RSG 243 0121

CONCEPTION D'UN TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE APPLICATION À
L'ACTIVITÉ AMONT D'UNE COMPAGNIE PÉTROLIÈRE
Mabrouk Aib, Oumhani Belmokhtar
Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »
2010/3 n°243-244 | pages 121 à 131

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490267
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La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 243-244 – Stratégie 121
Conception
Titre
d’un tableau
Méthodes et modèles d’organisation

de bord auteur
stratégique
Application à l’activité amont
d’une compagnie pétrolière
par Mabrouk Aib et Oumhani Belmokhtar
L
a capacité d’une entreprise à créer et à maintenir un avantage
concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa faculté de
profiter d’économies d’échelle, mais aussi de la mobilisation
et de l’exploitation de ses actifs intangibles (savoir-faire, innova-
tion…) Aussi, la notion de performance d’entreprise dépasse les
bornes de la comptabilité traditionnelle et englobe désormais la
performance, vis-à-vis des clients et des partenaires, résultant
de l’optimisation des processus internes et de l’apprentissage
organisationnel. Dans ce contexte, le pilotage de la performance
dépasse la logique classique de contrôle de productivité pour
aller vers un dispositif multidimensionnel et réactif. Cette donne
a engendré une nouvelle conception de systèmes d’évaluation
Mabrouk AIB de la performance en cherchant à la capter dans sa globalité.
Directeur Corporate Planning, Entreprise Nationale La compagnie pétrolière SP1, qui s’inscrit dans une logique de
poursuite soutenue d’amélioration de son processus de fonction-
de Géophysique, Spa (ENAGEO), Doctorant, nement et de ses performances, fait face à un nouveau contexte
Département Génie Industriel, École Nationale concurrentiel. En effet, sur ses marchés naturels, les monopoles
Polytechnique, Alger, Algérie publics qui constituaient ses clients historiques, se démantèlent
et de nouveaux et importants producteurs y pénètrent. Face à

cette situation, SP doit disposer d’un système performant de
tableaux de bord qui s’insérerait en tant qu’instrument clé de
compétitivité et de prise de décision.
Nous avons, à travers cette étude, proposé des éléments d’analyse
et d’action sur la mise en concordance de deux objectifs du
management, la mesure des performances locales et globale et
le pilotage stratégique au sein d’un instrument : le tableau de
bord stratégique.
1. Le pilotage de la performance
Oumhani BELMOKHTAR
Docteur en Économie Industrielle, La réussite étant liée au concept de valeur, la performance en
Professeur, Département Génie Industriel gestion peut être définie comme la réalisation des objectifs de
École Nationale Polytechnique, Alger l'entreprise. Ainsi deux caractéristiques de la performance sont
Algérie 1. SP1 : nom fictif attribué à la compagnie pétrolière et gazière étudiée. Il s’agit
d’une compagnie intégrée d’envergure international.
mai-août 2010
Dossier
122 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 243-244 – Stratégie
mises en exergue, sa multi-dimensionnalité, l'actionnaire et le client 1.2. L’élaboration d'un tableau de bord
ne poursuivent pas le même but, les objectifs sont donc multiples,
et sa subjectivité, vu qu'elle quantifie et compare le résultat, en Sa mise en place suit plusieurs étapes s’articulant autour d’élé-
l'occurrence la réalité par rapport à un souhait (M. Lebas1995) ments principaux :
(L. Berrah, 2002) (D. Molho, D. Fernandez-Poisson, 2003). Les – définir les missions et les objectifs de l'organisation en élaborant
actions relatives au pilotage de la performance se font à des un organigramme de gestion précisant les responsabilités et
niveaux différents en utilisant des supports d’informations tels les domaines d'intervention de chaque manager.
les outils prévisionnels, les outils comparant les résultats aux – identifier les variables dont la maîtrise conditionne l'atteinte
objectifs et les outils d'appui. D. Nanci et B. Espinasse (2001) des objectifs. Pour les obtenir, on retient deux démarches, une
définissent le pilotage de la performance en trois phases : la qualifiée d'historique analyse les résultats passés et identifie les
définition de la stratégie, sa mise en œuvre et le contrôle et causes des dysfonctionnements, et l’autre analyse les processus
l'évaluation de l'entreprise. Sur la figure 1., nous distinguons et détecte les maillons faibles des tâches susceptibles de ne
deux boucles de rétroaction. La première consiste à mesurer pas atteindre les résultats escomptés.
l'écart entre l'activité et sa planification et prendre les décisions – choisir des indicateurs reflétant l'évolution des valeurs clés
correctives qui s'imposent. La seconde boucle met à jour, le cas en étant :
échéant, le plan stratégique. * fidèle : l’indicateur doit refléter le sens et l'importance du
phénomène observé.
* clair : être compris par les utilisateurs d’où l'implication des
responsables opérationnels ;
* dénudé de biais : un indicateur ne doit pas être facilement
manipulable.
* prédictif : il doit alerter le décideur sur l'émergence d'un problème.
Il est important d’établir pour chaque indicateur une base de
références afin de savoir dans quel état est l'indicateur : bon, à
surveiller ou mauvais. D’où la nécessaire comparaison des résul-
tats de l'organisation à des références qui peuvent provenir des
valeurs cibles, des données passées et des normes externes.
Figure 1. Le pilotage de la performance performance
1.3. Le Balanced Scorecard (BSC)

