

 Niveau I : Capacité à exécuter les opérations du poste dans les conditions


normales et d'après les instructions données. Si l'opérateur rencontre un
problème, il a besoin d'aide pour terminer l'opération.
 Niveau L : Capacité à exécuter les opérations entièrement seul dans le
temps de cycle et à réagir face aux aléas.
 Niveau U : Capacité { prendre le relais sur le chef d’UET pour le suivi de la
formation.
La plupart des opérateurs ont le niveau I, ce qui est insuffisant et qui peut s’exprimer
par le manque d’expérience.

De plus les opérateurs manquent de compétence et sont non motivés.

 Milieu
Pendant notre présence dans le CSC statique, nous avons relevé des remarques
concernant le milieu du travail :
 Présence de bruit : ce bruit vient de l’environnement de l’atelier { cause de
la présence des opérateurs de fabrication qui font la retouche des caisses.
Ce bruit cause la non-détection d’un certain type de défauts :

53
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Exemple : défauts dus à la présence de bruit :

bruit parasite { la manœuvre des ouvrants audibles de l’intérieur ou de l’extérieur


du véhicule (corps étranger…)
bruit parasite { la manœuvre des lève-vitres (crissement, craquement…)
bruit { la fermeture ou l’ouverture des portes.
 Espace insuffisant : l’espace dédié au CSC statique est insuffisant.
 Milieu non nettoyé : milieu contient des déchets.

 Méthode :
Concernant les méthodes utilisées par l’UET CSC statique on a recensé :
 Manque de mode opératoire : absence du standard (Feuille d’Opération
Standard, tableaux des exigences opératoires, planning ILU, planning
d’absence, Observation du Poste de Travail)
 Mauvaise mode opératoire : le contrôle d’un véhicule se fait par un seul
opérateur, c.-à-d. caisse par opérateur.
 Défauts répétitifs : on a remarqué pendant les premières semaines de notre
stage qu’il y a des défauts échappés qui se répètent, ce qui signifie qu’il n’y a
pas d’analyse de ces derniers afin d’informer les opérateurs ou de mettre un
plan d’action.
Exemple d’un défaut répétitif : Jeu excessif bouclier AV / Calandre ce défaut a été
échappé pendant deux semaines 15 fois.

 Moyen
Un ensemble des moyens mis à la disposition du CSC statique ne sont pas conformes:
 Eclairage : Pour la zone dédiée aux contrôles d’aspect, l’éclairage doit être
net et suffisant pour la facilité de détection des défauts. Ce que nous avons
remarqué au CSC, c’est qu’il y a un manque de nettoyage des lampes ainsi
que la présence des autres grillés sans changement.

54
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Figure IV-5 : Exemple d’une lampe grillé convoyeur X76

 Course de la chaine : la vitesse de la chaine du convoyeur X76 n’est pas


proportionnelle au cycle de contrôle d’une caisse, ce qui cause un contrôle
incomplet.
1.4) choisir les cibles
Dans un première temps, on a choisi comme cible de réduire le taux de défauts
échappés de 20 % et après stabilisation du processus à 0 défaut échappés.

Objectif
nbre déf.
éch
4%

nbre déf.
detecté
96%

Figure IV-6 : Objectif visé pour les défauts échappés

Pour arriver à ce résultat, nous avons pensé { atteindre l’objectif peu { peu. Pour cela
on a essayé de suivre une logique afin de vérifier les actions mise en place à chaque
instant.

55
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

objectif
30
25
20 24
15 18
objectif
10
12
5
0 4 4
févr.-09 mars-09 avr.-09 mai-09 juin-09

Figure IV-7 : Traçage d’objectif

1.5) Analyser
Cette étape est la plus intéressante dans la démarche dont le but est d’arriver aux
causes racines. Une des difficultés de la recherche des causes et de la résolution de
problème en général c’est de trouver d’abord les causes avérées pour les éliminer c’est
ce qu’on appelle « stabiliser le processus », et c’est uniquement après cette étape que
l’on passera { « l’amélioration du processus » en anticipant sur les causes potentielles.
Pour trouver ces causes « racines » ou avérées, on utilise les « 5 pourquoi » suivant les
5 branches de l’Ishikawa (ou de l’arbre des causes) qui sont les 5M. En commençant de
l’effet en tête du diagramme, on pose { chaque fois « Pourquoi » et on descend d’un
niveau dans les causes jusqu’{ arriver au causes racines.

