Rapportyas 1

Etude et Intégration des outils d’amélioration MAHDI GARGOURI & MARIEM Lean au sein de la
société TGV BEN MABROUK
Ministère de l’Enseignement Supérieur et

de la Recherche Scientifique ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫المدرسة العليا الدولية الخاصة للتكنولوجيا بصفاقس‬
Institut International de Technologie à Sfax
Projet de fin D’études

Effectué à
Préparé par
GARGOURI Mahdi & BEN MABROUK Mariem
En vue de l’obtention du diplôme National

D’INGÉNIEUR EN GÉNIE INDUSTRIEL
Intitulé :
Etude et Intégration des outils d’amélioration

Lean au sein de la société TGV
Soutenu le 05 Juillet 2019, devant la commission d’examen :
M. Foulen Ben Foulen Président
M. Foulen Ben Foulen Rapporteur
M. Foulen Ben Foulen Encadrant académique
p. 0
M. Foulen Ben Foulen Encadrant Industriel
Année universitaire 2019-2020
Dédicaces
A nos très chers parents, en signe d’amour, de respect et de reconnaissance,

pour tous les sacrifices que vous avez consentis pour notre éducation et notre
bienêtre.
Aucune dédicace ne saurait exprimer notre grand amour, notre estime, notre
vive gratitude, notre intime attachement et notre profonde affection
A nos sœurs et frères.

A tous les membres de nos familles.
A nos professeurs.
A nos amis.
Nous dédions ce modeste travail.
p. 1
GARGOURI Mahdi & BEN MABROUK Mariem
Remerciements
Tout d’abord nous tenons à exprimer notre profonde gratitude et nos sincères
remerciements à :
- Nos encadreurs académiques, Mme Bouthaina et Mr. Rochdi Ellouz,

pour leur soutien, ses valeureux conseils et ses critiques constructives qui nous
ont guidés tout au long de notre stage.
- Notre professeur Mr. Faouzi Massmoudi pour son soutien et ses conseils
avisés.
- Nos encadreurs industriels Mr.Chokri et Mr. Mohamed Ali Affes pour

leurs conseils et pour leur confiance qu’ils nous aient accordée et l’intérêt
particulier qu’ils ont porté à ce travail malgré ses nombreuses préoccupations.
Finalement, nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribué de
près ou de loin à la réalisation de ce travail.
p. 2
Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................. 9

Chapitre I : Présentation de l'entreprise et positionnement du problème
Introduction ................................................................................................................... 12
1. Présentation de la société ................................................................................... 12
1.1. Groupe CEG .................................................................................................. 12
1.2. Organisme d’accueil « TGV » ....................................................................... 12
1.2.1. Organisation structurelle .........................................................................
13
1.2.2. Gamme des produits ................................................................................
14
1.2.3. Diagramme des processus de fabrication ................................................
15
1.2.4. Plan de l’usine ........................................................................................
16
2. Positionnement du problème ............................................................................. 22
2.1. Besoin exprimé .............................................................................................. 22
2.2. Diagnostic Général ........................................................................................ 22
a. Méthodologie de l’évaluation ................................................................ 23
b. Echelle de
l’évaluation .......................................................................... 25
c. Questionnaire .......................................................................................
. 25
d. Résultats ...............................................................................................
. 25
3. Démarche du projet ........................................................................................... 26
4. Phase DEFINE de la démarche DMAIC ........................................................... 27
4.1. QQOQCP ...................................................................................................... 27
4.2. Charte de projet ............................................................................................. 29
Conclusion ...................................................................................................................... 30
Chapitre II : Améliorations au niveau de la production
Introduction ................................................................................................................... 32
1. Implication du personnel ................................................................................... 32
p. 3
2. Description de problématique............................................................................ 35
3. Phase MEASURE de la démarche DMAIC ...................................................... 35
3.1. Diagramme spaghetti général ........................................................................ 35
3.2. Collecte des données ...................................................................................... 36
3.3. Cartographie des flux .................................................................................... 36
4. Phase ANALYZE de la démarche DMAIC ....................................................... 38
4.1. Analyse des cartographies ............................................................................ 38
4.1.1. Distance parcouru ................................................................................... 38
4.1.2. Capacité de production ........................................................................... 39
4.1.3. Département usinage ............................................................................... 40
a. Analyse des flux .....................................................................................
40
b. Méthode 5M ........................................................................................... 41
5. Phase IMPROVE et CONTROL de la démarche DMAIC............................... 42
5.1. Amélioration à court terme ............................................................................ 42
5.1.1. Réalisation des actions d’amélioration .................................................... 43
5.1.2. Amélioration de la VSM .......................................................................... 44
5.2. Gains réalisés ................................................................................................ 45
5.3. Amélioration à long terme ........................................................................... 48
Conclusion ...................................................................................................................... 49
Chapitre III: Améliorations au niveau stockage
Introduction ................................................................................................................... 51
1. Description de la problématique ........................................................................ 51
2. Phase MESEAURE de la démarche DMAIC .................................................... 51
2.1. Magasin ......................................................................................................... 52
2.2. Espace de stockage des caisses ...................................................................... 52
3. Phase ANALYSE de la démarche DMAIC ....................................................... 56
3.1. Diagramme d’Ishikawa ................................................................................. 56
3.2. Analyse du stock des caisses ......................................................................... 58
3.2.1. Diagramme spaghetti .............................................................................. 58
3.2.2. Diagramme Ishikawa .............................................................................. 59
4. Phase IMPROVE de la démarche DMAIC ....................................................... 60
4.1. Chantier 5S.................................................................................................... 60
4.1.1. Méthodologie .......................................................................................... 60
p. 4
4.1.1. Premier chantier 5S ................................................................................ 61 a.

Tri-débarras .......................................................................................... 61
b. Ranger et arranger ................................................................................
62
c. Nettoyer et tenir propre ........................................................................
63
4.1.2. Deuxième chantier 5S .............................................................................. 65 a.
Tri-débarras .......................................................................................... 65
b. Ranger et arranger ................................................................................
65
c. Nettoyer .................................................................................................
66
5. Phase CONTROL de la démarche DMAIC ...................................................... 67
5.1. Standardiser ................................................................................................. 67
5.1.1. Magasin ..................................................................................................
67
5.1.2. Mezzanine ...............................................................................................
67
5.1.3. Espace de stockage des caisses................................................................
68 a. Méthode
ABC ........................................................................................ 69
b. Application de la méthode ABC ........................................................... 69
5.2. Contrôler ...................................................................................................... 73
5.3. Gains de l’amélioration ................................................................................ 74
Conclusion : ................................................................................................................... 81
Conclusion générale ............................................................................................................. 82
p. 5
Liste des figures

Figure 1. Organigramme hiérarchique.................................................................................. 13
Figure 2. Diagramme de fabrication ..................................................................................... 15
Figure 3. Plan de l’usine de production ............................................................................... 16
Figure 4. Bureau d'études .................................................................................................... 17
Figure 5. Parc de livraison ................................................................................................... 17
Figure 6.Schématisation du résultat ..................................................................................... 26
Figure 7. Pyramide de Maslow ............................................................................................ 32
Figure 8. Aménagement d'un nouveau vestiaire ................................................................... 34
Figure 9. Acheminement des produits .................................................................................. 38
Figure 10. Capacité de production ....................................................................................... 39
Figure 11. Etat actuel du département d'usinage ................................................................... 45
Figure 12. Etat initial département usinage .......................................................................... 45
Figure 13. Diagramme spaghetti pour la zone de stockage ................................................... 53
Figure 14.Diagramme Ishikawa ........................................................................................... 56
Figure 15.Magasin ............................................................................................................... 57
Figure 16.Mezzanine ........................................................................................................... 57
Figure 17. Diagramme Ishikawa .......................................................................................... 59
Figure 18. Etat du stock des caisses ..................................................................................... 59
Figure 19.Zone ZAD ........................................................................................................... 62
Figure 20. Déroulement du chantier 5S au sein du magasin ................................................. 63
Figure 21. Déroulement du chantier 5S dans la mezzanine ................................................... 64
Figure 22. Nouvelle organisation des caisses ....................................................................... 65
Figure 23. Organisation des tréteaux .................................................................................... 66
Figure 24. Etape de nettoyage 5S ......................................................................................... 66
Figure 25. Nouvelle organisation de la mezzanine ............................................................... 68
Figure 26.Diagramme ABC (Pareto) .................................................................................... 72
Figure 27. Nouvelle classification des caisses. ..................................................................... 73
Figure 28. Etat initial et état actuel....................................................................................... 79
Figure 29. Diagramme spaghetti de l'état initial ................................................................... 80
p. 6
Figure 30. Diagramme spaghetti de l'état actuel ................................................................... 80
Liste des tableaux
Tableau 1. Produits de TGV.....................................................................................................14

Tableau 2. Description des zones de stockage.........................................................................18
Tableau 3. Départements de production...................................................................................19
Tableau 4. Echelle de l'évaluation............................................................................................25
Tableau 5. Résultats de l'évaluation.........................................................................................25
Tableau 6. Démarche DMAIC.................................................................................................27
Tableau 7. QQOQCP................................................................................................................28
Tableau 8. Etat actuel du vestiaire............................................................................................33
Tableau 9. Liste des pictogrammes usuels pour VSM.............................................................37
Tableau 10.Classification des causes de gaspillage selon les 5M............................................41
Tableau 11. Plan d'action à court terme....................................................................................42
Tableau 12. Amélioration des indicateurs de la VSM..............................................................44
Tableau 13. Organisation de département double vitrage........................................................46
Tableau 14. Organisation du département feuilleté..................................................................47
Tableau 14.Evolution estimative de production selon l’étude de marché................................48
Tableau 15. Liaison entre la machine de découpe et les autres postes.....................................49
Tableau 16.Liste des articles magasin......................................................................................52
Tableau17. Modèles de verre...................................................................................................54
Tableau 18.Chronométrage......................................................................................................55
Tableau 19. Nombre de caisses existant...................................................................................55
Tableau 20. Nombre de caisses ajoutées..................................................................................58
Tableau 21. Plan d'actions........................................................................................................60
Tableau 22. Etapes 5S..............................................................................................................61
Tableau 23.Classement des modèles de verre..........................................................................70
Tableau 24.Pourcentages de la consommation.........................................................................71
Tableau 25. Gains au niveau du magasin.................................................................................74
Tableau 26.Gains au niveau de la mezzanine...........................................................................75
Tableau 27. Dimensions de l'espace de stockage.....................................................................76
Tableau 28. Capacité de stockage............................................................................................76
Tableau 29. Distances et temps................................................................................................77
p. 7
Liste des acronymes
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, et Contrôler
FIFO : First in First out
OF : Ordre de Fabrication
QQOQCP : Qui ?, Quoi ?, où ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?
QSE : Qualité, Sécurité et Environnement
VSM : Value Stream Mapping
ZAD : zone d‘attente de décision.
5M : Matière, Main d’œuvre, Milieu, Moyen, Méthode.
5S : Seiri (éliminer), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser), Shitsuke
(pérenniser).
Introduction générale
p. 8
A une époque où les entreprises doivent faire face à des changements constants dans un
environnement en perpétuelle évolution, le commerce mondial, la flexibilité et la réactivité
sont essentiels. Afin de faire face à la concurrence, les entreprises doivent répondre aux
besoins du marché, elles doivent produire des quantités, à un coût minimal, dans des délais
plus courts et avec une meilleure qualité du produit. [1]
Le verre a connu, ces dernières décennies, une évolution technologique spectaculaire

dans le secteur du bâtiment. Il est ainsi passé de la simple vitre au vitrage possédant de
multiples propriétés tel que la résistance mécanique, la sécurité, l’isolation thermique et
acoustique, le contrôle solaire et la décoration. Grâce à ses qualités obtenues lors de sa
transformation, le verre se voit un matériau de valeur qui pourra satisfaire aux exigences
citées.
Etant consciente de tous ces facteurs, la société TGV s’est posée comme objectif
l’intégration de nouvelles méthodologies lui permettant d’optimiser sa production en vue de
réduire les charges, éliminer les gaspillages et augmenter la qualité de ses produits.
C’est dans ce contexte que s’inscrit le présent projet de fin d’études, qui concerne
l’étude et l’intégration des outils d’amélioration Lean au sein de la société TGV.
Ce rapport s’articule autour de la démarche DMAIC composé de quatre chapitres :
 Le premier chapitre : Ce chapitre contient tout d’abord une brève présentation du

groupe CEG et de la société d’accueil TGV. Puis la présentation du diagnostic général
dont nous faisons recours lors d’une évaluation LEAN. Et enfin nous décrivons le
contexte du projet et nous établissons la charte de projet.
 Le deuxième chapitre : Ce chapitre est consacré à la résolution des problèmes de

production. En premier lieu, nous présentons les problèmes des employés. Ensuite,
nous procédons à la mesure de l’état actuel et la collecte des données. Puis, nous
analysons
p. 9
Etude et Intégration des outils d’amélioration MAHDI GARGOURI & MARIEM
Lean au sein de la société TGV BEN MABROUK
les types de gaspillages trouvés.