1.1. Nécessité de la mise en place
En comparant les méthodes GIMSI et le BSC et en suivant la
d'un tableau de bord démarche proposée par Blackenburg (M. Lohri 2001) notre choix
Chacun des axes, financier, qualité, client, compétences de s’est porté sur le BSC. Il fournit un nouveau cadre pour décrire la
l'entreprise, processus et personnel, joue un rôle dans la création stratégie d'une organisation en reliant les actifs immatériels et
de valeur et constitue un facteur permettant d'atteindre une matériels dans les activités créatrices de valeur. C’est un instru-
performance durable, d’où l’utilité d’un système de pilotage apte ment de contrôle stratégique qui met en évidence les facteurs clés

à suivre ces indicateurs qui ne sont pas seulement financiers : de succès (FCS) d'une organisation regroupés au sein de quatre
le tableau de bord stratégique (A. Fernandez 2000 et 2005). Ce axes ou perspectives : Financier, Client, Processus interne et
dernier offre une vision multidimensionnelle de la performance Innovation et apprentissage. En associant dans un même support
et dote l'organisation d'un système d’aide à la décision ; mettant des indicateurs issus de quatre perspectives, le BSC devient
à la disposition de chaque responsable d'unité de gestion des un moyen privilégié pour un pilotage global de la performance.
indicateurs synthétiques, pour comparer ses performances aux Notons que R.S. Kaplan et D. P. Norton (1992) font figurer l'axe
objectifs et réagir en conséquence (fig. 2). d'apprentissage en bas de la carte stratégique du TBS afin de
signifier que c'est le fondement de toute organisation. La gestion
du savoir est un cadre de réflexion complémentaire aux stratégies
d'apprentissage et de développement.
1.4. La chaîne de causalité liant

les quatre perspectives
L'idée qui émerge de cette chaîne de causalité est que la perfor-
Figure 2. Le tableau de bord : une gestion prévisionnelle et contrôlée mance financière est conditionnée par la valeur perçue par les
mai-août 2010
Dossier

Figure 3. La chaîne de causalité
clients, elle-même assurée dans le cadre de processus dont les

fonctions supports, salariés et systèmes d'information, sont les
2. Cadre de mise en place
garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chaîne de d’un tableau de bord prospectif
causalité est bien la primauté du financier sur toutes les autres au sein de SP
perspectives. Ce qui importe, ce sont les indicateurs financiers
et toute l'entreprise doit adapter en conséquence ses relations

avec le client, ses processus internes et son management du
personnel. L'objectif est de former une chaîne de causalité globale
2.1. Le contexte
afin de trouver des explications aux écarts des résultats réels Les outils de mesure utilisés : La mise en place d’un système
par rapport aux objectifs. de tableaux de bord suit le cheminement du déploiement d'une
stratégie en plans d'action. Ce système s'inscrit alors dans le
cadre d'une attitude proactive visant à améliorer la performance
1.5. Les principales fonctions et réaliser les objectifs énoncés dans le plan stratégique. En
du Balanced Scorecard entreprise, nous avons constaté que les informations qui servaient
d’indicateurs aux décideurs, revêtent deux caractéristiques :
Le BSC, en tant qu'instrument de mise en œuvre de la stratégie, – Les indicateurs sont issus d’un retraitement de données
a pour objectif : comptables et de rapports hebdomadaires, mensuels… Étant
– d'assurer un déploiement efficace de la stratégie par une commu- des indicateurs de résultats ou de suivi, certains axes ne sont
nication claire de ses éléments à l'ensemble de l'organisation ; pas pris en compte et donc non mesurés.
– d'adapter substantiellement la structure et encourager le – le volume de données est important, ex : 4 000 données pour
changement (mesures incitatives) ; le tableau de bord de la Direction Générale !
– d'adopter une mesure de sa performance et de celles de ses Il était nécessaire de construire un tableau de bord dont des
acteurs pendant un processus suivi et continu. indicateurs agrégés et pertinents expliquent la performance à
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Dossier
travers ses différents aspects. Par ailleurs, l’identification de

