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ECOLE NATIONALE DES SCIENCES

APPLIQUÉES - TANGER UNIVERSITÉ ABDELMALEK


ESSAÂDI

PROJET DE FIN D’ETUDES


Présenté à l’école pour obtenir le diplôme

D’INGÉNIEUR D’ÉTAT
Spécialité: Génie Industriel et Logistique
Option: Management de Projets et d’innovations

Titre

OPTIMISATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE


BASÉE SUR LE MODELE SCOR

Réalisé par :
FARAJI Mohamed
FENO MAHENINA Remiel

Soutenu le 22 Juin 2010 devant le jury :


PRESIDENT : CHRAIBI Lotfi (ENSA Tanger)
EXAMINATEUR : SAMADI Hassan (ENSA Tanger)
ENCADRANT : Adil BOUHLAL (AWSM Tanger)
ENCADRANT : SEDQUI Abdelfettah (ENSA Tanger)

ANNÉE SCOLAIRE 2009 / 2010


ENSA de Tanger Génie Industriel et Logistique

Résumé
Ce travail porte sur l‟application du modèle SCOR pour évaluer la performance de la chaîne
logistique par un benchmarking et mettre en place les meilleurs pratiques proposés par ce modèle
dans les processus les moins performants d‟AWSM.
Le modèle SCOR est une base de référence de processus standards qui a été utilisé pour le
déploiement du Supply Chain management dans plus de 800 entreprises dans le monde.
Pour le cas d‟AWSM (Automotive Wiring Systems Morocco), le résultat du benchmarking nous
orientera principalement vers les processus de planification d‟approvisionnement. Nous
développerons deux concepts principaux qui seront proposé par le modèle SCOR:
 Le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) ou Plan, prévisions et
approvisionnements concertés entre la centrale du groupe et AWSM.
 Le VMI (Vendor Managed Inventory) ou GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements)
entre AWSM et son fournisseur principal en matière première.
Enfin, la mise en place de ces outils nécessite d‟avoir un système d‟information qui présente des
données fiables telles que les prévisions, les niveaux de stock et la nomenclature. Il n‟en est pas
de même actuellement pour le calcul du besoin en matière première si bien qu‟une étape
importante de ce projet sera de vérifier l‟existence ou l‟exactitude des paramètres de l‟ERP qui
gère ces flux.
Mots clés :
Chaîne Logistique, SCOR, benchmarking, Meilleures pratiques, indicateurs de performance.

Abstract
This work concerns the application of the SCOR Model to assess the Supply Chain performance
by benchmarking and implementing the appropriate best practices in the least efficient processes.
The SCOR model is a reference database of standard processes which is used by more than 800
companies worldwide for supply chain management deployment.
Concerning our case of study AWSM (Automotive Wiring Systems Morocco), the result of the
benchmarking will guide us to the sourcing plan process. We will develop two main concepts
proposed by the SCOR model.
 CPFR or Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
 VMI or Vendor Managed Inventory
Finally, the implementation of these methods requires an information system that provides
reliable data such as forecasts, stock levels and bill of material configuration. Actually, this is not
the case for the material requirement calculation; therefore, an important step of this project will
consist in verifying the existence or the accuracy of the ERP parameters.
Keywords:
Supply Chain, SCOR, benchmarking, Best practices, key performances indicators.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 1


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Remerciements

Nous rendons grâce à Dieu pour nous avoir donné l‟intelligence, la sagesse et la santé durant
toutes ces années d‟études. Il à placé à nos coté les personnes adéquates pour nous guider.

La réalisation de ce travail n‟a été possible sans la contribution de plusieurs personnes. Nous
tenons pour cela à remercier particulièrement :
 Nos chers parents qui nous ont toujours soutenus moralement et financièrement.
 Nos familles et nos amis dont les encouragements étaient pour nous, source de motivation.

Nos sincères remerciements vont également :


 A M. Yassin TAMSAMANI, pour avoir bien voulu nous accueillir au sein du Département
logistique et nous avoir orienté dans les différentes phases de notre projet.
 A nos deux encadrants M. SEDQUI Abdelfettah et M. Adil BOUHLAL, qui n‟ont ménagé
aucun effort pour nous accompagner et nous conseiller durant ce stage.
 A toute l‟équipe pédagogique de l‟ENSAT de Tanger.

Nous témoignons également toute notre reconnaissance aux personnes suivantes :


M. Mhamdi, M. Ouadoudi, M. Chtouki, M. Bensaid, Mme Sellami et M. Bennis. Tous ont fait
preuve de patience, de professionnalisme et de savoir faire pour les différents aspects de notre
travail.

Enfin, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à tous ceux qui, de près ou de loin nous
ont aidés dans la réalisation de ce projet de fin d‟études.

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Avant-propos

Le présent travail a été réalisé par FARAJI Mohamed et FENO MAHENINA Remiel, dans le
cadre de l‟obtention du Diplôme d‟Ingénieur d‟Etat en Génie Industriel et Logistique délivré par
l‟Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Tanger.

Le projet intitulé : « OPTIMISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE BASÉE SUR LE


MODELE SCOR » s‟est déroulé du 22 Février au 4 juin au sein du Département logistique
d‟Automotive Wiring Systems Morocco (AWSM) à Tanger.

L‟encadrement a été assuré par M. Adil BOUHLAL Responsable Transit et de l‟enseignant


chercheur M. SEDQUI Abdelfettah Professeur de Logistique et Production à l‟Ecole Nationale
des Sciences Appliquées de Tanger.

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Table des matières


INTRODUCTION ................................................................................................................................... 9
CHAPITRE 1. CONTEXTE GÉNÉRAL DU PROJET................................................................... 10
1. Présentation de l‟entreprise ....................................................................................................... 11
1.1. Structure de la société .....................................................................................................11
1.2. Le Département Logistique .............................................................................................13
2. Cahier des charges fonctionnel ................................................................................................. 15
2.1. Contexte pédagogique .....................................................................................................15
2.2. Enjeux et objectifs ...........................................................................................................15
2.3. Acteurs du projet .............................................................................................................15
3. Stratégie de conduite de projet .................................................................................................. 16
3.1. Planning ..........................................................................................................................16
3.2. Analyse des risques .........................................................................................................16
3.3. Outils et ressources .........................................................................................................18
CHAPITRE 2. LE MODÈLE DE RÉFÉRENCE DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE SCOR ............ 19
1. La Chaîne Logistique ................................................................................................................ 20
2. L‟évolution des Chaînes Logistiques ........................................................................................ 20
3. La modélisation d'entreprise ..................................................................................................... 21
4. Les modèles d'entreprise ........................................................................................................... 22
5. Le modèle adopté : SCOR......................................................................................................... 23
5.1. Présentation .....................................................................................................................23
5.2. Apports du modèle SCOR...............................................................................................23
5.3. Etapes de mise en place ..................................................................................................24
5.4. Les niveaux du modèle SCOR ........................................................................................24
CHAPITRE 3. ETUDE DE L‟EXISTANT...................................................................................... 28
1. La Chaîne Logistique chez AWSM .......................................................................................... 29
1.1. Les outils de gestion de la Chaîne Logistique .................................................................29
1.2. La gestion des flux chez AWSM ....................................................................................30
2. Modélisations des 4 niveaux de SCOR ..................................................................................... 33
3. Mise en place d‟indicateurs de performances ........................................................................... 35
3.1. Définition des composants de la Chaîne Logistique .......................................................36
3.2. Priorisation des composants de la Chaîne Logistique .....................................................36
3.3. Définition des axes stratégiques du Tableau de bord ......................................................36
4. Benchmarking ........................................................................................................................... 38
4.1. Collecte de données ........................................................................................................38

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4.2. Calcul et mesure des indicateurs de performances..........................................................39
4.3. Analyse des écarts de performance .................................................................................41
5. Estimation des opportunités financières .................................................................................... 42
5.1. Taux de réalisation de commande ...................................................................................42
5.2. Taux de remplissage........................................................................................................42
5.3. Cout total des produits vendus ........................................................................................43
5.4. Délai de paiement des créances fournisseurs ..................................................................43
CHAPITRE 4. ACTIONS ENTREPRISES ET RÉSULTATS........................................................ 45
1. Analyse et sélection des meilleures pratiques ........................................................................... 46
1.1. Les processus concernés par les écarts............................................................................46
1.2. Diagnostic des processus concernés................................................................................47
1.3. Meilleures pratiques proposées par le modèle SCOR .....................................................49
2. Plan d‟action et démarche adopté.............................................................................................. 51
3. Vérification et correction des paramètres logistiques de XPPS ................................................ 51
3.1. Sélection des articles à traiter..........................................................................................51
3.2. Identification des paramètres influençant le calcul du besoin.........................................52
3.3. Lancement d‟une requête et analyse des résultats...........................................................53
3.4. Définition des critères de choix du mode de gestion ......................................................55
3.5. Simulation du calcul de besoin sous XPPS .....................................................................57
4. Développement des concepts CPFR et GPA............................................................................. 59
4.1. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ..................................59
4.2. Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) .........................................................59
5. Propositions d‟amélioration ...................................................................................................... 61
5.1. Solutions à court terme : opérationnel ............................................................................61
5.2. Solutions à moyen terme : tactique .................................................................................61
5.3. Solutions à long terme : stratégique ................................................................................62
CONCLUSION ET PERSPECTIVES ................................................................................................... 64
REFERENCES....................................................................................................................................... 65
ANNEXES ............................................................................................................................................. 66
Annexe 1. Modélisation SCOR sous TIBCO Business Studio ...................................................... 66
Annexe 2. Résultat du benchmarking (Reporting) ......................................................................... 67
Annexe 3. Résultat graphique du benchmarking............................................................................ 68
Annexe 4. Mise à jour de la procédure Log Ma 042 ...................................................................... 69
Annexe 5. Manuel d‟utilisation - Classement ABC ....................................................................... 72

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Liste des figures

Figure 1 - Organigramme général AWSM .................................................................................... 12


Figure 2 - Cartographie géographique du marché d‟AWSM ........................................................ 12
Figure 3 - Les grands projets (KSK) ............................................................................................. 13
Figure 4 - Les projets moyens (Smalls) ........................................................................................ 13
Figure 5 - Schéma du câble KSK .................................................................................................. 13
Figure 6 - Organigramme du Département Logistique ................................................................. 14
Figure 7 - Planning du projet SCOR ............................................................................................. 17
Figure 8 - Représentation d‟une Chaîne Logistique ...................................................................... 20
Figure 9 - Représentation d'une Chaîne Logistique selon le modèle SCOR ................................. 23
Figure 10 - Etapes de mise en place du modèle SCOR ................................................................ 24
Figure 11 - Table de configuration. Niveau 2 du modèle SCOR .................................................. 26
Figure 12 - Les niveaux hiérarchiques du modèle SCOR ............................................................. 27
Figure 13 - Menu XPPS pour approvisionneur ............................................................................. 29
Figure 14 - Gestion des flux mixte: Assemblage à la commande ................................................. 30
Figure 15 - Diagramme SIPOC pour le flux de matière ............................................................... 31
Figure 16 - Diagramme des processus Logistique - Flux d'informations ..................................... 32
Figure 17 - Modélisation des 4 niveaux de SCOR ....................................................................... 34
Figure 18 - Niveau 2: Processus de livraison SCOR .................................................................... 35
Figure 19 - Niveau 2: Processus de retour SCOR ......................................................................... 35
Figure 20 - Niveau 4: Processus d'approvisionnement S2.4 transfert de produits ........................ 35
Figure 21 - Indicateur de fiabilité Indicateur de fiabilité Indicateur de coût ......................... 41
Figure 22 - Indicateurs de gestion des actifs ................................................................................. 41
Figure 23 - Diagramme radar pour le taux d‟atteinte des objectifs pour les 5 axes ...................... 41
Figure 24 - Thread diagram (Diagramme de processus) ............................................................... 46
Figure 25 - Niveau 3 - P2 : Planification d'approvisionnement .................................................... 47
Figure 26 - Diagramme ISHIKAWA : Besoin systématique incorrect ......................................... 48
Figure 27 - Niveau 3. S1 et S2 : Approvisionnement des produits à stocker/ sur commande ...... 48
Figure 28 - Niveau 3. D1 et D2: livraison des produits stockés / à la commande ........................ 49
Figure 29 - Classification des meilleures pratiques....................................................................... 49
Figure 30 - Simulation du calcul de besoin ................................................................................... 58
Figure 31 - Résultat de la simulation du calcul de besoin ............................................................. 58
Figure 32 - Décomposition du Plan Industriel et Commercial (PIC) ............................................ 59
Figure 33 - Kanban électronique AWSM – COFICAB ................................................................ 60
Figure 34 - Niveau 4 Processus M2.3 Production et contrôle ...................................................... 66
Figure 35 - Niveau 4 Processus D2.12 Expédition ....................................................................... 66
Figure 36 - Niveau 4 Processus S2.2 Réception des produits ....................................................... 66
Figure 37 - Taux d‟exactitude des documents de livraison Délai de réalisation de commande 68
Figure 38 - Flexibilité de la logistique % des Coûts logistiques Rotation des actifs............... 68
Figure 39 - Nombre de jours de créance client Nombre de jours de stock disponnible ........... 68

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Liste des tableaux

Tableau 1 – Description générale de la société AWSM................................................................ 11


Tableau 2 - Capacité des magasins de stockage ............................................................................ 15
Tableau 3 - Analyse des risques du projet ..................................................................................... 18
Tableau 4 - Tableau d'évolution de la Chaîne Logistique ............................................................. 21
Tableau 5 - Les composants du système d'information................................................................. 29
Tableau 6 - Matrice de définition de la Chaîne Logistique ........................................................... 36
Tableau 7 - Matrice de priorisation de la Chaîne Logistique ........................................................ 36
Tableau 8 - Priorisation des axes du Tableau de bord selon la typologie de production .............. 37
Tableau 9 - Priorisation des axes du Tableau de Bord .................................................................. 37
Tableau 10 - Objectifs 2010 du Département logistique............................................................... 38
Tableau 11 - Tableau de bord SCOR et résultat du benchmarking ............................................... 40
Tableau 12 - Coûts des transports spéciaux pour le client à Pamplona ........................................ 42
Tableau 13 - Relations entre processus et indicateurs ................................................................... 46
Tableau 14 - Meilleures pratiques proposées par le modèle SCOR .............................................. 50
Tableau 15 - Plan d'action du projet SCOR .................................................................................. 51
Tableau 16 - Paramètres des articles en risque de surstock .......................................................... 54
Tableau 17 - Paramètres des articles en risque de rupture de stock .............................................. 54
Tableau 18 - Modes de gestion en fonction de la classification ABC et du délai d'obtention ...... 55
Tableau 19 - Tableau de choix des méthodes d'approvisionnement ............................................. 55
Tableau 20 - Rapport benchmarking Niveau 1 ............................................................................. 67
Tableau 21 - Rapport benchmarking Niveau 2 et 3 ...................................................................... 67
Tableau 22 - Grille de classement ABC selon l'indice de discrimination ..................................... 72

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Abréviations et Terminologies
Glossaire
Benchmarking : Processus d‟évaluation du niveau de performances d‟une entreprise face à ceux
de la concurrence ou aux meilleures dans le même secteur d‟activité.
Best practice : Meilleures pratiques à mettre en place généralement à partir des résultats d‟un
benchmarking. Ils représentent des opportunités d‟amélioration pour l‟entreprise.
Lead time : délai entre l‟expression du besoin et la réalisation de la commande.
Process Reengineering : c‟est la réorganisation des processus de façon optimale.
Processus : ensemble de tâches relativement standardisées et organisées en séquence, de telle
façon qu‟elles concourent ensemble à l‟atteinte d‟un résultat.

Sigles
COGS: Cost of Goods Sold (Coûts des produits vendus)
EDI : Echange de données informatisé
GMBH : Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Société à responsabilité limitée)
KSK : Kunden Spezifischer Kabelsatz (Câble spécifié pour le client)
LAB : LiferAbruf Commandes reçues par EDI dans le système XPPS
MRP: Manufacturing Resource Planning (Planification des Ressources de Production)
SCC: Supply Chain Council
SCOR: Supply Chain Operation Reference model
SEBN : Sumitomo Electric Bordnetze
SMQ : Système de Management de la Qualité
TSMC: Total Supply Chain Management Cost (Coût Total de la Chaîne Logistique)

Notations de processus
Ki : Processus actuels du Système de Management de la Qualité
Pi : Processus de planification du modèle SCOR (Plan)
Si : Processus d‟approvisionnement du modèle SCOR (Source)
Mi : Processus de réalisation du modèle SCOR (Make)
Di : Processus de livraison du modèle SCOR (Deliver)
SRi : Processus de retour fournisseur du modèle SCOR (Source Return)
DRi : Processus de retour client du modèle SCOR (Deliver Return)

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Introduction

Dans un souci permanent d‟améliorer le retour sur investissement, de faire face à la compétitivité
et d‟optimiser l‟efficacité de leur chaîne logistique, certaines grandes entreprises mondiales
appliquent le modèle SCOR. Pour les mêmes raisons, la société AWSM a envisagé de modéliser
sa chaîne logistique en se basant sur le même modèle.

