Vous êtes sur la page 1sur 22

La sécurité de la chaine logistique : Quelle Solution ?

La modélisation logistique à travers le modèle SCOR

Pr. Mohammed RAJAA, et Erraoui Hamza


FPL - Université Abdelmalek Essaadi - Tétouan

Résumé
La complexité et l’instabilité de l’environnement présentent deux
raisons qui ont poussé les entreprises à changer leurs méthodes en
termes de gestion de leur chaine logistique, pour adopter de nouvelles
pratiques capables d’assurer une certaine agilité et un bon niveau de
réactivité.
Aujourd’hui, “Gérer une entreprise ne signifie pas le fait de gérer
une seule entité (entreprise), mais le défi qui se pose est de gérer
plusieurs processus comme étant une seule unité”, c’est le même
raisonnement du modèle SCOR qui présente une solution pour les
entreprises d’aujourd’hui, dans le but de maitriser l’ensemble de leur
processus et ainsi leurs chaine logistique quel que soit interne ou
externe.
Mot clés: Modélisation Logistique, Approche processus,
indicateurs de performance

Abstract
The complexity and the instability of the environment present two
reasons which urged companies to change their methods in terms of
management of their supply chain, to adopt new practices capable of
assuring(insuring) a certain suppleness and a good level of reactivity.
Today, " Manage a company do not mean the fact of managing a
single entity (company), but the challenge which settles (arises) is to
manage several processes as being a single unity (unit) ", it is the same
reasoning of the model SCOR that presents a solution for companies
of today, with the aim of mastering their whole process and so their
supply chain whatever is internal or external.

Key Words: Reference-Model, Process approach, performance


indicators

91
 
Introduction
La réalité économique est devenue de plus en plus difficile, cette
difficulté se manifeste par la forte concurrence et les concentrations, la
versatilité des marchés, ainsi que le manque de visibilité de bout en
bout des entreprise vis-à-vis leurs chaines logistiques.
Le degré de complexité de la chaîne logistique dépend de
l'ensemble des acteurs qui travaillent ensemble - fabricants,
fournisseurs logistiques, reconditionnement, les magasins de vente au
détail - ce qui signifie que la sécurité et les infrastructures deviennent
rapidement laborieuses à gérer. Les chaînes logistiques d'aujourd'hui
sont plus longues et plus complexes que jamais, et elles comportent un
vaste éventail de risques.
Dans un tel contexte, les entreprises choisissent de reconfigurer
leur pratique en termes de gestion du supply chain, pour adopter
d’autres méthodes capables de délivrer le service au client et
d’optimiser les ressources impliquées, ainsi qu’elles permettent aux
dites entreprises d’être réactifs, flexibles, efficaces et efficientes pour
gagner un avantage concurrentiel.
L’obtention de ces objectifs nécessite une bonne maitrise de tous
les processus de l’entreprise de l’amont jusqu'à l’aval, tout en
introduisant des outils de suivi et de contrôle qui veillent sur la
performance, ce qui impose l’adoption de modèles de référence de
processus Supply Chain.
Selon X. Mesnard& H.-C. Pfohl, "pour être performant dans des
environnements où il faut continuellement réinventer de nouvelles
supplychains et adapter celles existantes aux exigences des clients et à
l'environnement concurrentiel en évolution permanente, de nouveaux
modes d'organisation et de mesure de la performance logistique
doivent être mis en œuvre... . Les schémas logistiques de demain
devront être réactifs, agiles, efficients et intelligents".
Afin d’apprécier la multi dimensionnalité du SCM, chercheurs et
praticiens réfléchissent au développement des modèles à mêmes de
décrire et évaluer les processus et activités induits par sa mise en
œuvre. C’est dans cette mouvance que souhaite se placer le modèle
SCOR (Supply Chain Operations Reference/model), à travers la
définition de processus clés, d’indicateurs associés à ceux-ci, le tout
dans une structure fonctionnelle intégrée (Huang et al, 2004; Lockamy
III et McCormak, 2004; Francis, 2007).
92
 
Dans cette direction, notre questionnement se situe sur l’utilisation
d’indicateurs aptes à mesurer le SCM. Pour cela, l’interrogation est
telle que : quel est la contribution d’une logique de modélisation
logistique via modèle SCOR dans la bonne gestion des processus de la
chaine logistique ? Et, comment mettre en place un schéma
d’indicateurs dynamiques capable de mesurer la performance de la
chaine logistique?

