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BRANCHES DU SAVOIR : ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Ê T R E S ON P RO P RE LE A DER

E NG AGE R LE S AUT RE S

AT TEI ND R E DES RÉS ULTATS

D É V E LO PP ER D E S COA LIT IO NS

TR A NSF O R ME R L ES S YS T ÈM ES
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Avant-propos

L es leaders en santé du XXIe siècle devront avoir la capacité de


prévoir l’avenir plus rapidement, de mieux gérer et encadrer les
talents et de répondre aux besoins croissants dans le secteur de la santé
tout en respectant des budgets de plus en plus restreints.

Un leadership plus fort est essentiel pour bonifier le rendement de


notre système de santé et, en fin de compte, améliorer la santé des
Canadiens. Investir dans l’excellence du perfectionnement du
leadership en santé, c’est donc investir dans notre avenir. La communauté
de praticiens qui voit le jour au Canada dans le domaine du leadership
en santé travaille dans le but de veiller à ce que nous ayons les
compétences et les capacités nécessaires pour transformer avec succès
nos systèmes pour l’avenir, tout en redéfinissant les défis que nous
envisageons aujourd’hui afin d’en réduire l’ampleur apparente.
Les premiers ministres et le Groupe de travail sur l’innovation en matière de
santé (Conseil de la fédération, juillet 2012) ont récemment reconnu que le
renforcement du leadership était un besoin prioritaire national pour le Canada.
Les sous-ministres de la Santé le considèrent aussi comme une priorité depuis
longtemps, ayant approuvé en mars 2008 Le cadre de planification concertée des
ressources humaines de la santé à l’échelle pancanadienne (Santé Canada, 2008).
Dans ce document, les sous-ministres déclaraient ce qui suit :

I
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Le changement réel ne se fait pas sans leaders. Le système doit identifier


des leaders à tous les niveaux, dans chaque administration, dans le système
d’éducation, chez les employeurs et les prestataires de services et ces leaders
devront collaborer en tant que champions de la planification concertée des
RHS et partager leur vision. (Section sur les Facteurs critiques de succès,
paragraphe 7
L’importance de renforcer notre capacité de leadership au Canada a aussi été
soulignée en 2002 par la Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada :
L’objectif primordial doit être de faire en sorte que la santé des Canadiens
soit meilleure que partout ailleurs dans le monde. Un leadership solide et
la participation des Canadiens sont des atouts indispensables si l’on veut
préserver un système viable et fidèle à nos valeurs. (Romanow, 2002, p. xvi)
Dans tous les cas, le leadership est relié à la situation. Il en est de même des
circonstances spéciales qui agissent sur la santé et les soins de santé au Canada.
En effet, le système de santé canadien figure parmi les organisations les plus
complexes au monde en raison de son régime hautement décentralisé de
financement et de prestation des services de santé. Les systèmes complexes
qui doivent s’adapter ont besoin de leaders complexes qui savent s’adapter,
c’est-à-dire de personnes qui ont la capacité de créer des réseaux, d’inspirer les
autres, d’adopter une pensée systémique et d’amener des changements dans ces
systèmes (Ford, 2009).
Le Cadre des capacités de leadership en santé LEADS (ou cadre LEADS), établi
pour les leaders en santé par des leaders en santé, réunit les paramètres adaptés
à cette réalité canadienne complexe qui permettront de répondre à ce besoin
croissant d’une stratégie concertée, cohérente et soutenable pouvant renforcer
la capacité de leadership en santé du Canada. Le cadre comprend cinq domaines
intuitifs et dont on peut facilement se souvenir : être son propre Leader, Engager
les autres, Atteindre des résultats, Développer des coalitions et transformer les
Systèmes. Chacun de ces domaines réunit quatre capacités de base mesurables
et observables.
Au cœur même du cadre LEADS se trouve la valeur fondamentale du souci
des autres. Les systèmes de santé et de soins de santé sont très différents les
uns des autres, mais ils partagent cette même identité ou raison d’être qu’est
le souci des autres. Les leaders, à tous les niveaux, se soucient de la santé des
Canadiens et du système de santé, ainsi que de leur personnel et de leurs pairs.
C’est pourquoi ce souci des autres est inhérent au cadre LEADS et fait partie
intégrante de son application.
En ce qui concerne sa genèse, le cadre LEADS fait fond sur l’important travail
entrepris pour le compte du gouvernement de la Colombie-Britannique par la
Health Care Leaders Association of BC, en partenariat avec l’Université Royal

II
AVA N T - P R O P O S

Roads (The Centre for Health Leadership and Research) et le Réseau canadien
pour le leadership en santé (CHLNet, ou RCLS).
Le Cadre des capacités de leadership en santé LEADS a une validité aussi bien
conceptuelle qu’apparente. Il a une validité conceptuelle du fait qu’il est le
résultat d’un examen exhaustif de la littérature à ce sujet et d’une étude
systématique du large éventail de cadres de compétences existants qui sont
utilisés pour faire progresser le leadership en santé. Il reflète aussi les résultats
d’entrevues auprès d’informateurs clés du Canada entier destinées à déterminer
les meilleures pratiques au pays et à l’étranger. Les descripteurs de chacun des
cinq domaines ont été mis à jour par des spécialistes en la matière en 2010 afin
de refléter les données probantes les plus récentes et de tenir compte avec plus
de rigueur des travaux récents auxquels ont collaboré le Collège canadien des
leaders en santé (CCLS), l’Université Royal Roads et le RCLS dans l’ensemble
du Canada.
Par validité apparente, nous entendons la capacité du cadre LEADS de
représenter avec précision l’expérience concrète du leadership telle que vécue
et confirmée par des personnes remplissant des fonctions de leader dans le
secteur de la santé. Comme le cadre LEADS a été adopté par de nombreuses
administrations et disciplines en tant que cadre de prédilection pour la
formation en leadership, sa validité apparente est solide. Par exemple, il a
été choisi, d’un bout à l’autre du pays, par plus de 30 organisations qui sont
membres du RCLS (visitez www.chlnet.ca.), un « réseau de valeur » non
constitué en personne morale qui s’emploie à améliorer le leadership et, par
le fait même, les soins de santé grâce à la collaboration. Le cadre a aussi été
adopté par de nombreuses professions de la santé et par les autorités sanitaires
de la plupart des provinces canadiennes.
Le cadre LEADS a aussi été approuvé par le Collège canadien des leaders
en santé (CCLS) en tant que cadre pour le développement des capacités
de leadership tout au long de la carrière et pour l’obtention des titres qu’il
confère dans le cadre de ses programmes de certification et de maintien des
compétences. Le CCLS est le principal organisme de soutien de la gestion et du
leadership en santé du pays (visitez www.cchl-ccls.ca).
Récemment, d’autres organismes importants du domaine de la santé ont adopté
le cadre LEADS en tant que cadre de premier choix pour le développement du
leadership dans l’ensemble du Canada :
t Agrément Canada a reformulé ses normes en matière de
direction et de gouvernance en fonction du cadre LEADS.

III
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

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Collectivité LEADS (visitez leads.cchl-ccls.ca)

Ray Racette, CHE, président-directeur général, Collège canadien des leaders


en santé

Bill Tholl, directeur général, Réseau canadien pour le leadership en santé

Graham Dickson, chercheur principal, responsable du projet LEADS

Ron Lindstrom, FCCLS, professeur et directeur, Centre for Health Leadership


and Research, Université Royal Roads

IV
INTRODUCTION

Introduction

C e livret, consacré au domaine « être son propre Leader » du


Cadre des capacités de leadership en santé LEADS, est un des
cinq livrets qui donnent un aperçu des pratiques exemplaires d’un
leadership efficace en santé au Canada. Les cinq domaines du Cadre,
soit être son propre Leader (le point de mire de ce livret), Engager
les autres, Atteindre des résultats, Développer des coalitions et
transformer les Systèmes, reflètent le leadership en action dans le
domaine de la santé. On parle ici de l’action, qui découle d’un profond
souci du bien-être des autres (la raison d’être du système de santé)
et de la reconnaissance du fait que le type de personne que l’on est
détermine le type de leader que l’on sera (la composante de l’être d’un
leadership efficace) (Dickson et coll., 2007). Voir la figure 1.

  Le souci du bien-
L’action (ce qu’on fait)
être des autres
L’être (qui on est) (raison d’être) Être son propre leader, Leadership
engager les autres, Cadre
L’être fidèle à Engagement à l’égard
atteindre des résultats, efficace
soi-même; de la santé des patients LEADS
ou clients du bien-être développer des coalitions en santé
authenticité et transformer les systèms
ainsi que du service; de la
vision et de la mission de
l’organization

Figure 1 : Les trois composantes d’un leadership efficace en santé


Note : Extrait de Dickson et coll., 2007
Le projet « Cadre pancanadien des capacités de leadership pour le système de
santé : Initiative de recherche concertée visant à élaborer un cadre des capacités
de leadership pour les services de santé au Canada : Rapport final présenté à
la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé », Ottawa
(Ontario). ©2007, G. Dickson, réimprimé avec la permission de ce dernier.

V
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

L’individu (qui le leader est) et le souci du bien-être des autres (la raison d’être
du leadership en santé) se manifestent (ce qu’on fait) sous forme des cinq
domaines d’un leadership efficace du Cadre des capacités de leadership en santé
LEADS. Chaque domaine compte quatre capacités de leadership de sorte que le
cadre comprend un total de 20 capacités. Ces capacités représentent le souci des
autres et l’être en action et peuvent donc être observées par
d’autres personnes.
À ce stade, il y a lieu de dire quelques mots sur le concept d’un milieu soucieux
des autres. Presque toutes les personnes qui travaillent dans le système de santé
se soucient de la santé et du bien-être, ou du moins, nous supposons que c’est
ce qui pousse les gens à choisir ce type de travail. Pourtant, aussi bien motivés
qu’ils puissent avoir été au début par le souci du bien-être des autres dans leur
emploi ou profession, les routines, les lignes de conduite, les procédures, les
protocoles et les pratiques—imposés, professionnellement valables et découlant
de l’engagement à l’égard du souci des autres—peuvent rapidement devenir
des fins en soi. Le souci des autres, ou le réel désir de favoriser le bien-être d’un
autre être humain, peut se perdre sous le poids de toutes ces dispositions. Après
un certain moment, il est facile d’utiliser le concept du souci des autres comme
un mantra, sans vraiment l’appliquer.
Mais qu’est-ce que cette situation veut dire pour les leaders? Premièrement, Premièrement, cela
cela signifie qu’ils doivent s’assurer que le souci des autres, en tant que réaction
signifie qu’ils doivent
vraie à un besoin, motive leur comportement personnel et stratégique.
Deuxièmement, cela a un rapport avec la notion d’environnement. Les leaders s’assurer que le souci
créent des environnements, c’est-à-dire des cultures ou des climats, dans des autres, en tant que
lesquels les autres travaillent. Au cœur de cet environnement axé sur le souci réaction vraie à un besoin,
des autres se trouvent des preuves tangibles de l’existence d’une philosophie
réunissant compassion et empathie, qui se manifeste en mettant le bien-être du motive leur comportement
patient, du client ou du citoyen au centre du processus de prise de décisions. personnel et stratégique.
Le souci du bien-être du patient ou du citoyen doit se manifester à travers les
mesures, personnelles ou stratégiques, que prend le leader pour répondre aux
besoins des personnes qu’il guide. Le leader doit donc s’assurer que les mesures
qu’il prend ou qui sont prises dans son service répondent à ces besoins. Il
convient aussi de faire remarquer qu’un des plus grands défis des personnes
qui assument le rôle de leader consiste à conserver un point de vue personnel
et une maturité affective qui leur permettent de supporter le fardeau inévitable,
et de goûter la joie, qu’entraîne la création d’un environnement soucieux des
autres. Le cadre LEADS donne un aperçu de la façon dont une telle culture du
souci des autres se manifeste en action ou dans la pratique. En d’autres termes,
il décrit de façon détaillée les capacités dont les leaders ont besoin pour créer
un milieu soucieux des autres et ainsi jouer leur rôle dans le système de santé.
Il importe aussi de faire remarquer que les cinq domaines du Cadre des
capacités de leadership en santé LEADS sont à la fois indépendants

VI
INTRODUCTION

(c’est-à-dire distincts les uns des autres) et interdépendants. Bien que l’on puisse
observer les domaines séparément en tant qu’ensembles distincts de capacités,
ils interagissent aussi les uns avec les autres pour créer un leadership efficace.
Par exemple, vous verrez dans ce livret que les capacités relevant du domaine
« être son propre Leader » interagissent avec celles du domaine « transformer
les Systèmes » pour contribuer au succès de la mise en place de changements
dans différents contextes : dans le premier cas, pour l’individu qui choisit de
diriger, et dans l’autre, pour le leader qui agit dans un contexte organisationnel
ou systémique.
De même, on peut considérer les cinq domaines du cadre comme une
méthodologie, ou une approche pour diriger le changement. Le diagramme
de la figure 2 montre comment les cinq domaines contribuent à guider le
changement.

Atteindre des
résultats
Pro
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ces
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us

Les cinq domaines


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Engager Développer contribuent à guider


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Relations des
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les autres
coalitions le changement.
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Pro

es

Vision
commune

Être son propre Dynamique du Transformation


Leader changement des systèmes

Figure 2 : Le Cadre des capacités de leadership en santé LEADS en tant que guide
du changement
On peut expliquer la figure 2 de la manière suivante. Le cadre LEADS comprend
un domaine lié aux résultats (Atteindre des résultats) et quatre domaines liés
aux processus (être son propre Leader, Engager les autres, Développer des
coalitions et transformer les Systèmes). Le leader utilise les quatre domaines
liés aux processus pour obtenir les résultats indiqués par le domaine Atteindre

VII
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

des résultats. Lorsqu’un changement est envisagé dans un système (c’est-à-dire


lorsqu’on a une vision commune d’un changement se fondant sur le principe
du souci du bien-être des autres), le leader doit exprimer clairement le « A »
dans le cadre LEADS (c’est-à-dire les résultats qu’il faut atteindre grâce à ce
changement). Ces résultats représentent l’état futur souhaité ou les résultats
envisagés du changement : ils sont la composante ferme du plan de changement
ou, en d’autres termes, ce qui sert de repère au leader.
« Atteindre des résultats » se trouve au sommet de la hiérarchie des capacités de
leadership, parce qu’il s’agit du résultat que tous les processus de leadership, à
la fois personnels et stratégiques, visent à atteindre. La figure 2 suggère ensuite
qu’il y a deux processus liés à la gestion du changement ou au leadership en vue
d’amener le changement : la dynamique du changement et les relations. Ce sont
les éléments flexibles d’un plan de changement, c’est-à-dire que le leader est libre
d’adapter et de modifier ses processus en fonction du milieu situationnel afin de
s’assurer d’atteindre les résultats envisagés.
Les ensembles de capacités des domaines « être son propre Leader » et « transformer
les Systèmes » sont ceux qu’utilisent les leaders pour aborder la dynamique du
changement. Le domaine « transformer les Systèmes » est un ensemble de
capacités stratégiques, c’est-à-dire d’aptitudes à gérer la réceptivité des employés
au changement, l’appui du public, la résistance au changement, etc. C’est le
leadership extérieur qui s’exerce par les politiques, les procédures, la structure
et la culture. Le domaine « être son propre leader » est un ensemble personnel
de capacités, c’est-à-dire l’aptitude du leader à gérer sa propre attitude à l’égard
du changement, à prendre les mesures nécessaires pour modifier ses propres
habitudes, et à reconnaître ses propres structures mentales et les défis pour
son propre caractère qu’il devra relever pour diriger le changement. C’est le
leadership intérieur ou intime.
Le deuxième élément de la hiérarchie, lié aux processus, est le défi que pose
l’établissement de relations. « Engager les autres » et « Développer des coalitions »
sont les deux dimensions du processus d’établissement de relations. Les capacités
du domaine « Engager les autres » traitent des défis que présente l’établissement
de relations interpersonnelles efficaces avec les personnes. Le domaine « Développer
des coalitions » porte sur l’établissement de relations à un niveau stratégique, c’est-
à-dire rallier le soutien de tous les services concernés, de toutes les organisations
pertinentes ainsi que des clients et du public pour qu’ils appuient le changement.
Ensemble, les quatre domaines du cadre LEADS qui sont liés aux processus et
l’unique domaine qui est lié aux résultats, « Atteindre des résultats », constituent
un modèle pour guider le changement. Si le leader utilise ce modèle pour
structurer et cibler son influence afin de créer un changement, et s’il exerce cette
influence de façon efficace, il obtiendra les résultats prévus du changement.
S’il n’obtient pas les résultats escomptés, il devra réévaluer les approches qu’il a

VIII
INTRODUCTION

utilisées et les adapter et les modifier pour obtenir les résultats définis. En fin
de compte, le cadre LEADS est un modèle servant à considérer un changement
systémique dans tous ses détails et à le mettre en œuvre. Il est un modèle que
l’on encourage le leader à utiliser afin d’établir l’ampleur des véritables défis qu’il
faudra relever et des exigences réelles auxquelles il faudra satisfaire pour qu’un
changement fonctionne dans un contexte systémique.
Lorsque vous lirez ce livret, nous vous invitons à garder à l’esprit le modèle Lorsque vous lirez ce livret,
LEADS du changement. Une fois qu’un leader a établi qu’un changement
doit être apporté à un système de santé et qu’il a déterminé avec précision
nous vous invitons à garder
les résultats que ce changement doit produire, il doit déterminer pourquoi à l’esprit le modèle LEADS
il doit diriger ce changement et il doit être son propre Leader pour entamer du changement.
cette démarche. À un moment donné, il devra engager les gens autour de
lui en créant un environnement qui favorise efficacement l’apprentissage, le
travail d’équipe, le maintien d’une bonne santé et la communication. Il doit
ensuite établir des coalitions dans l’ensemble du système pour appuyer le
changement, cultiver les attitudes et mettre en place les outils et les techniques
propices au changement stratégique et transformationnel afin de produire une
transformation des systèmes.
Ce livret expose les recherches sur lesquelles se fonde le domaine « être son
propre Leader » et ses quatre capacités. Ensemble, ces capacités constituent un
attribut fondamental des leaders efficaces dans les milieux en pleine évolution,
comme celui de la santé.

Graham Dickson, professeur émérite, Université Royal Roads

IX
BRANCHES DU SAVOIR : ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Ê TRE SON P R O P R E LE A D E R
CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP EN SANTÉ LEADS

CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP Paul Mohapel


ÊTRE SON PROPRE LEADER

Table des matières

ii Sommaire
iii Se connaître
iv Se gérer
v Se développer
vi Faire preuve de caractère

1 Le domaine « être son propre Leader » du Cadre des capacités


de leadership en santé LEADS
2 Les quatre capacités du domaine « être son propre Leader »
5 Se connaître
6     t 4FDPOOBÔUSFo-BDPOOBJTTBODFEFTFTÏNPUJPOT
8     t 4FDPOOBÔUSFo-BDPOOBJTTBODFEFTFTQSÏTPNQUJPOTFUQBSBEJHNFT
12    t 4FDPOOBÔUSFo-BDPOOBJTTBODFEFTFTWBMFVSTFUQSJODJQFT
15 Se gérer
16    t 4FHÏSFSo-BHFTUJPOEFTFTÏNPUJPOT
19    t 4FHÏSFSo-BNBÔUSJTFEFTPJ
22    t 4FHÏSFSo-ÏRVJMJCSFEFWJF
24 Se développer
25    t 4FEÏWFMPQQFSo-FEÏWFMPQQFNFOUEVTBWPJSÐUSF
    t 4FEÏWFMPQQFSo-BQQSFOUJTTBHFDPOUJOV
32 Faire preuve de caractère
33    t 'BJSFQSFVWFEFDBSBDUÒSFo-JOUÏHSJUÏQFSTPOOFMMF
37    t 'BJSFQSFVWFEFDBSBDUÒSFo-BSÏTJMJFODFÏNPUJPOOFMMF
40 Conclusion

43 Bibliographie

I
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Sommaire

C e rapport présente la documentation sur laquelle est basé le


domaine être son propre Leader du cadre LEADS, domaine qui
comprend quatre capacités : 1) se connaître, 2) se gérer, 3) se développer
et 4) faire preuve de caractère. La prémisse essentielle du cadre LEADS
est la suivante : le leadership personnel efficace est lié à un ensemble de
capacités que l’on peut définir et que l’on peut acquérir en faisant des
efforts conscients et délibérés.

L’intelligence émotionnelle est un des concepts de base sur lesquels


reposent les quatre capacités du domaine « être son propre Leader ».
Cette expression décrit les aspects personnels et interpersonnels
de l’intelligence. L’intelligence émotionnelle englobe les éléments
qui permettent à une personne de se diriger elle-même, y compris :
l’attitude, la motivation, la confiance, l’influence, les communications
interpersonnelles, la maîtrise de soi et la résolution de problèmes.

II
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Se connaître

S e connaître, c’est être conscient de ses propres présomptions,


valeurs, principes, forces et limites. Les leaders qui se connaissent
sont donc experts dans l’art d’examiner ce qui les fait réagir, leurs
schémas de pensée, leurs suppositions, leurs valeurs, leurs principes,
leurs forces et leurs faiblesses. On peut aussi inclure dans cette
capacité la connaissance de ses émotions, de ses suppositions et
paradigmes et de ses valeurs et principes.
La connaissance de ses émotions fait allusion à la capacité de reconnaître ses
propres émotions et de déterminer leur impact sur les autres. Pour cela, il
faut être capable d’évaluer avec précision ce qui nous fait réagir ainsi que nos
faiblesses et nos forces sur le plan émotif. Les leaders qui se connaissent très
Les leaders qui réussissent
bien sur le plan émotif ont tendance à être plus conscients de leur propre alignent leurs valeurs sur les
valeur et de leurs capacités. Ils prennent le temps de réfléchir plutôt que d’agir principes du leadership efficace.
de manière impulsive, ils cherchent à comprendre leurs propres réactions
affectives et ce qui les déclenche, ils sont capables de surveiller continuellement
leurs propres états émotifs et ils peuvent faire appel à leurs sentiments positifs
pour se motiver et agir.
La connaissance de ses perceptions et présomptions est essentielle pour arriver
à se connaître. C’est la capacité de comprendre l’impact que nos perceptions
ont sur notre conception de la réalité. Souvent, les perceptions des individus
sont des déformations de la réalité parce que chaque personne a sa propre
personnalité, ses expériences, son information, ses points de vue, ses partis
pris et ses préjugés uniques. Nos perceptions sont le fondement des schémas
de pensée ou paradigmes que nous créons et qui, souvent, déterminent la
façon dont nous choisissons les données et percevons les événements. Les
leaders efficaces vérifient les paradigmes et compensent ceux qui sont faux en
remettant continuellement en question leurs propres suppositions au moyen
d’un processus de recherche et de confirmation d’informations.
La connaissance de ses valeurs et principes est essentielle au leadership personnel,
parce que ce sont ces valeurs et principes qui poussent les leaders à faire
certains choix et à prendre des mesures particulières. Les valeurs, c’est tout ce
qui vaut la peine, qui est pertinent et important pour une personne, alors que
les principes sont les normes, les lignes directrices ou les règles collectives que
nous utilisons pour guider notre comportement. Les leaders qui réussissent
alignent leurs valeurs sur les principes du leadership efficace. L’adoption d’une
vision ou d’une mission personnelle est une stratégie efficace permettant aux
leaders de découvrir leurs véritables valeurs.

III
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Se gérer

U ne personne qui se gère assume la responsabilité à l’égard de son


propre rendement et de sa propre santé. Les leaders efficaces
se rendent compte qu’en assumant la responsabilité de leurs propres
choix, ils se donnent la possibilité de choisir plus librement leurs
réactions. On peut subdiviser cette capacité en trois dimentsions :
gestion de ses émotions, maîtrise personnelle et équilibre de vie.

La gestion de ses émotions, c’est la capacité de contrôler la façon dont on Les leaders faisant preuve
exprime et vit les émotions. Les capacités de leadership liées à la gestion d’intelligence émotionnelle
des émotions comprennent : la maîtrise de ses émotions, la transparence, ont une grande résilience,
l’adaptabilité, la réussite, l’initiative et l’optimisme. Un leader peut gérer ses
émotions de deux manières : en les réévaluant et en les réprimant. L’expression définie comme la capacité
appropriée des émotions est un moyen efficace de stimuler et de motiver les de changer, de s’adapter, de
personnes qu’on dirige ou avec lesquelles on travaille. composer avec les situations
La maîtrise personnelle concerne les moyens qu’on prend pour parvenir à ce inattendus, de surmonter
qu’on veut dans la vie et au travail. On acquiert cette maîtrise en établissant l’adversité et de relever les
une vision personnelle et en apprenant à comprendre ses propres réactions défis de la vie en général
réflexives. On parle ici de prendre sa vie en main plutôt que de rejeter le blâme
sur les autres, de ne pas laisser les circonstances extérieures ou les humeurs avec succès.
définir nos choix, de se développer et d’apprendre continuellement, de faire
preuve de discipline et de contrôler proactivement ses propres choix, décisions
et actions.
L’équilibre de vie est étroitement lié à l’intelligence émotionnelle. Ce qui
caractérise une personne ayant une grande résilience, c’est la capacité de
changer, de s’adapter, de composer avec les situations inattendues et de relever
les défis de la vie en général avec succès. Les leaders résilients ont une mentalité
particulière. Entre autres, ils sont curieux, optimistes, moins sensibles et
davantage en mesure de résister à l’envie d’être conservateurs, de rejeter le
blâme sur les autres ou de s’appesantir sur des sentiments malheureux. Une des
principales stratégies qu’ils utilisent, est de remettre en question leur discours
intérieur négatif et de demeurer maîtres de leurs sentiments personnels et de
leurs comportements.

IV
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Se développer

O n parle ici de la recherche active de défis et d’occasions favorisant


l’apprentissage, la formation du caractère et le développement
personnel. Les leaders efficaces savent que le développement
personnel est un processus qui dure toute la vie et qu’une bonne
attitude est aussi importante que l’ensemble des habiletés. On peut
subdiviser cette capacité en deux dimensions : le développement du
savoir-être et l’apprentissage continu.

Le développement du savoir-être devient de plus en plus important à mesure


que les leaders avancent dans leur carrière. On peut inclure dans le savoir-
être la motivation, les aptitudes à communiquer, la gestion des équipes, la Les leaders efficaces savent que
confiance, la flexibilité, la fiabilité et l’intelligence émotionnelle et sociale. Des le développement personnel est
recherches récentes ont révélé que certains éléments du savoir-être, comme
la communication bidirectionnelle authentique et honnête, la confiance, un processus qui dure toute la
l’empathie et une compassion réelle pour les employés, sont extrêmement vie et qu’une bonne attitude est
importants pour assurer un leadership efficace. aussi importante que l’ensemble
L’apprentissage continu dérive d’un état d’esprit ou d’une mentalité qui fait des habiletés.
que chaque expérience, occasion, changement, situation, défi et conflit
est considéré comme une occasion d’apprendre. Les apprenants adultes
doivent être autonomes et s’autodiriger, utiliser leurs propres expériences et
connaissances, avoir des buts, apprendre seulement ce qu’ils jugent pertinent,
disposer d’information pratique et être respectés. L’apprentissage autonome est
le plus efficace lorsqu’on dresse un plan d’apprentissage qui cherche à combler
l’écart entre le soi idéal et le soi réel. L’apprentissage suit un cycle qui est associé
à quatre styles d’apprentissage : accommodateur, convergent, divergent et
assimilateur.

V
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Faire preuve de caractère

O n parle ici de la démonstration de qualités comme l’honnêteté,


l’intégrité, la résilience et la confiance. On peut définir le
caractère comme le comportement que l’on présente aux autres ou
la motivation intérieure qui nous pousse à faire la bonne chose ou à
agir selon des principes et valeurs éthiques. Cette capacité englobe
l’intégrité personnelle et la résilience émotionnelle.

L’intégrité personnelle comprend quatre éléments : constance dans la parole et


dans les actes, constance dans l’adversité, fidélité à soi-même et comportement
moral et éthique. Les caractéristiques les plus souvent mentionnées comme Les cinq « E » du
étant importantes sont le sens moral et éthique, l’honnêteté, la loyauté, le
respect, la justice, l’ouverture, l’authenticité, l’empathie et la compassion.
développement du
L’intégrité est fondamentale, suivie du respect et de la responsabilité, puis de caractère : exemple,
l’empathie, de la maîtrise émotionnelle, de l’absence de blâme, de l’humilité, de éducation, environnement,
la responsabilité, du courage, de la confiance en soi et de l’importance accordée expérience et évaluation.
au tout. Les stratégies de développement de l’intégrité personnelle comprennent
les cinq « E » du développement du caractère : exemple, éducation,
environnement, expérience et évaluation.
La résilience émotionnelle, c’est la capacité de surmonter l’adversité, de
bien s’adapter aux niveaux élevés de changements continus et de pressions
constantes et de changer et de modifier les vieilles habitudes inefficaces qui
peuvent être dysfonctionnelles ou mal adaptées. Les recherches révèlent que
les compétences liées à la résilience émotionnelle, comme la confiance en soi,
l’optimisme, le soutien social et les réactions d’adaptation établies, peuvent
expliquer les différences entre les gens en ce qui concerne la résilience.
Une nouvelle avenue de la recherche permet de croire que les expériences
émotionnelles positives peuvent aider à accroître la résilience.

VI
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Le domaine « être son


propre Leader » du Cadre
des capacités de leadership
en santé LEADS

1
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Les quatre capacités du domaine


« être son propre Leader »
« Le leadership est un art dont l’instrument est le leader lui-même. »
— Kouzes et Posner

L e leadership commence par soi. Ce document particulier sera axé


sur la composante « être son propre Leader » du cadre LEADS. Ce
domaine représente le leadership personnel, c’est-à-dire la capacité
Les quatre capacités du
domaine « être son propre
Leader » sont :
d’influencer nos propres mentalités, croyances, valeurs et intentions. 1. se connaître
On fait appel aux domaines de la psychologie, des affaires et de la 2. se gérer
spiritualité pour comprendre les outils dont on dispose pour se 3. se développer et
changer soi-même. Il s’agit de l’élément de base du leadership et le 4. faire preuve de
fondement des quatre autres dimensions du cadre LEADS. Les quatre caractère.
capacités du domaine « être son propre Leader » sont : 1) se connaître,
2) se gérer, 3) se développer et 4) faire preuve de caractère.

Tableau 1 : Principaux éléments de la description de chaque capacité faisant


partie du domaine « être son propre Leader »
Capacités du domaine
Description de la capacité
« être son propre Leader »

Se connaître Connaît ses propres présomptions, valeurs, principes, forces et limites.

Assume la responsabilité à l’égard de son propre rendement et


Se gérer
de sa propre santé.
Cherche activement des défis et des occasions favorisant son apprentissage,
Se développer
la formation de son caractère et son développement personnel.
Démontre des qualités comme l’honnêteté, l’intégrité, la résilience
Faire preuve de caractère
et la confiance.

La prémisse sur laquelle repose le cadre LEADS, c’est que le leadership doit
être développé. Contrairement à l’ancienne notion romantique selon laquelle
les grands leaders viennent au monde avec toutes les aptitudes nécessaires
pour réussir, les recherches actuelles démontrent qu’un leadership efficace
est associé à un ensemble d’habiletés ou de capacités définissables qu’il faut

2
ÊTRE SON PROPRE LEADER

consciemment et activement développer (Parks, 2005). Par conséquent, on peut Un leadership efficace est
définir le développement du leadership comme l’accroissement des capacités
associé à un ensemble
d’une personne d’adopter des comportements et de mener à bien des processus
de leadership de façon efficace. Toutefois, avant que l’on puisse diriger les autres d’habiletés ou de capacités
efficacement, il faut d’abord pouvoir se diriger soi-même. Par conséquent, pour définissables qu’il
développer son leadership, il faut d’abord chercher à comprendre ses croyances, faut consciemment et
attitudes, capacités et habiletés personnelles et à les développer (Boyatzis, 2008;
Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro et Reiter-Palmon, 2000). activement développer

Dans la littérature didactique, on définit le leadership de soi comme


l’influence qu’utilisent les individus pour comprendre et contrôler leur
propre comportement et leurs propres pensées (Manz et Neck, 2004; Neck et
Houghton, 2006). Il comprend des stratégies comportementales et cognitives
spécifiques visant à accroître l’efficacité et le rendement personnels (Frese et
Fay, 2001). L’idée fondamentale qui sous-tend le domaine « être son propre
Leader », c’est que les individus commencent intentionnellement par s’analyser
pour comprendre leur propre état psychique et pour appliquer les outils et les
stratégies nécessaires pour se motiver et contrôler leurs comportements et leurs
schémas de pensée.
Les stratégies visant à améliorer la capacité d’être son propre leader sont
habituellement classées en deux catégories : 1) cognitives ou liées au mode Les stratégies visant à
de pensée et 2) comportementales (Manz et Neck, 2004; Prussia, Anderson et améliorer la capacité d’être
Manz, 1998; Sims et Manz, 1996). Les stratégies cognitives ont tendance à être
axées sur la modification des modes ou schémas de pensée de l’individu par son propre Leader sont
leur restructuration. On peut définir le leadership de soi axé sur les stratégies habituellement classées
cognitives comme une tentative délibérée d’une personne pour contrôler, en deux catégories :
influencer et améliorer son mode de pensée de façon productive (Sims et
Manz, 1996). Les recherches ont démontré que les individus qui appliquent 1. cognitives
des stratégies cognitives performent mieux mentalement, ressentent des effets 2. comportementales
positifs et retirent une plus grande satisfaction de leur travail (Neck et Manz,
1992). Les stratégies cognitives comprennent l’imagerie mentale, la répétition
mentale, le dialogue intérieur et la gestion des croyances et présomptions.
Les stratégies comportementales ont tendance à être axées sur le modelage
des actions d’une personne par des choix délibérés. Le leadership de soi axé
sur les stratégies comportementales consiste à utiliser des stratégies fondées
sur l’action pour accomplir des tâches qui peuvent être désagréables, difficiles
ou démotivantes. Les stratégies de ce genre comprennent l’autoobservation,
l’autoréflexion, l’établissement de buts pour soi-même, l’autoévaluation,
l’autorécompense et la visualisation (Sims et Manz, 1996). Des recherches
récentes ont démontré que l’utilisation de ces stratégies de leadership de soi
contribue à accroître l’innovation et la créativité d’une organisation (DiLiello
et Houghton, 2006), le travail d’équipe (Bligh, Pearce et Kohles, 2006) et la
résilience (Boss et Sims, 2008).

3
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Les stratégies cognitives et comportementales sont des éléments critiques de


l’intelligence émotionnelle, qui est un des concepts de base sur lesquels reposent
les quatre capacités du domaine « être son propre Leader ». L’expression
intelligence émotionnelle a été inventée par les chercheurs Peter Salovey et John
Mayer (1990) pour décrire les aspects sociaux et interpersonnels de l’intelligence.
Alors qu’on définit habituellement l’intelligence en fonction des capacités
mentales et cognitives, de nombreux chercheurs soutiennent qu’un leadership
efficace ainsi que le rendement au travail dépendent aussi fortement d’attributs
émotionnels qui constituent donc un type d’intelligence distinct (Goleman,
2004; Goleman, Boyatzis et McKee, 2002). L’intelligence émotionnelle est
devenue un sujet d’étude important au milieu des années 1990, en partie à
cause de la publication du livre de Daniel Goleman intitulé L’intelligence
émotionnelle (1995) qui a connu un succès mondial. Depuis lors, des chercheurs
ont tenté de peaufiner et d’améliorer la conceptualisation de l’intelligence
émotionnelle (Matthews, Zeidner et Roberts, 2002).
Certains chercheurs ont aussi soutenu que l’intelligence émotionnelle est
essentielle au rendement au travail et au leadership (Cote et Miners, 2006; Certains chercheurs
Lam et Kirby, 2002; Prati, Douglas, Ferris, Ammeter et Buckley, 2003; ont aussi soutenu que
Stubbs-Koman et Wolff, 2008; Riggio et Reichard, 2008). Daniel Goleman
croit que l’intelligence émotionnelle sous-tend la plupart des composantes
l’intelligence émotionnelle
du leadership de soi, comme l’attitude, la motivation, la confiance, l’influence, est essentielle au
les communications interpersonnelles, la maîtrise de soi et la résolution de rendement au travail
problèmes (Goleman, 1998). Pour une analyse plus complète du rôle de et au leadership
l’intelligence émotionnelle dans le leadership, consultez Humphrey (2002). Les
composantes clés de l’intelligence émotionnelle requises pour être un leader
efficace sont présentées dans le tableau 2. Goleman (2004) a identifié des
composantes semblables.
Tableau 2 : Principaux éléments décrivant chaque composante de la capacité
« Se connaître »
Composante Description

Conscience de soi Connaître et comprendre ses propres émotions et sentiments

Maîtrise de soi Être capable de gérer diverses émotions et humeurs sans les nier ou les réprimer

Automotivation Être capable de demeurer positif et optimiste


Être capable de déceler et de comprendre les émotions des autres avec
Conscience sociale
exactitude et de se mettre à leur place
Avoir les compétences nécessaires pour établir et entretenir des relations
Aptitudes sociales
positives avec les autres

4
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Se connaître
« Connais-toi toi-même » — Socrates

U n leader doit savoir ce qu’il ou elle fait, ou faisait, avant de tenter


de changer un comportement. Certaines habiletés, comme
l’introspection et l’observation de soi, augmentent la connaissance de
soi et sont précieuses en nous permettant de comprendre pourquoi,
comment et quand une personne agit de certaines façons. Une
fois qu’une personne a appris à mieux se connaître par la réflexion
et l’observation, l’autoévaluation l’aide à déterminer la mesure
dans laquelle un comportement particulier est positif ou négatif,
souhaitable ou indésirable et nécessaire ou inutile (Manz et Neck,
2004). Dans cette section, nous allons examiner l’importance de
se connaître ou d’être conscient de soi en tant que leader, ainsi
que quelques-unes des habiletés et stratégies qui se sont avérées
essentielles pour accroître la connaissance de soi. Les leaders qui
se connaissent sont experts dans l’art d’examiner leurs propres
déclencheurs émotionnels, schémas de pensée, présomptions, valeurs,
principes, forces et faiblesses.

Dans les sections ci-dessous, on examinera de façon plus approfondie les


éléments suivants de la capacité « Se connaître » qui traitent de la connaissance
de ses émotions, de ses présomptions et paradigmes, et de ses valeurs et
principes.

5
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Se connaître – La connaissance
de ses émotions
« Plus une personne est mauvaise, moins elle le sent. » — Sénèque

S elon des recherches récentes, un élément essentiel de la


connaissance de soi est la capacité de surveiller son propre
état émotif. La recherche a révélé que l’efficacité du leadership est
directement reliée à la mesure dans laquelle les leaders peuvent
évaluer avec précision leur propre état émotif (Caruso, Mayer et
Salovey, 2002; Cooper et Sawaf, 1997; Goleman, 2004; Goleman et
coll., 2002; Higgs et Aitken, 2003; Morris et Feldman, 1996; Sosik et
Megerian, 1999).

Daniel Goleman et ses collègues (2002) définissent la conscience de soi


émotionnelle ou la connaissance de ses émotions comme étant la capacité de La connaissance de ses
reconnaître ses propres émotions et leur impact sur les autres. Pour cela, il faut
émotions est la capacité
évaluer avec précision ce qui nous fait réagir (nos déclencheurs émotionnels)
et nos faiblesses et nos forces sur le plan émotif. Les leaders qui se connaissent de reconnaître ses propres
bien sur le plan émotif ont tendance à être plus conscients de leur propre valeur émotions et leur impact
et de leurs capacités. Ils comprennent leurs valeurs, leurs buts et leurs rêves et sur les autres.
y sont profondément attachés. Ils peuvent se fier à leur intuition et prendre des
décisions efficaces basées sur des principes et des buts à long terme.

Selon Goleman et ses collègues (1998, 2002), les leaders efficaces utilisent
plusieurs stratégies pour apprendre à mieux connaître leurs émotions.
Premièrement, les leaders efficaces prennent le temps de réfléchir
tranquillement plutôt que d’agir de manière impulsive. Ils s’efforcent de
comprendre leurs propres réactions affectives et ce qui les déclenche. Les
leaders conscients de leurs émotions réfléchissent à la façon dont leurs états
émotifs influent sur leurs actions et leur façon de penser. Deuxièmement, ils
sont capables de surveiller continuellement leurs propres états émotifs. En
étant constamment conscients de leurs émotions, ils peuvent faire appel à
des sentiments positifs pour puiser dans ce qui est important et ce qui a de la
signification pour eux pour se motiver et agir. Les recherches en psychologie
indiquent que les éléments de motivation intrinsèques ont beaucoup plus

6
ÊTRE SON PROPRE LEADER

d’effet sur le rendement au travail que les récompenses externes (Elliot et


Harackiewicz, 1996). Troisièmement, les leaders efficaces sont disposés à
apprendre à utiliser des stratégies plus efficaces pour gérer leurs émotions et
ils demandent constamment l’avis des autres. Ils sont ouverts à l’adoption de
nouveaux points de vue et à la remise en question de leurs perceptions et de
leurs présomptions, et ils cherchent à se développer. Nous en parlerons plus
longuement dans la prochaine section.

Exemple no 1

Barb Stoddard, directrice de l’administration médicale


D’après mon expérience professionnelle en tant que directrice, je dirais que le facteur le plus critique pour assurer un
leadership efficace est incontestablement la connaissance et la gestion de ses émotions. Selon moi, les personnes qui
réussissent le mieux à composer avec des situations difficiles le font en prenant conscience de leurs propres sentiments et en
y réfléchissant. Ils s’engagent dans un cycle de recherche-action : réfléchir, penser, agir et réfléchir. Ils sont capables de se
demander : « Qu’est-ce qui se passe en moi en ce moment, qu’est-ce que je ressens et qu’est-ce que je dois faire? » Je crois que
le secret, c’est d’être attentif à ce qui se passe à l’intérieur de soi, d’être réceptif plutôt que réactif. C’est la capacité d’écouter sa
voix intérieure et d’en tenir compte dans une situation donnée. La connaissance de ses émotions nous donne la flexibilité
nécessaire pour écouter sa voix intérieure et en tenir compte dans notre travail. Je me souviens d’une situation dans laquelle
je devais diriger une rencontre d’équipe concernant un incident prénatal. Pendant ces échanges, seulement cinq personnes
sur 20 se sont exprimées. Nous étions sur le point de terminer la réunion lorsque ma voix intérieure m’a dit : « Nous n’avons
pas fini ». Les membres de l’équipe ne s’étaient pas tous exprimés et j’avais l’impression que des renseignements essentiels
n’avaient pas été communiqués. Je ressentais une certaine appréhension à en parler, craignant qu’on ait l’impression que
je cherchais la confrontation. Toutefois, en réfléchissant à mon malaise, je me suis rendu compte qu’il fallait que je suive
mon instinct et que j’exprime mes préoccupations. En le faisant, notre équipe a fait ressortir de l’information critique
sur l’incident qui n’avait pas été présentée. Je n’aurais pas pu agir si je n’avais pas été consciente de mes émotions à ce
moment-là et si je n’avais pas réfléchi à mon état émotif. Cette expérience a été marquante et elle me rappelle d’écouter
ma voix intérieure et d’en tenir compte.

7
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Se connaître – La connaissance de
ses présomptions et paradigmes
« Nous ne voyons pas le monde tel qu’il est. Nous le voyons tel que nous
sommes. » — Le Talmud

P our développer la conscience ou la connaissance de soi, il est


essentiel de pouvoir comprendre l’impact de nos perceptions et
de nos présomptions sur notre sens de la réalité. Il est impossible de
parvenir à la connaissance de soi sans d’abord explorer la source de
nos propres perceptions et présomptions.

La perception, c’est le processus qui consiste à interpréter l’information La perception, c’est le


qui nous vient de nos cinq organes de sens : la vue, l’ouïe, le goût, l’odorat processus qui consiste à
et le toucher. Souvent, nous supposons que nos perceptions proviennent
principalement de nos organes sensoriels, mais en fait, elles subissent tout
interpréter l’information
autant l’influence de notre vécu. En d’autres mots, ce que nous savons et qui nous vient de nos cinq
croyons déjà influe sur notre façon de voir le monde (Argyris, 1990). La organes de sens : la vue,
recherche en psychologie nous a appris que les perceptions des gens sont l’ouïe, le goût, l’odorat et
souvent des distorsions de la réalité, parce que nous voyons le monde davantage
en fonction de qui nous sommes que de ce qu’il est. Puisque nous avons le toucher.
tous une personnalité, des expériences, de l’information, des points de vue,
des préventions et des préjugés qui nous sont propres, nous avons tous des
perceptions différentes (Gentner et Stevens, 1983). Souvent, les leaders peuvent
oublier que leurs perceptions sont subjectives et présumer faussement que
leur interprétation du monde est valide. Pour éviter cette embûche, les leaders
doivent changer de mentalité, c.-à-d., cesser de juger et devenir plus ouverts
en reconnaissant que leurs perceptions pourraient être limitées et faussées et
que les perceptions des autres pourraient aussi être valides. Les leaders qui
se connaissent acceptent qu’il n’y a rien d’absolument vrai ou faux et qu’il
n’y a que des points de vue différents. Ce faisant, les leaders peuvent mieux
communiquer avec les autres et les influencer de façon plus positive (Caldwell,
Bischoff et Karri, 2002; Senge, 1992).
C’est à partir de nos perceptions que nous établissons des modèles du monde,
ce qu’on appelle souvent des paradigmes ou des modèles mentaux. Peter Senge
(1990) définit les modèles mentaux comme [Traduction] « des hypothèses, des

8
ÊTRE SON PROPRE LEADER

généralisations profondément enracinées, ou même des représentations et


images qui influent sur notre façon de comprendre le monde et d’agir » (p. 8). Les
paradigmes ou modèles mentaux agissent comme un filtre en nous donnant des
règles ou des normes implicites (dont nous pouvons ne pas être conscients)
concernant la façon dont le monde fonctionne et dont nous devrions nous
comporter dans une situation donnée. Ils représentent des tentatives pour
expliquer plus simplement notre monde complexe et ainsi nous permettre de
composer avec l’incertitude, même s’il se peut que ces explications soient
fausses. Souvent, nos propres paradigmes sont invisibles et nous n’en devenons
pas conscients à moins de nous retrouver dans des situations qui mettent en
doute leur exactitude (c.-à-d. un changement de paradigme). Dans son livre
intitulé Overcoming Organizational Defenses, Chris Argyris (1990) utilise la
métaphore de l’échelle pour décrire le processus par lequel nous construisons
nos paradigmes. Il soutient que nos perceptions se fondent sur des croyances
autogénérées qui, souvent, demeurent en grande partie non vérifiées. Sur le
plan psychologique, nous en venons à croire quelque chose en nous fondant sur
des conclusions déduites d’hypothèses et de la signification que nous avons
donnée à des observations et expériences passées. Au fil du temps, nous
décelons des schémas et ajoutons des significations aux données que nous
observons par nos sens pour créer nos croyances, qui finissent par devenir des
faits et des vérités objectives. En faisant l’expérience d’événements semblables,
nous prenons souvent des raccourcis en réfléchissant et nous passons
directement de l’observation des données à nos croyances, sans prendre le
temps de passer par toutes les étapes nécessaires pour vérifier nos hypothèses.
Ce processus qui consiste à passer immédiatement à nos croyances, qu’Argyris
compare à gravir une échelle en courant, fausse notre façon de voir le monde.
Par conséquent, nos perceptions ont souvent pour effet de fausser notre Les leaders efficaces
manière de choisir les données et de percevoir les événements. vérifient leur perception de
Les leaders efficaces vérifient leur perception de la réalité et compensent les la réalité et compensent les
paradigmes dénaturés en remettant continuellement leurs propres hypothèses paradigmes dénaturés en
en question au moyen d’un processus de recherche et de confirmation
d’informations (Argyris, 1990; Senge, 1992). Ils sont capables d’expliquer le remettant continuellement
raisonnement et les données qui les ont amenés à établir leurs hypothèses leurs propres hypothèses
et peuvent rendre leurs avis et leur pensée explicites. Ils savent que les en question au moyen d’un
inexactitudes deviennent encore plus graves lorsqu’ils ignorent l’information
processus de recherche
qui va à l’encontre de leurs idées préconçues et de leurs présomptions. Ils
apprennent aussi à connaître leurs propres paradigmes en demandant et de confirmation
activement les avis des autres. Au lieu de juger, les leaders efficaces sont d’informations
plus susceptibles de se poser des questions sur eux-mêmes et les données
sur lesquelles se fonde leur raisonnement et de chercher à obtenir plus
d’information (Senge, 1990, 1992). En fait, les leaders efficaces cherchent des
occasions de créer des changements de paradigme pour les aider à mieux
comprendre leurs propres paradigmes (Boyatzis et McKee, 2005).