Afin de répondre à ces attentes, nous avons suivi la méthodologie SCOR qui est basée sur la
mesure de performance, le benchmarking et la mise en place des meilleures pratiques.
Actuellement, la société AWSM cherche d‟abord à faire un diagnostic de la performance de sa
chaîne logistique afin de déceler les processus critiques et d‟améliorer leur performance.

Pour réaliser ce projet, nous avons développé le travail en quatre chapitres :


Le premier chapitre présente le contexte général du projet et la description de la société au sein
de laquelle le stage s‟est déroulé. Cette étape est primordiale pour s‟imprégner et se familiariser
avec les différents services de l‟entreprise. Nous verrons également la méthode de conduite de
projet que nous avons adoptée.

Le deuxième chapitre présente le modèle SCOR dans sa globalité. Nous traiterons également les
concepts et les problématiques du management de la chaîne logistique en abordant les raisons
pour le choix du modèle SCOR.

Le troisième chapitre décrit l‟état actuel des activités logistiques de l‟entreprise, la modélisation
des processus selon le modèle SCOR et le niveau de performance d‟AWSM par un
benchmarking, comparant la société aux meilleures entreprises du secteur automobile.

Le quatrième et dernier chapitre développe nos plans d‟actions suite à ce benchmarking et leurs
résultats escomptés. Certes, le modèle SCOR nous propose les meilleures pratiques à appliquer
aux processus les moins performants, mais il n‟en développe pas néanmoins les méthodes
d‟implémentation de ces derniers. Un point délicat de notre travail sera alors d‟adapter ces
pratiques au sein d‟AWSM de Tanger.

En conclusion nous donnerons une synthèse du travail réalisé et les perspectives ouvertes à
l‟avenir pour ce projet.

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Chapitre 1.
Contexte général du projet

Dans ce chapitre nous présenterons la société Automotive Wiring


Systems Morocco et son Département Logistique. Nous évoquerons
également leurs attentes par rapport à ce projet.

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Chapitre 1. Contexte général du projet

1. Présentation de l’entreprise
AUTOMOTIVE WIRING SYSTEMS MOROCCO (AWSM) est une Société à Responsabilité
Limitée SARL, qui fabrique des faisceaux de câbles automobile pour le groupe VOLKSWAGEN
BORDNETZE Gmbh, lui même crée à Berlin en 1986, par deux autres groupes, VOLKSWAGEN
AG & SIEMENS. Chacun de ces deux groupes détiennent 50% du capital.
Aujourd‟hui, Volkswagen Bordnetze Gmbh, qui traite la partie câblage du groupe Volkswagen
appartient au groupe Japonais SUMITOMO ELECTRIC (SEBN) à travers ses deux filiales :
 SEI: Sumitomo Electronic pour 60% du capital.
 SWS: Sumitomo Wiring Systems pour 40 % du capital.
L‟arrivée de ce nouvel actionnaire Japonais détenteur d‟une culture d‟entreprise nouvelle, a eu
un impact considérable sur l‟organisation, la gestion et le management de l‟entreprise.

1.1. Structure de la société


“Always Work Successfully in Morocco”, est la devise d‟AWSM depuis qu‟elle s‟est installée à
Tanger. Actuellement cette ville est en train de devenir un pôle d‟attraction pour les industriels
automobile, surtout depuis la mise en service du port Tanger Med et ses zones franches.
Nous listons ci-dessous les données concernant les activités de l‟entreprise :

1.1.1. Fiche signalétique de l’entreprise

• Raison social : Automotive Wiring Systems Morocco


• Forme juridique :SARL
• Capital : 51 600 000,00DHs
• Activité : Production de faisceaux de câble pour automobile
• Date d‟installation : Février 2001
• Adresse de la société : AWSM lotissement 32 zone franche de Tanger
• Effectif de la société : Environ 3000 (employés et salarié administratifs)
• Marché actuel : Espagne, Portugal, Belgique, Slovaquie, Allemagne
• Actionnaires : Volkswagen Bordnetze gmbh, groupe Sumitomo
• Production par jour : 1200 faisceaux de câble pour la POLO 05
130 modules pour l‟Audi Q7
75 câbles sièges pour Eos et 220 pour la Scirocco
• Affiliation CNSS : 6293568
• Registre de commerce : 16 941
• N° De patente : 50279335
• Téléphone : +212 39 39 92 10
• Fax : +212 39 39 92 06
• E-mail :info@awsm.ma

Tableau 1 – Description générale de la société AWSM

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Chapitre 1. Contexte général du projet

1.1.2. Organigramme
L‟organigramme général d‟AWSM Tanger se présente comme suit :

Directeur Directeur
technique commerçial
Coordinateur
du groupe
Sumitomo

LOG FV FS QM RH FC OI
Ressources Finance et
Logistique Ingénierie Production Qualité humaines controling Informatique

Figure 1 - Organigramme général AWSM

1.1.3. Le marché actuel

Figure 2 - Cartographie géographique du marché d’AWSM

AWSM fabrique des faisceaux de câble pour quatre différents clients européens, ceux de
l‟Espagne et de la Belgique sont des constructeurs automobiles et ceux de Slovaquie et du
Portugal sont des équipementiers qui à leurs tour vont livrer d‟autres constructeurs.
Les temps de livraison vers ces différents clients sont:
AWSM – Nitra (Slovaquie) 92h
AWSM – Bruxelles (Belgique) 57h
AWSM – Pamplona (Espagne) 48h
AWSM – Palmela (Portugal) 24h

1.1.4. Les produits


Actuellement, AWSM travaille sur deux projets principaux :
 La Polo 5 : sur laquelle est basé notre projet
 La Audi A1 : un nouveau projet qui vient de démarrer récemment

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Chapitre 1. Contexte général du projet

Figure 3 - Les grands projets (KSK)

D‟autres projets sont également en cours concernant les autres câbles d‟équipements de voitures
tel que les portières, les sièges, l‟air bag ou le coffre.

Figure 4 - Les projets moyens (Smalls)

Nous présentons dans la figure ci-dessous un exemple de produit fini pour le projet PQ 25 :

Figure 5 - Schéma du câble KSK

Ce faisceau de câble contient approximativement 778 composants :


• Temps d„assemblage : 400 minutes pour les KSK
• Poids total : 18.21 kg
• Quantité de cuivre : 7.63 kg
• Nombre de câbles : 625
• Longueur totale : 1.72 km

1.2. Le Département Logistique


La figure suivante présente l‟organisation du Département Logistique qui, depuis 2008, est
devenu entièrement indépendante.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 13


Chapitre 1. Contexte général du projet

Directeur
Logistique

Logistique d'approvisionnement Logistique de production

Plannification Conduite de
Approvisionnement Magasin Achat Ordonnancement Transit
et export production JIT

Figure 6 - Organigramme du Département Logistique

En effet le Département Logistique est composé de deux grands processus :

1.2.1. La Logistique d’approvisionnement (Processus K1)


La partie amont des activités de la logistique d‟AWSM décrit les activités d‟approvisionnements
et de gestion de stock pour les matières premières entrant dans la production chez AWSM.
Les principaux objectifs de ce processus sont :
 De livrer à temps la matière première et l‟emballage à la Production
 D‟assurer un stock correct, optimal sans rupture
 De minimiser les stocks morts et obsolètes
 D‟optimiser le transport à l„import
Les entrées et les données nécessaires au bon fonctionnement de ce processus sont :
 LAB: Commandes prévisionnelles à long termes
 Consommation mensuelle dans la production
 Besoin hebdomadaire calculés par le système ERP
 Stock de sécurité actuel
 Délai de livraison des fournisseurs

1.2.2. La Logistique de production (Processus K4)


La partie avale des activités de la logistique d‟AWSM concerne le traitement, la réalisation et le
suivi de chaque commande client. Les différents services concernés par ce processus se doivent :
 De planifier, d‟ordonnancer et de lancer à temps des commandes dans la production
 D‟établir des plannings de production et d„expédition pour l‟export
 D‟optimiser le transport à l„export
 D‟assurer des livraisons à temps
Les entrées et les données nécessaires pour ce processus sont:
 LAB: Commandes client à cours et à long terme
 Modification des commandes client
 Calendrier du client
 Stock des produits semi-finis entrant à l‟assemblage
 Produits finis reçus de la production destinés à l‟export

Le Tableau 2 page 15 présente pour chaque type d‟article, la capacité de stockage de la société:

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Chapitre 1. Contexte général du projet

Magasin Articles stockés Surface totale Places disponibles


Magasin centrale Pièces de rechanges et consommables 1657 m² > 18 000
Magasin H1 Bobines 120 m² > 2160
Magasin H2 Terminaux 100 m² 4 032
Magasin H2 Autres matières premières 380 m² 10 779
Magasin d‟export Produits finis 1 279 m² >168

Tableau 2 - Capacité des magasins de stockage

2. Cahier des charges fonctionnel


2.1.Contexte pédagogique
Ce stage se cadre dans notre Projet de Fin d‟Etudes pour l‟obtention du diplôme d‟Ingénieur
d‟Etat en Génie Industriel et Logistique.

2.2.Enjeux et objectifs
Expression du besoin :
A qui rend service le projet ? Au Département logistique d‟AWSM
Sur quoi agit-il ? Sur l‟organisation des processus de la Chaîne Logistique
Les contraintes :
 Contraintes de temps : Une étude de cas d‟implémentation du modèle SCOR dans une
multinationale nous a montré qu‟il faut un délai d‟environ 10 mois pour un tel projet.
 Manque de documentation accessible en français sur la démarche et la méthodologie SCOR
 Certaines décisions stratégiques sont prises au niveau du groupe et non à AWSM Tanger.
L‟établissement de ce cahier des charges nous conduit à la définition de trois objectifs essentiels:
 Evaluer le niveau de performance de la Chaîne Logistique par un benchmarking externe
 Modéliser et comparer les processus internes avec un standard de référence (SCOR)
 Mettre en place des plans d‟actions spécifique afin d‟améliorer cette performance
Les enjeux majeurs à la mise en place de cette démarche sont de :
 Soutenir les décisions et objectifs stratégiques du groupe au niveau d‟AWSM Tanger
 Fournir un cadre cohérent à la mesure de performances de la Chaîne Logistique
 Faciliter les futures opérations d‟intégration interne et externe au sein du groupe

2.3.Acteurs du projet
 Maitre d’œuvre: L‟ENSA de Tanger représenté par FARAJI Mohamed et FENO Remiel
 Maitre d’ouvrage: Automotive Wiring Systems Morocco (AWSM)
 Tuteur technique: Adil BOUHLAL (Responsable Transit)
 Tuteur pédagogique: SEDQUI Abdelfettah (enseignant chercheur en Logistique et
Production)

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Chapitre 1. Contexte général du projet

3. Stratégie de conduite de projet


3.1.Planning
Pour le suivi du bon déroulement de notre projet, nous l‟avons représenté par un GANTT à l‟aide
du logiciel MS PROJECT. Ce diagramme est composé de 3 tâches principales:
 La modélisation des processus de l‟entreprise selon le modèle SCOR
 Les différentes étapes du benchmarking
 Les grandes phases d‟implémentation des plans d‟action
Ces différentes tâches constituant le corps de notre projet, ont été jalonnées les unes par rapport
aux autres en se basant sur la méthodologie proposée par le modèle SCOR, dont les étapes seront
détaillées au chapitre 3.
La définition des taches a été réalisée en deux phases :
 Avant le benchmarking :
Les étapes nécessaires pour le benchmarking sont déjà proposées par le modèle SCOR. Il ne
reste plus qu‟à planifier la durée et les ressources à affecter à ces tâches.
 Après le Benchmarking :
C‟est après avoir défini les plans d‟actions prioritaires que nous avons défini les tâches
constituant cette deuxième partie de notre travail.
La Figure 7 de la page 17 présente le diagramme Gantt de ce projet.

3.2.Analyse des risques


L‟étude de la criticité des risques potentiels est une étape primordiale à la bonne mise en place
d‟actions préventives sur les tâches concernées. Pour cela, un brainstorming a été effectué après
la définition du planning, afin de classifier et prioriser ces risques selon :
Leur Gravité : Echelle de mesure : Leur Fréquence : Echelle de mesure :
 1 : Faible gêne au déroulement du projet  1 : Jamais
 2 : Gêne sans désagrément important  2 : Rarement
 3 : Désagréments important pour le projet  3 : Occasionnellement
 4 : Non-respect des engagements pris  4 : Régulièrement
 5 : Blocage totale du projet  5 : Quasi certaine
Leur Criticité C: Gravité x Fréquence
La troisième composante, qui est le degré de non détection du risque n‟a pas été prise en compte
dans cette analyse étant donné que ce critère n‟est pas significatif concernant le déroulement du
projet.
Le Tableau 3 de la page 18 présente l‟analyse des risques concernant ce projet.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 16


Chapitre 1. Contexte général du projet

Figure 7 - Planning du projet SCOR

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 17


Chapitre 1. Contexte général du projet

Tableau AMDEC pour l‟analyse des risques du projet :


Avant Après
Risques possibles Actions préventives
F G C F G C
Délais non tenus
Retard du livrable : résultat du benchmarking 3 3 9 Envoi d'e-mail de demande d'urgence 3 2 6
Retard des réponses des collaborateurs 4 2 8 Recherche d'autres sources d'informations 4 1 4
Retard des livrables : rapport et présentation 3 2 6 Auto fixation de délais précoce à tenir 3 1 3
Indisponibilité des données
Données du benchmarking 3 4 12 Chercher d'autres sources de données 3 3 9
Valeurs des indicateurs SCOR 3 3 9 Demander paramètres pour les calculer 3 2 6
Valeur réelle des indicateurs financiers 2 3 6 Demander un pourcentage du CA 2 2 4
Indicateurs confidentiels 5 3 15 Demande de dérogation spéciale 3 2 6
Manque de financement
Document de référence SCOR 3 4 12 Travailler avec d'anciennes versions 3 3 9
Droit d'accès aux données du benchmarking 2 4 8 Demande de financement à des tiers 2 3 6
Droit d'accès au site de Supply Chain Council 2 2 4 Demande de création d'un compte 2 1 2
Moyens et ressources
Logiciel de modélisation non disponible 2 3 6 Télécharger une autre version disponible 2 2 4
Framework du modèle SCOR non disponible 3 5 15 Travailler avec d'anciennes versions 3 4 12
réglementation sur les ordinateurs portables 5 3 15 demande d'autorisation à la direction 2 1 2

Tableau 3 - Analyse des risques du projet

3.3.Outils et ressources
Les outils et ressources mis à notre disposition pour la réalisation de ce projet sont :
 L‟outil de modélisation et simulation SCOR : TIBCO Business Studio
 L‟ERP XPPS : pour le suivi des flux de matière et d‟information
 Le modèle de référence SCOR Framework Version 9.0
 Les procédures de travail du Département Logistique et Production d‟AWSM
 Une aide financière : Transport et restauration

Conclusion :
Ce chapitre, a pu donner une vision globale sur le contexte du projet, notamment la structure
de l‟entreprise et le fonctionnement du Département Logistique. Le besoin d‟améliorer sa
performance a poussé AWSM à optimiser ses activités logistiques en se référant au modèle
SCOR. Le chapitre suivant sera entièrement consacré à la présentation de ce modèle.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 18


Chapitre 2.
Le modèle de référence de la Chaîne
Logistique SCOR

Ce chapitre présente le modèle SCOR comme un modèle de


référence par excellence de la Chaîne Logistique. Nous
évoquerons également les raisons de ce choix.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 19


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

1. La Chaîne Logistique
Plusieurs définitions de la chaîne logistique existent selon le point de la relation entre
l‟entreprise, ses clients et ses fournisseurs.
La logistique est une fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents,
aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé.
Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le
fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction des clients). [Norme AFNOR X 50-600]
“Une chaîne logistique est le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs
services jusqu’à leurs clients.”
POIRIER C., REITER S.E La Supply Chain : Optimiser la chaîne logistique et le réseau
interentreprises Edition Dunod. p296 2001
La chaîne logistique peut aussi être définie de façon plus fonctionnelle : c‟est un réseau
d‟installations qui assurent les fonction d‟approvisionnement en matière première , de
transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distributions
des produits finis vers les client.
“A Supply Chain is a network of facilities that procure raw materials, transform them into
intermediate goods and then final products, and deliver the products to customers through a
distribution system.”
LEE H.L., BILLINGTON C. The evolution of supply chain Management models and practice at
Hewlett-Packard. Interfaces Vol. 25. pp.42-63. 1995.
Enfin, la définition la plus générique et étendue définit la chaîne logistique comme un système
dont les composants sont les fournisseurs, les usines de production, les services de distribution, et
les clients reliés entre eux par les flux matières de l‟amont vers l‟aval et les flux d‟information
dans l‟autre sens.
“A system whose constitute parts include material suppliers, production facilities, distribution
services and customers linked together via the feed forward flow of materials and the feedback
flow of information.” Selon Stevens
STEVENS G.C. Integrating the Supply Chain. International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management; Bradford. Vol:19/8. 1989.