Par la suite, c’est la phase de notre contribution d’innovation du projet constitué d’un
plan d’action à court terme et un plan d’action à long terme. Et enfin, la réalisation des
actions d’amélioration et la présentation des résultats.
 Le troisième chapitre : Ce chapitre est dédié à l’amélioration de la gestion de stock au

sein de l’atelier de production. La première partie concerne la description de la
problématique. Dans la deuxième partie, nous réalisons des mesures et collecte des
données pour chaque zone d’étude. Ensuite, nous analysons les indicateurs par
l’application des outils du LEAN. La dernière partie, est consacrée à la présentation de
notre plan d’actions ainsi que la réalisation des améliorations suivi de la présentation
des gains.
Nous terminons notre rapport par une conclusion générale et la présentation des perspectives
d’amélioration.
p. 10
CHAPITRE
I. Présentation de l’entreprise
&
Positionnement de problème
Introduction
p. 11
Dans ce premier chapitre, nous présentons l’entreprise d’accueil, sa structure interne ainsi que
sa gamme de produits et son processus de fabrication. Ensuite, le diagnostic de l’état actuel
pour le positionnement du problème. Finalement, nous présentons le contexte général du
projet de fin d’études.
1. Présentation de la société
1.1. Groupe CEG
Le groupe CEG « Comptoir d'Équipement Général » est fondé en 1976 par Mr. Abdelhamid
DJEMAL et Mr. Moncef DJEMAL. [10]
Le CEG est le pionnier dans le secteur de la commercialisation des articles de la quincaillerie
générale, outillage, sanitaire, étanchéité, accessoires de cuisine et peinture, il a enrichi son
portefeuille d’activité commerciale en entrant au secteur industriel dans le domaine de
construction métallique aluminium (CCA) et de transformation du verre (TGV).
Depuis sa création le groupe a connu plusieurs phases importantes dans son activité :
 1976 Fondation du « CEG ».

 1992 Création de la société comptoir d’équipement général détail « CEG détail ».
 1995 Extension de l’activité du « CEG » au secteur informatique et électroménager.
 2005 Création de la société de transformation générale du verre « TGV ».
 2008 Ouverture d’un nouveau point de vente « CEG Informatique ».
 2012 Extension de l’activité du « CEG » au secteur profilé aluminium et accessoires.
Nous avons réalisé notre projet au sein de la société de transformation générale du verre TGV.
1.2. Organisme d’accueil « TGV »

La TGV « transformation générale du verre » est un acteur majeur dans la vente et la
transformation du verre. C’est une société à responsabilité limitée (SARL), son capital social
est de l’ordre de 1200 millions dinars, elle est constituée de 32 personnes entre ouvriers,
techniciens, et responsables. Cette société est située sur la route de Tunis km 10, Sfax, sur un
terrain de superficie égale à 1700 m2. [11]
p. 12
1.2.1. Organisation structurelle

L’organigramme suivant est une vue d’ensemble de la structure hiérarchique de l’entreprise
qui est présentée ci-dessous :
Figure 1. Organigramme hiérarchique
p. 13
1.2.2. Gamme des produits

Les produits fabriqués par la société TGV peuvent être utilisés dans tout type d’habitations
privés ou professionnelles. Elle opère avec deux types de clients : les promoteurs pour
bâtiment et construction et les clients possédants chacun un besoin spécifique.
Pour satisfaire le besoin de ses clients, la société possède une variété de modèles de feuilles de
verres qui peuvent être commercialisé directement aux clients et lui permettant de diversifier
sa gamme de produits. Le tableau 1 présente les différentes gammes de produits de la société
TGV.
Tableau 1. Produits de TGV
Usages extérieur Usages intérieur
Bâtiment et construction Rampes d’escaliers
Gardes corps vitrés Portes coulissantes
Façade de magasins Séparateurs pour bureaux
Portes extérieures Cabines de douche
Autres articles : Miroir, plateau de

table, étagères etc.
p. 14
1.2.3. Diagramme des processus de fabrication

La gamme des produits de la société passe par plusieurs étapes depuis la réception des
matières premières jusqu’à la livraison des produits finis. Le flux de de production est illustré
dans la figure 2.
Figure 2. Diagramme de fabrication
p. 15
1.2.4. Plan de l’usine

Afin de donner une vision claire sur l’ensemble de l’usine de production, nous avons
élaboré un plan à l’aide du logiciel « VISIO » comme l’indique le plan suivant :
Département
Administration
feuilleté
double vitrage et
Département
collage vec
Département
d’étude
sablage
Bureau
Magasin
Département
d’usinage
Perceuse
Figure 3. Plan de l’usine de production
p. 16
L’usine est composée de :
Bureau d’étude
Figure 4. Bureau d'études

Ce bureau procède à :
 La préparation, la distribution et le contrôle des ordres de fabrication.
 La préparation des sorties des ordres de fabrication.
Parc de livraison
Figure 5. Parc de livraison

Le parc de livraison est dédié à la réception de la marchandise, le stockage des produits finis
et des produits semi finis ainsi que l’expédition des articles.
p. 17
Les zones de stockage comportent des produits différents que nous avons présentés sur le plan
avec des codes couleur qui sont détaillées comme suit :
Tableau 2. Description des zones de stockage

Description Photo
Stockage des caisses des feuilles de verre fermées

présenté par la couleur verte :
le stock est composé de différents modèles des
feuilles de verres stockés dans des caisses en bois
d’une largeur de 30 cm et une hauteur de 2.5 m,
chaque caisse pèse environ 1 tonne et le nombre de
feuilles de verres est différent d’une caisse à une
autre selon le modèle. Le nombre varie entre 13 et
31 feuilles par caisses. et leur manutention est
effectuée à partir d’un palonnier de manutention
d’une largeur de 24 m.
Stockage des feuilles de verre en vrac disposée sur

les deux côtés de la machine de coupe automatique
présentée par la couleur violet.
Stockage des feuilles de verre en vrac présentée

par la couleur noir répartie sur deux parties, la
première est conçue pour stocker le reste des caisses
qui ont été ouvertes dans la zone présentée en violet,
la deuxième partie est conçue pour la machine de
coupe semi-automatique.
p. 18
Stockage du reste des feuilles de verre coupées

présentées par la couleur jaune qui peuvent être
réutilisées pour des commandes clients, présentée
par la couleur jaune.
Stockage des déchets de verre dans des bennes

situées à côté des deux machines automatiques et
semi-automatiques présentée par deux cercles de
couleur rose.
Départements de production
Tableau 3. Départements de production

Département de découpe
Machine de coupe semi-automatique
Découpage de tous les types de plaques aux

dimensions exigées.
La mise en place des feuilles sur la table est
automatisée mais le découpage des plaques
s’effectue manuellement.
p. 19
Machine de coupe automatique
Découpage des plaques de verre aux

dimensions exigées avec un logicel
d'optimisation.
 Sa production est 5 fois plus que la machine
semi-automatique.
Département d’usinage
Polissage
Le polissage est une technique de façonnage du
verre qui permet d'obtenir une surface la plus
plane et transparente possible.
Le façonnage va consister à transformer le verre

en produits finis avec plusieurs objectifs :
• La sécurisation de son utilisation.

• La suppression en particulier de son côté
coupant.
• L’amélioration de son aspect esthétique.
Perçage
Conçue pour réaliser un perçage sur le verre
selon les exigences des clients.
La machine de perçage est conçue pour percer
les différents diamètres de verre.
p. 20
Une machine de biseautage
Le biseautage consiste à enlever sur la surface,

à partir du bord et avec un angle faible, une
petite quantité de matériau, puis de le polir.
La machine de biseautage est actuellement
en arrêt à cause de la baisse des commandes
clients.
Département Double vitrage et collage

VEC
Le double vitrage consiste en un ensemble de

deux vitres séparées par une lame d’air ou de
gaz.
Il permet de ralentir la transmission de chaleur
et donc de limiter les déperditions thermiques.
Le département double vitrage est constitué
d’une laveuse, une table sur laquelle s’effectue
l’assemblage de deux vitres avec un pistolet de
silicone et un espace pour le découpage et
l’assemblage des baguettes selon les
dimensions exigés.
p. 21
La technique du Vitrage Extérieur Collé (VEC)

permet d’obtenir un aspect de façade
totalement vitré avec des panneaux de vitrages
collés sur des cadres, le plus souvent en
aluminium, ouvrants ou fixes, et dont les
fixations sont invisibles.
Département feuilleté
La fabrication du verre feuilleté consiste à

intercaler entre les plaques de verre des feuilles
de polyvinyle butyral (PVB) en sandwich sur
une ou plusieurs couches suivant le produit
recherché (du verre feuilleté simple au verre
blindé de haute performance).
Département sablage
Le sablage transforme le verre transpa rent,

partiellement ou complètement en verre
translucide.
Le département de sablage est constituéde :
 Une table de travail sur laquelle un

opérateur réalise le collage des dessins, des
logos ou des motifs selon les besoins des
clients.
 Une machine i solée pour l’opération de

sablage
2. Positionnement du problème
p. 22
2.1. Besoin exprimé

L’objectif fixé par l’entreprise est d’augmenter le rendement de production, améliorer la
qualité des produits et minimiser les risques en améliorant les conditions de travail des
opérateurs. Pour atteindre son objectif, la société TGV a fait recours à un bureau de
consulting dirigé par Mme
Bouthaina MAAZOUN pour l’implantation d’un système de management QSE.
Pour faciliter la démarche de l’implantation et préparer le terrain, il est primordial d’appliquer
au préalable une démarche basée sur le concept du Lean afin d’éliminer les points de
gaspillage, améliorer et optimiser le flux physique au sein de l’atelier de production. Pour se
faire, ce bureau nous a proposé de traiter cette problématique dans le cadre de notre projet de
fin d’études.
2.2. Diagnostic Général

Le diagnostic constitue une étape cruciale pour la réussite de tout projet. Il permet d’identifier
les anomalies de fonctionnement d’une telle organisation par des signes ou symptômes
remarquables. En effet, le diagnostic est définit comme étant une action d’investigation menée
d’une succession de phases d’observation, d’identification et d’analyse permettant de mettre
en relation les variables et les facteurs jugés pertinents dans un processus. [6]
Evaluation Lean
Notre projet commence par une évaluation Lean qui nous permet de positionner la société
TGV par rapport aux exigences du Lean Manufacturing. En effet, un tel diagnostic est mis en
place afin d'évaluer le fonctionnement actuel de l'entreprise et de déduire les indicateurs
initiaux coûts, qualité et délais.
L’évaluation Lean repose sur l'approche « Genchi Genbutsu » qui signifie allé à la source
pour vérifier la situation par soi-même et met l'accent sur les processus Gemba, un mot
japonais qui signifie « là où se trouve la réalité ». La marche Genba ou Gemba est une activité
des managers qui consiste à aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les
opportunités d’amélioration qu’ils sont à l’origine de la valeur ajoutée. [12]
p. 23
a. Méthodologie de l’évaluation
La méthode du diagnostic est basée sur une évaluation des principes Lean en mesurant les
indicateurs suivants :
 Orientation processus :
Ce principe exige tout d’abord un processus de fabrication en ligne avec une capacité de
production équilibrée et synchronisée entre les différents postes de travail. Une fois ce type de
production est existant, un programme de production standard sur une période bien
déterminée est mis en place.
D’autre part, il est prépondérant d’éliminer les stocks encours et de les remplacer par des
supermarchés pour gérer la quantité en stock et garantir la mise en place du principe FIFO.
 Flux tirée :
Ce principe consiste à l’imputation de la gestion de stocks dès la réception des matières
premières jusqu’aux fournisseurs. Ce principe est basé essentiellement sue l’application de la
méthode KANBAN permettant le pilotage des stocks des encours et permet aussi une
synchronisation entre les différents postes de travail. Ainsi, un système de suivi systématique
de la quantité de stocks mini est mis en place pour le déclenchement des réactions.
 Flexibilité :
Ce principe exige la possession d’un faible temps de réapprovisionnement permettant d’une
part le travail sans stockage et d’autre part, offre la possibilité de réagir face à la variation de
la demande.
 Qualité parfaite :
Ce principe est basé sur un audit systématique des fournisseurs externes en plus des activités
de résolutions de problèmes et d’une fréquence de contrôle maitrisée en fonction des
différentes contraintes.
 Standardisation des processus :