Milieu Main d’œuvre


Espace insuffisant Manque de
motivation Manque d’expérience
Bruit
Manque de
Espace non propre polyvalence Manque de
compétence
Taux de défauts
Vitesse de échappés important
Manque d'un mode
convoyeur non opératoire
Taux de
proportionnel au
concentration
temps du cycle Manque OPT
très grand
Mauvaise éclairage
Problème étalonnage V1/V2
Défauts répétitifs

Moyen Méthode

56
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Master ingénierie mécanique


Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Il se voit clairement d’après l’arbre des causes que la logique de la mise en œuvre de
la fusée SPR, pour atteindre l’excellence au quotidien, n’est pas respectée dans l’UET
CSC statique, tels que la Standardisation des Postes de Travail(SPT), standards 5S,
management de la qualité (QC) et l’ergonomie.
1.6) Mettre en place les mesures correctives
Apres avoir déterminé les causes racines selon les 5M, on a fait un plan d’action pour
chaque cause racine.

58
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Date : 18/04/09
SOMACA PLAN D’ACTION Page : 1 /1

Groupe de travail : Chef d’atelier, Chefs d’UET CSCS & HAMIDI Youssef
type
5M Désignation action Responsable
C P
Elaboration des FOS engagement visuelles basées sur des images Etablir le standard X HAMIDI Youssef
Réaliser 22 opérations de formation en trois étapes Former les opérateurs X CUET & HAMIDI Youssef
Main Ecole dextérité & HAMIDI
Elever le niveau de dextérité des contrôleurs à 3 augmenter les compétences des op X
d'œuvre Youssef
Encourager le meilleur opérateur du mois motiver les opérateurs X CA & HAMIDI Youssef
Etablir le planning ILU Polyvalence des opérateurs X CUET & HAMIDI Youssef
Faire le suivi des opérateurs en faisant les OPT auditer le respect des standards X CUET & HAMIDI Youssef
Analyser les défauts échappés afin de les remédier MàJ de la FOS X Qualité & HAMIDI Youssef
Analyser les tops 3 défauts MàJ de la FOS X HAMIDI Youssef
Méthode Standardiser la manière d'enregistrer des défauts facilité la lisibilité X HAMIDI Youssef
Mettre le standard d'évaluation a disposition des opérateurs Former les opérateurs X CUET & HAMIDI Youssef
Découper les opérations de contrôle en 3 postes facilité le contrôle X HAMIDI Youssef
Elaborer le tableau des exigences opératoires Déterminer les besoin de CSC S HAMIDI Youssef
Mettre en place un planning de nettoyage des lampes d'éclairage Augmenter la détection X Maintenance
Moyen
Réglage de la cours de chaîne Proportionnelle au temps de cycle X Fabrication
appliquer la méthode des 5S ranger les postes X HAMIDI Youssef
Milieu Répartir l'espace pour chaque poste respect de zone de responsabilité X HAMIDI Youssef
Elaborer le plan de responsabilité Etablir la zone CSC statique X HAMIDI Youssef

Master ingénierie mécanique


Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Vue les différents angles traités, nous avons réparti le plan d’action de telle sorte { le
classer selon la fusée SPR.

Figure IV-8 : Fusée SPR

Axe Action

Elaboration des FOS engagement visuelles basées sur des images


Réaliser 22 opérations de formation en trois étapes
Etablir le planning ILU
SPT Faire le suivi des opérateurs en faisant les OPT

Elaborer le tableau des exigences opératoires


Standardiser la manière d'enregistrer des défauts
Mettre le standard d'évaluation a disposition des operateurs
Découper les opérations de contrôle en 3 postes
ergonomie
Réglage de la cours de chaîne

Mettre en place un planning de nettoyage des lampes d'éclairage

Appliqué la méthode des 5 S


5S
Elaborer le plan de responsabilité

Répartir l'espace pour chaque poste

Encourager le meilleur opérateur du mois

Analyser les défauts échappés afin de les remédier


Management Qualité
Analyser les tops défauts

Etudes du temps investi

dextérité Elever le niveau de dextérité des contrôleurs à 3


Répartition du plan d’action

60
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

1.6.1) action de type SPT


a) Elaboration des FOS engagement visuel basé sur des images
Nous avons élaboré des nouvelles FOS engagement basées sur des photos afin de faciliter
la formation et la lecture pour l’opérateur.

(Voir annexe 2 : FOS engagement du CSC statique)

Exemple: le tableau ci-dessous montre un exemple de description de deux étapes


principales d’une FOS engagement.