Figure 8 - Représentation d’une Chaîne Logistique

2. L’évolution des Chaînes Logistiques


L‟environnement industriel dans lequel se place l‟entreprise aujourd‟hui est de plus en plus
contraignant : marchés versatiles, produits plus complexes et variés, concurrence accrue et clients

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 20


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

de plus en plus exigeant. Parmi les bouleversements les plus significatifs subis par l‟entreprise,
figure celui de son rapport avec ses clients, à travers la relation liant son offre (produit/service) à
la demande (besoins).
De ce point de vue, trois grandes phases chronologiques peuvent être distinguées avec des
caractéristiques différentes. Le tableau suivant résume ces trois grandes phases :

Période Avant 1975 Après 1975 Les années 90


Logistique Séparée Intégrée Coopérée
Importance de la P P L L
L P
logistique vs. Production
Priorité du producteur Quantité Quantité+Flexibilité Vitesse de réponse
• Zéro temps de
• Production en
réponse
Philosophie de masse • Zéro défaut
• Ingénierie
management • Zéro temps • Zéro Stock
simultanée
d‟inoccupation
• Chaîne logistique
Diminuer le coût
Priorité du directeur du Diminuer le coût Diminuer le coût
logistique et le
système logistique logistique logistique
temps de réponse
Approche de management Séparée Intégrée Coopérée
Petit
Nombre de fournisseurs Grand Grand
La logistique (pour coopération)
Coopération entre
membres de la chaîne Aucune Un peu Beaucoup
logistique
Intégration des données
Aucune Beaucoup Beaucoup
logistique
Durée de relations entre
membres de la chaîne Courte Courte Longue
logistique
Rapide par la
Vitesse du flux du produit
Perturbée par le Rapide en éliminant coopération des
(de l‟approvisionnement à
stockage les stocks membres de la
la distribution)
chaîne logistique
Intégré Coopéré
Réseaux informatiques Séparés
(ex : ERP) (ex : EDI)
Besoin d‟un responsable
Non Non Oui
de la chaîne logistique
Acheteur, Visionnaire à forte
Profil et compétences du
L‟Homme Magasinier Gestionnaire des compétence
responsable logistique
stocks managériale
Activités/tâches Essentiellement Beaucoup sur Beaucoup sur
centrées… sur l‟interne l‟interne l‟externe
Tableau 4 - Tableau d'évolution de la Chaîne Logistique

3. La modélisation d'entreprise
Un modèle d‟entreprise est un ensemble de modèles décrivant divers aspects de l‟entreprise que
l‟on souhaite analyser.
"La modélisation en entreprise est une discipline encore jeune qui consiste à décrire
l’organisation et les processus et les activités d’une entreprise soit dans le but de simuler ces

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 21


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

processus pour comparer divers scénarios soit dans le but de les analyser et de les restructurer
pour améliorer la performance de l’entreprise"
VERNADAT F.B., Technique de modélisations en entreprise : application aux processus
opérationnels. Edition Economica. 1999.

4. Les modèles d'entreprise


Les modèles d‟entreprise ont différentes applications et sont constitués différemment. On
distingue essentiellement deux types de modèles :
 Les modèles constructeurs, de type CIMOSA, GRAI ou PERA proposent des cadres de
modélisation et de formalismes associés qui s‟appliquent à la conception et au pilotage des
entreprises.
 Les modèles génériques (ou modèle de référence), de type SCOR: qui proposent des modèles
globaux permettant d‟instancier un modèle spécifique à partir d‟un ensemble supposé complet
de processus et s‟appliquent surtout au pilotage et à l‟amélioration d‟un système.
Parmi les modèles constructeurs d‟entreprise les plus fréquemment utilisés, on peut citer :

4.1.1. CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing - Open System Architecture)


Ce modèle a été développé dans le cadre de projets ESPRIT par le consortium AMICE afin de
fournir aux industriels une architecture pour concevoir et structurer les systèmes CIM.

4.1.2. GRAI (Graphe de Résultats et Activités Inter-reliés)


La méthode GRAI (Graphe de Résultats et Activités Inter-reliés) est une méthode de modélisation
et d‟analyse des systèmes de décision des entreprises de production. Elle a été développée par les
professeurs Pun et Doumeingts vers la fin des années 1970.

4.1.3. PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture)


Ce modèle a été développé par le professeur Williams, à la Purdue University aux Etats-Unis au
début des années 1990. Il s‟agit d‟une méthodologie complète d‟ingénierie des environnements
industriels, définissant toutes les phases du cycle de vie d‟une entité industrielle depuis sa
conceptualisation jusqu‟à sa mise en opération en passant par les phases conception.

4.1.4. SCOR (Sypply Chain Operations Reference)


Le modèle SCOR est le modèle standard de la Chaîne Logistique pour la fourniture de données de
modélisation des processus de gestion, de mesures pour l‟évaluation de la performance ainsi que
des meilleures pratiques dérivées de l‟expérience des entreprises les plus performantes.
Entièrement indépendant des fournisseurs et de la technologie, il s‟agit du seul modèle de
référence approfondi conçu pour l‟ensemble de la Chaîne Logistique de toutes les entreprises.
Pour ce projet, nous allons adopter le modèle SCOR pour ses avantages :
 C‟est le modèle de référence adopté par le Groupe SUMITOMO Logistics, ce qui va nous
servir à nous aligner avec les autres filiales du groupe.
 C‟est un outil systématique de benchmarking, qui permettra à AWSM d‟évaluer sa
position par rapport au réseau d‟entreprises du secteur automobile dans le monde.
 Il propose un processus standard d‟évaluation et d‟amélioration de la performance d‟une
entreprise.
 C‟est un modèle complet, il est le seul modèle permettant de modéliser, de mesurer la
performance et de faire l‟audit pour la Chaîne Logistique

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 22


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

5. Le modèle adopté : SCOR


Dans ce paragraphe nous allons détailler les caractéristiques et les applications de ce modèle.

5.1.Présentation
Le modèle SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans
but lucratif regroupant à l'origine deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. Le SCC
compte désormais plus de 800 membres, dont les entreprises les plus performantes.
Les membres de cette organisation ont mis en exergue qu'il n'existe pas de différence entre
une entreprise industrielle et une entreprise délivrant des services : le point commun à tout modèle
économique est le client. En effet, il n'existe pas de chaîne logistique sans client.

Le modèle SCOR s‟articule autour de cinq processus de gestion principaux :


 PLAN, processus de planification
 SOURCE, processus d‟approvisionnement
 MAKE, processus de fabrication
 DELIVER. processus de livraison
 RETURN, processus de retour.
Le SCOR-model a été développé pour décrire les activités d‟une entreprise associées à toutes les
phases permettant de satisfaire les demandes clients.

Figure 9 - Représentation d'une Chaîne Logistique selon le modèle SCOR

5.2.Apports du modèle SCOR


Les entreprises optent pour l'utilisation du modèle principalement afin de :
Soutenir leurs décisions stratégiques: le modèle SCOR est un excellent vecteur de mise en place
des décisions issues de la planification stratégique des entreprises,
Fournir un cadre cohérent à la mesure de leurs performances : le modèle soutient les
entreprises face à la complexité des structures organisationnelles qui engendrent des
dysfonctionnements de communication et des incohérences dans la construction et l'utilisation des
indicateurs clé de performance.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 23


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

Contribuer aux opérations d'intégration interne et externe : le modèle aide à concevoir des
structures de flux transversales permettant aux entreprises de créer de véritables pipelines depuis
l'entrée de la commande jusqu'à son paiement (order to cash). Il facilite, par ailleurs, l'intégration
des différents acteurs de la chaîne. Le modèle réalise l'intégration à la fois verticale (de la stratégie
à la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chaîne.

5.3.Etapes de mise en place


Le modèle SCOR apporte un éclairage à l'entreprise sur sa position actuelle et montre comment
les objectifs de performance de la Chaîne Logistique peuvent être atteints. La modélisation se fait
chronologiquement suivant trois étapes :

 Un « Business Process Reengineering » modélise la situation actuelle aux niveaux 1, 2 et 3


 Une étape de benchmarking positionne l'entreprise dans son environnement concurrentiel
 Une analyse des « Best Practices » définit le modèle de référence cible de l'entreprise

Figure 10 - Etapes de mise en place du modèle SCOR

5.4.Les niveaux du modèle SCOR


La méthode de modélisation SCOR se base sur une approche d‟analyse par processus. Ce modèle
hiérarchique propose quatre niveaux de décomposition, dont les trois premiers sont décrits dans le
modèle :
 Le niveau 1 (stratégique) est le plus agrégé et définit la Chaîne logistique selon 5 processus
génériques : planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et
fournisseur.
 Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratégie de l‟entreprise, de configurer ou de
reconfigurer la Chaîne Logistique à partir de 30 sous processus. Le modèle met à disposition à
ce niveau une « table de configuration » Supply Chain.
 Au niveau 3 (opérationnel), les entreprises peuvent préciser les activités des sous processus,
les meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalités des progiciels et des outils
existants.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 24


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

 Le niveau 4 n‟est pas dans le modèle de référence. Il convient à chaque entreprise de définir
les tâches élémentaires des activités.
Le niveau 1 décrit les processus de façon globale. Ce niveau propose de décomposer le processus
global en 5 processus principaux : PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, RETURN :

5.4.1. Processus PLAN :


Il s‟agit des processus permettant d‟équilibrer l‟offre et la demande (équilibrage charge/capacité)
et de définir les actions à entreprendre afin de correspondre au mieux à la stratégie de l‟entreprise.
Ceci inclut des processus opérationnels tels que l'évaluation des ressources, l'agrégation et la
priorisation des demandes, les planifications de stocks, de besoins en distribution, de production,
d'approvisionnement etc.
Des processus de gestion, d'aide à la décision et d'optimisation sont aussi définis tels que la
gestion de l‟information et des relations sur lesquelles sont basés les processus de planification et
d‟exécution, les décisions stratégiques : planification des ressources à long terme, configuration
des chaînes logistiques, décision d'externalisation (Faire ou Faire Faire)….

5.4.2. Processus SOURCE :


Il s‟agit des processus permettant d‟obtenir des biens ou services afin de répondre aux demandes
prévisionnelles ou réelles. Ceci inclut les processus opérationnels tels que la réception, la
vérification, le stockage, et le transfert des matières premières ; et des processus de gestion tels
que la mise en place de contrats et de certification des fournisseurs, de gestion de la qualité, etc.…

5.4.3. Processus MAKE :


Il s‟agit des processus permettant la transformation de matières premières en produit fini afin de
répondre aux demandes prévisionnelles ou réelles. Ceci inclut les processus opérationnels tels que
le réapprovisionnement des matières premières, la fabrication et le test des produits, l'emballage,
le stockage et/ou l'expédition des produits.
Ceux-ci sont appuyés par des processus de gestion tels que la gestion des équipements et des
installations, la gestion de la qualité, la gestion des stocks, l'ordonnancement (court terme), etc.

5.4.4. Processus DELIVER :


Il s‟agit des processus fournissant les biens et services afin de réponde aux demandes
prévisionnelles ou réelles. Ceci inclut la gestion de la demande : la saisie de commande, la
création et le maintien de la base de données clients, la gestion de l‟affectation des
produits/services, le maintien d‟une base de données prix, etc.…
Les processus de gestion associés sont la gestion des transports, la gestion des entrepôts
(optimisation géographique des dépôts…), la gestion des stocks de produits finis, la gestion de la
qualité, etc.

5.4.5. Processus RETURN :


Il s‟agit de tous les processus de retour : retour de matières premières (aux fournisseurs), réception
et gestion des retours de produits finis (par les clients). Ceci comprend l‟autorisation de retour, la
planification, la réception et le remboursement ainsi que la définition et le maintien des

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 25


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

règles/conditions de retour, la gestion des stocks de retour, la configuration du réseau (logistique


inverse).

Figure 11 - Table de configuration. Niveau 2 du modèle SCOR

Une fois les processus de niveau 1 décrits, ceux-ci sont détaillés au niveau 2.
Le niveau 2 est une caractérisation du niveau 1. Les 5 processus principaux sont décomposés en
catégories de processus. Chaque catégorie définit les méthodes de planification, de pilotage de la
production, de gestion de la distribution…
Les catégories de processus sont classées suivant 3 types :

 Les processus de planification :


Le processus PLAN peut ainsi être caractérisé de 4 façons, en fonction des politiques de gestion de
production définies : PLAN SUPPLY CHAIN, PLAN SOURCE, PLAN MAKE,
PLAN DELIVER

 Les processus d’exécution :


Le processus SOURCE peut ainsi être caractérisé de 3 façons, en fonction des politiques de
gestion de production définies : SOURCE STOCKED PRODUCTS, SOURCE MAKE-TOORDER
PRODUCTS, SOURCE ENGINEER-TO-ORDER PRODUCTS.
Le processus MAKE peut ainsi être caractérisé de 3 façons, en fonction des politiques de gestion
de production définies : MAKE-TO-STOCK, MAKE-TO-ORDER, ENGINEER-TO-ORDER.
Le processus DELIVER peut ainsi être caractérisé de 3 façons, en fonction des politiques de
gestion de production définies : DELIVER STOCKED PRODUCTS, DELIVER MAKE-TOORDER
PRODUCTS, DELIVER ENGINEER-TO-ORDER PRODUCTS.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 26


Chapitre 2. Le modèle de référence de la Chaîne Logistique SCOR

 Les processus d’infrastructure :


Les processus d‟infrastructure sont rattachés au processus de planification et d‟exécution.
A chacun des principaux sous-processus sont reliés un certain nombre de processus
d‟infrastructure.
Concernant le processus PLAN, ces processus sont : la gestion des règles de planification, la
gestion de la performance de la Chaîne Logistique, la gestion des données de planification, la
gestion intégrée des stocks de la Chaîne Logistique, la gestion des ressources/capitaux de la chaîne
logistique, la gestion intégrée des transports, la gestion de la configuration de planification et
l'alignement des plans d‟action "Supply Chain " avec les plans d‟action stratégique.

Figure 12 - Les niveaux hiérarchiques du modèle SCOR

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons présenté le modèle SCOR comme modèle de référence par
excellence pour la Chaîne Logistique, ainsi que les raisons son choix et les étapes de sa mise en
place. Le chapitre suivant représentera une analyse détaillée de la Chaîne Logistique chez AWSM.
Cette analyse est composée de trois parties, la modélisation, la mise en place d‟un tableau de bord
basée sur le modèle SCOR et l‟estimation des opportunités financières.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 27


Chapitre 3.
Etude de l’existant

Ce chapitre présente l’état actuel des activités logistiques chez


AWSM. Son niveau de performance sera évalué par un
benchmarking externe.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 28


Chapitre 3. Etude de l‟existant

1. La Chaîne Logistique chez AWSM


Actuellement, la logistique est au centre de toutes les activités d‟AWSM, elle intègre aussi
bien les clients et les fournisseurs par des accords de partenariats. Par conséquent, les axes
d‟améliorations possibles se situent au niveau de ces relations et surtout la fiabilité des
traitements et des échanges d‟informations.

1.1.Les outils de gestion de la Chaîne Logistique


Chez AWSM toutes les informations sont gérées selon l‟activité par différentes applications
reliés entre elles par des interfaces. L‟inconvénient de cette configuration est que
l‟information n‟est pas centralisée et nécessite certaines transactions répétitives.
Application Description
LOTUS messagerie électronique Outil de communication interne et externe
SAGE X3 Gestion des achats pour les consommables
PLS (Production Leitstand System) Gestion des produits finis interfacé aux scanners à codes barre
CAO (Cutting Application Optimizer) Optimisation des ordres de coupe
SAP R3 Module FC Gestion financière et comptabilité
ERP XPPS Système général de production
(Variable Planning Production System) Avec EDI entre le client et certains fournisseurs

Tableau 5 - Les composants du système d'information

Nous allons nous focaliser sur l‟ERP XPPS car nous travaillerons avec celui-ci au chapitre
suivant. Ci-dessous nous avons l‟interface du menu principal pour les approvisionneurs :

Figure 13 - Menu XPPS pour approvisionneur

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 29


Chapitre 3. Etude de l‟existant

XPPS a été développé par Agilisys Automotive. Il intègre pleinement les clients et les
fournisseurs dans les processus de l‟entreprise et il est largement utilisé dans le secteur
automobile. Il permet une gestion multi-site optimisée et un traitement efficace des processus
dans les entreprises du groupe grâce à une organisation globale des données. Il est interfacé
avec les autres partenaires du groupe Sumitomo et certains fournisseurs. Le menu ci-dessus,
est destiné aux approvisionneurs et leur affiche les modules disponibles pour la gestion de
leurs articles.
Le seul inconvénient est que la majorité de la documentation est en allemand. Nous
utiliserons certains termes en allemand mais accompagnés de leur traduction français.