Ce principe a pour objectif l'élimination des retards de livraison. Donc, ce principe est assuré
par un processus de livraison réparti uniformément sur la journée et se répète à un rythme
défini et standardisé.
 Transparence :
p. 24
Ce principe est caractérisé par :

 Application de l'activité 5S.
 Zoning des postes et des emplacements standard dans l'atelier.
 Application du Lay-out et des flux au sein de l'atelier.
 Visualisation de la performance horaire ou journalière de l'atelier.
 Visualisation de l'état des actions de maintenance préventive au niveau des machines
de production.
 Visualisation des stocks mini et maxi dans les zones de stockage.
 Présence de zone de communication et suivi des résultats de l'atelier en visuel.
 Amélioration continue :
Pour assurer l'amélioration continue dans une entreprise plusieurs facteurs sont mis en jeu tels
que l’application des activités structurées de l'amélioration continue (KAIZEN, Elimination
des gaspillages) ou bien l'implication du standard puisqu'il rend l'application de l'amélioration
continu facile.
 Responsabilisation du personnel :
Ce principe vise essentiellement les opérateurs ou les manipulateurs et il les oblige de :
 Faire une réunion journalière.
 Proposer des actions d'amélioration.
 S'intégrer dans l'activité de résolution des problèmes en groupe.
 Le service administratif doit mettre en place un système d'amélioration des opérateurs
et un système d'escale pour réagir aux perturbations. [6]
b. Echelle de l’évaluation
L’évaluation a été faite en étroite collaboration avec les responsables de l’entreprise, dont une
échelle de notation a été mise en place qui varie entre 0 et 4.
Le tableau illustre le barème de notifications de chaque critère des principes du Lean.
Tableau 4. Echelle de l'évaluation
4 La caractéristique est appliquée à grande échelle et est exemplaire
3 La caractéristique est largement appliquée (> 60% du secteur considéré)
La caractéristique est appliquée partiellement dans certains secteurs
2 (> 25% du secteur considéré)
1 La caractéristique est présente dans certains cas isolés
p. 25
0 La caractéristique n'est pas présente
c. Questionnaire
Pour évaluer le niveau d’intégration de la démarche Lean dans une entreprise, nous avons eu
recours à un questionnaire autour des huit principes Lean.
Chaque principe contient quatre axes : Approvisionnement/Achat, Traitement des commandes
clients/Livraison, Production et Logistique interne dans chacun il existe un nombre
d’exigence qu’on doit noter selon l’échelle présentée ci-dessus (Voir annexe 1).
d. Résultats
Pour le calcul des résultats chaque principe est noté sur 100 points donc la totalité de
l’évaluation sera sur 8OO points.
Les résultats obtenus sont décrit dans le tableau suivant :
Tableau 5. Résultats de l'évaluation

Principe Lean Note
Orientation processus 27
Flux tirés 26
Qualité parfaite 18
Flexibilité 20
Standardisation 19
Transparence 6
Amélioration continue 3
Responsabilisation 1
Orientation processus
100
Responsabilisation Flux tirés
50
Amélioration continue 0 Qualité parfaite
Transparence Flexibilité
Standardisation
Figure 6.Schématisation du résultat
Interprétation :
p. 26
L’entreprise a obtenu un score de 120 points sur un maximum de 800 points suite à
l’évaluation de son mode de fonctionnement par rapport aux exigences des principes de base
du Lean Manufacturing.
L’évaluation LEAN a mis l’accent sur certains principes qui présentent une très faible note en
particulier : la responsabilisation, l’amélioration continue et la transparence. Cependant, dans
notre projet nous n’avons pas pu commencer par ces axes à cause de la crise sanitaire COVID
19 qui a perturbé les industries. Et vue la situation actuelle de la société TGV, il est difficile
de réaliser la totalité du chantier LEAN.
Alors, un Brainstorming a été mis en place ayant comme objectif d’identifier les problèmes
qu’il faut résoudre en priorité avec le moindre coût mais qui peuvent apporter une valeur
ajoutée à la société et qui ont pour conséquence d’apporter des améliorations à long terme.
D’où le choix de travailler sur le principe d’orientation processus, flux tiré et la transparence.
3. Démarche du projet
Afin de faciliter la mise en place des actions d’amélioration, nous avons décortiqué le projet
suivant la démarche DMAIC. Cette méthode comporte cinq étapes (Définir, Mesurer,
Analyser, Innover et Contrôler) c’est une méthode rigoureuse mettant en œuvre plusieurs
outils efficaces, une prise de décision basée sur des mesures précises, l’implication de
l’équipe projet et la concentration de l’activité sur la résolution des problèmes et la
satisfaction du client. [13]
Les étapes de cette méthode sont détaillées dans le tableau suivant :

Tableau 6. Démarche DMAIC
-
Il s’agit à cette étape de poser le problème, s, délimiter le champ
Définir de travail et fixer des objectifs ;
-
Il s’agit à cette étape de déterminer les mesures pertinentes à
Mesurer collecter pour connaître parfaitement le processus de référence et
l’ampleur du problème à résoudre.
-
p. 27
Examiner et décortiquer les données collectées suite à la phase

Analyser précédente afin d’analyser le processus en question et de
déterminer la ou les cause(s) du problème.
Rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptées

- pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs
Innover solutions appropriées pour chacune des causes des défauts ;
 Suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et

Contrôler mesurer l’efficacité des solutions appliquées.
La réalisation de notre projet va être divisée en deux grands partie la première est consacrée à
la production et la deuxième concerne la gestion du stock, alors nous procédons à appliquer la
démarche DMAIC pour chaque partie séparément. Pour ce faire nous commençons avec une
définition générale du projet en utilisant l’outil QQOQCP et la présentation de la charte du
projet.
4. Phase DEFINE de la démarche DMAIC

4.1. QQOQCP
Le QQOQCP est un moyen mnémotechnique de repérage d'éléments. Il permet d'analyser une
situation, comprendre un document, organiser un projet.
Son Principe est basé sur un questionnement ouvert qui permet de recueillir des données. [9]
Tableau 7. QQOQCP
Questions Description
Qui ? Qui est concerné par le problème ?  Directeur de l’usine

 DAF
 Chef d’atelier
 Les opérateurs
 La consultante
Quoi ? Quel est le problème ?

 Présence du gaspillage
p. 28
 Absence d’application des outils d’amélioration

pour la mise en place le système QSE
Ou ? Ou apparait le problème ?
 Atelier de production
 Au niveau du stock
Quand ? Quand apparait le problème ?

 Au moment de la production
 Lors d’implantation du QSE
Comment ? Comment apparait le problème ?

 Le rendement est au-dessous du rythme demandé
Pourquoi ? Pourquoi résoudre le problème ?  Augmenter la productivité

 Satisfaire les clients
 Réaliser plus de bénéfices
 Préparer le terrain pour l’implantation du système
QSE
4.2. Charte de projet
Titre du projet
Etude et Intégration des outils d’amélioration du Lean au sein de la société TGV
Problématique
Optimiser les pertes liées aux flux physiques afin de préparer l’entreprise à la mise en place d’un
système de management intégré de qualité, sécurité au travail et environnement.
Perspective/contexte Périmètre
- Risque d’augmentation du cout de - Stock,
p. 29
revient des produits. - atelier de production, - nouvel

- Réduction de la part du marché vis-à- usine.
vis la concurrence.
- Risque de diminution du rendement de
la productivité.
Personnes/Services concernées Sources d’information/de réflexion
Consultante /gérant / DAF/ directeur ERP / recherche sur internet / documents de la

technique / chef d’atelier / opérateurs société
Contraintes pédagogiques
- Adapter les prés acquis théoriques avec le milieu du travail.

- Apprentissage des nouvelles connaissances techniques.
- La nécessité d’avoir un esprit autonome, la gestion des équipes de travail et avoir une
méthodologie de travail.
Contraintes temporelles
- Le travail dans la période séance unique du mois de Juillet au mois d’Août (De 8h à 14h).
Contraintes de réalisation
- La crise du Covid-19.
- Infrastructure et environnement de travail.
Conclusion
Ce premier chapitre avait pour but de présenter le contexte de travail et du projet à partir
d’une évaluation Lean, ainsi que de donner une petite description de l’organisme d’accueil
avec un diagnostic général. Finalement, nous avons élaboré le cahier des charges de
prestations.
p. 30
p. 31
CHAPITRE
II. Améliorations au niveau de la

production
Introduction
L'analyse d'un système de production et l'identification des différents problèmes et formes de
gaspillages nécessite une étude de l’activité de production et de la circulation des flux
physiques et informationnels pour arriver à la fin à élaborer un plan d’action visant
l’amélioration et la résolution des dysfonctionnements détectés.
C’est dans ce contexte que nous allons réaliser en premier lieu, le diagramme spaghetti puis
une value Stream mapping. Ensuite, une analyse des indicateurs principaux du chantier afin
de détecter les causes racines des problèmes, puis nous présentant la phase IMPROVE
constitué de deux parties les actions à court termes et les gains. Enfin, les actions à long
termes et les perspectives d’améliorations.
1. Implication du personnel
Parmi les problèmes détectés au sein de l’usine de production est le non motivation des
employés. En effet le Lean a deux objectifs, l’amélioration des performances de l’entreprise et
la réussite des employés. Notre objectif consiste à mettre en place les meilleures conditions
possibles pour les personnes comme pour les outils.
p. 32
Dans l’atelier de production, l’intégration des employés était un challenge car pour certains il
était difficile d’accepter l’idée de pouvoir changer leur environnement de travail.
Afin de pouvoir intégrer les employés dans notre projet, on a discuté avec eux pour
déterminer leur besoins alors on s’est inspiré par le diagramme de Maslow. C’est une
pyramide des besoins élaborée dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow sur
la motivation des individus. Nous avons choisi cette approche car elle est très utilisée en
milieu professionnel pour identifier les facteurs favorisant l’engagement et l’implication du
personnel. [7]
Figure 7. Pyramide de Maslow
Avec la communication effectuée avec les employés nous avons pu déterminer leurs
insuffisances par rapport au niveau des besoins de la pyramide de Maslow et il s’est avéré
qu’ils ne possèdent pas un vestiaire et un réfectoire présentant le premier niveau de la
pyramide (Besoins physiologique) ce problème est illustré dans le tableau suivant :
p. 33
Tableau 8. Etat actuel du vestiaire
Problème Commentaire
L es opérateurs mettent des cartons derrière

les
machines pour manger.
Les vêtements sontangés

r derrière les machines
Ancienne vestiaire
(Casiers en mauvais états)
L’ancienne vestiaire est situé au fond de l’usine et en mauvaise état, alors nous avons pris
l’initiation de réparer les casiers et organiser un nouveau emplacement pour le vestiaire.
Nous avons trouvé un bon espace pour mettre en place un vestiaire situé près de la porte de
pointage la première étape était de nettoyer la zone puisque elle était conçu pour le stockage
des objets et des archives. Ensuite, après avoir reçu les nouveaux casiers en les placer dans le
nouvel emplacement qui sera par la suite fermé par une séparation. De plus, il y a un
p. 34
réfectoire tout près de nouveau vestiaire alors on a conçu cette place pour les employés pour
qu’ils puissent déjeuner. Les résultats sont présentés ci-dessous :
Figure 8. Aménagement d'un nouveau vestiaire
Grâce à cette action nous avons réussi à satisfaire les besoins des employés et gagner leur
confiance pour ceci ils ont été appliqué tout au long de notre projet.
p. 35
2. Description de problématique
Les principaux dysfonctionnements qui ont été remarqués et causent une variabilité des délais
de production notamment :
 Déséquilibrage des rythmes de production entre les différents départements et non
synchronisation des flux de matière.
 Lay-out non optimisé favorisant les gaspillages de déplacement des opérateurs et le
croisement des flux au sein du même département.
 Mauvaise organisation des postes de travail.
 Mauvaise collaboration entre les équipes de travail.
 Présence des risques de travail.
 Absence de motivation chez les employés.
 Le système des idées d’amélioration des opérateurs n’existe pas.
Selon les principaux dysfonctionnements présentés ci-dessus nous avons choisi d’appliquer le
diagramme spaghetti et la réalisation des cartographies de la chaine de valeur par famille de
produit qui permettront de minimiser toute forme de gaspillage et d'améliorer la position de
l’atelier de production par rapport aux exigences du Lean Manufacturing.
3. Phase MEASURE de la démarche DMAIC