9
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Il existe plusieurs stratégies et activités que les leaders peuvent utiliser pour
éviter les pièges que représentent les perceptions inexactes et pour parfaire
leurs connaissances dans ce domaine. Le Centre for Leadership Studies de
l’Université d’Exeter (cité dans Bolden, 2005) a passé en revue différentes
stratégies mises en œuvre par diverses organisations et a découvert qu’on peut
développer la connaissance de soi par plusieurs moyens différents, dont les
ateliers facilités sur le leadership; les programmes de coaching, de counseling
ou de mentorat; l’écriture réflexive; l’apprentissage par l’action, les jeux de
rôle et les activités de simulation; les programmes d’échange de leaders; et les
évaluations psychométriques du développement.
Une des stratégies les plus courantes est le recours aux tests psychométriques Une des stratégies les plus
pour évaluer les attitudes et préférences actuelles d’une personne.
Habituellement, ces tests ont tendance à prendre la forme d’autoévaluations courantes est le recours
qui peuvent fournir des renseignements personnels sur la personnalité aux tests psychométriques
(p. ex., l’indicateur de type de personnalité de Myers-Briggs), l’intelligence pour évaluer les attitudes
émotionnelle (p. ex., le test Bar-On EQ-i) ou les styles de réflexion (p. ex.,
et préférences actuelles
l’instrument Hermann de mesure de la dominance cérébrale) d’un individu.
Ces instruments ont pour but d’aider les gens à se découvrir afin de favoriser les d’une personne.
changements de paradigme et la connaisance de soi, et ils sont donc souvent
utilisés lors des ateliers de formation sur le leadership (Van Velsor, McCauley et
Moxley, 1998). Un autre test psychométrique efficace qu’utilisent les leaders est
la rétroaction émanant de différentes sources, comme l’évaluation tous azimuts
(360 degrés). Dans ce cas, le leader reçoit les avis de ses pairs, de subalternes,
de gestionnaires et parfois de ses clients ou patients concernant ses habiletés
particulières ou sa personnalité. Les stratégies de ce genre peuvent faire
ressortir de l’information que les autoévaluations ne relèveraient pas,
puisqu’elles révèlent des éléments que la personne évaluée ne voit pas
elle-même (Alimo-Metcalfe, 1998). Certains soutiennent que dans la vaste
gamme de stratégies disponibles pour favoriser la conscience de soi, les
pratiques autoréflexives, comme la tenue d’un journal ou la pratique régulière
de la médiation, pourraient être la façon la plus efficace de découvrir de
l’information sur nos propres motivations, scénarios, croyances et perceptions
qui façonnent nos paradigmes (Conger, 1992; Vitello-Cicciu, 2003). Pour
comprendre nos paradigmes, nous devons examiner ce à quoi nous accordons
de la valeur. Dans la section suivante, nous allons examiner le rôle que les
valeurs et les principes jouent dans la conscience ou la connaissance de soi.

10
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Exemple no 2

Monica Olsen, consultante en leadership dans le domaine de la santé


Récemment, on a fait appel à moi pour servir de médiatrice dans une situation de « conflit » dans un petit hôpital
communautaire. Les chirurgiens refusaient de travailler parce qu’ils percevaient des tensions avec certaines
infirmières de salle d’opération. Lorsque j’ai parlé des préoccupations des chirurgiens aux infirmières en question,
celles-ci ont été très surprises. En fait, elles maintenaient catégoriquement n’avoir de problème avec aucun des
chirurgiens et trouvaient qu’elles s’entendaient assez bien avec eux. En poussant plus loin mes recherches, j’ai
appris que ces infirmières ressentaient de la frustration à l’égard de quelques-unes des infirmières embauchées plus
récemment, qui avaient de la difficulté à répondre à certaines exigences de la salle d’opération. Le véritable problème
découlait de la frustration des infirmières causée par le rythme de travail plus lent de quelques-unes des nouvelles
infirmières. Il s’est avéré que ces chirurgiens avaient détecté la frustration des infirmières et avaient, à tort, supposé
que cette frustration les visait. Au lieu de parler directement aux infirmières pour vérifier leurs perceptions, ils se
sont adressés immédiatement au gestionnaire du bloc opératoire et au PDG, ce qui a amené ces derniers à mêler de
nombreuses autres personnes à l’affaire, y compris moi-même, à un coût élevé. La leçon qu’ont apprise ces chirurgiens,
c’est qu’ils doivent vérifier leurs hypothèses avant de tirer des conclusions sans fondement!

11
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Se connaître –La connaissance


de ses valeurs et principes
« Un peuple qui place ses privilèges au-dessus de ses principes perd
rapidement les deux. » — Dwight David Eisenhower

Les valeurs ont une importance critique en matière de leadership parce


qu’elles poussent les leaders à faire certains choix et à prendre des mesures
particulières. Les valeurs ont une incidence sur les questions que se posent
les leaders, sur ce qu’ils croient et sur leur façon de faire des choix et de
défendre les positions qu’ils jugent être les bonnes. Par conséquent, apprendre
à connaître clairement ses valeurs de base est une exigence essentielle à la Apprendre à connaître
conscience de soi. Souvent, les leaders qui ne connaissent pas leurs valeurs vont clairement ses valeurs
continuer à faire de fausses suppositions en s’accrochant à leurs paradigmes de base est une exigence
déformés du monde. Malheureusement, nos journaux sont remplis d’exemples
essentielle à la conscience
de leaders qui ont fait des choix désastreux parce qu’ils connaissaient mal leurs
propres valeurs et principes (Seeger, 2003). L’importance accordée à la prise de de soi.
conscience de nos valeurs personnelles découle de la conviction que les attentes
sociétales et organisationnelles ont amené bon nombre d’entre nous à oublier
nos véritables valeurs et passions. Par conséquent, l’exploration de ses valeurs
aide un leader à redécouvrir sa mission et ses buts. Ces valeurs peuvent ensuite
transparaître dans son travail et dans ses rôles en tant que leader (Rue, 2001).
Dans les écrits sur le leadership, on utilise souvent les termes valeurs et On peut définir les valeurs
principes comme synonymes. Toutefois, plusieurs auteurs ont fait des comme ce qui est pertinent
distinctions entre ces deux concepts (Covey, 1992; Edgeman, 1998). On peut
définir les valeurs comme ce qui est pertinent et important pour une personne.
et important pour une
Toutefois, les valeurs personnelles peuvent ne pas forcément refléter ce que les personne.
autres considèrent comme étant éthique ou moral. Les principes, par contre,
sont les normes, les lignes directrices ou les règles collectives que nous utilisons
pour guider notre comportement. Il s’agit de ce que l’on considérerait comme
vrai ou faux, bien ou mal, ou encore, louable ou indigne. Stephen R. Covey fait Les principes, par contre,
une distinction claire entre les valeurs et les principes, qualifiant les valeurs sont les normes, les lignes
de subjectives et internes, et les principes, d’objectifs et externes (p. 19). Selon directrices ou les règles
Covey, pour qu’un leader soit efficace, il doit aligner ses valeurs personnelles
sur les bons principes ou les bonnes normes. Lorsque les valeurs sont alignées
collectives que nous
sur les principes, elles deviennent pour les leaders un guide moral interne utilisons pour guider
qui leur permet de régler efficacement les problèmes éthiques ou ambigus. notre comportement.

12
ÊTRE SON PROPRE LEADER

(Greenleaf, 1977; Hodgkinson, 1983; O’Toole, 1996). Le leadership axé sur les
principes devient de plus en plus utile dans les milieux complexes comme celui
du secteur de la santé (Cross, 1997; Prilleltensky, 2000).
Il est essentiel pour les leaders de déterminer clairement quelles sont leurs Certaines valeurs chez un
valeurs de base et si elles sont alignées sur les principes d’un leadership efficace.
La découverte de ses valeurs et principes comporte de nombreux avantages
leader, comme la loyauté et
pour un leader (Rue, 2001). Premièrement, elle permet aux leaders de mieux l’intégrité, inspirent confiance
comprendre les conséquences et l’efficacité de leurs décisions et actions. Si aux subalternes, ce qui, en fin
un leader constate qu’il n’obtient pas la satisfaction ou les résultats auxquels de compte, augmente l’influence
il s’attend, alors il doit consciemment changer ses valeurs ou les réaligner sur
des principes plus efficaces (Covey, 1992). Deuxièmement, les leaders qui du leader.
explorent leurs valeurs sont plus susceptibles de demeurer conscients de ce
qui est réellement important et pertinent pour eux (Rue, 2001). Souvent, la
motivation et le désir d’un leader d’obtenir des résultats sont directement liés à
sa capacité d’exprimer clairement ce qu’il considère comme important et utile
dans son travail (Kouzes et Posner, 2002). De plus, les leaders qui comprennent
clairement leurs valeurs ont tendance à être plus résilients lorsque les choses
vont mal et ils peuvent généralement mieux gérer les problèmes complexes
(Copper et Sawaf, 1996; Goleman, 1998; Goleman et coll., 2002; Kouzes et
Posner, 2002). Lorsque les actions d’un leader sont en harmonie avec ses
valeurs, cela a souvent pour effet de rassurer les personnes qui le suivent parce
qu’elles savent qu’il sera cohérent. Certaines valeurs chez un leader, comme
la loyauté et l’intégrité, inspirent confiance aux subalternes, ce qui, en fin de
compte, augmente l’influence du leader.
Apprendre à bien connaître ses valeurs de base et à les aligner sur les principes
peut être une tâche assez exigeante puisque cela prend du temps et de longues
réflexions. Une des stratégies les plus courantes et efficaces pour apprendre
à connaître ses propres valeurs consiste à établir un énoncé de vision ou de
mission personnel (Lee et King, 2001). Un énoncé de vision personnel est un Un énoncé de vision personnel
aperçu de la vie idéale d’une personne telle que celle-ci la conçoit. Il indique
ses valeurs personnelles et la façon dont elles contribuent à son leadership. Un est un aperçu de la vie idéale
tel énoncé permet à une personne de visualiser son potentiel en tant que leader d’une personne telle que celle-ci
et de faire appel à cette vision pour se motiver et guider ses actions actuelles la conçoit.
et futures (Goleman et coll., 2002). La vision personnelle permet aux leaders
d’apporter les changements nécessaires à leurs propres habitudes, habiletés
et comportements, de manière à ce qu’ils soient alignés sur leurs valeurs. Elle
assure aux leaders une direction et une orientation pendant les périodes où
leurs responsabilités augmentent, où le stress s’intensifie et où les changements
se succèdent rapidement (Covey, 1992). Plusieurs auteurs ont tenté de décrire
les qualités essentielles d’un énoncé de vision ou de valeur utile (Beck et Cowan,
1996; Kotter, 1996; Kouzes et Posner, 2002; Nanus, 1992). En fin de compte, les
énoncés de valeurs devraient faire référence à des comportements

13
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

(c.-à-d., comment traiter les autres), à la contribution (c.-à-d., au milieu de


travail ou à la société) et aux normes d’excellence (c.-à-d. ce qui constitue un
rendement efficace). Les énoncés de valeurs efficaces ne sont pas de simples
« listes d’épicerie »; ils indiquent clairement la priorité relative des valeurs,
comment elles sont reliées les unes aux autres et comment elles seront
exprimées ou appliquées.

Exemple no 3

Stephen Harris, ancien consultant en communication en soins de santé


Lorsque je travaillais pour Interior Health au début des années 2000, nous étions au beau milieu d’une restructuration
du système de santé dont on avait grand besoin, mais qui était très impopulaire. Entre autres, nous devions réduire et
consolider les services de centres ruraux et isolés et établir de nouveaux niveaux de soins et d’hébergement pour les
aînés. Comme il fallait s’y attendre, cette initiative, comme la plupart des changements introduits dans le domaine de la
santé, a suscité de l’angoisse, de l’hostilité et de l’opportunisme politique d’une ampleur ahurissante. Pendant que nous
mettions ces changements en œuvre, un des membres de l’équipe de cadres supérieurs dans la région où je travaillais
subissait constamment des attaques personnelles dans sa petite collectivité rurale. Au lieu de réagir et de se mettre sur
la défensive, elle a pris le temps de réfléchir longuement à ses valeurs personnelles liées à son rôle en tant que prestataire
de soins de santé. En redécouvrant son sens personnel du service, elle a pu recadrer ou redéfinir la crise comme une
occasion à saisir pour avoir un impact positif sur la communauté. Elle a profité de toutes les occasions d’échanger avec
ses détracteurs et de reconnaître leur angoisse et leurs frustrations, ce qui lui a permis de mieux expliquer la raison d’être
des changements proposés des services de santé. De façon particulière, elle s’est approprié le nom d’Interior Health et
lui a donné un visage humain. Pendant ses interactions, elle parlait de ce que cela voulait dire que de travailler dans le
domaine de la santé pour Interior Health et de la fierté qu’il y avait à en faire une organisation qui réussit. La façon dont
elle a géré cette crise, en se rappelant clairement ses valeurs et principes et en les appliquant, a eu un impact positif sur la
communauté. Sa capacité de vivre en harmonie avec ses valeurs m’a laissé une impression durable.

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ÊTRE SON PROPRE LEADER

Se gérer
« Notre peur la plus profonde n’est pas que nous ne sommes pas à la
hauteur. Notre peur fondamentale est que nous sommes puissants au-delà
de toute limite. » — Nelson Mandela

D e la connaissance de soi, ou de la compréhension de ses


émotions, présomptions et valeurs, découle la gestion de soi : la
focalisation de l’énergie dont tous les leaders ont besoin pour atteindre
leurs buts et influencer les autres. Le sous-domaine « Se gérer »,
basé sur la conscience ou la connaissance de soi, englobe la capacité
de l’individu d’assumer la responsabilité à l’égard de son propre
rendement et de sa santé. Les leaders efficaces se rendent compte
qu’en assumant la responsabilité de leurs propres choix, ils se donnent
la possibilité de choisir plus librement leurs réactions. Nous traiterons
de façon plus détaillée des éléments de la capacité « Se gérer » dans les
sections suivantes qui portent sur la gestion des émotions, la maîtrise
personnelle et l’équilibre de vie.

15
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Se gérer – La gestion de ses émotions


« Les sentiments les plus profonds s’expriment toujours dans le silence; non
pas dans le silence, mais dans la retenue. » — Marianne Moore

La gestion de ses émotions, c’est la capacité de contrôler la façon dont on La gestion de ses émotions,
exprime ses émotions ainsi que la façon dont on les ressent. Il a été prouvé que
c’est la capacité de contrôler
l’aptitude à contrôler l’expression de ses émotions est cruciale pour les leaders
(Cooper et Sawaf, 1997; Cote et Miners, 2006; Goleman, 2004; Goleman et coll., la façon dont on exprime
2002; Gross, 2007; Riggio et Reichard, 2008). Les émotions fortes, qu’elles soient ses émotions ainsi que la
positives ou négatives, sont souvent difficiles à contenir ou à exprimer dans façon dont on les ressent.
les circonstances les plus favorables, mais dans une situation de leadership,
les conséquences d’une mauvaise gestion de ses émotions sont importantes.
Puisque la principale monnaie d’échange des leaders est leurs relations
interpersonnelles et puisqu’ils servent souvent de modèles de comportement
appropriés pour les autres, la façon dont ils se contrôlent lorsqu’ils sont en
proie à une forte réaction émotive est vitale (Riggio et Reichard, 2008). Les
humeurs ont une influence puissante sur la pensée, la mémoire et la perception,
et les leaders efficaces apprennent à maîtriser leurs émotions et à les utiliser
à leur avantage. Ils sont capables de gérer leurs sentiments spontanés et leurs
émotions pénibles; ils demeurent calmes et positifs et arrivent à réfléchir
clairement et à rester concentrés en dépit des pressions qu’ils peuvent subir
(Goleman, 1998).
Daniel Goleman et ses collègues (2002) ont cerné plusieurs habiletés en
leadership qui sont liées à la gestion des émotions, dont la maîtrise de ses
émotions, la transparence, l’adaptabilité, le besoin d’accomplissement,
l’initiative et l’optimisme. La maîtrise de ses émotions est la capacité de gérer
efficacement les émotions et les impulsions perturbantes. La transparence
exprime l’aptitude à se montrer honnête, intègre et digne de confiance. Par
l’adaptabilité, on entend la capacité de rester souple lorsqu’on doit gérer des
changements et des problèmes. Le besoin d’accomplissement est ce qui pousse
une personne à établir et à maintenir des normes élevées et à améliorer
continuellement son rendement. L’initiative s’entend de la disposition à agir
pour faire ce qui doit être fait et à saisir les occasions. L’optimisme a trait à
l’attitude d’une personne, à sa capacité de voir le côté positif des situations et de
persister dans la poursuite de ses buts malgré les obstacles (Goleman et
coll., 2002).

16
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Les leaders efficaces utilisent diverses stratégies pour accroître leurs capacités Les leaders faisant preuve
de gestion de leurs émotions. En utilisant quelques-unes des compétences liées d’intelligence émotionnelle
à la connaissance de soi dont il est question dans la section précédente, les
leaders faisant preuve d’intelligence émotionnelle sont capables de prévoir leurs sont capables de prévoir leurs
réactions émotives, puis d’agir de manière à les contrôler ou à les guider. Gross réactions émotives, puis d’agir de
(2002) a cerné deux moyens de base par lesquels un leader peut maîtriser ses manière à les contrôler ou à les
émotions : en les réévaluant ou en les refoulant. Par réévaluation, on entend la
capacité d’examiner une situation qui pourrait susciter des émotions et de la
guider.
recadrer en termes non émotifs. C’est la capacité d’amener l’esprit rationnel à
modifier la réaction émotive. Des stratégies efficaces pour recadrer les émotions
comprennent, par exemple, pouvoir identifier les sentiments à mesure qu’on
les ressent, sans en minimiser ou en exagérer l’importance, et contester
directement notre discours intérieur négatif (le monologue intérieur) (Caruso
et Salovey, 2004).
Le refoulement est la capacité de réfréner l’expression d’un sentiment ou de Le refoulement, ou le travail
cacher ce sentiment. Dans la littérature didactique, on appelle cette stratégie émotionnel, est la capacité
le travail émotionnel, c’est-à-dire la capacité de manipuler l’expression de ses
émotions afin de montrer les émotions souhaitables pour l’organisation lors de réfréner l’expression d’un
de nos rapports interpersonnels (Grandey, 2000). Ces émotions souhaitables, sentiment ou de cacher ce
aussi appelées règles de présentation, sont considérées comme les normes sentiment.
comportementales qui indiquent non seulement les émotions qui sont
appropriées en rapport avec les autres, mais aussi comment ces émotions
devraient être affichées ou exprimées en public (Grandey, 2000; Salovey et
Mayer, 1990). Des exemples de stratégies efficaces pour réprimer ou refouler les
émotions inappropriées comprennent certaines techniques comme le filtrage
émotionnel, qui consiste à choisir de prêter attention aux émotions positives
sans éviter ou nier d’autres émotions négatives (Caruso et Salovey, 2004).
Outre le refoulement, on a récemment démontré que l’expression des émotions On a récemment démontré que
est primordiale pour assurer un leadership efficace (Conger, 1992; Grandey, l’expression des émotions est
2000; Groves, 2006; Riggio et Reichard, 2008). L’expression émotionnelle
est la capacité de transmettre des messages émotifs aux autres. Les leaders primordiale pour assurer un
émotionnellement expressifs sont capables de stimuler et de motiver leadership efficace
leurs subalternes et de tisser de solides liens émotifs avec eux. Les leaders
émotionnellement expressifs sont évalués comme étant plus efficaces, suscitent
des réactions plus positives lors de rencontres mondaines, sont considérés
comme étant plus attrayants sur le plan physique, ont un réseau plus vaste de
relations sociales et sont des orateurs publics plus confiants (Groves, 2006).
Comme on pouvait s’y attendre, on a établi des liens étroits entre la capacité
d’un leader d’exprimer des émotions et le leadership charismatique (Cherulnik,
Donley, Wiewel et Miller, 2001; Riggio et Reichard, 2008).

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BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Exemple no 4

Monica Olsen, consultante en leadership dans le domaine de la santé


Je me souviens d’une situation dans laquelle on m’a demandé de m’occuper d’un chirurgien qui faisait des crises de
colère en salle d’opération. Il proférait souvent des obscénités à l’endroit des infirmières parce qu’elles ne lui donnaient
pas ses instruments « assez vite ». Parfois, sa rage l’amenait à lancer des instruments, y compris des scalpels, dans la
salle d’opération! De toute évidence, il ne savait pas comment contrôler ses émotions et se mettait instantanément en
colère. Lors de nos séances de coaching, il est devenu évident qu’il n’était pas conscient de ses tendances colériques. Il
s’est efforcé de devenir conscient de ses sentiments et d’apprendre à contrôler sa rage. Nous nous sommes concentrés
sur les moyens de l’amener à agir de manière à mettre l’accent sur les émotions positives, ce qui l’a aidé à mieux gérer
ses sautes d’humeur destructives.

18
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Se gérer – La maîtrise de soi

« Celui-là est le plus puissant qui a tout pouvoir sur soi. » — Sénèque

La maîtrise de soi, ou la maîtrise personnelle, repose sur les pierres d’assise La maîtrise personnelle
que sont la conscience de soi et la compréhension de soi. Peter Senge (1991) concerne les moyens qu’on
définit ainsi la maîtrise personnelle : « une discipline qui consiste à approfondir
et clarifier notre approche des choses, à concentrer notre énergie, à développer prend pour atteindre nos
notre patience et à voir objectivement la réalité » (p. 7). La maîtrise personnelle buts dans la vie et au travail.
concerne les moyens qu’on prend pour atteindre nos buts dans la vie et au
travail. On développe cette maîtrise personnelle en travaillant à l’application de
plusieurs principes et pratiques clés, comprenant l’établissement d’une vision et
d’un but personnel, le maintien d’une tension créative entre la vision et la réalité
actuelle, l’atténuation de l’impact des convictions profondes contraires aux
principes, l’engagement à l’égard de la vérité et la compréhension de nos propres
réactions réflexives (Senge, 1991). On parle ici de prendre sa vie en main et
de ne pas laisser l’humeur ou les circonstances extérieures définir nos choix
ou notre capacité, ni leur en attribuer la responsabilité. Les personnes ayant
une grande maîtrise personnelle considèrent la vie comme une occasion de se
développer et d’apprendre continuellement. Elles cherchent constamment à
s’améliorer et à se développer sur le plan personnel. Les exigences auxquelles les
leaders efficaces doivent satisfaire sont aussi nombreuses que celles auxquelles
d’autres doivent répondre; toutefois, ils comprennent qu’ils peuvent choisir
consciemment la façon dont ils utilisent leur temps à n’importe quel moment
donné. Se gérer soi-même consiste à faire chaque jour des choix disciplinés et
conscients. Cela exige qu’on puisse laisser de côté les buts moins importants à
court terme en vue d’atteindre des buts plus importants à long terme. C’est la
capacité de se faire des promesses et de les garder, de s’engager envers soi-même
et de respecter ses engagements (Covey, 1992).

Un des éléments critiques de la maîtrise personnelle est la discipline. Dans


son livre récent intitulé Building Character, Gene Klann (2007) cite divers
rapports de recherche qui indiquent que le manque d’autodiscipline est une
des principales raisons pour lesquels de nombreux leaders ne réussissent
pas. L’autodiscipline, c’est la capacité d’une personne de soumettre ses
comportements, ses passions et ses impulsions au contrôle direct de sa volonté.
Cela comprend la volonté de faire les choses qui sont bonnes pour nous, mais

19
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

qui ne nous intéressent pas ou ne nous motivent pas. Un grand nombre de ces
éléments sont reliés à la gestion de ses émotions, ce dont nous avons parlé dans
la section précédente. Un des exemples les plus puissants de l’autodiscipline est
peut-être celui qui nous vient de Victor Frankl (1959), un prisonnier juif détenu
dans un camp de concentration nazi pendant la Deuxième Guerre mondiale.
Dans son livre, Man’s Search for Meaning, Frankl explore sa découverte, soit que
le choix de l’attitude est la dernière des libertés humaines.

Au cœur de l’autodiscipline est la capacité d’un individu d’accepter la Au cœur de l’autodiscipline


responsabilité de ses propres choix, décisions et actions. Rotter (1966) a été est la capacité d’un
le premier à proposer l’idée du foyer de contrôle, donnant à entendre que les
gens ont généralement tendance à croire que le contrôle des événements de individu d’accepter la
leur vie est soit intérieur, soit extérieur. Les individus dont le foyer de contrôle responsabilité de ses
est intérieur ont tendance à croire en leur propre capacité de contrôler les propres choix, décisions
événements, alors que ceux dont le foyer est extérieur croient que les autres
ou les événements sont les principaux responsables de leurs circonstances. La
et actions.
façon d’attribuer le contrôle influe considérablement sur la compréhension
qu’a un leader de sa motivation intérieure et influe sur ses convictions quant à
l’efficacité de ses actions futures (Howell et Avolio, 1993). Le concept du foyer
de contrôle est étroitement relié à la confiance en soi, les leaders qui en ont
beaucoup ayant des attentes élevées à l’égard de leur capacité de performer
dans divers contextes et percevant leur succès et leurs efforts comme étant
directement liés à leurs propres actions. Les leaders ayant une grande confiance
en soi se fixent des buts exigeants et croient en leur capacité de les atteindre
(Goleman et coll., 2002).

Un des auteurs les plus influents sur le sujet de la maîtrise personnelle et du Les leaders proactifs se
leadership est Stephen Covey (1992), qui fait la distinction entre deux types de concentrent sur leurs
leaders : ceux qui réagissent (les leaders « réactifs ») et se concentrent sur les
choses sur lesquelles ils ont peu ou n’ont pas de contrôle direct, et les leaders
forces, ont une vision et
proactifs qui se concentrent sur les choses sur lesquelles ils ont un contrôle un but clairs ainsi qu’un
direct. Les leaders qui réagissent ont tendance à se concentrer sur les choses plan, et ils comprennent
qu’ils ne peuvent pas contrôler directement, comme les choix, les actions et qu’ils ont des choix dans
les réactions des autres. Ils concentrent leurs efforts sur les faiblesses d’autres
personnes, les problèmes dans le milieu et les circonstances qui échappent à n’importe quelle situation
leur contrôle direct. Souvent, on les perçoit comme des gens qui rejettent le donnée.
blâme sur les autres, qui les accusent ou qui ont l’impression d’être des victimes.
En concentrant leur énergie sur le changement du comportement des autres, ils
consacrent, sans le vouloir, moins de temps aux choses qu’ils peuvent contrôler,
comme s’améliorer ou se changer eux-mêmes (Covey, 1992). Au contraire, les
leaders proactifs se concentrent sur leurs forces, ont une vision et un but clairs
ainsi qu’un plan, et ils comprennent qu’ils ont des choix dans n’importe quelle
situation donnée. Ils réussissent mieux en se concentrant sur les choses qu’ils
peuvent contrôler directement, comme leur propre comportement et leurs

20
ÊTRE SON PROPRE LEADER

réactions, et en consacrant moins de temps aux choses sur lesquelles ils ont une
emprise indirecte ou qui échappent à leur contrôle, comme le comportement
et les réactions des autres. Ce n’est pas que les leaders proactifs ne s’intéressent
nullement aux actions des autres, mais ils se rendent compte que pour avoir
plus d’impact sur les gens, ils doivent se concentrer sur ce qu’ils peuvent
contrôler directement (c’est-à-dire, eux-mêmes). En modifiant leurs propres
réactions et comportements, les leaders proactifs influencent indirectement les
autres, ce qui étend leur cercle d’influence. D’une certaine façon, on peut y voir
un paradoxe, du fait que pour accroître son influence sur les autres, il faut se
concentrer davantage sur soi (Covey, 1992).

Exemple no 5

Stephen Caron, infirmier autorisé de l’équipe de transport


pédiatrique (Alberta Children’s Hospital)
L’équipe de transport pédiatrique de l’Alberta Children’s Hospital s’efforce de trouver des pratiques innovatrices. Alors
que j’assistais à une conférence en pédiatrie à Edmonton, il est devenu évident que l’équipe de l’Alberta Children’s
Hospital obtenait plus de succès que d’autres équipes de transport. J’ai tout de suite reconnu le potentiel de notre
équipe d’accroître encore plus son degré de succès.

J’ai adopté une vision personnelle qui faisait de l’équipe de transport le centre de transport pédiatrique du Canada,
une équipe déterminée à offrir « les meilleurs soins au monde » aux enfants en phase critique. Mon attitude
personnelle a changé. Au lieu de me demander « qu’est-ce que je dois faire », j’ai commencé à me demander
« qu’est-ce que nous pouvons faire en tant qu’équipe ». Cette vision a aidé à améliorer les initiatives de recrutement
et de maintien en poste au sein de notre équipe. Elle a aidé à obtenir plus de fonds pour appuyer les nouvelles
initiatives et améliorer nos opérations. Cette vision personnelle, qui m’a soutenu au cours des quatre dernières
années, a renforcé ma détermination à continuer d’apprendre toute ma vie et a été le catalyseur qui m’a amené à
obtenir une maîtrise en leadership.

21
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Se gérer – L’équilibre de vie


« L’équilibre ne consiste pas à mieux gérer son temps, mais à mieux gérer
la démarcation entre les sphères de notre vie. L’équilibre, c’est faire des
choix et aimer ces choix. » — Betsy Jacobson

Il devient de plus en plus évident que l’endurance physique, la stabilité émotive


Il devient de plus en plus
et la tolérance au stress sont directement reliées à l’efficacité du leadership
(Hernez-Broome et Hughes, 2004). Le milieu de travail devient de plus en plus évident que l’endurance
exigeant pour ses employés, jusqu’à 40 % des travailleurs canadiens disant physique, la stabilité
vivre des niveaux de stress élevés qui sont liés au plus grand nombre d’heures émotive et la tolérance au
travaillées, au rythme trépidant à maintenir et aux pressions plus fortes à la
performance (Duxbury et Higgins, 2001). On sait maintenant que le stress stress sont directement
contribue aux maladies cardiaques (il cause de l’hypertension et une pression reliées à l’efficacité du
artérielle élevée); à l’affaiblissement du système immunitaire qui augmente leadership
le risque de souffrir d’infections, d’accidents vasculaires cérébraux, du
syndrome du côlon irritable, d’ulcères, de diabète et de douleurs musculaires et
articulaires; aux fausses-couches; aux allergies; à l’alopécie; et même à la perte
prématurée des dents (Schabracq, Winnubst et Cooper, 2003). Le stress réduit
aussi considérablement certaines fonctions cérébrales, comme la mémoire,
la concentration et la capacité d’apprendre, qui sont toutes essentielles pour
performer efficacement au travail (Fredrikson et Furmark, 2006). Les leaders
qui réussissent sont capables de composer avec ces exigences en faisant
attention à leur vitalité physique, à leur résilience et à leur tolérance au stress.
Le milieu de travail en mutation rapide dans lequel nous vivons actuellement
crée des sources de stress plus grandes qu’il ne l’a jamais fait auparavant.
Quelques-unes des sources les plus courantes de stress psychologique
comprennent : l’intimidation ou le harcèlement, le sentiment d’être impuissant
et exclu de la détermination de ses propres responsabilités, les exigences
déraisonnables en matière de performance, l’absence de communication et
de résolution de conflits efficaces, le manque de sécurité d’emploi, les longues
heures de travail, l’insuffisance du temps passé à la maison et avec la famille,
les intrigues et conflits de bureau, l’insuffisance de la rémunération par rapport
à ses responsabilités, et une mauvaise alimentation et le manque d’exercice
(Michie et Williams, 2003).
Les leaders qui sont parvenus à un équilibre de vie ont tendance à afficher une
grande intelligence émotionnelle (Cooper et Sawaf, 1997; Goleman et coll.,
2002). Ils ont beaucoup de résilience, ce qu’on définit comme la capacité de
changer, de s’adapter et de surmonter et de gérer les coups durs inattendus et

22
ÊTRE SON PROPRE LEADER

les épreuves générales de la vie (Coutu, 2002). Les leaders résilients surmontent
l’adversité, se remettent très vite des revers et peuvent réussir même lorsque la
pression est extrême et soutenue sans avoir des comportements dysfonctionnels
ou nuisibles. Ils se remettent des expériences traumatiques et deviennent plus
forts, meilleurs et plus sages. Les recherches récentes donnent à penser que les
habiletés en gestion émotionnelle sont des déterminants clés de la résilience des
leaders (Boss et Sims, 2008). Nous traiterons de façon plus approfondie de la
résilience dans la section « Faire preuve de caractère ».
Les leaders résilients sont généralement plus conscients de leurs propres discours
ou monologues intérieurs et ont trouvé des moyens de maîtriser leurs sentiments Le monologue intérieur peut
personnels et leurs comportements. Le monologue intérieur (les mots que notre accroître les niveaux de stress,
voix intérieure utilise lorsque nous réfléchissons) peut accroître les niveaux de
stress, limiter notre potentiel et déformer nos expériences. Il est bien connu que limiter notre potentiel et
les commentaires négatifs qui viennent non seulement des autres, mais aussi de déformer nos expériences.
nous peuvent miner notre confiance en soi. Le discours intérieur fausse
subtilement nos perceptions et les pensées que nous ressassons. Un monologue
intérieur négatif peut aiguiser notre perception du stress et limiter notre
capacité de réfléchir et de régler les problèmes. La recherche indique que
lorsque les gens se disent qu’ils ne sont pas capables de régler une situation
difficile, ils ont tendance à arrêter de chercher des solutions (Helmstetter, 1990).
Souvent, un monologue intérieur négatif devient une prédiction qui se réalise :
plus vous vous dites que vous ne réussirez pas, plus il est probable que cela
arrivera. Les leaders bien équilibrés sont conscients des scénarios qu’ils se
construisent et de leurs schémas de pensée négatifs. Ils mettent au point des
stratégies efficaces pour contrer directement leur discours intérieur négatif, y
compris en le remplaçant par des pensées positives optimistes plutôt que
pessimistes et en évitant les critiques ou jugements négatifs de tous genres
(Helmstetter, 1990). La recherche a montré que ces types de stratégies réduisent
le stress, augmentent la productivité et améliorent la santé (Neck et Manz, 1992).

Exemple no 6

Paul Mohapel, éducateur en soins de santé et consultant


en leadership
Je trouve que l’expression équilibre travail-vie exprime mal l’idée. Le mot équilibre laisse entendre qu’il faut
continuellement choisir entre deux choses, de sorte que lorsqu’on fait une chose, on renonce à une autre. On ferait
mieux de parler de l’intégration travail-vie, où les activités de votre vie professionnelle ne sont pas séparées de votre
vie personnelle, mais y sont en fait interreliées et intégrées. L’intégration travail-vie, c’est percevoir le travail comme
un des éléments qui améliorent la qualité globale de notre vie. C’est intégrer dans notre vie la partie de notre travail
qui est gratifiante et que nous aimons. L’intégration améliore la flexibilité et est une approche plus réaliste et holistique
compte tenu de la complexité du système de soins de santé.

23
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Se développer
« Le but de la vie est le développement personnel. Parvenir à une parfaite
réalisation de sa nature, c’est pour cela que nous sommes tous ici. »
— Oscar Wilde

O n peut définir le développement personnel du leadership


comme l’accroissement de la capacité d’une personne d’adopter
les comportements d’un leader et de s’acquitter efficacement de
ses responsabilités en matière de leadership. Le sous-domaine « Se
développer », qui repose sur la conscience de soi et la gestion de soi,
englobe la capacité d’une personne de chercher activement des défis
et des occasions favorisant son apprentissage, la formation de son
caractère et son développement personnel. Les leaders efficaces savent
que le développement personnel est un processus qui dure toute
la vie et qui consiste autant à avoir la bonne attitude qu’à acquérir
les bonnes habiletés. Nous allons traiter des éléments suivants de
la capacité « Se développer » dans les sections ci-dessous sur le
développement du savoir-être et l’apprentissage continu.

24
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Se développer – Le développement
du savoir-être
« La relation est le pont qui permet la communication entre les gens. »
— Alfred Kadushin

Les leaders doivent développer des habiletés légèrement différentes à


mesure qu’ils avancent dans leur carrière. Bien que presque tous les leaders Les leaders doivent développer
efficaces aient besoin de certaines habiletés conceptuelles, techniques et des habiletés légèrement
interpersonnelles, l’importance relative de ces ensembles d’habiletés change
à mesure qu’ils progressent dans leur carrière. Généralement, la compétence différentes à mesure qu’ils
technique et l’expertise conceptuelle d’un leader se développent grâce à avancent dans leur carrière.
l’éducation, à la formation et à l’expérience professionnelle. Toutefois, à
mesure que les leaders progressent, leur savoir-être (ou habiletés générales,
non techniques ou relationnelles) devient de plus en plus important (Bunker
et Wakefield, 2004; Hernez-Broome et Hughes, 2004). Le terme savoir-être
fait allusion à un large éventail de traits de caractère et d’habiletés liés à
l’établissement de relations interpersonnelles qui complètent les compétences
techniques ou spécialisées que l’on acquiert au moyen de formation et d’études
techniques structurées. On peut inclure dans le savoir-être la motivation,
les aptitudes à communiquer, la gestion des conflits, la direction d’équipes,
la confiance, l’adaptabilité, la fiabilité, la loyauté et l’empathie, entre autres.
(Bunker et Wakefield, 2004).
Lors d’une étude récente effectuée par le Centre for Creative Leadership
(Martin, 2007), des leaders dans un large éventail d’industries ont été interrogés Des leaders dans un large
pour évaluer ce qui fonctionne le mieux lorsqu’on dirige des organisations éventail d’industries ont été
pendant une transition. Selon ces leaders, les plus grands défis consistaient
à motiver le personnel en période d’incertitude, à pouvoir lui communiquer interrogés pour évaluer ce qui
clairement la raison d’être des changements, à travailler en équipe et à fonctionne le mieux lorsqu’on
développer les employés pour les redéployer plutôt que de les congédier. Parmi dirige des organisations pendant
les caractéristiques du leadership jugées nécessaires, les leaders ont indiqué que
une transition.
la communication bilatérale authentique et honnête était la plus cruciale. Ils
étaient d’avis que les habiletés non techniques comme la confiance, l’empathie
et une réelle compassion pour les employés étaient nécessaires pour aider
l’organisation à traverser les périodes de transition. Au cours des dix dernières
années, les priorités des leaders ont changé, la capacité d’établir et de rétablir
les relations ayant tendance à remplacer d’autres habiletés comme l’ingéniosité,

25
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

l’esprit de décision et le recours à tous les moyens nécessaires (Martin, 2007).


D’autres recherches ont révélé une corrélation directe entre le succès à long
terme d’une organisation et la mesure dans laquelle ses leaders pratiquent le
savoir-être. Il y a une solide corrélation entre le savoir-être d’un leader et son
organisation, et en plus, la force de cette corrélation augmente avec le degré
d’autorité que détient le leader (Bunker et Wakefield, 2004). De nombreux
autres chercheurs ont aussi présenté des arguments démontrant l’importance
Les principes de
du savoir-être pour assurer un leadership efficace, que l’on trouve, entre autres,
dans l’abondante documentation sur l’intelligence émotionnelle (Boyatzis, l’apprentissage des adultes,
2008; Caruso et coll., 2002; Cote et Miners, 2006; Goleman, 2004) et celle qui comme l’apprentissage
porte sur la gestion organisationnelle (Schriesheim et Neider, 2006). autonome sont le moyen le
Les principes de l’apprentissage des adultes, comme l’apprentissage autonome plus efficace que peuvent
et les stratégies métacognitives et expérientielles, sont le moyen le plus efficace utiliser les leaders pour
que peuvent utiliser les leaders pour acquérir un savoir-être. Nous traiterons
plus longuement de ces concepts dans la section sur l’apprentissage continu.
acquérir un savoir-être.

Exemple no 7

Barb Stoddard, directrice de l’administration médicale


Après avoir mis un de mes programmes en place, une infirmière qui était clairement vexée et prête à me le faire savoir
est arrivée à mon bureau. J’ai fermé la porte et j’ai pris une grande respiration. La première chose que j’ai dû me dire,
c’est que ses cris ne m’étaient pas réellement destinés. Ce recadrage m’a permis d’être présente pour elle. Plutôt que
de contester directement ses accusations, j’ai commencé par lui poser des questions ouvertes. Celle qui l’a arrêtée
dans son élan est la suivante : « Quel a été votre rôle dans ce que vous venez de vivre? » Elle est restée silencieuse un
moment, puis s’est rendu compte que le véritable problème était le service, pas moi. Elle avait cru que je la critiquais.
Selon moi, c’était là un excellent exemple de l’utilisation d’habiletés relationnelles, comme poser les bonnes questions,
pour désamorcer une situation tendu. J’ai dû aussi me rappeler que mon rôle était de comprendre ce qui arrivait à
cette personne, et non pas de la juger. La réussite dans mes fonctions dépend complètement de ma capacité de mettre
en pratique les habiletés de ce genre.

26
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Se développer – L’apprentissage
continu
« Nous acceptons maintenant le fait que l’apprentissage est un processus par
lequel nous nous gardons au courant des changements notre vie durant. Et
la tâche la plus pressante est d’enseigner aux gens comment apprendre. »
— Peter F. Drucker

L’expression « apprentissage continu » fait allusion au fait que l’apprentissage ou


le développement personnel ne finit ou ne commence pas forcément dans la
salle de classe. L’apprentissage continu évoque un état d’esprit ou une mentalité
qui fait que chaque expérience, occasion, changement, situation, défi et conflit
est considéré comme une occasion d’apprendre. Malcom Knowles (1975) a été
un des premiers chercheurs à reconnaître que les adultes continuent d’apprendre,
mais par des processus différents de ceux des enfants. Il a inventé l’expression
apprenants adultes et a établi six caractéristiques uniques de ces apprenants.
1. Les adultes sont autonomes et autodidactes. Selon Knowles (1975), les
adultes ont besoin d’être libres de se diriger et de participer activement
à leur propre processus d’apprentissage. De façon précise, ils doivent
se concentrer sur des sujets qui reflètent leurs propres intérêts afin de
pouvoir assumer la responsabilité de leur apprentissage.
2. Les adultes ont accumulé des expériences de vie et des connaissances
pouvant découler de leurs activités professionnelles, de leurs
responsabilités familiales ou de leurs études antérieures. Ils doivent
pouvoir apprendre en se fondant sur ces expériences et connaissances
et trouver le rapport entre elles et ce qu’ils apprennent.
3. Les adultes ont un comportement orienté vers un but. Ils doivent avoir la
liberté d’établir leurs propres buts et de décider comment acquérir les
connaissances dont ils ont besoin.
4. Les adultes s’intéressent à la question de la pertinence. Ils doivent avoir
une raison pour apprendre. Ils doivent pouvoir établir le lien entre les
théories et concepts et leurs propres expériences afin de voir la valeur
de l’apprentissage. Ce qu’ils apprennent doit être relié à leur travail ou à
d’autres responsabilités pour qu’ils y voient de la valeur.
5. Les adultes sont pratiques. Ils mettent l’accent sur les aspects de
l’information qui leur seront le plus utiles dans leur travail ou leur vie.
Ils peuvent ne pas s’intéresser aux connaissances pour ce qu’elles sont.
6. Les adultes ont besoin d’être respectés. Les apprenants adultes ont besoin
qu’on reconnaisse la valeur de leur expérience pour sentir qu’ils peuvent
s’engager entièrement et ne pas avoir l’impression que leur capacité
d’apprendre est inférieure à celle d’autres personnes.