1.2.La gestion des flux chez AWSM


AWSM est confronté au dilemme suivant : livrer rapidement les commandes des clients alors
que les délais d‟approvisionnement et de productions sont longs et que les prévisions
d‟expédition des câbles finis ne sont fermes que sur un horizon de temps d‟une semaine.
Un compromis entre la fabrication sur stock (par anticipation) et la fabrication à la commande
a été trouvé, la gestion des flux par assemblage à la commande.
La zone de préfabrication est gérée par anticipation alors que les lignes d‟assemblages sont
pilotées à la commande selon le principe du Juste A Temps (JAT).

Figure 14 - Gestion des flux mixte: Assemblage à la commande

Ce choix de pilotage justifie l‟existence du Stock P0 (projet PQ 25) ou A0 (Projet Audi A1)
qui est pour notre cas le stock de découplage à partir duquel la différenciation des câbles se
fait. A partir de ce point, on connait exactement la référence et la date du montage de la
voiture sur laquelle sera assemblé le câble final.
Le délai de livraison est donc au moins égal au délai d‟assemblage qui est la partie non
anticipée plus le délai de transport à l‟export.

1.2.1. Les flux de matière


Le diagramme SIPOC (Supplier Input Process Output Clients) ci-dessous représente les flux
physiques entre les différents acteurs de la Chaîne Logistique.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 30


Chapitre 3. Etude de l‟existant

AWSM Diagramme SIPOC

SUPPLIERS INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMERS

A1
Delphi
Q7
Bobines
PQ 25
Coficab
Seals Smalls
Découpe
Tous les
Stockage P0 produits

Tyco Electronics
Terminaux Sertissage

FCI Automotive
Torsadage

Soudage
Wolfsburg
Spare parts
Allemagne
Schlemer Tubes Isolation

Autarke Sharan

Souriau Connecteurs Façonnage module Palmela


Cable Siège Eos
Portugal

Cable Siège
Scirocco
Coroplast Conditionnement

Autarke Q7 Nitra
Bandages Assemblage
Slovaquie

Certoplast Modules Q7
Test electrique Bratislava
Slovaquie
Spare parts

Fusibles
Tyco Electronics Autarke PQ25
Test optique
Relais
Autarke A1
Emballages Emballage
Bruxelles
Belgique

Caissons Conditionnement KSK A1

Pamplona
Espagne
KSK PQ 25

Figure 15 - Diagramme SIPOC pour le flux de matière

1.2.2. Les flux d’information


Nous représentons ci-dessous les flux d‟informations par un diagramme de processus mettant
principalement en évidence les échanges et traitements d‟informations entre les principaux
services du Département Logistique.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 31


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Flux d’informations Projet PQ 25

Traitement et suivi Ordonnancement Approvisionnement


de commandes Magasins P0 Gestion de stock MP

LAB e-mail Besoin K1.4 Surveillance


Clients: SEBN Pamplona
en composant, Ss du stock mort ou
ou WV Bruxelles
Délai fournisseurs excedentaire
Prévisions client
hebdomadaire Valeur du stock
XPPS et e-mail mort ou obsolète

K4.1-Reception et K112-
Demande de Surveillance des
traitement de Données XPPS
confirmation au stocks morts par
commande
client des inventaires
Commande Besoin
générée dans le Non hebdo=Conso Etat du stock
système PLS hebdo?

Contrôle des Non Comparaison


LAB = e-mail?
prévisions client Besoin hebdo et
Oui Max (Besoin; conso mensuelle
consommation)
Reception d’une Oui
commande
supplémentaire BB>Stock+ Consomation
Acceptation des livraisons Oui Besoin MP
commandes attendus Stock de sécurité

K4.4-Traitement
des commandes K1.3 Contrôle et
Unité d’emballage
clients dans XPPS suivi avant la
Délais de livraison
passation de
Quantité minimum
commande
K4.2-
Commande prête
Ordonnancement
pour la production
de production
Plan d’appro

Commande ferme Passation de


hebdomadaire Plan hebdo
Commande ferme commande et
XPPS et e-mail de coupe et
Control d’envoi
préfab

K4.5-Elaboration
Suivi et contrôle K3.1-Traitement et confirmation
Fournisseurs
du plan hebdo de ordonnancement fournisseur
production des commandes
Reception
Liste de colisage confirmation
Fichiers de suivi et Conduite de fournisseur
de plannification production JIT
Commande
XPPS et Suivi de
CAO Centres de distribution commande et
Generation des Hannover et Straubin transit à l’import
commandes dans Nomenclature
PLS K11- Coordination
K4.3- Gestion du d’approvisionnem
Stock P0 ent de MP
Calcul du besoin
en modules K1.7 Contrôle des
MP et emballage Réception MP
au déchargement
Calcul du besoin Etat du
K15- Traitement
en semi fini stock P0
Anomalies de des réclamations
Oui
livraisons? suivi et évaluation
des fournisseurs
Calcul du besoin
Approvisionnement Non
en composants
K1.9 Stockage de
la MP dans les
zones de stockage Réclamation et
evaluation des
fouenisseurs/
transporteur

Figure 16 - Diagramme des processus Logistique - Flux d'informations

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 32


Chapitre 3. Etude de l‟existant

1.2.3. Les flux financiers


Les flux financiers sont électroniques car les moyens de paiements du client et des
fournisseurs d‟AWSM se font par des échanges d'information électroniques (EDI : Échange
de données informatisé) entre sa banque et celles du client ou des fournisseurs.
Actuellement les délais de règlement possibles pour les fournisseurs se font soit:
 1 mois après la date de facturation
 Le 25 du mois suivant
Les taux d‟escompte proposés par 45 % des fournisseurs de matière première d‟AWSM sont :
 3% pour un paiement à 2semaines date de facturation
 2% pour un paiement à 1 mois date de facturation
Le Département Logistique, a un intérêt particulier à optimiser ces flux financiers en vue de
proposer des négociations de délais à la centrale ou de choisir une stratégie de paiement en
fonction du fournisseur. Nous verrons cela dans l‟estimation des gains financier à la page 42.

2. Modélisations des 4 niveaux de SCOR


Nous avons utilisé le logiciel TIBCO Business Studio pour cette modélisation. Le Framework
du modèle SCOR version 8 .0 a été importé pour développer les processus logistiques
d‟AWSM. Nous avons gardés les noms de processus en anglais pour les niveaux 1, 2 et 3
pour faire références à la codification des processus.
Niveau 1 : Processus élémentaires

Niveau 2 : Processus de planification

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 33


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Niveau 3 : Processus de planification d‟approvisionnement

Niveau 4 : Processus de planification du rapport charge / capacité de production

Figure 17 - Modélisation des 4 niveaux de SCOR

Nous avons uniquement détaillé les niveaux de processus d‟approvisionnement, cependant


nous reprenons certains processus des autres catégories en Annexe 1 page 66.

2.1. Identification des processus non concernés


Tous les processus proposés dans le modèle SCOR ne sont pas identifiables aux activités
d‟AWSM si bien qu‟ils seront figés (en rouge), ainsi que leurs sous processus :
 S3, M3 et D3: Processus d‟approvisionnement de production et de livraison pour les
produits développés à la commande.
 D4 : Processus de livraison des produits en détails

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 34


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Figure 18 - Niveau 2: Processus de livraison SCOR

 SR3, DR3: Processus de retour de produits en excès ou obsolètes.

Figure 19 - Niveau 2: Processus de retour SCOR

 D1.7 et D2.7 : Processus de sélection de transporteurs (aux centres de distributions)


 D1.14 et D2.14 : Processus d‟installation de produits (au niveau du client)
Ces processus n‟ont aucun équivalent dans les activités actuelles d‟AWSM c‟est pourquoi ils
n‟ont pas été développés dans ce projet.

2.2. Cohérence entre les processus du modèle SCOR et du SMQ


L‟un comme l‟autre contient des processus de planification, d‟exécution et de support, sauf
que le modèle SCOR est plus générique et est dédié aux activités spécifiques à la logistique.
Par conséquent les processus appartenant à la logistique d‟approvisionnement (K1) ou de
production (K4) peuvent se trouver aussi bien au niveau 3 qu‟au niveau 4 du modèle SCOR.
 Un processus du SMQ peut représenter plusieurs processus du modèle SCOR
Exemple le processus K4.7 : Réalisation des différentes tâches dans la zone d'export
Il correspond aux processus D2.1 jusqu‟à D2.12 (Figure 28 Page 49)
 Un processus du modèle SCOR peut représenter plusieurs processus du SMQ
Exemple le processus S2.4 : Transférer les produits (Approvisionnement)

Figure 20 - Niveau 4: Processus d'approvisionnement S2.4 transfert de produits

3. Mise en place d’indicateurs de performances


Pour évaluer le niveau de performance d‟une Chaîne Logistique, le modèle SCOR nous propose
une méthodologie pour élaborer un tableau de bord. Les étapes sont les suivantes :

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 35


Chapitre 3. Etude de l‟existant

3.1.Définition des composants de la Chaîne Logistique


Zones géographiques
Matrice de définition Equipementiers Constructeur
de la Supply Chain Pamplona palmela Bruxelles Bratislava Nitra Wolfsburg
Espagne Portugal Belgique Slovaquie Slovaquie Allemagne
KSK Audi A1 X
KSK
KSK Polo PQ 25 X
Autarke Audi A1 X
Autarke Polo PQ25 X
Autarke Audi Q7 X
Autarke
Autarke WV Sharan X
Cables siège Eos X
cable sièges Scirocco X
Modules modules Audi Q7 X
Spareparts Toutes les marques X
Tableau 6 - Matrice de définition de la Chaîne Logistique

Il s‟agit d‟identifier les différent groupes de produits qui suivent le même acheminement depuis
les fournisseurs de matière premières jusqu‟au client final. Suivant les colonnes nous avons un
classement selon le type d‟activité et de la zone géographique où se trouvent les clients, tandis
que suivant les lignes, les produits sont classés selon leur nature et le projet auquel ils
appartiennent.

3.2.Priorisation des composants de la Chaîne Logistique


Le tableau ci-dessous reprend les différentes chaînes logistiques identifiées précédemment.
Critères
Note
Supply chain % du Chiffre % de la Volume par coût de Valeurs
général
d'affaire Marge brut semaine transport stratégiques
Pamplona Espagne 23 5 5 5 3 5
Palmela Portugal 10 2 2 2 2 2
Bruxelles Belgique 20 4 4 4 4 4
Nitra Slovaquie 17 3 3 3 5 3
Wolfsburg Allemagne 5 1 1 1 1 1
Tableau 7 - Matrice de priorisation de la Chaîne Logistique

Nous pouvons conclure, d‟après ce classement que la Chaîne Logistique pour le client en
l‟Espagne, pour l‟instant, a une importance stratégique pour AWSM par rapport aux autres.

3.3.Définition des axes stratégiques du Tableau de bord


Le tableau de bord du modèle SCOR (Tableau 11 Page 40) contient des indicateurs de
performance standards qui sont hiérarchisés en plusieurs niveaux de telle façon à ce que les
indicateurs de niveau inférieurs puissent servir à calculer les indicateurs de niveau supérieurs.
Ces indicateurs sont répartis dans cinq axes de performance qui sont :
 La fiabilité : performances de livraisons

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 36


Chapitre 3. Etude de l‟existant

 La réactivité : délai d'exécution des commandes


 La flexibilité : flexibilité aux variations de commande
 Les coûts logistiques : Couts logistique et des produits vendus
 La gestion des actifs : flux financiers et fond de roulement
Le benchmarking du modèle SCOR se fait en comparant les indicateurs de niveau 1,2 et 3
toutefois il n‟est pas nécessaire pour chaque axe, de mettre ces trois niveaux de performance.
C‟est pour cela qu‟il serait mieux de prioriser ces axes afin de mettre des indicateurs de niveau
1 seulement pour les axes moins importants et jusqu‟au niveau 3 pour le plus important.
Le tableau ci-dessous, propose une priorisation des axes de performances en fonction du type
d‟activité de l‟entreprise et son mode de gestion.
Type d’entreprise Modèle de gestion Cycle de vie Priorité N°1 Priorité N°2
Commercial Actifs Couts
Manufacturière Conception à la commande Fiabilité Réactivité
Fabrication à la commande Fiabilité Actifs
Production sur stock Démarrage Flexibilité Réactivité
Croissance Couts Fiabilité
Maturité Coûts Actifs
Fin de vie Actifs Coûts

Tableau 8 - Priorisation des axes du Tableau de bord selon la typologie de production

Après validation avec le manager du Département Logistique, cette proposition sera adoptée
pour la définition des niveaux d‟indicateurs de performance.
Ainsi, nous pouvons établir le tableau de priorisation des axes stratégiques du tableau de bord
qui va définir pour chacun les objectifs à se fixer lors du benchmarking.

Nitra et
Pamplona Palmela Bruxelles Wolfsburg
Indicateurs Bratislava
Espagne Portugal Belgique Allemagne
Slovaquie
Fiabilité performances de livraisons S S S A S
Réactivité délai d'exécution des commandes P P P P P
Flexibilité flexibilité à la variation de commande A A A P A
Coûts Coûts logistique et des produits vendus P P P S P
Actifs flux financiers et fond de roulement A A A A A
Tableau 9 - Priorisation des axes du Tableau de Bord

Les notations S, A et P sont celles utilisés par le modèle SCOR pour prioriser les axes :
 S : « Superior » correspond au 90ème percentile
Ce qui veut dire qu‟il faudra s‟aligner avec 10% des entreprises les plus performantes
 A : « Advantage » correspond au 70ème percentile
L‟objectif sera d‟atteindre la performance de 30% des meilleures entreprises
 P : « Parity » correspond au 50ème percentile
L‟objectif sera d‟être supérieur à 50% des meilleures entreprises

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 37


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Cette priorisation justifie les objectifs de performance pour l‟année 2010 du Département
logistique dont les indicateurs concernent surtout la réalisation des commandes. Ces derniers
correspondent aux niveaux 3 et 4 du modèle SCOR et sont présentés dans le tableau suivant :
Approvisionnement & Achats Service Magasin
• Stock de sécurité < 18 jours • Déchargement des camions 10 à 12 h
• Temps d'arrêt total < 0,15 % • Réclamations internes < 3/ trim
• Transport spécial à l'import < 2,5 % • ppm inventaire < 500
• Taux de remplissage LKW > 95 % • Accident de travail < 2
• Stock mort KFT < 1,2 % • Absentéisme < 1,5 %
• Réduction du prix d'achat - 5%
Service planification Logistique de production
• Stock de sécurité < 1,5 Jours
• Taux de service > 98 % • Temps d'arrêt en mn < 0,1
• Réclamation client = 0 • Ppm inventaire PO < 7000
• Transport spécial à l'export < 4% • Absentéisme < 1,5 %
• Délai de dédouanement LKW < 4h • Stock mort PO < 3 %
• Performance de transport imp Exp < 2 % • TS interne > 95 %
• Stock min article PO > 90 %

Tableau 10 - Objectifs 2010 du Département logistique

4. Benchmarking
Selon la base de référence avec laquelle se comparer, il existe trois types de benchmarking :
 Comparaison sur une base historique : suivi de l‟évolution des indicateurs.
 benchmarking interne : c‟est la comparaison entre les entreprises du même groupe.
 benchmarking externe : La comparaison se fait avec des organismes externes.
Le modèle SCOR nous propose plutôt de faire un benchmarking externe car, plus la base de
donnée de référence sera grande, plus les résultats seront significatifs.
L‟objectif ici sera alors de s‟aligner avec les meilleures entreprises du secteur automobile sur
la base des activités de la logistique. Les étapes importantes de ce benchmarking sont :

4.1.Collecte de données
Après la définition des indicateurs du tableau de bord, nous avons procédé à la collecte de
données pour calculer leurs valeurs. Nous avons travaillé par axe d‟importance :
Fiabilité : les informations de base pour ces indicateurs ont été tirées de l‟historique des taux
de service logistique et des rapports hebdomadaires du Département Qualité (Hilights).
Gestion des actifs : ces données ont étés collectés auprès du Département Finance et contrôle
de gestion. La plupart sont confidentiels si bien qu‟ils seront exprimés en pourcentage.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 38


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Coûts logistiques : ces informations ont été prélevées auprès du Service Comptabilité d‟après
l‟historique de l‟année 2009.
Réactivité : cet indicateur correspond au lead time ou temps de réalisation d‟une commande
Flexibilité : seule la partie de l‟approvisionnement a été tenue en compte pour cet axe car
c‟est la composante la plus importante en termes de délai.