3.1. Diagramme spaghetti général
Les diagrammes spaghettis sont d’excellents révélateurs de la complexité des flux et du
nombre de déplacements qui sont de purs gaspillages, des pertes de temps. Cette visualisation
sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru
par chaque produit ou personne. [2]
Afin de visualiser rapidement le flux du processus nous avons tracé le flux spaghetti de
l’usine de TGV présentée dans le plan.
- Flux stock des caisses : présentée par la couleur bleu foncée.
- Flux du poste polissage : présentée par la couleur orange.
- Flux de la machine de perçage : présentée par la couleur jaune.
- Flux du poste double vitrage : présentée par la couleur rouge - Flux du poste
feuilleté : présentée par la couleur violet.
- Flux du poste sablage : présentée par la couleur gris. (Figure 1 PDF).
La figure montre, l’existence de plusieurs croisements entre les flux de tous les postes ainsi un
désordre tout au long de l’usine, sachant que les croisements et les déplacements s’effectuent
quotidiennement tout au long des heures de travail.
p. 36
Vu la complexité de notre processus, il était primordial de réaliser une étude de façon

détaillée de tout le processus depuis la réception de la matière première jusqu’à l’expédition
du produit fini. Et cela, par la présentation de la cartographie de la chaine de valeur VSM.
Pour cette phase nous avons collecté les données nécessaires, et réalisé plusieurs types de
mesures nécessaires pour tracer la cartographie.
3.2. Collecte des données

La collecte des données était une étape importante pour pouvoir tracer notre flux de valeur.
Alors nous avons collecté comme données :
 Demande clientèle pour chaque article de l’année 2019.

 On a réalisé un chronométrage pour chaque poste de travail durant cinq jours à partir
du chronométrage on a calculé la capacité de chaque poste.
 On a calculé le stock intermédiaire entre chaque poste durant une semaine.
 On a mesuré les distances entre les départements de production.
Les tableaux des données et des chronométrages sont représentés.
3.3. Cartographie des flux

La présente VSM permet d’identifier les flux de valeur dans l’entreprise, autrement dit
identifier les enchainements des opérations à valeur ajoutée servant à l’élaboration du produit
fini. L’identification des opérations à valeur ajoutée c’est également identifier les opérations à
non-valeur ajoutée, qui sont au sens du Lean que des gaspillages, d’où la nécessité de les
éliminer. [5]
La réalisation d’une cartographie des flux consiste à respecter plusieurs étapes qui seront
décrites dans l’annexe.
Dans notre cas, nous avons tracé six VSM pour chaque gamme de produits. (PDF VSM
initial) Le traçage du VSM été réalisé avec le logiciel Microsoft VISIO, avec les
pictogrammes adéquats regroupés dans le tableau suivant :
Tableau 9. Liste des pictogrammes usuels pour VSM

Symbole Nom
Processus ou activités
Clients et fournisseurs
p. 37
Description
Expédition par camion Représente le fournisseur quand il figure

dans le coin supérieur gauche, le client
quand est en haut à droite, le point final
habituel pour le matériel.
Cette icône représente un service, une

opération dans le processus ou une
machine gérant un flux fixe et continu de
Point d’inventaire matériaux.
L'icône de camion représente une

expédition extérieure vers des clients ou
issue de fournisseurs.
Livraisons
Inventaire entre deux processus
Flèche de flux poussé

Ce symbole désigne des matériaux
provenant de fournisseurs ou des
produits finis allant d'une usine vers des
clients.
Cette icône désigne des matériaux qui

sont poussés en aval, d'un processus au
suivant.
Informations
numériques Cette flèche de manœuvre représente
flux électronique comme l'échange de
données informatisées (EDI), l'Internet,
les intranets, les réseaux locaux, et les
réseaux étendus.
4. Phase ANALYZE de la démarche DMAIC
4.1. Analyse des cartographies
L’analyse des cartographies sera basée sur certains indicateurs essentiels pour notre étude.
p. 38
4.1.1. Distance parcouru

La disposition initiale des départements de production révèle un ensemble de problèmes
pour ceci on s’est intéressé à déterminer la distance entre chaque poste de travail ainsi que
la quantité produite en 2019 présenté dans le schéma ci-dessous :
Qté: 128422,8504
Distance: 45m PF
Qté: 19828,9864
Distance: 30m PF
QTé: 2190 Qté: 10495,42
Distance: 45m Feuilleté Distance: 44m PF
Qté: 64506,8504
Distance: 15m Polissage QTé: 8305,42
Distance: 44m
Qté: 40795,42
Distance: 30m Trempage Qté: 30300 PF
Coupe
Qté:1692,444 Qté: 1692,444
Distance: 2mm Perçage Distance: 30m PF
Qté: 40071,374 Qté: 40071,374

Distance: 31m
DV Distance: 24m PF
Qté:5210,0306 Qté:9244,7046
Diatance: 34m Sablage Distance: 2m PF
Qté:4034,674
Diatance: 4m
Qté:4034,674
Diatance: 30m Motif Sab
Figure 9. Acheminement des produits

La figure montre que la machine de découpe automatique représente la machine
principale de l’usine puisque tous les produits passent par celle-ci. Le poste de polissage,
le double vitrage le sablage et le motif sablage ont une relation directe avec la machine de
découpe, alors qu’on remarque une longue distance entre les postes par rapport à la
quantité demandée. Prenant l’exemple du département de double vitrage il est éloigné de
31m et le sablage de 34m et comme l’a montré le diagramme spaghetti à cause des
croisements de flux les opérateurs passent entre 10 et 15 min pour apporter un chariot
avec une fréquence de 3 fois par jour, alors un temps de 45 min par jour.
Nous pouvons remarquer aussi que la machine de polissage distribue pour trois postes
avec des quantités considérables nous avons le même problème, le département de
feuilleté est très éloigné du poste de polissage avec une distance qui est égale à 45m. Et le
p. 39
troisième problème, est celui de la distance entre les postes et le parc de livraison qui
varie entre 2m et 45m.
 D’après cette analyse on peut constater l’existence d’une mauvaise disposition
des départements créant des problèmes de flux, des temps d’attente et des
déplacements inutiles des opérateurs.
4.1.2. Capacité de production

Parmi les problèmes rencontrés dans l’atelier de production est celui d’un déséquilibre
entre les départements de production et un stock d’encours élevé et vue que l’entreprise
ne possède aucun indicateur de suivi de production, nous avons calculé la capacité de
chaque poste pour déterminer le poste goulot les résultats sont présentés dans le tableau
suivant :
L’analyse du tableau montre que la capacité de la machine de polissage est inférieure à la

demande client. De plus, le produit perçage, feuilleté et trempage passe par l’opération de
polissage alors lorsqu’on compare leur capacité on constate qu’elle est supérieure à celle
de la machine de polissage ce qui prouve un temps d’attente de stock encours élevé
présenté dans les cartographies de flux.
 Le tableau révélé l’existence de la machine goulet qui est le polissage.
p. 40
Nous avons aussi un deuxième problème, c’est que le poste feuilleté possède une capacité
supérieure à celle du trempage cette opération est externalisée avec un temps de livraison
qui varie entre 3 et 5 jours selon le nombre des mètres linéaires. Et puisque, le produit
feuilleté passe aussi par le polissage avant le trempage qui est une machine goulot alors le
temps de production va être élevée par exemple d’après le VSM le temps totale de stock
encours est 14 jours pour 733 ML. Tans disque la capacité de poste feuilleté répond à la
demande client.
L’analyse des indicateurs a soulevé les points suivants :

 Problèmes de disposition des départements.
 Mauvaise synchronisation entre tous les postes ainsi un écart remarquable entre
les capacités de chaque poste par conséquence le temps d’attente des stocks
encours est élevée.
 La machine de polissage présente le poste goulot.
 Temps de production du produit feuilleté est très élevée dû à la machine de
polissage et au délai de livraison du sous-traitant (Opération de trempage).
Puisque le poste de polissage est le goulet alors le département d’usinage fera l’objet de
toutes les attentions.
4.1.3. Département usinage

a. Analyse des flux
A partir du diagramme de Spaghetti nous pouvons déduire que le produit de polissage et
de pesage possèdent une complexité au niveau de leur passage entre les postes de travail,
cette représentation met en évidence un mauvais aménagement des machines.
 Produit polissage : l’input de la première machine de polissage est l’output de

la machine de découpe automatique sont opposé comme le montre les flux présentés
par la couleur orange, par conséquence, l’opérateur fait des déplacements inutiles
entraînent des pertes de temps.
La deuxième machine de polissage son emplacement présente un obstacle pour le passage
des opérateurs ainsi pour le stock des caisses en créant des croisements entre le reste des
flux. Pour apporter son chariot l’opérateur doit traverser le couloir indiqué par le flux
présenté par la couleur jaune.
p. 41
 Produit perçage : La machine de perçage est située derrière la machine de

polissage créant un espace de travail encombrent d’où un problème pour le stockage
des encours.
D’après ses constatations, on peut conclure que l’emplacement des machines n’est pas
bien conçu et l’espace de travail est très encombrant engendre des gaspillages entraînant
une diminution de la productivité et l’augmentation des temps de la valeur non ajoutés.
b. Méthode 5M
La mauvaise implantation des machines s’accompagnent d’autres gaspillages ont été
détecté tout au long de notre travail dans le département d’usinage qui sera présentés
selon la méthode 5M. C’une méthode d'analyse qui sert à rechercher différentes causes
possibles d'un problème.
[14].
Elle sera représentée sous forme de tableau dont nous avons classés les gaspillages suivant
les 5M.
Tableau 10.Classification des causes de gaspillage selon les 5M

Les 5M Gaspillages

Stock en cours élevé (semi-fini).
Matière 
Manque de chariots les opérateurs font l’aller-retour pour
s’approvisionner.
Machine  Deuxième machine de polissage en arrêt.

 Machine de perçage nécessite un entretien.
 Lenteurs remarquable dans l’exécution des taches délicates.
Mains d’œuvre  Trop d’erreurs d’inattention.

 Risque de blessure sur le poste de travail (manipulation des
pièces lourdes).
 Le FIFO est parfois non respecté
Méthodes  Postes de travail non équilibrés, des goulots d’étranglements

sont détectés.
p. 42
Milieu  Sol inadéquat pour le déplacement des chariots.