l’entreprise, en terme de marché, stratégie et organisation aide
à cerner les étapes qui faciliteront la construction d’un tel outil.
Le marché de SP : Le tableau 1 résume, pour chacun des business,

les principaux objectifs de la période 2007-2010.
2.2. La stratégie de SP
Les activités de SP sont stables en terme de produits (ressources
naturelles). Sa stratégie est définie par business dont l’élaboration Figure 5 L’élaboration du plan stratégique
débute par le cadrage stratégique (fig. 4) et consiste en :
– une analyse complète du marché par business, à savoir le Amont2, Logistique, Aval et Marketing : principales activités de
pétrole, le gaz naturel, les produits raffinés et les produits pétro- l’entreprise
chimiques, en terme d’évolution de la demande, de l’offre, de CoDir3 : Comité de Direction
la définition de l’état de concurrence, de la réglementation en À ce titre, SP retient, dans son PMT 2007-2010, les objectifs
vigueur et d’autres éléments pertinents. Cette analyse permet suivants :
de construire des scénarii de développement qui seront des – l’expansion des réserves d’hydrocarbures à travers l’inten-
objectifs à atteindre et de définir les paramètres de références sification de l’exploration et la mise en œuvre de projet de
pour le plan stratégique et le budget, tels que le taux de change, récupération améliorée ;
le prix du pétrole… – l’augmentation de sa production en développant des gisements
– une description de la situation actuelle et de la stratégie opéra- de pétrole brut et de gaz ;
tionnelle par activité ; – la maximisation de la valeur de ses produits par le dévelop-
– une analyse des portefeuilles par activité. pement de projets pétrochimiques ; de trading international
Une fois définis dans le cadrage stratégique, les objectifs straté- et d’une intégration plus forte dans l’aval notamment dans la
giques par activités serviront de base pour élaborer le plan moyen production d’énergie électrique et dans l’aval gazier européen.
terme de chacune d’elles. Pour atteindre ses objectifs, la stratégie de SP repose sur les
facteurs clés de succès suivants :
– une importante base de réserves d’hydrocarbures,
– la capitalisation d’une expérience de plus de 30 années dans
les activités pétrolières et gazières intégrées d’amont en aval,
– un leadership dans la chaîne gazière telle l’industrie de liqué-
faction du gaz naturel,
– des produits de haute qualité,
Figure 4. Le cadrage stratégique à SP – la proximité des marchés les plus importants,

Tableau 1. les objectifs de SP pour la période 2007-2010
Produits Demande Offre Situation concurrentielle

Pétrole • Croissance mondiale modérée (1,8 %) • Augmentation des réserves Non OPEP • Contexte International très
• Forte croissance en Asie et développement de nouvelles zones de production compétitif
• Saturation des bruts légers (Caspienne…)
en Méditerranée • Développement des pétroles
non-conventionnels à MLT
Gaz • Demande toujours en croissance • Croissance des réserves des autres pays africains • Émergence d’un nouveau
(2,1 %) tirée par l’électricité (Egypte, Nigeria, Angola) compétiteur sur l’Italie :
• Forte demande sur les marchés UK • Développement des marchés spot, la Libye.
et US • Déréglementation : opportunités de pénétration • Autres opportunités
• Ouverture du marché européen en Italie, Intégration en aval en Espagne (électricité), à saisir : GNL Nord Ouest
• Concurrence sur l’offre en Méditerranée de l’Europe et aux USA.
(Qatar, Égypte, Libye…),
Produits • Marché en faible croissance en Europe • Faible croissance annuelle (~1,3 %) Pénétration des pays
raffinés (~1 %) avec contributions nuancées • Forte croissance de la part du Moyen Orient du Moyen Orient
• Gasoil et jet fuel en croissance et de l’Asie émergente
(1,4-3,7 %), particulièrement sur le
marché européen Fuel BTS en déclin…
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– une expérience partenariale couronnée de succès. mandations de ses auteurs puisqu’ils précisent que les quatre
Cependant, la réalisation des objectifs est tributaire de deux enjeux axes du BSC ne sont pas un carcan mais plutôt une trame. Si
stratégiques, l’accès aux ressources et l’accès aux marchés. les caractéristiques d’un secteur ou la stratégie d’une entreprise
le nécessitent, il est possible de les compléter. La proposition
d’une architecture articulée autour de cinq axes (figure 6) permet