27
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

La recherche donne à penser que l’apprentissage autonome est un des éléments La recherche donne à
les plus essentiels pour un développement personnel efficace (Brockett et penser que l’apprentissage
Hiemstra, 1991), y compris dans le secteur des soins de santé (Secomb, 2008).
Le concept a tranquillement gagné en faveur au cours des dernières années autonome est un des
en tant que moyen d’améliorer les capacités de leadership (Guglielmino et éléments les plus essentiels
Murdick, 1997; Smith, Sadler-Smith, Robertson et Wakefield, 2007). En ce pour un développement
qui concerne le développement personnel du leadership, il faut reconnaître
les conditions internes et externes pour réunir les éléments essentiels à un
personnel efficace.
apprentissage autonome efficace. Ces éléments comprennent l’appropriation
personnelle des buts et du processus d’apprentissage; la volonté d’accepter la
responsabilité à l’égard des conséquences de ses propres pensées, sentiments
et actions; l’existence de choix quant à la direction que prend l’apprentissage;
l’utilisation d’un processus d’apprentissage qui tient compte de la personnalité
et des styles d’apprentissage individuels; et un milieu dans lequel les erreurs
sont tolérées (Brockett et Hiemstra, 1991; Hiemstra, 1994).
En se basant sur ces concepts, Boyatzis et McKee (2006) ont élaboré ce qu’ils
appellent le « modèle de changement intentionnel » pour aider les leaders à
entreprendre une transformation personnelle réussie. Ce modèle, dérivé de
diverses études réalisées au cours des dernières années, se fonde sur cinq
composantes :
1. Le soi idéal, qui se fonde sur la vision qu’une personne a du leader qu’elle
veut être.
2. Le soi réel, qui reflète le comportement actuel du leader tel qu’il le voit
lui-même et que d’autres le perçoivent. La différence entre le soi idéal et
le soi réel d’un leader permet de déterminer ses lacunes et ses forces et
faiblesses.
3. Le plan d’apprentissage, qui vise à tirer profit des forces du leader et de
remédier à ses faiblesses afin de le faire progresser vers son soi idéal.
4. L’expérimentation et la pratique, qui se fondent sur l’intégration de
nouvelles habitudes ou le renforcement et la consolidation des forces du
leader.
5. L’établissement et le maintien de relations, par lesquels le leader établit Ce processus d’apprentissage
des liens avec d’autres personnes pour qu’elles le soutiennent à mesure autonome est cyclique.
qu’il progresse dans sa découverte de soi (Boyatzis et McKee, 2006;
Goleman et coll., 2002). Ce processus d’apprentissage autonome est
cyclique et nécessite une réévaluation et un renouvellement constants
pour approfondir l’apprentissage et la découverte de soi.
Boyatzis et McKee (2006) prétendent que des émotions précises doivent être
reliées à chacune des cinq étapes afin de conserver le dynamisme du cycle
d’apprentissage. Pour la première composante, c’est-à-dire le soi idéal, le leader
doit s’enthousiasmer pour le projet d’apprentissage en puisant dans sa passion

28
ÊTRE SON PROPRE LEADER

et ses rêves de ce qui pourrait devenir réalité. Il faut qu’il découvre et saisisse
ce qui est important pour lui. En ce qui a trait à la deuxième composante, le
soi réel, le leader devra faire preuve de courage et de confiance en soi pour
examiner soigneusement ses forces et ses faiblesses. Il est essentiel d’avoir une Il est essentiel d’avoir une
haute estime de soi pour cette composante, puisqu’une personne peut se sentir
haute estime de soi pour
vulnérable pendant cette étape. En plus, le leader doit être conscient de ses
émotions pour déceler toute résistance personnelle qui pourrait apparaître. cette composante, puisqu’une
En ce qui concerne la troisième composante, le plan d’apprentissage, le leader personne peut se sentir
doit avoir des compétences en résolution de problèmes et le courage et la vulnérable pendant cette étape.
confiance en soi nécessaires pour demander l’avis des autres concernant les
défauts qu’il pourrait ne pas voir lui-même. Pour la quatrième composante,
l’expérimentation et la pratique, le leader doit dépendre de ses capacités de
gestion de ses émotions pour s’assurer de maintenir le cap et de résister à la
tentation de reprendre ses anciennes habitudes. La motivation est essentielle et
le maintien d’une attitude d’ouverture face à la découverte et à l’exploration est
inestimable. Enfin, la cinquième composante, soit l’établissement et le maintien
de relations, permet au leader de faire appel aux autres pour l’aider à conserver
sa motivation et pour l’encourager lorsqu’il rencontre des difficultés et des
problèmes (Boyatzis et McKee, 2005, 2006; Goleman et coll., 2002).
Pour qu’un leader se développe, il doit connaître le processus fondamental de
l’apprentissage. Comme nous l’avons démontré lorsque nous avons parlé du
modèle de changement intentionnel, l’apprentissage suit un processus cyclique
(MacKeracher, 1996). David Kolb (1984) a été l’un des premiers à élaborer
un modèle décrivant la nature cyclique de l’apprentissage. Le modèle de Kolb
prend la forme d’un cycle d’apprentissage en quatre étapes pendant lesquel les
expériences concrètes ou immédiates constituent le fondement d’observations et
de réflexions. Ces observations et réflexions sont ensuite assimilées et ramenées
à des concepts abstraits, produisant de nouvelles implications pour l’action qui
peuvent être vérifiées activement et expérimentées et qui, à leur tour, créent de
nouvelles expériences.

Le cycle de Kolb aborde toutes


Expérimentation Expérience
les composantes nécessaires à
active concrète l’apprentissage : l’expérience,
l’observation, la réflexion et
l’action.

Conceptualisation Observation
abstraite réflexive

29
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Le cycle de Kolb (1984) aborde toutes les composantes nécessaires à


l’apprentissage : l’expérience (ou le sentiment), l’observation, la réflexion et
l’action (ou mise en application). En outre, le modèle d’apprentissage de Kolb
donne aussi un moyen de comprendre les différents styles d’apprentissage
des gens, puisque chaque personne a naturellement tendance à passer d’une
paire de points à d’autres dans le cycle. Divers facteurs influent sur le style
d’apprentissage préféré d’une personne, soit la personnalité, les expériences
d’apprentissage antérieures et les exigences de son environnement ou de son
lieu de travail (MacKeracher, 1996). Kolb a cerné quatre styles d’apprentissage
liés à chaque paire : accommodateur, convergent, divergent et assimilateur.

Tableau 3 : Appariement des styles d’apprentissage et des facteurs


qui influent sur l’apprentissage

Expérimentation active Observation réflexive

Expérience concrète Accommodateur Divergent

Conceptualisation abstraite Convergent Assimilateur

Le style d’apprentissage divergent (ressent et observe) est caractérisé par la


capacité d’examiner les choses de points de vue différents, de recueillir de
l’information et de faire appel à l’imagination pour régler les problèmes. Les
apprenants divergents préfèrent travailler en groupe, écouter avec un esprit
ouvert et recevoir des avis personnels. Le style d’apprentissage assimilateur
(observe et pense) est caractérisé par l’adoption d’une approche concise,
conceptuelle et logique. Les apprenants assimilateurs se concentrent moins
sur les gens et s’intéressent davantage aux idées et aux concepts abstraits. Le
style d’apprentissage convergent (fait et pense) est caractérisé par la capacité
d’utiliser la théorie pour expérimenter et régler des problèmes par des moyens
pratiques. Les apprenants convergents sont davantage attirés par les tâches
et problèmes techniques que par les questions sociales ou interpersonnelles.
Le style d’apprentissage accommodateur (fait et ressent) est caractérisé par
l’utilisation de l’intuition plutôt que de la logique pour régler des problèmes et
une préférence pour les approches pratiques et expérientielles. Les apprenants
accommodateurs ont tendance à dépendre des autres pour obtenir de
l’information plutôt que de faire leurs propres analyses, et ils travaillent
bien en équipe.

30
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Les leaders efficaces connaissent leur style d’apprentissage et, par conséquent,
sont capables de créer le milieu d’apprentissage optimal pour se développer
eux-mêmes. Enfin, on ne saurait trop insister sur l’importance d’avoir la bonne
attitude à l’égard de l’apprentissage, c’est-à-dire de voir la vie comme une
occasion d’explorer et de s’améliorer continuellement (Goleman et coll., 2002).

Exemple no 8

Monica Olsen, consultante en leadership dans le domaine de la santé


Souvent, en ma qualité de consultante en leadership, je vois des médecins qui accèdent à des postes administratifs officiels et
qui ont de la difficulté à faire la transition entre le travail de clinicien et celui de leader. Les compétences requises pour être
un excellent médecin ne sont pas toujours les mêmes qu’il faut pour être un leader efficace. Il faut une attitude particulière
pour réussir plus facilement cette transition, c’est-à-dire être curieux et disposé à apprendre. Je me souviens d’une cliente
que je conseillais, la directrice d’un hôpital universitaire de taille moyenne. Au début, cette directrice ne parlait jamais à
moins d’avoir une solution, puisque c’est ce qui lui avait permis de réussir dans sa pratique. Toutefois, cette directrice ne
savait pas qu’en ne parlant pas assez, elle minait sa crédibilité auprès des autres puisqu’ils percevaient cette réaction comme
de l’indifférence et de l’incompétence. Pendant mes séances de coaching, j’ai pu l’aider à commencer à poser les bonnes
questions au lieu de parler seulement lorsqu’elle avait des solutions à proposer. Sa volonté d’en savoir plus sur l’impact que sa
façon d’agir avait sur les autres lui a appris une importante leçon : les bons leaders posent les bonnes questions et ne doivent
pas nécessairement avoir toutes les réponses.

31
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Faire preuve de caractère


« C’est par une autodiscipline et une maîtrise de soi constantes qu’on
développe la grandeur de son caractère. » — Grenville Kleiser

L e leadership implique le pouvoir et la responsabilité. Les leaders


qui réussissent auront invariablement développé un fort
caractère de leader. Quand on parle de leadership, la définition de
caractère peut englober bien des choses, comme le comportement
qu’affiche le leader, même s’il sait qu’on ne l’observe pas; la motivation
intérieure de faire ce qui est bien; ou respecter les principes et valeurs
qui se traduisent par un leadership efficace. Dans cette section, on
énumère les qualités de base qui créent les types de caractère sous-
jacent dont tous les leaders ont besoin pour réussir. Le sous-domaine
« Faire preuve de caractère » englobe la capacité de démontrer des
qualités comme l’honnêteté, l’intégrité, la résilience et la confiance.
Dans les sous-sections suivantes, nous traiterons plus longuement
des éléments de la capacité « Faire preuve de caractère » que sont
l’intégrité personnelle et la résilience émotionnelle.

32
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Faire preuve de caractère –


L’intégrité personnelle
« L’intégrité est ce que nous faisons, ce que nous disons, et ce que nous
disons que nous faisons. » — Don Galer

Le mot intégrité vient du mot latin integritas, qui veut dire « fait de ne pas
être corrompu ». Palanski et Yammarino (2007), après avoir fait une analyse
exhaustive de la documentation sur l’intégrité en leadership, ont utilisé quatre
éléments pour définir l’intégrité :
1. la constance dans la parole et dans les actes (c.-à-d. fiabilité),
2. la constance dans l’adversité (c.-à-d. le courage),
3. la fidélité à soi (c.-à-d. l’authenticité),
4. le comportement moral et éthique (c.-à-d. la vertu).

Fait intéressant, les leaders qui font preuve d’intégrité sont perçus par les
autres comme étant constamment honnêtes, fiables et authentiques (Grover Les leaders qui font preuve
et Moorman, 2007; Palanski et Yammarino, 2007). Vous vous souviendrez que d’intégrité sont perçus par
dans la section « Se connaître » de ce document, nous avons fait une distinction
entre « valeurs » et « principes ». Covey (1992) affirme que les principes sont les autres comme étant
des normes, des lignes directrices ou des règles objectives et extérieures qui constamment honnêtes,
assurent l’efficacité du leadership. Quels sont au juste ces principes sur lesquels fiables et authentiques.
nous devrons aligner nos valeurs personnelles? Palanski et Yammarino, après
avoir examiné la vaste documentation sur le caractère personnel, ont relevé
les caractéristiques suivantes qui reviennent le plus souvent dans les écrits
sur le leadership : le sens moral et éthique; l’honnêteté; la fiabilité; le respect
et la justice; l’ouverture et l’authenticité; et l’empathie et la compassion. Ces
caractéristiques correspondent aussi étroitement au savoir-être dont il a été
question plus tôt dans cette section.

Certains ont suggéré que l’intégrité est le fondement du caractère d’un leader
(Kets de Vries, 1994; Sankar, 2003). Cette qualité est à la base des principes, des
valeurs et de la prise de décisions éthiques du leader. Le Turknett Leadership
Group (Turknett et Turknett, 2005) a déterminé que l’intégrité était la pierre
angulaire fondamentale de son Leadership Character Model (modèle du

33
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

caractère de leader), une théorie prescriptive du leadership mise au point


en 1995. Le groupe utilise pour son modèle la métaphore de la balance.
L’intégrité en est la base, alors que le respect et la responsabilité sont les deux
plateaux qui reposent sur elle en équilibre de chaque côté. Lorsqu’un leader
incarne le respect, il est vu par les autres comme représentant l’égalité et la
justice. Lorsqu’un leader fait preuve de responsabilité, il est plus susceptible
de prendre des initiatives et d’agir pour le bien de l’ensemble de l’organisation.
Turknett et Turknett poursuivent l’analyse du respect en le décomposant en
qualités constituantes, soit l’empathie, la maîtrise émotionnelle, l’absence de
blâme et l’humilité. Par ailleurs, les qualités constitutives de la responsabilité
comprennent le courage, la confiance en soi et l’importance accordée au
tout. Pour que les plateaux de la balance soient en équilibre, ou pour avoir le
caractère d’un leader efficace, il faut des parts égales des qualités constituant
le respect et la responsabilité. On traitera plus longuement de chacune de ces
qualités dans la présente section.

D’un côté de la balance, Turknett et Turknett (2005) considèrent que le respect


chez les leaders consiste à manifester inconditionnellement beaucoup d’estime Les leaders démontrent
pour les autres en reconnaissant leur valeur en tant qu’êtres humains, quel que le respect par
soit leur comportement et sans les juger. Les leaders démontrent le respect
par l’empathie, la capacité de comprendre les points de vue et les émotions des l’empathie, la capacité
autres, y compris les avis qui sont différents. Leur empathie se manifeste par un de comprendre les
authentique souci des autres et la volonté d’écouter dans le but de comprendre. points de vue et les
Le leadership empathique s’est avéré particulièrement pertinent dans le secteur
des soins de santé (Skinner et Spurgeon, 2005). Les leaders respectueux
émotions des autre.
affichent aussi une maîtrise émotionnelle, qui est semblable aux capacités de
gestion des émotions dont il a été question dans des sections antérieures de ce
document. On se souvient qu’un leader est maître de ses émotions lorsqu’il ne
fait pas subir ses sautes d’humeur aux autres et qu’il est capable de réfléchir
et de choisir consciemment une réaction appropriée. Les leaders font preuve
de respect lorsqu’ils évitent de rejeter le blâme sur les autres et ne sont pas sur
la défensive. Ils peuvent réfléchir honnêtement à leur propre comportement
et acceptent de reconnaître leurs erreurs. Lorsque les choses tournent mal, ils
ne perdent pas leur temps à rejeter le blâme sur les autres; ils l’utilisent plutôt
pour régler le problème. Enfin, les leaders respectueux font preuve d’humilité
Les leaders
en jugulant leur orgueil et leur arrogance. L’arrogance est ce qui fait dérailler les
leaders plus que tout autre facteur (Rosenthal et Pittinsky, 2006). Être humble, respectueux font
c’est reconnaître que tout le monde peut se tromper et que nous avons tous preuve d’humilité en
nos propres forces et faiblesses uniques. C’est être capable d’admettre que nous jugulant leur orgueil
avons nos propres limites et défauts et ne pas avoir peur de montrer notre
vulnérabilité aux autres (Turknett et Turknett, 2005). et leur arrogance.

De l’autre côté de la balance, Turknett et Turknett (2005) perçoivent la


responsabilité chez les leaders comme l’acceptation du fait qu’ils sont

34
ÊTRE SON PROPRE LEADER

entièrement responsables de leur propre succès ainsi que de celui des autres.
Pour devenir responsable, il faut développer et perfectionner les qualités
de base de la responsabilité, qui reflètent la capacité d’un leader de prendre
l’initiative de voir à ce que les choses se fassent, peu importe le lieu dans
l’organisation où elles doivent être faites. Faire en sorte que les relations
fonctionnent est aussi une responsabilité qu’ils assument, mais ils ne
craignent pas d’exiger la même chose des autres (Wood et Winston, 2005).
La responsabilité se manifeste aussi par le courage, qui est la capacité de
s’affirmer et de prendre des risques. Les leaders courageux sont prêts à risquer
de provoquer un conflit pour faire entendre leurs idées, et lorsqu’ils constatent
un problème, ils en parlent franchement. Toutefois, ils acceptent de recevoir
les avis des autres et sont capables de réellement écouter les autres, même s’ils
ne sont pas d’accord avec eux. Les leaders responsables incarnent la confiance
en soi, qui consiste à être sûr de soi, adaptable et ouvert aux changements
sans se sentir menacé. Les leaders qui ont confiance en eux peuvent
facilement reconnaître l’apport des autres et se sentent rarement inférieurs
ou supérieurs aux autres (De Cremer et van Knippenberg, 2004). Enfin, les
leaders responsables sont capables de se concentrer sur le tout et de réfléchir
en fonction de ce qui est le mieux pour l’ensemble de l’organisation, plutôt que
de ce qui est bon uniquement pour eux. Ils sont capables de voir l’ensemble du
système en jeu ainsi que la totalité des diverses interdépendances. Peter Senge
(1990) indique que cette qualité est essentielle pour assurer l’efficacité des
organisations apprenantes.

Récemment, les chercheurs se sont concentrés sur l’évaluation et l’établissement


de stratégies pour accroître l’intégrité des leaders. Deux principaux instruments Les chercheurs se sont
ont été mis au point pour mesurer l’intégrité dans le domaine du leadership : concentrés sur l’évaluation et
la Perceived Leader Integrity Scale, ou PLIS (échelle de l’intégrité perçue des
leaders), élaborée par Craig et Gustafson (1998), qui est axée sur les actions
l’établissement de stratégies
d’un leader et vise à évaluer la présence ou l’absence d’un comportement pour accroître l’intégrité des
contraire à l’éthique chez un leader; et la Behavioral Integrity (BI) scale, ou leaders.
échelle de l’intégrité comportementale (Palanski et Yammarino, 2007), qui
examine le comportement des leaders et les valeurs qu’ils adoptent. En ce qui
concerne les stratégies pour développer l’intégrité, Gene Klann (2007), en
collaboration avec le Center for Creative Leadership, a établi un processus en
cinq étapes pour le développement du caractère, appelé les cinq E du
développement du caractère, selon lequel le développement du leadership doit
porter essentiellement sur l’exemple, l’éducation, l’environnement, l’expérience
et l’évaluation.

Klann (2007) définit l’exemple comme l’utilisation de la tendance naturelle


des êtres humains à imiter le comportement d’autres personnes, notamment
de celles qu’ils tiennent en haute estime. Le comportement d’un leader établit

35
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

la norme pour la totalité de l’organisation et est considéré comme un des Le comportement


moyens les plus puissants d’influencer les autres (Schriesheim et Neider, d’un leader établit la
2006). L’éducation consiste à répondre explicitement aux besoins du caractère
et aux défis du maintien de l’intégrité sous pression. Les pratiques efficaces norme pour la totalité
d’éducation peuvent comprendre la discussion d’études de cas et de scénarios de l’organisation et est
dans lesquels des choix nouveaux ou éthiques difficiles entrent en jeu (Allio, considéré comme un des
2005; Klann, 2007). Par environnement, on entend la culture organisationnelle
et la façon dont elle influe sur les valeurs et les actions des gens. Les leaders
moyens les plus puissants
très intègres peuvent donner le ton de l’environnement d’une organisation en d’influencer les autres.
exposant les normes ou valeurs de l’organisation et en agissant en conformité
avec elles (Klann, 2007; Lord et Hall, 2005). L’expérience sert à créer des milieux
qui permettent aux autres de grandir et de développer leur caractère. Enfin,
l’évaluation consiste à fournir des attentes claires et des avis sur les schèmes
de comportement des autres. Les leaders peuvent recourir aux rencontres
de rétroaction et aux évaluations du rendement pour mesurer leur progrès
et examiner des cas particuliers où leur intégrité aurait pu avoir été mise en
question (Klann, 2007).

Exemple no 9

Joana Gil, chercheuse et éducatrice en médecine


En tant que médecin éducatrice, j’ai appris que l’attribut du leadership probablement le plus important est la capacité
de « prêcher par l’exemple ». Ce que vous faites plutôt que ce que vous dites en révèle beaucoup sur votre caractère
et sur l’impact que vous aurez sur les gens. À la clinique, notre attitude à l’égard des patients a un impact profond
sur les comportements des étudiants. Si l’on dit aux étudiants en médecine qu’ils doivent démontrer de l’empathie
à l’égard des patients, puis que l’on traite un patient comme un « objet » pendant la visite d’un malade, on va à
l’encontre du but. Les étudiants finissent invariablement par imiter ce que vous faites plutôt que de faire ce que vous
dites. Lorsque je me rappelle les leaders qui ont eu le plus d’influence dans ma vie, ce sont ceux qui ont agi avec
intégrité, c’est-à-dire ceux qui joignaient le geste à la parole. Cela prend beaucoup de discipline et d’intentionnalité.

36
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Faire preuve de caractère –


La résilience émotionnelle

« Le caractère ne peut pas se développer dans la facilité et le calme. Ce n’est


qu’à travers l’expérience de l’épreuve et de la souffrance que l’âme peut être
renforcée, l’ambition inspirée et des succès obtenus. » — Helen Keller

U n autre trait de caractère qui semble être très important pour


assurer l’efficacité du leadership personnel est la résilience
émotionnelle (Cooper et Sawaf, 1997). Par résilience, on entend la
capacité de se remettre très vite des revers et de surmonter l’adversité,
de bien s’adapter aux niveaux élevés de changement continu et de
pression constante et de changer et de modifier les vieilles habitudes
inefficaces qui peuvent être dysfonctionnelles ou mal adaptées
(Siebert, 2005). L’intelligence émotionnelle semble être intimement
reliée à la résilience. On a suggéré que notre capacité de composer
efficacement avec le stress et le changement est liée à la mesure
dans laquelle nous maîtrisons nos habiletés émotionnelles que sont
l’optimisme, l’estime de soi, l’empathie, la flexibilité et la gestion du
stress (Stein et Book, 2000).

Al Siebert (2005) a étudié la résilience et a découvert que les personnes passent


par cinq différentes étapes lorsqu’elles s’adaptent à des situations difficiles. Le
premier niveau de la résilience consiste à établir une stabilité émotionnelle et
une santé physique, dans le but premier de prendre conscience de son corps
et de son état psychologique. Le deuxième niveau est axé sur les défis qu’il
faut relever, que l’on gère par la résolution de problèmes et la prise de mesures
nous permettant de composer avec la situation de façon appropriée. Au
troisième niveau, on se concentre sur la source de la résilience en développant
une forte estime de soi, la confiance en soi et un concept de soi positif. Le
quatrième niveau consiste à acquérir des habiletés émotionnelles et cognitives
à long terme qui nous permettront de mieux composer avec les difficultés qui
surviendront à l’avenir. Le dernier niveau de la résilience et le plus élevé est ce

37
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

qu’on appelle le talent de la sérénité, ou la capacité de transformer la mauvaise


fortune en bonne fortune avec un minimum de difficulté ou de négativité
lorsqu’il faut régler des problèmes.
Al Seibert (2005) croit que n’importe qui peut acquérir des compétences
efficaces liées à la résilience. Dans le secteur des soins de santé, il a été
prouvé que la formation en résilience améliore la capacité des infirmières Il a été prouvé que la
de composer avec l’adversité dans le milieu de travail, comme les charges de formation en résilience
travail excessives, le manque d’autonomie, l’intimidation et la restructuration améliore la capacité des
organisationnelle (Jackson, Firtko et Edenborough, 2007). Il semble que les
infirmières de composer
personnes résilientes aient des attitudes particulières, comme être curieuses,
optimistes et moins sensibles (c.-à-d. qu’elles ne se prennent pas trop au avec l’adversité dans le
sérieux) (Zander et Zander, 2000). Ces personnes n’ont pas tendance à laisser milieu de travail.
les difficultés les perturber, à rejeter la responsabilité de leurs sentiments sur les
autres ou à s’appesantir sur leurs sentiments tristes.
En ce moment, une des questions de recherche les plus intrigantes consiste à
tenter de déterminer pourquoi certains leaders s’épanouissent lorsqu’ils font Certains leaders
face à des événements difficiles alors que d’autres perdent leurs moyens dans s’épanouissent lorsqu’ils
des circonstances semblables. Les recherches récentes donnent à penser que les
différences sur les plans de la confiance en soi, de l’optimisme, du soutien social font face à des événements
ainsi que du mécanisme d’adaptation établi peuvent expliquer les différences difficiles alors que d’autres
sur le plan de la résilience (Carver, 1998). En effet, la plupart de ces variables perdent leurs moyens
sont reliées aux habiletés qu’on associe à l’intelligence émotionnelle. En plus,
un rapport récent a démontré que les expériences affectives positives peuvent
dans des circonstances
aider à accroître la résilience. Selon Tugade et Fredrickson (2007), il semble que semblables.
les événements stressants ou difficiles suscitent des émotions négatives qui ont
pour effet de cibler et de rétrécir nos pensées et nos actions (la réaction de lutte
ou de fuite). Toutefois, puisque les émotions positives élargissent les pensées
et les actions, le fait de cultiver les émotions positives pendant les périodes de
stress peut en fait accroître la résilience lors d’événements stressants futurs. On
pourrait en conclure qu’en cultivant intentionnellement les émotions positives
et en développant les aspects positifs du caractère de leader, comme l’intégrité,
le respect et la responsabilité, on peut vraiment accroître sa résilience aux
événements stressants ou difficiles.

38
ÊTRE SON PROPRE LEADER

Exemple no 10

Barb Stoddard, directrice de l’administration médicale


Nous prônons souvent « l’équilibre » pour composer avec nos charges de travail stressantes. Toutefois, je crois que nous
devons plutôt insister sur l’harmonie. En soins de santé, nous devons constamment composer avec des hauts et des bas,
ce qui rend l’équilibre pratiquement impossible à atteindre et finit par nous amener vers l’épuisement professionnel. En
nous concentrant sur l’harmonie, nous pouvons faire appel à notre force intérieure pour nous élever au-dessus de la
situation. C’est là que nous trouvons la résilience. Je crois aussi que la résilience émotionnelle se trouve dans les relations.
Je crois que ce qui épuise vraiment les gens, c’est se sentir marginalisé ou seul pour faire face à une situation. Ceci est
vrai aussi bien pour les médecins que pour le personnel. Je crois qu’il nous arrive souvent d’intérioriser les situations et
d’en faire quelque chose de personnel, et que si nous ne nous tournons pas vers les autres pour obtenir un soutien, nous
risquons de compromettre notre capacité de nous remettre très rapidement des difficultés auxquelles nous faisons face
chaque jour dans le domaine des soins de santé.

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Conclusion

Ce n’est que depuis environ deux décennies que les concepts du


domaine « être son propre Leader » ont cessé d’être considérés
uniquement comme des moyens d’autoassistance et ont commencé
à faire l’objet de recherches plus systématiques dans le contexte
du leadership. Jusqu’à présent, peu de recherches ont porté sur
l’application du leadership personnel dans le secteur des soins de
santé. Toutefois, cette tendance semble être en train de changer
rapidement à mesure que les professionnels de la santé découvrent
Premièrement, le
l’importance critique du leadership personnel pour relever les défis
domaine en plein essor de
dans ce secteur (Woods, 2001).
l’intelligence émotionnelle
On relève, dans la littérature sur le leadership de soi, plusieurs tendances a beaucoup contribué à
intéressantes et occasions possibles liées à l’application de stratégies de notre compréhension de
leadership personnel dans le secteur des soins de santé. Premièrement, le la façon dont les émotions
domaine en plein essor de l’intelligence émotionnelle a beaucoup contribué à
notre compréhension de la façon dont les émotions sous-tendent presque toutes
sous-tendent presque
les dimensions du domaine « être son propre Leader », notamment celles de toutes les dimensions du
la conscience de soi et de la gestion de soi. Étant donné la nature unique des domaine « être son propre
exigences du travail dans le secteur des soins de santé, où les niveaux de stress Leader ».
peuvent être plus élevés et la nécessité de contrôler ses émotions plus grandes
que dans d’autres secteurs, l’acquisition et le perfectionnement des habiletés
en matière d’intelligence émotionnelle seront d’une importance capitale. Il
faudra poursuivre les recherches pour examiner les défis émotionnels uniques
auxquels divers travailleurs du secteur peuvent faire face. Deuxièmement, il faut
faire plus de recherches en vue d’identifier les principes critiques à appliquer Deuxièmement, il faut faire
pour assurer l’efficacité du leadership dans chacun des différents segments
plus de recherches en vue
du secteur de la santé. Comme ce livret l’a démontré, le leadership efficace
commence par la mise au jour des hypothèses, valeurs et principes sous- d’identifier les principes
jacents. Quels principes et valeurs les différents membres du secteur des soins critiques à appliquer pour
de santé ont-ils en commun? Quel impact ces valeurs et principes communs assurer l’efficacité du
ont-ils sur la façon dont les différents composants coopèrent les uns avec les
autres? Quel est leur impact sur notre capacité d’apprendre et de s’adapter aux leadership dans chacun
exigences croissantes imposées au système? Étant donné la complexité sans des différents segments
cesse croissante du système de santé (Glouberman et Zimmerman, 2002), la du secteur de la santé.

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ÊTRE SON PROPRE LEADER

meilleure façon de s’adapter aux changements imprévisibles sera de recourir


à notre capacité d’apprendre. Cette capacité est directement reliée à notre
aptitude à prendre conscience de nos défauts personnels et de nos déformations
perceptuelles individuelles, à conserver notre clarté d’esprit afin de maintenir
la souplesse de notre raisonnement, à cultiver une mentalité et une attitude
ouvertes à l’apprentissage et à agir avec intégrité pour naviguer dans les eaux
turbulentes de l’éthique.
Neck et Houghton (2006) ont effectué une métaanalyse exhaustive de la totalité
de la littérature sur le leadership personnel et en ont extrait six résultats
importants, ou variables indépendantes, liés à l’application du leadership de
soi : 1) engagement et indépendance, 2) créativité et innovation, 3) confiance
et puissance, 4) affect positif et satisfaction au travail, 5) autonomisation
psychologique et 6) connaissance de ses propres capacités.
1. De prime abord, on pourrait penser que l’engagement à l’égard de
l’organisation et l’engagement à l’égard de ses propres valeurs et
besoins sont en conflit l’un avec l’autre. Toutefois, lorsque les individus
développent leur leadership personnel, ils acquièrent un sentiment
d’appartenance à l’égard de leurs tâches et méthodes de travail et ils
démontrent invariablement des degrés d’engagement supérieurs à l’égard
de leurs tâches, buts, équipes et organisations (Neck et Houghton, 2006).
2. Plus les leaders développent leur leadership personnel, plus ils deviennent
créateurs et innovateurs dans leur travail. Les éléments clés de la
créativité sont l’autonomie et l’autodétermination (Neck et Houghton,
2006). L’autonomie et l’autodétermination mènent à une indépendance,
une responsabilisation et une prise de décisions plus grandes.
3. La confiance et la puissance auraient d’importantes répercussions sur
l’efficacité d’une équipe. La confiance est définie comme le fait de croire
que les autres seront honnêtes, qu’ils respecteront leurs engagements et
qu’ils ne profiteront pas injustement des autres (Cummings et Bromiley,
1996). Par la puissance de l’équipe, on entend la foi qu’éprouvent ses
membres en l’efficacité de leur équipe et en sa capacité d’atteindre ses
buts et objectifs (Neck et Houghton, 2006).
4. En développant ses capacités de leadership personnel, une personne
peut finir par ressentir des émotions plus positives concernant le
milieu de travail et une plus grande satisfaction au travail. Les
émotions positives peuvent comprendre l’enthousiasme, l’excitation
ou le contentement (Neck et Houghton, 2006). En s’efforçant
intentionnellement de ressentir des émotions positives dans les
situations difficiles, on aide à contrer la négativité.

41
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5. On a démontré que le développement du leadership personnel accroît


l’autonomisation psychologique. Cela se produit lorsqu’une personne se
concentre sur l’utilité, le but, l’autodétermination et la compétence. De
façon précise, les stratégies comme l’autoréflexion, l’établissement de
buts personnels et l’autogratification favorisent le sentiment d’être maître
de soi et compétent et d’avoir un but (Neck et Houghton, 2006).
6. Neck et Houghton (2006) indiquent que l’autoefficacité est le résultat
du développement du leadership de soi qui est le plus couramment
mentionné. Cela fait ressortir le pouvoir de la motivation intrinsèque
et du choix de tâches qui sont naturellement gratifiantes. Le fait de se
prêter aux activités de ce genre augmente la compétence et
l’autodétermination d’une personne.
En résumé, il semble y avoir une solide base de recherche qui appuie la Le développement des
notion selon laquelle le développement des capacités de leadership personnel capacités de leadership
d’un individu est une stratégie essentielle pour composer avec des milieux
complexes au rythme rapide, surtout ceux qui sont décentralisés comme c’est le personnel d’un individu est
cas de nombreuses organisations de soins de santé. Les capacités du domaine une stratégie essentielle
« être son propre Leader » permettent aux membres d’une organisation, à tous pour composer avec des
les niveaux, d’assumer plus de responsabilité à l’égard de leur propre travail, de
milieux complexes au
leurs comportements et de leurs attitudes. Le développement des capacités du
domaine « être son propre Leader » peut accroître l’autonomisation, la santé, rythme rapide, surtout
l’adaptabilité et la résilience des effectifs du secteur des soins de santé. Grâce ceux qui sont décentralisés
à la poursuite des recherches dans ce domaine, nous pourrons perfectionner comme c’est le cas de
encore davantage les méthodes et les stratégies visant à développer et à utiliser
le leadership personnel. nombreuses organisations
de soins de santé.

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Organizational Studies, vol. 11, no 3 (2005), p. 84−94.
WOODS, M. Applying personal leadership principles to health care: The DEPO
principle, Tampa (FL), American College of Physician Executives, 2001.

Z
ZANDER, R. et B. ZANDER. The art of possibility: Transforming personal and
professional life, Boston, Harvard Business Review Press, 2000.

52
BRANCHES DU SAVOIR : ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

ENGAGE R LE S AU TR E S
CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP EN SANTÉ LEADS

CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP Debbie Payne


Don Briscoe
ENGAGER LES AUTRES

Table des matières

ii Sommaire

1 Cadre des capacités de leadership en santé LEADS – Engager les autres


2 Les quatre capacités du domaine « Engager les autres »
9 t'BWPSJTFSMFEÏWFMPQQFNFOUEFTBVUSFT
15    t $POUSJCVFSËMBDSÏBUJPOEVOFPSHBOJTBUJPOTBJOF
22    t $PNNVOJRVFSFďDBDFNFOU
26    t #ÉUJSEFTÏRVJQFT
31 Diriger le changement
36 Conclusion

37 Bibliographie

I
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Sommaire

E ngager les autres et créer des liens entre eux est un élément
essentiel du leadership. Si un leader n’est pas entouré de personnes
bien disposées, énergisées et engagées, il est incapable de parvenir à
des résultats remarquables. Les leaders incitent les autres à agir en
exerçant une influence personnelle ainsi que par le travail d’équipe,
la communication, et la création et la gestion d’attentes en matière
de rendement. En outre, les leaders se concentrent sur l’ensemble de
l’organisation en proposant une vision stimulante et en prêtant une
attention à la santé de l’organisation. La recherche sur le leadership
nous éclaire sur toutes ces dimensions de l’engagement et sur les
stratégies qui peuvent aider les leaders à susciter efficacement
l’engagement des autres. Dans ce livret, nous présentons des données
probantes montrant comment les leaders engagent les autres dans
l’action tout en faisant ressortir les complexités du système de santé
ainsi que les défis communs aux leaders dans tous les contextes.

II
ENGAGER LES AUTRES

Les leaders n’existent pas isolément. Ils œuvrent dans un environnement


spécifique et en relation avec d’autres. En fait, dans la documentation, on
définit le leadership comme quelque chose qui existe seulement lorsqu’il y a des
« suiveurs », qu’il s’agisse d’employés ou d’autres personnes qui sont amenées
à suivre pour diverses raisons. Les exigences ou les attentes comprises dans les
descriptions de poste comprennent souvent la tâche de diriger et d’engager les
autres. Toutefois, le leadership est autant un processus qu’une description d’une Le Cadre des capacités de
fonction. On peut diriger dans le contexte de n’importe quel poste ou n’importe leadership en santé LEADS se
quelle situation, premièrement si l’on choisit de le faire, et deuxièmement, si l’on concentre sur cinq domaines clés
amène les autres à nous suivre.
du leadership pour les leaders en
Le Cadre des capacités de leadership en santé LEADS se concentre sur cinq santé :
domaines clés du leadership pour les leaders en santé :
1. Être son propre Leader
1. Être son propre Leader
2. Engager les autres
2. Engager les autres
3. Atteindre des résultats
3. Atteindre des résultats 4. Développer des
4. Développer des coalitions coalitions
5. Transformer les Systèmes 5. Transformer les
Lorsque les leaders acquièrent des capacités dans les cinq domaines et les Systèmes
manifestent en adoptant des comportements correspondant à ces habiletés,
le leadership devient visible et contribue effectivement à rendre le système de
santé plus efficace.
Ce livret explore le domaine « Engager les autres » du leadership et examine la
recherche qui appuie chacun des quatre sous-domaines correspondants en tant
que dimension clé du leadership. Ainsi, les leaders qui maîtrisent ces quatre
capacités (ou sous-domaines) :
1. Favorisent le développement des autres. Ils appuient et stimulent les
autres pour qu’ils atteignent leurs buts professionnels et personnels.
2. Contribuent à la création d’organisations saines. Ils créent des milieux
stimulants où les autres ont de véritables occasions de faire une
contribution utile et ils s’assurent que des ressources sont disponibles
pour que les autres soient en mesure d’accomplir ce qu’on attend d’eux.
3. Communiquent efficacement. Ils écoutent bien et encouragent
l’échange franc de l’information et des idées en utilisant des moyens
de communication appropriés.
4. Bâtissent des équipes. Ils facilitent la création de milieux où l’on fait
appel à la collaboration et à la coopération pour obtenir des résultats.

III
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Ce livret explore des modèles conceptuels et des théories de l’engagement, les


styles de leadership, l’intelligence émotionnelle, le développement fondé sur
les points forts, la santé organisationnelle, le langage de la communication et
le travail d’équipe et leurs liens avec l’engagement des autres, en présentant
des exemples du domaine des soins de santé en tant que preuves. L’analyse
porte également sur des comptes rendus de recherche axés sur les quatre
capacités mentionnées ci dessus. Les données probantes qu’on trouve dans
la documentation confirment les points d’action clés ou les comportements
d’un leader qui engagent réellement les autres. Par le mot « autres » dans cette
définition, on entend les subordonnés et d’autres employés, mais le terme et leurs
liens les fournisseurs, les partenaires, les parties prenantes et les patients.
Favoriser le développement des autres est un domaine de recherche Le leadership n’est plus
relativement neuf qui découle de la reconnaissance du fait que le leadership doit concentré uniquement au
se manifester à tous les niveaux de l’organisation. Puisque le leadership n’est
plus concentré uniquement au sommet de l’organisation, il devient essentiel de sommet de l’organisation.
tenir les gestionnaires, à tous les niveaux d’une organisation, responsables du
développement des autres. On s’assure ainsi de constituer un effectif de réserve
en leadership et on crée une culture de croissance et de développement plus
holistique et moins hiérarchique. Lorsque l’effectif de réserve est fort et qu’on
investit dans le perfectionnement, on favorise une croissance saine.
Les leaders contribuent à la santé globale d’une organisation en s’assurant que
les employés ont les ressources humaines, financières et matérielles dont ils ont
besoin pour offrir un rendement optimal. En donnant aux employés l’occasion
d’avoir des relations professionnelles et de faire des contributions utiles, ils les
amènent à communiquer et les encouragent et les appuient dans la poursuite de
leurs objectifs.
On parle beaucoup dans la documentation du caractère essentiel d’une Communiquer efficacement,
communication efficace pour les leaders. Communiquer efficacement, ce n’est ce n’est pas seulement
pas seulement partager de l’information. C’est par l’échange libre des réflexions,
expériences, idées, questions et images que les employés sont attirés vers partager de l’information.
les leaders et sont encouragés à participer au dialogue et à la collaboration
interactive, ce qui est le fondement de toute communication fructueuse.
Une communication efficace favorise une compréhension et une entente
réciproques, ce qui aide à créer un milieu propice à la mise en commun des
efforts de tous pour parvenir à un succès collectif.
En travaillant en collaboration, les gens forment des équipes. Il peut
s’agir d’équipes de service ou de travail typiques, mais elles peuvent aussi
transcender les cloisonnements internes et comprendre des équipes de projet
interdisciplinaires, des équipes virtuelles ou des équipes comprenant des
fournisseurs et d’autres parties prenantes. Les leaders doivent développer
la capacité de bâtir efficacement des équipes de ce genre, en utilisant les

IV
ENGAGER LES AUTRES

technologies et les médias, lorsque cela convient, et en repoussant les limites de


la planification et des façons de penser et de faire des équipes traditionnelles.
En favorisant le développement des autres, en créant une organisation saine, en
communiquant efficacement et en bâtissant des équipes efficaces, les leaders
contribuent à l’établissement d’une culture de leadership engageante qui, avec
les quatre autres domaines de capacités du cadre LEADS, c’est à dire être son
propre Leader, Atteindre des résultats, Développer des coalitions et transformer
les Systèmes, crée un cadre solide qui guidera le développement des leaders du
système de santé et, en fin de compte, la transformation du système lui même.

V
ENGAGER LES AUTRES

Cadre des capacités


de leadership en santé LEADS
Engager les autres

1
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Les quatre capacités du domaine


« Engager les autres »

D ans le cadre LEADS, le domaine « Engager les autres » traite de


quatre capacités particulières, ou sous-domaines. Ces capacités
portent sur ce que le leader fait pour engager les autres, qui que
soient ces personnes. En fait, engager les autres, c’est un processus,
c’est ce qu’il faut faire pour être un leader complet, et ne concerne
pas nécessairement la direction de subalternes. Ce domaine englobe
les relations cultivées par les leaders avec d’autres dans de nombreux
contextes différents.