 Espace encombré et mal organisé
5. Phase IMPROVE et CONTROL de la démarche DMAIC

La phase analyse a démontré les causes racines des problèmes détectés lors de
l’évaluation Lean. Et comme nous l’avons indiqué dans le premier chapitre l’existence
des contraintes ne permet pas de réaliser la totalité du chantier Lean. De plus, la direction
a pris la décision stratégique d’aménager dans une nouvelle usine, Alors il aura des
actions d’amélioration à court terme qui vont être réalisé dans l’usine permettant à
l’entreprise d’améliorer les conditions de travail et résoudre les problèmes majeures afin
de gagner en productivité et d’autres part la mise en place des actions d’amélioration à
long terme qui seront implantés dans la nouvelle usine.
5.1. Amélioration à court terme

L’analyse de VSM à montrer que la machine goulot est celle de polissage et d’après le
diagramme spaghetti nous avons constaté une mauvaise disposition du département
d’usinage. Le département d’usinage fera l’objet des actions d’amélioration à court
terme. Notre plan d’action est présenté ci-dessous :
Tableau 11. Plan d'action à court terme

Problèmes Actions Responsable
Changement de la disposition des Directeur technique

Lay-out non optimisé favorisant les machines.
gaspillages de déplacement des Chef d’atelier
opérateurs et le croisement des flux au Equipe de travail
sein du même département.
Lenteurs remarquable dans l’exécution Mise en place d’une nouvelle Directeur technique
méthode de travail
des taches délicates.
Risque de blessure sur le poste de travail
(manipulation des pièces lourdes).
p. 43
Deuxième machine de polissage en arrêt. Réparation de la machine. Chef d’atelier
Apparition du goulet d’étranglement Amélioration du VSM
5.1.1. Réalisation des actions d’amélioration

Pour la réalisation d’un nouvel aménagement de Lay out nous avons pris en considération,
la contrainte d’espace, le processus de fabrication du produit polissage et perçage, et le
bien être des employés.
De plus, le directeur technique a investi dans l’achat d’un palonnier à ventouse pour
plaque de verre avec une potence mais à cause des problèmes d’organisation et
d’encombrement au sein de l’usine il était difficile de l’implanter alors il nous a proposé
de trouver une solution pour le mettre en place dans un endroit stratégique mais aussi pour
une bonne exploitation. Pour cela, nous avons eu l’idée de la placer dans le département
d’usinage et plus précisément pour la machine de polissage car pendant la période de la
réalisation des chronométrages nous avons remarqué une lenteur remarquable et un risque
lorsque les employés manipulent des pièces lourdes de grandes dimensions. Pour cette
raison, nous avons élaboré une nouvelle disposition des machines avec la potence
présentée dans le plan.
Après la validation de la nouvelle disposition proposée avec les responsables toute

l’équipe a commencé le chantier d’aménagement.
Le déroulement des travaux sera décrit dans l’annexe. (Voir annexe).
La figure ci-dessous montre l’amélioration du diagramme de spaghetti :
(Figure 2 PDF).
p. 44
La nouvelle disposition a permis d’éliminer les croisements des flux dans le département
d’usinage par conséquence il aura moins de gaspillages, nous avons gagné aussi un espace
pour le stockage des chariots à côté des machines. De plus, le déplacement de la deuxième
machine de polissage a libéré le couloir permettant aux opérateurs de se déplacer aisément
avec les chariots sans aucun risque. Grâce à cette nouvelle disposition a permis de
diminuer le temps d’apport des chariots de la machine de découpe vers le département
de double vitrage il passe de 15 min maximum à 10 min soit un gain de 30 min par
jour.
5.1.2. Amélioration de la VSM

D’après la phase d’analyse nous avons déterminé qua la machine de polissage est le
goulet d’étranglement, de plus l’opération de polissage est considérée comme la deuxième
machine principale puisque elle distribue pour trois départements et sa demande client est
élevée. Alors que dans l’usine il existe deux machines de polissage l’une en marche et
l’autre en arrêt alors toute la charge se concentre sur un seul poste.
Pour ceci, parmi les actions d’amélioration est celui de la réparation de la deuxième
machine de polissage qui va nous permettre d’augmenter la capacité du poste de
polissage.
Grâce aux actions mises en place il aura des améliorations au niveau de la VSM.
Dans ce qui suit nous allons comparer les indicateurs de la cartographie de flux de valeur
du poste de polissage avant et après l’application des améliorations.
Tableau 12. Amélioration des indicateurs de la VSM

Indicateur Etat Etat
initial actuel
p. 45
Capacité de production des deux machines polissage ML/jours 57,6 230,4
Nombre d'opérateur pour une machine polissage 2 1
Espace encombré devant machine polissage 48 m2 0 m2
Délais de production pour produit polissage 13.77j 3.97j
Délais de production pour produit perçage 4.106j 1.695j
Délais de production pour produit feuilleté 17.509j 8.689j
Il faut signaler que le gain en nombre d’opératrices ou de superviseurs de production ne

vise pas une réduction du personnel, mais de pouvoir occuper le personnel libéré avec
d’autres activités créatrices de valeur. (VSM Actuel PDF).
5.2. Gains réalisés
Les améliorations ont apporté des gains directs qu’on peut évaluer quantitativement mais
d’autres gains non chiffrés peuvent êtres remarqués tel que :
 La fluidité du flux de matière et des mouvements des opérateurs au sein du
département s’est nettement améliorée.
 Espace organisée permettant de gagner l’espace pour le stockage des chariots.  Le
personnel est plus motivé grâce au changement.
 Le personnel est moins stressé (des problèmes de retard vont être réduit car la
réparation de la deuxième machine de polissage va réduire la charge de travail).
 Elimination des risques (Les opérateurs ne sont plus obligés de porter manuellement
des pièces lourdes.
 Moins de stock en attente puisqu’on maitrise mieux le flux. (voir VSM actuel).
Pour présenter les vrais changements nous avons pris des photos réelles de l’état
actuel après la mise en place des actions d’améliorations illustrées ci-dessous :
p. 46
Figure 12. Etat initial département usinage Figure 11. Etat actuel du département d'usinage
Grâce aux changements que nous avons apportés à l’usine de production, les opérateurs
ont été ravie des améliorations même ils ont montré une grande motivation de continuer
dans l’esprit de l’amélioration continue. Alors les employés des autres départements ont
pris l’initiation d’organiser leur postes de travail et s’était une surprise pour nous puisque
cette initiation a eu lieu dans notre absence alors lorsqu’on est revenu pour continuer
notre travail on a constaté des beaux changements au sein de l’usine concernant
particulièrement le département du double vitrage est celui de feuilleté. Nous allons
présenter les actions mises en place :
Tableau 13. Organisation de département double vitrage
Etat initial Etat actuel
p. 47
Tableau 14. Organisation du département feuilleté.
Etat initial Etat actuel
p. 48
La porte présentée sur la photo était inexistante, elle permet

de limiter les accès.
Les opérateurs ont monté une table de travail qui l’on placée
devant le rouleau à film ça lui permettant de limiter
l’allerretour, ils ont aussi mis en place une nouvelle méthode
pour le suivi du taux de chute de film pour minimiser les
pertes.
p. 49
5.3. Amélioration à long terme

Malgré les actions d’améliorations et les résultats obtenus, ils restent d’autres problèmes
qui peuvent être résolu à long terme suite à la demande de l’entreprise.
Parmi les problèmes que la société vise à résoudre à long terme sont :
Problème du sous-traitant :
La société à réaliser une étude de marché concernant l’estimation de l’évolution de l’étude
de coûts du four de trempage avec un amortissement de 8 ans.
L’année 2021 représente 100% de quantité produite qui égale à 100000 mm/m 2, le tableau
suivant présente l’évolution estimative de production pour les 8 années d’amortissement
Tableau 15.Evolution estimative de production selon l’étude de marché

Année 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Quantité produite en % 200 250 275 290 300 300 300 300
D’après cette analyse et d’autre études effectuées par la direction ils ont pris la décision
d’investir dans un four de trempage alors l’opération sera internalisé, de plus ça va
augmenter leur coûts de revient car ils vont travailler la sous-traitance de l’opération de
trempage.
Problème au niveau du parc de livraison :

A l’état actuel le parc de livraison est dédié à la réception des conteneurs et l’expédition
des produits finis, alors que l’espace présent cause parfois des difficultés au moment des
opérations de livraison et d’expédition, puisque il existe une seule porte conçue pour
l’entrée et la sortie. Et parfois, le conteneur et les clients se trouvent au même moment.
Problème de la mauvaise implantation des départements :

Comme nous avons distingué à partir du diagramme spaghetti contenant les flux
physiques de toute l’usine présentée dans la phase mesure de la démarche DMAIC, il
existe un grand problème de croisements des flux à cause de l’emplacement des
départements par rapport à la machine de découpe automatique et la machine de
polissage.
Pour la société TGV toutes les actions de résolution de ses différents problèmes vont être
réalisée dans la nouvelle usine, l’aménagement sera dans une année, alors pour pouvoir
p. 50
résoudre ses différents problèmes nous avons proposée à la direction une nouvelle
implantation.
Afin de pouvoir donner une bonne implantation qui répond aux besoins de l’entreprise et
permettant de résoudre tous les problèmes nous avons pris en compte l’importance de
chaque poste par rapport à la machine de découpe automatique présentée par ce tableau :
Tableau 16. Liaison entre la machine de découpe et les autres postes

Poste demande client ML/an % par rapport coupe
Polissage 64506,856 26,63%
Département DV 40071,374 16,54%
Sablage 9244,7046 3,82%
Le tableau montre que le poste de polissage et double vitrage doit être située près de la
machine de découpe.
De plus nous avons, pris en considération les étapes de fabrications des gammes des
produits, ainsi que l’emplacement du nouveau four de trempage et le problème du parc de
livraison. Tous ses données nous a permis d’élaborer une nouvelle implantation présentée
dans ce plan.
La nouvelle implantation va permettre d’avoir un flux continu par rapport à l’état actuel
de l’atelier, de plus le problème lié au parc de livraison va être résolu puisque nous avons
conçu un parc dédié seulement pour la réception des conteneurs prêt des zones de
stockage, et un autre parc pour l’expédition des produits fini avec une porte d’entrée et
une porte de sortie. En plus, grâce à cette nouvelle disposition des départements les
distances sont réduites entre chaque département par conséquence on n’aura plus des
déplacements inutiles de déplacements des opérateurs.
Conclusion
L’analyse du diagramme spaghetti et VSM ainsi que l’application des outils Lean
précédemment présenté a amélioré nettement la visibilité dans la production et plus
précisément dans le département d’usinage et a permis de mieux gérer les opérations.
p. 51
De plus un gain important dans la superficie exploitable a été remarqué sans qu’on réduise
notre capacité générale de production, ceci nous a permis de créer un nouveau
environnement de travail avec une équipe plus motivée et des responsables contents du
changement permettant d’améliorer la communication et réduire les conflits internes.
Ces bonnes conditions, vont nous permettre de continuer la suite de notre projet qui
consiste à réorganiser les zones de stockage au sein de l’atelier de production.
CHAPITRE
III. Améliorations au niveau du

stockage
Introduction
Le rôle de la fonction stock est d’assurer la gestion des articles de l’entreprise dans le but
de satisfaire, au moment opportun, la disponibilité et la délivrance de ceux-ci pour
p. 52
l’élaboration des produits. Une bonne gestion des stocks constitue un facteur de flexibilité
pour l’entreprise. En effet, les stocks représentent une charge financière et une
immobilisation de capitaux. [3] Ce chapitre sera consacré à la présentation de notre
problématique, la mesure des différents indicateurs, l’analyse des données, et
l’amélioration de l’existant par l’élaboration d’un plan d’action.
1. Description de la problématique
Un entrepôt n’est pas seulement un lieu de stockage, mais aussi un lieu de passage. Il doit
non seulement permettre de stocker des marchandises de la meilleure manière possible,
mais il doit aussi permettre aux salariés d’opérer aisément dans cet espace. Il doit enfin se
prêter aux opérations d’inventaire.
Les zones de stockage au niveau de l’atelier de production présentent des problèmes au
niveau :
 De l’organisation et les tâches administratives
 Les flux
 Les risques
L’objectif principal doit être l’organisation et l’optimisation des flux des postes de
stockages afin qu’ils dégagent une véritable valeur ajoutée dans le processus de
production.
2. Phase MESEAURE de la démarche DMAIC

Cette phase consiste à recueillir des données et réaliser des mesures qui feront l’objet de
notre analyse.
Chaque problème sera traité séparément.
Les tâches administratives de la gestion des stocks au niveau du magasin et de la
mezzanine sont inexistantes. En effet, on ne peut pas déterminer les articles qui
conviennent mieux aux besoins de l’entreprise et éliminer toutes les variétés superflues.
Alors nous avons identifiés et quantifier les articles qui existent dans le magasin.
p. 53
2.1. Magasin
Le tableau suivant présente les articles existants dans le magasin :
Tableau 17.Liste des articles magasin

Article Réf
Brosse Laveuse BL
Ceinture Bleu CB
Ceinture Jaune CJ
Ceinture Orangé CO
Commande de palan CP
Courroies CR
DOWSIL 1200 D1200
DOWSIL R-40 DR40
Filtre Blanc FB
Filtre Laveuse (Grand) FL
Filtre Métal (Cube) FMC
Filtre MISFAT (Petit) FMP
Gomme noir GN
Papier Abrasive PA
Silicone Double-Vitrage SDV
Tampon de feuille TF
Tapis Tampon TT
2.2. Espace de stockage des caisses