Temps
N° Etape principal Point clé Photos d’illustration
(S)

1
Mettre la
Contrôler l’aspect
1 béquille du 20
intérieur du capot
capot

2
Contrôler l’aspect Serrer dans le
2 et la fixation de la sens contraire 10
roue ARD d’une montre

Exemple de deux étapes principales d’une FOS engagement


La courbe tracée sur les images décrit la trajectoire que l’opérateur doit suivre pendant
son contrôle en commençant par le point et se terminant par la flèche.
La présence du symbole de l’œil indique que le contrôle se fait visuellement.
La présence du symbole de la main indique que le contrôle se fait tactilement.
b) Réaliser 22 opérations de formation en trois étapes
Après avoir construit les FOS engagement il faut former les opérateurs qui sont de
nombre 22, selon ces FOS en suivant la formation en 3 étapes :
 Etape 1 : Expliquer l’opération et en faire la démonstration (I do : je fais)
Expliquer l'opération
 Dire quelle opération va être exécutée par l’opérateur et donner son nom.
 Identifier les connaissances que l’opérateur possède déj{ sur l’opération.
 Vérifier si l’opérateur a déj{ accompli une opération similaire auparavant.

61
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

 Expliquer l’importance de l’opération.


 Préciser le but de l’opération, la relation avec la qualité et la sécurité ... en
prenant autant que possible le point de vue client.

Faire la démonstration de l’opération { l’opérateur.

Le C.U doit effectuer lui même l’opération en faisant ressortir les étapes principales, les
points clés et la raison des points clés

 Etape 2 : Faire l'opération { l’opérateur en restant { ses côtés (we do : nous faisons)
Laisser l’opérateur indiquer de vive voix quelles sont les étapes principales, les points clés
et la raison des points clés, en même temps qu’il exécute réellement l’opération. Corriger
immédiatement toute erreur relevée afin qu’il puisse mémoriser correctement la bonne
façon de faire. Le CU doit vérifier la qualité de la réalisation au fur et à mesure de la
progression de l'opération.
 Etape 3 : Laisser l'opérateur faire l'opération seul et assurer un suivi après la formation
(You do : Tu fais) :
Après avoir enseigné l’opération, il faut observer comment l’opérateur l’exécute (ses
mouvements et le résultat en terme de qualité) et contrôler si sa façon de faire est
conforme { ce qu’on lui a appris. Si une différence est notée, le CU doit la signaler et
donner les conseils nécessaires { l’opérateur, en se référant { la feuille d’opération
standard.
c) Elaboration d’un planning ILU
Le planning de formation I.L.U. est préparé pour aider { mettre en œuvre la formation
planifiée de chaque opérateur.
Remarque :
Marquer le niveau de compétence visé dans le planning en rouge, s'il a été atteint, après
formation, repasser un trait noir par dessus le trait rouge, tracer tous les autres traits en
noir comme montre l’exemple suivant.
Exemple :
Formation planifié Signification

Opérateur inexpérience à former au niveau I

Opérateur a le niveau I et à former au niveau L

62
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

(Voir annexe 3 : tableau ILU)


d) Faire le suivi des opérateurs en faisant les OPT
Après avoir établi le standard et la formation des opérateurs selon ce dernier il faut faire
ce qu’on appelle « Observation de Poste de Travail » pour l’objectifs de : s’assurer du
respect des standards, Mettre en évidence les anomalies et détecter les voies de progrès.
(Voir annexe 4 : grille OPT)

Remarque: c’est l’exécution de ce plan d’actions qui permet d’atteindre les objectifs
assignés au CUET.

e) Elaborer le tableau des exigences opératoires


Le tableau des exigences opératoires a pour objectif d’indiquer clairement quelles sont
les connaissances et compétences techniques (savoir-faire) nécessaires pour un poste.
Il permet { l’arrivée d’un nouvel opérateur dans l’UET, le choix des opérations { attribuer
au nouvel arrivant, en tenant compte de la difficulté des opérations et du niveau de
compétence de l’opérateur. (Voir annexe 5 : TEO)
Exemple : le tableau ci-dessous montre un exemple du TEO du 1er poste CSC statique.

Opérations Caractéristiqu
d'apprentis
N° Process

Nom du

Cotation
process

Délais

Conditions es Compétences
sage

Faites Connaissances
Faites par standard d'assurance techniques
par une
l'opérateur qualité
machine
Casquette de 0 défauts Ecriture et lecture Niveau 3 école
Contrôle des sécurité échappés français Dextérité
véhicules à 100%
Caisse essuyé
Poste 1 CSC statique

Ecole Dextérité
Nettoyage du Remonté à Lecture carte
Carte d'Aile qualité
poste 100% des d'Aile
Enregistrement Eclairage défauts
des défauts sur Lecture de livret
1 livret Gants C 5S (croquis)
Feuille
d'enregistrement
Enregistrement Stylo
des défauts sur la Marqueur
feuille Livret
d'enregistrement Tabouret
Tableau d’exigence opératoire pour le poste 1 CSC statique
f) Standardiser la manière d'enregistrer des défauts
Les opérateurs du CSC statique notent dans le livret après dans une feuille
d’enregistrement les défauts qu’ils détectent. Le problème qui se pose ici c’est que chaque

63
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

opérateur note ou exprime le défaut à sa façon, ce qui cause un retard pour la saisie de ces
défauts soit pour l’opérateur du 3ème poste qui les copie, après son engagement, dans un
padex, ou pour le responsable de l’archivage. C’est la raison de mettre un support
standard pour la description des défauts.