4.2.Calcul et mesure des indicateurs de performances


Ci-dessous nous avons les formules de calcul des indicateurs du tableau de bord SCOR:
 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 = 𝑇𝑆1 (𝑄𝑡𝑡/ 𝑅𝑒𝑓) × 𝑇𝑆(𝐷é𝑙𝑎𝑖) × 𝑇𝑆(𝐸𝑥𝑎𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠)

 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒 𝑇𝑆 = 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡é𝑒𝑠/𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑚𝑝𝑙𝑖𝑠𝑠𝑎𝑔𝑒 = 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟é/𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑢 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛

 % 𝑑𝑢 𝐶𝑜û𝑡𝑠 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑠 𝐶𝑂𝐺𝑆 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑠 − 𝐶𝑜û𝑡𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑓𝑠/𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒 𝐶𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠


 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑢𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑓𝑠 = 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠
à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒 𝑓𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟𝑠

 𝐷𝑢𝑟é𝑒 𝑑𝑢 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟 =

𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 + 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 − 𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟𝑠

 𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒 𝑓𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟𝑠 = (𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟𝑠 × 365)/ 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒𝑠

 𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡 = (𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 × 365)/ 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒𝑠

 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = (𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑢 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 × 365)/ 𝐴𝑐𝑕𝑎𝑡𝑠 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒𝑠

La correction et la validation de ces valeurs ont été faites par les responsables de service lors
de la réunion pour la présentation de ces résultats le 20 mai 2010.

1
TS: Taux de Service

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 39


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Critères Colonne1Niv Indicateurs Metrics Valeurs P A S Ecarts Opportunité


Fiabilité S 1 Taux de réalisation de la commande Perfect order fulfillment 94 82 94 97 3 33,5
S 2 Performance de livraisons en qtt et ref % of Orders Delivered In Full 100
S 2 Performance de livraisons en terme de délai Delivery Performance to Customer Commit Date 100 -100
S 2 Taux d'exactitude de documents de livraison Documentation Accuracy 94 80 85 90 -4
Externe

S 3 Taux de remplissage Order Fill Rate 85 90 95 98 13 101,4

Réactivité P 1 Délai de réalisation de la commande Order Fulfillment Cycle Time 11 15 7 3 -4

Flexibilité A 1 Flexibilité de la SC à la hausse (20%) Upside Supply Chain Flexibility 42 80 60 40 -38

Coûts P 1 % Coût total de la supply chain (TSCMC) % Total Supply Chain Management Cost 5 13 8 3 -8
P 1 % Cout des produits vendus (COGS) % Cost of Goods Sold 97 96 86 71 1 630,5

Actifs A 1 Durée du cycle financier Cash-to-Cash Cycle Time 44,2542 80 13 -32 31,254
Interne

A 1 Nompre de jours d'encours Days Sales Outstanding 45,6384 71 59 45 -13,362


A 1 Nombre de jours de stock disponible Inventory Days of Supply 30,2247 78 34 17 -3,7753
A 2 Délai de paiement des créances Days Payable Outstanding 31,6088 49 79 118 47,391 35,25
A 1 Rotation des actifs immobilisés de la Supply chain Return on Supply Chain Fixed Assets 1,53 0,91 1,4 2,81 -0,13
A 1 Retour sur le fond de roulement Return on Working Capital 1,44 3,84 1,31 0,58 0,13
Taux de croissance de l'entreprise Business growth -18 -3 6 12 12
Tableau 11 - Tableau de bord SCOR et résultat du benchmarking

Les délais sont en jours, les coûts en pourcentages par rapport au chiffre d‟affaire et les taux de performances en pourcentage.
La dernière colonne du tableau montre les opportunités financières en K€, que représentent les écarts de l‟avant dernière colonne (Page 42)
 Ecart > 0 : Le niveau de performance actuel de l‟indicateur est inférieur à l‟objectif (possibilité d‟agir sur les processus concernés par
l‟indicateur)
 Ecart < 0 : Le niveau de performance actuel de l‟indicateur est supérieur à l‟objectif
Dans la colonne des valeurs actuelles des indicateurs, les cases en rouge représentent ceux qui ont des écarts par rapport à leurs objectifs et les
cases en vert représentent les indicateurs déjà performants.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 40


Chapitre 3. Etude de l‟existant

4.3.Analyse des écarts de performance


Il serait plus représentatif pour cette analyse de reprendre les indicateurs ayant un écart dans des
les histogrammes suivant.
Légende : AWSM Moyens Avancés Supérieurs
Indicateur
Taux dederéalisation Indicateur de
fiabilité des commandes fiabilité
Taux dederemplissage
100,0 Indicateur de fiabilité Indicateur fiabilité camionIndicateur
% des produits vendus
de coûts
100,0 Indicateur
97 de fiabilité Indicateur de fiabilité Indicateur de coûts
97 100,0 98 120,0 Indicateur de coûts
94,0100,0 94 97 100,0 98 120,0
97,0
95,0 95,0
94,0 94 100,095 98 96
120,0 97,0
94,0 94 95 100,0 96
95,0 95,0
100,0 86 97,0 96
86
95,0 95 100,0
95,0 86
90,0 90,0 80,0 80,0 71 71
90,0 90 90 80,0 71
90,0 90
85,0 90,0 90,0 60,0
85,0 85,0 82 60,0 60,0
82 82 85,0
85,0
85,0 85,0 40,0
40,0
80,0
80,0 85,0 85,0 40,0
80,0 20,0 20,0
75,0 80,0 80,0 20,0
75,0
80,0 0,0 0,0
75,0
70,0 0,0 % Cout
% des
Coutproduits vendus
des produits vendus
70,0 75,0 75,0
Taux de réalisation de la commande (COGS)
(COGS)
Taux de réalisation de la commande Taux deTaux
remplissage
de remplissage % Cout des produits vendus
70,0 75,0
Figure 21 - Indicateur de fiabilité Indicateur de fiabilité Indicateur
(COGS) de coût
Taux de réalisation de la commande Taux de remplissage CoutsCouts
des produits vendus(COGS)
des produits vendus(COGS)
Taux de réalisation de la commande
Taux de réalisation de la commande
Ratio de =fond de = roulement DuréeTaux
Indicateur dudede remplissage
Taux
cycle de remplissage
gestion
=
financier
= des actifs Délai de dette fournisseurs = =
(Ventes(Ventes
Couts des produits vendus(COGS) - Profits
- Profits
TauxIndicateur
de réalisation de
deTSlagestion
TS (Qtt/ref) (Qtt/ref)
xcommande des
x TS
TS (Délai) actifsx TS
x (Délai)
TS Volume Indicateur
Volume
livré de gestion
livré / Capacité
/ Capacité des actifs
du camion
du camion - -
Coûts Coûts administratifs
administratifs et marketing)
Taux
100,0de remplissage Indicateur= de gestion desmarketing)
et actifs
= Indicateur de gestion des actifs
(exactitude (exactitude de documents)
de documents) / Vente
/ Vente
4,5 Indicateur de gestion
= 100,0 80 des actifs Indicateur de gestion des a
(Ventes - Profits
TS (Qtt/ref) xIndicateur
TS (Délai) xde
TS gestion des actifs 140,0
4,0 4,53,84 Volume 80,0
livré
100,0/ Capacité du camion 80 - Coûts administratifs
Indicateur de gestion etdes
140,0 marketing)
actifs 118
(exactitude de documents) 3,84 80,0 120,0
3,5 4,0
4,5 60,0 80
140,0 / Vente 118
3,84 80,0 100,0 120,0
3,0 4,0
3,5 44,3
60,0 118
120,0 79
3,5 40,0 44,3 80,0 100,0
2,5 3,0 60,0
44,3 100,0 79
2,0 3,0
2,5 40,0 80,0
20,0 13 60,0 79 49
1,42,5 40,0 80,0
1,5 2,0 1,31 60,0
20,0 13 40,0 31,6 49
2,0 1,4 1,31 60,0 49
1,0 1,5 1,4 0,0
20,0 13
31,6
0,581,31 20,0 40,0
1,5 Durée du cycle financier 40,0 31,6
0,5 1,0 0,0
1,0 0,58 -20,00,0 20,0
0,58 Durée du cycle financier 20,0 0,0
0,0 0,5 Durée du cycle financier
0,5 -20,0 Délai de paiement des créances
Retour sur le fond de roulement -20,0 0,0
0,0 -40,0 -32 0,0
0,0 Délai de paiement des créan
Retour Délai de paiement des créances
Retour sur sur le fond
le fond de roulement
de roulement -40,0 -32
Figure 22 - Indicateurs -40,0 -32 des actifs
de financier
gestion
Retour sur le fond de roulement Durée du cycle
Délai de paiement des
= =
Pour Retoursursur
synthétiser le fond de roulement
ces résultats dans un seulDélai du cycleDurée
graphique du cycle financier dette fournisseurs
de créancenous client avons représenté, Délai depour chaque axede de
Retour le fond de roulement Durée financier
Actifs à court terme paiement des Délai paiement des
= = = = =
performance
/ Actifs le
à court
Actifs pourcentage
termeterme
à court d‟atteinte des objectifs
+ Nombre de jours de
Délai de créance stock
duclient
Délai
disponible
benchmarking.
de créance client
dette fournisseurs
Dettes
dette fournisseurs
= fournisseurs/ (Ventes
Passif à court terme/ - Délaide
+ Nombre dejours
dette fournisseurs
de stock =
/ + Nombre dedisponible
jours de stock disponible annuels/365)
Dettes fournisseurs/ (Ventes
Passif à court terme - Fiabilité- Délai de dette fournisseurs
Délai de dette fournisseurs Dettes fournisseurs/ (Ventes
Passif à court terme annuels/365) annuels/365)
160%
06/05/2010 6
140%
06/05/2010 6
06/05/2010 120%
100%
80%
Actifs 60% Réactivité
40%
20%
0%

Coûts Flexibilité
Figure 23 - Diagramme radar pour le taux d’atteinte des objectifs pour les 5 axes

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 41


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Comme nous pouvons le constater l‟axe financier de gestion des actifs est le plus faible suivi des
indicateurs de fiabilité. Nous allons donc focaliser nos plans d‟actions en vue d‟améliorer la
performance des indicateurs de ces 2 axes. (Tableau 15 Page 51)

5. Estimation des opportunités financières


Les valeurs de la dernière colonne du (Tableau 11 - Page 40) nous montrent les opportunités
financières, ces valeurs ont été estimées à partir des gains financiers obtenus si l‟entreprise arrive
à atteindre les objectifs en l‟espace d‟une année. Pour ce faire, nous avons chiffrés les gains
possibles à partir des écarts qui se trouvent à l‟avant dernière colonne de ce même tableau.

5.1.Taux de réalisation de commande


Valeur actuelle : 94 % Valeur cible : 97 %

Les éléments influençant sur cet indicateur, comme nous l‟avons vu dans le Tableau 11 de la
Page 40 sont : la performance en termes de délai, de quantité ou référence et l‟exactitude des
documents d‟identification. C‟est cette dernière composante que nous allons proposer au
Département Logistique pour compléter leur taux de service.
Pour une livraison non parfaite, les coûts supplémentaires qui peuvent être généré sont :
 Le transport spécial (pour respecter le délai)
 Les pénalités (par nombre de jours de retard)
Les coûts de retouches ou de retours ne seront pas pris en compte dans ce calcul car ils sont
actuellement affectés à la qualité et non pas au Département Logistique.
Pour estimer les opportunités financières sur 3% des commandes à réaliser, nous nous sommes
donc basés sur la moyenne des coûts annuels sur les transports spéciaux.
Année 2007 2008 2009 Moyenne
Coûts de transport spéciaux (Pamplona) K€ 79,630 57,750 63,672 67,017
Tableau 12 - Coûts des transports spéciaux pour le client à Pamplona

Afin de réaliser à 100% les commandes de Pamplona (c.à.d. 6% d‟écart par rapport au niveau
actuel), AWSM fait appel aux transports spéciaux dont le coût s‟élève à 67 K€ en moyenne par
an. L‟objectif proposé par le benchmarking du modèle SCOR étant un écart de 3%. Le gain
envisagé sera :
𝑂𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 = 67 𝐾€ × 3 / 6 = 33,5 𝐾€

5.2.Taux de remplissage
Valeur actuelle : 85 % Valeur cible : 98 %

Pour estimer les opportunités financières que l‟on pourrait gagner en une année sur cet écart,
nous avons chiffré les 13 % du coût de transport annuel à l‟import concernant le projet PQ 25.
Coût du transport à l‟import : 3 K€
Nombre de camions par semaine : 5

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 42


Chapitre 3. Etude de l‟existant

𝑂𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑚𝑝𝑙𝑖𝑠𝑠𝑎𝑔𝑒 = 0,13 ∙ 5 ∙ 52 = 101,4 K€

5.3.Cout total des produits vendus


Valeur actuelle : 97 % Valeur cible : 96 %

Coût total des produits vendus annuel (COGS) = 63050 K€


Cet écart de 1 % peut directement être calculé à partir du total des charges directes et indirectes
annuel sur tous les produits fabriqués à AWSM.
𝑂𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝐶𝑂𝐺𝑆 = 0,01 ∙ 63050 = 630,5 K€

5.4.Délai de paiement des créances fournisseurs


Valeur actuelle : 31 jours Valeur cible : 79 jours

Durant l‟écart de 48 jours, il est possible pour AWSM de réaliser des gains financiers par
placement bancaire de la somme d‟argent que l‟on peut immobiliser durant cette période.
Pour pouvoir estimer ce gain financier, il suffira de chiffrer l‟intérêt composé que ce placement
rapporterait pendant une année.
Formule de l‟intérêt composé :

𝑋𝑡 = 𝑋0 (1 + 𝑖)𝑡
Avec :
 X0 : Placement initial
 i : Taux d‟intérêt annuel d‟épargne
 t : Période de placement
Dans notre cas les dettes fournisseurs s‟élèvent annuellement à 5 707 K€
5707
Dettes journaliers : = 15,63 𝐾€ Taux d‟intérêt annuel : 8%
365

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑒𝑛 𝑑é𝑏𝑢𝑡 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 15,63 ∙ 48 = 750,24


48
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑒𝑛 𝑓𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 750,24 ∙ (1 + 0,08)365 = 757,87
Gain réalisé pour un seul placement 757,87 – 750,24 = 7,63 K€
Or durant une année, il est possible de réaliser ce gain en 365/79 = 4,62 fois
Donc l‟opportunité financière annuelle sur cet indicateur de performance sera :
𝑂𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑖𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑓𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟 = 7,63 𝐾€ ∙ 4,62 = 35,25 𝐾€
Actuellement, le délai moyen de règlement fournisseurs en Allemagne (où se trouvent la
majorité des fournisseurs d‟AWSM) est de l‟ordre de 30 à 60 jours au plus. C'est-à-dire qu‟il ne
sera pas possible de proposer une négociation à plus de 60 jours pour cet indicateur.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 43


Chapitre 3. Etude de l‟existant

Néanmoins, il y a d‟autres formes d‟investissement que le placement bancaire qui peut rapporter
des gains plus intéressants tels que les escomptes fournisseurs.
Il s‟avère que la solution de reporter le délai de paiement est négociée au niveau de la centrale et
d‟après la valeur du gain par placement bancaire, il est préférable de payer avec escomptes, les
45% des fournisseurs qui le proposent, et négocier les délais pour les autres. Cette solution
permettra de couvrir à la fois les découverts au niveau de la trésorerie et les crédits du mois en
cours.

Conclusion :
Ce chapitre a été consacré au diagnostic détaillé de chaîne logistique d‟AWSM. Cette analyse a
mis en évidence les axes principaux à améliorer ainsi que les opportunités des gains financiers.
Afin de remédier aux anomalies constatées, le chapitre suivant énumère les meilleures pratiques
nécessaires ainsi que le plan d‟actions et leur mise en place

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 44


Chapitre 4.
Actions entreprises et résultats

Ce chapitre traitera le détail des étapes qui ont été suivi pour
aboutir aux résultats attendus. Les meilleurs pratiques proposés
par le modèle SCOR seront développés pour les processus
critiques d’AWSM.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 45


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

1. Analyse et sélection des meilleures pratiques


1.1.Les processus concernés par les écarts
Après avoir relevé les différents écarts remarqués au niveau des indicateurs du tableau de bord.
Nous présentons un diagramme qui met en évidence les processus concernés par ces écarts. C‟est
au niveau de ces processus qu‟il faudrait réaliser un diagnostic approfondi de l‟état actuel.
Le diagramme de processus (Thread diagram) est composé de 4 parties sont définis
respectivement de gauche vers la droite, les processus des fournisseurs, les processus du centre
de distribution, les processus de l‟entreprise AWSM et les processus d‟approvisionnement des
clients. Ce diagramme met en évidence les liaisons entre les différents processus de différentes
entités de la Chaîne Logistique.

