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Résumé 

: management
générale
Chapitre 1 : la planification
I- Définition, caractéristiques et philosophie :
1- Définition :
La planification stratégique est donc un processus dynamique interactif, continu et rigoureux
qui fait appel à l'engagement responsable des dirigeants, des cadres et du personnel de
l'organisation De nombreuses heures de travail doivent être investi par tous les participants.

● Ⅱ- de la planification à long terme à la planification stratégique :


1. planifiât. À long terme : Elle englobe l'ensemble des activités de PE/ce et son horizon
temporel dépasse pas 5 ans.
2. Planificat stratégique : forme supérieure de la gestion rationnelle, intégrative appliquée
avec choix des relations entre l'E/ce et son environnement.

2. 1-modèle de l'école de conception modèle de


conception (modèle de base ou central)
Modèle LCAG.

2. 2-modèle de l'école de planification (modèle d'ans off)


Modèle TPM.

Ⅲ - la planification intégrer : le système plans-programmes-


budgets
Dans ce système, le futur est appréhendé par une extrapolation de la situation passée, les
variables clés de la prévision et de la détermination des objectifs sont d'ordre financier et
commercial et l'environnement est considéré stable.
IV - la hiérarchisation des composantes de la planification
stratégique H.Mintsberg :
La P.S et un processus continu où l'on doit sans cesse confronter objectifs et résultats et
apporter continuellement les correctifs nécessaire.

1. Décomposition des modèles types de la


planification stratégique :
1.1- définition des objectifs .
1.2- diagnostic interne .
1.3- diagnostic externe .
1.4- Élaboration et évaluation de la stratégie.
1.5- l'opérationnalisation de la stratégie.
2. La hiérarchisation proprement dite :
dans ce cadre H. Mintzberg propose un découpage du processus en tranches verticales
en séparant les hiérarchies des objectifs, des stratégies, des programmes et des budgets.

2- 1-limites :
● Création de stratégie.
● Qqs confusions.

Chapitre 2 :l’organisation
Le deuxième chapitre de  « Les Fondamentaux du Management », traite
de l’organisation à travers de cinq axes : Cadre conceptuel , Déterminants des structures
organisationnelles , Caractéristiques générales des structures organisationnelles ,
Caractéristiques des structures organisationnelles types et Caractéristiques des
structures organisationnelles types ( La synthèse de H. Mintzberg  ) . Il sensibilise à
l’utilisation correcte des concepts d’organisation , de structure et de structure
organisationnelle à travers une étude des définitions des principaux auteurs , tout en
rompant avec le principe du < One Best Way > à travers la présentation des principaux
apports de la contingence structurelle .
L’objectif de ce chapitre consiste à étudier la problématique de définition des
structures organisationnelles à travers un cadre conceptuel , de présenter les
principaux apports de la contingence structurelle , les caractéristiques générales des
structures organisationnelles et les caractéristiques des structures types ainsi que la
synthèse de H. Mintzberg .
Les concepts de structure , d’organisation et de structure organisationnelle sont
largement utilisés dans le domaine de management des entreprises et même dans notre
langage courant avec par ailleurs beaucoup d’imprécision .

Chapitre 3 :motivation

Dans ce chapitre de la motivation, il considéré comme une préoccupation


centrale du management des entreprise et des organisations en générale.

La question de la motivation est donc plus subtile et complexe, à la hauteur de


la complexité humaine. Ce chapitre démontre cela à travers la présentation des
différentes approches de la motivation qui se sont succédé. Rencontrées ou
recoupées ces approches qui se sont développées depuis les années 20 du
siècle précédent grâce principalement à des psychologues et des sociologues,
ont été mobilisées par des managers pour les transformer en pratique de
motivation en entreprise ; lancent ainsi les bases des premières politiques
motivationnelles dans le cadre de la formation GRH.

Chapitre 4 :le contrôle


VISION GENERAL SUR LE CONTROLE :

Le contrôle de gestion est une fonction clé de l´entreprise qui a beaucoup évolué au cours des
décennies.