X76 L90 M59 opérateur: date :


incident Elément concerné emplacement
empreint Panneau latéral ARD
Exemple d’enregistrement d’un défaut

Remarque : le but d’avoir un PADEX (feuille de format A0) dans l’UET est l’affichage des
défauts détectés afin d’informer les CUET des différents départements { savoir le
département peinture, tôlerie, montage et service qualité fournisseur etc.

g) Mettre le standard d'évaluation à la disposition des opérateurs


L’AVES (Alliance Véhicule Evaluation Standard) ou le standard d’évaluation des véhicules
de l’alliance est un outil développé par Renault et Nissan pour mesurer le niveau de
qualité de ses véhicules en sortie de fabrication avec «un œil client».
(Voir annexe 6 : AVES)
1.6.2) action de type ergonomie
L’ergonomie étudie l’activité de l’Homme dans son travail afin de mieux contribuer { la
conception des moyens adaptés à ses caractéristiques psychologiques et physiologiques.
En respectant, à la fois, les critères de santé et ceux d’efficacité économique.
Définition :
L’ergonomie ou l’étude des facteurs humains est la discipline scientifique qui vise la
compréhension fondamentale des interactions entre les êtres humains et les autres
composantes d’un système, et la mise en œuvre, de principes, de méthodes et de données
pertinentes afin d'améliorer le bien-être des Hommes et l'efficacité globale des systèmes.
a) Découper les opérations de contrôle en 3 postes
Nous avons découpé le contrôle des véhicules sur 3 postes au lieu d’un seul poste pour
faciliter le contrôle, la maitrise du poste et le travail dans les bonnes conditions
d’ergonomie.

64
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Temps
Poste de Eléments du contrôle
cycle
1 Face Avant : 3 Aile AVD : 5 Porte ARD :
-Capot -Bouclier (partie latérale)
-Brancard
-Pare brise -Projecteur (partie latérale)
-Porte ARD (Intérieur)
-Projecteurs - Calandre -Roue AVD
-Entrée de porte ARD
-Bouclier -Les sièges ARD
Poste -Entrée de coffre moteur
7 min
1 2 Compartiment moteur : 4 Porte AVD : 6 Custode - Aile ARD :
- Etiquettes -Montant de baie
-Fixation des éléments -Porte AVD -Trappe à carburant
mécanique -Entrée de porte AVD -Feux (partie latérale)
-Contrôle des niveaux -Les sièges AVD -Bouclier (partie latérale)
-Roue ARD
1 Coffre : 3 Aile ARG : 5 Porte AVD :
-Montant de baie
-Aspect Intérieur du coffre -Feux (partie latérale)
-Porte AVG (Intérieur)
-Roue de secours -Bouclier (partie latérale)
-Entrée de porte AVG
-Roue ARG
-Les sièges AVG
Poste -Pavillon
7 min
2 2 Face Arrière : 4 Porte ARG : 6 Aile AVG :
-Bouclier (partie latérale)
-Panneau de porte de coffre -Brancard
-Projecteur (partie latérale)
-Lunette AR – Bouclier -Porte ARG (Intérieur)
-Roue AVG
-Feux -Entrée de porte ARG
-Entrée de porte de coffre -Les sièges ARG

-Fonctionnement électrique
Poste 7 min -La présence et la conformité du lot de bord
3 -Les éclairages électriques extérieurs

Master ingénierie mécanique


Chapitre 4 : Déroulement du Projet

b) Réglage de la cours de chaîne


La course de la chaine a été réglée de telle sorte que le temps de cycle de contrôle soit
proportionnel (21 min pour chaque véhicule) à cette course.
1.6.3) action de type 5S
a) Appliquer les 5S
Comme nous pouvons le constater sur la fusée SPR, les 5S font désormais partie,
notamment avec la dextérité et la standardisation au poste de travail, des
fondamentaux de la fusée du Système de Production Renault. Il apparaît donc
impossible d’atteindre notre objectif d’excellence au quotidien sans un déploiement
pérenne des 5S. Il s’agit l{ d’une condition nécessaire mais non suffisante pour faire
fonctionner le système.

