Pr.

Mohamed Nabil EL MABROUKI - ENCGM

Cas Lee : Balanced scorecard

La société Lee produit plusieurs modèles d’imprimantes laser couleur dans une usine
automatisée ave des coûts fixes élevés.
La concurrence est vive sur le marché des imprimantes laser couleur. Les caractéristiques et
les prix des imprimantes concurrentes sont comparables. La société Lee estime que satisfaire
les clients avec des produits de qualité et un faible coût de revient est le meilleur moyen de
réaliser son objectif de rentabilité.
Pour 2010, Lee prévoit d’obtenir de la qualité et de comprimer les coûts, en améliorant le
rendement de la fabrication et en diminuant ses défauts. La société dispensera une formation à
ses ouvriers. Ils seront autorisés, voire même encouragés, à prendre des initiatives.
Actuellement, une part importante de la capacité de production est occupée à produire des
rossignols invendables. La société s’attend à ce que le meilleur rendement diminue la capacité
de production nécessaire. Par contre, il n’est pas prévu que l’amélioration de la production
conduise automatiquement à une réduction des coûts, en raison des charges fixes. Pour les
réduire, on pourrait licencier du personnel et céder des matériels. On pourrait, au contraire,
utiliser les moyens existants pour augmenter les volumes de production et de vente des
produits tels qu’ils sont actuellement ou dans des versions améliorées.

La balanced scorecard de la société Lee est présenté ci-après pour l’exercice 2010 qui vient
d’être clos. Pour simplifier, on n’y pas fait figurer les actions concrètes correspondant à
chacun des objectifs.
Objectifs Indicateurs Cible Réel
Axe financier
− Augmentation de la valeur Variation du résultat du fait de la 1 000 000 € 400 000 €
pour l’actionnaire variation de la productivité

Variation du résultat du fait de la 1 500 000 € 600 000 €

croissance

Axe client
− Augmentation de la part de Part de marché des imprimantes 5% 4,6%
marché laser couleur
Axe processus internes
− Amélioration de la qualité Taux de rendement 82% 85%
de fabrication

− Réduction du délai de Délai de livraison d’une commande 25 jours 22 jours

livraison aux clients

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Axe apprentissage et innovation

− Progression des Pourcentage des salariés formés 90% 92%
compétences des ouvriers aux opérations de production et à la
de production gestion de la qualité

− Augmentation du potentiel Taux des opérations de production 85% 87%

du système d’information avec retour d’information
immédiat

Travail à faire :

1. La stratégie de Lee a-t-elle répondu aux attentes en 2010 ? Justifier votre réponse
2. Le balanced scorecard de la société Lee permet-il à la société de comprendre
pourquoi elle n’a pas atteint son objectif de part de marché ? dans l’affirmative,
expliquer pourquoi. Sinon, expliquer quels autres indicateurs vous souhaiteriez ajouter
dans l’axe client ?
3. Auriez-vous placé des indicateurs de satisfaction des salariés dans l’axe apprentissage
et innovation, et des indicateurs du développement de produits nouveaux dans l’axe
processus internes ? en d’autres termes, pensez-vous que la satisfaction des salariés et
le lancement de produits nouveaux sont importants pour sa stratégie ? pourquoi ou
pourquoi pas ?
4. Pensez-vous que l’entreprise rencontre certains problèmes pour améliorer la qualité et
pour réduire fortement sa capacité de production ? dans l’affirmative, quels sont ces
problèmes ?

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Solution :

1. Le marché des imprimantes est soumis à une forte concurrence. La stratégie de la société
Lee consiste à vendre des imprimantes laser de qualité à prix modéré.
Pour atteindre un niveau élevé de qualité, il faut réduire les loupés lors de la production.
Pour réduire les coûts, il faut maîtriser les coûts fixes de son outil de production
automatisé.
On peut atteindre cet objectif en augmentant la production ou en supprimant les moyens
de production en excès.
Le scorecard montre que la stratégie de Lee a été mise en échec en 2010. Bien qu’elle ait
atteint ses objectifs sur les axes croissance & innovation et processus internes, elle est loin de
les avoir atteints sur les axes clients et financier. La société n’a pas obtenu les succès espérés
sur le marché et elle n’a pas réussi à réduire ses charges fixes.

2. Le tableau établi par la société Lee n’explique pas pourquoi l’objectif de part de marché
n’a pas été atteint. Était-ce dû à une qualité insuffisante ? À des prix trop élevés ? À un
piètre service après-vente ? À des ruptures d’approvisionnement ? À un mauvais réseau de
distribution ? À l’agressivité des concurrents ?
Il faudrait ajouter des indicateurs pour éclairer ces questions, par exemple des indicateurs de
satisfaction des clients dans les domaines des caractéristiques des imprimantes, de leur
qualité, de leur prix, du service après-vente et de leur disponibilité, et des indicateurs
comparatifs avec les imprimantes concurrentes. Ces indicateurs renseigneraient sur les causes
de la part de marché.