La nature des risques peut recouvrir des aspects aussi différents que

● L´insuffisances de la qualité des produits «  BIENS ou SERVICE, proposer aux


clients »
● L´inefficacité relative des opérations réalisées dans l´organisation

Donc le système de contrôle est influencer largement du système général de management


« système de planification , pilotage et organisation »

LA VISION DE LA THEORIE CONTINGENCE :

Les organisations et les différents styles de leadership que l’on peut leur associer sont
influencés, suivant les cas, par leur environnement anthropologique, culturel, économique,
politique, religieux, sociologique et technologique. Ce constat a été le point de départ de
nombreuses recherches (par exemple le groupe londonien ASTON), dont certaines ont eu
pour ambition de créer une véritable science des organisations, établissant des lois complexes
reliant un état de l’environnement donné avec les structures des organisations (Lawrence et
Lorsch, 1967) ou différents styles de leadership (GLOBE, 2013).

Le contrôle de gestion est une fonction clé de l´entreprise qui a beaucoup évolué au cours des
décennies.

La nature des risques peut recouvrir des aspects aussi différents que

● L´insuffisances de la qualité des produits «  BIENS ou SERVICE, proposer aux


clients »
● L´inefficacité relative des opérations réalisées dans l´organisation

Donc le système de contrôle est influencer largement du système général de management


« système de planification , pilotage et organisation »

LA VISION DE LA THEORIE CONTINGENCE :

Les organisations et les différents styles de leadership que l’on peut leur associer sont
influencés, suivant les cas, par leur environnement anthropologique, culturel, économique,
politique, religieux, sociologique et technologique. Ce constat a été le point de départ de
nombreuses recherches (par exemple le groupe londonien ASTON), dont certaines ont eu
pour ambition de créer une véritable science des organisations, établissant des lois complexes
reliant un état de l’environnement donné avec les structures des organisations (Lawrence et
Lorsch, 1967) ou différents styles de leadership (GLOBE, 2013).
II- LE MOYENS DE CONTROLE ET SON INFLUENCE SUR LE MODE DE
CONTROLE :
Le contrôle interne peut être définit comme l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise
de l’entreprise. Son objectif est double :
● assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ;
● assurer la conformité par rapport aux lois et aux règlements ;
● et également d’assurer l’application des instructions de la direction en vue
d’améliorer les performances de l’entreprise.
Le contrôle interne se matérialise par la mise en place de méthodes, de règles et de procédures
au sein de l’entreprise.
Le contrôle interne est très important au niveau de la comptabilité et de sa valeur probante, il
doit permettre de s’assurer que :
● tous les faits doivent être enregistrés et la comptabilité doit être complète ;
● la comptabilité est conforme aux règles et principes comptables.

CONTROLE PAR LA CULTURE :

Les entreprises d’un excellent niveau savent instaurer une culture d’entreprise productive qui
met véritablement l’accent sur le sentiment d’unité dans une communauté. Les objectifs de
l’entreprise, qui fixent précisément les actions menées et leur délai d’exécution, définissent un
autre facteur central de réussite dans le management de l’entreprise. Le processus précis pour
atteindre ces objectifs est à son tour développé dans la stratégie d’entreprise. Il en va dans le
présent dossier de l’essentialité et de la manière d’optimiser l’harmonisation des trois
éléments centraux menant au succès que sont la culture d’entreprise ;
les objectifs d’entreprise et la stratégie d’entreprise
III– L´OBJET DE CONTROLE ET SON IMPACT SUR LE MODE DE CONTROLE  :

LE CONTROLE DES ACTIONS ET DES TACHES  :

Le contrôle de gestion a en effet pour mission de vérifier la bonne adéquation entre les
stratégies définies avec les performances réalisées. Il contrôle, mesure et analyse une activité,
une organisation, un service, un marché, un produit, un client. Les résultats obtenus sont
présentés sous forme de tableaux de bord synthétiques à partir desquels identifier les axes
d’amélioration possibles proposant les moyens pour les atteindre.