2.3. Les modifications de la structure d’introduire deux nouveaux axes « accès aux marchés » et « accès
du BSC pour SP aux ressources » qui constituent des enjeux fondamentaux pour
la compagnie pétrolière : « Il est naturel de les retrouver dans le
La création d’un BSC à SP doit être l’occasion de relier les mesures schéma explicatif de la performance » (M. Aib, 2005)
à la stratégie. L’axe financier sert logiquement de fil conducteur
aux objectifs et aux indicateurs des autres axes. L’axe « processus
internes » sert à identifier les processus opérationnels clés relatifs
à la réalisation des objectifs de production et l’axe « apprentis-
sage organisationnel » regroupe les facteurs, les moyens et les
ressources qui permettront de supporter, sur le long terme, les
objectifs des autres axes.
Toutefois, l’axe « client », tel que proposé par R. Norton & D. Kaplan,
s’avère inadéquat de par les caractéristiques des compagnies
pétrolières. L’enjeu réel pour ce type de compagnie est de
s’assurer la pérennité de réserves en amont de la chaîne tout Figure 6. L’architecture du BSC pour SP
en garantissant, en aval, leur commercialisation aux meilleures
conditions. Il apparaît alors pertinent de modifier la structure du Cette architecture du BSC permet d’expliquer la performance en
BSC sans pour autant transgresser aux fondements et aux recom- cinq perspectives :
Figure 7. L’adaptation du BSC au cadre stratégique de SP
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– l’axe financier : explicite les objectifs financiers et apprécie les l’Amont repose sur la détermination des facteurs clés de la
performances financières de l’entreprise résultant des actions performance par le déploiement des objectifs stratégiques sur
menées au niveau des quatre autres axes. les processus critiques.
– l’axe « ressources » : identifie les objectifs de l’entreprise en Pour aborder une démarche globale de travail sur les processus,
termes d’accès aux ressources. il est utile d’avoir une vision d’ensemble de la chaîne de valeur
– l’axe « marchés » : identifie les segments de marché sur lesquels des activités de l’Amont. Établir une cartographie des processus
l’entreprise souhaite se positionner. Cet axe est étroitement permet de repérer les grands processus dans cette chaîne de
lié à l’axe ressources. valeur, de comprendre la nature de leurs interactions et de
– l’axe « processus internes » : détermine les objectifs des formaliser ultérieurement les bons critères d’évaluation de la
processus essentiels à l’atteinte des objectifs financiers mais performance. Il s’agit d’identifier uniquement les processus clés
aussi ceux liés à l’accès aux marchés et aux ressources. ou les processus « pilotables ». Leur sélection s’effectue au regard
– l’axe « apprentissage organisationnel » : permet d’identifier les des Facteurs Clés de Succès privilégiés, en mettant en relief le
domaines dans lesquels SP doit exceller pour améliorer sa lien étroit entre la cartographie en processus et la stratégie de
performance. Il traduit ses objectifs en termes d’investissements l’entreprise. L’industrie pétrolière est complexe et fortement
immatériels (dynamisation et responsabilisation des ressources capitalistique. Les enjeux sont importants compte tenu du risque
humaines, système d’information…) susceptibles d’améliorer inhérent et du coût élevé des investissements ; aussi, nous avons
les performances au niveau des autres axes. défini des processus « projets » et des processus de « management
La figure 7 illustre le principe de mise en place du BSC à SP en et soutien (M&S) », le partenariat s’impose comme processus
tant qu’outil de pilotage stratégique. Le principe est le suivant : essentiel dans le développement des activités de l’Amont (fig. 8).
– identifier les enjeux et les priorités stratégiques de la compagnie ; Les processus « exploration » et « développement/exploitation »,
– leur associer les facteurs clés de la performance qui permettront sont gérés en projet du fait qu’ils sont spécifiques par l’unicité de
d’atteindre ces objectifs ; leur résultat et par la mobilisation substantielle de ressources et
– définir les indicateurs qui viendront alimenter le tableau de de temps (leur durée varie entre 3 et 6 ans). Ces deux processus
bord prospectif. sont complétés par des processus génériques de management et
L’Amont (c'est-à-dire l’exploration et la production d’hydrocar- de soutien : la gestion de projet ; la recherche et le développement ;
bures) représente la majeure partie de la chaîne de valeur au la dynamisation des ressources humaines et la veille stratégique
sein de SP soit 80 % des investissements de la compagnie et et technologique. Le processus partenariat, un processus trans-
regroupe des processus communs à tous les business. Aussi, versal, s’inscrit au centre du triptyque renforcement technologique/
nous développons d’abord un tableau de bord pilote pour cette partage des coûts/partage des risques (fig. 8).
activité et mesurons son impact sur la gestion de la compagnie.
3. Application du BSC
à l’activité Amont
La première étape consiste à clarifier les missions, les objectifs
et les processus clés régissant l’unité choisie. Elle permet de

structurer la réflexion sur les indicateurs à mettre en place.
Figure 8. Les processus clés de l’activité Amont