Tableau 1 : Principaux éléments de la description de chaque capacité du domaine


« Engager les autres »

Capacités du domaine
Description de la capacité
« Engager les autres »
Appuyer et stimuler les autres pour qu’ils atteignent leurs buts
Favoriser le développement des autres
professionnels et personnels.
Créer des milieux stimulants où les autres ont de véritables occasions de
Contribuer à la création
faire une contribution utile, et s’assurer que des ressources sont disponibles
d’organisations saines
pour que les autres soient en mesure d’accomplir ce qu’on attend d’eux.
Bien écouter et encourager l’échange franc de l’information et des idées en
Communiquer efficacement
utilisant des moyens de communication appropriés.
Faciliter la création de milieux où l’on fait appel à la collaboration et à la
Bâtir des équipes
coopération pour obtenir des résultats

Le concept du leadership a fait l’objet de nombreuses études partant de


différents points de vue. Il est aussi demeuré un des concepts les plus
complexes et les plus difficiles à définir en sciences sociales. Selon Yukl (2006),
[Traduction] « Il n’y a pas de définition globale uniforme du leadership » (p. 20).
S’il en est ainsi, c’est que le leadership concerne, à la base, les relations
humaines avec toutes les complexités que cela suppose. Par exemple, dans le

2
ENGAGER LES AUTRES

système de santé, un leader peut entretenir des relations professionnelles avec


le gouvernement, des supérieurs, des collègues dans la même profession ou
dans une profession connexe, le personnel clinique, les clients ou les patients,
des praticiens dans la communauté, du personnel hospitalier, des membres
d’associations professionnelles, des praticiens de médecines douces et des
membres du grand public. Dans ce livret, nous explorons les capacités dont ont
besoin les leaders qui apprennent à engager les autres dans le cadre de leurs
relations professionnelles.
L’abondante documentation sur l’engagement des employés dans les
organisations nous donne un aperçu utile des capacités de leadership du
domaine « Engager les autres ». Des enquêtes menées par diverses compagnies
comme Hewitt, ou l’enquête Q12 de Gallup, nous donnent des moyens de
mesurer l’engagement des employés et on utilise parfois leurs résultats pour
déterminer quels sont les 50 ou les 100 meilleurs employeurs.
Pour créer une culture d’engagement dans laquelle les gens veulent contribuer
à l’organisation, il faut répondre aux besoins de base de l’être humain.
Alderfer (2002), en expliquant sa théorie ERG, ne traite pas directement de Pour créer une culture
l’engagement, mais parle des besoins de relation et de leur corrélation avec
la pyramide ou hiérarchie bien connue des besoins de Maslow. Les troisième d’engagement dans laquelle
et quatrième niveaux de cette pyramide de Maslow, qui sont les besoins les gens veulent contribuer à
d’appartenance et d’estime, illustrent le besoin des êtres humains d’établir des l’organisation, il faut répondre
liens avec d’autres, soit les collègues de travail, la famille et les amis. Les leaders
qui soutiennent et encouragent la satisfaction de ce besoin d’engagement
aux besoins de base de l’être
répondent à un des besoins les plus fondamentaux de l’être humain. humain.
Dans le milieu de travail, le terme « engagement » en est venu à prendre
une signification plus vaste que la simple communication ou le fait d’être
avec d’autres personnes. Il en est venu à signifier notre effort, parfois appelé
un effort discrétionnaire, par lequel nous nous plongeons dans le travail et,
grâce à notre engagement ciblé, obtenons des résultats. En fait, lorsque nous
sommes engagés, nous sommes ouverts à la collaboration et nous recherchons
l’innovation, qui est un élément critique dont nous avons besoin dans notre
système canadien de soins de santé, comme l’a fait remarquer Prada (2010), qui
expliquait que l’innovation nécessite une solide collaboration parce qu’il s’agit
d’un processus complexe.
Loehr (2005) démontre comment l’engagement débute : [Traduction] L’engagement total commence
« L’engagement total commence par un engagement personnel à investir
sa meilleure énergie chaque jour » (p. 14). Il nous aide aussi à voir que cet par un engagement personnel
engagement commence en nous. Nous trouverions difficile d’engager les à investir sa meilleure énergie
autres si nous n’étions pas nous-mêmes engagés. Loehr (2003) déclare que chaque jour
[Traduction] « L’efficacité, la santé et même le bonheur sont enracinés dans
la capacité de gérer habilement son énergie » (p. 5). Pour maintenir un

3
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

niveau d’énergie élevé, nous devons être engagés et être éveillés dans tous
les aspects de notre vie, « augmenter le niveau de notre énergie physique,
être en harmonie sur le plan émotionnel, développer notre concentration et
développer notre spiritualité » (p. 5) [Traduction]. Le modèle d’engagement de
Loehr nous aide à avoir une vue d’ensemble puisqu’il se fonde sur la prémisse
que l’engagement total repose sur une énergie optimale (sur les plans physique,
émotionnel, mental et spirituel) dans le contexte d’un rendement élevé.
La littérature nous apprend aussi que le bonheur est étroitement relié à
l’engagement, et selon Vazire, Mehl, Holleran et Clark (2010) et leur étude du
rapport entre la conversation et le bonheur : [Traduction] « Les personnes les
plus heureuses étaient celles qui s’engageaient souvent dans des discussions
plus utiles et profondes, par opposition à celles dont les conversations n’étaient
composées que de simples bavardages » (p. 1). Le rapport dont parle Loehr
(2005) entre le bonheur et l’engagement nous fait espérer qu’en engageant
les autres dans un dialogue plus efficace et utile, nous allons accroître notre
bonheur et notre engagement mutuels.
On peut ressentir l’énergie engagée et l’effort d’engagement discrétionnaire
dont Axelrod (2002) parle dans sa définition d’une organisation engagée.
Les leaders créent ce sentiment d’énergie ciblée dans leur environnement Les leaders créent ce
organisationnel en se concentrant sur des stratégies relationnelles sentiment d’énergie ciblée
fondamentales. Simples et efficaces, ces stratégies exigent que les leaders
diffèrent leur jugement et placent leur confiance dans les relations avec les dans leur environnement
autres. Le recours croissant à l’accompagnement (ou coaching), qui consiste organisationnel en se
essentiellement à accroître notre capacité de tenir des conversations marquées concentrant sur des
par la confiance, démontre notre besoin et les occasions que nous avons de
stratégies relationnelles
nous engager.
fondamentales.
Le concept du leadership-serviteur de Greenleaf (1970/1991) insiste
énormément sur le développement des autres par le renforcement de la
confiance, la création d’un sentiment d’appartenance et l’écoute empathique
des individus pour prendre conscience de leurs besoins. Le travail pionnier
de Blanchard (1968) sur le leadership situationnel montre clairement que les
leaders doivent engager les autres en adaptant leur propre style de leadership
en fonction des besoins des autres. Deux des carrés dans son modèle, S2
(accompagnement) et S3 (soutien), illustrent les comportements que les
leaders doivent avoir pour engager les autres et les encourager à performer.
D’autres théories sur les styles de leadership mettent aussi l’accent sur la
nécessité d’engager les autres et de trouver des moyens d’amener les gens
à améliorer leur rendement. Par exemple, les quatre styles de leadership de
House (1971), soit le leadership directif, le leadership de soutien, le leadership
participatif et le leadership axé sur les objectifs, se fondent tous sur l’adaptation
en fonction des situations et, de façon précise, sur la satisfaction des besoins
des autres. Dickinson et Ham (2008) font aussi remarquer les liens directs
entre l’engagement et le rendement ou la performance lorsqu’ils déclarent :

4
ENGAGER LES AUTRES

[Traduction] « en faisant participer les médecins aux processus de changement,


on peut amener des améliorations du rendement » (p. 2).
Le modèle de l’intelligence émotionnelle de Goleman (2002), largement accepté
comme étant fondamental pour le développement des leaders, comprend
quatre domaines : la conscience de soi, la gestion de soi, la conscience sociale
et la gestion des relations. Ce quatrième domaine concerne entièrement
l’engagement des autres par l’influence, le travail d’équipe, la collaboration
et la création de changement. Le modèle de Goleman tend à confirmer que
notre propre santé affective et la qualité de nos relations sont à l’origine et le
fondement d’une organisation saine. Lorsque nous sommes en santé sur le
plan affectif, nous créons des relations solides et vraies qui se fondent sur une
communication ouverte et efficace.
On peut presque dire que la communication et le leadership sont des
synonymes, comme le montre le travail de Fairhurst (1996) sur le framing
(cadrage). Il explique qu’on peut engager les autres et les aider à comprendre
des idées complexes ou nouvelles en utilisant différentes approches de la
communication. La liste comprend l’utilisation [Traduction] « de métaphores,
d’histoires, de traditions, d’objets, de la rotation, du contraste ou de slogans »
(p. 1), moyens qui aident tous à faire en sorte que les autres se sentent inclus
ou engagés en captivant leur attention différemment. Ce modèle nous aide à
comprendre que pour engager les autres, nous devons d’abord les attirer pour
qu’ils écoutent. Salter (2007) le confirme dans une étude sur la communication
entre leader et subalterne, avec son modèle sur le leadership dyadique. Il suggère
que les leaders qui communiquent en utilisant un langage transformationnel
(p. ex., qui parlent de pairs, de vision, d’innovation, d’ouverture, etc.) sont plus
efficaces que ceux qui communiquent au moyen d’un langage transactionnel
(p. ex., des mots comme dire, horaire, plus, au lieu de).
Les leaders doivent communiquer en utilisant un langage qui inspire les autres.
Toutefois, ils doivent aussi communiquer efficacement leurs attentes. La théorie
des attentes de Vroom (s.d.) nous aide à comprendre cette importance accordée
aux résultats. Il explique que nous créons des attentes plus élevées lorsque
Les leaders doivent communiquer
nous avons un but en matière de rendement qui est relié à la motivation et à
la récompense. Ceci donne à penser que les leaders qui décrivent clairement en utilisant un langage qui
les buts, maintiennent des attentes élevées et donnent une motivation et des inspire les autres.
récompenses appropriées peuvent amener les gens à se créer eux-mêmes des
attentes plus élevées en ce qui concerne leur travail.
Les attentes élevées et la clarté sont aussi implicites dans le modèle des
cinq disciplines de Senge (2006) : maîtrise personnelle, modèles mentaux,
construction d’une vision partagée, apprentissage d’équipe et pensée
systémique. Pour avoir une vision claire partagée ou commune, il faut
influencer et engager les autres en plus d’aider les équipes à apprendre. Le

5
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

travail de Senge sur l’organisation apprenante nous amène à voir à quel point
les équipes sont importantes pour les leaders. En bâtissant une équipe efficace,
on amène les membres de l’équipe à s’engager les uns envers les autres et on
favorise l’engagement des équipes au sein de l’organisation plus vaste. En plus
d’obtenir d’excellents résultats, une équipe efficace utilise les points forts de
chaque membre efficacement pour produire des résultats supérieurs.
On maintient aussi l’engagement des gens en les affectant à des postes qui
leur conviennent et qui relèvent de leur domaine d’expertise. Le travail de Jim On maintient aussi
Collins (2001) sur les leaders du niveau 5 est fortement axé sur l’engagement
des autres en vue de l’atteinte de buts importants. Selon Collins, l’affectation des
l’engagement des gens en
bonnes personnes aux postes, alliés à l’humilité et à une grande détermination, les affectant à des postes
est la clé du succès. Ce modèle soutient et valide encore une fois l’idée selon qui leur conviennent
laquelle engager les autres dans leur travail, individuellement et en équipe, est et qui relèvent de leur
essentiel à la réussite d’un leader.
domaine d’expertise.
En examinant la dynamique des équipes, il est utile de se rappeler le travail de
Janis (s.d.) sur les groupes de décision (Groupthink). Nous voulons que les gens
travaillent ensemble en harmonie, et pourtant, nous avons aussi besoin d’une
diversité d’avis et d’idées. Une équipe trop cohésive peut tomber dans le piège
de la pensée de groupe, où tous les membres tombent d’accord trop rapidement
et où les décisions peuvent ne pas être suffisamment bien réfléchies. C’est
peut-être la raison pour laquelle il faut une large diversité de membres et une
approche axée sur la collaboration pour bâtir une équipe efficace.
Passons maintenant à un aspect du leadership qui est plus vaste que celui du
rapport leader-suiveur ou de l’engagement individuel et examinons un concept
Le concept de
qui nous donne une perspective de la santé des organisations. Le concept de
l’organisation saine découle des travaux d’auteurs pionniers dans plusieurs l’organisation saine
disciplines et réunit des aspects de la santé holistique et de l’intelligence découle des travaux
émotionnelle. d’auteurs pionniers dans
Ceci est d’une importance particulière dans les organisations du secteur de plusieurs disciplines
la santé qui, habituellement, mesurent l’efficacité non seulement en termes et réunit des aspects
financiers, mais aussi en fonction de la santé de leurs patients ou clients et de
la santé et du bien-être de leurs employés. L’Association médicale canadienne
de la santé holistique
(2010), par exemple, a quatre piliers dans son plan stratégique : une profession et de l’intelligence
en santé, une population en santé, des médecins en santé et une organisation émotionnelle.
efficace. Ce dernier pilier englobe certains éléments, comme être solide
financièrement et sur le plan administratif, qui sont souvent une des
principales raisons d’être, sinon la seule raison d’être, des organisations
dans d’autres secteurs.

6
ENGAGER LES AUTRES

Les organisations du secteur de la santé, notamment celles qui s’occupent


de la prestation des soins, font face à des problèmes encore plus complexes
lorsqu’elles essaient d’engager les médecins, certains n’étant pas des employés,
mais bien des professionnels indépendants ayant diverses relations et
affiliations avec elles. Par exemple, les médecins et les chirurgiens-dentistes
qui ont des cliniques indépendantes établies peuvent jouir de privilèges au sein
d’un hôpital. Ces individus peuvent être très engagés dans leur profession, mais
avoir un degré d’engagement différent en ce qui concerne leur organisation
hospitalière. Cela présente un ensemble particulier de défis pour ceux qui
dirigent et gèrent les médecins et dentistes BďMJÏT dans nos établissements de
santé. Dickinson et Ham (2008, p. 32-34) donnent plus de détails à ce sujet dans
leur exposé sur ce qu’ils appellent les microsystèmes cliniques et affirment que le
leadership efficace de tels microsystèmes et la capacité d’engager ces médecins
et dentistes est un facteur clé pour atteindre des niveaux de performance élevés.
Le concept des microsystèmes cliniques se fonde sur la théorie des systèmes, Le concept des microsystèmes
qui est souvent utilisée comme modèle organisationnel pour accroître la cliniques se fonde sur la théorie
sécurité des patients. Les microsystèmes voient le jour dans les organismes de
soins de santé à cause de la nature indépendante et néanmoins extrêmement des systèmes, qui est souvent
interdépendante des fournisseurs de soins de santé. Sur le site Web de son utilisée comme modèle
Institute for Healthcare Improvement, le Dartmouth-Hitchcock Medical Center organisationnel pour accroître
à Lebanon, au New Hampshire (États-Unis), donne une définition utile qui
illustre l’indépendance et l’interdépendance des professions de la santé.
la sécurité des patients.

[Traduction] Un microsystème clinique est un petit groupe de personnes


interdépendantes qui travaillent ensemble régulièrement pour offrir des soins
à des groupes particuliers de patients. Souvent, ce petit groupe fait partie d’un
organisme plus vaste. Créés pour atteindre un but ou répondre à un besoin
commun, ces groupes peuvent être composés d’unités de soins distinctes,
comme une unité de soins intensifs pour nouveau-nés ou un centre de soins
de la colonne vertébrale. Un microsystème clinique général comprend, en
plus des médecins et infirmières, d’autres cliniciens, quelques employés de
soutien administratif et une petite population de patients, et l’information
et la technologie de l’information en sont des « participants » essentiels.
(Institute for Healthcare Improvement, s.d., par. 3)

7
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

En outre, Mohr et Batalden (2002) dressent la liste des caractéristiques des


microsystèmes efficaces :
t *OUÏHSBUJPOEFMJOGPSNBUJPO
t .FTVSF
t *OUFSEÏQFOEBODFEFTNFNCSFTEFMÏRVJQFEFTPJOT
t 4PVUJFOEVTZTUÒNFQMVTWBTUF
t $POTUBODFEVCVU
t -JFOBWFDMBDPNNVOBVUÏ
t *OWFTUJTTFNFOUEBOTMBNÏMJPSBUJPO
t "MJHOFNFOUEFTSÙMFTFUEFTGPSNBUJPOT Q


Ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses références qui, dans la


littérature, confirment que les capacités du domaine « Engager les autres »
et ses quatre catégories sont un ensemble essentiel d’habiletés que doivent
développer les leaders en santé, surtout étant donné les défis et complexités de
notre système de soins de santé au Canada.
Nous allons maintenant examiner de plus près chacune des quatre capacités,
ou sous-domaines, qui constituent le domaine « Engager les autres » et nous
allons aussi présenter quelques données probantes et exemples pratiques dans
le système de soins de santé.

8
ENGAGER LES AUTRES

Favoriser le développement des autres

U n rôle important du leader consiste à favoriser le développement


d’autres leaders, ce qui contribue à une planification efficace
de la relève, c’est-à-dire au développement de la génération suivante
de leaders.

Byham (2000) nous dit que selon les recherches effectuées, la


principale raison pour laquelle les employés quittent une compagnie
est le manque d’occasions de développement personnel et de défis
professionnels. Son travail nous aide à comprendre qu’en offrant des
possibilités de développement à tous les employés et en fournissant
un développement ciblé à des groupes particuliers d’employés, nous
permettons à nos talents de fleurir et nous optimisons le potentiel
et l’efficacité de nos employés. Cela nous montre à quel point il est
important de soutenir le leadership à tous les niveaux
de l’organisation.

Nous savons que les leaders nous influencent indirectement et directement, ce


que confirme Naylor (2006).
[Traduction] La plupart des médecins ont, à un moment donné, travaillé
avec des leaders qui n’étaient pas particulièrement doués pour la gestion,
mais qui avaient la capacité de gagner la loyauté des autres et d’obtenir leur
engagement grâce à la clarté de leur vision, à leur générosité d’esprit et à leur
« savoir-être ». Ainsi, l’ironie de la chose, c’est qu’il se peut que le leadership
s’exerce de la façon la plus évidente lorsque d’autres suivent une personne qui
n’a pas d’autorité directe sur eux (p. 490).

Lorsque les leaders favorisent le développement des autres, ils créent les
conditions essentielles à l’apparition et au développement du leadership.
L’apprentissage est inextricablement relié au leadership, et Fulmer (2004)
explique qu’il n’y a pas de différence spectaculaire entre les activités de
développement au sein des organismes. Elles varient effectivement en ce qui
concerne le contenu, l’approche et le coût, selon le niveau ou la fonction au

9
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

sein d’une organisation, mais lorsqu’on compare les activités de différentes


organisations, on constate qu’il y a de nombreuses similitudes entre elles.
Cette constatation est encourageante puisqu’elle indique que les organisations
peuvent apprendre les unes des autres et partager leurs approches du
développement. Bernthal (2001) a étudié les facteurs qui permettent aux
organisations de conserver leurs employés. Les employés ont indiqué que le
facteur le plus important était la qualité de leur relation avec leur superviseur
ou gestionnaire, et d’un autre côté, les professionnels des RH étaient d’avis que
les occasions de croissance et d’avancement étaient ce qui importait le plus
(p. 10 à 13).
À mesure que les leaders apprennent à favoriser le développement des autres,
À mesure que les leaders
les relations s’améliorent, ce qui aide encore plus à maintenir les employés en apprennent à favoriser
poste. Gifford, Davies, Edwards et Graham (2006) nous montrent à quel point le développement des
ce soutien est important dans le secteur des soins de santé. [Traduction] « Le autres, les relations
soutien des gestionnaires et administrateurs des soins infirmiers ainsi que le
rôle d’un responsable affecté au projet ressortent constamment comme des s’améliorent, ce qui aide
stratégies importantes permettant aux infirmières d’utiliser dans leur pratique encore plus à maintenir
les données probantes découlant de la recherche » (p. 72). les employés en poste.
Kouzes et Posner (1995), dans leur étude classique sur le leadership, ont cerné
cinq pratiques fondamentales qui permettent aux leaders de gagner la confiance
des subalternes et de faire en sorte que le travail se fasse. Trois de ces pratiques
sont axées sur l’engagement des autres : inspirer une vision commune, donner
aux autres la possibilité d’agir et montrer la voie. La dernière pratique, qui
est d’encourager le travail fait avec cœur, consiste à célébrer et reconnaître les
réalisations. Cette pratique est tellement importante que les auteurs ont écrit un
livre complet sur le sujet. Kouzes et Posner (1999) nous ont aidés à voir les liens
entre la reconnaissance et l’engagement, bien qu’ils n’aient pas en fait utilisé ce
terme particulier.
[Traduction] Peu après la mise en place d’une approche plus encourageante
du leadership, la productivité a augmenté, l’absentéisme a diminué et des
liens humains plus forts se sont tissés entre les collègues. L’environnement
plus coopératif a entraîné une amélioration de la communication et une
réduction des conflits… à moins que cette question [de l’engagement] soit
réglée, le but qui consiste à créer un milieu de travail extrêmement performant
demeurera inatteignable (p. 5).

10
ENGAGER LES AUTRES

Le programme Leaders Supporting Learning (Des leaders qui favorisent


l’apprentissage), qui a mérité le prix Prism de l’International Coaching
Federation, a très bien réussi à créer une culture axée sur la sécurité et
l’engagement. En 2005, le British Columbia Children’s Hospital et le British
Columbia Women’s Hospital ont mis ce programme au point pour aider les
leaders de première ligne, notamment les infirmières, à adopter une approche
d’accompagnement ou de coaching avec le personnel. Le programme visait
avant tout à accroître la capacité de leadership et d’accompagnement et à
aborder les événements liés à la sécurité des patients en se concentrant sur
l’apprentissage plutôt que sur le blâme. Plus de 350 personnes ont participé à
ce programme collaboratif qui est maintenant offert dans trois organismes de
santé de la Colombie-Britannique et qui continue de s’étendre à des disciplines
autres que les soins infirmiers et à d’autres établissements sous la responsabilité
de l’autorité provinciale des services de santé (Provincial Health Services
Authority). Selon Dori van Stolk (2009), chef principale, Éducation clinique, au
BC Children’s Hospital,
[Traduction] Dans le passé, le personnel clinique qui passait des soins de Dans le passé, le personnel
première ligne à des rôles de leader manquait de soutien. Nous voulions clinique qui passait des
aider les leaders officiels ou officieux à acquérir les compétences dont ils ont
besoin pour favoriser un dialogue plus ouvert et un changement de notre soins de première ligne
culture (p. 3). à des rôles de leader
manquait de soutien.
Les participants au programme démontrent la valeur des changements qui
se produisent par suite de l’importance accordée aux conversations axées
sur l’accompagnement, comme l’a indiqué Dori van Stolk au cours d’une
communication personnelle le 23 avril 2010 :
[Traduction]… la conversation était différente et ce qu’elle a dit, c’est qu’elle
est partie en se sentant intacte… engagée…
J’ai travaillé à beaucoup d’endroits différents et personne n’a jamais eu ce
genre de conversation avec moi auparavant. Je l’apprécie énormément parce
que c’est ce que je recherchais dans ce travail depuis un bon moment…
Cela m’a fait vraiment plaisir de voir ma « roue de compétences » hier et de
constater à quel point mes compétences LEADS se sont améliorées au cours
des six derniers mois… Je me rends compte que ce que j’ai appris s’est infiltré
dans ma pratique sans même que je m’en rende compte.

11
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Aujourd’hui, les gestionnaires et leaders améliorent leur leadership en Le coaching ou


faisant appel au coaching ainsi qu’en perfectionnant leurs propres capacités l’accompagnement
d’accompagnement pour faciliter le développement des autres. Le coaching
ou l’accompagnement dans le milieu de travail a connu une croissance dans le milieu de travail
exponentielle au cours des quelques dernières années comme moyen d’accélérer a connu une croissance
l’apprentissage et le développement, de mieux sensibiliser les leaders, exponentielle au cours
d’améliorer la communication et d’amener les individus à se développer et les
pousser à se dépasser. Plusieurs recherches indiquent que le coaching accélère
des quelques dernières
le développement. Sabo, Duff et Purdy (2008) expliquent comment le coaching années.
par des pairs peut aider les infirmières à accroître leur capacité de leadership :
[Traduction] Les hôpitaux doivent créer un milieu de travail dans lequel on
aide le personnel à se perfectionner sur le plan professionnel en tant que
travailleurs du savoir. En 2003, l’University Health Network (UHN) a établi
un partenariat avec le cabinet Donnerwheeler, des conseillers en planification
et développement de carrière, pour qu’il crée un programme pour ses 2 700
infirmières. Une composante de ce projet, un programme de coaching par les
pairs appelé Coach Mastery… avait pour but de bâtir la capacité de leadership
interne (p. 27).

Étant donné les défis générationnels qui existent actuellement, il est important
de trouver des moyens d’aider les leaders à se développer plus rapidement. Il a Il est important de
été prouvé que le coaching offre un bon rendement de l’investissement. En fait, trouver des moyens
selon Stephenson (2000), le développement a augmenté par 20 sur une période d’aider les leaders à
de 18 mois.
se développer plus
Les infirmières au Baycrest Centre for Geriatric Nursing (2009) à Toronto, rapidement.
en Ontario, ont été reconnues pour avoir réussi à introduire le coaching et
le mentorat pour les infirmières ayant des rôles de gestionnaire. Le Centre a
été reconnu comme un organisme déterminé à appliquer un style de gestion
axé sur le coaching, qui s’éloigne du paradigme hiérarchique traditionnel en
faveur d’une prise de décisions collaborative en équipe. « Nous considérons
cette initiative comme essentielle pour réaliser notre vision du développement
d’un leadership partagé en soins infirmiers », dit Mary Ferguson-Paré,
vice-présidente des services infirmiers au centre Baycrest. Burns, Eagleton,
Golden et Thompson (2009) nous donnent d’autres preuves de la valeur de
l’engagement d’infirmières-cadres accompagnatrices dans le perfectionnement
des infirmières-chefs : [Traduction] « Un nouveau modèle de coaching peut
transformer les infirmières-chefs en employées extrêmement performantes qui
produisent des résultats de qualité et améliorent ainsi la situation financière
d’un hôpital » (p. 2).

12
ENGAGER LES AUTRES

Le mentorat, qui diffère du coaching, est un autre moyen que les leaders Le mentorat, qui diffère du
utilisent de plus en plus pour engager les personnes qui les entourent. Qu’il coaching, est un autre moyen
soit officiel ou officieux, à long terme ou à court terme, le mentorat est un lien
puissant entre deux personnes. Généralement, le mentorat est une relation que les leaders utilisent de
entre une personne ayant de l’expertise ou une expérience reconnue (c.-à-d. le plus en plus pour engager les
mentor) et une personne qui croit pouvoir apprendre de cette personne personnes qui les entourent.
(c.-à-d. le mentoré ou protégé). Les deux veulent partager leurs histoires, leurs
expériences, leurs suggestions et leurs idées pour faire progresser la carrière
du mentoré. Le mentor perfectionne son propre leadership tout en contribuant
au développement du mentoré. Il s’agit d’un processus d’engagement solide.
Certains organismes créent ouvertement des programmes de mentorat officiels,
d’autres encouragent plus subtilement le mentorat officieux et d’autres encore
l’incluent dans leur stratégie de gestion de la relève ou de perfectionnement du
leadership. Parfois, le mentorat se fait à distance, même sans que le mentor le
sache. Goldsmith (2000) explique ainsi le mentorat :
[Traduction] Des individus peuvent être des mentors sans savoir qu’ils jouent Réfléchissez à la mesure dans
ce rôle. Le pouvoir de nos mentors pourrait ne pas résider dans un modèle laquelle vous êtes disposé et
particulier qu’ils nous donnent, mais plutôt dans leur capacité de nous
éveiller à une leçon dont nous réalisons l’importance plus tard… Réfléchissez capable de servir de mentor
à la mesure dans laquelle vous êtes disposé et capable de servir de mentor à d’autres, ainsi qu’à votre
à d’autres, ainsi qu’à votre ouverture à l’idée que d’autres vous servent de ouverture à l’idée que d’autres
mentors (p. xxii).
vous servent de mentors

Plus loin dans le même ouvrage, Goldsmith présente le concept du « héros du


cœur », dans lequel le mentoré sent que le mentor a réellement favorisé son
développement et l’a profondément touché, créant entre eux un lien solide et
sincère qui, souvent, dure toute la vie.
Le programme de l’OMA
L’Ontario Medical Association (OMA) reconnaît la valeur du mentorat est le premier de son genre
et, en septembre 2001, a créé l’OMA Mentorship Program (OMA, 2006). en Amérique du Nord et a
Le programme, le premier de son genre en Amérique du Nord, a obtenu
une reconnaissance internationale. Il a été mis au point en réponse aux obtenu une reconnaissance
préoccupations exprimées par les étudiantes en médecine concernant le internationale.
manque de femmes médecins remplissant le rôle de mentors. Après avoir été
témoins du succès du programme au sein de la population étudiante féminine,
les étudiants en médecine ont à leur tour exprimé leurs préoccupations
concernant le manque d’occasions de mentorat. Pour répondre à cette demande,
l’OMA facilite maintenant la participation d’étudiants et de médecins de sexe
masculin. Depuis, le programme a pris de l’expansion et comprend maintenant
plus de 375 relations mentors-étudiants.

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BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Qu’est-ce que les leaders peuvent faire non seulement pour engager les autres,
mais aussi pour essayer d’éviter le désengagement?

Rath (2007) a fait des recherches sur la possibilité que l’on puisse influer
sur l’engagement en insistant sur les points forts des individus. Ces travaux
démontrent que si nous nous concentrons sur les points forts des gens, nous
pouvons réduire le désengagement. En fait, l’acte tout simple qui consiste à
aider les gens à travailler dans les domaines dans lesquels ils sont doués, à
reconnaître ce qu’ils font de bien et à continuer de leur donner du travail faisant
appel à leurs points forts peut être extrêmement efficace. Sa recherche nous
indique que, si un gestionnaire ignore un employé, la probabilité que ce dernier
soit activement désengagé est de 40 %. Si un gestionnaire se concentre sur les
faiblesses d’un employé, ce chiffre baisse à 22 %. Toutefois, si le gestionnaire
se concentre sur les points forts de l’employé, la probabilité que ce dernier soit
activement désengagé tombe à seulement 1 %.
Buckingham (2001) nous présente aussi des réflexions intéressantes sur la façon
de découvrir nos forces. Lorsque les gestionnaires sont capables de remarquer
les forces chez leurs employés et de leur donner des occasions d’utiliser un
plus grand nombre de ces forces, les employés deviennent plus engagés et, par
conséquent, plus productifs au travail. Deux questions peuvent nous guider
lorsqu’on mène à bien une activité particulière : « Quand est-ce que ce sera fini? »
et « Quand est-ce que je pourrai faire ceci de nouveau? » La dernière question
signifie généralement que l’individu utilise un de ses points forts. On peut aussi
déceler les forces en observant les employés et en les écoutant pour repérer des
indices, comme leurs réactions spontanées, leurs aspirations, leur apprentissage
rapide et leur satisfaction.
Les leaders cherchent à relier l’apprentissage à des questions réelles ayant Les leaders cherchent
un rapport avec l’organisme. La plus grande partie de l’apprentissage réel se à relier l’apprentissage
produit lorsque les gens peuvent apprendre directement dans le contexte et les
situations dans lesquels ils vont appliquer les compétences acquises. La règle de à des questions réelles
développement 70-20-10, dont il est question dans Kramer (2006), nous aide ayant un rapport avec
à voir que 70 % de l’apprentissage découle des expériences professionnelles, l’organisme.
20 %, des interactions avec d’autres personnes (le coaching, le mentorat et les
évaluations) et 10 %, des programmes d’éducation et de formation. C’est lorsque
tous ces éléments sont intégrés qu’ils sont les plus efficaces. Tichy (2002), dans
son ouvrage sur les points de vue enseignables et l’apprentissage par l’action,
nous dit que si nous utilisons des situations réelles lorsque nous enseignons aux
autres, il est probable que ces personnes seront engagées et qu’elles feront une
différence pendant qu’elles apprennent.
Les leaders peuvent le mieux favoriser le développement des autres en
donnant aux employés des occasions de se perfectionner et d’apprendre, mais
ce qui importe le plus, en s’engageant avec eux dans ce développement en se
faisant un modèle d’apprentissage et d’enseignement, en faisant du mentorat
et du coaching et en leur parlant tout simplement de leurs propres parcours
d’apprentissage et de cheminement en tant que leaders.

14
ENGAGER LES AUTRES

Contribuer à la création
d’une organisation saine

C es dernières années, des recherches ont été effectuées sur la santé


organisationnelle ou l’organisation saine. À mesure que nous
approfondissons nos connaissances relatives à la santé des individus
et au bien-être et à l’équilibre en milieu de travail, nous pouvons voir
ce qui contribue à la santé de notre organisation et à un rendement
optimal. Schuyler (2004, p. 60) nous aide à voir la différence entre
l’efficacité, le rendement et la santé d’une organisation, ce qui soutient
le travail de Bruhn. Bruhn (2001) s’appuie sur la définition établie par
l’Organisation mondiale de la santé, selon laquelle la santé est un état
complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas
seulement en une absence de maladie ou d’infirmité (p. 147). Bruhn
applique ensuite cette définition à la santé d’une organisation :

[Traduction] Le corps, c’est la structure, la conception de l’organisation, les


utilisations du pouvoir, les processus de communication et la distribution
du travail;… L’esprit englobe la façon dont les croyances sous-jacentes, les
buts, les politiques et les méthodes sont mis en œuvre, la manière dont les
conflits et le changement sont gérés, dont les membres sont traités et dont
l’organisation apprend;… L’âme, c’est l’élément essentiel ou le cœur d’une
organisation… ce qui la rend dynamique et lui donne sa vigueur. On peut la
mesurer par l’observation (p. 147).

Il faut agir dans tous ces domaines pour progresser vers l’établissement
d’organisations plus saines. Les leaders des soins de santé doivent engager
d’autres personnes dans la création de cultures qui rendent nos organisations
plus saines pour les employés, puisque cela se traduit par des soins plus sains,
plus sûrs et plus efficaces pour les patients. Un document récent de Qualité des
services de santé Ontario (2010) le confirme : [Traduction] « De plus en plus,
on s’entend pour dire que la viabilité, le coût-efficacité et le rendement futurs du
système de santé du Canada dépendent de la qualité des milieux dans lesquels
les travailleurs assurent les soins aux patients et les services connexes » (p. 7).

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BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

L’Annapolis Valley District Health Authority (AVH) en Nouvelle-Écosse l’a


reconnu en 2005, et depuis lors, prend activement des mesures visant à créer
un milieu de travail sain et positif (Coalition pour la qualité de vie au travail et
des soins de santé de qualité, 2010b). Le changement continuel, la réduction
des effectifs et la restructuration, le moral à plat, la perte du savoir et de
l’expérience, les restrictions budgétaires et l’augmentation des coûts ont poussé
l’AVH à s’engager dans cette voie (par. 2).
Dans le cadre du processus que l’AVH a élaboré, des leaders officiels de l’AVH
ont participé à l’évaluation du leadership et à des programmes et séances Dans le cadre du processus
de perfectionnement du leadership. Les champions du leadership ont la que l’AVH a élaboré, des
responsabilité de soutenir activement le développement du leadership partout
leaders officiels de l’AVH
dans l’organisation. Des évaluations du leadership ont été intégrées dans les
processus de recrutement et de sélection. La promotion ainsi que la distribution ont participé à l’évaluation
de notes mensuelles sur le leadership amènent les gens à réfléchir au leadership du leadership et à des
(Coalition pour la qualité de vie au travail et des soins de santé de qualité, programmes et séances
2010b, par. 5).
de perfectionnement du
Ulrich (1998) nous aide à comprendre que le capital intellectuel, c’est plus leadership.
qu’avoir des employés qui ont du talent, des connaissances et des compétences.
C’est aussi s’assurer que ces employés sont engagés, ce qui permet d’éviter leur
épuisement professionnel. Pour obtenir l’engagement des employés, il faut
adopter une approche stratégique et Ulrich en suggère plusieurs, dont bon
nombre ont été adoptées par diverses organisations au cours de la dernière
décennie, y compris les initiatives favorisant le bien-être et la flexibilité du
travail. Selon lui, [Traduction] « Pour bâtir l’engagement, il faut, entre autres,
mobiliser l’énergie émotionnelle et l’attention des employés. L’engagement se
reflète dans la façon dont les employés interagissent les uns avec les autres
ainsi que dans ce qu’ils pensent de l’organisation » (p. 16). Les personnes
engagées sont plus faciles à motiver. Toutefois, le défi consiste à s’assurer qu’elles
conservent un équilibre et demeurent en santé, faute de quoi l’organisation tout
entière peut devenir toxique à cause de ses employés surmenés et débordés.
Selon Goleman (1998), [Traduction] « Les leaders efficaces ont en commun
un attribut crucial : ils ont tous un degré élevé d’intelligence émotionnelle » Les leaders efficaces ont
(p. 3). Nous savons qu’un milieu de travail doté de leaders et d’employés en commun un attribut
émotionnellement intelligents est une composante solide d’une organisation crucial : ils ont tous un
saine. Pour engager les autres, nous avons besoin de ce que Goleman appelle
[Traduction] « de l’empathie et des compétences sociales… définies comme degré élevé d’intelligence
la capacité de tenir compte des sentiments des employés ainsi que d’autres émotionnelle.
facteurs pendant le processus de prise de décisions intelligentes… [et] de
témoigner une amitié dans un but précis : celui de faire avancer les gens dans
la direction que vous voulez » (p. 16).
Goleman (2002) poursuit en nous disant que dans le domaine des soins
de santé, le style de leadership traditionnel qui consiste à commander et à

16
ENGAGER LES AUTRES

contrôler a créé une culture dans laquelle on n’encourage pas les gens à défier
l’autorité, à un point tel que les erreurs et même des décès se produisent par
crainte des répercussions possibles :
[Traduction] Si l’on adoptait en médecine la politique de tolérance zéro
face aux erreurs qui est la norme dans l’industrie des systèmes mécaniques
d’aéronefs, on réduirait radicalement les erreurs médicales… Pour créer
dans les hôpitaux une culture appuyant la tolérance zéro, il faudrait intégrer
dans le domaine médical un niveau de vérifications et de contre-vérifications
systématiques beaucoup plus élevé que ce qu’il a accepté jusqu’à présent, et il
faudrait remettre en question les styles de leadership directifs que les cultures
hiérarchiques encouragent (p. 193-194).

Goleman (1998, 2002) nous donne beaucoup de matière à réflexion sur le


sujet de l’intelligence émotionnelle et sur l’importance encore plus grande de
modifier nos styles de leadership et de trouver des façons d’engager les autres
non seulement en augmentant notre conscience de soi, mais aussi en aidant les
autres à devenir plus émotionnellement intelligents.
Les relations saines au sein d’une organisation sont la marque d’une Les relations saines au sein
organisation en meilleure santé. Lorsque les collègues de travail s’entendent
d’une organisation sont la
bien, qu’ils s’engagent dans des conversations positives, utiles et respectueuses
et qu’ils se connaissent suffisamment bien pour se faire confiance, alors le marque d’une organisation
travail est plus productif et les conflits sont moins nombreux. en meilleure santé.
Lauren Brown, directrice de la santé au Skidegate Health Centre de Haida
Gwaii, nous raconte sa démarche en vue de bâtir une organisation saine. En
2002, le moral était extrêmement bas au centre de santé. Cinq directeurs
s’étaient succédé sur une période de cinq ans et les employés s’étaient syndiqués.
Les employés avaient aussi vécu indirectement les traumatismes survenus
dans leur communauté, et le milieu de travail était toxique, perturbateur et
malsain. En 2003, Lauren s’est jointe à l’organisation. Grâce à sa douceur, son Ce travail est difficile, mais j’ai
engagement et sa détermination à créer une vision partagée et à rétablir la appris qu’il y a de meilleures
confiance des employés au moyen de techniques de communication de base
comme cuisiner ensemble, l’organisation est en voie de guérison. Les gens façons de s’entendre, et ce qui
communiquent plus respectueusement et semblent plus heureux de venir aide, c’est d’inspirer la même
travailler. Lauren, en tant que leader, est demeurée fidèle à ses buts et à sa vision à tous et de diriger avec
vision, a été ouverte et constante, a créé des politiques de communication
adaptées à la culture et à la communauté et a continué d’utiliser le soutien et les
son cœur.
éloges pour aider les gens à rebâtir différemment leurs relations. Comme le dit
Lauren, « ce travail est difficile, mais j’ai appris qu’il y a de meilleures façons de
s’entendre, et ce qui aide, c’est d’inspirer la même vision à tous et de diriger avec
son cœur » (communication personnelle le 27 avril 2010. Pour de plus amples
renseignements : lauren@skidigate.ca). Les employés du Skidegate Health

17
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Centre sont plus engagés et en voie de créer une organisation plus saine, ce qui
finira par se traduire par une communauté en meilleure santé.
Regine et Lewin (2002), dans leur article en ligne intitulé « Leading at the Edge »,
nous aident à mieux comprendre en expliquant qu’il faut considérer les
organisations d’un point de vue organique et relationnel plutôt que mécanique.
Ils utilisent la théorie de la science de la complexité pour nous donner une
nouvelle perspective de la croissance d’une organisation. Ils parlent beaucoup
de relations saines, mutuelles et authentiques, où les discussions franches sont
possibles en tout temps. [Traduction] « Vous devez être interactif et continuer
d’y travailler… la façon d’entretenir une relation, et non pas le poste, définit la
personne en tant que leader » (p. 1). En s’engageant dans des relations avec les
autres, les leaders montrent aux employés comment établir des relations entre
eux : [Traduction] « L’organisation doit établir une culture où l’on accorde de
la valeur à l’établissement de milieux sains et productifs dans lesquels évoluent
des employés en santé, et ses leaders doivent se faire les champions de cet
idéal » (Qualité des services de santé Ontario, 2010, p. 5).
À Winnipeg, au Manitoba, le Seven Oaks Hospital a lancé en 2001 une initiative En 2006, l’hôpital Seven
visant à valoriser le bien-être qui comprenait des évaluations des risques pour la Oaks a été reconnu comme
santé des employés, l’établissement d’équipes de bien-être chargées de planifier
des programmes ainsi que des interventions qui répondaient aux besoins des un des cent meilleurs
employés. L’initiative a pris de l’ampleur et a été étendue à l’ensemble de employeurs et a reçu le Prix
l’organisation sur une période de plusieurs années. En 2005, on a constaté des d’or du Manitoba pour le
résultats importants, dont la diminution du roulement des employés et des taux
de cotisation pour les accidents de travail (de 3,8 % à 1,97 %). En 2006, l’hôpital leadership en ressources
Seven Oaks a été reconnu comme un des cent meilleurs employeurs et a reçu le humaines
Prix d’or du Manitoba pour le leadership en ressources humaines, et il participe
actuellement à un projet de démonstration de bien-être en milieu de travail
commandité par Santé Canada (Conseil canadien sur l’apprentissage, 2006).
En se concentrant sur l’établissement de liens entre leurs leaders, il se peut que En se concentrant sur
les organisations pluridisciplinaires puissent assainir leur culture, comme l’ont
fait remarquer Anonson, Conroy, Healey-Ogden, Palmer et Shawara (2005) l’établissement de liens
dans leur exposé sur le College of New Caledonia : entre leurs leaders, il se
[Traduction] La division des sciences sociales et des services sociaux [du peut que les organisations
College of New Caledonia] a lancé une campagne sur le leadership intitulée pluridisciplinaires puissent
« Expect a Leader ». Cette campagne mettait tous les programmes de la assainir leur culture
division au défi de se concentrer davantage sur le leadership et de bâtir des
liens entre les disciplines. Un des buts de la campagne était donc d’accroître
l’unité entre les départements tout en conservant l’identité propre de chacun
d’eux. Cette particularité a aidé à créer une mosaïque de professionnels
travaillant à l’atteinte du but ultime qui était d’assurer la qualité et l’excellence
des soins de santé. Les relations de travail entre tous les niveaux de la
direction sont essentielles pour assurer l’efficacité de chacun dans son rôle
et la satisfaction de tous (p. 25).

18
ENGAGER LES AUTRES

Dans son livre sur le leader « branché », Gobillot (2007) nous en apprend
beaucoup sur l’engagement des employés et des parties prenantes externes.
Sa définition du leadership axé sur les relations comprend trois principales
composantes :
[Traduction] Ils sont dignes de confiance et ont confiance dans les autres… ils
rendent possible la création conjointe avec les clients. Ils donnent un sens aux
relations et ils encouragent le dialogue et les conversations efficaces comme
moyen d’obtenir l’engagement des autres (p. 6).

Gobillot nous aide aussi à voir les paradoxes de notre époque qui se reflètent
dans cette économie des gens, en faisant remarquer que les gens se concentrent
de plus en plus sur eux-mêmes en tant qu’individus, et pourtant, veulent faire
partie de groupes et de la communauté. La plupart des individus veulent La plupart des individus veulent
bénéficier de la sécurité de relations plus profondes, sans pour autant vouloir bénéficier de la sécurité de
dépendre les uns des autres. Gobillot nous dit que ces paradoxes ont modifié
notre façon de percevoir le leadership et qu’un leader « branché » ou axé sur les relations plus profondes, sans
relations dans une organisation saine affiche plutôt les caractéristiques suivantes pour autant vouloir dépendre les
qui lui donnent ce qu’il appelle une autorité morale plutôt que liée à son poste : uns des autres.
1. Être disposé à prendre des risques personnels pour atteindre un but clé.
2. Influencer une autre personne pour qu’elle s’engage de façon positive à
l’égard de l’atteinte d’un but.
3. Créer chez une autre personne l’impression d’être soutenue et poussée à
se dépasser.
À l’Interior Health Authority en Colombie-Britannique, un important
programme appelé Next Generation Clinical Leadership (Leadership clinique
de la prochaine génération) est offert depuis plusieurs années. Selon certains
leaders interrogés, le programme a eu pour effet de transformer la culture des
organisations dans cette région. Comme le font remarquer Koehle, Bird et
Bonney (2008), des leaders de première ligne travaillant avec leurs équipes dans
le cadre d’un programme intensif de six mois ont amélioré la culture et la santé
organisationnelles en cessant de considérer les problèmes des autres comme
les leurs et d’y trouver des solutions — un automatisme typique profondément
ancré — et en adoptant plutôt une culture davantage axée sur le coaching
visant à aider les nouveaux leaders à développer leur propre capacité de prise
de décisions et à trouver leurs propres solutions. Un participant l’a peut-être
expliqué le mieux en disant ce qui suit :

19
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Quelqu’un est venu me voir pour me demander comment régler un problème


avec un collègue de travail et j’ai été capable de lui donner des conseils sans
m’impliquer dans son problème. L’approche fonctionne vraiment (p. 179).

Le programme aide aussi les équipes de première ligne à instaurer la confiance,


harmoniser leurs valeurs, améliorer les relations et développer une vision
commune, conditions qui sont toutes nécessaires à la création d’une organisation
saine (M. Koehle, communication personnelle, 27 avril 2010).
Un autre exemple puissant de l’établissement d’une organisation saine grâce à
l’harmonisation des valeurs nous vient de la Saskatchewan. La Saskatoon Health
Region a réussi à réaliser sa vision des gens et des communautés ayant une
meilleure santé et d’un service exceptionnel en se concentrant sur des mesures
stratégiques basées une culture axée sur les valeurs (Coalition pour la qualité de
vie au travail et des soins de santé de qualité, 2010c). Leur processus, appelé « Our
Values in Action » (Nos valeurs en action), a servi à
[Traduction] créer un milieu de travail plus stable, efficace et positif ainsi
qu’un fondement pour établir une culture positive où les gens ont le
sentiment d’être entendus, respectés et appréciés et, en fin de compte, sont
capables d’offrir des soins et des services de qualité. Le processus s’appuie
sur des politiques et procédures existantes ainsi que sur le programme
Contagious Kindness (Gentillesse contagieuse) mis au point en réponse aux
recommandations du groupe de travail du sondage d’opinion auprès des
employés (Employee Opinion Survey, 2005, par. 4).
Toute la région a ressenti l’impact du processus Our Values in Action depuis
son lancement à l’automne de 2008. Les valeurs de la Saskatoon Health
Region servent de filtre pour la prise de décisions à tous les niveaux, y
compris à ceux des programmes et départements, du comité de direction des
cadres supérieurs et du conseil d’administration de la Saskatoon Regional
Health Authority.
Le programme Contagious Kindness, la composante « action » qui donne vie
aux valeurs et au code de déontologie, a été très bien accueilli par le personnel
et fait maintenant partie de la semaine d’accueil, qui est la phase 1 du
programme d’accueil pour toutes les nouvelles personnes embauchées. Les
séances ouvertes affichent toujours complet et souvent, le nombre de
personnes qui y assistent dépasse les capacités d’accueil. (Section « Explain
the Impact », par. 1-2)…

20
ENGAGER LES AUTRES

Le processus Our Values in Action a considérablement contribué à faire en


sorte que la Saskatoon Health Region soit nommée l’un des 15 meilleurs
employeurs de la Saskatchewan en 2009 et obtienne la certification de
niveau 1 du programme d’excellence progressive (PEP) pour milieu de travail
sain du National Quality Institute (NQI) en mai 2009. (Section « How Did It
Improve », par. 2)

Comme le montrent ces exemples et citations, nos points de vue sur la


façon dont les leaders de tous les niveaux peuvent contribuer à un climat
organisationnel sain sont en pleine évolution. Les leaders doivent se concentrer
sur l’établissement de relations avec les autres afin que tous finissent par avoir
établi des liens puissants leur permettant de créer ensemble une meilleure
organisation comprenant les composantes corps, esprit et âme proposées par
Bruhn (2001).

21
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

$PNNVOJRVFSFďDBDFNFOU

L e lien entre le leadership et la communication est tellement étroit


qu’il est vraiment impossible de réussir en tant que leader sans
avoir des aptitudes bien développées pour la communication. Lorsque
nous parlons de communiquer, nous ne faisons pas seulement
allusion aux mots qui sont utilisés pour transmettre de l’information
factuelle aux autres, mais aussi à l’interprétation des messages qui
sont envoyés et reçus. La communication dans le milieu de travail
au XXIe siècle exige une connaissance de technologies sophistiquées,
ainsi que des habiletés avancées comme l’écoute active, le dialogue et
le coaching.

Ce que les leaders font et ne font pas montre explicitement aux employés ce qui
a de la valeur. Il est important de joindre le geste à la parole, ce qu’on appelle
souvent « prêcher par l’exemple ». En devenant conscient de toutes les méthodes
de communication, on comprend plus facilement qu’elles se renforcent les unes
les autres. Ne pas communiquer est aussi une forme de communication.
La plupart d’entre nous savent que la façon la plus efficace de communiquer La plupart d’entre nous
consiste à le faire sans formalités, face à face et seul à seul. Toutefois, même cette
forme de communication peut donner lieu à des malentendus. Nous avons créé savent que la façon la plus
de nombreuses solutions de rechange à cette forme efficace de communication efficace de communiquer
—dont les publications écrites, les courriers intranets, les réunions petites et consiste à le faire sans
grandes, le courrier électronique, la messagerie vocale, les webinaires, le
formalités, face à face et
réseautage et les médias sociaux, le téléphone, les dispositifs de communication
sans fil, les documents partagés sur Internet et les cours en ligne—dans nos efforts seul à seul.
pour communiquer malgré les contraintes de temps et la distance. Ensuite,
nous nous demandons pourquoi nos efforts de communication échouent.
Parfois, nous commençons à penser que partager l’information et communiquer
sont la même chose, et c’est là que nous pouvons faire fausse route.
La nature réciproque de la communication est un élément important à
considérer. Kegan (tel que cité par Lambert et coll., 2002) en parle lorsqu’il
écrit sur le besoin d’intégrer la signification dans notre dialogue avec les
autres : [Traduction] « La réciprocité, ou l’interaction mutuelle et dynamique
et l’échange d’idées et de préoccupations, exige une maturité qui découle des
occasions que nous avons de donner un sens à nos propos » (p. 44).