5S Signification Intérêt Actions principales


C’est faire la différence Voir plus clair sur Trier, identifier, repérer, jeter, prévoir
entre l’indispensable et son poste de travail et les moyens d’évacuation, surveiller,
Trier l’inutile et se son environnement. remettre en cause, vérifier l’état des
(Seiri) débarrasser de tout ce choses, …
qui encombre le poste
de travail.
C’est disposer les objets Améliorer l’efficacité Stocker de manière fonctionnelle,
d’une façon permettant et augmenter la identifier chaque endroit de
Ranger de trouver ce qu’il faut productivité en rangement, rendre visibles les
(Seiton) quand il faut. anomalies de rangement, tenir compte
éliminant le temps
de la fréquence d’utilisation et de
perdu. l’ergonomie, …

C’est éliminer les Comprendre que Lister les anomalies (état des lieux),
déchets, la saleté et les nettoyer, c’est nettoyer, embellir, repeindre.
objets inutiles afin détecter plus Planifier, faciliter, coordonner le
Nettoyer
d’atteindre une propreté rapidement les nettoyage.
(Seiso) irréprochable du poste dysfonctionnements. Eliminer les causes de salissure, …
de travail et de son
environnement.
C’est définir des règles Mettre en place des Créer et faire évoluer des règles
communes au secteur règles de management communes (étiquetage, peinture, …)
Standardiser 5S à partir des résultats pour que les 5S
(Seiketsu) acquis. deviennent une Privilégier la visualisation des règles
habitude. (affichage)

Se fixer des priorités.

66
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

C’est faire participer Changer les Former le personnel pendant 5 minutes


tout le monde. comportements de par jour pour les 5S.
Pratiquer
chacun en recherchant
(Shitsuke) Enregistrer les résultats, les afficher et
l’amélioration
permanente. les valoriser.

Pour la mise en pratique de la démarche 5 S, nous avons adopté une démarche basée
sur le cycle PDCA.

• Préparer le chantier 5S: •Mise en œuvre de la Seiri


il s'agit ici de réaliser (trier)
un état des lieu en •mise en ouvre de la seiton
prenant des photos (ranger)
•mise en ouvre de la seiso
(nettoyer)
Plan Do

Act Check
• pratiquer les 5S: il •Vérifier les actions et les
Standardiser: il s'agit ici de
s'agit ici de suivre les vérifier l’efficacité des
consignes et les règles activités réalisées dans le «
établies précédemment Do » par rapports aux
objectifs fixés dans le "plan"

Figure IV-8 : Cycle PDCA pour la mise en ouvre des 5 S

 La phase « plan » du cycle PDCA

Lampes non nettoyé Manque benne de rebut

67
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Espace non réparti Tableau de bord non standard


Figure IV-9 : Etat des lieux avant les 5 S

 La phase « Do » du cycle PDCA

- Mettre en place un planning de nettoyage des lampes d'éclairage


Le nettoyage des lampes est à la responsabilité du département de la maintenance,
donc on a signalé ce problème pour préparer un planning de nettoyage.

- Elaborer le plan de responsabilité


Le plan de responsabilité est un fichier standard qui a pour objectif la détermination
du périmètre et l’espace du travail ainsi que l’identification de chaque zone qui le
constitue.

Figure IV-10 : Plan de responsabilité de l’UET CSC statique

68
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

- Répartir l'espace pour chaque poste


Nous avons réparti l’espace pour chaque poste de telle façon que chaque opérateur ne
dépasse pas la limite déterminée pour lui, toute en respectant le temps de cycle de
contrôle de chaque opérateur.

 La phase « Check» du cycle PDCA

Lampes nettoyés Benne de rebut

Espace réparti Tableau de bord standard


Figure IV-11 : Etat des lieux après la mise en place des 5 S

1.6.4) action de type dextérité


La dextérité est un ensemble de gestuelles de bases qui permet d’effectuer une tâche de
façon sure, rapide et en qualité.

 Sure: en développant la gestuelle la plus favorable,


 Rapide: en améliorant la fluidité de la tache,
 En Qualité: en améliorant la précision.
69
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

D’après cette définition nous avons proposé une formation de dextérité pour les
opérateurs qui n’atteint pas le niveau requis pour un contrôleur au CSC statique
(niveau 3).
Cette formation est basée sur un « entraînement » suivant un mode opératoire
spécifique prescrit par une « FOS » dans une zone définie appelée: « école de
dextérité».

1.6.5) Action de type : management de qualité


a) Encourager le meilleur opérateur du mois
Nous avons mis en place, avec le chef d’atelier, un prix pour le meilleur opérateur du
mois tout en se basant sur un certains nombre de mesures et de critères. Ce prix est
fait pour motiver les opérateurs.