P1 P1 P1

P2 P3 P4 P2 P3 P4
P2 P4

S2 M2 D2 S1 M1 D1 S1
Portugal
Fournisseurs
Européens S1 D1

Fournisseurs S2 Belgique
Marocains Slovaquie
Espagne
S1 M1 D1 S2 M2 D2

S2
Allemagne

Straubing & Hannover


Centres De
FOURNISSEURS Automotive Wiring Systems Morocco CLIENTS
distribution

Figure 24 - Thread diagram (Diagramme de processus)

Chaque indicateur du tableau de bord est lié à un ou à plusieurs processus, ces liaisons sont
résumés dans le tableau suivant :
Indicateurs P1 P2 P3 P4 S1 S2 M1 M2 D1 D2
Taux de réalisation des commandes √ √ √ √ √ √ √ √
Exactitude de documents et d‟identification √ √
Taux de remplissage des camions √ √ √
Coût des biens vendus (COGS) √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Délai paiement fournisseurs √ √
Durée de cycle financier √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
Retour de fonds de roulement √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tableau 13 - Relations entre processus et indicateurs

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 46


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

1.2.Diagnostic des processus concernés


L‟étape préliminaire, est d‟analyser les processus qui touchent le maximum d‟indicateurs faibles.
Cette analyse va conduire à déterminer les causes de cette faiblesse et les variables d‟action sur
lesquelles il faudra agir pour améliorer ces indicateurs.

1.2.1. Processus de planification d’approvisionnement P2


Ce processus a pour objectif d‟établir un plan d‟approvisionnement, c‟est le principe de
planification du besoin par la méthode MRP. Il commence par l‟identification des besoins en
matière première en se basant sur les commandes et les prévisions clients. Le résultat de cette
partie représente le besoin brut. Par la suite on identifie les ressources disponibles, que ce soit en
stock de matière première ou en livraisons attendues, d‟où on obtient le besoin net.
Une fois le besoin net est défini, on peut établir le plan d‟approvisionnement contenant les ordres
d‟achat en prenant en considération les paramètres des fournisseurs, notamment, le délai
d‟approvisionnement, taille des lots et quantité minimale à approvisionner.

Figure 25 - Niveau 3 - P2 : Planification d'approvisionnement

Pour obtenir les meilleurs résultats au niveau du processus de planification d‟approvisionnement,


il est nécessaire d‟avoir des données fiables qui vont servir à établir un plan
d‟approvisionnement optimale, c'est-à-dire s‟approvisionner de la quantité nécessaire, dans le
moment opportun avec un coût le plus faible possible.
Actuellement, ce processus représente plusieurs anomalies, le besoin net calculé par le système
MRP est incorrect donc non fiables pour 50% des articles.
Cela signifie que la consommation réelle observée lors d‟une période de production est
largement différente du besoin calculé. (Dernière colonne des Tableau 16 et Tableau 17 de la
page 54)
Une analyse des causes du non fiabilité des résultats du besoin brut est représentée dans le
diagramme Ishikawa.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 47


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Main d'oeuvre Méthode

Travail non
Forte rotation standardisé Non respect de procédures
externe
de modification
Erreurs de saisie de
données dans XPPS
Faible rotation Erreurs de transaction
interne
Décalage entre consommation
Personnel matière et déclaration système
moins formé OF non cloturés
Manque de Retard de mise à
Comminication jour du master data
Interne
Besoin Systématique
Incorrect

Retard de réception
Sous exploitation du
des LAB
XPPS
Prévision (LAB) non Manque de documentation
fiable sur XPPS

Données de modification Champs de saisie


incorrectes ou incomplètes obligatoires non identifiés

Client Matériel

Figure 26 - Diagramme ISHIKAWA : Besoin systématique incorrect

1.2.2. Processus d’approvisionnement S1 et S2


Ces deux processus sont des processus d‟exécution. Ils assurent la réalisation des plans
d‟approvisionnement. On commence par la vérification du calendrier des livraisons
quotidiennes. Une fois qu‟un camion arrive, le déchargement se fait dans une zone temporaire
H0, c‟est dans cette même zone que des magasiniers font des contrôles de réception (qualitatifs
et quantitatifs). Les produits validés sont envoyés par la suite vers les zones de stockages qui
correspondent à chaque type d‟article. Une autorisation de paiement du fournisseur est envoyée à
la trésorerie.

Figure 27 - Niveau 3. S1 et S2 : Approvisionnement des produits à stocker/ sur commande

1.2.3. Processus de livraison D1 et D2


Ces processus assurent la livraison des produits commandés par les clients. Parmi les
anomalies remarquées dans ces processus, on note l‟inexactitude de l‟identification de
certains produits, le placement des câbles dans les Caissons (Nefabs et KFT) non convenable
et la séparation des câbles par semaines de production dans la zone export. Le processus
K4.7 selon le SMQ résume l‟ensemble de ces tâches mais de façon non détaillé. Ce qui peut
causer des ambigüités dans la réalisation de ces derniers.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 48


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Figure 28 - Niveau 3. D1 et D2: livraison des produits stockés / à la commande

1.3.Meilleures pratiques proposées par le modèle SCOR


Concernant les processus cités précédemment, les entreprises les plus performantes ont mis en
place certaines pratiques qui leurs ont rapportés des bénéfices tangibles.
C‟est en quelque sorte une capitalisation d‟expérience que le modèle SCOR propose à travers le
benchmarking.
Le Tableau 14 de la page 50 liste les meilleures pratiques sélectionnées à partir d‟une liste
exhaustive du Framework SCOR 9.0, en tenant compte des processus diagnostiqués
précédemment et des anomalies constatés.
La figure suivante présente les meilleures pratiques selon leur difficulté d‟implémentation et
l‟impact qu‟elles auront sur les processus de l‟entreprise. Les actions prioritaires pour ce projet
seront évidement ceux qui ont le plus d‟impact et qui présentent le moins de difficulté.
élevé

CPFR
GPA
Difficulté d’implémentation

Kanban
électronique
Exactitude de
Moyen

Visibilité sur Nomenclature


le besoin
ABC
Intégrité
des données
Mise à jour
Des prévisions
Faible

Faible Moyen élevé


Impact / Bénéfices
Figure 29 - Classification des meilleures pratiques

Nous allons prioriser nos plans d‟action en vue de mettre en place les meilleures pratiques qui
présentent des impacts ou bénéfices élevés pour l‟entreprise et dont la difficulté
d‟implémentation est faible.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 49


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Processus Best Practices Meilleures Pratiques


All Key Participants in the Supply Chain, Including Strategic Partners, Tous les participants clés de la chaîne logistique, y compris les
Have Full Visibility of the Demand/Supply Plan partenaires stratégiques, ont une visibilité complète du besoin
P2- Planification
d‟approvisionnement VMI: Vendor managed Inventory GPA Gestion Partagée des Approvisionnements
CPFR : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Plan, prévisions et approvisionnements concertés
The Demand Plan is Updated Frequently to Reflect Actual Le plan d‟approvisionnement est mis à jour fréquemment pour
Consumption or Customer Forecast Information refléter la consommation réelle de l'information aux clients
P2.1 Identifier prioriser
les besoins en produits Maximize Data Integrity and System Accuracy by Ensuring 99%+ Maximiser l‟intégrité et l'exactitude des données du système en
Accuracy of BOM Configuration, Inventory Levels, and Schedule assurant à 99% la précision de la nomenclature, des niveaux de
Requirements stocks, et des besoins
Digital Linkage (EDI, XML, Etc.) is Used to Provide Real-Time Les liaisons électroniques (EDI, XML, etc.) sont utilisées pour
Demand Information and Handle Routine Transactions fournir la demande en temps réel et gérer les transactions
Maintain Data and System Integrity by Ensuring Production Data, Maintenir et l'intégrité des données et du système en assurant
P2.4 Etablir les plans
Inventory Levels, and Schedule Requirements Are 99+% Accurate l‟exactitude des données de production, des niveaux de stocks,
d‟approvisionnement
et des besoins à 99 %
Detailed production model that synchronizes PLAN and MAKE
activities in real time modèle de production détaillé qui synchronise les processus de
planification et de réalisation en temps réel
EP.7 Manage Planning ABC Classification Classement ABC
Configuration
S1.1 et S2.1 Electronic Kanban Pull Signals Are Used to Notify Suppliers of the Kanban électronique pour aviser le fournisseur d‟une demande
Programmer les Need to Deliver Product d‟approvisionnement
livraisons

Tableau 14 - Meilleures pratiques proposées par le modèle SCOR

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 50


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

2. Plan d’action et démarche adopté


Nous résumons dans le tableau suivant le plan d‟action pour mettre en place ou améliorer les
meilleures pratiques proposées ci-dessus en fonction des anomalies constatées.
Quoi Comment Qui Quand Statut
Analyse du problème Actions Responsable Date/périodicité
Délai de chargement élevé Séparation des Nefabs dans la zone export Responsable continue Ok
Standardiser la position par semaine export
Respecter l‟orientation de l‟étiquette
Indicateurs de fiabilité Intégrer la mesure des erreurs de Responsable mensuelle Ok
selon le modèle SCOR documentations, d‟identification et export
d‟emballage des produits finis pour le
calcul des taux de service.
Erreurs de saisie dans la indication des quantités scrapés sur Responsable OK
zone de préfabrication l‟étiquette du conteneur après chaque poste ordo/FST continue
(soudage, sertissage, ...)
Absence de système de Standardisation de la dimension des unités Responsable Continue Ok
mesure et variable d‟action d‟emballage appro/ transit
pour le taux de remplissage Collaboration des approvisionneurs pour
remplir la charge utile du camion
Faible taux de remplissage Développement du concept GPA Responsable Continu NOk
pour les camions venant de Multipick : passage du camion de Hanover logistique
Hannover à Straubing pour remplir le camion avant Centres de
de venir au Maroc distribution
Fiabilité des données dans Vérification et correction des paramètres Responsable A chaque OK
le système XPPS obligatoires dans XPPS ou influençant le modification réception d‟une
besoin et appro. modification
Calcul, mise à jour et remplissage des Responsable 20/05/2010 Ok
paramètres tels que: appro
- Quantité économique
Paramètres manquants ou
- Stock de sécurité
incorrects pour certains - Délai d‟obtention
articles dans XPPS
Mise à jour de la procédure d‟introduction Stagiaires 30 mai 2010 Ok
des paramètres XPPS pour les nouveaux
Articles (Log Ma 042)

Tableau 15 - Plan d'action du projet SCOR

3. Vérification et correction des paramètres logistiques de XPPS


3.1.Sélection des articles à traiter
Cette sélection nous limitera le nombre d‟articles à traiter aux plus critiques. Nous avons pour
cela utilisé deux critères de sélection :

3.1.1. Le classement ABC


Nous avons sélectionné uniquement les références de classe A qui représentent la majorité des
articles en termes de consommation hebdomadaire et de valeur. En effet les gains en termes de
coûts obtenus sur la classe A est considérable par rapport à la classe B ou C.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 51


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Pour les 1900 articles gérés par le service approvisionnement, nous avons déterminé le ratio de
discrimination qui vaut RD = 0,79 (0.85 > RD ≥ 0.75) ce qui donne la décomposition suivante :
Classe A = 20 %, B = 30 %, C = 50 % (voir annexe Tableau 22 Page 72)

3.1.2. Rapport besoin affiché / consommation réelle


Ce deuxième critère mettra en évidence les articles dont le besoin diffère largement de la
consommation réelle. La marge de tolérance acceptée est de ± 5 %.
Les articles dont les besoins s‟écartent plus de la réalité nécessitent plus d‟attention que d‟autres.
Ceux dont ce rapport est maximum sont en risque de surstock et donc d‟obsolescence, Ceux dont
ce rapport est minimum par contre présentent un risque de rupture de stock et d‟arrêt de
production.
Nous avons identifié 303 articles qui correspondent aux deux critères énoncés précédemment.
Nous allons nous y intéresser particulièrement pour le reste de ce travail.

3.2.Identification des paramètres influençant le calcul du besoin

3.2.1. Paramètres logistiques


Mode d’approvisionnement : (Beshaffungslussel)
 A = Selon le calcul des besoins
Le système tient compte la nomenclature, le décalage des délais d‟obtention et des réservations
 S = Méthode du point de commande
Le besoin est calculé, mais les propositions d‟approvisionnement ne sont générées que si le stock
est inférieur au stock de sécurité défini en se basant sur la quantité économique du fournisseur.
 V = Méthode stochastique
Le besoin est calculé sur la base de la consommation moyenne passée par lissage exponentiel
Code de logistique (Logistik Flag)
Ce code commande la saisie automatique des ordres des plans de livraison.
 Blanc = reprise automatique
Utilisable pour les articles sans aucun problème de gestion pouvant être fabriqués à tout moment.
 1 = saisie manuelle
L‟approvisionneur doit valider à chaque fois dans la zone de saisie des plans d‟approvisionnement
 2 = ajustement des réservations
Pour des articles spécifiques à un client où le stock réservé correspond au cumul de l‟ordre.
 3 = méthode des prévisions
Pour les articles à consommation relativement constante. La prévision détermine ce besoin
hebdomadaire et permet de faire une projection des besoins futurs en fonction du code ABC.
 4 = méthodes spécifiques à l‟utilisateur
La saisie de l‟ordre peut également être gérée au moyen de contrôles spécifiques à l‟utilisateur.
Délai d’obtention (Vorlaufzeit) : c‟est le lead time du fournisseur plus le délai de transport
Groupage (Lossgrùsse) : lot économique défini par le fournisseur

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 52


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Facteur de groupage (Faktor Lossgrùsse) : pourcentage à partir duquel un lot est défini
Pourcentage de rebut (ausschussfaktor) : Rebut prévisionnel pour l‟article
Stock de sécurité (Sicherheitsbestand) : Pour prévenir les différents aléas tels que la variation
brusque de la consommation réelle au niveau de la production.

3.2.2. Paramètres de l’ingénierie


Il n‟y a pas que les paramètres de la logistique qui influencent sur le calcul du besoin mais
également celle de l‟ingénierie où l‟on introduit des modifications sur les articles.
Identité de l'article (Teilstamm) : Codification interne de chaque article à AWSM
Type d'article (Teileart) : Acheté ou Fabriqué
Statut : indique si l‟article est actif ou non pour la commande en cours
Master data : quantité et niveau hiérarchique dans la nomenclature

3.2.3. Les autres paramètres


A part le Département Logistique et Ingénierie, deux acteurs important de l‟entreprise peuvent
également influencer sur le calcul du besoin :
Les zones de production : où l‟on saisit des mouvements et niveaux de stocks entre les
différentes zones de stockage.
Le Département informatique : où des opérations se font régulièrement et à des moments bien
déterminés pour corriger les erreurs de transactions.
D‟après le diagnostic et l‟analyse Ishikawa du paragraphe 1.2 nous nous intéresserons surtout
aux paramètres de la logistique et de l‟ingénierie vue l‟influence qu‟ils ont sur le besoin.