22
ENGAGER LES AUTRES

La Colchester East Hants Health Authority (CEHHA) de Truro, en Nouvelle-


Écosse, a reconnu le besoin d’améliorer la communication comme moyen
d’engager ses médecins. En 2005, les responsables de la haute direction ont Les médecins travaillant à
mené un sondage sur la satisfaction des employés et médecins. Les résultats de
la CEHHA ne trouvaient pas
ce sondage ont indiqué que les médecins travaillant à la CEHHA ne trouvaient
pas qu’ils avaient une relation positive ou efficace avec les responsables de la qu’ils avaient une relation
haute direction. Devant ces résultats, la haute direction a créé un groupe de positive ou efficace avec les
travail sur l’engagement des médecins qui a décidé de fonder la mise en œuvre responsables de la haute
de sa stratégie d’engagement des médecins sur les principes du IHI White Paper
intitulé « Engaging Physicians in a Shared Quality Agenda » (Coalition pour la direction.
qualité de vie au travail et des soins de santé de qualité, 2010a).
La pratique a permis d’améliorer le dialogue et la relation entre la haute direction
et les médecins. Suit une liste des avantages qui en ont découlé :
t (SÉDFËMBNFJMMFVSFSFMBUJPOFOUSFMFTNÏEFDJOTFUMBIBVUFEJSFDUJPO 
la communication s’est améliorée, ce qui permet de s’attaquer plus
facilement aux problèmes avant qu’ils s’aggravent.
t -BIBVUFEJSFDUJPODPNQSFOENJFVYDPNNFOUFOHBHFSFďDBDFNFOUMFT
médecins afin qu’ils se sentent valorisés et en mesure de donner leur
avis sur les questions cliniques appropriées.
t -BDPMMÏHJBMJUÏFOUSFMFTHSPVQFTEFNÏEFDJOTTFTUBNÏMJPSÏF
t -FTNÏEFDJOTTFOUFOURVJMTTPOUEFQMVTFOQMVTJODMVTEBOTMFTTPMVUJPOT
et les processus de prise de décisions au lieu de sentir qu’on leur impose
des décisions.
t (SÉDFËEFTQSPDFTTVTBNÏMJPSÏTEFSÏUSPBDUJPO MBIBVUFEJSFDUJPOB
pu répondre aux questions et préoccupations des médecins, ce qui a
amélioré le niveau de confiance entre elle et ce groupe. (Coalition pour
la qualité de vie au travail et des soins de santé de qualité, 2010a, « How
Did It Improve » par. 1-5)
Au cours des dix dernières années, la Fraser Health Authority, en Colombie-
Britannique, a reconnu qu’une communication claire est un facteur clé
pour obtenir des résultats probants. La haute direction a établi et maintenu La Fraser Health Authority,
parmi ses leaders la pratique d’entamer des conversations fécondes au en Colombie-Britannique,
niveau interpersonnel, des équipes et du système dans son ensemble. Ces
conversations entraînent de nouveaux apprentissages et des changements a reconnu qu’une
des schémas des interactions. Plus de 900 leaders ont terminé le programme communication claire est
phare de développement du leadership de la Fraser Health Authority, appelé un facteur clé pour obtenir
Leading for Engagement (Diriger pour engager). Un des éléments de base de ce
des résultats probants.
programme est le concept du leadership clair de Gervase Bushe (2009), qui a été
intégré dans ce programme de cinq jours fortement axé sur l’apprentissage par
l’expérience pendant lequel les leaders apprennent à mener des conversations

23
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

éclairantes pour bien dégager les faits et permettre au travail d’avancer.


Lambert et coll. (2002) donnent plus de détails sur la valeur des conversations
et ajoute la notion de réciprocité à l’établissement de relations avec les autres :
[Traduction] « les relations réciproques… sont le fondement qui nous permet
de donner un sens à notre monde, de nous définir et d’évoluer ou de grandir
ensemble » (p. 44).
Wheatley (2005) nous dit qu’en apprenant à mieux écouter, on peut améliorer
nos relations et ainsi parvenir à une compréhension commune. Grâce à une
compréhension commune, les conflits diminuent et la productivité augmente,
ce qui nous permet de créer le changement que nous voulons dans le monde.
Wheatley nous apprend que l’écoute est une manifestation du leadership. Elle
nous apprend que l’écoute profonde transforme nos relations, nous permet de
voir au-delà des étiquettes et des stéréotypes et nous amène à découvrir que
nous voulons travailler ensemble. En écoutant de cette façon, on entend des
significations qui sont exprimées par des messages constants. À l’avenir, les
leaders vont poser plus de questions et écouter pour obtenir des réponses, et ils
chercheront à établir des liens et des relations dans l’« économie des gens » où
l’information circule librement. En plus, les leaders remarqueront que ceux qui
les suivent écoutent et posent des questions avec de nouvelles intentions.
Il est absolument essentiel de chercher à harmoniser toutes nos méthodes de Il est absolument essentiel
communication, et notamment, de s’assurer que les messages sont interprétés de chercher à harmoniser
correctement grâce au dialogue en tête à tête. De nombreuses études, citées par
toutes nos méthodes
Larkin et Larkin (2009), démontrent que
de communication, et
[Traduction] les employés préfèrent recevoir l’information directement notamment, de s’assurer
de leur superviseur immédiat… Il est rare que les recherches convergent
à ce point. Comment devriez-vous réagir à ces résultats? Consacrez aux que les messages sont
superviseurs 80 % du temps, de l’argent et des efforts que vous réservez aux interprétés correctement
communications... Les superviseurs de première ligne influent grandement grâce au dialogue en tête
sur les attitudes et les comportements des autres; ils sont essentiels au succès
des efforts en vue d’amener des changements (par. 4).
à tête.

Walsh (2008) nous présente un point de vue légèrement différent sur la


communication. Selon lui, les leaders doivent trouver leur voix authentique,
ancrée dans leurs croyances les plus profondes, leurs valeurs et leurs expériences, Il est extrêmement
pour que ceux qui les suivent les croient. Ils pourront alors transmettre leur
vision avec conviction et ouvrir la voie à de nouvelles possibilités. important de trouver des
moyens de communiquer
Il est extrêmement important de trouver des moyens de communiquer cette
vision de façon constante dans tous les messages. Les leaders doivent savoir cette vision de façon
quelle information ils doivent communiquer tout en s’assurant de démontrer constante dans tous les
continuellement cette vision par tous les moyens. Les leaders doivent continuelle- messages.
ment donner aux gens des occasions d’entendre ce qu’ils ont à dire par ces

24
ENGAGER LES AUTRES

divers moyens et, ce qui importe encore plus, ils doivent écouter attentivement
par tous ces moyens pour voir comment leur vision a été interprétée.
Goldsmith (2006), un expert de renommée mondiale sur le coaching
et le leadership, nous aide à comprendre que les leaders doivent agir et,
en particulier, se développer eux-mêmes en tant que leaders et poser
continuellement des questions et écouter pour entendre les réponses :
[Traduction] « Puisque les travailleurs du savoir en savent plus sur leur travail
que leurs gestionnaires, les leaders ne peuvent pas tout simplement leur dire ce
qu’ils doivent faire. Les leaders doivent poser des questions aux membres clés
de leur personnel, les écouter et les faire participer » (p. 6). Il poursuit en disant
que les leaders doivent être responsables du processus de développement du
leadership, le considérer comme un processus continu et non pas seulement
comme des activités ou des programmes. Étant donné les nombreuses
occupations qu’ont les leaders d’aujourd’hui, Goldsmith croit que le coaching
par les pairs sera la prochaine percée dans ce domaine (p. 7).
Payne et Hagge (2009) indiquent que [Traduction] « les personnes engagées se Les personnes engagées
donnent totalement et pensent aux possibilités » (p. 19) et que « l’apprentissage se donnent totalement
et le coaching par les pairs encouragent les gens à se diriger eux-mêmes et ainsi
à s’engager de façon optimale et décisive » (p. 228). La communication au sein et pensent aux
des organisations deviendra plus efficace à mesure que les leaders apprendront possibilités.
à accompagner leurs employés, à les écouter et à les engager, et à mesure que les
employés deviendront des apprenants plus autonomes.
Plus récemment, Scharmer (2007), dans son travail sur la théorie U, nous À mesure que les
présente quatre dimensions de l’écoute : [Traduction] « téléchargement, écoute
leaders s’engagent avec
factuelle, écoute empathique et écoute générative » (p. 11). À l’étape de l’écoute
générative, nous écoutons à partir du champ émergent de possibilités futures. d’autres en tant que
C’est ce type d’écoute que nous devons utiliser lors du coaching, puisqu’il nous partenaires, parties
transforme et [Traduction] « nous relie à une source de savoir plus profonde » prenantes, membres
(p. 13). Lorsqu’on nous écoute profondément, nous nous sentons engagés avec
les autres. Lorsque nous savons qu’on nous écoute, nous nous sentons valorisés d’équipe et collègues au
et honorés. À mesure que les leaders apprendront à écouter davantage plutôt sein de l’organisation,
qu’à parler, ils découvriront que les personnes qui les entourent sont plus ainsi qu’avec les clients
motivées par leur leadership.
et fournisseurs, les
L’interactivité de la communication collective, comme l’indique Rouhiainen aptitudes pour les
(2007), est fondamentalement un dialogue. Bien que dans sa recherche, il parle de communications
leaders qui croient que la communication n’est que la diffusion d’information, il
indique que l’art du dialogue est nécessaire dans tout type de travail collaboratif. interpersonnelles
À mesure que les leaders s’engagent avec d’autres en tant que partenaires, prennent de la valeur
parties prenantes, membres d’équipe et collègues au sein de l’organisation, et deviennent plus
ainsi qu’avec les clients et fournisseurs, les aptitudes pour les communications
interpersonnelles prennent de la valeur et deviennent plus essentielles.
essentielles.

25
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Bâtir des équipes

S ouvent, les tentatives pour améliorer le leadership dans le secteur


des soins de santé sont axées sur la création d’équipes comme
principal moyen d’améliorer le rendement. Stephenson (2009) déclare :
[Traduction] « Être un bon médecin, c’est plus qu’être un clinicien
expert. Pour être un bon médecin, il faut travailler avec d’autres
équipes, avoir des aptitudes pour les communications et améliorer
les services » (p. 1170).

Dans son article avant-gardiste, Tichy (1996) décrit comment sa façon de


faire participer les cadres de direction au développement grâce à son point
de vue enseignable a changé la culture à PepsiCo. Ses travaux nous aident à
comprendre comment le leadership peut être développé partout dans une
organisation. Il fait valoir un point important à retenir : les compétences des
professionnels des RH doivent comprendre la capacité d’identifier les ressources
et les personnes, à tous les niveaux, qui ont la personnalité, l’expérience, les
aptitudes pour les relations interpersonnelles et le respect interne requis pour
diriger un programme de ce genre. En recherchant ces ressources internes et
en les aidant à apprendre comment partager leurs connaissances et faciliter le
travail d’équipe, les leaders peuvent devenir des bâtisseurs efficaces d’équipes de
multiples façons.
Nous savons que les adultes apprennent dans le milieu de travail par Nous apprenons autant
l’expérience directe. Nous savons aussi que, dans le milieu de travail, nous par la collaboration
collaborons pour travailler. Nous apprenons autant par la collaboration
elle-même que par le travail que nous faisons. Peters (2005) nous rappelle elle-même que par le
l’importance de la collaboration en rapport avec l’apprentissage et nous incite travail que nous faisons.
aussi à considérer le dialogue entre les participants comme étant essentiel à la
création du savoir. Le dialogue constitue le fondement de ce qu’ils ne peuvent
pas créer individuellement.
Kramer (2006), en discutant des diverses aptitudes requises des leaders de
l’avenir, insiste sur le fait qu’il devient de plus en plus important de trouver des
individus qui adoptent une approche axée sur la collaboration et assurent un
développement qui transcende les frontières des structures organisationnelles
verticales. De toute évidence, engager les autres dans des efforts collaboratifs
doit être un élément important dans un cadre des capacités de leadership.

26
ENGAGER LES AUTRES

Bennis (1997) dans son travail approfondi sur les groupes formidables, nous
aide à comprendre qu’une équipe n’est pas tout simplement un groupe de
personnes qui s’aiment bien, qui s’entendent bien et qui ont l’impression de
former une équipe. Au cœur d’une équipe forte ou d’un groupe formidable, on
trouve [Traduction] « des collaborations fructueuses ou des rêves assortis de
dates limites. Ces équipes sont des groupes qui agissent, et non pas seulement
des laboratoires d’idées ou des groupes de réflexion… Ils font et créent de
grandes choses » (p. 214). La persistance, la curiosité et la concentration, ainsi
que le leader, poussent collectivement les membres du groupe à obtenir des
résultats. Les leaders d’équipes sont capables d’attirer des gens talentueux, de
collaborer efficacement avec des talents diversifiés et de maintenir le cap sur le
processus et le produit. Être capable de bâtir une équipe efficace, d’y contribuer
et aussi de reconnaître le type d’équipe ou de groupe qu’il faut créer sont des
caractéristiques des leaders à tous les niveaux d’une organisation. C’est au moment où les luttes ont
Payne (2001), dans son étude sur les équipes collaboratives, a constaté qu’à cédé la place à un flux d’énergie
mesure que les participants s’engageaient davantage et devenaient plus conscients et de productivité que le leader a
de l’énergie que crée la collaboration, ils éprouvaient [Traduction] « de l’allégresse, senti l’engagement du groupe.
le sentiment d’être parvenus à une sagesse leur permettant de faire une percée
vers une nouvelle création ou une compréhension commune… et il y avait comme
une légèreté dans l’air » (p. 56). C’est au moment où les luttes ont cédé la place à
un flux d’énergie et de productivité que le leader a senti l’engagement du groupe.
Dans le secteur des soins de santé, on cherche à de nombreux niveaux à
favoriser le concept du travail d’équipe, y compris au niveau le plus élevé de la
hiérarchie. Comme le fait remarquer Cava (2008),
[Traduction] Les réunions des premiers ministres canadiens ont insisté sur
l’importance du travail d’équipe et de la collaboration pour la prestation
des soins de santé et elles montrent que ces idées sont au premier plan des
préoccupations de nombreux Canadiens et de leurs décideurs. Santé Canada
a aussi participé aux nombreuses initiatives récentes qui demandaient une
meilleure collaboration interprofessionnelle en soins de santé. Chez les
praticiens, un changement de philosophie s’impose aussi en ce qui concerne
la façon dont les professionnels peuvent travailler ensemble, étant donné
l’opposition au changement et les attitudes à l’égard des champs de pratique…
Il a été prouvé que la collaboration en matière de soins et l’amélioration du
travail d’équipe peuvent améliorer de nombreux aspects du système de soins
de santé, tant en santé publique qu’en soins primaires…
En 2001, la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé
(FCRSS) a commandité À L’ÉCOUTE, une consultation visant à établir les
priorités en ce qui concerne les enjeux reliés aux services et aux politiques
de la santé. Un des thèmes qui en est ressorti est le travail d’équipe, mais
principalement pour les organismes cliniques (p. 59).

27
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

La création d’une équipe extrêmement performante est un processus graduel


qui commence par un groupe de personnes qui travaillent ensemble et qui se
rendent compte qu’elles ont besoin d’améliorer leur efficacité. Elles s’engagent
dans divers projets et activités, qui comprennent parfois des interventions
visant à favoriser leur développement, et finissent par devenir une équipe forte.
À la Fraser Health Authority, une importante restructuration a abouti à la
création d’un nombre considérable de nouvelles équipes.
[Traduction] « Nous travaillons à partir du principe selon lequel Nous travaillons à partir
l’établissement de liens doit précéder l’examen du contenu dans chacune
des nouvelles équipes que nous formons et dans tout le travail que nous du principe selon lequel
faisons », explique Helen Lingham, conseillère principale en développement l’établissement de liens
organisationnel. « Par exemple, dans le cas de nos toutes nouvelles équipes de doit précéder l’examen du
leadership en gestion de programme, notre cadre clinicien a réuni les cadres
contenu dans chacune des
supérieurs et leaders médicaux pendant trois jours pour qu’ils établissent
de nouvelles relations, déterminent leurs points forts, clarifient les rôles et nouvelles équipes que nous
concluent des accords pour l’avenir. Lorsque nous avons commencé à inclure formons et dans tout le
du temps pour l’établissement de liens dans la conception de nos ateliers, les travail que nous faisons.
cadres supérieurs résistaient à l’idée de consacrer du temps à ces activités
« non techniques », parce qu’ils les considéraient comme superflues pour
le travail à faire. Aujourd’hui, nos leaders comprennent que les relations
constituent le fondement du travail que nous faisons ensemble et sont donc
un facteur déterminant de réussite. (S. Good, communication personnelle,
25 avril 2010)

Lorsqu’on parle du renforcement traditionnel d’équipe, nous pensons à un Nous voyons des membres
gestionnaire ou leader qui travaille directement avec son équipe au même
endroit ou qui peut au moins avoir des contacts en face à face avec eux
d’équipes virtuelles dans
quotidiennement. Plus récemment, nous voyons des membres d’équipes la même organisation
virtuelles dans la même organisation qui sont gérés et dirigés à distance qui sont gérés et dirigés à
et au fil du temps au moyen de technologies de communication et qui se distance et au fil du temps
réunissent à l’occasion. Nous nous trouvons devant un très grand nombre de
personnes qui sont capables de créer, de produire et de travailler ensemble en au moyen de technologies
utilisant de nouveaux moyens. Tapscott (2006) nous aide à voir au-delà de nos de communication et qui se
communications, recherches et apprentissages typiques par Internet et explique réunissent à l’occasion.
l’explosion de

[Traduction] la production avec les pairs, qui est un moyen de produire


des biens et services en dépendant totalement de communautés égalitaires
d’individus qui s’organisent eux-mêmes et collaborent volontairement pour
parvenir à un résultat commun. Le leadership vient des membres les plus
compétents et expérimentés de la communauté qui aident à intégrer les
contributions de tous (p. 67).

28
ENGAGER LES AUTRES

Clements, Dault et Priest (2007) nous aident à comprendre pourquoi on a


eu tant de difficulté dans le secteur des soins de santé à passer à un milieu
axé sur le travail d’équipe et pourquoi il est important de dépasser ce stade :
[Traduction] « Un des obstacles les plus importants à la mise en place d’un
travail d’équipe efficace est la structure hiérarchique des soins de santé » (p. 26).
En insistant sur la collaboration interprofessionnelle dans le cadre de Les participants ont pu se
partenariats et d’ateliers conjoints, on peut inspirer les gens de différentes
professions de la santé et les inciter à acquérir de nouvelles connaissances, renseigner sur les compétences
comme cela s’est fait à Terre-Neuve : [Traduction] « Les participants ont pu se et les rôles d’autres
renseigner sur les compétences et les rôles d’autres professionnels de la santé. professionnels de la santé. Ils
Ils ont dit que cela avait inspiré chez eux le désir de collaborer plus étroitement
ont dit que cela avait inspiré
avec les membres de l’équipe à l’avenir » (Centre for Collaborative Health
Professional Education, 2007, p. 1). chez eux le désir de collaborer
plus étroitement avec les
Ce genre de collaboration, semblable aux anciennes corvées collectives,
représente une occasion formidable pour les soins de santé d’aujourd’hui qui membres de l’équipe
peuvent profiter des stratégies de réseautage social, tirer parti des talents à l’avenir.
créatifs, créer des systèmes d’apprentissage volontairement choisis et encourager
le travail d’équipe qui va au-delà des frontières de l’organisation, créant ainsi
[Traduction] « des modèles de sites Web d’affaires auto-organisateurs et axés
sur la collaboration, où une masse de consommateurs, d’employés, de
fournisseurs, d’associés et même de concurrents créent ensemble de la valeur
en l’absence du contrôle direct d’un gestionnaire » (Tapscott, 2006, p. 55).
Les professionnels de la santé dont l’approche est axée sur les patients
compteront sur des équipes plus diversifiées et en créeront pour fournir des
services. Ces équipes diversifiées ont besoin de nouveaux types de leadership.
À l’Hôpital général juif de Montréal, au Québec, la mise en œuvre de nouvelles
technologies sera réalisée
en privilégiant de plus en plus l’importance du travail d’équipe et la
collaboration entre tous ceux qui prodiguent des soins et des traitements aux
patients. Ainsi, au lieu de passer d’un professionnel de la santé à un autre, le
patient est traité par une équipe bien coordonnée qui comprend les médecins et
les infirmières, de même que les professionnels affiliés comme les pharmaciens,
physiothérapeutes, nutritionnistes et travailleurs sociaux. (Hôpital général juif.
Dossier spécial HGJ, par. 3 de la section Regard sur l’avenir, 2010).

29
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Nicklin et Stipich (2005) donnent un exemple de la valeur de la collaboration et


montrent comment elle peut, en fait, aider à « guérir » le système de soins
de santé :
[Traduction] La philosophie du programme FORCES est ancrée dans
la conviction qu’il est possible d’améliorer le système de santé grâce à la
collaboration entre les professionnels… Des séances en résidence à l’extérieur
de leur organisme, des projets d’intervention dans l’organisme d’attache,
Les leaders en soins de
les activités de réseautage et le mentorat donnent aux boursiers et à leurs
organismes d’attache l’expérience, les connaissances et les compétences santé doivent trouver de
nécessaires pour diriger le futur système à forte intensité de recherche (p. 35). nouvelles façons de bâtir
différents types d’équipes,
Les leaders en soins de santé doivent trouver de nouvelles façons de bâtir d’encourager le recours à
différents types d’équipes, d’encourager le recours à de nouvelles technologies et de nouvelles technologies
approches et d’engager les autres dans le monde de la collaboration de masse. et approches et d’engager
les autres dans le monde
de la collaboration de
masse.

30
ENGAGER LES AUTRES

Diriger le changement

C omme l’a dit la Dre Janet Dollin, médecin de famille à Ottawa,


en Ontario (2009) [Traduction] « Qu’est-ce que le leadership?
Pour moi, c’est engager les autres et les aider à voir à quel point nous
sommes privilégiés d’apporter d’importants changements » (p. 17).

Les leaders sont des catalyseurs de changement, et parce que le


leadership est une activité qui se fonde sur les relations, les leaders
qui réussissent doivent avoir la capacité d’engager les autres dans les
initiatives de changement.

[Traduction] Le changement guidé par une vision claire du leadership et


une culture qui valorise la communication ouverte et la participation du
personnel contribuera à une transition positive. Pendant les périodes où
les changements se succèdent rapidement, il est important que les leaders
reconnaissent la nécessité de maintenir un milieu de travail sain et qu’ils
transmettent le message clairement au personnel. (Qualité des services de
santé Ontario, 2010, p. 4)

En Alberta, afin de répondre au besoin d’améliorer l’accès des patients aux


services, deux conférences non traditionnelles sur l’engagement ont eu lieu
dans le cadre d’un important effort d’intégration du changement qui a réussi à
réunir un groupe atypique de parties prenantes. Bichel, Erfle, Wiebe, Axelrod et
Conley (2009) ont indiqué ce qui suit :
[Traduction] Au départ, l’idée de faire participer plusieurs centaines de
parties prenantes à la modification de la conception des processus d’aiguillage
des patients et d’accès aux services a soulevé certaines préoccupations en
ce qui concerne le temps et les ressources financières qu’une telle initiative
nécessiterait… Il était important de croire que les personnes directement
concernées par le travail étaient les mieux placées pour offrir des solutions
créatives et appuyer leur mise en œuvre (p. 64).

31
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Des aptitudes extrêmement développées pour la communication sont


essentielles pour les leaders qui gèrent les initiatives de changement, aussi
bien pour favoriser la compréhension chez les personnes concernées que
pour exercer une influence sur elles. Pour les professionnels de la santé qui
fonctionnent dans un milieu de plus en plus caractérisé par des modèles de
leadership partagé—des modèles dans lesquels il faut pouvoir influencer des
personnes sur lesquelles on n’a pas d’autorité hiérarchique directe—la capacité
d’entraîner les autres dans la vision d’un leader et de les amener à agir est un
élément essentiel de la trousse d’outils de tous les leaders. Mountford et Webb
(2009) le disent clairement : [Traduction] « Les grands systèmes et fournisseurs
de soins de santé dépendent de la prise de décisions rapide et complexe de
milliers de personnes des centaines de fois par jour, et ces décisions ont
souvent des conséquences sur la vie ou la mort des intéressés » (p. 3). Les
grandes initiatives de changement exigent souvent des approches différentes du
développement du leadership, comme le montre l’exemple de la Fraser Health
Authority qui a 19 000 employés à perfectionner.
La Fraser Health Authority, en Colombie-Britannique, se trouve au beau milieu Dans le passé, les
d’une transformation et d’une restructuration de ses systèmes qui comprend la
formation de nouvelles équipes partout dans l’organisation et, en même temps,
organismes dirigeaient leur
l’intégration de ses services avec ceux d’autres agences de santé. [Traduction] changement entièrement
« Dans le passé, les organismes dirigeaient leur changement entièrement au moyen d’une approche
au moyen d’une approche directive descendante. À la Fraser Health, nous
avons choisi une démarche différente. Nous avons cherché des occasions de
directive descendante.
rassembler les employés, de les engager dans la recherche de l’orientation de À la Fraser Health, nous
leurs programmes et de créer un avenir captivant », dit Susan Good, directrice avons choisi une démarche
du développement du leadership et de l’organisation (communication
personnelle, 25 avril 2010).
différente.

[Traduction] Par exemple, dans le cadre de notre nouvelle structure de gestion


des programmes, des groupes de toutes les parties de l’agence qui, normalement,
pourraient ne jamais s’être retrouvés ensemble dans la même pièce se
réunissent. Notre équipe de leadership des programmes pour les mères, les
bébés, les enfants et les jeunes travaille maintenant en collaboration avec les
portefeuilles de la protection de la santé, de la promotion de la santé et de la
prévention. Nous avons réuni 130 parties prenantes cinq fois dans le cadre
d’une série de conférences intensives destinées à intégrer les services et à
créer de nouvelles possibilités pour les soins aux patients. Entre autres, il y a
eu une conférence de visualisation, une conférence des partenaires, une
conférence des interfaces cliniques, une conférence de conception et une
conférence de planification. Le résultat de cette méthodologie fortement axée
sur l’engagement est un plan triennal de prestation des services qui représente
les meilleures perspectives des leaders de tous les portefeuilles ainsi que
des niveaux élevés d’engagement et d’énergie pour faire avancer ce travail.
(S. Good, communication personnelle, 25 avril 2010)

32
ENGAGER LES AUTRES

Golden (2006) affirme que les leaders du changement doivent avoir de l’influence,
cultiver de solides relations et avoir les compétences nécessaires pour jouer
efficacement ce rôle. Tous ces attributs soulignent la nécessité de développer les
capacités faisant partie du domaine « Engager les autres » du cadre LEADS.
Si nous examinons le domaine « Engager les autres » en fonction des trois Le souci des autres est une
concepts sous-jacents du cadre LEADS (Dickson, 2007; voir aussi l’Introduction attitude fondamentale qui
de ce livret), c’est-à-dire le souci des autres, l’être et l’action, nous pouvons
voir comment les leaders dans le secteur de la santé dirigent les initiatives explique l’engagement des
de changement et comment ils utilisent leurs habiletés et leurs capacités leaders en santé à l’égard du
d’une manière unique propre à ce secteur. Le souci des autres est une attitude service, des patients et clients
fondamentale qui explique l’engagement des leaders en santé à l’égard du
et de la santé.
service, des patients et clients et de la santé. Lorsque ce souci est combiné à
une compréhension de ce qu’est le leadership personnel et inhérent au poste,
ainsi qu’aux valeurs et croyances des leaders en tant qu’individus (l’être), nous
commençons à comprendre ce qui les motive et les pousse à agir (l’action) et la
façon dont ces actions leur permettent de mieux influer sur le changement.
À l’agence régionale de la santé Vancouver Coastal Health, George Phipps,
directeur de projet, explique :
[Traduction] Dans le cadre de nos efforts de développement professionnel et
de planification de la relève des professionnels paramédicaux, nous avons
créé des communautés d’apprentissage pour soutenir le changement. Les
« communautés d’intérêt » sont un moyen extraordinairement efficace pour
réunir les gens afin qu’ils discutent de leur développement professionnel et
qu’ils se soutiennent les uns les autres pendant leur apprentissage. Ces
« communautés » donnent aussi des occasions efficaces d’établir des réseaux
et des relations. (Communication personnelle, le 26 avril 2010)

Wenger (1996) confirme le bien-fondé de cette méthode en expliquant la valeur


de l’apprentissage social en milieu de travail qui engage les employés pendant
qu’ils travaillent :
[Traduction] Comprendre ce qui constitue un organisme apprenant est L’apprentissage est
particulièrement important dans le secteur des soins de santé. L’apprentissage
est fondamental dans le domaine des soins de santé. On apprend à prendre fondamental dans le
soin des malades. On apprend à créer une infrastructure qui permet de domaine des soins de santé.
prodiguer des soins. On apprend aussi, de façon plus générale, comment vivre On apprend à prendre soin
de façon plus saine en tant qu’individus, communautés, organismes, sociétés…
des malades.
Si une nouvelle façon de percevoir l’apprentissage peut nous aider à
apprendre plus efficacement, alors elle est pertinente pour tous ces
domaines. En fait, dans le domaine des soins de santé, on peut presque dire
qu’il s’agit d’un impératif commercial, car un apprentissage efficace qui

33
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

intègre tous ces domaines pourrait fort bien, en définitive, être le moyen
le plus important pour réduire les coûts. Dans ce secteur qui se réinvente
actuellement, les organismes qui arrivent à transposer une perspective
pratique de l’apprentissage en un système de soins de santé intégré traceront
probablement l’avenir (par. 5 et 6).

Le changement pose des défis pour tous les leaders, qu’ils travaillent dans le Le changement pose des
domaine de la santé ou dans d’autres secteurs de l’économie. De nombreuses défis pour tous les leaders,
initiatives de changement visent à régler des problèmes financiers ou stratégiques.
Quoi qu’il en soit, le leader efficace doit aussi tenir compte de l’élément humain.
qu’ils travaillent dans le
Les leaders efficaces continuent de bâtir et de maintenir des équipes intactes et domaine de la santé ou
fonctionnelles; ils communiquent efficacement lorsque les messages ne sont pas dans d’autres secteurs de
positifs ou lorsque les employés sont démoralisés ou désorientés à cause de ce l’économie.
qui se passe autour d’eux ou de ce qui leur arrive personnellement.
Il est important de reconnaître le type de changement dont nous parlons.
Les leaders doivent être capables d’engager les autres dans les changements
adaptatifs, plutôt que dans les changements techniques. Les différences entre
ces deux types de changements (techniques et adaptatifs) ont été décrites par
Ronald Heifetz, Ph. D. (1998), un physicien qui enseigne le leadership au John F.
Les leaders doivent être
Kennedy School of Government de l’Université Harvard. Dans son livre intitulé capables d’engager
Leadership Without Easy Answers, Heifetz affirme que les leaders qui font la les autres dans les
promotion de solutions techniques à des problèmes en grande partie d’ordre changements adaptatifs,
adaptatif sont souvent la cause des changements qui échouent.
plutôt que dans les
Jack Silversin (2009) explique pourquoi les capacités nécessaires pour diriger changements techniques.
un changement adaptatif sont critiques :
[Traduction] On appelle « adaptatifs » les changements qui causent du stress,
un déséquilibre ou de la tension entre des valeurs concurrentes parce qu’ils
remettent en question des hypothèses ou des valeurs profondément ancrées
et exigent une transformation plus profonde des croyances ou des relations.
Cela se produit, par exemple, lorsqu’on demande aux médecins de pratiquer
selon des protocoles, ce qui remet en question les convictions de bon nombre
d’entre eux qui croient que leur propre expérience et leur jugement sont ce
qu’il y a de mieux (p. 49).

Le leader efficace trouve un équilibre entre le besoin d’atteindre des résultats et


le besoin de soutenir les personnes qui le suivent et d’autres parties intéressées.
Comme l’affirment les auteurs Spreier, Fontaine et Malloy (2006) :
[Traduction] En se concentrant avec acharnement sur les tâches et les buts
(p. ex., des cibles en matière de recettes ou de ventes), un cadre ou une

34
ENGAGER LES AUTRES

compagnie peut, au fil du temps, nuire au rendement. Les surperformants


ont tendance à commander et à contraindre les autres plutôt que de les
accompagner et de collaborer avec eux, ce qui étouffe les subalternes.
Ils prennent souvent des raccourcis et oublient de communiquer de
l’information cruciale et peuvent être insensibles aux préoccupations des
autres. Le rendement de leur équipe commence à en souffrir et ils risquent
de ne jamais atteindre les buts qui, au départ, avaient déclenché leur
comportement axé sur les résultats (p. 1).

Le secteur des soins de santé présente des problèmes uniques, comme l’affirme
Brian Golden (2006) :
[Traduction] Les gestionnaires du secteur de la santé font souvent face à des
défis supplémentaires parce que (1) ils ont affaire à des groupes disparates
de parties prenantes, (2) les organismes de soins de santé ont de multiples
missions (p. ex., fournir des soins de santé à leurs communautés, demeurer
financement solvables, et souvent, être le principal employeur dans la
communauté), (3) les professionnels comme les médecins et les infirmières
accordent de la valeur à l’autonomie professionnelle et leurs décisions influent
sur une partie importante des dépenses en soins de santé et (4) l’information
nécessaire pour gérer le processus de changement manque souvent
cruellement dans les organismes de soins de santé (p. 11).

L’organisme Providence Health Care, en Colombie-Britannique, a entrepris une


initiative de changement complexe touchant de multiples sites (Walker, 2006)
dont il attribue le succès aux compétences décrites dans le domaine « Engager
les autres ».
[Traduction] La création d’une coalition puissante de directeurs forts de
services infirmiers pour faire avancer cette initiative a eu une importance
primordiale et nous y sommes arrivés en faisant participer des leaders des Toutes ces capacités
deux sites à l’établissement d’une vision commune et à la planification et à la doivent être développées
création de nouveaux formulaires. (par. 10) et utilisées pour que les
leaders arrivent à diriger
Ces quatre défis, aussi décrits par Golden (2006), exigent le recours aux avec succès le changement
capacités décrites dans le domaine « Engager les autres » du cadre LEADS. dans l’environnement
Une communication efficace, le renforcement des équipes et le soutien et la complexe des soins de
stimulation des autres pour atteindre des buts… Toutes ces capacités doivent santé canadiens.
être développées et utilisées pour que les leaders arrivent à diriger avec succès
le changement dans l’environnement complexe des soins de santé canadiens.

35
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Conclusion

A ujourd’hui, les leaders en soins de santé vivent dans un


environnement pluridimensionnel aux structures traditionnelles,
axé sur la recherche universitaire et les patients. Les défis sont
énormes. Les leaders doivent composer avec des limitations des
ressources, une demande de talent qui dépasse l’offre et l’introduction
de nouvelles technologies et pratiques et de nouveaux traitements
médicaux. Les leaders doivent constamment prendre une foule
de décisions et diriger des personnes faisant partie de professions
extrêmement différentes. Le sujet de ce livret de recherche, c’est-à-dire
les leaders qui engagent les autres pour obtenir des résultats efficaces,
fait ressortir les capacités clés nécessaires pour diriger dans un tel
environnement.

En trouvant des façons d’engager les autres, de les diriger en ayant une vision
intentionnelle forte, de mettre à profit leur engagement et leur énergie et Les leaders doivent
de les aider à grandir en tant que leaders, nous renforcerons notre système. apprendre à diriger de façon
Les leaders doivent apprendre à diriger de façon équilibrée, en tirant parti
de leurs connaissances spécialisées des systèmes et processus officiels tout
équilibrée, en tirant parti
en encourageant et en appuyant les communautés et réseaux informels de de leurs connaissances
collègues et de subalternes engagés. spécialisées des systèmes
Dans le système de santé canadien, on trouve aujourd’hui des exemples et processus officiels.
pratiques solides et des îlots d’excellence, comme le montrent clairement
les preuves présentées dans ce livret. Ces exemples démontrent que nous
reconnaissons être dans une période de transformation, que nous comprenons
le besoin d’engager les autres et d’établir des liens avec eux et que nous nous
efforçons de créer des cultures qui favorisent l’engagement.
En engageant les autres, les leaders créent une énergie puissante qui entretient
la solide fondation de relations nécessaire pour favoriser la transformation de
notre système de soins de santé canadien. Notre espoir pour le système réside
dans l’établissement de liens et l’apprentissage continu.

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BRANCHES DU SAVOIR : ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

AT TEIND R E DE S R É SU LTATS
CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP EN SANTÉ LEADS

CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP Lorna Romilly


William Tholl
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

Table des matières

ii Sommaire
iii Établir l’orientation
iv Aligner les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeurs et
les données probantes
iv Agir pour mettre les décisions en œuvre
v Évaluer les résultats

1 Cadre des capacités de leadership en santé LEADS —


Atteindre des résultats
2 Les quatre capacités du domaine « Atteindre des résultats »
5     t ²UBCMJSMPSJFOUBUJPO
8    t "MJHOFSMFTEÏDJTJPOTEFNBOJÒSFTUSBUÏHJRVFTVSMBWJTJPO 
les valeurs et les données probantes
13    t "HJSQPVSNFUUSFMFTEÏDJTJPOTFO”VWSF
15    t ²WBMVFS
20 Diriger le changement
23 Conclusion

25 Bibliographie

I
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Sommaire

I l ne fait aucun doute que l’atteinte de résultats doit faire partie des
capacités de base pour tous les leaders. Le Cadre des capacités de
leadership en santé LEADS décrit ainsi ce domaine : « Les leaders ont
la responsabilité de gérer les ressources de l’organisation de manière à
obtenir des résultats ». La recherche et la documentation sur le leadership
indiquent que les leaders efficaces établissent l’orientation; alignent les
décisions de manière stratégique sur la vision, les valeurs et les données
QSPCBOUFTBHJTTFOUQPVSNFUUSFMFTEÏDJTJPOTFO”VWSF et évaluent les
résultats. Ce sont les quatre capacités du domaine Atteindre des résultats.
Selon la recherche et la documentation, les leaders doivent imaginer un
avenir captivant, établir et communiquer des attentes et des résultats
explicites et stimulants, chercher à obtenir des résultats et inciter les
autres à en faire autant, réunir des données afin de prendre des décisions
fondées sur les faits et assumer la responsabilité de leurs actes et de celles
de leur équipe. Ils n’agissent pas ainsi sans recourir aux autres capacités
de leadership, parce que dans les systèmes complexes et constamment
appelés à s’adapter que sont les organisations de soins et services de
santé, un leader doit faire appel à l’ensemble de ses habiletés, c’est à dire
être son propre leader, engager les autres, développer des coalitions et
transformer les systèmes.

II
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

Les leaders en santé n’agissent pas seuls pour obtenir des résultats. Ce que fait
ressortir cette revue de la littérature, c’est que les leaders doivent engager les
autres, collaborer de manière à établir une orientation et des stratégies qui sont
ancrées dans l’organisation et travailler pour faire accepter les buts. Ils doivent
harmoniser tous les éléments de l’organisation, c’est à dire la structure, les
ressources humaines, les habiletés, la culture et les valeurs, pour mettre leurs
stratégies en œuvre et obtenir les résultats souhaités. Toutefois, ils ne doivent
pas forcément attendre que tout le monde soit d’accord. Les leaders agissent
même si certaines personnes ne sont pas prêtes à le faire, et en appliquant des
plans imparfaits. Ils précisent l’orientation stratégique, les résultats souhaités et
les indicateurs de mesures du succès et laissent une marge de manœuvre pour le
reste . Pour évaluer le degré de succès, ils utilisent des outils, comme un tableau
de bord équilibré ou un modèle logique de programme axés sur quelques
indicateurs, en tant que composantes clés de ces efforts.

²UBCMJSMPSJFOUBUJPO
Les leaders inspirent la vision en déterminant, en établissant et en communiquant
des attentes et des résultats clairs et explicites
On s’attend à ce que les leaders soient des visionnaires, c’est à dire qu’ils aient en
tête une idée de ce que sera l’avenir de l’organisation et qu’ils s’en préoccupent.
Pour établir l’orientation d’une organisation de soins de santé, il faut analyser le
contexte, écouter les clients/patients, collaborer pour établir une vision inspirante
et des buts stimulants précis pour l’avenir, communiquer cette vision et ces buts
clairement et susciter l’engagement des personnes qui doivent agir. Pour établir
l’orientation, il faut élargir la réflexion et ne pas se concentrer uniquement sur
l’organisation, mais aussi tenir compte de la collectivité et de la société.

III
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Aligner les décisions de manière


stratégique sur la vision, les valeurs
et les données probantes
Les leaders tiennent compte des missions de l’organisation, de ses valeurs et
des données probantes fiables et valables pour prendre des décisions
Pour aligner stratégiquement les décisions sur la vision, les valeurs et les
données probantes, il faut comprendre la complexité du système de santé;
aligner la stratégie sur la structure, la culture et les habiletés; intégrer
l’information provenant de diverses sources; mettre en lumière les tensions et
les points de vue divergents et utiliser les données probantes sans toutefois
négliger les leçons tirées de l’expérience. Il faut aussi une réflexion intégrative,
c’est-à-dire la capacité d’intégrer les avantages d’une solution dans une autre,
plutôt que de choisir une ou l’autre solution. Les leaders bâtissent des systèmes
à partir de fragments, amènent les gens à participer à la prise de décisions et
produisent une transformation rapide en étant clairs, directs et sans surprise.

"HJSQPVSNFUUSFMFTEÏDJTJPOTFO”VWSF
Les leaders agissent en conformité avec les valeurs organisationnelles pour assurer
un service efficace et efficient axé sur le public
Pour agir, il faut avoir des capacités de gestion techniques pour travailler
transversalement, avec toutes les fonctions, et gérer les projets, les échéanciers,
les ressources et les budgets. Il faut aussi se concentrer sur les détails en
élaborant des objectifs organisationnels, des politiques, des plans, des budgets
et des structures pour optimiser la performance. De plus, lorsque les choses ne
se passent pas aussi bien que prévu, le leader doit conserver une détermination
à toute épreuve, chercher des moyens novateurs de surmonter les obstacles
et maintenir le cap en se concentrant sur la vision. Les leaders efficaces sont
parfaitement concentrés sur les résultats et arrivent à commander sans chercher
à tout contrôler. Ils reconnaissent que les fonds à leur disposition sont limités,
mais ils cherchent aussi à en maximiser la valeur. Ils travaillent avec ceux qui
sont prêts à agir, réduisant ainsi le temps servant à la prise de décisions afin de
produire des résultats plus rapidement. Ils clarifient l’orientation stratégique
et les résultats souhaités, établissent des mesures de succès non négociables et
transparentes, puis laissent les détails aux autres. Ils surmontent l’inertie en
entamant autant de conversations bidirectionnelles que possible.

IV
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

²WBMVFSMFTSÏTVMUBUT
Les leaders mesurent et évaluent les résultats. Ils se tiennent et tiennent les autres
responsables des résultats obtenus par rapport à des repères et ils apportent les
correctifs appropriés.
Les leaders en santé mesurent et évaluent les résultats par rapport à des
repères et à des données probantes fiables afin de pouvoir rajuster le tir
si nécessaire. Les habiletés requises pour transformer une vision et une
stratégie en une performance organisationnelle optimale comprennent la
responsabilisation et la mesure de la performance. Le leader doit être en
mesure de tenir les gens responsables de l’atteinte de certaines normes de
performance et doit comprendre les méthodes statistiques et financières et les
utiliser pour établir des buts et des mesures, tant pour la performance clinique
qu’organisationnelle. Les outils servant à assurer la responsabilisation axée sur
la performance comprennent la gestion de projet, le tableau de bord équilibré
et les modèles logiques. L’évaluation de l’atteinte des résultats exige la collecte
de données, de bons systèmes d’information et de l’analyse.
Les leaders réussissent à amener le changement en utilisant toutes leurs
capacités. Pour y arriver, ils doivent aussi reconnaître la complexité du système
de santé et de ses interactions. À cause de cette complexité, ils doivent favoriser
l’établissement de relations et de réseaux cruciaux et créer des occasions pour
les gens de travailler ensemble à l’atteinte de résultats.

V
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

Cadre des capacités


de leadership en santé LEADS
Atteindre des résultats

1
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Les quatre capacités du domaine


« Atteindre des résultats »

D ans ce livret, on donne un aperçu de la recherche et de la


documentation à l’appui du domaine « Atteindre des résultats »
du cadre LEADS et on examine comment les leaders obtiennent des
résultats dans la pratique. Les contribuables investissent dans un
système de santé non pas pour le système lui-même, mais pour
produire des résultats liés à la santé et au bien-être. Les leaders ont la
responsabilité de gérer les ressources de l’organisation de manière à
obtenir des résultats. Les quatre capacités de ce domaine sont : établir
l’orientation; aligner les décisions de façon stratégique sur la vision,
les valeurs et les données probantes; agir pour mettre les décisions en
œuvre; et évaluer les résultats. Un leader ne peut pas parvenir à ces
fins sans recourir à d’autres capacités, parce que dans les systèmes
complexes et constamment appelés à s’adapter que sont les
organisations de soins de santé, un leader doit faire appel à l’ensemble
de ses habiletés, c’est-à-dire être son propre leader, engager les autres,
développer des coalitions et transformer les systèmes.

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AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

Tableau 1 : Principaux éléments de la description de chaque capacité du domaine


« Atteindre des résultats »

Capacités du domaine
Description de la capacité
« Atteindre des résultats »
Inspirer la vision en déterminant, en établissant et en communiquant des
Établir l’orientation
attentes et des résultats clairs et explicites
Aligner les décisions de manière
Tenir compte des missions de l’organisation, de ses valeurs et des données
stratégique sur la vision, les
probantes fiables et valables pour prendre des décisions
valeurs et les données probantes
Agir pour mettre les décisions en Agir en conformité avec les valeurs organisationnelles pour assurer un service
œuvre efficace et efficient, centré sur les besoins de la clientèle ou de la population
Mesurer et évaluer les résultats
Évaluer les résultats Se tenir et tenir les autres responsables des résultats obtenus par rapport à des
repères et apporter les correctifs appropriés

On trouve les quatre capacités du domaine « Atteindre des résultats » dans


les cadres de compétences utilisés par les organismes suivants : le Collège
canadien des leaders en santé (Collège), l’Association médicale canadienne
(AMC), les cadres supérieurs du gouvernement de la Colombie-Britannique
(4E gouv. C.-B.), des associations professionnelles de la santé des États-Unis
(org. APS É.-U.) et le National Health Service du Royaume-Uni (NHS). Le
tableau ci-dessous montre que les quatre capacités sont incluses dans la
majorité de ces cadres de compétences (O=oui).

Tableau 2 : Les quatre capacités de leadership en santé

4E Org. APS
Capacités de leadership en santé CCLS AMC gouv.— É.-U. NHS
—C.-B.