(Voire Annexe 7 : système d’évaluation des collaborateurs)

Opérateur du mois Mars : équipe A Opérateur du mois Mars : équipe B

b) Analyser les défauts échappés afin de les remédier


Concernant les défauts échappés, on a mis en place le plan d’action suivant : pendant
chaque heure le CUET ou l’opérateur sénior monte au PESD pour voir ces défaut dans
le but d’informer l’opérateur responsable de ce défaut afin de le prendre en
considération dans les véhicules qui suivent, tout en mettant une pastille rouge dans la
case de l’opérateur concerné.

70
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Mise en place d’une fiche de suivi des défauts échappés

cotation
information détection Cause non détection

défaut

difficile

V1/V2
moyen
assuré
V1/V2

facile

CMT
poste

FOR
NRS

ABS
FOS
Op
Eq

Projecteur AVD
V1 A 3 ELKOUCHE x x x
rayé

Bruit à la fermeture
V1 B 2 GOUSSACA x x
de porte AVG

Eq : Equipe FOR : Formation de l’opérateur

OP : Opérateur CMT : Condition de Milieu de Travail

NRS : Non Respect du Standards ABS : Absence d’operateur

FOS : Feuille d’Opération Standards V1/V2 : Etalonnage de l’opérateur

Fiche de suivi des défauts

c) Analyser les tops défauts


A la fin de chaque mois nous faisons une étude sur les résultats du PESD pour
identifier les tops défauts échappés avec l’analyse de ces dernières.

Après l’identification de ces tops défauts nous faisons la mise à jour des FOS
engagement, en informant les opérateurs.

janv. 09 Nbre cas

Rayures et écaillages sur boucliers 11

Jeu mal réparti cadre de porte AVD / Montant de baie D 5

Jeu excessif bouclier ARG / Aile ARG 4

Verrouillage à distance porte ARD Ne Fonctionne Pas (NFP) 3

Manque cendrier 3

71
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Vis de fixation calandre non serrée 2

verrouillage porte AVG NFP avec clé 2

Veilleuse ARG NFP 2

Tôle percée logement roue de secoure 2

Rayée jante roue AVG 2


Les tops 10 défauts du mois janvier 2009

d) Etudes du temps investi

 Etudes des causes par types

On a vu dans la FOS engagement que chaque opération de contrôle demande un


certain temps pour l’exécuter toute en garantissant la qualité et l’efficacité du contrôle,
et en respectant les 4 principes de mouvement et l’ergonomie.

Pour cela nous avons fait une analyse sur le temps investi pour chaque contrôle dans le
but d’adapter le contrôle au CSCS avec la situation de l’usine.

Donc nous avons divisé le contrôle d’un véhicule sur 5 critères et on a mesuré le temps
de contrôle pour chaque critère, les résultats sont illustrés dans le tableau ci-dessous.

Aspect caisse Aspect fonctionnement fonctionnement Fonctionnement


critère
(Peinture+Tôle) Garnissage électrique ouvrant garniture (siège)
% Temps
de 23% 30% 28% 8% 11 %
contrôle
Répartition du temps

Et d’après les résultats du PESD pour le mois d’Avril 2009 nous avons identifié pour
chaque défaut échappé le critère correspondant, nous avons trouvé comme résultat :

Aspect caisse Aspect fonctionnement fonctionnement Fonctionnement


critère
(Peinture+Tôle) Garnissage électrique ouvrant garniture (siège)

% défauts
46,55% 34,7% 8,50% 8,25% 2%
échappé
Répartition des défauts échappés

On peut représenter ces deux tableaux sur le même graphique pour comparer le %
temps de contrôle (temps investi) avec le % des défauts échappés :

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Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

50,00% 46,55%
45,00%
40,00%
34,70%
35,00%
30,00%
30,00% 28,00%
25,00% 23,00%
% défauts
20,00%
%temps investi
15,00% 11,00%
8,50% 8,25% 8,00%
10,00%
5,00% 2,00%
0,00%
Aspect caisse Aspect garnissage Fonctionnement Fonctionnement Fonctionnement
électrique ouvrant siége

Figure IV-12 : Etudes de temps investi avec le % des défauts échappés

Analyse :

Pour les deux premiers critères : aspect caisse et aspect garnissage, on voit clairement
que le temps investi n’est plus suffisant pour faire le contrôle dans les meilleurs
conditions. C’est pour cela qu’on voit le % défauts échappés dans ces critères
importants.

Par contre on remarque sur le fonctionnement des ouvrants qu’il y a un équilibre entre
le temps investi et le % des défauts échappés, donc aucun problème se pose pour ce
critère.