Pour connaitre l’état actuel de la zone de stockage nous avons construit le diagramme
Spaghetti :
La construction du diagramme été réalisée selon les étapes présentées ci-dessous :
1. Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte l’étude.
2. Obtenir un plan de la zone.
3. Lister les différents types de produits ou services qui sont transformés par le
processus.
4. Tracer pour chaque produit le chemin emprunté.
5. Mesurer la distance parcourue par chaque produit.
L’espace de stockage des caisses des feuilles de verre fait l’objet de notre étude, alors
nous avons construit le diagramme de spaghetti pour cette zone.
p. 54
Figure 13. Diagramme spaghetti pour la zone de stockage
 Modèles de verre :
Le tableau suivant présente tous les modèles de verre exploités par l’entreprise, et leur
rotation pour l’année 2019 :
p. 55
Tableau18. Modèles de verre

Nom du modèle de verre Consommation annuelle
GC06 3759
MR06 1273
GC08 1013
STSI06 987
GC04 457
MC03 441
GC05 346
STBR06G 238
GC10 227
STGR06 198
STPR06 188
MC05I 186
MC04I 152
PO06 130
STLI06 122
GC03 108
STCL06 99
GF06 91
GRC06 82
DBRG06 71
STVR06G 71
GF05 69
F55 59
F44 57
STBR05CH 53
MC04 40
AR06 38
GF04 37
MUS06 30
PC10MM 24
GF08 22
MC06I 22
PO04 20
STSO6EG 18
STBRO4CH 17
MC04E 15
MB04 13
GF05E 11
MC05 8
SNC06 3
PCV06MM 2
p. 56
 Distances et chronométrages
Nous avons déterminé les distances entre les caisses et les couloirs de passage. Ensuite,
Nous
avons étudié le temps mis par l’opérateur pour la manipulation et le déplacement des
caisses vers les postes de coupe.
Pour le chronométrage nous avons calculé le temps maximal que peut prendre le
déplacement d’une caisse vers le département de découpage à partir de sept zones
différentes. Le tableau ci-dessous présente les chronométrages réalisés :
Tableau 19.Chronométrage
Flux Distances (en mètre) Temps (en min)
1 53 25
2 42 21
3 49 24
4 25.2 16
5 19.6 11
6 15.9 9
7 25.3 10
 Calcul des capacités :

Pour déterminer la capacité maximale de stockage avec l’organisation actuelle nous avons
calculé le nombre de caisse dans chaque ligne :
Tableau 20. Nombre de caisses existant

Ligne Nombre de caisse
Ligne 1 24
Ligne 2 65
Ligne 3 51
Ligne 4 11
Total 151
p. 57
3. Phase ANALYSE de la démarche DMAIC

3.1. Diagramme d’Ishikawa
Pour détecter les différentes anomalies présentes au niveau du magasin et de la mezzanine
nous avons utilisé la méthode 5M (Diagramme d’ISHIKAWA). La figure 9 représente les
différentes causes de l’état dégradé du magasin et la mezzanine :
Figure 14.Diagramme Ishikawa
En plus, et pour mieux illustrer l’état des lieux, on s’est servi des photos car elles
permettent de traduire un état qui est difficile à mesurer et quantifier. La figure rassemble
quelques photos des états des lieux de magasin et de la mezzanine :
p. 58
Magasin
 La superficie n’est pas bien utilisée et gérée.

 Les déchets ne sont pas triés et
gésran
dans un
endroit spécifique
 Outillage de travail déposé sur terre.

 Manque des étagères pour le rangement des
pièces.
 Salissures du sol et des murs

Figure 15.Magasin
Mezzanine
 Stockage non conforme des matières

consommables.
 Accès difficile aux produits
 Présence des déchets encombrant l’espace.
 Risque de déplacement
 Les produits ne sont pas identifiés.
 Présence de poussière
Figure 16.Mezzanine
p. 59
3.2. Analyse du stock des caisses

3.2.1. Diagramme spaghetti
D’après le diagramme de spaghetti que nous avons établi dans la partie des mesures, on
peut remarquer la présence de certaines défaillances :
 Il existe un croisement des flux entre les caisses, puisque les tréteaux de
stockages ne sont pas bien disposés. De plus, le croisement entre le flux de stock et
le flux de la machine de polissage.
 Les caisses des feuilles de verres présentés par la couleur verte ne sont pas
organisées selon aucune classification malgré l’existence de tous les noms des
modèles ainsi leur rotation de consommation présenté dans le tableau 7, nous
pouvons remarqués qu’un seul modèle peut être stocké dans des zones différentes
par exemple de modèle (GC06).
 Et d’après, le calcul des distances, nous remarquons que la distance entre
chaque tréteaux est différente ce qui a engendré un désordre au niveau du stock
mais aussi les espaces pour la manipulation et le déplacement des caisses sont très
étroites ce qui montre une perte de temps considérable comme présentés dans le
tableau 8.
 D’après le calcul de la capacité maximale de stock nous avons constaté que
nous avons la possibilité d’ajouter un nombre de caisses dans chaque ligne avec la
disposition actuel et nous avons obtenu les résultats suivants :
Tableau 21. Nombre de caisses ajoutées

Ligne Nombre de caisse
Ligne 1 20
Ligne 2 6
Ligne 3 8
Ligne 4 11
En calculant la capacité maximale pour chaque ligne on obtient :
 Ligne 1 : 44 caisses
p. 60
Total : 185 caisses : présentes la capacité maximale que peut contenir l’espace de stockage
avec cette organisation actuelle.
 Bien qu’on ait augmenté le nombre des caisses ce résultat obtenu ne présente pas
l’objectif fixé par l’entreprise.
Nous allons procéder dans ce qui suit à chercher les causes racines qui constituent et
génèrent les gaspillages tout au long de l’espace de stockage. Pour ce fait le diagramme
Ishikawa a été appliqué.
3.2.2. Diagramme Ishikawa
Figure 17. Diagramme Ishikawa
Pour bien présenter l’état du stock nous avons pris des photos qui seront présentés ci-
dessous :
p. 61
Figure 18. Etat du stock des caisses
4. Phase IMPROVE de la démarche DMAIC

Lors de l’analyse de l’état actuel de la gestion de stock au sein de l’atelier de production,
nous avons pu constater, que la cause principale consiste à une mauvaise gestion des
espaces de stockage et des articles stockées. Donc, dans le tableau ci-dessous, nous avons
élaboré un plan d’action :
Tableau 22. Plan d'actions
Objectifs Actions Responsables Durée
Mise en place d’un chantier 1 semaine

Réorganisation de magasin et des
5S  Chef d’atelier
tâches administratives  Sous-chef
Réorganisation de la mezzanine Mise en place d’un chantier  Chef d’atelier 1 semaine

5S  Sous-chef
 Optimisation d’espace  Elaboration d’un  Directeur

 Maximisation de la capacité nouveau plan avec une technique 3 semaines
de stockage
nouvelle  DAF
 Optimisation des
croisements de flux disposition des caisses
 Chef d’atelier
 Minimiser les risques  Mise en place d’un
 Sous-chef
chantier 5S
4.1. Chantier 5S
L’analyse de l’état actuel montre que les zones de stockage sont en mauvaises états et
nécessitent un travail énorme d’où la nécessité de créer une bonne équipe de travail. Pour
cette occasion notre encadrante Mme Bouthaina à intégrer deux stagiaires dans notre
projet du chantier 5S avec l’acceptation de la direction.
p. 62
Donc le chantier 5S a été réalisé avec l’aide des deux stagiaires qui ont contribué à la
réussite de celui-ci.
4.1.1. Méthodologie
Le 5S est un système d'optimisation du lieu de travail, basé sur une méthode en cinq
étapes.
Son but est d'organiser et gérer les espaces, les systèmes et les processus de travail. [8] La
méthodologie des 5 S provient de 5 verbes d'action japonais résumant les tâches
essentielles à mener pour améliorer son environnement, présentées dans le tableau suivant
:
Tableau 23. Etapes 5S

Japonais Français Actions
L'idée est de se débarrasser du superflu. Ce qui n'est pas utilisé

Seiri Débarrasser régulièrement est rangé, voire jeté.
Seiton Ranger
Concevoir un espace de travail efficace où chaque chose à une place
bien définie facilitant son utilisation.
La propreté est un élément important du principe. Le nettoyage permet

Seiso Nettoyer
d'éviter des dysfonctionnements pour ce qui concerne les biens de
production, sécurise les lieux et rend le cadre de travail sein.
Seiketsu Maintenir
Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de maintenir ce
l'ordre
nouvel ordre.
Shitsuke Etre
Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes illustrés par les 4S
rigoureux
précédents sont respectés. C'est le sens de ce 5ème S.
 Formation du personnel :
p. 63
Avant de commencer l’implantation de la méthode 5S il s’avérait nécessaire de procéder à

une formation du personnel afin de les sensibiliser de l’importance de cette démarche.
La formation était sous forme d’une présentation destinée aux personnels de la zone du
chantier à savoir : le magasin, la mezzanine et l’espace de stockage des caisses.
4.1.1. Premier chantier 5S

La réalisation des chantiers 5S du magasin, et la mezzanine été en parallèle.
Dans chaque étape de la démarche 5S nous allons mener plusieurs actions.
a. Tri-débarras
Nous avons constitué un groupe de travail qui comporte des membres qui sont familiers
au travail de la zone, afin d’éviter toute mauvaise décision, par ignorance des réalités du
terrain.
Et pour bien mener l’étape tri-débarras qui représente la première priorité des 5S, les
actions d’amélioration planifiées et mises en place et les consignes à respecter par les
opérateurs étaient les suivantes :
1. Tout objet pénétrant dans la ZAD doit porter une étiquette renseignant sur sa
provenance et son utilisation.
2. Chaque objet est évacué ou éliminé après décision des membres de l’équipe et
accord du pilote du chantier.
3. Avant toute évacuation, s’assurer que l’objet n’est pas lié à une procédure
spécifique (tri particulier, retrait des immobilisations ...).
4. La ZAD doit demeurer propre et ordonnée.
Figure 19.Zone ZAD
p. 64
b. Ranger et arranger
Une fois que l’étape du tri/débarras est terminée, l’étape suivante se focalise sur
l’organisation efficiente de l’environnement de travail. Il s’agit de disposer les objets
selon trois critères : l’efficacité, la qualité et la sécurité, et donc de rechercher la meilleure
place pour chacun d’eux. Pour ce, nous avons établi les actions de rangement suivantes :
1. Réalisation de nouveaux rangements dans le magasin.
2. Rangement par format et par référence.
3. Rangement par fréquence d’utilisation.
4. Reconnaissance de l’objet. Pour ce, nous avons effectué un étiquetage des
différents rayons, ainsi que des différents outils nécessaires au travail, afin de leur
identification.
5. Etablir une fiche contenant toutes les références et leurs quantités servant comme
support de suivi.
c. Nettoyer et tenir propre

Le troisième S a comme objectifs : la propreté de la zone et le nettoyage comme mode de
contrôle. En effet, un nettoyage bien fait et régulier, permet de maintenir les zones de
stock propre ce qui facilite l’inspection de la zone et les équipements. D’après l’analyse
effectuée de l’état actuel, on constate la dégradation de magasin et de la mezzanine par les
salissures au niveau du sol, et matériels… Pour y remédier nous avons entretenu
différentes actions :
1- Prévoir les produits adéquats et en nombre suffisant : chiffons, essuie-tout,
détergents, pelles, brosses, balais, etc.
2- Prévoir des bacs, de conteneurs, des sacs poubelles, adaptés au contenant et
clairement identifiés.
3- Effectuer le grand nettoyage initial. Ce grand nettoyage est nécessaire pour
éliminer l’accumulation de saletés.
Dans les figures ci-dessous nous allons présenter des photos du déroulement du chantier
5S :
Magasin
p. 65
Etiquetage et rangement
Ajout de nouveaux rangements
Figure 20. Déroulement du chantier 5S au sein du magasin
Mezzanine
p. 66
Etape de tri avec le chef d’atelier
Etape de nettoyage et rangement
Dernier jour de nettoyage
Figure 21. Déroulement du chantier 5S dans la mezzanine
p. 67
4.1.2. Deuxième chantier 5S