3. La société Lee devrait placer un indicateur de satisfaction des salariés sur l’axe
croissance & innovation, et un indicateur du développement de produits nouveaux sur
l’axe des processus internes. Le tableau actuel s’intéresse exclusivement aux processus en
négligeant les personnes et l’innovation.
Lee considère que former et qualifier ses ouvriers est important pour mettre en œuvre sa
stratégie de qualité et de bas prix. C’est pourquoi il faut des indicateurs de formation et de
satisfaction des salariés. Ils montreront si la politique à l’égard des salariés a des chances
d’améliorer les processus, la part de marché et le résultat financier.

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Il faut aussi prévoir un indicateur de développement des produits nouveaux. Même si l’on
réduit le nombre des loupés, les coûts ne diminueront pas automatiquement car beaucoup sont
fixes. Tout ce que Lee obtiendra sera de la capacité de production en excès.
La question est donc de rentabiliser cette capacité, par exemple en produisant de nouveaux
modèles. Lee doit donc développer des produits en même temps qu’elle améliore la qualité.
Améliorer la qualité sans développer d’autres produits conduit soit à une restructuration et à
des compressions de personnel, soit à la faillite financière.

4. Il est difficile d’améliorer la qualité en réduisant sensiblement la capacité de

production, ce qui implique des licenciements. Rappelons que l’amélioration de la qualité
chez Lee repose sur la formation et la qualification des ouvriers. Mais comment la direction
pourrait- elle licencier les ouvriers dont les efforts et l’habileté ont permis d’améliorer la
qualité ? Si elle en licencie certains, les ouvriers qui resteront auront-ils autant de cœur à
l’ouvrage ? C’est pourquoi la direction doit donner la priorité à l’emploi de la capacité qui
deviendra disponible, afin de vendre davantage de produits. Si ce n’est pas possible et qu’elle
soit contrainte de licencier, la direction doit essayer de le faire sans saper le moral des
salariés, en jouant sur les départs en retraite et les départs volontaires.

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Cas Entier : Balanced scorecard

1. La stratégie d’Entier s’oriente vers les clients prêts à payer davantage pour un meilleur
service. Bien que le produit (le carburant) soit banalisé, Entier veut se différencier par les
services qu’il rend aux stations-service.
Le scorecard est-il représentatif de cette stratégie ? Dans l’ensemble, oui. Il met en évidence
les progrès de la qualité, des parts de marché et des résultats financiers, qui sont obtenus par la
différenciation des services. Il y a cependant quelques points faibles que l’on observera dans
la question suivante.
Comment Entier a-t-il décliné sa stratégie en 2010 ? Le scorecard montre qu’elle a été
réussie. La société a réalisé tous ses objectifs sur les axes financier, processus internes et
croissance & innovation. Le seul objectif qui n’a pas été atteint concerne la part de marché sur
l’axe clients. On peut se demander si cet indicateur est pertinent. Ce point sera développé à la
question 3. La conclusion est qu’il est critiquable de s’intéresser à la « part de marché sur
l’ensemble du marché pétrolier » plutôt qu’à la « part du segment de marché des services aux
clients ». Aussi le fait que l’objectif n’ait pas été atteint n’est-il peut être pas si grave qu’on
l’aurait cru.

2. Oui. Entier devrait prévoir dans son tableau des indicateurs de satisfaction et de formation
des salariés. Sa stratégie s’appuie sur le service aux clients. Un service efficace, rapide et
aimable repose sur la formation et la bonne humeur des salariés. Les indicateurs de
satisfaction et de formation montreraient si Entier pourrait réussir sa stratégie.

3. La stratégie d’Entier consiste à se concentrer sur les 60 % de clients qui attachent de

l’importance au service. Pour observer si cette stratégie a été un succès, il faut calculer la part
de marché sur le segment des « clients orientés service » et non sur le marché pétrolier dans
son ensemble. Étant donné la stratégie choisie, il n’est pas tragique que la part de marché
décline sur le segment des clients attachés au prix. Il est normal que la politique de prix élevés
pratiquée par Entier entraîne une contraction sur ce dernier segment. Il faut donc remplacer la
« part de la totalité du marché des carburants » du scorecard par la « part du segment des
clients orientés service ». On pourrait y ajouter un indicateur de satisfaction des clients. Cet
indicateur estimerait la réaction globale des clients aux installations, aux boutiques, à

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l’amabilité des employés et à l’attente réduite. L’indicateur de satisfaction laisserait présager

la part de marché future.

4. Bien que, sur le tableau actuel, une relation de causalité apparaisse entre les indicateurs des
processus internes et ceux des clients, Entier devrait renforcer cette relation en ajoutant
d’autres indicateurs. En particulier, le tableau actuel ne concerne que l’exploitation des
raffineries et non celle des stations-service. Il faudrait ajouter des indicateurs de performances
des stations-service, comme la propreté des installations, le délai d’attente à la pompe, la
perception des services rendus par les boutiques et par les employés. De nombreuses
entreprises font des enquêtes par sondages sur leurs installations pour savoir si leurs
succursales et leurs franchisés sont performants. Ces indicateurs sont des précurseurs de la
satisfaction des clients et de la part de marché sur le segment visé.

5. Entier a raison de ne pas calculer la variation du résultat découlant de l’amélioration de la

productivité. Sa stratégie consiste à croître en pratiquant des prix qui rémunèrent le service
aux clients. Les gains de productivité ne sont pas essentiels dans cette perspective et ce serait
une erreur de les faire figurer sur le scorecard.