Finalement et pour les contrôles de types fonctionnement électrique et


fonctionnement des sièges on remarque que le temps investi est beaucoup plus grand
que le % des défauts c.-à-d. qu’on investit beaucoup du temps sur des contrôles qui
sont soit maitrisé déjà en amont soit contrôlés par un autre service.

Donc le but de cette analyse est d’équilibrer le temps investi avec le % des défauts
échappés tout en respectant la situation de l’usine.

 Etudes des causes par poste

Essayons maintenant d’étudier les causes par poste c.-à-d. de déterminer le poste le
plus pénalisant au niveau des défauts échappés. Pour cela nous avons pris les résultats
du même mois (Avril 2009) et nous avons affecté les défauts au poste concerné.
73
Master ingénierie mécanique
Chapitre 4 : Déroulement du Projet

Figure IV-13 : Répartition des défauts échappés par poste

Notons que les postes 1 et 2 sont des postes de contrôle d’aspect caisse, garnissage et
fonctionnement des ouvrants alors que le poste 3 est un poste de contrôle du
fonctionnement électrique.

Action correctif

D’après les résultats des deux diagrammes (Etudes de temps investi avec le % des
défauts échappés & la répartition des défauts échappés) nous avons proposé le plan
d’action suivant:

 Eliminer des points de contrôle pour le fonctionnement des sièges : ce contrôle


est à la responsabilité du service qualité fournisseur (SQF), puisque ces derniers
viennent de l’extérieur de l’entreprise. Donc les opérateurs du CSC ne contrôlent
que des points particuliers pour les sièges en particuliers les points concernant le
montage.

 Eliminer des points de contrôle pour le fonctionnement électrique : ces points


seront transformés aux opérateurs de CSC dynamique.
L’élimination de ces contrôles libère un temps ce dernier sera ajouté aux contrôles de
types aspect caisse et aspect garnissage pour équilibrer la situation de contrôle.

74
Master ingénierie mécanique
Chapitre 5 : Bilan du travail effectué

75
Master ingénierie mécanique
Chapitre 5 : Bilan du travail effectué

Bilan du travail effectué

Le but de ce chapitre et de faire une évaluation générale du


Chapitre
5 Projet à travers l’élaboration du :

-
Bilan Qualité.

Bilan Cout.

Bilan Délai.

- Bilan Ressources Humaines.

76
Master ingénierie mécanique
Chapitre 5 : Bilan du travail effectué

1. Bilan Qualité
La cible est donc d’assurer { 100 % la qualité demandée par les clients internes et
externes en Respectant strictement l’opération standard, ne pas passer ni accepter de
défauts.

1.1. Taux de défauts échappés


La réalisation des différentes actions présentées dans le chapitre précédent a permis
d’enregistrer une considérable diminution du taux de défauts échappés. Le Tableau
ci-dessous illustre cette évolution par rapport à ce qui était planifié comme objectif.

janv-09 févr-09 mars-09 avr-09 mai-09


Objectif (%) 18 % 12 % 4% 4%
Réel (%) 24 % 20 % 11 % 6% 3%
Taux de défauts échappés

taux de défauts échappés


30
25 24
20 20
15 objectif
10 11
réel
5 6
3
0
janv.-09 févr.-09 mars-09 avr.-09 mai-09

Figure VI-1 : taux de défauts échappés

Résultat final

répartition des défauts répartition des défauts


3%

24%
défaut échappés défaut échappés
défauts détecté défauts détecté
76% 97%

Figure VI-2 : Résultat Janvier 2009 Figure VI-3 : Résultat Mai 2009

77
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Chapitre 5 : Bilan du travail effectué

1.2. Taux d’efficacité de détection


Cet indicateur est calculé par la formule suivante :

Nombre de défauts échappés


𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡é𝑠 𝑎𝑢 𝐶𝑆𝐶 + Nombre de défauts échappés

Grâce au gain réalisé en terme de taux de défauts échappés, nous avons élevé le taux de
détection à 97%, et ceci { l’aide des améliorations faites au niveau du déploiement du
management de la qualité (QC).

Le graphique ci-dessous montre l’évolution considérable du taux d’efficacité de


détection concernant la Renault Kangoo.