1. Revus de littérature
De nombreux modèles relatifs à la modélisation et à la
caractérisation d’une chaîne logistique sont construits autour de
l’identification de ses processus. Nous avons analysé cinq modèles
pour dégager les principaux processus de réalisation caractérisant la
gestion de la chaîne logistique, il s’agit des modèles SCOR (SCC
2008), de (Cooper et al. 1997) et de (Porter 1990), le guide logistique
ASLOG (ASLOG 2006) et le référentiel EVALOG (Galia 2007).
Une chaîne logistique est composée d’unités de production,
d’unités de stockages et de réseaux de transport et de communication
entre ces différents nœuds.

Figure 1 : Exemple de chaîne logistique


 

Les mêmes processus sont parfois nommés différemment selon les


travaux mais une analyse de leur contenu et de leur définition nous a
permis d’établir des rapprochements que nous mettons en évidence
par le biais d’indices (Figure 1).

93
 
Processus de réalisation
Source - Make - Deliver - Return
(SCC 2008)
Product development and commercialization
(Cooper et al. 1997) Supplier relationship management
Manufacturing flow management
Customer relationship management Customer
service management Fulfilment
Returns

Procurement Inbound logistics Operations


(Porter 1990) Marketing and sales Outbound logistics Service

Figure1 : L’évolution des modèles de références

Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) est un


modèle de référence initialisé en 1996 par le Supply Chain Council
(SCC 2000) ayant pour objectif de définir un guide standard pour les
entreprises, qui définit une démarche, des processus, des indicateurs et
les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et
diagnostiquer la Supply Chain. Le Supply Chain Council (SCC) est
une organisation sans but lucratif regroupant à l’origine deux cabinets
de conseil et 69 sociétés américaines. Le SCC compte désormais plus
de 800 membres, dont les entreprises les plus performantes. Son
objectif est d’apporter un soutien aux entreprises dans le domaine du
pilotage des chaînes logistiques par la diffusion des bonnes pratiques.
Le modèle SCOR issu de cette volonté en est aujourd’hui à sa
neuvième version.
1.2 Le Cœur du modèle SCOR
Depuis plusieurs années, un modèle fait référence dans le monde
industriel pour modéliser une chaîne logistique. Il s’agit de modèle
SCOR développé par le Supply Chain Council. Il s’agit d’un modèle à
3 niveaux:

94
 
SCOR est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des
processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour
représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain. Cette
méthodologie basée sur le client est générique, rigoureuse, complète et
structurante.
Elle met en premier lieu à disposition des acteurs de la Supply
Chain un langage commun et standardisé (alphabet, processus,

95
 
indicateurs) qui répond à un besoin de définition unique, afin
d’accélérer l’intégration interne et externe des entreprises.
L’internationalisation accentue ce besoin et le modèle contribue à
procéder à un alignement des filiales, la plupart du temps,
culturellement très différentes. Par ailleurs, la multiplication actuelle
de projets collaboratifs (prévisions,…) renforce ce besoin de
définition commune et standard.
Le modèle permet de passer d’une vision des opérations par
fonction, matérialisée par la chaîne de valeur de Michaël Porter, à une
vision des opérations par processus, qui seule, répond aux nouveaux
défis économiques et financiers. Le modèle a une approche dite Top
Down qui établit le lien entre la stratégie de l’entreprise et la gestion
individuelle des ordres.
Le modèle SCOR s’organise autour des besoins du client
(commandes, réclamations, demandes d’informations...) et recouvre
les processus impliqués dans :
• Les interactions avec le client depuis la réception de la
commande jusqu’au paiement de la facture,
• Les échanges depuis le client du client jusqu’au fournisseur
du fournisseur,
• Les interactions liées à la demande depuis son analyse
jusqu’à l’exécution de chaque commande.
Le modèle repose sur 5 processus distincts de management :
planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et retourner.
L’ensemble des règles de gestion constituant un sixième processus
qui gère toutes les interactions existantes entre les processus.