D’après l’analyse de la zone de stockage des caisses, la réalisation du chantier 5S ne se
limite pas à appliquer les 5 étapes de la méthode mais plus que ça il s’agit d’exploiter
surface totale de la zone afin d’augmenter sa capacité pour recevoir des nouveaux articles.
a. Tri-débarras
La zone de stockage contient plusieurs types de déchets, d’où cette étape a été dédiée à
1. Faire un tri de déchets.
2. Stockage des déchets dans des bennes spécifique selon leur destination soit pour
les jeter soit pour les vendre.
b. Ranger et arranger
Cette permet de limiter les déplacements physiques ou le port d'objets lourds, optimiser
l'utilisation de l'espace, et minimiser les accidents de travail.
Vu que les stocks des caisses sont indispensables pour la société TGV dans la mesure où
ils lui évitent les ruptures qui engendrent l’arrêt de la production et parfois la perte de
certains clients, notre responsabilité consiste à atteindre les objectifs de la deuxième étape
de la méthode 5S. Nous avons procéder à établir un nouveau plan de la zone de stockage
en tenant compte du contrainte de la surface mais aussi on a pensé à améliorer la méthode
de travail de l’opérateur pour cela nous avons optimisé les espaces entre les tréteaux mais
en laissant une distance de permettant à l’opérateur de sortir les caisses facilement sans
aucun risque et nous avons conçu un couloir de 3m pour déplacer les caisses vers les deux
poste de découpe. La nouvelle organisation est présentée ci-dessous :
p. 68
Figure 22. Nouvelle organisation des caisses

Après la validation de notre plan, nous avons commencé à déplacer et ranger les tréteaux
selon la nouvelle disposition comme le montre les images suivants :
Figure 23. Organisation des tréteaux
c. Nettoyer
D’après l’analyse que nous avons effectuée nous avons remarqué que la zone de stockage
ne présente pas un environnement de travail adéquats pour l’opérateur donc cette étape est
très importante pour le déroulement de notre travail. C’est primordial, de conserver la
propreté de la zone et prévenir les accidents de travail. Les mêmes actions réalisées pour
la mezzanine et le magasin ont été mené pour l’espace de stockage des caisses.
Figure 24. Etape de nettoyage 5S
p. 69
Dans ce qui suit nous présentons la mise en place des deux dernières étapes de la méthode
5S ainsi que les améliorations obtenues.
5. Phase CONTROL de la démarche DMAIC

A la fin des trois premières étapes, on a donc obtenu un environnement optimal : non
encombré, rangé, propre, mais il faut maintenant le conserver dans cet état. C’est le but
des deux derniers « S ».
5.1. Standardiser
Le quatrième S est celui de la standardisation, elle permet de maintenir les résultats en
intégrant les bonnes pratiques découvertes par les acteurs des chantiers des 3S précédents.
L’objectif de la standardisation est de donner à chacun la capacité de déceler les
anomalies et d’agir en conséquence.
C’est dans ce contexte, que s’inscrit la 4ème étape, qui a pour vocation l’élaboration des
Standards et la formalisation des actions qui sont nécessaires pour ancrer la démarche.
Les règles et les standards qu’on a établis dans ce cadre, sont les suivants :
5.1.1. Magasin
Afin de faciliter la gestion du magasin nous avons établis une fiche de suivi du stock. Ce
sont des fiches qui portent les renseignements nécessaires à l’entreprise concernant
chacun des articles stockés. Ces renseignements sont le numéro de code de l’article, sa
désignation, son unité de comptage, les commandes en cours, le niveau du stock
disponible en magasin et les indices permettant de repérer les articles à
approvisionnement normal, à épuiser ou à éliminer.
Cette fiche a été établie sur le logiciel Excel sous forme d’un journal qui a été mis en
place dans le bureau d’étude sous la responsabilité du chef d’atelier et le sous-chef (Voir
annexes).
5.1.2. Mezzanine
Pour la mezzanine nous avons réalisé un traçage sur le sol afin de faciliter le
management visuel. Le traçage permet de limiter les zones de stockage selon les
p. 70
types des articles, leur destination et la fréquence d’utilisation comme le monte la

figure suivante :
ZONE 2
ZONE 3
ZONE 1
Figure 25. Nouvelle organisation de la mezzanine
p. 71
 Zone 1 :
Dédié au stockage des machines non utilisées, nous avons choisi cette zone puisque il n’y
a pas un besoin pour d’utilisation.  Zone 2 :
Dans cette zone sont stockées les matières consommables avec une fréquence d’utilisation
très faible. (Utilisation 1 fois/ mois)  Zone 3 :
Stockage des matières consommable à forte consommation, l’accès à cette zone est facile.
5.1.3. Espace de stockage des caisses

L’analyse de l’état actuel du stockage des caisses à révéler l’absence d’un standard de
classification des articles, et vu la diversité des modèles de verre il faut chercher une
méthode ayant comme objectif d’établir un modèle de gestion et d'analyse approprié à
l'importance des articles stockés.
Donc, après une recherche approfondie d’appliquer la méthode ABC et de faire une
segmentation des articles par classe et d'assurer une gestion plus minutieuse.
a. Méthode ABC
Le principe général de la méthode est de diviser tous les produits stockés en trois groupes
distincts : A, B, C. Cette classification permet au gestionnaire de prendre des décisions
dont l'importance et l'impact varient selon le groupe de produits
• Les marchandises A sont les marchandises ayant de la valeur ;
• Les marchandises B ont une valeur moyenne ;
• Les marchandises C sont celles qui ont la valeur la plus faible. [4]
b. Application de la méthode ABC

Pour l’application de la méthode ABC nous avons suivi la démarche
suivante : 1- Calcul de la consommation annuelle par article.
2- Classement des articles dans l’ordre des valeurs décroissantes.
3- Calcul du pourcentage par rapport au total, et du pourcentage cumulé.
4- Définition des tranches A, B, C.
5- Représentation graphique.
p. 72
Dans une première étape nous avons pris la rotation annuelle de feuilles pour chaque
modèle puis nous les avons classés par ordre décroissant comme le présente le tableau ci-
dessous :
Tableau 24.Classement des modèles de verre

Nom du modèle de verre Consommation annuelle
GC06 3759
MR06 1273
GC08 1013
STSI06 987
GC04 457
MC03 441
GC05 346
STBR06G 238
GC10 227
STGR06 198
STPR06 188
MC05I 186
MC04I 152
PO06 130
STLI06 122
GC03 108
p. 73
STCL06 99
GF06 91
GRC06 82
DBRG06 71
STVR06G 71
GF05 69
F55 59
F44 57
STBR05CH 53
MC04 40
AR06 38
GF04 37
MUS06 30
PC10MM 24
GF08 22
MC06I 22
PO04 20
STSO6EG 18
STBRO4CH 17
MC04E 15
MB04 13
GF05E 11
MC05 8
SNC06 3
PCV06MM 2
Total 10797
 Dans un deuxième lieu nous avons calculé le pourcentage de rotation par rapport au
total pour chaque modèle puis le pourcentage cumulés.
Tableau 25.Pourcentages de la consommation

Nom du modèle de verre Consommation annuelle % de consommation % cumulé
GC06 3759 34,82% 34,82%
MR06 1273 11,79% 46,61%
GC08 1013 9,38% 55,99%
STSI06 987 9,14% 65,13%
GC04 457 4,23% 69,36%
MC03 441 4,08% 73,45%
GC05 346 3,20% 76,65%
STBR06G 238 2,20% 78,86%
GC10 227 2,10% 80,96%
STGR06 198 1,83% 82,79%
STPR06 188 1,74% 84,53%
MC05I 186 1,72% 86,26%
MC04I 152 1,41% 87,66%
p. 74
PO06 130 1,20% 88,87%

STLI06 122 1,13% 90,00%
GC03 108 1,00% 91,00%
STCL06 99 0,92% 91,91%
GF06 91 0,84% 92,76%
GRC06 82 0,76% 93,52%
DBRG06 71 0,66% 94,17%
STVR06G 71 0,66% 94,83%
GF05 69 0,64% 95,47%
F55 59 0,55% 96,02%
F44 57 0,53% 96,55%
STBR05CH 53 0,49% 97,04%
MC04 40 0,37% 97,41%
AR06 38 0,35% 97,76%
GF04 37 0,34% 98,10%
MUS06 30 0,28% 98,38%
PC10MM 24 0,22% 98,60%
GF08 22 0,20% 98,81%
MC06I 22 0,20% 99,01%
PO04 20 0,19% 99,19%
STSO6EG 18 0,17% 99,36%
STBRO4CH 17 0,16% 99,52%
MC04E 15 0,14% 99,66%
MB04 13 0,12% 99,78%
GF05E 11 0,10% 99,88%
MC05 8 0,07% 99,95%
SNC06 3 0,03% 99,98%
PCV06MM 2 0,02% 100,00%
 Ensuite nous avons élaboré la courbe de Pareto présenté par le graphique ci-dessous :
p. 75
Figure 26.Diagramme ABC (Pareto)
Interprétation du graphique :
Le graphique ci-dessus illustre la distribution de la consommation annuelle des feuilles de
verre pour les différents modèles. Les produits sont classés en commençant par les
rotations de consommation les plus élevés, sur 41 références :
• Classe A : contient sept modèles présentant 76,65% de la consommation annuelle
• Classe B : contient neuf modèles présentant 14,35%
• Classe C : contient vingt-cinq modèles présentant 9%
La classe A présentent les produits de forte consommation, la classe B de moyenne

consommation et la classe C faible consommation.
D’après le résultat obtenu par la méthode ABC nous remarquons un déséquilibre des
rotations de consommation mis en relief par le principe de Pareto. Alors nous avons mis
en place un standard de stockage selon une organisation correspondante à chaque
catégorie présentée dans le schéma ci-dessous :
p. 76
Zone A
Zone B
Zone C
Figure 27. Nouvelle classification des caisses.
 Les produits de classe A doivent bénéficier des zones de stockage les plus sûres et
les plus accessible, donc nous avons choisi de les placer dans la première ligne
présentée par la couleur vert militaire.
 Les produits de classe B bénéficient d’un emplacement intermédiaire entre A et C
mais l’accessibilité est moins facile que la première ligne présentée par la couleur
vert foncée.
 Tandis que la rotation de consommation des produits de classe C, la règle de stock
typique sur les produits est de les placer dans la troisième ligne bien que son
accessibilité est très difficile mais cette situation est néanmoins acceptable,
puisque leur consommation est très faible par rapport aux classe A et B, présentée
par la couleur vert clair.
5.2. Contrôler
L’enjeu de cette dernière étape des 5S est de pouvoir mettre en place les processus
permettant le maintien du niveau obtenu et de rendre ainsi « normal » le niveau de
fonctionnement. On propose d’effectuer des audits mensuels vérifiant l’application des 5S
pour assurer une amélioration continue de l’état du magasin, pour cela j’ai réalisé une
grille interactive standard des 5S sous Excel qui donne une évolution annuelle de l’état
des 5S dans les zones de stockage.
p. 77
(Un exemple de la grille d’audit 5S est présenté dans l’annexe).
5.3. Gains de l’amélioration

Dans cette partie on va évaluer les résultats des actions mises en place à l’issue des projets
«5S».
Magasin
Tableau 26. Gains au niveau du magasin

Action Gain Avant Après
Les employés mettent environ 10 Maintenant, les employées

Temps min pour trouver un article, des mettent maximum 3 min, on a
outils ou des pièces de rechange gagné 1h50 min par jour.
avec une fréquence de 10 fois par Soit un gain de 80%
jour.
Chantier 5S
A cause de la mauvaise Tous les articles sont identifiés

Elimination des organisation 10% des articles et visibles. Le responsable du
pertes ont été introuvables, donc la
nécessité de réalimenter le stock. magasin possède un journal de
suivi pour son état de stock.
Minimisation des coûts.
Les articles pleins de poussière Tous les articles et les outils sont
Durée de vie et de saleté, donc la dégradation nettoyés et bien entretenus avec
des articles de leur qualité, l’encombrement
à causer la destruction de un stockage adéquat.
certaines pièces et outils. Minimisation des coûts.
p. 78
Mezzanine
Tableau 27.Gains au niveau de la mezzanine

Action Gain Avant Après
La mauvaise organisation entraîne Facilité d’accès aux articles

Temps une perte de temps pour trouver voulu donc un gain de temps.
les articles.
Présence des déchets empêche les Déplacement facile sans aucun

Chantier 5S employées à se déplacer aisément risque
sans risque sur la mezzanine.
Risques Présence des produits chimiques
en phase de dégradation sur le sol Sol nettoyé et élimination des
présentent un risque sur la santé. produits chimiques.
Espace non optimisé et une Espace organisé et optimisé.