3.1. Les objectifs stratégiques
de l’activité Amont
3.3 L’identification des Facteurs Clés
Des réflexions et des discussions menées avec les décideurs
nous ont permis d’identifier trois objectifs stratégiques essentiels :
de la Performance (FCP)
l’expansion des réserves d’hydrocarbures ; l’augmentation de la Il s’agit de définir les variables d’action essentielles dont l’évolu-
production d’hydrocarbures et le déploiement à l’international. tion conditionne l’atteinte des objectifs, c'est-à-dire d’en évaluer
la contribution des processus clés. Ainsi, nous reprenons les
objectifs stratégiques déjà cités que nous déployons sur les
3.2. Les processus clés de l’activité Amont processus clés.
Augmenter la production conduit à un déploiement sur les
La connaissance et l’analyse des processus clés de l’activité processus : Exploitation ; Partenariat ; gestion de projet ; dynamisa-
sont une phase essentielle dans le processus de construction tion des Ressources Humaines (RH) ; Recherche & Développement
du BSC. En effet, la construction d’une carte stratégique pour (R&D).
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Figure 9. Les facteurs clés de la performance (FCP)
– Renouveler les bases de réserves en Algérie conduit au La réponse aux interrogations énoncées a décelé un ensemble de
déploiement sur les processus : relations entre les FCP, dont la plupart se répétait pour chaque
– Exploration ; partenariat ; Veille et Opportunités de marchés ; thème. C’est pourquoi nous les avons regroupées en trois thèmes :
dynamisation des RH ; gestion de projet ; R&D. 1. Comment augmenter la production ?
Le déploiement à l’international conduit au déploiement sur les 2. Comment augmenter les bases de réserves ? et
processus : Exploration ; Développement&Exploitation ; partenariat ; 3. Comment réduire les coûts ?
Veille et Opportunités de marchés ; gestion de projet. – L’augmentation de la production (fig. 10) est tributaire des
La figure 9 synthétise l’ensemble des FCP selon les cinq perspec- réserves, des méthodes de récupération et des méthodes de
tives du BSC de SP. production dont l’amélioration repose sur la maîtrise de leurs
technologies. C’est pourquoi, SP doit développer des compé-

tences par la formation d’un personnel spécialisé (échanges
3.4. La carte stratégique avec des compagnies partenaires) et par l’initiation de projets
de l’activité Amont en R&D.
Le BSC offre un cadre à ses utilisateurs pour expliquer les

performances passées, identifier les leviers d’action pour les
performances futures et mesurer l’impact des actions menées
aux différents niveaux sur les résultats financiers. Ce qui consiste
à relier les FCP (et de surcroît les indicateurs associés) par des
relations de causalité à travers les cinq perspectives. Pour y
aboutir, nous avons suivi la logique cause/effet entre les FCP.
Ce qui nous a menés à nous interroger sur des thèmes straté- Figure 10. Comment augmenter la production ?
giques du type : Comment augmenter la production ? Comment
réduire les coûts ? Comment valoriser nos produits tout au long – le thème de réduction des coûts : Pour réduire les coûts et
de la chaîne ? Comment se déployer à l’international ? Comment les risques il faut les partager en optant pour des projets en
concrétiser des partenariats fructueux ? partenariat et ou en maîtrisant les avancées technologiques
Les liens de causalité (fig. 11). À ce titre, l’utilisation systématique de la séismique
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3D par exemple, rendra possible la réduction du nombre de ou par l’amélioration du taux de récupération sur les gisements
puits d’exploration pour confirmer la présence d’hydrocarbures. en production. Pour y parvenir, SP doit remporter le maximum
Dans ce cas aussi, la formation et les projets de R&D avec le d’appels d’offres et sélectionner les meilleures opportunités à
partenariat sont évidents. l’international. La maîtrise du système d’information et la richesse
des bases de données sont les facteurs déterminants dans la
veille et les opportunités de marchés. L’analyse des relations