Les différents niveaux du modèle SCOR :


• Le niveau 1 (stratégique) est le plus agrégé et définit la Supply
Chain selon 5 processus génériques: planification, approvisionnement,
production, livraison, retour client et fournisseur,
• Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratégie de
l’entreprise, de (re)configurer la Supply Chain à partir de 30 sous
processus. Le modèle met à disposition à ce niveau une « table de
configuration» Supply Chain,
• Au niveau 3 (opérationnel), les entreprises peuvent préciser les
activités des sous processus, les meilleures pratiques, les ruptures de
flux, les fonctionnalités des progiciels et des outils existants,

96
 
• Le niveau 4, n’est pas dans le modèle de référence. Il convient à
chaque entreprise de définir les tâches élémentaires des activités.
Le modèle apporte un éclairage à l’entreprise sur sa position
actuelle et montre comment les objectifs de performance de la Supply
Chain peuvent être atteints. La modélisation se fait
chronologiquement suivant trois étapes :
• Un « Business Process Reengineering » modélise la situation
actuelle aux niveaux 1, 2 et3,
• Une étape de Benchmarking positionne l’entreprise dans son
environnement concurrentiel,
• Une analyse des « Best Practices » définit le modèle de
référence cible de l’entreprise.

Pour bien comprendre le cœur du modèle SCOR, il s’avère


nécessaire de connaitre le principe de l’approche processus qui
consiste à considérer les fonctions de l’entreprise comme étant des
processus.
Cette vision permet aux entreprises de bien maitriser leur chaine
logistique ainsi qu’elle les aide à visualiser et contrôler la totalité de
leur processus.

1.3 L’approche processus


L'approche processus désigne l'application d'un système de
processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les
interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le
résultat souhaité. Elle est transversale et centrée sur la finalité et la
cible.
L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise
permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus
individuels au sein du système de processus, ainsi que sur leurs
combinaisons et interactions.
Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la
qualité, cette approche souligne l'importance :
- De comprendre et de remplir les exigences;
- De considérer les processus en termes de valeur ajoutée;
- De mesurer la performance et l'efficacité des processus;
- D'améliorer en permanence les processus sur la base de
mesures objectives. Mais, Quesque signifie un processus:

97
 
Un processus est un système d'activité qui utilise des ressources
(personnels, équipements, informations, matériels) pour transformer
des éléments entrants en élément sortants.
Un processus présuppose :
- Des éléments entrants mesurables;
- Une valeur ajoutée;
- Des éléments de sortie mesurables, conformes à des
critères d'acceptation.

La figure suivante représente un processus avec ses principaux


composants:

Figure  2  :  Schématisation  d ’un  processus  

Les processus peuvent être classés en trois grandes familles :

• Les processus de réalisation – opérationnels;


• Les processus de support – de soutien;
• Les processus de pilotage – de management.

a. Processus de support – de soutien


Bien qu'ils ne créent pas de valeurs directement perceptibles par le
client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de
l'organisme et sa pérennité, ils contribuent au bon déroulement des
processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires.
Les processus de support recouvrent :
• Les ressources humaines;
• Les ressources financières;

98
 
• Les installations et leur entretien (locaux, équipements,
matériels, logiciels)
• L'information et le savoir-faire.

b. Processus de réalisation –opérationnels


Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la
détection du besoin du client à sa satisfaction.
Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d'un produit :
recherche et développement des nouveaux produits, commercial et
gestion des contrats, conception, achats et approvisionnements,
logistique, production et maîtrise des relations avec le client.
c. Processus de pilotage – de management
Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement
des objectifs dans l'organisme. Sous la responsabilité totale de l'équipe
dirigeante, ils permettent d'orienter et d'assurer la cohérence des
processus de réalisation et de support.
Les processus de pilotage recouvrent :
• Élaboration de la stratégie de l'organisme;
• Management de la qualité de l'organisme;
• Communication interne et mobilisation du personnel.
Les nouvelles stratégies en matière de Supply Chain ne peuvent
plus se définir sans intégrer des indicateurs opérationnels et financiers.
Cette modélisation SCOR lie les performances de la Supply Chain aux
indicateurs financiers. La mesure de la performance, vecteur
incontournable de la réussite des meilleures entreprises, revêt un
caractère fondamental. Le modèle SCOR définit une structure
hiérarchique des indicateurs clé de performance en parfaite
corrélation avec la structure des entreprises.
Le modèle rend possible la sélection d’indicateurs adéquats en
fonction de la typologie de Supply Chain. Afin de se repositionner
continuellement par rapport à l’environnement concurrentiel, il
convient d’établir des SCOR card qui doivent être équilibrés, tout
comme la structure de l’entreprise.
Ces mesures de performance ont deux facettes : l’une orientée sur
les performances perçues par le client, et l’autre, sur les performances
internes.