3.3.Lancement d’une requête et analyse des résultats


Il est possible de prélever manuellement les paramètres évoqués au paragraphe 3.2 ci-dessus à la
page en page 52, mais vu la quantité d‟article que nous avons sélectionnés, une requête spéciale
dans la base de donnée s‟impose pour déterminer la valeur des champs pour chaque paramètre.
Les données d‟entrée sont : la liste d‟article sélectionnés précédemment (paragraphe 3.1) et les
champs à vérifier (paragraphe 3.2)
Cette opération a été réalisée en collaboration avec l‟administrateur du système XPPS.
Nous avons un extrait du résultat dans les Tableau 16 et Tableau 17 de la Page 54

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 53


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

BDTENR Status Modulart teileart Zuord Pl Zuord Kalk Coef conv Lossgrosse Beshaffungshlessel Sicherheitsbestand Ausschussfaktor Vorlaufzeit B / C
980004437 1 2 0 50 A 50 2 35 437%
980004436 1 2 0 50 A 50 2 35 435%
920003483 1 2 0 800 A 43200 2 0 307%
910001161 1 2 0 1400 A 44000 5 40 258%
990002817 1 2 0 5000 A 500 3 1 230%
970000691 1 2 0 1600 A 9300 5 10 218%
970001122 1 2 0 1000 A 8600 5 10 212%
920001105 1 2 0 1100 A 44000 2 30 192%
980004228 1 2 0 200 A 300 2 40 187%
980004444 1 2 0 1000 A 100 2 0 183%
920001913 1 2 0 500 A 21000 2 30 177%
930000301 1 2 0 14400 A 21600 3 40 176%
910000662 1 2 0 1600 A 200000 5 30 174%
910000756 1 2 0 10000 A 400000 5 35 173%
970000147 1 2 0 3000 A 11000 5 10 157%
990002766 1 2 0 150 A 900 3 40 155%
980003899 1 2 0 100 A 2000 2 42 154%
960001216 1 2 0 720 A 30000 5 30 150%

Tableau 16 - Paramètres des articles en risque de surstock


BDTENR Status Modulart teileart Zuord Pl Zuord Kalk Coef conv Lossgrosse Beshaffungshlessel Sicherheitsbestand Ausschussfaktor Vorlaufzeit B/C
960370068 1 2 0 1600 A 55000 5 25 6%
920003213 1 2 0 480 A 600 2 30 12%
990001598 1 2 0 3000 A 30000 3 30 13%
920002390 1 2 0 200 A 500 2 39 13%
920004009 1 2 0 800 A 1200 2 42 15%
920003944 1 2 0 750 A 1200 2 42 15%
920002164 1 2 0 400 A 8400 2 48 16%
990000835 1 2 0 500 A 3750 3 0 17%
960001218 1 2 0 360 A 55000 5 30 20%
960001217 1 2 0 1232 A 100000 5 30 21%
990000813 1 2 0 4000 A 18000 3 35 21%
920003246 1 2 0 220 A 1000 2 42 23%
960001172 1 2 0 2880 A 80000 5 30 24%
960001205 1 2 0 6000 A 250000 5 25 26%
970001230 1 2 0 1500 A 5700 5 10 27%
980003182 1 2 0 6600 A 11000 2 40 27%
920002730 1 2 0 4000 A 2000 2 54 28%
920002278 1 2 0 600 A 10000 2 42 28%

Tableau 17 - Paramètres des articles en risque de rupture de stock

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 54


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Remarque :
 Le mode de gestion de tous les articles se fait selon le calcul du besoin (valeur A du
paramètre Beschaffungshlessel) qu‟il soit de classe A, B ou C.
 Le délai d‟obtention de nombreux articles ne sont pas définit (Valeur 0 du paramètre
Vorlaufzeit), ce qui influence sur la date d‟apparition du besoin qui devrait être décalée
de la valeur de ce délai. Par ailleurs, ce champ n‟est pas défini non plus pour les produits
semi-finis qui sont stockés au magasin P0.
 Le classement ABC n‟est pas défini pour tous les articles dans le système XPPS
 Le code logistique (Logistik Flag) possède la valeur « vide » pour tous les articles alors
qu‟il est spécifique aux articles n‟ayant pas de problème de gestion et pouvant ètre
fabriqué à tout moment par le fournisseur.

3.4.Définition des critères de choix du mode de gestion


Pour le calcul du besoin et la proposition de réapprovisionnement, L‟ERP XPPS nous propose
trois choix dans le paragraphe 3.2.1 :
 A = Calcul MRP (Material Requirement Planning)
 S = Méthode du point de commande
 V = Méthode de prévision
Le tableau suivant propose de choisir ces modes de gestion selon le classement ABC de
l‟article et son délai d‟obtention.
Catégories Délai Type de gestion
Court Calcul des besoins net (MRP) ou Point de commande
A
Long Prévoir un stock de sécurité en fonction du délai
Court Recomplètement périodique
B
Long Point de commande
Court Recomplètement périodique ou Kanban à double casiers
C Groupage des commandes chez le fournisseur
Long Point de commande
Tableau 18 - Modes de gestion en fonction de la classification ABC et du délai d'obtention

Le tableau ci-dessous par contre, compare les avantages et les inconvénients de chaque
méthode et leurs critères de choix.
Modes de gestion Critères de choix Avantages Inconvénients
Risque de cumul de stock ou
Simplification de la
rupture
Quantité économique Consommations constante gestion des stocks
Coût d‟urgence élevé
Economie d‟échelle
Immobilisation financière
Articles coûteux et Nécessité d‟un stock de
Lots économiques
Point de commande consommations peu sécurité pour éviter les risques
d‟approvisionnement
régulière de rupture de stock
Maitrise des
Produits coûteux,
Recomplètement immobilisations Risque de cumul de stock ou
périssables ou volumineux
calendaire financières. Gestion de rupture
à consommation régulière
simplifiée
Calcul des besoins net Limitation des
Stock de projet Très sensible aux aléas
(MRP) immobilisations
Tableau 19 - Tableau de choix des méthodes d'approvisionnement

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 55


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Les Tableau 18 et Tableau 19 permettent de nous guider vers le choix des modes de gestion
proposées par le système pour chaque article.
La première étape avant de faire ce choix est mise à jour du classement ABC pour les articles.
Or cette classification est une fonctionnalité que le système XPPS peut assurer, mais n‟est pas
exploitée actuellement. La méthode utilisée par les approvisionneurs est de lancer une requête
qui importe les prix unitaires et les anciennes consommations à partir de la base de données,
les données obtenues sont traités dans un fichier Excel. La détermination des classe se limite à
la détermination de la classe A, de plus, cette classe est définie en déterminant les références
qui représente 80 % de la valeur.
Deux améliorations sont proposées :
- Exploiter la fonctionnalité de classification ABC fournie par le système
- Elaborer un guide d‟utilisation de la méthode ABC basée sur le ratio de discrimination
(RD) pour la détermination du pourcentage de chaque classe. (Annexe 5 Page 72)
Nous détaillons ci-après les choix du mode de gestion pour la totalité articles du service
approvisionnement d‟AWSM :

3.4.1. Méthode de prévision


Actuellement, vu que le besoin calculé par l‟ERP n‟est pas fiable, une solution palliative
serait de définir la valeur V (méthode stochastique) comme paramètre du mode de gestion.
Toutefois cette méthode n‟est adéquate que pour les articles dont la consommation est
approximativement stable.
Il faudra au préalable que l‟approvisionneur sache combien de fois l‟article entre dans la
composition du produit fini directement, sans passer par les niveaux intermédiaires de la
nomenclature qui est parfois la source du problème.

3.4.2. Méthode à point de commande


Une fois que les paramètres cités précédemment ont été bien définis, on peut procéder à la
définition de ce mode de gestion qui est le mieux adapté pour les articles de classe B et C.
Il est possible de modifier ces paramètre par une requête dans la base de donnée, il suffit de
définir la règle suivante : « mettre la valeur S au champ Beshcaffungshlussel pour les articles
dont la classe est B ou C »
Toutefois, par mesure de précaution, les paramètres seront modifiés manuellement par chaque
approvisionneur compte tenu de quelques exceptions que nous avons constatées.

3.4.3. Méthode MRP (Material Requirement Planning)


Enfin, les articles de classe A qui nécessitent un suivi rigoureux par calcul du besoin auront
pour paramètre de gestion, la valeur A (Selon le besoin).
Ce choix nécessite néanmoins la vigilance de l‟approvisionneur concernant l‟exactitude de la
valeur des paramètres de l‟article.
Nous allons prendre l‟exemple d‟une référence de cette classe pour la simulation du
paragraphe suivant.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 56


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

3.5.Simulation du calcul de besoin sous XPPS

3.5.1. Préparation
L‟ERP XPPS permet aux approvisionneurs de faire une simulation des propositions
d‟approvisionnement pour chaque article.
Pour cela, nous avons choisi une référence basique (Réf : 920002924), c'est-à-dire que cet
article est utilisé dans toutes les variantes du produit fini.
Cette référence fait partie des articles dont le besoin calculé est largement différent de la
consommation hebdomadaire.
Afin de focaliser la simulation sur les paramètres de la logistique, nous avons procédé au
préalable à :
 La vérification de l‟exactitude de la nomenclature
 La prise de l‟état du stock à travers un inventaire physique

3.5.2. Simulation
Pour les paramètres logistiques suivants, nous avons également vérifié les valeurs.
 Délai d‟obtention (Vorlaufzeit) 60 jours
 Facteur de groupage (Faktor Lossgrùsse) 50 %
 Groupage (Lossgrùsse) 2000 pièces
 Stock de sécurité (Sicherheitsbestand) 24000 pièces
 Pourcentage de rebut (ausschussfaktor) 2%
Nous avons un aperçu de ces données de base dans l‟entête de XPPS (voir Figure 30 page 58).
Afin de valider les conséquences des modifications de ces paramètres sur le calcul du besoin,
nous avons également effectué cette même simulation pour d‟autres articles.

3.5.3. Résultats
Après la correction et la mise à jour de tous les paramètres, nous avons remarqué que le
besoin s‟approche de la consommation hebdomadaire moyenne qui est de 20000 environ.
(Voir la Figure 31de la page 58)
Toute modification d‟une valeur d‟un paramètre engendre un écart entre le besoin et la
consommation, cela montre que l‟introduction correcte de tous les paramètres est une
condition nécessaire pour l‟obtention de résultats fiables pour le calcul du besoin.
Exemple : Pour l‟article 920002924, le besoin d‟approvisionnement proposé par le système
est décalé en avance de 60 jours, arrondi au groupage de 2000 pièces et majoré de 2%.
Certains articles, dont le délai d‟obtention (Vorlaufzeit) ne sont pas définis, ont le besoin
affiché exactement dans la semaine où la production en a réellement besoin, ce qui fausse les
données de base pour l‟approvisionneur.
Suite à ce travail, nous avons confié aux agents d‟approvisionnement, d‟introduire
l‟intégralité des paramètres pour toutes les autres références qu‟ils gèrent selon la dernière
mise à jour de procédure Log Ma 042 (voir Annexe 4 en page 69).

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 57


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

Figure 30 - Simulation du calcul de besoin

Figure 31 - Résultat de la simulation du calcul de besoin

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 58


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

4. Développement des concepts CPFR et GPA


4.1.Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
L‟équivalent français de cette méthode est : « Plan, prévisions et approvisionnements
concertés » qui consiste à établir un plan industriel et commercial commun en sélectionnant
les catégories de produits susceptibles d‟augmenter la compétitivité.
Ce Plan Industrie et commerçal est partagé entre SEBN à Pamplona et AWSM pour le projet
PQ25. Il en est de mème pour le projet Audi A1 avec le client Wolkswagen à Bruxelles.
FAVAS SONATA
Stratégique Program LAB Prisma
Week X Week X Flux d’information stratégique

X- 1,5 years X-1 year X-6 month X- 16 weeks MoTuWETh Fr SaSuMoTuWeTh Fr SaSuMo DiWeTh Fr SaSuMoTuWeTh Fr SaSuMoTuWeTh Fr SaSu

week X-4 week X-3 week X-2 week X-1 week X

Programme d‘assemblage hebdomadaire


(Commande ferme avec identification du
véhicule à monter)

Programme d‘assemblage hebdomadaire


Avec probabilité de modification/ sans
identification du véhicule à monter)

Programme d‘assemblage avec les


modules les plus importants
(Plan général de charge)

Plan de livraison pour les produits


basiques

Programme général d‘assemblage


(Plan général de charge)

Programme général d‘assemblage


(Plan de charge stratégique)

Figure 32 - Décomposition du Plan Industriel et Commercial (PIC)

La mise en œuvre d‟un tel concept nécessite :

 Un système d‟information fiable pour entrer, valider et publier les informations.


 La planification de réunions hebdomadaires entre le client et AWSM pour diffuser et
contrôler les prévisions.
 Des outils pour traduire les prévisions en une charge de travail exploitable afin d‟établir
les plans d‟approvisionnement.

En effet, c‟est au niveau du service approvisionnement que l‟on a pu détecter les


conséquences des anomalies engendrées par le traitement de ces informations depuis la
réception des plans de production jusqu‟à l‟élaboration des plans d‟approvisionnement.

4.2.Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA)


Nous évoquerons ici deux types de GPA dans lesquels se cadre notre travail :

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 59


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

4.2.1. GPA Multipick


C‟est une solution complémentaire à la proposition que nous avons fait à la page 61, qui est
de mettre en place un outil pour mesurer l‟indicateur du taux de remplissage. En effet prévoir
la valeur du taux de remplissage est important mais décider de quoi faire pour le maintenir à
un certain niveau acceptable en est une autre.
Ce principe consiste à faire passer les camions de Hanover vers Straubing avant de livrer au
Maroc car on a constaté qu‟ils sont généralement à moitié pleins lorsqu‟ils arrivent
directement de Hanover.
L‟objectif sera donc de constituer un flux de transport commun entre ces deux centres de
distribution, non pas de façon systématique mais uniquement lorsque le taux de remplissage
prévisionnel sera en dessous d‟un seuil acceptable.

4.2.2. Co-Managed Inventory


Cette solution par contre permettra à certains fournisseurs d‟AWSM de proposer un
réapprovisionnement suivant des règles préalablement établies, mais ne l‟exécutera qu‟après
validation par les approvisionneurs.
Intégrer le fournisseur Coficab dans les processus de réapprovisionnement en bobine permetra
de réduire le nombre de jour de stock pour ces articles.
D‟après le Tableau 14 Sélection des meilleures pratiques (Page 50), il est possible d‟améliorer
le concept GPA par l‟implémentation d‟un Kanban électronique entre AWSM et Coficab vu
la proximité de ce fournisseur, son délai et la flexibilité dont il a fait preuve durant ces années
de partenariat.
En d‟autres termes, chaque fois qu‟une bobine est consommée par la zone de coupe d‟AWSM
un ordre de fabrication peut être enclenché chez Coficab pour la même référence de cette
bobine. Le schéma suivant illustre cela :

Fournisseur
Client AWSM
COFICAB

Magasin de stockage H1
Kanban électronique
- - -
- - -
- - -
- - -
Flux physiques
- - -
- - - Flux d’informations
- - -

Figure 33 - Kanban électronique AWSM – COFICAB

Les paramètres à définir pour la gestion de ce système sont :

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 60


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

 Le nombre de Kanban :
𝑁 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 ∙ 𝐷é𝑙𝑎𝑖/𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑏𝑖𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡𝑡𝑒
 Seuil d‟approvisionnement : qui est défini par le stock de couverture au magasin H1
(actuellement 1 jour)
 Seuil d‟urgence : en dessous de laquelle il y aura un risque d‟arrêt de production (une
demi-journée soit l‟équivalent d‟un shift)

5. Propositions d’amélioration
Nous avons classifié nos propositions d‟amélioration en trois catégories :

5.1.Solutions à court terme : opérationnel

5.1.1. Exploitation de la méthode ABC sous XPPS


L‟utilisation de cette méthode de manière correcte et efficace peut se faire automatiquement
par l‟ERP XPPS. Nous détaillons cela en annexe page 72 (Guide méthodologique)

5.1.2. Mise à jour de la procédure de gestion des changements


A fin d‟assurer un maintien de la bonne mise à jour des paramètres de nouvelles références,
nous avons introduit des modifications sur la procédure de gestion des changements car
l‟ancienne version n‟apporte pas assez de détails a ce propos. D‟ailleurs, on a remarqué que
les agents d‟approvisionnement n‟ont pas un standard commun sur les tâches à faire suite à un
changement. Pour cela nous avons spécifié dans cette procédure les différents paramètres à
introduire pour une nouvelle référence, les sources d‟information nécessaires, et les règles de
choix de ces valeurs.

5.2.Solutions à moyen terme : tactique

5.2.1. Benchmarking interne


Il est primordial de faire un partage de connaissance entre les agents d‟approvisionnement
ceux des partenaires du groupe Sumitomo. Cela dans le but de standardiser les méthodes de
travail à l‟échelle du groupe, puisqu‟ils utilisent le même système ERP.
Les axes de travail seront centrés sur le paramétrage des articles à gérer pour aboutir à une
mise à jour des procédures de travail dans les deux parties.

5.2.2. Base de données pour le calcul du taux de remplissage


Proposer de standardiser la dimension des emballages est la première étape pour optimiser cet
indicateur de performance. Mais la mise en place d‟un outil de contrôle pour chaque ordre
d‟approvisionnement est nécessaire pour son suivi. Il est primordial d‟avoir une vision de sa
valeur avant même que le camion ne quitte les entrepôts de Hanover ou de Straubing pour
réduite les pertes engendrées par la sous exploitation des transports à l‟import.
Il existe actuellement une application qui gère les données de transport au service transit, il
suffira de modifier sa conception en ajoutant quelques tables et quelques fonctionnalités.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 61


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

 Analyse du besoin
Sélectionner à partir de la liste des articles les éléments qui composent le chargement puis
éditer la quantité pour chaque référence sélectionnée.
Les autres données telles que le nom du fournisseur, le numéro du Bon de Livraison seront
insérées automatiquement)
Enregistrer la sélection et calculer le taux de remplissage prévisionnel
Imprimer un rapport hebdomadaire sur l'historique du taux de remplissage à l'import.