de cause à effet entre les FCP a abouti à la construction d’une
carte stratégique (fig. 13).
Figure 11. Comment réduire les coûts ?
– L’augmentation des bases de réserves (fig. 12) s’effectue, soit

par l’acquisition de nouvelles réserves existantes à l’international, Figure 12. Comment augmenter les bases de réserves ?
Figure 13. La carte stratégique
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La carte stratégique est constituée de quatre niveaux regroupant réserves. D’autre part, la mise en place de bases de données et
les cinq axes stratégiques et des différents FCP présentés par d’un système d’information intégré, permettent d’être efficace dans
des relations de cause à effet. Ces relations sont horizontales la veille en identifiant des opportunités en terme d’acquisition de
(entre les FCP d’un même axe) ou verticales (entre les cinq axes). parts de marché ou de licences d’exploitation dont la contribution
à la réalisation des objectifs financiers est désormais évidente.

De cette formalisation, il nous faut établir, pour chaque FCP, le
Les relations horizontales ou les indicateurs qui lui seront associés, pour déterminer le
L’axe financier, comportant les FCP liés aux prévisions financières, système d’indicateurs de performance correspondant.
a des objectifs clairs : Augmenter les chiffres d’affaires national
et international, réduire les coûts et assurer la rentabilité des
capitaux engagés. L’interaction entre ces objectifs contribue à 3.5. Le tableau de bord
la valorisation des produits de la compagnie. de l’activité Amont
Les deux axes : accès aux marchés et accès aux ressources
sont reliés par leur partie supérieure à l’axe financier, le premier En conduisant des séances de brainstorming avec les décideurs
traduit l’objectif de commercialisation de la production. L’enjeu est de SP, nous avons identifié un nombre important d’indicateurs
double, la nécessité de répondre à un marché croissant explique potentiellement pertinents. Cependant, pour maintenir le concept
le positionnement de l’objectif d’augmentation de la production et de « visualiser son tableau de bord d’un seul coup d’œil », nous
le positionnement sur des segments de marché grâce à des prix avons sélectionné les indicateurs les plus appropriés. Leur choix
compétitifs. Ce qui explique que SP veut s’approcher des marchés a été dicté par le respect des critères suivants :
cibles en acquérant des réserves en partenariat. Ceci permet de – être adapté à la nature de l’entreprise. Nous préconisons
réduire les coûts et les délais d’acheminement. L’interaction avec l’exploitation d’indicateurs financiers qui sont largement utilisés
l’axe accès aux ressources est directe, le FCP relatif à l’acquisi- par les compagnies pétrolières.
tion de réserves proches de ses marchés est commun aux deux – permettre de fixer des cibles traduisant les objectifs définis et
axes, celui-ci contribue aussi à l’augmentation des réserves d’en mesurer les réalisations
par un déploiement à l’international et par l’augmentation de la – être déclinable dans le même schéma de déploiement des
production, puisqu’une fois prouvées, les réserves sont produites. objectifs stratégiques, aux niveaux inférieurs afin d’assurer
L’axe processus interne comprend des FCP liés à l’efficacité opéra- l’harmonie du système de tableaux de bord et de nourrir le
tionnelle : amélioration des méthodes de récupération, obtention dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.
de licence d’exploitation ou acquisition de réserves et personnel – être articulé aux résultats financiers qu’ils soient génériques
spécialisé. Cet axe comprend aussi des FCP relatifs à la gestion ou avancés.
de projet. Les relations traduisent le fait qu’une bonne gestion
de projets conduit à l’excellence opérationnelle et la supériorité Tableau 2. Les indicateurs de performance de l’activité AMT.
dans la conduite des projets et des systèmes de veille efficaces
permet de remporter plus d’appels d’offres pour l’acquisition de Objectifs straté-
Indicateurs stratégiques
licences d’exploitation. giques
Enfin, l’axe apprentissage organisationnel regroupe les FCP relatifs Axe financier – Chiffre d’Affaires et Chiffre d’Affaires à l’interna-
tional (idem)
aux connaissances nécessaires aux personnes pour supporter