99
 
Par ailleurs, un lien peut être aisément établi avec les Balanced
Scor cards, dont le concept a été introduit par Kaplan et Norton, en
tant qu’outil de positionnement stratégique de l’entreprise.
Mais avant d’entamer une étude réelle qui illustre le rôle du model
SCOR, nous devrons savoir l’utilité des indicateur de performance.

1.4 Les indicateurs de performance


Un indicateur est un événement, un fait mesurable et déterminé par
un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une
amélioration ou une dégradation du comportement du procédé soumis
à examen au regard d’objectifs stratégiques
o Un système d’indicateurs ou tableau de bord est un concentré
d’informations significatives pour la personne qui consulte et pilote
les processus.
o Les tableaux de bord accompagnent la prise de décision à
tous les niveaux de pilotage, dès les niveaux stratégique aux
niveaux opérationnels.
Le modèle SCOR définit une structure hiérarchique des indicateurs
clé de performance en parfaite corrélation avec la structure des
entreprises.

Le modèle rend possible la sélection d’indicateurs adéquats en


fonction de la typologie de Supply Chain.
• La performance n’est pas exclusivement la recherche
d’amélioration du rendement.
• La performance est une recherche d’efficacité.
• La performance s’exprime en fonction de la stratégie choisie.

100
 
Efficacité  
Objectifs  

Pertinence  
Résultats  

Moyens  
Efficience  

Un maximum de résultats avec un minimum d’effort, de coût et du temps

Le choix d’indicateur de performance

101
 
Les indicateurs clés de performance constituent le centre d’intérêt
du modèle SCOR, ils rendent la vision du SCOR significative et
mesurable et par ailleurs, ils peuvent être pris comme base pour
calculer la performance de la chaine logistique. Mais il est
indispensable de mentionner que les indicateurs de performance se
diffèrent d’une entreprise à une autre, selon la nature de la chaine
logistique et selon les objectifs fixés.
Le calcul de la performance d’une chaine logistique à l’aide des
indicateurs de performance, peut être illustré à travers le modèle
suivant :
Exemple :
• On a besoin de calculer la performance de la chaine :

102
 
Le modèle SCOR est caractérisé par le fait qu’il s’adapte avec la
nature de la chaine logistique, c’est pour cela qu’on a décidé de
l’appliquer sur la chaine logistique d’une entreprise marocaine.
Nous avons commencé par la réalisation d’une cartographie globale
des flux et processus de l’entreprise pour avoir une information sur
l’état initial de l’entreprise et pour illustrer ses différentes relations
internes et externes, tout en respectant les spécificités du modèle
SCOR.
La figure ci-dessus schématise les différents processus et liens de
l’entreprise butagaz qui exerce son activité dans un domaine du gaz.
Elle donne une idée générale sur ses fournisseurs et ses clients, tout en
essayant de rendre la chaine global de l’entreprise comme étant un
ensemble de processus enchainer et transversale.

Dans cette étude de cas, nous allons s’intéresser juste à la chaine


logistique interne de l’entreprise Butagaz et plus précisément un seul
processus, il s’agit du processus d’approvisionnement, car notre
objectif est de mettre un essai pour l’instauration du model SCOR sur
la chaine logistique de l’entreprise tout en définissant des indicateurs
de performance et les bases de contrôle et maitrise de la performance
de premier processus de la chaine logistique, et par la suite, la
démarche sera généralisée ou appliquée par sur les autres processus de
la chaine globale.