Taux de détection
100
97
94
90 89
80 80
76 objectif
70
réel
60
50
janv.-09 févr.-09 mars-09 avr.-09 mai-09

Figure IV-4 : taux d’efficacité de détection

2. Bilan Coût
La cible est donc est de réduire le coût global en Maximisant la performance de
l’engagement et minimisant le temps de fabrication…

2.1 Taux d’engagement.


Le taux d’engagement est le pourcentage du temps disponible et effectivement utilisé
par un poste de travail pour la production, Cet indicateur est calculé par la formule
suivante :

Le temps opératoire mesuré


Taux d′engagement en UET =
Temps de cycle

78
Master ingénierie mécanique
Chapitre 5 : Bilan du travail effectué

Taux d'engagement
100
98 98 98
97
96 96
94 94 objectif
92 réel
90
88
janv.-09 févr.-09 mars-09 avr.-09 mai-09

Figure IV-5 : taux d’engagement

2.2 Suivi des heures supplémentaire


Les heures supplémentaires sont programmées par la hiérarchie du département
qualité en cas de:

• Retards dû aux surcharges par rapport au temps d’engagement

• Augmentation de la cadence

• Taux élevé de défauts

Cet indicateur calculé par la formule suivante :

L′effectif présent ∗ Nb d′Heure supplémentaires travaillé


Suivi des heures supplémentaires =
L′effectif total

Heures supplémentaire
25

20 21

15
objectif
10 9 réel
7 6
5 4
0
janv.-09 févr.-09 mars-09 avr.-09 mai-09

Figure IV-6 : taux d’engagement

79
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Chapitre 5 : Bilan du travail effectué

3. Bilan Délai
La cible est de Fabriquer les produits demandés au moment demandé en Respectant le
programme de fabrication et afin de Garantir la production journalière.

Ainsi que les améliorations faites dans l’UET CSC statique ont engendrés des gains au
terme de respect de la production journalier comme montre la figure suivant :

Suivi de la Production journalier


140
120
100 105 106 104
95 97
80
objectif
60
40 réel
20
0
janv.-09 févr.-09 mars-09 avr.-09 mai-09

Figure IV-7 : suivi de la Production journalier

4. Bilan Ressource Humaines

La cible est de Responsabiliser et Développer les Compétences des hommes en


améliorant l’ergonomie, Former et entraîner les hommes, Organiser la polyvalence.

Donc la cible globale de performance visée par la démarche de standardisation au


poste de travail, ne pourra être atteinte qu'avec l'implication de chaque personne de
l'entreprise et le développement de ses compétences.
Formation des opérateurs :

La formation en trois étapes a permis un niveau L avec une planification de niveau U pour
tous les opérateurs du CSC statique.

80
Master ingénierie mécanique
Conclusion

Conclusion
En guise de conclusion, nous avons procédé, dans le
Conclusion
cadre de notre projet de fin d’études, { l’amélioration de la
performance du service : contrôle de satisfaction client statique
pour la Renault Kangoo, et au déploiement des fondations de
la "standardisation aux postes de travail", nous avons été
amené, tout d’abord, { diagnostiquer les différents axes
affectant le taux élevé de défauts échappés, sous différents
angles en se basant sur les 5 M, afin de les analysés en mettant
un plan d’action pour chaqu’un de ces axes.
Pour mener au terme de cette réalisation, nous avons suivi
les principes de base de la démarche SPT :
 Réalisation des Feuilles d’Opération standard de type
engagement de l’opérateur,
 Réalisation du tableau des exigences opératoires,
 Formation des opérateurs aux F.O.S.
 Réalisation du planning de formation ILU,
 Réalisation d’un planning d’audits (O.P.T),

Ensuite, il fallait démarrer et assurer les propositions


d’amélioration et des actions correctives.

Nous avons conclu aussi que l’amélioration des postes


doit être accompagné par une sensibilisation de la main
d’œuvre au niveau d’organisation et agencement des postes
afin de valider la S.P.T qui constitue une phase primordiale
dans l’amélioration de la productivité.

Ce stage nous a permis tout d’abord de se familiariser avec


l’environnement professionnel et le milieu industriel et ceci
en observant régulièrement et de prés le travail dans la chaîne
de montage, et aussi il nous a permis de mettre en œuvre nos
connaissances théoriques acquises lors de notre formation.
81
Master ingénierie mécanique
Annexe

Annexe 1

Les Documents de la Standardisation des Postes de travail (SPT)

82
Master ingénierie mécanique
Annexe

Annexe 2

Les Feuilles d’Opération Standards « Engagement de l’Opérateur » de l’UET CSC


Statique

83
Master ingénierie mécanique
Annexe

Annexe 3

Le tableau de maitrise de polyvalence ILU de l’UET CSC Statique

84
Master ingénierie mécanique
Annexe

Annexe 4

Grille de l’observation des postes de travail (OPT) de l’UET CSC Statique

85
Master ingénierie mécanique
Annexe

Annexe 5

Le Tableau des exigences opératoire de l’UET CSC Statique

86
Master ingénierie mécanique
Annexe

Annexe 6

Le Standards AVES

87
Master ingénierie mécanique
Annexe

Annexe 7

Système d’évaluation des opérateurs de l’UET CSC Statique

88
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