Établir l’orientation O O O O O

Aligner les décisions de façon


Atteindre stratégique sur la vision, les O O O O O
des valeurs et les données probantes
résultats Agir pour mettre les décisions
O O O O O
en œuvre

Évaluer les résultats O – O O O

3
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Une étude ou une analyse des recherches et écrits récents sur le domaine
« Atteindre des résultats » souligne l’importance et la pertinence du domaine et
de ses capacités dans le secteur canadien de la santé. On s’est toujours attendu
à ce que les leaders obtiennent des résultats, mais ce n’est qu’au cours des deux On s’est toujours attendu
dernières décennies qu’on les a tenus responsables de l’atteinte de résultats
dans le secteur public et dans celui des soins de santé. Fait notable, on parle à ce que les leaders
davantage maintenant du tableau de bord prospectif ou équilibré (Kaplan et obtiennent des résultats,
Norton, 1996), qui permet de mesurer les résultats par rapport aux objectifs, mais ce n’est qu’au cours
et des modèles logiques de programme, qui servent à établir des objectifs et
des résultats qu’on peut évaluer. Dans la recherche sur le leadership dans
des deux dernières
différentes cultures, un aspect de la gestion qui était invariablement perçu décennies qu’on les a tenus
comme étant essentiel dans un échantillon de sept pays européens et aux responsables de l’atteinte
États-Unis était la recherche de résultats (Robie, Johnson, Nilsen et de résultats dans le secteur
Hazucha, 2001).
public et dans celui des
soins de santé.

4
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²UBCMJSMPSJFOUBUJPO

Les leaders inspirent la vision en déterminant, en établissant et


en communiquant des attentes et des résultats clairs et explicites

P our établir l’orientation d’une organisation de soins de santé, il


faut analyser le contexte, écouter les clients/patients, collaborer
pour établir une vision captivante pour l’avenir, communiquer
Les leaders croient
passionnément qu’ils
peuvent faire une
cette vision clairement et susciter l’engagement des personnes différence. Ils imaginent
qui doivent agir (Bolden et Gosling, 2004; Dye et Garman, 2006; l’avenir, créant des images
Kouzes et Posner, 1987). Le rôle d’un leader n’est pas d’établir une idéales et uniques de ce que
vision personnelle, mais bien de créer des processus dynamiques l’organisation peut devenir.
et interactifs qui permettent d’établir une vision réellement
commune (King et Peterson, 2007a, 2007b) et d’aider le personnel
en créant des structures habilitantes où la flexibilité et la variation
sont possibles (Ford, 2009). Les leaders précisent aussi ce dont ils
s’attendent des personnes qui doivent agir, les résultats qu’ils veulent
obtenir et la façon dont ces résultats seront mesurés.

Les leaders sont des visionnaires. [Traduction] « Les leaders croient La vision doit être
passionnément qu’ils peuvent faire une différence. Ils imaginent l’avenir, stimulante, mais réaliste.
créant des images idéales et uniques de ce que l’organisation peut devenir.
Les leaders engagent les autres dans leurs rêves. Ils donnent vie aux visions Elle ne doit pas être un rêve
et amènent les gens à voir les possibilités excitantes de l’avenir » (Kouzes et chimérique, mais plutôt un
Posner, 1997, p. 62). Dans une étude subséquente sur les qualités que les avenir réalisable ancré dans
subalternes recherchent dans leurs leaders, Kouzes et Posner (2004) ont
découvert que plus de 70 % des personnes interrogées concernant les qualités
la réalité du présent.
d’un leader efficace ont choisi la capacité de regarder vers l’avant comme un des
traits de caractère les plus recherchés chez un leader. Yukl (2006) affirme que
[Traduction] « la vision doit être stimulante, mais réaliste. Elle ne doit pas être
un rêve chimérique, mais plutôt un avenir réalisable ancré dans la réalité du
présent » (p.294).

5
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

De plus en plus, on s’attend à ce que les leaders établissent l’orientation en


engageant les autres dans un effort de collaboration. Rosabeth Moss Kanter
(citée dans Silverthorne, 2009), lors d’une entrevue récente sur son nouveau
livre intitulé SuperCorp, dit qu’une compagnie doit avoir un ensemble
sous-jacent de principes dont sa stratégie s’inspire et qu’elle doit imprégner
l’organisation de ces principes au moyen de conversations, en engageant les
employés dans de vastes discussions sur ce que ces principes devraient être et la
façon dont ils s’appliquent. On peut citer, à titre d’exemple, la société IBM dont
le PDG a dirigé un exercice de clavardage sur trois jours, appelé un values jam
(sorte de remue-méninges), auquel les 400 000 employés pouvaient participer et
qui portait sur les valeurs que la compagnie devait se donner pour le 21e siècle.
Plus récemment, on a donné à la tâche qui consiste à établir l’orientation Une des valeurs d’IBM qui
une portée plus vaste qui n’inclut plus seulement l’organisation, mais aussi la est ressortie de son values
communauté et la société. Une des valeurs d’IBM qui est ressortie de son values
jam est [Traduction] « l’innovation qui a de l’importance pour notre société et jam est « l’innovation qui a
pour le monde » (cité dans Gash, 2009, par. 12). Les organisations examinent de l’importance pour notre
ce dont leur communauté, leur province ou leur pays a besoin et se demandent société et pour le monde.
comment elles peuvent utiliser leurs capacités pour aider à répondre à ces
besoins, ou comment elles peuvent les servir. Étant donné la volatilité actuelle
des milieux, les leaders doivent avoir un solide sens du but à atteindre et la
volonté de collaborer à l’établissement d’orientations.
Les principes de cause à effet fondés sur les données probantes pourraient être
appliqués à l’établissement d’orientations et de buts (Locke et Latham, 1984). En
ce qui concerne l’établissement de buts, Rousseau et McCarthy (2007) ont écrit
ce qui suit :
[Traduction] Mentionnons ces principes, entre autres :
1. Les buts précis motivent plus efficacement les employés à performer que
les buts généraux.
2. Les buts stimulants motivent plus efficacement les employés à donner
un rendement élevé que les buts moins stimulants.
3. L’acceptation des buts est essentielle à leur atteinte lorsque ces buts ne
sont pas établis par l’employé.
4. Les buts axés sur la prévention ou le contrôle (comprenant un plafond
ou une limite naturelle, comme une sécurité totale ou l’absence totale
de défauts) créent de la vigilance et des émotions négatives chez les
employés, alors que les buts fondés sur la promotion ou la croissance
(sans limites, comme l’accroissement de la compétence du personnel)
favorisent l’enthousiasme et les émotions positives (p. 86).

6
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

L’exemple no 1 décrit une organisation qui a, sur une période de plusieurs années,
restructuré son processus d’établissement de buts pour le rendre plus efficace.

Exemple no 1 : Établir l’orientation

Toronto General Hospital


En 2003, le Toronto General Hospital (TGH), grand centre universitaire quaternaire, a reconnu que son processus
d’établissement de buts n’était plus efficace et a entrepris de le restructurer [Traduction] « dans le but de le cibler,
d’améliorer la satisfaction des leaders/gestionnaires, de pousser l’établissement à atteindre des résultats et d’aligner le
processus sur les orientations stratégiques » (Escaf, McGrath et Costello, 2009, p. 15). En 2006, le University Health
Network de Toronto a introduit un tableau de bord prospectif ou équilibré axé sur cinq orientations : [Traduction]
« Nous (les gens), les soins (soins axés sur les patients et intégration des programmes), la création (recherche et
innovation), la responsabilité (intégration des ressources et des systèmes) et l’enseignement (universitaire) » et
l’organisation a établi des initiatives et cibles pour chacune de ces orientations. Ce travail a permis au TGH d’établir des
buts dans chacun de ces cinq domaines (Escaf, McGrath et Costello, 2009).

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BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Aligner les décisions de manière


stratégique sur la vision, les valeurs
et les données probantes
Les leaders tiennent compte des missions de l’organisation, de
ses valeurs et des données probantes fiables et valables pour prendre
des décisions

P our aligner stratégiquement les décisions sur la vision, les valeurs


et les données probantes, il faut comprendre la complexité
du système de santé, intégrer l’information provenant de diverses
sources, gérer les tensions et les conflits et utiliser les données
probantes sans toutefois négliger les leçons tirées de l’expérience
(Glouberman et Zimmerman, 2002). Il faut aussi une réflexion
intégrative, c’est-à-dire la capacité d’intégrer les avantages d’une
solution dans une autre plutôt que de choisir l’une ou l’autre solution
(Martin, 2007).

[Traduction] « Ce que nous savons sur les systèmes complexes, c’est qu’il est
impossible d’obtenir les résultats stratégiques souhaités et de réaliser la vision
si l’on n’a pas aligné leurs composants, c’est-à-dire la structure, la culture et les
compétences » (Ball, 2009a, p. 12). Par alignement, on entend [Traduction]
« la mesure dans laquelle les systèmes de base, les structures, les processus et
les compétences d’une organisation sont intégrés, ainsi que le degré de
connexion des personnes avec la stratégie de l’organisation (ou du système) »
(Ball, 2009b, p. 13).
Deux modèles présentent les composantes qui doivent être alignées pour
obtenir les résultats requis : le modèle de l’étoile établi initialement par Golden
et Martin en 2004 et le modèle d’alignement stratégique (Ball, 2009b). Le
modèle de l’étoile (voir la figure 3) montre comment la stratégie détermine la
structure, la culture et les actions et habiletés des employés et, parallèlement,
comment la structure, la culture et les comportements des employés
soutiennent la mise en œuvre de la stratégie.

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Stratégie

Figure 3 : Le modèle
de l’étoile
Information et Structure
prise de décisions

Culture et
valeurs

Incitatifs Ressources humaines

Figure 3 : Le modèle de l’étoile


Note : Tel qu’il apparaît dans T. Ball, « Designing Integrated Healthcare
Service Delivery Systems », Managing Change, 2009b, p. 13. ©2009, Quantum
Transformation Technologies. Réimprimé avec la permission des parties
intéressées.
Le modèle d’alignement stratégique de Ball (2009), [Traduction] « un outil
fondé sur la réflexion systémique servant à la conception organisationnelle »
(p. 13), montre aussi l’alignement requis pour atteindre les buts stratégiques,
obtenir les résultats, remplir la mission et réaliser la vision (voir la figure 4).

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Mission et vision

Résultats stratégiques financiers


et pour les clients

Thèmes stratégiques dans un


tableau de bord prospectif

Strategie Figure 4 : Le modèle


Habiletés Structure
d’alignement stratégique
t 5FDIOJRVFT Culture t 4ZTUÒNFTEJOGPSNBUJPO
t "OBMZUJRVFT t 3ÏDPNQFOTFTJODJUBUJGTFU
t 4BWPJSÐUSF CVEHÏUJTBUJPOTUSBUÏHJRVF
t 0SHBOJTBUJPOOFMMFT t $PODFQUJPO
t $PNNVOJDBUJPOOFMMFT t 1SJTFEFEÏDJTJPOTFU
SFTQPOTBCJMJUÏ
Culture
t /PSNFT t $PNQPSUFNFOU
t 7BMFVST t -FBEFSTIJQ
t -BOHBHF t *OUFOEBODF

Figure 4 : Le modèle d’alignement stratégique


Note : Tel qu’il apparaît dans T. Ball, « Designing Integrated Healthcare
Service Delivery Systems », Managing Change, 2009b, p. 13. ©2009, Quantum
Transformation Technologies. Réimprimé avec la permission des parties
intéressées.
Le modèle d’alignement stratégique de Ball (2009) inclut aussi la budgétisation
stratégique. En 2001, le U.S. General Accounting Office (maintenant connu
sous le nom de U.S. Government Accountability Office) a élaboré un cadre qui
relie les résultats aux pratiques budgétaires de l’organisme. Une composante
importante de ce cadre exigeait que les organismes établissent des missions, des
buts et des mesures de la performance, ainsi que des liens plus clairs entre les
ressources et les résultats. Le cadre, qui permet d’améliorer la capacité de gérer
en vue d’obtenir des résultats, comprend quatre thèmes :
t Thème no 1. La performance influence la formulation et la mise en œuvre
du budget;
t Thème no 2. Produire des estimations fiables des coûts et des ressources;
t Thème no 3. Relier l’information sur la performance, le budget,
les dépenses et les effectifs;
t Thème no 4. Rechercher continuellement des améliorations. (p. i).

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Dans une étude portant sur des entrevues approfondies avec 26 PDG de grandes
sociétés européennes et nord-américaines reconnues pour avoir une performance
financière durable et supérieure à la moyenne, des chercheurs se sont employés
à comprendre comment les hauts dirigeants s’y prennent stratégiquement pour
créer de telles organisations (Fredberg, Beer, Eisenstat, Foote et Norrgren,
2008). Les PDG avaient réussi l’alignement par les moyens suivants :
t Créer une vision systémique à partir d’informations fragmentaires;
t Appliquer des approches proactives pour prendre les choses en main et
aligner l’organisation;
t Pousser le processus décisionnel vers la base pour que les employés
participent à la prise de décisions;
t Être motivé par des valeurs et aspirations plus vastes que le niveau des
revenus trimestriels;
t Créer une transformation rapide en étant clair, direct et prévisible.
L’exemple no 2 montre les avantages d’une prise de décisions
stratégiquement alignée.

Exemple no 2 : Aligner les décisions de façon stratégique sur la vision, les valeurs et les données probantes

US Veterans Health Administration


Entre 1994 et 1999, la US Veterans Health Administration a subi une transformation majeure qui a décentralisé la prise
de décisions et établi un système de mesure de la performance qui prévoyait des récompenses en fonction des résultats.
On a laissé les directeurs considérablement plus libres d’établir des mesures cliniques et financières appropriées pour
leur personnel. L’organisme a investi dans un système de dossiers informatisés sur les patients qui produirait des données
fiables et valides.

Les changements ont permis de réduire les coûts de 25 % tout en offrant une qualité de soins supérieure, de fermer
55 % des lits en soins actifs, de réduire les effectifs de 12 % tout en augmentant de 24 % le nombre de patients recevant
des soins, de réduire de 36 % les admissions de patients hospitalisés et d’abaisser le nombre de jours-lits de 68 %.
Golden et Martin (2004) attribuent ce succès à l’alignement des systèmes et cernent deux causes courantes d’un mauvais
alignement :

t 1SPCMÒNFTFOUSFMPSHBOJTNFQSJODJQBMFUMFTNFNCSFTEVQFSTPOOFMLes membres du personnel dans l’ensemble


de l’organisation de soins de santé font des choix concernant la façon d’utiliser les ressources de l’organisation,
c’est-à-dire que les personnes responsables des divers organismes ou hôpitaux prennent des décisions locales sans
tenir compte de l’organisation nationale.

t 1SPCMÒNFTMJÏTËMBHFTUJPOEVTBWPJSSouvent, les membres du personnel utilisent leurs propres connaissances


particulières. Le leader doit créer des incitatifs pour que son personnel utilise ses connaissances particulières de
façon optimale de manière à faire des choix qui serviront les intérêts de l’organisation.

11
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Golden et Martin (2004) suggèrent d’utiliser l’affectation du pouvoir décisionnel,


les mesures de performance et les systèmes de responsabilisation. Suit un troisième
exemple de l’alignement stratégique du processus de prise de décisions.

Exemple no 3 : Aligner les décisions de façon stratégique sur la vision, les valeurs et les données probantes

North York General Hospital


Après avoir été au centre de l’épidémie de SRAS pendant cinq mois et avoir administré les soins aux patients touchés
par cette maladie, le North York General Hospital (NYGH) a décidé qu’il y avait lieu d’apporter des changements
à l’organisation (Adamson et Kwolek, 2008). L’équipe de cadres supérieurs a écouté le personnel du NYGH, les
médecins, les membres de la communauté, les patients et les familles pendant des centaines d’heures et a élaboré un
plan comprenant quatre thèmes dans un tableau de bord prospectif axé sur la stratégie. Le passage à une culture de
responsabilisation et de gestion avec les équipes et une approche systémique [Traduction] « n’était possible qu’avec un
leadership cohérent aligné sur l’orientation et la stratégie organisationnelles » (p. 51). L’équipe de cadres supérieurs a
aligné les compétences et les structures sur la stratégie et la culture et a entrepris de multiples activités d’amélioration.

Les succès obtenus comprennent une hausse de 49 % du nombre de patients recevant les soins de médecins; une baisse
de 52 % du temps nécessaire pour changer les lits; une diminution de 27 % de la durée du séjour des patients recevant
des soins en phase subaiguë; et une réduction de 19 % du délai entre l’arrivée d’un patient à la salle d’urgence et sa
sortie de l’hôpital. Le NYGH utilise un tableau de bord équilibré stratégique et un système de gestion pour maintenir les
changements et pour signaler les résultats [Traduction] « pour quatre thèmes : l’excellence opérationnelle et clinique;
des soins axés sur les patients et les familles; la réactivité dans l’ensemble du continuum; et le leadership et le partenariat
dans la transformation des systèmes » (p. 53).

12
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

"HJSQPVSNFUUSFMFTEÏDJTJPOTFO”VWSF

Les leaders agissent en conformité avec les valeurs organisationnelles


pour assurer un service efficace et efficient axé sur les besoins de la
clientèle ou de la population.

P our agir, il faut avoir des capacités de gestion techniques pour


travailler transversalement, avec toutes les fonctions, et gérer
les projets, les échéanciers et les ressources (Hamlin, 2002). Il faut
aussi se concentrer sur les détails lors de l’élaboration des objectifs
organisationnels, des politiques, des plans, des programmes, des
budgets et des structures afin d’optimiser la performance (Vincent,
2002). Lorsque les choses ne se passent pas aussi bien que prévu,
il faut conserver une détermination à toute épreuve, chercher des
moyens novateurs de surmonter les obstacles et maintenir le cap en se
concentrant sur la vision (King et Peterson, 2007a, 2007b).

Selon Ulrich, Zenger et Smallwood (1999), [Traduction] « les leaders font Les leaders font beaucoup
beaucoup plus qu’afficher des qualités. Les leaders efficaces obtiennent
des résultats » (p. 1). Les leaders doivent être parfaitement concentrés
plus qu’afficher des qualités.
sur les résultats et établir des cibles et des attentes claires. Les résultats ne Les leaders efficaces
s’amélioreront pas si l’on n’agit pas constamment et si l’on n’augmente pas obtiennent des résultats
le rythme. Lors d’une étude récente, on a interviewé 40 leaders en soins de
santé et de la fonction publique qui avaient réussi à diriger une initiative
de changement touchant plusieurs organisations. [Traduction] « Une de
nos constatations clés, c’est que les leaders qui réussissent sont capables
de commander tout en lâchant prise » (King et Peterson, 2007c, p. 58). Ils
n’essayaient pas de trouver un équilibre, mais utilisaient la tension pour
produire continuellement des résultats. Dans cet article, quand on parle de
commander, on parle de donner une orientation ou d’exiger des actions, alors
que par « lâcher prise », on entend le fait de laisser les réponses ou l’orientation
apparaître. Les leaders se concentraient sur ceux qui étaient prêts à agir, ne
s’inquiétaient pas de ceux qui n’étaient pas prêts et n’attendaient pas d’avoir un
plan idéal. [Traduction] « Ceci réduisait le temps nécessaire à la prise
de décisions et leur permettait de produire des résultats plus rapidement »

13
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

(p. 59). Pour agir, les leaders qui réussissaient avaient recours à deux types de
personnes : celles qui avaient une réputation, de la crédibilité et de l’influence,
et des leaders montants manifestant de la passion, de l’énergie et le désir de
s’engager dans l’action. Les leaders clarifiaient l’orientation stratégique et les
résultats souhaités, déterminaient ce que les autres voulaient et attendaient,
établissaient des mesures de succès claires, transparentes et non négociables,
puis laissaient les détails aux autres.
Un des obstacles à l’application d’une stratégie, ou du passage à l’action, est Au fil du temps, les
l’inertie. Lors d’une entrevue, Iansiti (cité dans Silverthorne, 2010) a dit
organisations ont
[Traduction] « Au fil du temps, les organisations ont tendance à optimiser
l’efficience de leur modèle de fonctionnement » (par. 12) et ne s’adaptent pas en tendance à optimiser
adoptant de nouvelles structures et de nouveaux processus et comportements. l’efficience de leur modèle
Les dialogues font partie de la solution. Il faut, autant que possible, maintenir
de fonctionnement.
[Traduction] « un échange d’idées riche, officieux et bidirectionnel pour
s’assurer de perfectionner la stratégie et veiller à ce que toutes les parties
intéressées aient les mêmes priorités » (par. 23). À titre d’exemple, Iansiti parle
du PDG de Dell qui traite de façon détaillée de sa philosophie de la gestion
sur son blogue, ce qui peut être une méthode très efficace pour aligner une
organisation et générer des conversations bidirectionnelles.

Un obstacle à l’obtention de résultats dans certaines provinces est le degré


d’autonomie dont le leader en santé dispose pour agir et le degré d’ingérence du
gouvernement provincial. Il est possible de réussir à opérer des changements
lorsque les gouvernements et les leaders en soins de santé travaillent ensemble,
comme dans le cas de la stratégie de l’Ontario sur les temps d’attente (voir
l’exemple no 4).

Exemple no 4 : Agir pour mettre les décisions en œuvre

Le Système d’information sur les temps d’attente de l’Ontario


En 2004, l’Ontario a assumé avec succès le leadership à l’égard de ses temps d’attente après avoir pris du retard dans ses
efforts pour régler le problème de l’accès aux soins (MacLeod, Hudson, Kramer et Martin, 2009). Le temps, l’ampleur
et la complexité ont été les principaux défis que la province a dû relever pour élaborer et déployer sa stratégie sur les
temps d’attente. Les leaders ont décidé de s’occuper en parallèle des politiques, de la stratégie et de l’exécution et ont
entrepris l’initiative rapidement « en profitant et en tirant parti des pressions publiques, de l’intérêt de l’industrie et du
soutien gouvernemental qui existaient pour améliorer l’accès aux soins » (p. 11).

Le gouvernement a agi, entre autres, en permettant aux solutions de voir le jour à l’intérieur même du système de
soins de santé tout en assurant un leadership et un soutien. Il s’est concentré sur le système et les processus plus vastes
et a eu recours à des champions à chaque niveau du système de soins de santé ainsi qu’à des panels d’experts cliniques.
Une composante importante de la stratégie, en plus du versement de fonds pour la participation, consistait à tenir
les hôpitaux pour responsables du maintien d’un volume de cas de base, de la prise en charge de cas supplémentaires
grâce à un financement additionnel et de la gestion des temps d’attente. Une autre composante critique de la stratégie
était l’envoi de mises à jour régulières à toutes les parties intéressées sur les progrès réalisés et les défis à venir.

14
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

²WBMVFSMFTSÏTVMUBUT
Les leaders mesurent et évaluent les résultats. Ils se tiennent et
tiennent les autres responsables des résultats obtenus par rapport
à des repères et ils apportent les correctifs appropriés.

L es leaders en santé mesurent et évaluent les résultats par rapport


à des repères et à des données probantes fiables afin de
pouvoir ajuster le tir si nécessaire. Selon le National Center for
Health Care Leadership (2009), les compétences requises pour
transformer une vision et une stratégie en une performance
organisationnelle optimale comprennent la responsabilisation et la
mesure de la performance. Le leader doit être en mesure de tenir les
gens responsables de l’atteinte de certaines normes de performance
et il doit comprendre les méthodes statistiques et financières
et les utiliser pour établir des buts et des mesures, tant pour la
performance clinique qu’organisationnelle.
Afin de continuer d’atteindre des résultats, les leaders doivent continuellement
apporter des améliorations en évaluant, en révisant et en clarifiant les buts qui Afin de continuer d’atteindre
permettent à l’organisation de progresser vers la réalisation de sa vision et de des résultats, les leaders
sa stratégie. Les recherches empiriques ont constamment confirmé l’hypothèse doivent continuellement
voulant que des buts clairs et ambitieux, mais acceptables améliorent la
performance au travail (Bandura, 1989). Les résultats de l’étude de 2008 de Jung
apporter des améliorations
et Rainey sur 767 programmes fédéraux américains appuient ces constatations, en évaluant, en révisant
ce qui donne à entendre que les gestionnaires de programme doivent établir et en clarifiant les buts qui
des cibles et des échéanciers pour l’atteinte de buts en matière de performance permettent à l’organisation
afin d’améliorer cette performance. L’Institute for Healthcare Improvement
(2010) des États-Unis saisit ce concept dans ce qu’il appelle le Triple Aim (but de progresser vers la
triple) de la réforme des soins de santé, en encourageant les leaders à évaluer réalisation de sa vision et de
constamment les mesures de performance ayant trait à trois dimensions de la sa stratégie.
performance :
• Améliorer la santé de la population;
• Améliorer l’expérience des patients en ce qui concerne les soins (ce qui
comprend la qualité, l’accessibilité et la fiabilité);

15
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

• Réduire, ou du moins contenir, le coût des soins par habitant. (Institute for
Healthcare Improvement, 2010, par. 2).

Les leaders doivent aussi se tenir et tenir les autres responsables de l’obtention
de résultats. [Traduction] « Les exigences en matière de responsabilisation sont
centrées sur la performance et sur la prémisse que l’organisation devrait être
tenue responsable de ce qu’elle livre. Le but d’une telle responsabilité, c’est de
démontrer des “résultats” » (Ebrahim, 2010, p. 9). Les outils servant à assurer
cette responsabilisation axée sur la performance comprennent le tableau de
bord équilibré ou prospectif et les modèles logiques, dans lesquels on décrit
les objectifs et les résultats attendus ainsi que les indicateurs qui seront utilisés
pour mesurer et vérifier les progrès.
Comme l’indique McWilliams (1996), une des façons de parvenir à un Une des façons de parvenir
alignement constant entre une vision stratégique et sa mise en œuvre est
à un alignement constant
le tableau de bord équilibré ou prospectif. Dans une présentation sur les
progrès qu’a faits la Société canadienne du sang pour redresser la situation entre une vision stratégique
après le scandale du sang contaminé, le Dr Graham Sher, PDG de la Société et sa mise en œuvre est le
canadienne du sang, déclare que l’utilisation du tableau de bord équilibré de tableau de bord équilibré
Kaplan et Norton (1996) a été un élément clé de sa stratégie de changement
organisationnel (Sher, 2010). Le tableau de bord équilibré comprend une ou prospectif.
dimension client, une perspective des processus d’activités internes (les
processus dans lesquels l’organisation devrait exceller), une perspective
d’amélioration continue (la façon dont l’organisation maintient sa capacité
d’apprendre et de s’améliorer) et une perspective financière. Le tableau de
bord doit s’inspirer et découler directement de la vision et des priorités de
l’organisation. Il y a lieu de se concentrer sur quelques mesures du rendement
utiles qui améliorent les résultats et la prestation des services. Pour produire un
tableau de bord prospectif, il faut :
1. établir des buts stratégiques globaux;
2. déterminer les actions ou les initiatives clés nécessaires pour atteindre
chaque but;
3. classer ces actions ou initiatives dans les quatre ou cinq dimensions
du tableau de bord pour vérifier l’équilibre;
4. pour chaque action ou initiative, déterminer les mesures de
performance appropriées. Ces mesures doivent être pertinentes,
non ambiguës, efficaces par rapport au coût et simples;
5. surveiller les mesures et prendre les actions appropriées. (Accounts
Commission for Scotland, 1998).

16
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

L’ouvrage le plus récent de Kaplan et Norton (1996) établit un lien entre la


stratégie et les opérations, et Kaplan (2010) propose un système de gestion en
boucle fermée pour mettre en œuvre la stratégie :
1. Élaborer la stratégie.
2. Traduire la stratégie.
3. Aligner l’organisation.
4. Planifier les activités ou opérations.
5. Contrôler les activités et apprendre.
6. Faire des essais et adapter la stratégie.

Leatt, Pink et Guerriere (2000) ont adapté le tableau de bord prospectif de


Kaplan et Norton (1996) afin de créer un cadre pour contrôler la performance
d’un système de santé en ajoutant la catégorie de l’avantage pour la
communauté. Leur cadre comprend les éléments suivants :
t Perspective financière —quelles perceptions les organismes de financement
ont-ils du système?
t Perspective des consommateurs —quelles perceptions les patients
ont-ils du système?
t Perspective des processus internes —dans quels domaines le système
doit-il exceller?
t Perspective de l’innovation et de l’apprentissage —comment le système
continue-t-il de s’améliorer?
t Avantage pour la communauté —comment le système influe-t-il sur la santé
de la population?

L’ajout de l’avantage pour la communauté reflète une forme de responsabilité


qui demande aux organismes sans but lucratif de démontrer qu’ils progressent
vers la réalisation de leur mission. Cette approche adopte une perspective
à long terme de la mesure de la performance en insistant sur l’itération
et l’apprentissage, et elle suppose que la résolution des problèmes sociaux
[Traduction] « exige qu’on soit capable de composer avec l’incertitude et
l’évolution du contexte » (Ebrahim, 2010, p. 10).
Un modèle logique indique
Une autre approche pouvant servir à aligner la stratégie sur l’action et
l’évaluation est un modèle logique de programme. Un modèle logique indique comment on comprend une
comment on comprend une intervention particulière et comment on s’attend à intervention particulière et
ce qu’elle produise des résultats particuliers. C’est aussi un moyen de suivre les comment on s’attend à ce qu’elle
activités, les intrants, les extrants ou les processus et les résultats. En 2009, des
produise des résultats particuliers.

17
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

chercheurs de l’Université de la Colombie-Britannique ont publié un modèle


logique axé sur les résultats pour les soins de santé primaires, en utilisant
un cadre de responsabilité du Conseil du Trésor du Canada. Les extrants ou
produits immédiats [Traduction] « pour lesquels l’effectif des soins de santé
primaires, soit les décideurs, les gestionnaires et les praticiens, peuvent
raisonnablement assumer le contrôle et la responsabilité sont :
t une amélioration des connaissances sur la santé et les soins de santé dans
la population;
t une diminution du risque, de la durée et des effets d’états aigus et
épisodiques;
t la diminution du risque et des effets de conditions de santé permanentes;
t le maintien ou l’amélioration de la vie au travail des effectifs des soins de
santé primaires » (Watson, Broemeling et Wong, 2009 p. 38-39).

Le modèle de Watson et de ses collaborateurs (2009) comprend aussi des


produits intermédiaires sur lesquels le leader a moins de contrôle, mais
sur lesquels on s’attend néanmoins à ce qu’il ait un impact. En utilisant des
indicateurs mis au point par l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS,
2006a, 2006b), Watson et ses collaborateurs (2009) ont établi des indicateurs
de performance pour leur modèle logique, qu’on peut trouver sur le site Web
de l’Université de la Colombie-Britannique (http://www.chspr.ubc.ca/research/
phc/measuring).

D’autres outils ou processus qui peuvent être utilisés pour démontrer la


performance comprennent :

t les rapports et documents d’information ou de reddition de compte (disclosure


statements) ;
t les évaluations, y compris du rendement;
t l’autoréglementation par le secteur;
t la participation;
t l’apprentissage adaptatif (Ebrahim, 2010).
La mesure de l’atteinte de résultats nécessite la collecte de données, de bons La mesure de l’atteinte
systèmes d’information et de l’analyse. Hazy (2004) indique que dans les de résultats nécessite
systèmes sociaux complexes, il faut établir une corrélation entre des mesures
la collecte de données,
clés et le domaine d’activité concerné pour déterminer les résultats des activités
de leadership axées sur la stratégie. Lors de sa présentation à la conférence, de bons systèmes
Hazy a donné des exemples de mesures allant au-delà du tableau de bord d’information et de
équilibré, qui sont brièvement décrites dans le tableau suivant (diapositive 24) : l’analyse.

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AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

[Traduction] Mesures du leadership axées sur la stratégie

Groupe Domaine concerné Exemples de mesures

Mesures des t $SPJTTBODFFUDPNQPTJUJPOEVSFWFOV‰BODJFOOFT


Mesurer une capacité du point de vue versus nouvelles
résultats
des résultats t .BSHFCSVUFWFSTVTSFQÒSFT
opérationnels t .BSHFEFGPODUJPOOFNFOUWFSTVTSFQÒSFT
t ²OFSHJFDPOTBDSÏFËMÏUBCMJTTFNFOUEVOFWJTJPO
Mesures des Mesurer le type et la fréquence des future commune
activités de leadership relevant d’une t $SÏBUJPOEFOPVWFMMFTWPJFTEFDPNNVOJDBUJPO
activités de
capacité; la combinaison des cibles varie internes et externes
leadership selon la capacité t "UUFOUJPOQPSUÏFËMFóDBDJUÏEFTBDUJWJUÏT
t *OWFTUJTTFNFOUEBOTMFYQMPJUBUJPOFUMFYQMPSBUJPO

Mesures de t 1SÏWPZBODFFUDPOOBJTTBODFDPMMFDUJWFT
Mesurer la qualité des activités de t $PNNVOJDBUJPOFUBMJHOFNFOUTVSMFTCVUT
la qualité du
leadership au sein de l’organisation t 1SPHSBNNFTEFEÏWFMPQQFNFOUEVMFBEFSTIJQ
leadership t $BSBDUÒSFBQQSPQSJÏEFMBQSPQFOTJPOBVSJTRVF

La valeur d’une évaluation complète pour un réseau basé à Toronto est décrite
dans l’exemple no 5

Exemple no 5 : Évaluer les résultats

Child Health Network for the Greater Toronto Area


Plusieurs organisations de santé utilisent le tableau de bord de performance, comme celui qui a été utilisé dans
l’évaluation du Child Health Network for the Greater Toronto Area (Alidina et Jordan, 2007). Le Child Health Network
comprend 20 hôpitaux, 9 centres d’accès aux soins communautaires et plusieurs fournisseurs de services de santé
comme des médecins, des infirmières, des professionnels paramédicaux, des administrateurs, des chercheurs et des
éducateurs. Pour évaluer ce réseau comprenant de multiples organisations distinctes, il a fallu parvenir à un consensus
sur les enjeux, les critères de succès et les résultats mesurables. Le cadre de l’évaluation du réseau comprenait un
tableau de bord d’évaluation réunissant les mesures suivantes des résultats : satisfaction, caractère approprié des soins,
accessibilité, responsabilité, abordabilité, intégration et coordination des soins, et efficacité.
Dans le cadre de ce projet, les organisations participantes ont tiré les leçons suivantes concernant la façon de procéder :
t Limiter le nombre d’indicateurs clairs et mesurables et les relier clairement aux objectifs du système et aux
buts du réseau.
t Engager les parties prenantes tôt et souvent en établissant une bonne stratégie de communication et tenir
les décideurs au courant.
t Encourager les champions et un leadership fort.
t Clarifier les rôles et la structure de prise de décisions.
t Trouver un équilibre entre l’uniformité et la flexibilité lors de la collecte des données.

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Diriger le changement

P our apporter des changements, les leaders centrés sur les résultats
doivent utiliser ensemble tous les domaines du cadre LEADS, tel
qu’indiqué dans l’introduction à ce livret. Le fait qu’un tel éventail
de capacités extrêmement complexes soit nécessaire pour réaliser le
changement explique probablement pourquoi, lors d’une enquête
internationale récente auprès de cadres supérieurs d’entreprise
Les principaux facteurs
(McKinsey et compagnie, 2008), les répondants ont indiqué que
qui contribuent aux
moins de la moitié de leurs initiatives de changement sur une période
transformations réussies
de cinq ans avaient connu du succès et que des transformations
étaient la planification, la
réussies avaient eu lieu dans seulement le tiers de leurs organisations.
visibilité et l’engagement
Lors de cette enquête, les répondants ont indiqué que les principaux
du leader, et une bonne
facteurs qui contribuent aux transformations réussies étaient la
communication.
planification (domaine « Atteindre des résultats »), la visibilité et
l’engagement du leader, et une bonne communication (domaines
« Engager les autres », « Développer des coalitions » et « transformer
les Systèmes »). Dans le secteur des soins de santé, de tels
changements doivent aussi naître du sentiment personnel d’empathie,
ressenti et manifeste du leader, qui est la substance du domaine
« être son propre Leader » du cadre LEADS.

Plusieurs auteurs arrivent à la conclusion que diriger la transformation ou le


changement est à la fois un art (nécessitant des compétences non techniques
et un savoir-être) et une science (exigeant des outils, des techniques et de la
planification), équilibre que saisit le cadre global LEADS (Schroeder, 2009;
Economist Intelligence Unit, 2008; McKinsey et Company, 2008). Le modèle
de Golden (2006), fondé sur ses recherches et qui traite de la façon de diriger
le changement dans les organismes de soins de santé, comporte quatre
étapes semblables : déterminer l’état final souhaité; évaluer la réceptivité au
changement; élargir le soutien et restructurer l’organisation; et renforcer et
soutenir le changement. Pour planifier et mettre en place les mesures nécessaires
au changement, il faut recourir à l’art (y compris les relations avec les parties
prenantes, les aptitudes pour les relations interpersonnelles et l’adaptabilité) et

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AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

à la science (dont l’analyse, la planification et la gestion de projet, la gestion des


risques, la résolution de problèmes et l’analyse) (Schroeder, 2009), éléments qui
sont tous compris dans les domaines du cadre LEADS.

La relation entre diriger le changement et atteindre des résultats est mise en relief
dans l’exemple no 6.

Exemple no 6 : Diriger le changement pour atteindre des résultats

BC Patient Safety Task Force


Établi par la province en 2004, le BC Patient Safety Task Force (groupe de travail de la C.-B. sur la sécurité des
patients, devenu depuis le BC Patient Safety & Quality Council (conseil de la C.-B. sur la sécurité des patients et la
qualité), a utilisé toutes les capacités décrites dans le domaine « Atteindre des résultats » pour amener un changement
efficace au sein du système de santé de la province. Le groupe de travail a créé le [Traduction] « BC Patient Safety and
Learning System (PSLS), un système de signalement d’événements indésirables par Internet qui facilite l’apprentissage
et l’amélioration au niveau systémique » (Cochrane et coll., 2009, p. 148). Avant la mise en œuvre à grande échelle
du PSLS, le groupe a entrepris une étude pilote avec [Traduction] « des cadres supérieurs pour assurer un soutien de
la haute direction et un alignement avec les priorités et lignes directrices organisationnelles » (p. 149). Les membres
du groupe de travail ont utilisé un « solide plan de gestion du changement » dans lequel les parties prenantes étaient
identifiées et évaluées en fonction de leur intérêt, de leur impact et de leur influence et qui exposait de façon détaillée
les plans visant à engager ces parties prenantes et à communiquer avec elles, ainsi que la formation prévue pour le
personnel.

On a relevé une amélioration considérable de plusieurs indicateurs opérationnels, dont une disposition accrue du
personnel à signaler tous les types d’événements ainsi qu’une participation plus grande de membres du personnel
autres que les infirmières. Cochrane et ses collaborateurs (2009) croient que [Traduction] « la principale raison de
l’adoption exceptionnelle du PSLS pendant notre étude pilote a été notre utilisation de sa mise en œuvre comme
moyen d’engager le personnel dans des discussions sur la sécurité des patients » (p. 152) ainsi que l’utilisation d’un
cadre souple. En outre, le PSLS a renforcé la propension à signaler les événements indésirables en renseignant
immédiatement les gestionnaires et d’autres membres du personnel sur les rapports et en leur donnant la possibilité
de donner une rétroaction.

Un autre exemple de l’application dans la pratique du domaine « Atteindre


des résultats » est l’approche du leadership et du changement adoptée par la
Hamilton Family Health Team (citée dans Peterson et King, 2007d). Cette
équipe participe à la transformation des soins de santé primaires en Ontario.
Voir l’exemple no 7.

21
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Exemple no 7 : Diriger le changement pour atteindre des résultats

Hamilton Family Health Team


Les équipes de santé familiale coordonnent le travail de médecins, d’infirmières, d’infirmières praticiennes et d’autres
professionnels de la santé afin d’améliorer l’accès des patients ainsi que la qualité des soins. Au cours d’un projet
en Ontario, la Hamilton Family Health Team a encouragé le leadership émergent et a choisi d’aller de l’avant avec
ceux qui étaient prêts et de ne pas imposer une approche universelle. L’équipe a aussi laissé de la place pour que de
multiples modèles puissent voir le jour. Les médecins peuvent choisir leur façon de travailler, alors que l’information
sur les programmes qui connaissent du succès est partagée.

Les résultats indiquent des améliorations considérables de la qualité des soins et de l’accès aux soins. Cette approche
exige [Traduction] « du courage, de la détermination et beaucoup de travail. Toutefois, les résultats peuvent dépasser
les attentes lorsqu’une réelle synergie s’établit et qu’on voit le leadership apparaître partout dans le système » (Peterson
et King, 2007d, p. 59)

22
AT T E I N D R E D E S R É S U LTAT S

Conclusion

I l ne fait aucun doute qu’atteindre des résultats est une capacité


fondamentale pour tous les leaders. Les quatre capacités que
sont établir l’orientation; aligner les décisions de façon stratégique
sur la vision, les valeurs et les données probantes; agir pour mettre
les décisions en œuvre; et évaluer les résultats se fondent sur les
constatations des recherches et de la littérature sur le leadership. La
création d’un avenir captivant, l’établissement de buts et de résultats
précis et ambitieux, la recherche de résultats, la collecte de données
pour prendre des décisions fondées sur les faits et la capacité d’assumer
la responsabilité de ses actions et de celles de son groupe sont identifiés
comme des caractéristiques de leaders efficaces.

Les leaders en santé n’agissent pas seuls pour obtenir des résultats. C’est Pour réussir un changement,
pourquoi le domaine « Atteindre des résultats » du cadre LEADS est relié aux il faut aussi reconnaître la
autres domaines que sont « Engager les autres » et « Développer des coalitions ».
Ce livret souligne que les leaders doivent engager les autres et collaborer à complexité du système de
établir l’orientation et les stratégies qui sont ancrées dans l’organisation et à soins de santé et de ses
assurer l’acceptation des buts. Pour réaliser leurs stratégies et les résultats interactions.
souhaités, ils doivent aligner tous les éléments de l’organisation, soit la
structure, les ressources humaines et les compétences, et la culture et les
valeurs. Mais il n’est pas nécessaire que les leaders attendent que tout le monde
soit d’accord. Les leaders agissent même si certaines personnes ne sont pas
prêtes à le faire, et en appliquant des plans imparfaits. Ils précisent l’orientation
stratégique, les résultats souhaités et les mesures de succès et oublient le reste.
Pour évaluer le degré de succès, ils utilisent des outils, comme un tableau de
bord équilibré ou un modèle logique de programme, et se concentrent sur
quelques indicateurs clés.
Les leaders réussissent à amener des changements en utilisant toutes leurs
capacités. Pour réussir un changement, il faut aussi reconnaître la complexité
du système de soins de santé et de ses interactions. À cause de cette complexité,
les leaders doivent favoriser l’établissement de liens critiques et de réseaux
de relations et créer des occasions pour les gens de travailler ensemble pour
atteindre des résultats.

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31
BRANCHES DU SAVOIR : ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

DÉVELOPPER DES COALITIONS


CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP EN SANTÉ LEADS

CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP Monique Cikaliuk


William Tholl
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Table des matières

ii Sommaire
ii But
ii Méthodes
iii   t -FSÙMFDFOUSBMRVFKPVFMBDPMMBCPSBUJPOEBOTMFTDPBMJUJPOTEFTPJOTEFTBOUÏ
iii   t -BSFMBUJPOFOUSFMFTDBQBDJUÏTMJÏFTBVYDPBMJUJPOTFUMFGPOETEFDPOOBJTTBODFT

1 Cadre des capacités de leadership en santé LEADS —


Développer des coalitions
2 Les quatre capacités du domaine « Développer des coalitions »
4    t $SÏFSWPMPOUBJSFNFOUEFTQBSUFOBSJBUTFUEFTSÏTFBVYQPVSQBSWFOJS
à des résultats
12   t .PCJMJTFSMFTDPOOBJTTBODFT
17   t .BOJGFTUFSVOFOHBHFNFOUËMÏHBSEEFTDMJFOUTFUEVTFSWJDF
22   t /BWJHVFSEBOTMFTNJMJFVYTPDJPQPMJUJRVFT
27 Diriger le changement
29 Conclusion

31 Bibliographie

I
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Sommaire

But
Ce résumé a pour but d’exposer les principales constatations
pertinentes de la recherche et des pratiques de collaboration
ayant trait au domaine « Développer des coalitions » du Cadre
des capacités de leadership en santé LEADS et le rôle que jouent
les quatre capacités de ce domaine dans la direction de la
transformation des soins de santé au Canada.

Méthodes
Nous avons cherché des études empiriques portant sur les soins
de santé au Canada et sur les coalitions, partenariats, alliances et
réseaux, de même que sur les relations interorganisationnelles.
Comme cette recherche n’a donné que de maigres résultats, nous
l’avons élargie pour englober de l’information provenant des
domaines de la gestion, de l’administration publique et des services
sociaux. Nous l’avons complétée au moyen d’études de cas portant
sur l’application de cette capacité dans la pratique au Canada. Des
exemples dans le domaine des soins de santé ont été relevés dans
la documentation ainsi que par des individus participant aux
initiatives de collaboration.

II
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Le rôle central que joue la collaboration dans les coalitions


de soins de santé
Dans un milieu complexe, les organisations peuvent choisir de collaborer
afin d’atteindre un objectif, qu’il soit lié à l’élaboration ou à la réforme de
politiques publiques, au rétablissement ou à la demande de financement ou à la
modification de la prestation des services, entre autres.
Cette stratégie reconnaît que la synergie qui se crée entre deux partenaires ou
plus permet parfois d’atteindre un but plus facilement en travaillant ensemble
qu’en agissant seul. C’est le concept du collaborative advantage, ou avantage de
la collaboration. L’expression collaborative advantage a été utilisée par Rosabeth
Moss Kanter dans son article intitulé « Collaborative Advantage: The Art of
Alliances », publié en 1994. Le concept a été repris et développé par C. Huxham
et S. Vangen dans Theory of Collaborative Advantage (2000a, 2000b, 2003a,
2003b). Sa visualisation, sa création et sa mise en œuvre exigent un ensemble
complexe de compétences, de connaissances et d’habiletés.
Le concept souligne le fait que les initiatives de collaboration ne sont pas le fruit
du hasard et ne demeurent pas fructueuses sans aucun effort. Elles exigent une
approche qui établit un équilibre entre les avantages de l’autonomie et les forces
de l’interdépendance. Dans ce contexte, les capacités du domaine « Développer
des coalitions » s’articulent idéalement autour de l’adaptation et de l’évolution
continuelles.

La relation entre les capacités liées aux coalitions et le fonds


de connaissances
Une grande variété d’études empiriques réalisées de divers points de vue
théoriques ont servi à constituer le fonds de connaissances sur lequel repose le
domaine « Développer des coalitions ». Ainsi, les pratiques dans ce domaine
qu’on trouve dans le secteur des soins de santé au Canada illustrent les défis
que présentent les initiatives de collaboration ainsi que les succès qu’ils rendent
possibles. Suivent les quatre capacités dans ce domaine :

Les leaders créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à
des résultats
t Les formes de collaboration comprennent : les coentreprises, les
réseaux, les consortiums, les alliances, les associations de prestation de
services et les conseils d’administration interdépendants (des membres
du conseil d’administration d’une organisation de santé font partie
du conseil d’administration de plusieurs autres organisations).
t La collaboration peut être dictée par la stratégie ou peut être exigée par une
tierce partie.
t La confiance commence à s’établir lorsque l’intention de collaborer se
manifeste et elle évolue tout au long de la relation; la confiance détermine
les résultats.