103
 
Le premier travail était de déterminer les spécificités de chaque
processus de la chaine interne de l’entreprise, ces informations sont
présentées comme suite :
Plan:
• La planification se fait chaque début de semaine pour pouvoir
affecter le personnel a son poste, avoir le stock nécessaire en produit,
bouteilles.
Source :
- Le GPL arrive en vrac par bateau ou par pipe, et il est stocké dans
les sphères de stockage
- Le fournisseur principal de bouteille vide de Gaz 2 est le service
métal, même si il fait partie de VEM
Return :
Un contrôle de réception quantitatif et qualitatif avant utilisation
du GPL ou des autres consommables.
Make :
• Ce sont les étapes de production:
• Déchargement camion, dégerbage, déchapeautage, tri, peinture,
Tabulation, Emplissage, Contrôle de poids, Contrôle de fuite1,
Capsulage, contrôle de fuite2, Chapeautage, Gerbage, Chargement sur
camion.
Delevery :
• Une flotte de camion dédié à la livraison des dépositaires.
Camions BD de 910,735 ; Camions BB de 3120 et autres mixtes;
Camions de P34, les dépositaires s’occupent de la livraison des
détaillants.
Return :
On l'appel Traitement des défectueuses: C'est une opération qui
s'occupe de la gestion et du traitement de toutes les bouteilles
défectueuses retournées de chez le client dont la société a mis en place
une procédure de remboursement.
Nous allons focaliser l’attention sur le processus source qui
présente le point de départ de la chaine interne de l’entreprise, sa
performance signifie un bon départ pour l’entreprise vers la
performance globale, c’est pour cela qu’il faut mettre des point de
contrôle pour chaque composant de ses sous-processus.
Nous avons essayé d’appliquer le raisonnement du modèle SCOR
sur ce premier processus, la démarche était de classer les indicateurs

104
 
en trois niveaux, chaque niveau constitue l’approfondissement du
niveau précédent, et cela dans le but de décortiquer toute la chaine et
de maitriser la performance de chaque composant. A la base de l’étude
que nous avons faite, nous nous somme sorties par le schéma suivant :

105
 
106
 
107
 
Le but de cet indicateur est de contrôler les fluctuations du prix de
gaz, ce qui va permettre à l’entreprise de profiter dans le cas de la
baisse des prix d’un gain potentiel, mais elle doit prendre les mesures
adéquates en termes de stockage et de production pour rendre le gain
plus significatif.
D’autres indicateurs se relient à l’indicateur de variation de prix, il
s’agit de :

1. Taux de remplissage des sphères/ Jour:


= Quantité de produit dans chaque sphères ™/ Capacité de
stockage ™* 100 Objectif : 85 %

2. Taux de non-conformité par Réception:


= Nbre de réception non conforme/ Nbre de réception *100

3. Gains sur variation de prix / Trimestre:


Ici deux cas se présentent, avec deux objectifs :
o Cas n° 1 : Prix du Gpl à la hausse;
= Quantité dans les sphères* prix de variation Unité en
Kilodirhams
Objectif : Maximiser le stock avant la date du changement
o Cas n°2 : Prix du GPL enbaisse
= (Capacité des sphères- Qté de produit dans les sphères) * prix de
variation Unité en Kilodirhams
Objectif : Minimiser le stock avant la date du changement

Les indicateurs de cout de stockage trouvent leur place dans le


schéma des indicateurs de performance, car l’entreprise doit les
minimiser au maximum dans la situation où les prix connaissent des
hausses.
Retournant à notre indicateur de départ (variation de prix), Cet
indicateur présente une base pour prévoir les futur prix de gaz, et
permet par ailleurs à l’entreprise de fixer sa politique en terme
d’approvisionnement.
La deuxième phase sera dédiée au calcul de la prévision des prix de
l’année 2015, tout en essayant de manipuler les indicateurs déjà
trouvés.

108
 
109
 
2. Méthodologie et résultats
Ce papier étudie la possibilité d’appliquer le principe du modèle
SCOR sur le processus d’approvisionnement de l’entreprise Butagaz,
c’est pour cela qu’on a pris comme mode d’analyse, le raisonnement
déductif, ce choix était justifié par le fait qu’on a pris une règle
particulière, et nous avons essayé de la généraliser sur d’autres
contextes.
Nous avons débuté notre article par une revue de littérature qui
illustre le développement du concept dans le temps, et nous avons
présenté par la suite le concept fondamental de notre recherche, son
cadre, son principe et ses liens avec les autres concepts.
Nous nous somme basés sur une étude de cas d’une entreprise pour
vérifier et répondre aux questions de départ, la chose qui nous a
poussés à utiliser plusieurs outils d’analyses. Déjà notre volonté dans
ce travail était de proposer des modèles permettant une prise en
compte et une évaluation de la performance globale dans le domaine
de la gestion des chaînes logistiques.