– Marge brute – ROI – ROCE
les objectifs des autres axes ainsi que ceux liés aux capacités – Coût de revient/bep4 Coût de découverte/bep,
technologiques (système d’information et base de données). Coût de développement/bep et Coût de produc-
tion/bep (Tous ces indicateurs sont exprimés
en absolu et en taux croissance)
Les relations verticales Axe marchés – Coût du produit à la frontière du marché (Prix CIF)
– Croissance des parts de marché (Europe, Asie,
La lecture des relations se fait de bas en haut (de l’axe appren- USA)
tissage organisationnel à l’axe financier). L’hypothèse faite ici – Production journalière
consiste à expliquer la performance en partant des actions menées Axe – Taux de succès exploration
en apprentissage organisationnel pour atteindre les objectifs finan- ressources – Taux de renouvellement – Réserve/Production
ciers en passant par les performances des processus internes, Axe processus – Taux de réussite aux appels d’offres
interne – Cycle terminal (cycle de clôture de projet)
de l’accès aux marchés et de l’accès aux ressources.
– Taux de succès en exploration
De façon globale, la formation, le choix et l’intensification de – Acquisition 2D, 3D et Taux de récupération
projets de R&D ciblés permettent de disposer d’un personnel Axe apprentis- – Budget consacré à la formation
spécialisé et de solutions efficaces qui se traduisent par l’excel- sage organisa- – % compétences stratégiques existantes
lence opérationnelle dans la conduite et la réalisation des projets. tionnel – Ratio de couverture des postes stratégiques
Ce qui se traduit par la réduction des coûts, l’atteinte des objec- Bep4 : baril équivalent pétrole
tifs d’augmentation de la production et de renouvellement des
mai-août 2010
Dossier
Dès lors, nous disposons des éléments utiles à la définition Tableau 3. Les indicateurs pour « le rendement des capitaux ».
des indicateurs de performance qui ont été établis sur la base
d’indicateurs existants mais que nous avons pu, par la démarche FCP Indicateur Valeur cible
proposée, sélectionner et trier en améliorant l’intérêt « de bonnes Rendement Dépense d’investis- En 106 $
pratiques » (utilisation de référentiel) et en proposant des origina- Axe des capitaux sement (CAPEX) (horizon 2015)
lités. Le BSC s’appuie sur deux types d’indicateurs : financier Retour sur investis- 15 %
sement (ROI)
– génériques : ils sont le reflet commun à toutes les compagnies
pétrolières (ROCE, Capex, Opex, volume de production…). ce Retour sur capitaux ND
engagés (ROCE)
sont des indicateurs a posteriori.
– avancés ou déterminants de la performance. Ils sont propres Tableau 4. Les indicateurs pour « Accès aux réserves les plus proches du marché ».
à SP et reflètent les spécificités de sa stratégie en regroupant
des indicateurs sur tous les axes. FCP Indicateur Valeur cible
Le tableau 2 illustre les résultats de cette démarche pour chacun Axe Accès aux réserves Prix à la frontière (CIF) ND
des cinq axes. marchés les plus proches du
Parts de marché à 30 %
Le résultat de cette démarche pour le rendement du capital engagé marché
l’international
et l’accès aux réserves proches des marchés est le suivant :
Figure 14. Le système d indicateurs de la performance de l’activité Amont.
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L’opération a été répétée sur une trentaine d’indicateurs de

performance définis. Nous avons suivi la même approche que
Bibliographie
celle utilisée pour expliquer les relations entre les FCP au sein de Aib Mabrouk. La performance globale et le pilotage stratégique dans
la carte stratégique (fig. 13), la figure 14 illustre l’articulation des l’entreprise. Thèse de magister, Département Génie Industriel, École
différents indicateurs (indicateurs de résultats et déterminants de Nationale Polytechnique d’Alger, 2005.