III
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

t La collaboration peut avoir plusieurs motifs : minimiser les coûts,


accéder aux ressources (y compris celles qui se fondent sur le savoir),
partager les coûts de la R et D, coordonner et perfectionner les modèles
de prestation de services, accélérer l’accès aux populations visées par
les soins de santé, partager les risques et accroître la légitimité.
t La collaboration a un cycle de vie : formation, fonctionnement, dissolution.

Les leaders mobilisent les connaissances


t On peut utiliser des processus pour repérer les signaux déclencheurs dans
l’environnement extérieur.
t Les individus sont des intermédiaires ou des détecteurs de l’apprentissage et du savoir.
t Les coalitions donnent des occasions d’interagir continuellement les uns avec les
autres : le savoir est dynamique et nécessite temps et ressources pour se traduire en
solutions améliorées.
t Les interactions et les résultats sont meilleurs lorsqu’on profite du savoir-faire sans
perdre de vue les raisons d’être de la collaboration.

Les leaders manifestent un engagement à l’égard des clients et du service


t On remanie les modèles de prestation des soins de santé qui font appel à
plusieurs organisations de manière à articuler les soins autour du patient et
de la famille.
t Pour se faire une idée des exigences, il faut apprendre à connaître les besoins
des clients ou patients.
t Les organisations de santé peuvent participer simultanément à différents
types d’initiatives de collaboration.
t Les organisations de santé qui ont plus d’expérience des partenariats sont
mieux en mesure de réussir.
t Dégager les leçons apprises au moyen d’examens postaction ou postprojet
peut éclairer l’établissement de procédés et de processus solides qui
permettent d’améliorer les services.

Les leaders naviguent dans les milieux sociopolitiques


t Les initiatives de collaboration doivent parvenir à un équilibre entre a)
l’autonomie et l’interdépendance et b) la concurrence et la coopération.
t La qualité des relations s’améliore et est évaluée à mesure que les partenaires
tirent des leçons de leurs interactions au fil du temps.
t Les perceptions de l’efficience, de l’équité et de l’alignement des valeurs qui
sont à la base de la relation entre les partenaires sont essentielles pour bâtir
une initiative de collaboration.
t Il faut mettre en place un processus pour gérer les conflits avant qu’un
problème se présente.
t Les sources de conflit comprennent les changements dans l’environnement
extérieur, au sein de l’organisation d’un partenaire et parmi les partenaires.

IV
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Cadre des capacités


de leadership en santé LEADS
Développer des coalitions

1
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Les quatre capacités du domaine


« Développer des coalitions »

N otre but est de favoriser une compréhension et une application


communes des principes régissant les coalitions dans l’ensemble
du système canadien de la santé en traitant des complémentarités
qui existent entre la théorie et les coalitions dans le monde réel
des soins de santé. Nous avons adopté le point de vue selon lequel
une relation plus étroite entre la théorie et la pratique a pour effet
non seulement d’accroître la pertinence de la recherche pour les
leaders qui établissent des coalitions, mais aussi de faire avancer les
connaissances issues de la recherche dans diverses disciplines, comme
celle de la gestion.

Les coalitions fructueuses ne sont pas le fruit du hasard et elles ne demeurent


pas fructueuses sans aucun effort. Leur succès est attribuable à des personnes
qui réussissent individuellement et qui prennent les bonnes mesures, au bon
moment, en utilisant les bonnes structures et les bons processus, dans le bon
contexte et dans le bon but.
Nous comprenons que les leaders engagés dans ces coalitions travaillent dans le
but d’établir des partenariats et des réseaux afin de parvenir à des résultats. Ils
mobilisent les connaissances et naviguent dans les milieux sociopolitiques tout
en démontrant un engagement à l’égard des clients et du service. Bien que la
coopération entre les organisations ne soit pas un phénomène nouveau, il y a eu
une hausse décelable de l’utilisation des initiatives de collaboration en soins de
santé, dans le secteur public, le secteur sans but lucratif et celui des entreprises
(Dickinson, Peck et Davidson, 2007; Huxham et Vangen, 2004; Rodriguez,
Langley, Beland et Denis, 2007). Toutefois, le taux de réussite indique que
les résultats de ces initiatives sont mitigés, l’incapacité d’obtenir les résultats
souhaités étant établie par certains à un niveau aussi élevé que 50 % (Bleeke et
Ernst, 1991).

2
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Pour mieux comprendre la nature des défis que représente l’établissement de Une organisation, un groupe
coalitions et ce que les leaders en soins de santé ainsi que dans les secteurs ou un individu retire une valeur
public, privé et sans but lucratif peuvent faire pour contourner ces difficultés,
nous avons puisé dans les ouvrages savants publiés ainsi que dans des études ou un avantage réel de la
de cas réelles dans le domaine des soins de santé au Canada. Pour guider cette collaboration s’il peut atteindre
recherche, deux concepts sont fondamentaux pour le domaine « Développer un but plus facilement en
des coalitions ». Le premier est celui du collaborative advantage, ou avantage
de la collaboration, d’abord introduit par Kanter dans l’article « Collaborative
travaillant avec d’autres qu’en
Advantage: The Art of Alliances », publié en 1994. La visualisation, la création agissant seul.
et la mise en œuvre de cet avantage exigent un ensemble complexe de
compétences, de connaissances et d’habiletés. C. Huxham et S. Vangen (2003a)
ont repris le concept et l’ont développé pour en faire la théorie de l’avantage
de la collaboration, qui reconnaît la synergie créée entre deux partenaires ou
plus. Ainsi, une organisation, un groupe ou un individu retire une valeur ou un
avantage réel de la collaboration s’il peut atteindre un but plus facilement en
travaillant avec d’autres qu’en agissant seul. Le deuxième concept reconnaît que
les coalitions sont une construction pluridimensionnelle. Ce concept est utile
pour guider l’exploration des quatre capacités du domaine « Développer des
coalitions » du cadre LEADS. Les quatre capacités sont les suivantes : 1) créer
volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats, 2)
mobiliser les connaissances, 3) manifester un engagement à l’égard des clients
et du service, et 4) naviguer dans les milieux sociopolitiques. Chacune de ces
capacités joue des rôles différents, mais complémentaires pour comprendre ce
qu’il faut faire pour opérer des changements grâce aux coalitions.
Tableau 1 : Principaux éléments de la description de chaque capacité du
domaine « Développer des coalitions »

Capacités du domaine « Développer


Description de la capacité
des coalitions »

Créer volontairement des partenariats et Créer des liens et établir la confiance et une compréhension commune
des réseaux pour parvenir à des résultats avec les individus et les groupes.
Recourir à des méthodes pour recueillir des renseignements,
encourager le libre échange de l’information et utiliser des données
Mobiliser les connaissances
probantes de qualité pour influencer l’action dans l’ensemble du
système.
Manifester un engagement à l’égard Faciliter la collaboration, la coopération et les coalitions entre divers
groupes ayant des perspectives différentes dans le but d’apprendre à
des clients et du service améliorer le service.
Être politiquement astucieux. Négocier pour régler les conflits et
Naviguer dans les milieux sociopolitiques
mobiliser un soutien.

3
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Nous commençons par présenter les quatre capacités du domaine « Développer


les coalitions » comme les mécanismes de changement par lesquels les
initiatives de collaboration voient le jour et évoluent. Nous soutenons que ces
mécanismes de changement génèrent des situations stratégiques au moyen
d’efforts de collaboration visant à bâtir un système de santé qui maximise la
possibilité d’assurer la prestation universelle, efficiente et efficace de services
à tous les Canadiens. Nous examinons ensuite des études empiriques dans
lesquelles les quatre mécanismes de changement jouent un rôle clé dans
la création de coalitions qui, typiquement, transcendent les frontières
organisationnelles. Par la suite, nous présentons des exemples d’entités de toutes
les régions du Canada dont les pratiques contribuent à mieux comprendre le
rôle des coalitions dans la réalisation de changements dans le secteur des soins
de santé au Canada. Nous terminons en discutant de la façon dont les capacités
du domaine « Développer des coalitions » et les études empiriques et études de
cas connexes contribuent à faire comprendre quelques-uns des défis importants
auxquels font face les leaders, les décideurs et les chercheurs en soins de santé
pour opérer des changements dans les soins de santé canadiens.

Créer volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir


à des résultats
Pour que des organisations de tous genres puissent collaborer avec succès, il
faut qu’il y ait une concordance stratégique entre les partenaires. En d’autres
termes, ils doivent être en mesure d’aligner leurs organisations et d’établir des
buts mutuellement compatibles. Ceci est pertinent pour la collaboration entre
organisations de santé publique aussi bien que pour les partenariats publics-
privés et les organismes de services sociaux. Pour établir des partenariats et des
réseaux dans le but précis de produire des résultats, les organisations doivent
s’entendre sur un ensemble d’objectifs communs ou partagés et déterminer Les leaders qui ont cette
les meilleurs moyens d’atteindre des buts. Comme l’indique le cadre LEADS, capacité créent des liens,
les leaders qui ont cette capacité [Traduction] « créent des liens, établissent la
établissent la confiance
confiance et parviennent à une compréhension commune avec les individus et les
groupes. » (Leaders for Life, 2010, p. 2). Un point de départ utile et approprié pour et parviennent à une
les leaders consiste à connaître les différentes formes que peuvent prendre les compréhension commune
initiatives de collaboration, ainsi que les divers motifs des personnes et groupes avec les individus et les
qui y participent.
groupes.
Habituellement, il peut exister divers arrangements entre les organisations qui
forment un continuum. À un bout du continuum, il y a les ententes officieuses
dans lesquelles n’intervient aucune mise de fonds (par exemple, des maisons
de soins de longue durée qui s’entendent pour partager des installations ou
mettre un bassin de rééducation d’un établissement à la disposition d’un autre
dans le cadre du plan de soins d’un résident individuel). À l’autre extrémité du
continuum, il y a les fusions et les acquisitions prévoyant le partage de tous les

4
DÉVELOPPER DES COALITIONS

avoirs, comme dans le cas de deux établissements de soins de longue durée


qui s’unissent sous un seul conseil d’administration pour partager les mêmes
services généraux. Il vaut la peine d’examiner minutieusement les deux formes
de collaboration aux extrémités de ce continuum. Dans le premier cas, celui des
arrangements officieux, il n’y a habituellement pas d’argent ou de contrat qui
entre en jeu. Un tel arrangement peut comprendre l’échange de personnel ou de
données comparatives. Bien qu’on en parle très peu dans la littérature, cette forme
semble être utilisée fréquemment. Dans une étude des entreprises actives dans
le domaine du développement technique, plus des deux tiers des initiatives de
collaboration comprenaient des arrangements officieux (Hakansson et Johnson,
tels que cités dans Salk et Simonin, 2003). Dans le deuxième cas, la mise en
commun complète des avoirs par les fusions et les acquisitions se traduit par
l’intégration entière des processus, structures, entités juridiques et cultures, entre
autres. Cette forme de collaboration, comme les arrangements officieux, a aussi
reçu une attention empirique disproportionnellement inférieure à celle qu’ont
obtenue d’autres formes de collaboration (Salk et Simonin, 2003).
Un cas dans lequel le gouvernement a commandé la fusion des services sociaux
et de santé en une seule organisation dans une région au Royaume-Uni a fait
l’objet d’une étude empirique dont le but était d’examiner les effets d’une fusion
commandée par un tiers dans le secteur de la santé. Les résultats de l’étude
révèlent que la fusion n’a pas produit les effets bénéfiques prévus, possiblement
parce que les occasions d’opérer des changements en faisant les choses
différemment pourraient ne pas avoir été saisies à cause du besoin perçu d’assurer
la continuité (Dickinson et coll., 2007). Les chercheurs concluent que bien que
la cohérence puisse avoir été un message clé et que la continuité des soins ait été
maintenue, la synergie qu’on prévoyait produire grâce à la mise en place d’un seul
système de gestion et de gouvernance, à la simplification de l’administration et à
la réduction globale de la complexité ne s’est pas matérialisée.
Dans une étude longitudinale approfondie englobant plusieurs cas dans un réseau
d’organisations de santé publique au Canada, Rodriguez et ses collaborateurs
(2007) ont examiné les processus de la collaboration commandée dans ce qui
est perçu comme un processus intrinsèquement politique. Ils démontrent que Il faut mettre en place
dans trois initiatives de collaboration, les organisations partenaires, qui n’avaient
plusieurs types de
pas reçu de règles officielles et claires de la part de l’organisme mandant, se sont
trouvées dans un contexte ambigu et n’ont pas pu régler leurs différends. Les mécanismes de régie
chercheurs en ont conclu qu’il faut mettre en place plusieurs types de mécanismes complémentaires.
de régie complémentaires jouant chacun un rôle différent, notamment lorsque les
partenaires ont peu d’expérience préalable de la collaboration, qu’il y a des sources
de pouvoir différentes et que les valeurs et intérêts divergent.

5
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Dans un examen des formes structurales de la collaboration, Barringer et


Harrison (2000) ont identifié et classé six formes selon le degré de cohésion
des partenaires. Ces formes de collaboration sont :
1. les coentreprises. Il s’agit d’une entité qui est créée lorsque deux
organisations ou plus mettent en commun une partie de leurs ressources
pour créer une organisation distincte de propriété commune.
2. les réseaux. On parle ici d’une configuration ressemblant à une
roue, dont le moyeu est une organisation locale qui organise les
interdépendances d’un ensemble complexe d’organisations.
3. les consortiums. Ce sont des coentreprises spécialisées englobant de
nombreux arrangements différents. Souvent, les consortiums sont des
groupes d’organisations centrées sur la résolution de problèmes et le
développement technologique.
4. les alliances. Il s’agit d’un arrangement entre deux organisations ou plus
qui établit une relation d’échange sans qu’il soit question de propriété
commune.
5. les associations professionnelles. Des associations (habituellement
sans but lucratif) qui sont formées par des organisations faisant partie
de la même industrie et dont le but est de recueillir et de diffuser
de l’information, d’offrir des conseils juridiques et techniques, de
fournir une formation liée à l’industrie et de servir de tribune pour
le lobbying collectif.
6. les administrations de liaison (aussi appelées conseils d’administration
interdépendants ou croisés). Ces administrations sont formées lorsqu’un
administrateur ou un cadre d’une des organisations est membre du
conseil d’administration d’une deuxième organisation. Il s’agit d’un
mécanisme favorisant le partage de l’information et la coopération.
En plus de répertorier les formes de collaboration, il est aussi utile de rappeler
qu’il existe des initiatives de collaboration dans de nombreux secteurs,
ainsi que dans celui de la santé. On en trouve donc dans le secteur sans but
lucratif, public et des entreprises. Il y a des arrangements de collaboration
entre des organisations du même type et de types différents (Gray et Wood,
1991). Les exemples de la variété des initiatives de collaboration qui existent
sont nombreux. Les conseils d’administration croisés d’organisations sans
but lucratif, comme le Réseau canadien pour le leadership en santé et 21
organisations nationales dont l’Association médicale canadienne, Agrément
Canada et l’Institut canadien pour la sécurité des patients, sont des exemples
de cette forme de collaboration dans le secteur de la santé. Un consortium de
recherche entre une université et une association, comme celui qui existe entre
l’Université Royal Roads et la Health Care Leaders’ Association of BC, est un
exemple de collaboration intersectorielle.

6
DÉVELOPPER DES COALITIONS

La durée typique d’une initiative de collaboration dépend de son genre.


Généralement, les coentreprises et les réseaux durent longtemps, les alliances
sont flexibles, les consortiums ont une durée moyenne et d’autres, comme les
relations avec des sous-traitants ou entre un service et un fournisseur, sont de
courte durée. Le point à retenir, c’est qu’il n’y a pas une seule forme optimale Il est possible d’identifier
d’initiative de collaboration. Chacune dépend du contexte, ainsi que de la
culture, des considérations stratégiques et des buts de l’organisation. quelques étapes par lesquelles
passent la plupart des
Malgré la diversité des formes et les caractéristiques particulières des ententes
de collaboration, il est possible d’identifier quelques étapes par lesquelles initiatives de collaboration.
passent la plupart des initiatives de collaboration (Das et Teng, 2002a, 2002b;
Kanter, 1994; Salk, 2005; Spekman, Isabella et MacAvoy, 2000). Habituellement,
le cycle de vie d’une entente de collaboration comprend :
1. la formation. Cette étape consiste à choisir le mode d’entrée, à identifier
et sélectionner le ou les partenaires, à négocier avec eux et à structurer le
mécanisme de collaboration.
2. le fonctionnement. Il s’agit des opérations et activités quotidiennes de
coordination, de gestion, de développement et de prestation des services.
3. le changement ou la dissolution. On parle ici d’un changement interne
de l’alliance ou au sein d’une des organisations, ou d’un changement
de l’environnement extérieur (p. ex., des politiques), ainsi que du
renouvellement ou de la dissolution de l’entente.
Différents problèmes et défis se présentent à chaque étape de la collaboration.
À l’étape de la formation, les activités clés consistent à bâtir la confiance et à
développer des buts mutuellement compatibles (Das et Kumar, 2007). Puisque
la coopération évolue avec le temps, il faut examiner et évaluer l’initiative en
fonction de l’étape où elle se trouve dans le cycle de vie de la collaboration
(Spekman et coll., 2000). Au fil du temps, la connaissance qu’ont les
organisations des compétences spécialisées de leurs partenaires peut augmenter
et se transformer en attachement (Inkpen et Beamish, 1997). Ceci peut
prolonger l’alliance au-delà de sa durée de vie. Les partenaires devront peut-être
établir ensemble un nouveau but, ou alors, mettre un terme à l’arrangement.
L’exemple no 1 illustre la renégociation d’un mandat.

7
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Exemple no 1 : Créer volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats

Le Groupe d’intervention action santé


Le Groupe d’intervention action santé (HEAL) est une coalition d’une durée limitée qui a été créée en 1991 dans un but
précis : persuader le gouvernement fédéral de rétablir le financement des régimes d’assurance-maladie du Canada. Le
Groupe a aussi été « construit sur mesure », ses membres choisis comprenant l’Association des infirmières et infirmiers
du Canada, l’Association médicale canadienne, l’Association des hôpitaux du Canada, devenue depuis l’Association
canadienne des soins de santé, l’Association canadienne de soins à long terme, maintenant connue sous le nom
d’Association canadienne des soins et services communautaires, la Société canadienne de psychologie, l’Association
canadienne de santé publique (ACSP) et l’Association des consommateurs du Canada (ACC). Ensemble, les membres
de HEAL ont rassemblé les perspectives des personnes et entités responsables de la prestation des services financés par
l’État (infirmières, médecins, hôpitaux), de celles qui n’étaient pas (encore) assujetties à la Loi canadienne sur la santé et
de celles qui représentaient le continuum de la santé (ACSP) et le point de vue des clients (ACC). De cette façon, il était
impossible pour les responsables des politiques de haut niveau d’accuser la coalition de défendre ses propres intérêts.

La coalition a atteint ses buts en septembre 2004 avec la signature de l’Accord des premiers ministres sur le
renouvellement des soins de santé, qui a rétabli le financement fédéral des régimes d’assurance-maladie au niveau
antérieur à 1995 et dans lequel le gouvernement fédéral s’engageait à accroître ses transferts de fonds de 6 % par année.
HEAL a célébré, puis a commencé à se réorganiser afin d’atteindre un autre objectif commun, c’est-à-dire l’établissement
d’une stratégie durable pour les ressources humaines en santé au Canada. Le Groupe poursuit son travail (voir
l’exemple no 6).

8
DÉVELOPPER DES COALITIONS

L’exemple no 2 montre les origines d’une coalition et les résultats qu’elle a


obtenus jusqu’à présent.

Exemple no 2 : Créer volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats

La Coalition canadienne pour la santé publique au 21e siècle


La Coalition canadienne pour la santé publique au 21e siècle (CCSP21) est née d’une frustration et d’une préoccupation
communes provoquées par l’incapacité de faire bien comprendre aux gouvernements partout au pays qu’ils devaient
prendre la santé publique plus au sérieux, que ce soit pour gérer les problèmes provoqués par les maladies infectieuses,
comme la crise du SRAS en 2003, ou l’épidémie d’obésité qui gagne une proportion toujours plus grande de la société
canadienne. La Coalition a été coparrainée par l’Association canadienne de santé publique et l’Association médicale
canadienne afin que les questions puissent être présentées d’une seule et unique voix de manière à limiter une réaction
des gouvernements visant à diviser les associations pour mieux venir à bout de leurs revendications.

Au début, il a d’abord fallu que la Coalition relève le défi qui consistait à déterminer clairement les résultats qu’elle
souhaitait obtenir. En plus d’établir une vision commune partagée, elle a aussi dû se pencher sur les critères d’adhésion :
est-ce que la CCSP21 allait être une Coalition de particuliers ou d’organisations? Elle a aussi dû examiner la question de
savoir qui allait être responsable de l’élaboration et de la promulgation des politiques de la Coalition. En fin de compte,
la Coalition a dû faire appel à tous ses partenaires pour assumer cette responsabilité, ce qui a augmenté ses ressources
limitées et lui a aussi donné la possibilité d’avoir un impact stratégique immédiat.

Aujourd’hui, la Coalition peut citer, parmi les résultats qu’elle a obtenus, la création de l’Agence de santé publique du
Canada, dotée d’un sous-ministre choisi au sein de la communauté. Un autre de ses succès est le rétablissement récent
du Groupe d’études canadien sur les soins de santé préventifs.

Alors qu’est-ce qui motive l’établissement de coalitions? Les raisons pour


lesquelles les organisations s’impliquent dans une initiative de collaboration
diffèrent, tout comme les ressources et connaissances spécialisées qu’elles y Il se peut que certains
apportent. Il se peut que certains motifs soient déclarés explicitement dès le motifs soient déclarés
départ, alors que d’autres peuvent demeurer cachés ou implicites (Eden et explicitement dès le
Huxham, 2001). En d’autres termes, il faut souvent tenir compte de multiples
départ, alors que d’autres
objectifs lorsqu’on forme une coalition. Quelques-unes des motivations
typiques comprennent la réduction des coûts, la production d’économies peuvent demeurer cachés
d’échelle, l’accroissement de l’accès aux marchés ou le partage des risques (Doz ou implicites.
et Hamel, 1998; Doz, Hamel et Prahald, 1989; Todeva et Knoke, 2005). En outre,
les organisations peuvent accroître leur légitimité en choisissant un partenaire
ayant une solide réputation et peuvent accéder à de nouvelles connaissances
(Hamel, 1991). Pour certaines, l’établissement d’une coalition peut être une
stratégie pour atteindre un but ou réaliser un mandat fondamental.

9
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Les organisations peuvent ne pas accueillir l’idée de collaborer avec le même


enthousiasme. Certaines peuvent voir et cautionner l’avantage à en tirer, alors
que d’autres peuvent être moins enthousiastes. Les initiatives de collaboration
peuvent aussi être mandatées ou fortement encouragées de l’extérieur
(Dickinson et coll., 2007; Rodriguez et coll., 2007), comme dans le cas des
régionalisations au Nouveau-Brunswick et en Alberta et de l’établissement de
l’unité de soins partagés en Colombie-Britannique. De même, les individus qui
participent à des initiatives de collaboration peuvent aussi avoir des attentes
différentes quant à ce qui peut être réalisé collectivement et aux moyens
d’arriver à ces fins (Cortvriend, 2004). Ce qui importe ici, c’est de chercher les
possibilités de créer une synergie afin d’augmenter les chances de réussir.
Étant donné la diversité des raisons de collaborer en vue d’atteindre des
résultats qui ne peuvent pas facilement être obtenus par une organisation
travaillant seule, l’établissement et le maintien de la confiance reviennent
constamment dans la littérature comme étant un élément essentiel (Das et
Les organisations peuvent
Teng, 1998; Kale, Singh, et Perlmutter, 2000; Spekman et coll., 2000). La qualité
des relations est un facteur critique qui contribue au succès des ententes ne pas avoir la possibilité
de collaboration. Idéalement, la confiance s’établit lors de la sélection des de choisir les partenaires
partenaires et règne jusqu’à la fin de la collaboration. Dans la pratique, les avec lesquels elles vont
organisations peuvent ne pas avoir la possibilité de choisir les partenaires avec
lesquels elles vont collaborer. Elles peuvent y être obligées par les politiques collaborer.
(p. ex., si le gouvernement l’ordonne) ou la collaboration peut être imposée par
un cadre supérieur ou un conseil d’administration. Dans ces cas, il faut alors
commencer par développer la confiance entre les partenaires en général et les
individus en particulier.
La confiance doit imprégner toutes les interactions. Elle peut exister à de
multiples niveaux, et les chercheurs ont identifié différentes sources de
confiance (Vangen et Huxham, 2003a, 2003b; Tidd, Bessant et Pavitt, 2005;
Zaheer, McEvily et Perrone, 1998). Voici, par exemple, six éléments sur lesquels
peut reposer la confiance :
1. Les contrats. honorer les règles d’échange acceptées ou légales. Toutefois,
cette base peut aussi indiquer une absence d’autres formes de confiance;
2. La bonne volonté. attentes mutuelles des partenaires concernant
l’engagement des autres à aller au-delà des exigences contractuelles;
3. La structure organisationnelle. la confiance se fondant sur des structures
officielles;
4. Les réseaux .la confiance fondée sur les liens personnels, familiaux
ou autres;
5. Les compétences. la confiance axée sur la réputation en ce qui concerne
les compétences et le savoir-faire;

10
DÉVELOPPER DES COALITIONS

6. L’engagement. les intérêts communs, l’engagement à l’égard


des mêmes buts.
Il y a un lien entre les degrés élevés de confiance et l’obtention de résultats
(Das et Teng, 2003; Inkpen et Currall, 1997). Par exemple, la confiance
entre les personnes commence souvent par de petits gestes qui s’ajoutent
progressivement les uns aux autres. Ceci aide à renforcer le partage des
connaissances et d’autres aspects de la collaboration liés à la confiance, en
plus de servir de fondement à d’autres activités inter-organisationnelles,
comme l’établissement de buts mutuellement compatibles. Comme l’a conclu
Doz (1996) dans son étude de cas de trois alliances, les partenaires peuvent
rencontrer des difficultés liées à des questions de confiance et de contrôle,
surtout à l’étape de la création d’une forme quelconque de collaboration,
puisque la confiance est un concept dynamique qui évolue et qu’elle prend
souvent un certain temps à s’établir.

On peut recourir à différentes stratégies pour développer et maintenir la


confiance aux étapes de la formation et du fonctionnement des initiatives de
collaboration. La confiance peut être particulièrement fragile aux moments où
une alliance passe d’une étape à la suivante (Child et Faulkner, 1998). La clé
d’une collaboration réussie réside dans la capacité de prévoir le comportement
des autres. Comme le disent Vangen et Huxham (2003b, p. 26), [Traduction]
« la gestion de la confiance consiste à gérer le risque et la vulnérabilité qui sont
inhérents à la situation de collaboration ». Chaque fois que les partenaires
interagissent, ils prennent un risque en croyant que l’autre travaillera à l’atteinte
des résultats escomptés.

D’autres facteurs qui contribuent au succès des efforts de collaboration en vue


de l’établissement de coalitions comprennent, mais non de façon limitative, les
éléments suivants :

t Tous les partenaires considèrent la collaboration comme étant importante;


t Il y a un champion qui préconise la collaboration;
t Un degré de confiance considérable existe;
t Les divergences entre les cultures sont minimes;
t Des échéances claires pour la planification des projets et les tâches
définies sont établies;
t Les communications entre les partenaires sont fréquentes;
t Les parties à la collaboration contribuent comme prévu aux activités;
t On considère que les partenaires bénéficient également de la collaboration.
(adaptés de Hoecht et Trott, comme cités dans Tidd et coll., 2005)

11
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Mobiliser les connaissances


Le succès d’une collaboration réside non seulement dans une orientation
stratégique claire et des buts mutuellement compatibles étayés par la confiance,
mais aussi dans la capacité de mobiliser les connaissances. Cette capacité
consiste à transcender les frontières de l’organisation, peu importe le secteur
ou l’industrie dont elle fait partie, afin d’accéder aux connaissances et aux La recherche de
ressources nécessaires pour amener des changements. Pour y parvenir, les connaissances dans le
leaders doivent [Traduction] « utiliser des méthodes pour recueillir des cadre d’initiatives de
renseignements, encourager l’échange libre de l’information et utiliser des
données probantes de qualité pour influer sur les mesures prises dans tout collaboration commence
le système » (Leaders for Life, 2010, p. 2). Mobiliser les connaissances, c’est lorsqu’on perçoit
trouver, acquérir et relier entre elles les ressources et les connaissances, certains signaux dans
partager le savoir et s’assurer que des données probantes de qualité sont
utilisées pour prendre des décisions concernant les changements.
l’environnement.

La recherche de connaissances dans le cadre d’initiatives de collaboration


commence lorsqu’on perçoit certains signaux dans l’environnement. Ces
signaux peuvent être liés à des modifications des politiques, des changements
du cadre réglementaire ou dans le milieu politique, de nouvelles pratiques dans
le domaine de la santé, de nouveaux besoins ou exigences des patients ou des
consommateurs et de nouvelles technologies, entre autres. Les signes peuvent
apparaître au sein d’une organisation, dans un réseau, un environnement plus
vaste, un pays ou dans le monde entier.
L’apparition de ces signes exige une exploration du milieu de sélection de
l’initiative, et de façon plus générale, dans des domaines ayant un rapport avec
le but de l’initiative de collaboration. Comme ce processus de recherche peut
être de grande envergure, on peut recourir à diverses méthodes efficaces pour
procéder à une exploration complète et systématique de l’environnement. Les
trois méthodes, soit la détection et la surveillance des tendances, la démarche
prospective et l’apprentissage à travers les autres, sont décrites ci-dessous
(adaptées de Tidd et coll., 2005).
Les trois méthodes faisant
1. Détection et surveillance des tendances : Cette méthode consiste à déceler partie de ce processus de
les nouvelles tendances à partir de sources inattendues. Elle exige une
recherche active, souvent à la périphérie, par le biais de sites Web, de
recherche sont :
conférences, d’expositions, d’instituts de recherche, d’associations
1. La détection et la
professionnelles, d’universités, de fournisseurs et d’organismes
internationaux. Elle peut aussi inclure des communautés de pratique surveillance des tendances;
en tant que sources de connaissances, qui réunissent des éléments
inattendus par des moyens qui ne peuvent pas être prévus (Lave et
2. La démarche prospective;
Wenger, 1991). L’essentiel ici, c’est d’avoir de multiples canaux par 3. L’apprentissage à travers
lesquels les connaissances peuvent circuler.
les autres.

12
DÉVELOPPER DES COALITIONS

2. Démarche prospective. Cette méthode consiste à créer des scénarios de


futurs parallèles possibles. On peut ainsi faire entrer en jeu des points de
vue différents aux niveaux local, sectoriel et national. Un des groupes les
mieux connus qui utilise cette méthode est le Club de Rome (Meadows,
Meadows, Randers et Behrens, 1972), qui a imaginé des scénarios dans
lesquels il prévoit une croissance explosive de la population mondiale et
une production alimentaire insuffisante pour répondre à la demande.
Le but n’est pas forcément de trouver la bonne réponse à la question
de savoir ce à quoi ressemblera la situation à l’avenir, mais plutôt, par
exemple, d’explorer les occasions et d’identifier les événements qui pour-
raient avoir un impact négatif sur les soins de santé.
3. Apprentissage à travers les autres. Un autre ensemble de méthodes
consiste à faire des comparaisons entre les organisations et systèmes.
On étudie les meilleures pratiques en adoptant une stratégie qui consiste
à copier et à mettre en œuvre ces pratiques, ce qui revient, en fin de
compte, à apprendre en travaillant avec des produits ou services qui ont
déjà été mis au point. Par exemple, le St. Paul’s Hospital à Vancouver, en
Colombie-Britannique, est reconnu comme un leader mondial en
matière de soins cardiaques spécialisés. Il donne aux médecins du
monde entier l’occasion d’apprendre de première main comment
appliquer le régime de traitement. Une variation de cette méthode est le
concept de l’analyse comparative (benchmarking), où des organisations
font des comparaisons avec d’autres pour essayer de trouver de nouvelles
façons de travailler. Les connaissances que ces analyses comparatives
permettent d’acquérir peuvent découler de comparaisons avec des
organisations semblables ou de l’extérieur du secteur dont on examine
des produits, processus ou systèmes complémentaires. La méthode
englobe des comparaisons entre des activités semblables :
  tBVTFJOEFMBNÐNFPSHBOJTBUJPO
  tEBOTEJČÏSFOUTTFSWJDFTPVEJWJTJPOTEVOFHSBOEFPSHBOJTBUJPO
  tEBOTEJČÏSFOUFTPSHBOJTBUJPOTËMJOUÏSJFVSEVOTFDUFVS
  tEBOTEJČÏSFOUFTPSHBOJTBUJPOTFUEJČÏSFOUTTFDUFVST
L’analyse de l’environnement consiste à chercher, sélectionner et évaluer des
occasions possibles, à l’extérieur des limites d’une organisation, qui peuvent être
utilisées en les appliquant ou en les combinant à des ressources et compétences
existantes. Par exemple, le voyage d’étude offert chaque année par l’entremise
du Collège canadien des leaders en santé vise à faciliter l’apprentissage par
l’étude d’autres systèmes de santé, comme celui de la Suède, pour améliorer la
prestation des services au Canada. La dernière forme de comparaison, c’est-à-dire

13
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

d’activités semblables dans différentes organisations et différents secteurs, est la


plus stimulante puisqu’elle génère de nouvelles perspectives et connaissances.
Par exemple, en examinant les méthodes qu’utilise un aéroport pour gérer ses
passagers, les responsables des salles d’urgence peuvent acquérir des perspectives
tout à fait nouvelles sur la logistique dans leur service. De nombreuses
compagnies utilisent ce système, y compris 3M, Rolls-Royce et Motorola, et son
usage est répandu parmi les sociétés pharmaceutiques qui travaillent avec des
entreprises du secteur de la biotechnologie (Tidd et coll., 2005).
Même si l’acquisition de connaissances n’est pas un but clair et bien défini d’une
initiative de collaboration, il est impossible que celle-ci ne produise pas de
résultats sur le plan de l’apprentissage (Beamish et Berdrow, 2003). Les différentes Les différentes
caractéristiques des connaissances, les différentes formes de collaboration et les caractéristiques des
expériences du partenariat influent sur les apprentissages. De façon typique, les
compétences en matière de collecte de fonds et de la préparation de demandes connaissances, les
de subventions sont d’importantes compétences axées sur les connaissances différentes formes
dans les organisations sans but lucratif. Dans le secteur privé, les connaissances de collaboration et
spécialisées en matière de direction et de législation sont des atouts précieux
les expériences du
(Collins, 2005).
partenariat influent sur
Dans le domaine de la santé, par exemple, les projets de déviance positive en les apprentissages.
Ontario visent à réduire les taux d’infections nosocomiales (Agence de protection
et de promotion de la santé de l’Ontario, 2010). En Colombie-Britannique, le Care
Delivery Model Redesign (CDMR) Structured Learning Collaborative, dont le but
est de restructurer la prestation des soins dans les unités de soins médicaux et
chirurgicaux de plusieurs établissements différents de la province, est une initiative
de collaboration d’équipes de soins interprofessionnelles qui fournissent des soins
en milieu hospitalier (L. Stephenson, communication personnelle, 5 mai 2010).
Dans le secteur des affaires, les connaissances liées à l’avantage concurrentiel,
comme celles qui portent sur le marketing, la recherche et le développement,
l’approvisionnement et la logistique, les processus de production et de fabrication,
l’innovation, les pratiques de gestion des ressources humaines, les finances et la
comptabilité, et la stratégie, représentent des actifs essentiels (Salk et Simonin,
2005). Malgré cette diversité des types de connaissances au sein des alliances,
l’apprentissage dans le cadre d’autres formes d’initiatives de collaboration, comme
les fusions et les acquisitions, ou entre les entités gouvernementales ou les
organisations non gouvernementales, n’est pris en compte que de façon marginale
(Dickinson et coll., 2007; Rodriguez et coll., 2007; Salk et Simonin, 2005).
Puisque l’apprentissage et le savoir passent ou sont captés par des individus dans
un contexte collaboratif (Nonaka, 1994), les personnes jouent un rôle important
dans la collecte des renseignements, leur interprétation et leur application
(Cohen et Levinthal, 1990; Zahra et George, 2002). Les chercheurs ont cerné des
comportements qui améliorent la capacité d’apprendre et de faciliter un échange

14
DÉVELOPPER DES COALITIONS

franc qui peut éviter que les capacités de base deviennent des rigidités de base,
ou des façons de faire immuables, bien ancrées dans une organisation (Leonard-
Barton, 1992).
1. Créer des frontières perméables. Soyez ouvert aux nouvelles idées et ne
laissez pas le statu quo vous imposer des limites.
2. Élargir ses horizons. Ne vous en tenez pas à ce que vous connaissez;
acceptez de sortir de votre zone de confort.
3. Prévoir des interactions continues. Les connaissances sont dynamiques et
il faut du temps et des ressources pour trouver de meilleures solutions.
4. Cultiver les relations avec les gardiens de l’information et les contrôleurs
d’accès. Cherchez des personnes qui ont de vastes réseaux à l’intérieur
et à l’extérieur de l’organisation. Elles peuvent faciliter le flux de
l’information.
5. Lutter contre le syndrome « Cela n’a pas été inventé ici ». Soyez ouvert aux
nouvelles idées provenant de sources inattendues, même si elles n’ont
pas été créées à l’intérieur de l’organisation ou du secteur.

Optimiser l’utilisation des connaissances, c’est appliquer ces dernières à de Optimiser l’utilisation des
nouvelles tâches (p. ex., réutiliser des pratiques ou routines qui ont fait leurs connaissances, c’est appliquer
preuves dans un nouveau projet, service ou organisme) ou à de nouveaux
objectifs (p. ex., améliorer les produits ou services existants ou en développer ces dernières à de nouvelles
de nouveaux) (Chakravarthy, McEvily, Doz et Rau, 2003). Dans le cadre des tâches.
initiatives de collaboration, il faut trouver un équilibre entre la protection du
savoir (c.-à-d. la prévention des fuites de renseignements sensibles, comme une
base de données de membres) et le partage, l’optimisation et l’accumulation
des connaissances. Ceci est particulièrement pertinent dans le cadre des efforts
visant à créer un dossier électronique des patients qui doit être acceptable
pour de nombreuses professions de la santé. Pour y arriver, les partenaires
doivent savoir très clairement quelles données sont partagées et pourquoi
elles le sont (Khanna, Gulati et Nohria, 1998; Inkpen, 2002). Il faudra peut-
être aussi combler les lacunes du savoir en créant des connaissances ou en les
recombinant afin que des décisions fondées sur des données probantes puissent
éclairer la pratique. L’exemple no 3, qui traite du Réseau canadien pour le
leadership en santé (2010), illustre cette capacité dans la pratique.

15
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Exemple no 3 : Mobiliser les connaissances

Le Réseau canadien pour le leadership en santé


Les expériences du Réseau canadien pour le leadership en santé (RCLS) sont informatives en ce qui concerne la capacité
« Mobiliser les connaissances ». Créé en 2006 dans le but de [Traduction] « repérer, développer, soutenir et célébrer le
leadership dans les systèmes de santé partout au pays et tout au long du cycle de vie du leadership » (RCLS, 2010, par. 1),
le RCLS a déterminé que les outils, la recherche et le réseautage sont les trois piliers sur lesquels reposeront ses efforts
en vue d’atteindre ce but (par. 2). Le RCLS utilise une combinaison de méthodes pour recueillir des renseignements,
encourager l’échange libre d’information et utiliser des données probantes de qualité pour influencer l’action partout
dans le système.

Premièrement, une série de réunions régulières entre les PDG et les directeurs généraux ont eu lieu pour discuter de la
pénurie imminente de leaders en santé au Canada. Certains membres avaient remarqué que le recrutement et le maintien
en poste d’administrateurs et de cadres dans le secteur de la santé présentaient des problèmes. D’autres avaient examiné le
profil démographique de leurs leaders actuels en santé et s’étaient rendu compte que leur organisation courait des risques
à cause des départs à la retraite et d’une planification de la relève qui laissait à désirer.

Les membres ont collectivement exploré l’information acquise par la consultation de bases de données, de publications,
de journaux et d’entreprises de recherche d’emploi et de placement pour obtenir des données fiables sur la nature et
l’envergure de la pénurie imminente de leaders en soins de santé. Les personnes chargées de cette recherche ont utilisé
diverses techniques pour ratisser le large éventail de sources de données.

Deuxièmement, le Réseau a complété ce processus de recherche en faisant appel à une compagnie de recherche respectée,
le Conference Board du Canada, pour mener un processus d’examen des données en vue d’en trouver le sens. Entre
autres, le Conference Board a répertorié et distillé les données et a relevé les moyens possibles pour arriver à comprendre
l’ampleur et la portée de la question.

Troisièmement, le rapport a été largement distribué sous forme imprimée par l’entremise des canaux de distribution du
RCLS et a été mis à la disposition du public sur le site Web du RCLS.

Enfin, le Réseau s’est engagé dans une série d’activités tout en procédant à l’élaboration du Cadre des capacités de
leadership en santé LEADS (Leaders for Life, 2010, en collaboration avec le Collège canadien des leaders en santé, le
Réseau canadien pour le leadership en santé et l’Université Royal Roads). Les preuves de l’existence de la capacité
d’influer sur l’action dans l’ensemble du système comprennent : 1) la mise au point du cadre Leaders for Life par la
Health Care Leaders’ Association of BC en 2007, 2) l’adoption du Cadre des capacités de leadership en santé LEADS par
le Réseau canadien pour le leadership en santé en 2009, 3) l’engagement pris en 2009 par le Collège canadien des leaders
en santé de moderniser son programme menant à la certification et 4) l’obtention d’un financement fédéral considérable
pour aider à créer un réseau de centres d’excellence en recherche sur le leadership en santé.

16
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Manifester un engagement à l’égard des clients et du service


La capacité « Manifester un engagement à l’égard des clients et du service »
englobe non seulement une interaction et une intégration importantes à
l’intérieur d’une initiative de collaboration particulière, mais aussi le besoin
de favoriser la progression continue du savoir. Cette capacité se reflète
actuellement dans les efforts déployés partout dans le système de santé pour
restructurer les processus de prestation des soins de manière à les centrer sur
le patient (Institute for Health Improvement, s.d.).
Manifester un engagement à l’égard des clients et du service n’est pas une fin en Manifester un engagement à
soi, mais doit plutôt continuellement viser à produire les résultats souhaités au l’égard des clients et du service
fil du temps. Bien que les structures, les processus et le leadership nécessaires
pour que les organisations de santé démontrent un engagement à l’égard des n’est pas une fin en soi.
clients et du service soient complexes, ils le sont encore plus dans les initiatives
de collaboration. Les leaders qui ont cette capacité [Traduction] « facilitent la
collaboration, la coopération et les coalitions entre différents groupes ayant
des points de vue différents dans le but d’apprendre à améliorer le service »
(Leaders for Life, 2010, p. 2). L’exemple no 4 illustre l’application de cette
capacité dans la pratique.

Exemple no 4 : Manifester un engagement à l’égard des clients et du service

Soins centrés sur le patient


La capacité « Manifester un engagement à l’égard des clients et du service » se reflète actuellement dans les efforts
déployés partout dans le système de santé pour restructurer les processus de prestation des soins de manière à les
centrer sur le patient.

Les soins centrés sur le patient, qui commencent par le partenariat entre le fournisseur de services et le patient et
qui s’étendent ensuite à la famille, à la communauté, aux spécialistes et aux services hospitaliers, supposent que les
services que reçoit le patient sont personnalisés et adaptés à ses besoins particuliers. Des exemples de coalitions
établies dans le but d’arriver à offrir des soins centrés sur le patient sont les coalitions a) entre médecins pour créer
des centres de soins primaires; b) entre fournisseurs de soins pour assurer des services de soins interprofessionnels
(c.-à-d. visites collectives des patients, physiothérapie); c) entre les fournisseurs de soins à domicile et de soins
communautaires et la famille; et d) entre les fournisseurs de soins palliatifs et la communauté.

En Alberta, par exemple, de grandes coalitions de médecins de famille travaillent ensemble pour créer des centres
de soins primaires répondant aux besoins de la population liés à la prestation de soins aux malades chroniques. La
Colombie-Britannique met actuellement en place des réseaux de santé intégrés dans le même but.

Chacune de ces approches nécessite un travail considérable en vue d’établir des coalitions entre de nombreux groupes
de fournisseurs, de nouveaux groupes de défense des droits des patients et des organismes communautaires.