Résultat
Ce sujet de recherche trouve sa pertinence dans les entreprises, son
application peut résoudre le problème de mesure de la performance,
mais pour que les entreprises puissent profiter au maximum de la
logique du modèle SCOR, elles doivent prendre en considération les
points suivants.
Ø Les indicateurs clés proposés doivent être suivie
automatiquement à l’aide d’un système ERP.

Ø Le Modèle SCOR contient plusieurs niveau et étapes et son


application nécessite un engagement de la direction.

Ø Le management visuel doit être renforcé pour que tout le


monde ait une visibilité claire sur l’état de santé de la société.

110
 
Conclusion
Le modèle SCOR présente une vision globale pour l’entreprise, il
est considéré comme étant un référentiel qui gère les processus de
l’entreprise. Ce référentiel peut être renforcé par les outils de
l’excellence opérationnelle pour donner de meilleur résultat.
Conjuguer les trois méthodologies SCOR/Six Sigma/Lean
Manufacturing rend plus efficace les efforts d’amélioration. Les
utilisateurs les plus avancés du modèle SCOR sont actuellement
tournés vers cette convergence qui leur assure une meilleure
rentabilité de leur Supply Chain. Les gains issus de cette convergence
sont de 3 à 5 fois supérieures aux investissements.
La méthodologie SCOR structure l’alignement des opérations sur
les indicateurs et objectifs stratégiques et identifie les opportunités
d’amélioration de la profitabilité. La méthodologie Six Sigma aide à
diagnostiquer et à réduire les variations des processus. Elle est basée
sur la réalisation de cinq étapes qui se contractent en DMAAC
(DMAIC en anglais) pour Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et
Contrôler. Chaque étape possède des outils différents qui sont
regroupés dans une démarche cohérente. Quant au Lean, c’est une
évolution des techniques d’élimination des gaspillages et de
rationalisation des processus élaborées dans le cadre du Juste à temps.
Son principe est de ne réaliser «que ce qui est demandé, quand c’est
nécessaire, dans la quantité exacte, avec le minimum de ressources ».
Le modèle SCOR est donc un très bon outil pouvant s’intégrer à la
mise en œuvre de démarches Six Sigma et Lean. Globalement, les
faiblesses de chaque méthodologie sont comblées par la mise en
œuvre combinée des trois démarches. Sans nul doute, la Supply Chain
tend ainsi vers l’excellence attendue par le marché et les actionnaires.

111
 
Références bibliographique
- Brewer, P., Speh T. (2001), Adapting the balanced scorecard to supply
chain management, Supply Chain Management Review, Vol. 5, N°2, pp.
48-56.
- Cross K., Lynch R. (1989), Accounting for competitive performance,
Journal of Cost Management for the Manufacturing Industry, Vol. 3,
N°1, pp. 20-28.
- D. Seifert, Collaborative planning forecasting and replenishment, Galileo
Press, 2002
- Gunasekaran A., Patel C., Tirtiroglu E.(2001), Performance measures and
metrics in a supply chain environment, International Journal of
Operations & Production Management, Vol. 21, N°1-2, pp. 71-87.
- H. Stadtler, C. Kilger, Supply Chain Management and Advanced Planning,
Edition Springer- Verlag, 371 p., 2000
- H. Stadtler, C. Kilger, Supply Chain Council, Supply Chain Operations
reference-models – SCOR version 4.0, Edition Supply Chain Council,
214 p., 2000
- Kaplan R., Norton D. (1992), The balanced scorecard – measures that
drives performance,
Harvard Business Review, Vol. 70, N°1, pp. 71-79.
- Kristian R., Carla W., Andrzej C., (2014), Analysis of SCOR’s approach to
supply chain risk management, International Journal of Operations &
Production Management Vol.34 No. 10, pp. 1246-1268.
- Min H. et Zhou G., (2002) : Supply chain modeling : past, present and
future. Computers
0& Industrial engineering, vol 43, n° 1--2, p. 231.
- McCormack, K., (2008), Measuring and Managing Risk », in Supply Chain
Risk Management, ed. Handfield R. B. and Mcormack K., New York,
Editions Auerbach Publication. pp. 99-103.
- MENTZER, (2001): Defining the Supply Chain Management. Journal of
Business Logistics Vol N°2.p.346
-VALLIN Philippe, "La logistique, modèles et méthodes du pilotage des
flux", Edition Economica, 2001.

112
 

Vous aimerez peut-être aussi