 Définition des objectifs


Surveiller l'indicateur du taux de chargement
Éviter les volumes inoccupés
Réduire les coûts de transport
Réduire le nombre de transport urgents à l'import
Collaborer avec les approvisionneurs pour remplir les camions

 Données de base pour le calcul


Capacité des camions (Dimension : 13,8 X 2,55 X 3 m \ Tonnage maximal 25 T)
Dimensions des palettes : 1200 x 800 mm
Dimensions des colis de chaque article (Longueur, largeur et hauteur)
Le volume et le poids de chaque colis sont calculés à partir des dimensions de base
Quantité de l‟article par colis
Quantité de chaque article présent dans la facture

 Contraintes rencontrés
Dimensions des colis différent par fournisseurs
Certains articles sont non gerbables
Certaines palettes ne respectent pas le standard 1200 x 800 mm

 Etapes de mise en place


Création des tables et paramétrage des formulaires de calcul
Mesure des dimensions pour chaque emballage des fournisseurs
Import des paramètres des articles et fournisseurs depuis l‟ERP XPPS
Remplissage des tables par les données collectées

5.3.Solutions à long terme : stratégique

5.3.1. Programmation de nouvelles fonctionnalités dans l’ERP XPPS


Actuellement, les magasiniers affectent des emplacements aléatoires pour les articles entrant
en magasin du moment que cet emplacement soit vide, or il est possible d‟optimiser leurs

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 62


Chapitre 4. Actions entreprises et résultats

déplacements et leurs manutentions en classifiant ces emplacement selon la consommation


(c.à.d. le même classement ABC vu au paragraphe 5.1.1 Page 61)
Afin d‟améliorer la proposition et l‟attribution des emplacements vides aux articles entrants
dans les zones de stockage, il faudra ajouter quelques fonctionnalités à l‟ERP XPPS ce qui
nécessite une programmation de modules à rajouter au système.

5.3.2. Synergie de transport de matière première


Pour les fournisseurs français et espagnols il est possible de faire un groupage
d‟approvisionnement vers un centre de distribution avant de venir au Maroc.

5.3.3. Stock commun au Maroc pour certains fournisseurs


Négocier de rassembler un stock central au Maroc pour les fournisseurs commun des 5 filiales
Marocaines de Sumitomo. (Tyco, Coroplast, FCI, ...)

5.3.4. Investissement en matériel et logiciel


Il existe des solutions innovantes du type OCR (Optical Character Recognition) qui permettra
de minimiser les tâches manuelles du Département Ingénierie concernant la numérisation des
modifications reçues régulièrement de la centrale.
Des applications telles que Parsing BOM Explorer peuvent optimiser l‟exactitude de la
nomenclature générale de façon dynamique.
Ces propositions sont des solutions à envisager dans le futur, néanmoins nous avons
développés dans ce projet les solutions organisationnelles au problème de l‟affichage du
besoin.

Conclusion :
Dans ce dernier chapitre, nous avons pu développer le plan d‟action adopté pour améliorer les
processus critiques. La correction des paramètres logistique sur l‟XPPS était l‟axe principal
de ce plan d‟action, tandis que d‟autres meilleures pratiques on été proposés pour
l‟amélioration des autres axes. L‟application de ces meilleures pratiques sera prise en compte
par l‟entreprise dans leurs futurs projets.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 63


ENSA Tanger Génie Industriel et Logistique

Conclusion et Perspectives
Afin d‟évaluer sa position dans le tissus des industries automobiles, et plus particulièrement
dans l‟ensemble des entreprises leaders en câblage automobile, la société AWSM nous a
proposé de modéliser sa Chaîne Logistique et réaliser un Benchmarking afin d‟améliorer sa
performance. Pour répondre à ce besoin, nous avons choisi le modèle SCOR comme outil de
diagnostic, également adopté par le Groupe SUMITOMO Logistics.

La première étape a été de modéliser sa Chaîne Logistique selon le modèle SCOR, cette
modélisation avait comme objectif de standardiser la structure des processus chez AWSM à
partir du modèle existant.

L‟étape suivante consistait à élaborer le tableau de bord pour le benchmarking. Grâce à ce


tableau de bord et le service proposé par le Supply Chain Council, nous avons pu comparer
AWSM à des sociétés leader dans le domaine de l‟automobile. Suite aux résultats de ce
benchmarking nous avons prélevé les axes qui représentent une opportunité d‟amélioration
pour l‟entreprise. Cette opportunité a été estimé à 767,15 K€ sur une année d‟exercice.

A l‟aide du Framework 9.0 du modèle SCOR, nous avons sélectionné un ensemble de


meilleures pratiques capable de remédier aux faiblesses détectées au niveau de certains axes,
notamment, la fiabilité, le coût et la gestion des actifs. Pour ce faire, nous avons élaboré un
plan d‟action susceptible à mettre en place ces meilleures pratiques.

D‟une part, nous avons consacré une partie majeure de ce plan d‟action à la correction des
paramètres influençant les résultats du calcul du besoin par l‟ERP XPPS. D‟autre part, nous
avons élaboré une étude préalable pour la mise en place des concepts CPFR et GPA. Le
développement de ces deux concepts est un enjeu stratégique pour AWSM.

Les perspectives ouvertes à ce projet sont principalement :


 L‟intégration des propositions d‟améliorations évoquées au dernier chapitre, dans les
futurs projets du Département Logistique
 La réalisation annuelle d‟un benchmarking externe, afin de valider et de renouveler les
orientations stratégiques de l‟entreprise.

L‟expérience vécue au sein de cette entreprise à travers ce projet nous a permis d‟enrichir nos
connaissances et de développer nos compétence, tant sur le plan professionnel que relationnel.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 64


ENSA Tanger Génie Industriel et Logistique

Références

Bibliographie :

Ouvrages:
Supply Chain Operations Reference Model Version 9.0 Bookmarked (2008)
Supply Chain Council (SCC)
Management Industriel et Logistique : Concevoir et piloter la Supply Chain 5ème édition 2007
Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU, Michel GREIF, Laoucine
KERBACHE, Cristien van DELFT
benchmarking de la supply chain (Techniques de l‟ingénieur) AG5020
Dominique ESTAMPE (Directeur ISLI)
Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne logistique (2004)
Gilles LASNIER
Gestion de production (Alain courtois) 2007

Thèses:
 Architecture de système d‟informations distribué pour la gestion de la chaîne
logistique : une approche orienté services (Mayyad Jaber) 2009
 Stratégie de déploiement d‟outils de pilotage de chaînes logistiques : Apport de la
classification (Laure Pichot) 2006

Webographie :

www.supply-chain.org
www.supplychainserver.com
www.cat-logistique.com
www.logistiqueconseil.com

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 65


Annexes

Annexes
Annexe 1. Modélisation SCOR sous TIBCO Business Studio
Nous reprenons ici certains processus de niveau 4 pour les configurations Make, Source et Déliver

Figure 34 - Niveau 4 Processus M2.3 Production et contrôle

Figure 35 - Niveau 4 Processus D2.12 Expédition

Figure 36 - Niveau 4 Processus S2.2 Réception des produits

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 66


Annexes

Annexe 2. Résultat du benchmarking (Reporting)

Tableau 20 - Rapport benchmarking Niveau 1

Tableau 21 - Rapport benchmarking Niveau 2 et 3

Ci-dessus nous avons un aperçu du rapport de benchmarking après l‟introduction des données collectés au paragraphe 4.2 du chapitre 3 à la Page 39

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 67


Annexes

Annexe 3. Résultat graphique du benchmarking


Nous reprenons ci-dessous les graphiques des autres indicateurs qui n‟ont pas eu d‟écart par rapport
aux objectifs du benchmarking. (Voir page 39)

Légende : AWSM Moyens Avancés Supérieurs


100,0
94,0 16,0 15
95,0
90 14,0
90,0 12,0 11,0
85 10,0 AWSM
85,0
8,0 7
80 Faible
80,0 6,0
4,0 3
Moyen
75,0 2,0
0,0 Avancé
70,0
Taux d'exactitude de Délai de réalisation de la
Figure 37 - Taux d’exactitude des documents de livraison Délai de réalisation de commande
documents de livraison commande

90,0 14,0 13 2,81


80 3,0
80,0 12,0
70,0 2,5
60 10,0
60,0 8 2,0
50,0 42,0 8,0 1,5
40 1,4
40,0 5,0 1,5
6,0
30,0
0,91
4,0 3 1,0
20,0
2,0 0,5
10,0
0,0 0,0 0,0
Flexibilité de la SC à la hausse % Coût total de la supply chain Rotation des actifs immobilisés
Figure 38 - Flexibilité de la logistique
(20%) % des(TSCMC)
Coûts logistiques de laRotation des actifs
Supply chain

80,0 71 90,0
78
70,0 80,0
59
60,0 70,0
50,0 45,6 45 60,0
50,0
40,0
40,0 30,2 34
30,0
30,0
20,0 17
20,0
10,0 10,0
0,0 0,0
Nompre de jours d'encours Nombre de jours de stock
Figure 39 - Nombre de jours de créance client Nombre de jours de stock disponnible
disponible

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 68


Annexes

Annexe 4. Mise à jour de la procédure Log Ma 042


Niveau d’application:
Service : Approvisionnement, Planification et Conduite de production.
Poste : Responsables Services.
Participants pour approbation:
Nom Date & signature Nom Date & signature

Accusé de réception :
Département Nom, date & signature Département Nom, date & signature
GF PW
LOG FV
FC FD
OI QM

Suivi des modifications:


Révision Description
0 Création
1 Changement du logo et ajout du paragraphe 4
2 Révision périodique
3 Indentification et introduction des paramètres de XPPS nécessaires pour l‟approvisionnement
1. But
Le but de cette instruction de travail est de garantir introduction des paramètres de nouvelles
références issus d‟un changement.
2. Domaine d’application
Cette instruction a été régit en collaboration avec le Responsable de service approvisionnement du
Département Logistique de la société Automotive Wiring System S.A.R.L Maroc
3. Définition
SOP-Serie 0 : Débuter la production de la Série numéro 0 de la commande du nouveau model.
Prisma : Les commandes prévisionnelles du produit fini.
FST : Service contrôle des commandes de production „Zuschnitten et Baugruppen‟
4. Responsabilité
Les services cités ci-dessous sont responsables de l‟application de la présente instruction.
 Service Approvisionnement
 Service Conduite de production FST :

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 69


Annexes

 Service Conduite de production JIT


 Service Planification et traitement de commandes :
5. Réalisation :
A – Service Approvisionnement :
Un agent d‟approvisionnement fait partie de l‟équipe qui travaille ensemble dans le projet
Changement de Modèle, il reçoit du Département Planning la liste des articles „Matières premières‟
qui deviendront définitivement obsolète, ceux qui seront remplacé par d‟autres articles dans le
Nouveau Projet ou ceux qui sont totalement nouveaux pour le projet. (Annexe 1).
L‟agent commence par l‟introduction des paramètres des nouveaux articles.
 Disponent: Approvisionneur concerné par l‟article
 Logistik-Flag: code logistique
 Beshaffungshlessel: mode de gestion
 Losgrösse: groupage
 Losgrössefaktor : facteur de groupage
 Sicherheitsbestand: Stock de sécurité
 Ausschussfaktor: pourcentage de rebut
 Vorlaufzeit: Délai de fabrication ou d‟obtention

Pour certains paramètres, l‟agent doit consulter le fournisseur de chaque article pour qu‟il remplisse
les champs nécessaires (facteur de groupage, et délai de d‟obtention).
Pour d‟autres paramètres, les valeurs sont introduites automatiquement par la centrale. Ces valeurs
sont comparées avec les valeurs déduites des règles de choix décrite dans l‟annexe 5.
Pour les articles qui seront annulés : L‟agent doit gérer ces articles en annulant les commandes à
une date précise avant le démarrage du nouveau Modèle sans tomber en rupture dans l‟ancien
Modèle et en gardant un stock minime des obsolètes.
Pour les nouveaux articles : L‟agent doit faire les commandes nécessaires pour les nouveaux
articles.
B – Service Conduite de production FST :
Le responsable de ce service fait partie de l‟équipe qui travaille ensemble dans le projet
Changement de Modèle, il reçoit du Département Planning la liste des anciens et nouveaux articles,
lui avec son équipe gère le stock des anciens et des nouveaux articles pour assurer le bon démarrage
du projet et minimiser au maximum le stock des obsolètes.
C – Service Conduite de production JIT :
Le processus de travail d‟AWSM connaît chaque année deux grands changements de Modèles qui
concernent les modules et les matières premières, et afin de mieux gérer ce changement le service
gère ce projet par les activités suivantes :
1 - Préparer les prévisions pour la préfabrication :
Le responsable du service doit préparer les prévisions des nouveaux modules à partir du
semaine X-4 et les donner au agents FST pour couper les fils et préparer les sous modules, ce
fichier doit être actualisé et diffuser chaque semaine. ( Annexe 2 )
2 - Faire un stock minimum des nouvelles variantes:

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 70


Annexes

Préparer un planning pour la production des modules à partir de la semaine X-3, pour avoir un
stock minimum des nouvelles variantes trois semaines avant le jour du lancement de la
production Série numéro 0. (Annexe 2)
3 - Contrôler la production des modules changeables :
A partir de la semaine X-3, on commence à faire des réunions quotidiennes avec le Département
Planning et Production, ce qui nous aide à mieux contrôler et gérer la production des modules
changeables pour éviter un surstock des modules non consommable après le changement.
(Annexe 3)
D - Service Planification et traitement de commandes :
a-Pour la Planification et traitement de commandes :
Après la validation des Modules déjà produites du nouveau model et après l‟envoie du prisma
par la centrale, le Service Planification se base sur les premières quantités de la nouvelle commande
estimé être envoyer pour planifier en collaboration avec les Département Planning ,Production et
Qualité le nombres de chaînes a changer de l‟ancien model et a utiliser pour satisfaire les besoins.
Ainsi, les trois Départements se mettent d‟accord sur la fixation des quantités a travaillés durant les
trois groupes de production.
Certes, lors de la réception de la commande SOP, le responsable de la planification et
traitement de commandes établit un planning détaillé (Annexe 4) contenant les éléments suivants :
- La date de production de la commande normale chez le client.
- La date de production de la commande nouvelle modèle chez le client.
- L‟avance de production chez AWSM.
- La date de réception de la commande du client.
- L‟arrêt de Production à AWSM.
- La production de la commande normale à AWSM.
- La production de la commande nouvelle modelle à AWSM.
- Les dates de changement des panneaux et chaînes de production de la commande
normale a celle du nouvel model.
C‟est ainsi que ce planning permettra de visualiser le déroulement de la commande du nouvel
modèle et l‟acheminement de l‟ancien model.
b-Pour l‟Export :
Le Responsable de l‟Export organise un inventaire des emballages, et prépare une place pour le
nouveau produit avec des identifications.
En second lieu, il établit un planning d‟Export pour le nouveau produit en respectant la date de
livraison désigné par le client.
6. Annexe
Annexe 1 : Exemplaire des Nouveaux/Anciens articles pour la semaine XX/XX.
Annexe 2 : Les prévisions des nouveaux modules.
Annexe 3 : Liste des modules changeables.
Annexe 4 : Planning de Production.

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 71


Annexes

Annexe 5. Manuel d’utilisation - Classement ABC


Classifier consiste à réaliser des groupes de références en utilisant différentes règles ou des
méthodes selon l‟objet de la classification.
Critère de sélection: Consommation x Valeur
𝐵𝐶
Le Caractère discriminant est seulement acceptable si le Ratio de Discrimination 𝑅𝐷 = 𝐴𝐶 ≥ 0,66

Ratio Discrimination : Zone A B C


RD
1 > RD ≥ 0.9 1 10 10 80
0.9 > RD ≥ 0.85 2 10 20 70
3 20 20 60
0.85 > RD ≥ 0.75 4 20 30 50
0.75 > RD ≥ 0.65 id id id id
RD < 0.65 5 Non interprétable
Tableau 22 - Grille de classement ABC selon l'indice de discrimination

Exemple :
Référence Consommation PU C x PU Cum
Référence Consommation PU 2 20000 150 3000000 50%
10 1000 198
6 15000 73 1095000 68%
9 8000 2
8 1500 33 4 4000 199 796000 81%
7 10000 37 7 10000 37 370000 87%
6 15000 73 3 5000 70 350000 93%
5 500 178 10 1000 198 198000 96%
4 4000 199 5 500 178 89000 98%
3 5000 70 1 3000 20 60000 99%
2 20000 150 8 1500 33 49500 100%
1 3000 20 9 8000 2 16000 100%
79 100 𝐵𝐶 79
sin ∝ = = 𝑑𝑜𝑛𝑐 𝑅𝐷 = = = 0,79
𝐵𝐶 𝐴𝐶 𝐴𝐶 100

0.85 > RD ≥ 0.75 (zone 4)

Le classement ABC à prendre dans ce cas est :

A=20% B= 30% C=50%

Remarque : la règle des 20 80 ne s‟applique pas


toujours. Ce pourcentage dépend totalement du
Ratio de discrimination (RD)

PFE : Optimisation de la Chaîne Logistique basée sur le modèle SCOR 72

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