Espace mauvaise exploitation de sa Augmentation de la capacité
surface. de stockage
Les matières consommables Les matières consommables sont

Chantier 5S et pleines de poussière et de saleté, stockées selon un standard pour
application du Qualité donc la dégradation de leur conserver leur bonne qualité.
principe FIFO qualité, entraîne des problèmes Minimisation des coûts.
de qualité des articles fabriqués. Amélioration de la qualité des
articles fabriqués.
p. 79
Espace de stockage des caisses
Tableau 28. Dimensions de l'espace de stockage

Largeur maximale Longueur
Avant Après Avant Après
16m 13m 27.5m 23m
Grâce aux espaces optimisés et l’organisation des tréteaux nous avons réussi à avoir un
environnement propre mis en valeur, en effet nous avons réussi de mettre en place un
couloir de 3m qui été inexistant, aussi l’aménagement de la machine de polissage nous a
permis de gagner plus d’espace par rapport à l’ancien couloir de passage qui est passé de
4m à 5m de largeur.
L’organisation de l’espace a entraîné les gains suivants :
Gain n°1 : Maximisation de la capacité de stockage

Depuis le début, la société avait un besoin d’augmenter la capacité de son stockage des
caisses et grâce à l’optimisation de l’espace et l’aménagement de poste de polissage, nous
avons réussi à répondre au besoin de l’entreprise, le tableau ci-dessous présent la
différence entre la capacité de l’ancien état et celle de l’état actuelle :
Tableau 29. Capacité de stockage

Nombre de lignes Nombre de tréteaux Capacité (nombre de caisses)
Avant Après Avant Après Avant Après
6 7 44 140
6 9 71 90
4 3
6 9 59 90
3 11
Total 21 Tréteaux 25 Tréteaux 185 caisses 320 caisses
La maximisation de la capacité de stockage permet à la société à :
p. 80
 Elargir le choix de l’importation des modèles de verre.

 Elargir son activité commerciale en augmentant les ventes des feuilles de verre.
 Répondre aux besoins clients.
Gain n°2 : Minimisation des risques
Le nouveau couloir permet à l’opérateur de travailler aisément dans un bon volume
d’espace, ce qui permet de minimiser les risques d’un accident de travail mais aussi les
risques liés aux pertes de matières causés par les cassures des feuilles de verre.
Gain n°3 : Diminution des temps de manipulation

Le nouveau diagramme « spaghetti » montre une amélioration au niveau des flux, en effet
dans la nouvelle organisation on remarque la présence d’un flux continu et l’absence des
croisements.
Tableau 30. Distances et temps

Distance Temps
Avant Après Avant Après
53 39 25 10
42 33 21 10
49 27 24 8
25.2 21 16 8
19.6 17 11 8
15.9 8.2 9 8
25.3 12.6 10 8
Gain n°4 : Main d’œuvre

Avant la mise en place des actions d’amélioration, le déplacement des caisses nécessitent
deux opérateurs, alors dans l’usine de production il y’a un problème de la disponibilité
des employées. Maintenant, le travail dans la zone de stockage nécessite un seul
opérateur.
La figure ci-dessous récapitule le nouvel état des espaces de stockage :
p. 81
p. 82
Magasin
Mezzanine
p. 83
Espace de stockage des caisses
Figure 28. Etat initial et état actuel
p. 84
Les figures ci-dessous représentent la différence entre le diagramme de spaghetti avant la

mise en place des actions d’amélioration et celui de l’état actuel :
Figure 29. Diagramme spaghetti de l'état initial
p. 85
Zone A
Zone B
Zone C
Figure 30. Diagramme spaghetti de l'état actuel
Conclusion :
L’implantation de la démarche « 5S », a affirmé que les améliorations proposées s’avèrent
très rentables, apporte et apportera des gains considérables.
L’intégration des outils du LEAN MANUFACTURING au sein de l’atelier de production
a permis d’avoir des résultats quantitatifs, mais les bénéfices qualitatifs de ce projet sont
nombreux comme l’amélioration des conditions de travail, de la réactivité du processus et
de la qualité du travail.
Pour bien visualiser l’impact des actions d’améliorations entre l’état initial et l’état final
nous avons refait l’évaluation Lean pour les trois principes que nous avons travaillés là-
dessus.
Les actions d’amélioration ont permis d’augmenter la note de l’évaluation elle passe de
120 à 154 sur un total de 8OO points. Les nouvelles notes de chaque principe ainsi que la
schématisation du résultat sont présentés dans l’annexe 6.
p. 86
Conclusion générale
La mission qui nous a été confiée pendant ce stage de projet de fin d’études, au sein de
la société TGV, est l’optimisation du processus de production et la gestion de stock ainsi
que l’amélioration des conditions de travail des opérateurs. Pour ce faire, nous avons
effectué une évaluation Lean afin d’identifier les problèmes à résoudre en priorité à l’aide
de l’approche du Lean Manufacturing.
p. 87
Pour la réalisation de ce projet, au cœur du Lean Manufacturing, nous avons utilisé la

démarche DMAIC en l’appliquant pour les deux chapitres de notre rapport.
Dans le premier chapitre, la représentation et l’analyse du diagramme spaghetti et du
VSM (Value Stream Mapping) de l’état initial ont était le départ pour ce travail. Cette
analyse a révélé un problème de croisements des flux physiques entre les processus de
production ainsi que la détection de la machine goulot. Une analyse des causes par la
méthode 5M a permis la détermination des causes du gaspillage, ce qui finalement impose
des priorités particulières dans la résolution de ces problèmes. Ensuite, un plan d’action a
été élaboré permettant d’éliminer les sources de gaspillage.
Le travail d’amélioration a été divisé en deux phases, la première a été réalisée au

cours de ce projet, la deuxième phase sera réalisée dans le futur proche permettant à
l’entreprise de résoudre le maximum de problèmes confrontés et assurer l’amélioration
continue.
Le deuxième chapitre a été consacré à l’optimisation et à l’amélioration de l’état des

différentes zones de stockage (magasin, la mezzanine et le stockage des caisses de feuilles
de verre). En premier lieu, nous avons présenté l’état actuel des espaces de stockage ainsi
que le diagramme spaghetti pour visualiser le flux physique au sein de la zone de stockage
des caisses.
Puis, à l’aide de la collecte des données : le flux physique, chronométrages et toutes les
données utiles pour le diagnostic de l’état actuel ce qui nous a permis de réaliser une
analyse de l’existent et identifier les causes racines des problèmes avec l’application du
diagramme Ishikawa. En deuxième lieu, nous avons élaboré un plan d’action qui consiste
à implémenter la démarche 5S dans toutes les zones de stockage, ainsi nous avons réalisé
une nouvelle implantation pour le stock des caisses suivie d’une application de la méthode
ABC pour la standardisation du stockage.
Le chantier Lean a permis : l’optimisation des flux physiques au sein de l’atelier de

production avec l’aménagement du département d’usinage était à l’origine d’une
réduction considérable des déplacements inutiles ; l’augmentation de la capacité du poste
de polissage une application des 5S a nettement amélioré l’organisation du travail ; et
p. 88
finalement l’amélioration de l’environnement de travail, la motivation et l’implication des

employés.
Nous envisageons comme perspectives à ce projet, la réalisation d’un investissement

visant la mise en place d’un système de maintenance préventive vu l’état des machines,
ainsi que la mise en place d’un planning de production afin de diminuer les stocks en
cours et avoir une bonne synchronisation entre les différents postes de travail. Ces actions
pourront être le sujet d’autres projets de fin d’études.
En guise de conclusion, notre projet nous a permis d’appliquer une diversité d’outils de
travail que nous avons déjà eu l’occasion de les étudier au cours de notre formation, ce qui
nous a permis d’évaluer nos acquis théoriques sur le terrain. Il nous a également offert
l’opportunité de découvrir l’environnement industriel et les conditions de travail. Il a
constitué en ce sens une expérience très riche aussi bien au niveau technique qu’au niveau
relationnel.
Bibliographies
[1] Christophe Rousseau, « La réussite de votre entreprise grâce au Lean management. »,
2013, 83p.
[2] Christian Homman, « Diagramme spaghetti », la boîte à outils Lean.
[3] Georges Javel, « Organisation et gestion de production », 444p.
p. 89
[4] Joffrey Collignon, Joannes Vermorel, « Gestion des stocks », 2012.

[5] Kamel Ben Njima, « Etude et implémentation D’une production Lean manufacturing
», 2014.
[6] Khalil Kamoun, « Cartographie de la chaîne de valeur de la famille Bubble Gum
dragéifiée », 2013.
[7] Laurent Granger, « Théorie de Maslow », 2020.
[8] Laurent Granger, « Méthode 5S », Management de la qualité, 2019.
[9] Magalie Rinaudo, PLP STMS-LP, Etoile Gardanne, 2014.
Sites
[10] www.ceg.tn
[11] www.made-in-tunisia.net/vitrine/
[12] www.toyota-forklifts.fr/lean-academy-de-toyota/evaluation-lean/
[13] www.humanperf.com/fr/blog/lexique-cplusclair/articles/methode-dmaic
[14] www.appvizer.fr/magazine/operations/gestion-de-projet/5-m-une-gestion-de-
projetsans-problemes
p. 90

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Etude et Intégration des outils d’amélioration MAHDI GARGOURI & MARIEM Lean au sein de la

société TGV BEN MABROUK

Ministère de l’Enseignement Supérieur et

Projet de fin D’études

GARGOURI Mahdi & BEN MABROUK Mariem

En vue de l’obtention du diplôme National

Etude et Intégration des outils d’amélioration

Soutenu le 05 Juillet 2019, devant la commission d’examen :

M. Foulen Ben Foulen Président

M. Foulen Ben Foulen Rapporteur

M. Foulen Ben Foulen Encadrant académique

M. Foulen Ben Foulen Encadrant Industriel

Année universitaire 2019-2020

A nos très chers parents, en signe d’amour, de respect et de reconnaissance,

A nos sœurs et frères.

Nous dédions ce modeste travail.

GARGOURI Mahdi & BEN MABROUK Mariem

- Nos encadreurs académiques, Mme Bouthaina et Mr. Rochdi Ellouz,

- Nos encadreurs industriels Mr.Chokri et Mr. Mohamed Ali Affes pour

Table des matières

Introduction générale ............................................................................................................. 9

4.1.1. Premier chantier 5S ................................................................................ 61 a.

Liste des figures

Figure 30. Diagramme spaghetti de l'état actuel ................................................................... 80

Liste des tableaux

Tableau 1. Produits de TGV.....................................................................................................14

Liste des acronymes

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, et Contrôler

FIFO : First in First out

QQOQCP : Qui ?, Quoi ?, où ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?

QSE : Qualité, Sécurité et Environnement

VSM : Value Stream Mapping

ZAD : zone d‘attente de décision.

5M : Matière, Main d’œuvre, Milieu, Moyen, Méthode.

5S : Seiri (éliminer), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser), Shitsuke

Le verre a connu, ces dernières décennies, une évolution technologique spectaculaire

Ce rapport s’articule autour de la démarche DMAIC composé de quatre chapitres :

 Le premier chapitre : Ce chapitre contient tout d’abord une brève présentation du

 Le deuxième chapitre : Ce chapitre est consacré à la résolution des problèmes de

les types de gaspillages trouvés.

 Le troisième chapitre : Ce chapitre est dédié à l’amélioration de la gestion de stock au

 1976 Fondation du « CEG ».

1.2. Organisme d’accueil « TGV »

1.2.1. Organisation structurelle

Figure 1. Organigramme hiérarchique

1.2.2. Gamme des produits

Bâtiment et construction Rampes d’escaliers

Gardes corps vitrés Portes coulissantes

Façade de magasins Séparateurs pour bureaux

Portes extérieures Cabines de douche

Autres articles : Miroir, plateau de

1.2.3. Diagramme des processus de fabrication

Figure 2. Diagramme de fabrication

1.2.4. Plan de l’usine

Figure 3. Plan de l’usine de production

L’usine est composée de :

Figure 4. Bureau d'études

Figure 5. Parc de livraison

Tableau 2. Description des zones de stockage

Stockage des caisses des feuilles de verre fermées

Stockage des feuilles de verre en vrac disposée sur

Stockage des feuilles de verre en vrac présentée

Stockage du reste des feuilles de verre coupées

Stockage des déchets de verre dans des bennes

Tableau 3. Départements de production