la performance) autour des indicateurs financiers. Le BSC proposé Berrah Lamia. L’indicateur de performance. Éditions CEPADUES, 2002,
pour l’Amont a pour but, à travers le système d’indicateurs choisi, 171 p.
d’attirer l’attention sur les facteurs censés générer des avancées
Bourguignon Annick. Peut-on définir la performance ? Revue Française
dans la performance de l’activité. de comptabilité, 1995, n° 269, juillet-aôut. p. 60-65
Axe financier
Font-Reaulx Alexis de Tableaux de bord pour manager. Éditions Groupe
attention sur les facteurs censés générer des avancées dans la
Revue Fiduciaire, 1999, 264 p.
performance de l’activité
Fernandez Alain. L’essentiel du tableau de bord. Éditions d’Organisation,
2005, 178 p.
Conclusion Fernandez Alain. Les nouveaux tableaux de bord des décideurs. Éditions
d’Organisation, 2000, 340 p.
La proposition d’un tableau de bord stratégique répondant aux Kaplan Robert S., Norton David. P. Comment utiliser le tableau de bord
deux objectifs, la mesure de la performance et le pilotage straté- prospectif. Éditions d’Organisation, 2001, 423 p.
gique, s’est d’abord insérée dans une problématique de pilotage Kaplan Robert S., Norton David. P. Le tableau de bord prospectif. Éditions
de la performance. d’Organisation, 2003, 311 p.
La démarche choisie doit être définie en adéquation avec les Kaplan Robert S., Norton David.P. The Balanced Scorecard – Measures
enjeux stratégiques de SP. L’analyse stratégique de la compa- that drive performances. Harvard Business Review January-February,
gnie nous a amenés à conclure sur le manque de pertinence de 1992, p. 71-79.
l’axe client tel que défini par R. Kaplan et D. Norton dans le cas
Kowalski Yvan, Widmer Marino, L’organicube : Modèle général d’audit
d’une compagnie pétrolière. Les réels enjeux étant de renouveler pour les entreprises, La Revue des Sciences de Gestion, Direction et
en permanence ses réserves et d’assurer des débouchés à Gestion 210, 2004, p. 43-59. DOI : 10.1051/larsg : 2004037
ses produits sur des marchés rentables, nous avons proposé
Kowalski Yvan, Widmer Marino, Aide à la décision par l’analyse séman-
que l’architecture du tableau de bord prospectif, dans le cas de tique des interactions dans l’organicube : modèle d’entreprise, La Revue
SP (que nous pouvons généraliser aux compagnies pétrolières des Sciences de Gestion, Direction et Gestion 220-221, 2006 p. 49-60.
présentant les mêmes enjeux), soit articulée autour de cinq axes. DOI : 10.1051/larsg : 2006039
Ainsi, l’axe accès aux marchés et l’axe accès aux ressources se
Lebas Michel. Oui, il faut définir la performance. Revue Française de
substituent à l’axe client, les trois autres axes étant maintenus. Comptabilité, juillet-août 1995, n° 269, pp. 66-71.
Dès lors que l’outil était adapté aux enjeux de la compagnie, il nous
Lohri Marius. Analyse comparative des méthodes d’élaboration des
était désormais possible d’amorcer la conception d’un tableau
systèmes de mesure de performance. Université de Lausanne, École
de bord stratégique pour l’activité Amont. Il a fallu identifier cette
des Hautes Études Commerciales, 2001.
dernière en termes d’organisation, d’objectifs stratégiques et de
Lorino Philippe. Méthodes et pratiques de la performance. Éditions
processus clés de fonctionnement. Ceci a encadré les travaux

d’Organisation, 1995, 288 p.
d’analyse qui nous ont permis de modéliser le schéma explicatif
de la performance (la carte stratégique). Les facteurs clés de Mendoza Carla, Giraud Francoise, Loning Hélène, Delmond Marie-Hélène,
performance ainsi identifiés nous ont permis de déterminer les Molho Denis, Fernandez-Poisson Dominique. La performance globale de
indicateurs de performance, ainsi que les relations de cause à l’entreprise. Éditions d’Organisation, 2003, 240 p.
effet liant les FCP entre eux. Moujin Yvon. Processus : les outils d’optimisation de la performance.
Une fois la carte stratégique réalisée, la dernière mais la plus Éditions d’Organisation, 2004, 240 p.
délicate étape concernait le choix des indicateurs qui allaient Nanci Dominique, ESPINASSE Bernard. Ingénierie des systèmes d’infor-
venir implémenter le tableau de bord. mation Merise. Éditions Vuibert, 2001, 416 p.
mai-août 2010
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CONCEPTION D'UN TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE APPLICATION À

L'ACTIVITÉ AMONT D'UNE COMPAGNIE PÉTROLIÈRE

Mabrouk Aib, Oumhani Belmokhtar

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2010/3 n°243-244 | pages 121 à 131

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1.3. Le Balanced Scorecard (BSC)

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1.4. La chaîne de causalité liant

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clients, elle-même assurée dans le cadre de processus dont les

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travers ses différents aspects. Par ailleurs, l’identification de

Le marché de SP : Le tableau 1 résume, pour chacun des business,

les principaux objectifs de la période 2007-2010.

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Produits Demande Offre Situation concurrentielle

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Figure 7. L’adaptation du BSC au cadre stratégique de SP

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Figure 8. Les processus clés de l’activité Amont

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Le BSC offre un cadre à ses utilisateurs pour expliquer les

veille et les opportunités de marchés. L’analyse des relations

Figure 11. Comment réduire les coûts ?

– L’augmentation des bases de réserves (fig. 12) s’effectue, soit

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Figure 13. La carte stratégique

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Figure 14. Le système d indicateurs de la performance de l’activité Amont.

L’opération a été répétée sur une trentaine d’indicateurs de

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