17
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Dans les initiatives de collaboration et parmi les organisations, la capacité


d’améliorer le rendement en ce qui concerne l’efficacité des soins aux patients
ou des services à la clientèle peut démontrer une aptitude à réagir au bon
moment lorsqu’elle est alliée à la capacité des gestionnaires de coordonner et
de redéployer efficacement les capacités internes et externes (Teece, Pisano et
Shuen, 1997). Cette capacité permet de mettre au point et de restructurer les
processus et les routines de manière à créer de la valeur pour le patient ou le
client du service de santé. Dans le secteur public ou celui des soins de santé, ces
efforts peuvent englober la réduction des coûts; la continuité des soins d’une
organisation à l’autre; la réduction des temps d’attente pour obtenir un rendez-
vous ou subir une chirurgie; l’accès à un médecin de famille; ou des modèles
de soins qui intègrent des approches de la prestation des services de multiples
professions et qui engagent le patient dans l’amélioration de sa santé. Dans le
secteur des entreprises, cette capacité se traduit par un avantage concurrentiel.
L’absence de cette capacité peut expliquer de nombreux échecs, même parmi les
grandes organisations qui existent depuis longtemps. On parle ici, par exemple :
t de l’incapacité de voir les nouvelles idées et de leur
donner suite (le syndrome « pas inventé ici »);
t du problème qui consiste à être trop proche ou trop éloigné des clients
ou patients existants pour répondre assez rapidement à leurs besoins;
t du problème que présente la mise en œuvre d’une nouvelle
stratégie ou d’un nouveau programme sans en comprendre
toutes les répercussions pour le patient, parce que « tous les
autres le font » (adapté du livre de Tidd et coll., 2005).
En santé, comme dans le secteur public, on trouve un nombre sans cesse En santé, comme dans
croissant de partenariats et d’initiatives interinstitutions (Dickson, 2008b; le secteur public, on
Huxham et Vangen, 2004; Rodriguez et coll., 2007). Bien qu’on vise ainsi à
apprendre à améliorer le service, en apprenant à améliorer la création et la trouve un nombre
mise en œuvre d’initiatives de collaboration, on améliore aussi le service en sans cesse croissant de
augmentant la probabilité que les buts précisés soient atteints. Les recherches partenariats et d’initiatives
indiquent que les organisations qui ont plus d’expérience dans le domaine
interinstitutions.
des partenariats sont mieux en mesure de réussir (Anand et Khanna, 2000;
Simonin, 1997; Zollo, Reuer et Singh, 2002). Dans une étude portant sur plus
de 200 organisations, les chercheurs ont conclu que les organisations qui
investissent dans des structures de coordination des activités de partenariat et
dans des systèmes servant à saisir, codifier, communiquer et cultiver le savoir-
faire en matière d’alliances en retirent de nombreux avantages. Dans une autre
étude, il a été établi que les organisations qui investissent proactivement afin
d’établir des structures et des processus pour coordonner et gérer leurs activités
de partenariat sont mieux en mesure d’atteindre leurs buts (Dyer, Kale et
Singh, 2001). Il y a un autre volet de recherche, lié à ces travaux, qui examine

18
DÉVELOPPER DES COALITIONS

la façon dont les organisations peuvent développer leurs capacités en matière


de partenariat. On a ainsi pu déterminer que les organisations qui investissent
dans le développement des compétences nécessaires pour gérer les alliances,
comme la formation, la nomination d’un spécialiste en alliances et l’évaluation
des alliances, connaissent plus de succès (Draulans, deMan et Volberda, 2003).
Bref, l’apprentissage a de l’importance.
Manifester un engagement à l’égard des clients et du service, c’est avant tout Manifester un engagement à
apprendre et changer, et le processus est souvent perturbateur, risqué et l’égard des clients et du service,
coûteux. Ceci explique peut-être pourquoi les individus et les organisations
trouvent autant de moyens (cognitifs, comportementaux et structuraux) pour c’est avant tout apprendre et
renforcer le statu quo. Les initiatives de collaboration exigent de l’énergie pour changer.
surmonter cette inertie, et les partenaires doivent être déterminés à changer les
choses en mettant l’engagement à l’égard des clients et du service au premier
plan de leurs activités et ils doivent être résolus à continuer de se faire les
champions du changement. Sont énumérés ci-après quelques-uns des défis que
présentent les initiatives de collaboration visant à améliorer les services aux
patients ou clients [adaptés des œuvres de Huxham et Vangen (2004), Spekman
et coll. (2000) et Tidd et coll. (2005)] :
t Comment gérer ou diriger quelque chose qui ne nous appartient pas ou que
nous ne contrôlons pas;
t Comment voir les effets systémiques et non pas ses propres intérêts étroits;
t Comment bâtir la confiance et la volonté de prendre collectivement des
risques sans entraver le processus par des tracasseries administratives sans fin;
t Comment éviter les bénéficiaires sans contrepartie (« free riders ») et les fuites
d’information;
t Comment apprécier les différences culturelles des autres en tenant compte de
leurs normes et valeurs (compatibilité culturelle);

t Comment éviter d’être tiraillé dans tous les sens.

Cela explique, en partie, pourquoi l’apprentissage joue un rôle si important pour


assurer le succès des initiatives de collaboration.
Une caractéristique
Une caractéristique fondamentale des initiatives de collaboration qui
connaissent du succès est la mesure dans laquelle elles mobilisent les autres fondamentale des initiatives de
(c.-à-d. des groupes divers), notamment ceux ayant des points de vue différents. collaboration qui connaissent
Par exemple, dans quelle mesure les patients et les membres de leur famille du succès est la mesure dans
participent-ils réellement à la restructuration des soins? Un thème qui revient
constamment dans la littérature porte sur la nécessité de comprendre les
laquelle elles mobilisent
besoins du client ou du patient. Apprendre à connaître les besoins du client ou les autres.

19
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

du patient est essentiel pour améliorer le service en favorisant une large prise
de conscience des besoins des clients ou patients. Ici, l’enjeu consiste à établir
des relations qui facilitent la communication claire et régulière, à partager les
idées et à fournir des connaissances et des ressources pour régler les problèmes.
La perception des connaissances et de l’apprentissage comme étant essentiels au
succès de la collaboration est étroitement reliée à l’ampleur de la participation.
On peut considérer cette capacité comme un cycle d’apprentissage continu où
la compréhension initiale éclaire l’action et où la réflexion sur l’intervention
éclaire l’exploration et le développement ultérieurs (Eden et Huxham, 1996).
La capacité de gérer ce cycle d’apprentissage de façon explicite à l’intérieur de
Le concept des niveaux de
l’initiative de collaboration est importante. participation supérieurs a
été reconnu dans plusieurs
L’argument ici est que la capacité d’une initiative de collaboration d’utiliser
au mieux ses connaissances et ses ressources pour amener des changements domaines.
dépend, dans une grande mesure, des connaissances et compétences des
personnes concernées. Une culture qui appuie et encourage la participation
tout au long du cycle de vie de l’initiative de collaboration favorise la
participation de ce genre. Le concept des niveaux de participation supérieurs
a été reconnu dans plusieurs domaines, y compris dans ceux de la gestion de
la qualité et de la pensée LEAN. L’expérience de la Coalition canadienne des
organismes de bienfaisance en santé, décrite dans l’exemple no 5 ci-dessous,
illustre bien cette capacité.

20
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Exemple no 5 : Manifester un engagement à l’égard des clients et du service

La Coalition canadienne des organismes de bienfaisance en santé


Au milieu des années 1990, la situation de la communauté canadienne des chercheurs en santé ainsi que des
organismes qui les soutenaient était très sombre. Deux leaders exceptionnels sont intervenus pour relever le défi que
présentait cette situation.

Le premier a été le Dr Henry Friesen. Il a donné une série de « discours visionnaires » qui ébauchaient une vision
courageuse et audacieuse pour la recherche à l’avenir. L’avenir meilleur qu’il décrivait allait être bâti grâce à une des
plus grandes forces du Canada : la collaboration dans le cadre de partenariats. L’autre leader qui allait émerger de ce
creuset du changement était Mme Dorothy Lamont, alors présidente-directrice générale de la Société canadienne du
cancer. Elle s’est d’abord adressée aux présidents-directeurs généraux d’autres grands organismes de bienfaisance du
domaine de la santé, comme la Fondation des maladies du cœur, en soulignant le besoin de cesser de rivaliser les uns
avec les autres à coups de statistiques sur le nombre de décès pour obtenir une part des sommes de moins en moins
élevées provenant des donateurs.

Comme dans le cas d’autres coalitions, la formation de la Coalition canadienne des organismes de bienfaisance en
santé (CCOBS) a eu lieu dans un contexte où la menace externe explicite que présentait le refus de collaborer était plus
importante que le risque perçu de la collaboration. Les modalités de l’entente, tant entre les organismes de bienfaisance
qu’avec les gouvernements, devaient explicitement faire passer la santé globale des Canadiens et le bien-être des
chercheurs en santé avant les intérêts à court terme d’un organisme de bienfaisance ou d’une cause en particulier.

Comme premier résultat de ces efforts, le gouvernement fédéral a, en juin 2001, annoncé la création des Instituts
canadiens pour la recherche en santé (ICRS). La vision qu’avait le Dr Friesen des ICRS, qui était axée sur la promotion
des équipes de recherche interdisciplinaires et l’impératif qu’était la transmission du savoir, a réussi à captiver
l’imagination des décideurs de haut niveau et a suscité l’admiration dans le monde entier. Maintenant, dix ans
plus tard, le montant total des sommes fédérales consacrées à la recherche en santé a plus que doublé. Il existe
tout un éventail de partenariats entre les organismes de bienfaisance dans le domaine de la santé, qui incluent les
gouvernements, le secteur privé et les organismes de bienfaisance.

La Coalition a dû constamment se réinventer. Elle continue de se concentrer sur l’accroissement des fonds pour le
leadership en santé; elle fait la promotion des partenariats qui continuent d’accorder la priorité à la santé des patients
canadiens et qui mettent l’intégrité d’une entreprise de recherche en santé distinctement canadienne au cœur de
leurs activités.

Tout cela montre qu’il faut faire un examen des initiatives de collaboration afin
de tirer des leçons de l’expérience pour tenter de réduire le risque de refaire
les mêmes erreurs et pour se concentrer sur les éléments qui ont contribué au
succès. Ce genre d’apprentissage exige un engagement à l’égard de la réalisation
d’un examen ouvert et éclairé. Autrement, il peut se transformer en exercice
visant à éviter les reproches et à dissimuler les erreurs.

21
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Une façon de tirer des leçons d’une initiative est de recourir aux analyses après Une façon de tirer des
action ou aux examens postérieurs aux projets. Dans le cas d’une initiative leçons d’une initiative est
de collaboration, on peut procéder à ces examens à la fin des activités. Elles
peuvent produire de l’information qui peut être utile à l’établissement de de recourir aux analyses
routines et de processus solides qui permettent d’améliorer les services. après action ou aux examens
postérieurs aux projets.
Naviguer dans les milieux sociopolitiques
Cette capacité exige que les leaders soient [Traduction] « politiquement
intelligents. Ils négocient pour régler les conflits et mobilisent le
soutien des autres » (Leaders for Life, 2010, p. 2). Les initiatives de
collaboration ne voient pas le jour dans un vacuum. Le contexte
dans lequel elles sont créées et gérées influe énormément sur la
réalisation de leurs buts. Savoir naviguer dans les milieux politiques
de ce contexte est essentiel à leur succès.
Des difficultés surviennent inévitablement dans les initiatives de collaboration. Des difficultés surviennent
Elles surgissent, en partie, à cause du besoin paradoxal d’établir un équilibre
entre l’autonomie et l’interdépendance, ainsi qu’entre la concurrence et la inévitablement dans les
coopération. Les difficultés découlent aussi du besoin de communiquer malgré initiatives de collaboration.
les différences entre les langages propres à des professions particulières et
les langues maternelles ou naturelles et les différences entre les cultures
organisationnelles et professionnelles (Huxham et Vangen, 2004). Aucun
secteur professionnel ne compte autant de corps et d’organismes professionnels
que celui des soins de santé (Dickson, 2008). Étant donné la complexité
des initiatives de collaboration se déroulant dans des systèmes complexes,
deux courants de recherche ont vu le jour. Un d’entre eux, la perspective
structurale, s’est concentré sur le choix des mécanismes contractuels et des
structures de régie qui minimisent la somme des coûts de production et des
transactions. L’autre courant de recherche porte sur l’échange d’information et
de connaissances, ce qui, à son tour, suscite un intérêt pour le comportement et
la cognition. C’est ce dernier point de vue relationnel, qui explore les processus
humains de l’apprentissage et de la cognition à la base du changement, que l’on
explore ici de façon plus détaillée.
On n’obtient pas automatiquement des avantages des initiatives de
collaboration. Il faut y mettre des efforts considérables dans les domaines de
l’acuité politique, de la négociation, de la gestion des conflits et de la gestion
des relations (c.-à-d. du pouvoir ou de la prise de décisions). Dans une étude de
cas longitudinale des interactions entre deux partenaires dans une coentreprise
internationale, tous ces aspects entrent en jeu (Arino et de la Torre, 1998). Les
auteurs se penchent sur une série d’événements, comme les conflits culturels,
les changements de stratégie et les modifications de la composition du conseil

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DÉVELOPPER DES COALITIONS

d’administration, pour examiner l’impact des chocs extérieurs sur la qualité de


la relation entre les deux partenaires. Selon leurs constatations, les partenaires
se sont efforcés de rétablir l’équilibre dans leurs relations en renégociant une
nouvelle compréhension mutuelle de l’équité ou en prenant unilatéralement des
mesures, ce qui a provoqué une telle détérioration de la relation que l’entreprise
a fini par être dissoute. Arino et de la Torre en concluent que les perceptions
qu’ont les partenaires de l’efficience et de l’équité, ainsi que la qualité de la
relation entre eux, sont essentielles pour bâtir une initiative de collaboration.
Les conséquences de l’incertitude dans les situations où il n’est tout simplement
pas faisable ou forcément désirable de tout expliquer bien clairement dans
un contrat ou une entente ex ante ont amené les chercheurs à insister sur une
nouvelle façon de voir le processus. Par exemple, Doz (1996) et Doz et Hamel Une attitude positive à l’égard
(1998) maintiennent qu’une attitude positive à l’égard de la renégociation et de la renégociation et des
des engagements supplémentaires au fil du temps devient critique. Selon Ring
et Van de Ven (1994, la relation serait cyclique et constamment reconstruite engagements supplémentaires
par les interactions qui se poursuivent et les événements. Ils maintiennent que au fil du temps devient critique.
les relations personnelles, les ententes tacites et les contrats psychologiques
remplacent de plus en plus les rôles, les ententes et les contrats légaux officiels à
mesure qu’une initiative de collaboration évolue au fil du temps. Dans le même
ordre d’idées, une étude de cas longitudinale de trois initiatives de collaboration
(Marshall, 2004) a révélé que la qualité de la relation s’améliore et est évaluée
à mesure que les partenaires apprennent de leurs interactions les uns avec
les autres au fil du temps. Marshall conclut que, bien que des contrats soient
nécessaires, la gestion active est essentielle à toutes les étapes du processus
dynamique. Il incombe à chaque partenaire d’agir en tant que coparticipant.
Le manque de réalisations pendant n’importe quelle étape peut être considéré
comme un avertissement en ce qui concerne la capacité de la relation de
continuer de progresser.
Les recherches donnent aussi à entendre qu’un certain nombre de processus de
base sont nécessaires. Par exemple, une initiative de collaboration pour laquelle
on n’a pas établi de moyens clairs pour régler les conflits est susceptible d’être
moins efficace qu’une autre pour laquelle on a établi des protocoles permettant
de gérer les conflits qui, inévitablement, verront le jour (Mohr et Spekman,
1994). On a aussi constaté une tendance à délaisser les mécanismes officiels
légaux de résolution des conflits au profit d’approches officieuses (c.-à-d.
relationnelles) (Das et Teng, 2003; Dyer et Singh, 1998).
Un thème qui ressort dans l’examen de cette capacité de naviguer dans les
milieux sociopolitiques est le risque que le tout ne soit pas supérieur à la
somme des parties (c.-à-d. qu’aucune synergie ne soit créée). En se fondant
sur leurs vastes recherches auprès de praticiens de la collaboration, Huxham
et Vangen (2000a, 200b, 2004) et Vangen et Huxham (2003a, 2003b) ont

23
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

conclu que la simple réunion de plusieurs organisations semble produire un


rendement sous-optimal, où le tout est considérablement inférieur à la somme
des parties, lorsque la communication est mauvaise et qu’il y a constamment
des conflits concernant les objectifs, les ressources, les processus et la
gouvernance, entre autres.
L’engagement des cadres supérieurs est un facteur essentiel fréquemment
associé aux initiatives de collaboration et au changement global en général.
Le défi consiste à appliquer le concept dans la réalité en mettant au point des
processus qui démontrent et renforcent la priorité stratégique que l’on accorde
à l’activité de collaboration, ainsi que l’engagement et le soutien à son égard.
Cela pourrait être difficile à faire puisque les buts pourraient ne pas être atteints
rapidement et qu’il faut accepter la possibilité que les résultats exigés prennent
un certain temps à se matérialiser. L’exemple no 6, qui porte sur le Groupe
d’intervention action santé, illustre ce genre de leadership en action.

Exemple no 6 : Naviguer dans les milieux sociopolitiques

Le Groupe d’intervention action santé


Le Groupe d’intervention action santé (HEAL) a été créé lorsque même les plus importantes organisations
nationales de promotion de la santé se sont rendu compte que leurs efforts pour convaincre le gouvernement
fédéral de la nécessité politique de financer activement les soins de santé n’étaient pas efficaces. HEAL
continue d’évoluer, mais on peut déjà tirer plusieurs leçons de son expérience en ce qui concerne l’intelligence
ou l’acuité politique.

Le premier facteur de succès est la composition de la coalition, qui doit être stratégique (voir l’exemple
no 1). La composition stratégique de la coalition a augmenté sa crédibilité et influé sur son impact. Ceci a
énormément contribué au succès de HEAL.

Un deuxième facteur de succès critique pour HEAL a été de s’assurer de faire appel aux spécialistes dans le
domaine. Le Groupe a donc obtenu les meilleures preuves disponibles d’une variété de sources et a fait circuler
l’information parmi ses membres afin qu’ils parviennent à une même compréhension des enjeux et qu’ils
puissent ainsi éclairer les options en matière de politiques. L’établissement de relations personnelles entre les
décideurs et avec des personnalités clés dans ces domaines a beaucoup contribué au succès de HEAL.

Un autre facteur critique a été la volonté et la capacité de partager la même mission (c’est-à-dire la vision, les
résultats voulus et les valeurs). Les coalitions qui, par exemple, ne prennent pas très au sérieux la transparence
et le professionnalisme sont moins susceptibles de réussir. Un autre facteur critique a été la volonté et la
capacité de partager les risques (financiers, juridiques et liés à la réputation), ainsi que le mérite. Aucune
organisation ou personne ne peut s’approprier tout le mérite pour les réalisations de HEAL. En fait, il s’avère
que le mérite est divisible à l’infini et qu’il peut, comme l’intérêt composé sur un certificat de placement,
croître de manière exponentielle au fil du temps.

24
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Les conflits entre les partenaires font partie des initiatives de collaboration
et souvent, ils mettent à l’épreuve la perspicacité politique. Spekman et coll.
(2000) ont identifié trois sources de conflit et leurs effets sur les alliances. Ils
indiquent que de temps à autre, des tensions peuvent voir le jour au sein d’une
des organisations partenaires. C’est ce qu’ils appellent les tensions internes.
Des tensions peuvent aussi se manifester dans l’environnement plus vaste à
l’extérieur de l’alliance et aussi avoir un effet sur elle. On parle ici de tensions
externes. À l’intérieur même de l’alliance peuvent apparaître des tensions
causées par l’alliance elle-même. Il faut des compétences et des efforts pour
comprendre ces différentes formes de tensions, les changements qu’elles
supposent et la nature de leur impact sur la collaboration. Il faudra peut-
être appliquer un processus de renégociation pour modifier la contribution
des divers partenaires, redéfinir le but commun ou établir des relations
avec de nouvelles personnes à mesure que les rôles changent. Les initiatives
de collaboration sont dynamiques et évoluent avec le temps. Dans ce sens,
naviguer dans les milieux sociopolitiques est un processus continu tout au long
du cycle de vie de la collaboration.

Tableau 2 : 4PVSDFTEFUFOTJPOT BEBQUÏFTEFM”VWSFEF4QFLNBOFUDPMM 

Sources de tensions Exemples


Changements au sein des gouvernements ou modifications
des politiques gouvernementales
Changements dans le cadre réglementaire
Externes
Modifications de la dynamique du marché ou de la
concurrence
Avancées technologiques nouvelles et importantes
Mauvaise santé financière ou crise financière
Internes Changement du but stratégique
Restructuration ou réorganisation
Rupture du lien de confiance
Décalages horaires
Liées à l’alliance Changement des gestionnaires de l’alliance
Manque de parité de la contribution de chaque partenaire
Différences interfonctionnelles/interculturelles

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Parmi les principales sources de tensions, environ le tiers est attribuable à


chaque source, c’est-à-dire externe, interne et liée à l’alliance. Spekman et coll.
(2000) dressent la liste des dix principales sources de tensions citées comme
étant les plus perturbatrices ou problématiques :

1. Changements de la dynamique du marché


2. Rupture du lien de confiance entre les partenaires
3. Changements de la nature de la concurrence
4. Changements du but stratégique des partenaires
5. Changements des buts stratégiques individuels
6. Changements du nombre de concurrents
7. Changements des gestionnaires assignés à l’alliance
8. Différences entre les cultures de gestion des divers partenaires
9. Différences entre les niveaux de ressources affectés à l’alliance par les partenaires
10. Changements de la technologie influant sur l’alliance

Les tensions externes et liées à l’alliance représentent une proportion plus


grande des tensions causant des problèmes que les tensions internes (à
l’intérieur d’une organisation). Il est essentiel de reconnaître le type de tension
(c’est-à-dire, externe, interne ou liée à l’alliance) et sa source pour naviguer à
travers ces circonstances et utiliser la méthode appropriée pour surmonter ces
difficultés inévitables.

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DÉVELOPPER DES COALITIONS

Diriger le changement

L es quatre capacités du domaine « Développer des coalitions »


interagissent les unes avec les autres. De même, chacune des
autres capacités du cadre LEADS interagit avec les autres pour
amener des changements. Les capacités des domaines « être son
propre Leader », « Engager les autres », « Atteindre des résultats »
et « transformer les Systèmes » jouent des rôles différents, mais
complémentaires pour nous aider à comprendre comment réaliser
des changements grâce à l’établissement de coalitions.

Une perspective systémique constitue le fondement de l’établissement de


coalitions. Un leader dans une coalition a une vision personnelle ou un modèle
mental de l’ensemble du système de création de valeur (être son propre Leader)
qu’il transforme en une vision stratégique commune et en résultats requis dans
un contexte collaboratif ou systémique (Atteindre des résultats) et il comprend
les interdépendances inhérentes à ce contexte ainsi que les moyens à prendre
pour réaliser des changements (transformer les Systèmes). Un leader dans une Un leader en matière
coalition inspire les autres à améliorer la prestation des services de santé en de développement de
les amenant à s’engager personnellement (Engager les autres) et en bâtissant
coalitions perçoit les liens
volontairement des partenariats et des réseaux stratégiques (Développer des
coalitions) pour produire des résultats. Cette perspective permet à chaque à l’intérieur du système
individu de comprendre son rôle au sein de ce système plus vaste et précise de plusieurs points de vue
pour chacun les effets de son comportement sur les autres parties du système différents.
ainsi que sur ses résultats. Un leader en matière de développement de coalitions
perçoit les liens à l’intérieur du système de plusieurs points de vue différents. Il
voit aussi le rapport entre la stratégie de collaboration et le contexte plus vaste
des soins de santé, et les liens avec d’autres systèmes et les choix personnels
qu’il fait chaque jour. Un leader dans une coalition assume la responsabilité
de son propre rendement, cherche des occasions de grandir et est un modèle
d’intégrité et de résilience (être son propre Leader).
On établit des coalitions dans une intention bien précise. On leur donne une On établit des coalitions
orientation en déterminant, en établissant et en communiquant des attentes et dans une intention bien
des résultats clairs et importants. Le but stratégique est ce qui amène les autres
précise.

27
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à s’engager pour saisir de véritables occasions de contribuer à une initiative et


ce qui fait en sorte que des ressources sont disponibles pour leur permettre
d’accomplir ce qu’on attend d’eux (Atteindre des résultats). Un leader dans
une coalition bâtit des équipes et encourage l’échange ouvert d’information
et d’idées (Engager les autres). Il agit en conformité avec les valeurs de
l’organisation et de la coalition pour faire en sorte que le service soit efficace,
efficient et centré sur le public.
L’harmonisation des capacités collectives internes avec les exigences externes
est une façon de décrire le développement de coalitions. On peut voir le
développement de coalitions comme une stratégie visant de façon particulière
à refermer, par la collaboration, l’écart entre la réalité actuelle du système
canadien de soins de santé et le but envisagé pour l’avenir. À son tour, cette
orientation stratégique vers l’avenir exige qu’on crée un milieu qui favorise
l’amélioration continue, l’innovation et le changement systémique (transformer
les Systèmes). Pour y arriver, il faut recourir à la réflexion critique et à la
créativité pour remettre en question le statu quo et prendre les mesures
nécessaires pour régler les problèmes par des processus auxquels participent
plusieurs systèmes et parties intéressées.
Le domaine « Développer
Le domaine « Développer des coalitions » inclut des capacités opérationnelles
des coalitions » inclut des
qui régissent la mise en œuvre d’initiatives de collaboration. Pour remplir
les exigences de ce domaine, il faut que les décisions soient alignées sur la capacités opérationnelles
vision, les valeurs et les données probantes. Ce domaine exige aussi une qui régissent la mise en
communication considérable et efficace, de même qu’une évaluation des œuvre d’initiatives de
résultats à mesure que l’environnement ou les attentes changent avec le temps.
collaboration.
Ainsi, le domaine « Développer des coalitions » est idéalement une capacité
axée sur l’adaptation continue et l’évolution dynamique, qui établit un équilibre
entre le changement qui perturbe trop audacieusement le statu quo et celui qui
est trop progressif pour avoir un impact considérable, et entre la collaboration
en vue d’influer collectivement sur les mesures susceptibles d’améliorer la
prestation des services de santé et la concurrence dans le but d’obtenir une plus
grande part du « gâteau » du système (c.-à-d., financement, prestige, etc.).
Enfin, pour amener des changements dans ce milieu par l’établissement de
coalitions, il faut recourir à une nouvelle façon de concevoir le changement
et de le mettre en œuvre, à un ensemble de capacités qui met l’accent sur le
leadership. La persuasion permet aux bonnes coalitions de réussir, mais c’est
par l’inspiration que les excellentes coalitions assurent leur succès.

28
DÉVELOPPER DES COALITIONS

Conclusion
En parcourant la littérature récente sur le développement de coalitions
et en faisant fond sur plusieurs études de cas canadiennes servant
d’exemples, il est clair que les coalitions qui réussissent ne sont pas le
fruit du hasard et ne demeurent pas fructueuses sans aucun effort. De
nombreuses recherches spécialisées auxquelles s’ajoutent des exemples
concrets indiquent qu’une combinaison d’habiletés, de connaissances
et de comportements contribuent ou nuisent à la création, à l’évolution
et à la dissolution d’initiatives de collaboration dans lesquelles les
partenaires donnent de leur temps et de leurs ressources et interagissent
par-delà de leurs barrières dans le but de produire un résultat défini ou
envisagé collectivement (Cikaliuk, sous presse).
Le fond de connaissances et les exemples de l’application dans la pratique des
capacités du domaine « Développer des coalitions » tournent autour des quatre
éléments suivants : 1) créer volontairement des partenariats et des réseaux
pour parvenir à des résultats; 2) mobiliser les connaissances; 3) manifester un
engagement à l’égard des clients et du service; et 4) naviguer dans les milieux
sociopolitiques.
La collaboration entre organisations est compliquée et complexe. Il est
extrêmement facile de trouver des formules ou des listes de vérification visant
les initiatives de collaboration qui soulignent la nécessité de supprimer les
tracasseries administratives, d’aplanir les hiérarchies et de surmonter les
obstacles à la communication, et qui énumèrent d’autres facteurs susceptibles
de nuire à l’atteinte des buts souhaitables et très recherchés des initiatives de
collaboration. Pourtant, les leaders doivent veiller à ne pas tomber dans le
piège qui consiste à éviter les initiatives de collaboration parce qu’elles sont
difficiles. Ils doivent déterminer la situation dans laquelle il convient de bâtir
volontairement des partenariats et des réseaux pour produire des résultats.
De même, l’établissement d’une coalition ne consiste pas seulement à établir
une structure. Une coalition est une constellation dynamique de composantes,
d’antécédents, de processus, d’événements imprévus et de résultats qui,

29
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ensemble, peuvent créer et renforcer le genre de changement qui se produit par


synergie et qui permet de transformer les soins de santé.
Pour créer le changement, il faut aussi reconnaître les interactions entre les
autres capacités des domaines « être son propre Leader », « Engager les autres »,
« Atteindre des résultats » et « transformer les Systèmes » et celles du domaine
« Développer des coalitions ». Comme le montrent les études empiriques et les
exemples concrets tirés de la vie réelle, chacune de ces capacités joue des rôles
différents, mais complémentaires pour comprendre les moyens à prendre pour
opérer des changements grâce aux coalitions.

30
DÉVELOPPER DES COALITIONS

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35
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T
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37
BRANCHES DU SAVOIR : ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

TR ANS FOR M ER L E S S YST È ME S


CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP EN SANTÉ LEADS

CADRE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP Graham Dickson


Ronald R. Lindstrom
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Table des matières

ii Une reconnaissance toute particulière

iii Sommaire

1 Cadre des capacités de leadership en santé LEADS —


Transformer les Systèmes
2 Les quatre capacités du domaine « transformer les Systèmes »
3     t -FDPOUFYUFEFMBUSBOTGPSNBUJPOEFTTZTUÒNFT
7     t 0QUJRVFTQPVSDPNQSFOESFMFDIBOHFNFOUEBOTMFDPOUFYUFEF
la transformation des systèmes
9 Recherche et littérature sur les quatre capacités du domaine
« transformer les Systèmes »
10    t .BOJGFTUFSVOFQFOTÏFTZTUÏNJRVFDSJUJRVF
13    t &ODPVSBHFSFUBQQVZFSMJOOPWBUJPO
16    t 4PSJFOUFSTUSBUÏHJRVFNFOUFOGPODUJPOEFMBWFOJS
21    t %ÏGFOESFFUPSDIFTUSFSMFDIBOHFNFOU
28 Stratégies et tactiques pour mettre le changement en œuvre
29    t 'BDJMJUFSMFDIBOHFNFOUEBOTUPVUFTMFTDVMUVSFTQSPGFTTJPOOFMMFT
32    t $SÏFSMBDBQBDJUÏEFDIBOHFSFUÏWBMVFSMBSÏDFQUJWJUÏBVDIBOHFNFOU
33    t &OHBHFSEBWBOUBHFMFTNÏEFDJOTEBOTMBUSBOTGPSNBUJPOEFTTZTUÒNFT
36 Conclusion

37 Bibliographie

I
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Une reconnaissance toute particulière

L es auteurs aimeraient reconnaître l’importante contribution du


Dr John Hylton aux soins de santé au Canada et à la réflexion
présentée dans ce livret, dont lui et Zoe MacLeod ont été deux des
auteurs originaux. John est décédé subitement et paisiblement
chez lui le 20 avril 2010 alors qu’on mettait la dernière main à
ce document. En plus d’être un époux et un père exemplaires,
John a occupé plusieurs postes de haute direction, a publié de
nombreux articles et était reconnu comme un expert international
sur le leadership en soins de santé. Son apport considérable et
particulièrement apprécié est omniprésent dans ce livret. Nous
désirons remercier John pour les efforts qu’il a déployés, tout au long
de sa remarquable carrière, dans le but d’améliorer le leadership en
soins de santé au Canada.

II
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Sommaire

D e multiples études, éditoriaux et rapports de commissions et


d’organisations professionnelles ont réclamé une réforme
majeure du secteur canadien de la santé. Les pressions qu’exercent
le financement, l’évolution démographique, les attentes du public et
la technologie donnent à penser que la transformation en
profondeur du secteur de la santé est à la fois attendue et
nécessaire.

Au cours des trois dernières années, des efforts considérables ont


été déployés dans tout le Canada pour préparer les leaders de
demain à relever les défis imminents que présentera la
transformation des systèmes. Ces efforts collectifs ont mené à
l’élaboration et à l’adoption d’un cadre avant gardiste des capacités
de leadership en santé : le Cadre des capacités de leadership en
santé LEADS, ou cadre LEADS.

III
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Ce document porte sur la transformation des systèmes, le cinquième domaine Le domaine « transformer
du cadre LEADS. Le domaine « transformer les Systèmes » vise à générer les Systèmes » vise
l’habileté stratégique permettant d’opérer les changements requis. Ce domaine
n’a jamais été aussi important parce que des capacités de leadership plus
à générer l’habileté
perfectionnées sont requises pour relever les défis financiers, technologiques et stratégique permettant
professionnels que l’on retrouve, notamment, dans les grands systèmes de santé d’opérer les changements
intégrés qui deviennent la norme au Canada. requis.
Dans le contexte de la transformation des systèmes, les leaders doivent mieux
comprendre leur perception du changement et ce que le changement signifie
réellement, c’est à dire, leur expérience de la dynamique du changement. Il est
utile pour un leader de mieux déterminer comment il perçoit le changement,
mais aussi de percevoir le changement différemment, en fonction de ses
qualités personnelles comme sa vision du monde, ses croyances et ses façons de
voir. Cela démontre le lien entre le domaine « être son propre Leader » du cadre
LEADS et le domaine « transformer les Systèmes ». On demande aux leaders de
réfléchir de façon plus approfondie pour savoir s’il y a lieu de changer, comment
apprendre à changer, et par cette réflexion, de passer à l’action. Pour accroître
les chances de succès, il est urgent d’identifier toutes les parties prenantes
pertinentes au sein d’un système. Il faut ensuite les amener à participer à la
conceptualisation et à la formulation des questions liées à la transformation des
systèmes ainsi qu’à la planification et à la mise en œuvre collaboratives de cette
transformation.
Le domaine « transformer les Systèmes » du cadre LEADS exige que les leaders
aient quatre capacités :
t Manifester une pensée systémique/critique. Les leaders ayant un rai-
sonnement analytique et une pensée conceptuelle contestent et mettent
en doute le statu quo, cernent les questions, règlent les problèmes et
conçoivent et mettent en œuvre des processus efficaces touchant tous les
systèmes et toutes les parties prenantes.
t Encourager et appuyer l’innovation. Les leaders créent un climat
d’amélioration continue et de créativité visant à générer des changements
systémiques.
t S’orienter stratégiquement en fonction de l’avenir. Les leaders explorent
l’environnement pour relever les idées, les pratiques exemplaires et les
tendances émergentes qui façonneront le système.
t Soutenir et orchestrer le changement. Les leaders contribuent activement
aux processus de changement qui améliorent la prestation des services
de santé.

IV
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Pour la première capacité — manifester une pensée systémique/critique —


les leaders doivent accorder plus d’attention à la dynamique des systèmes
complexes (c’est-à-dire des grandes organisations complexes de prestation
de soins de santé dans lesquelles le nombre de variables est énorme et les
interactions entre elles, impossibles à prévoir) et utiliser leur connaissance de
cette dynamique pour faire preuve de sens critique dans la détermination des
meilleures avenues, lesquelles permettront de créer le système de santé
de l’avenir.
On s’attend aussi à ce que les leaders encouragent et appuient l’innovation. On s’attend aussi à ce que les
Au cours des 15 dernières années, il y a eu un fort mouvement en faveur de
l’intégration de l’amélioration de la qualité au niveau local du système de santé, leaders encouragent et appuient
en utilisant des modèles comme le cycle d’innovation Planifier-Exécuter- l’innovation.
Étudier-Agir (PEÉA) (IHI, 2010, http://www.ihi.org/IHI/Topics/Improvement/
ImprovementMethods/HowToImprove/testingchanges.htm). Ces approches,
qui s’inspirent de la pensée relative à la gestion du changement, doivent être
intégrées et combinées à des approches du changement en tenant compte des
particularités de systèmes organiques complexes. Cette capacité réunit donc
deux perspectives, puisqu’elle porte sur les habiletés en leadership nécessaires
pour amener des changements dans les systèmes humains, comme celui
de la santé.
Les leaders se donnent une orientation stratégique axée sur l’avenir. Les Les leaders sont des visionnaires :
leaders sont des visionnaires : ils imaginent un avenir progressiste meilleur
ils imaginent un avenir
et ils expriment leur foi en cet avenir. Ils amènent les autres à comprendre
cet avenir de la même manière et font appel à des stratégies pour le définir et progressiste meilleur et ils
amener les autres à participer à sa création. La taille du secteur de la santé, expriment leur foi en cet avenir.
le nombre de professionnels concernés et les sensibilités politiques posent
des défis particuliers. Pour les relever, les leaders efficaces doivent réunir
les connaissances qui laissent prévoir l’avenir et anticiper les problèmes qui
devront être réglés pour progresser vers cet avenir (p. ex., défis que présentent
les maladies chroniques, défis liés au vieillissement de la population). On
encourage aussi les leaders à déterminer les outils, les techniques et les
approches nécessaires pour susciter l’enthousiasme à l’égard de cet avenir.
Afin de défendre et d’orchestrer le changement, les leaders efficaces connaissent
la dynamique de l’engagement des parties prenantes et des professionnels
et prennent les mesures nécessaires pour le stimuler. Ils s’efforcent d’évaluer
l’ouverture au changement et la capacité de changer afin de voir comment ils
pourraient les améliorer. Plusieurs outils, techniques et approches servant
à soutenir et à orchestrer le changement mettent l’accent sur l’interaction
interprofessionnelle, donnant ainsi du pouvoir aux personnes touchées par
le changement afin qu’elles aident à le concevoir. Les leaders savent aussi que

V
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

lorsque les patients, les clients ou les citoyens sont touchés par un changement,
ils doivent utiliser des moyens pour susciter leur participation et leur
engagement.
Les outils, techniques et approches utilisés pour soutenir et orchestrer le
changement sont également décrits dans les quatre autres domaines du Cadre
des capacités de leadership en santé LEADS, ce qui fait ressortir la nature
interdépendante des cinq domaines du cadre et des 20 capacités que doivent
posséder les leaders dans un système de santé moderne complexe. Dans ce
livret, nous examinons comment le domaine « transformer les Systèmes » peut
rendre possible le renouvellement du système de santé canadien.

VI
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Cadre des capacités


de leadership en santé LEADS
Transformer les Systèmes

1
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Les quatre capacités du domaine


« transformer les Systèmes »

Nous utilisons l’approche suivante pour explorer le domaine


« transformer les Systèmes » et ses capacités :

t Nous présentons d’abord le contexte du changement et, par conséquent, le


domaine « transformer les Systèmes ». Nous avons passé en revue
d’importants rapports (fédéraux et provinciaux) produits au cours des 10
dernières années contenant des analyses et des recommandations sur les
questions les plus courantes et pressantes auxquelles fait face le système de
santé canadien. Tout cela, afin de déterminer si les leaders en santé doivent
maitriser les capacités du domaine « transformer les Systèmes » indiquées
dans le cadre LEADS.
t Ensuite, nous présentons, en nous fondant sur la compréhension de la
dynamique du changement brièvement expliquée dans l’introduction de ce
document, une optique pour comprendre les capacités du domaine
« transformer les Systèmes ».
t Nous traitons ensuite de la littérature pertinente que nous avons trouvée sur
le leadership, la pensée systémique et la gestion du changement, en accordant
une attention particulière aux quatre capacités spécifiques faisant partie du
domaine « transformer les Systèmes » du Cadre des capacités de leadership
en santé LEADS.
t Enfin, nous soulignons la nécessité d’intégrer des ensembles disparates
de connaissances—moyen efficace de relier la théorie à la pratique et de
proposer des approches qui permettront de transformer les systèmes.

2
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Le contexte de la transformation
des systèmes

L ’importance accordée au leadership et à la création du cadre


LEADS repose principalement sur l’hypothèse selon laquelle
on s’attend à ce que les leaders dans le système de santé canadien
entament une réforme et une mise à jour majeures des approches
existantes de la prestation des services de santé. Afin de bien
souligner ce point, l’Association médicale canadienne (AMC) a
annoncé son intention de s’engager dans un projet majeur sur la
transformation des systèmes de santé. Dans un document intitulé
Vers un cadre stratégique de transformation des soins de santé : canevas
d’intervention, l’AMC a, en 2009, déclaré qu’elle avait « déjà approuvé
plusieurs résolutions d’orientation portant sur la transformation…
Pour ce qui est des prochaines étapes, ce document doit encadrer la
discussion et le débat afin de faire progresser la transformation des
soins de santé au Canada. » (p. A3-2 et 3). Le document est un point
de départ pour l’établissement d’un plan d’action visant à amorcer
cette transformation.

Toutefois, les médecins ne sont pas le seul groupe à réclamer des changements Les médecins ne sont pas le
dans le système de santé canadien. Lors d’une récente conférence sur le seul groupe à réclamer des
leadership à Toronto, certains conférenciers, dont le Dr Graham Sher,
président-directeur général de la Société canadienne du sang et Vickie changements dans le système
Kaminski, présidente-directrice générale de la Régie de santé Eastern Region de santé canadien.
de Terre-Neuve-et-Labrador, ont parlé des défis que présentent le changement
auquel font face les leaders en soins de santé au Canada, de l’ampleur de ce
changement ainsi que de la nécessité pour ces leaders de développer la volonté
de promouvoir, d’encourager et de soutenir l’innovation (Sher, 2010; Kaminski,
2010). Un thème clé de leurs exposés, c’est que le leadership requis pour
réaliser ce changement est, comme nous l’avons mentionné plus haut dans ce
document, complexe, exigeant et probablement très différent, sur le plan du
style et de l’approche, de celui auquel les leaders en santé sont habitués.

3
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Plusieurs organisations nationales de recherche se sont aussi fait les champions


du changement. Par exemple, dans son rapport intitulé Orientations stratégiques
de la FCRSS 2009-2013, la Fondation canadienne de la recherche sur les services
de santé (FCRSS, s.d.) inclut parmi ses priorités « l’accélération du changement
éclairé par les données probantes » (p. 3), en soulignant le fait que, malgré des
investissements considérables dans diverses expériences partout au pays visant
à améliorer les services de santé, ces expériences demeurent des approches du
changement qui n’ont pas encore fait leurs preuves. De même, dans leur plan
stratégique pour 2009-2010 à 2013-2014, les Instituts de recherche en santé
du Canada (IRSC, s.d.) ont cerné une priorité dans le domaine de l’application
des connaissances qui est de favoriser la mise en application des données
probantes, provenant de la recherche, dans la pratique afin d’amener des On a besoin d’avoir des
changements dans les services et systèmes de santé. En outre, la gestion du données probantes plus
changement est un des thèmes prioritaires qui est ressorti de la consultation
nationale la plus récente sur les services et politiques de santé menée auprès de pertinentes et des outils
plusieurs organismes du secteur pour la période 2007-2010, intitulée À l’écoute sur la façon d’instaurer
III (Law, Flood et Gagnon, 2008). Les participants ont souligné le besoin d’avoir le changement.
à leur disposition « des données probantes plus pertinentes et des outils sur la
façon d’instaurer le changement » (p. 10). Récemment, dans le but de mieux
comprendre la dynamique du changement dans les systèmes de santé et le
rôle que joue le leadership, un important groupe de chercheurs, de personnes
spécialisées dans l’application des connaissances et de décideurs ont obtenu
une subvention des IRSC pour étudier le leadership dans la restructuration des
systèmes de santé (Alain Beaudet, président, Instituts de recherche en santé du
Canada, communication personnelle, 2010).
Ces appels au changement et à la transformation ne sont pas nouveaux. Au
cours des dix dernières années, plusieurs commissions et groupes de travail ont
été créés et plusieurs études ont été entreprises en vue d’analyser les questions
pressantes inhérentes à la transformation du système de santé canadien. Il y a
eu, entre autres :
1. la Royal Commission on Health Care and Costs de la Colombie-
Britannique (connue sous le nom de Commission Seaton). Le rapport,
intitulé Closer to Home, a été achevé en 1991;
2. la Commission d’étude sur les services de santé et les services sociaux du
Québec, connu sous le nom de la Commission Clair, dont le rapport a été
déposé en 2001;
3. le Comité permanent des affaires sociales, des sciences et de la
technologie du Sénat, aussi connu sous le nom de la Commission Kirby.
Le rapport de ce comité fédéral, intitulé Rapport sur l’état du système de
soins de santé au Canada, a été terminé en 2002;

4
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

4. la Commission Romanow, ou la Commission royale sur l’avenir des soins


de santé au Canada, qui a publié son rapport final en 2002. Il s’intitule
Guidé par nos valeurs : L’avenir des soins de santé au Canada. Rapport
final de la Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada;
5. la Commission on Health Care de la Saskatchewan, connue sous le
nom de la Commission Fyke, qui a publié son rapport, Caring for
Medicare: Sustaining a quality System, en 2001;
6. le Premier’s Advisory Council on Health de l’Alberta qui a terminé son
rapport, A Framework for Reform, en 2001. On l’appelle le rapport
Mazankowski.
La BC Conversation on Health (conversation sur la santé) de la Colombie-
Britannique a pris fin en 2007 (Ward, 2007).
Ces rapports et les exemples pratiques qu’on y trouve sont particulièrement
pertinents pour le domaine « transformer les Systèmes » parce qu’ils cernent les
enjeux les plus complexes et les plus pressants qui font obstacle à l’amélioration
du rendement du système de santé. Ward (2007) a fait une analyse en utilisant
un ensemble de rapports légèrement différents (comprenant tous les rapports
ci-dessus, sauf celui de la Commission Clair, mais comprenant le rapport du BC
Standing Committee de 1991).
Dans ces rapports, Ward (2007) a relevé plusieurs thèmes courants et récurrents
ayant trait au domaine « transformer les Systèmes ». Ces thèmes comprennent,
par exemple, la qualité des soins et la sécurité des patients, l’accès et les temps
d’attente, les ressources humaines en santé, la gestion des maladies chroniques,
la santé des Premières nations, les enjeux de la santé publique, la réforme des
soins de santé primaires, l’assurance-médicaments, les nouvelles technologies ,
les immobilisations, la gestion et la viabilité financières, la diversité culturelle,
la santé mentale et les toxicomanies, l’environnement, la responsabilité
personnelle et l’environnement difficile de la planification. On peut résumer
comme suit les principaux problèmes systémiques sous-jacents soulignés dans
tous les rapports et cadres :
t une façon d’aborder l’investissement et le rendement qui est trop axée sur le
court terme et qui ne fait pas assez de place à la réflexion, à la planification, à
la budgétisation et à une vision à long terme;
t un manque de coordination et d’intégration et un trop grand « esprit de
clocher »;
t un trop grand nombre de cloisons administratives et de mauvais modèles
d’organisation du travail des employés et des services;

5
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

t un rythme de changement trop rapide, une réaction trop grande aux situa-
tions urgentes et un examen inadéquat des conséquences;
t l’incapacité de parvenir à un consensus sur les priorités et les investisse-
ments les plus importants;
t le silence (le fait de ne pas dire franchement ce qu’on pense);
t la capacité insuffisante des ressources humaines lorsqu’il s’agit de répondre
aux besoins de service et d’amener des améliorations dans des systèmes
complexes.

Tous ces enjeux, qu’on les considère indépendamment ou en tant que liste
globale, donnent à entendre que d’importants changements dans la prestation
et la gestion des services de santé sont nécessaires. Alliés aux changements qui
se produisent dans d’autres facettes de la société (p. ex., économie, technologie,
communications et valeurs sociétales), ces enjeux laissent aussi prévoir des
changements d’une ampleur, d’une profondeur et d’une portée qui sont sans
précédent dans le secteur des soins de santé.

6
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Optiques pour comprendre le changement


dans le contexte de la transformation
des systèmes

A vant de traiter des capacités particulières faisant partie du


domaine « transformer les Systèmes », il serait utile de mieux
comprendre les défis auxquels font face les leaders en ce qui
concerne la perception du changement, ainsi que le véritable sens
du changement. Premièrement, il y a lieu de définir ce qu’on entend
exactement par les termes changement, innovation et transformation.
Ces termes sont souvent utilisés de façon interchangeable dans le
contexte de la réforme du système de santé. Toutefois, certaines
différences qualitatives les distinguent les uns des autres. Austin et
Claassen (2008) définissent le changement comme étant [Traduction]
« l’adoption d’une idée ou d’un comportement (qu’il s’agisse d’un
système, d’un procédé, d’une politique, d’un programme ou d’un
service) qui est nouveau pour l’organisation qui l’adopte » (p. 324).
Ils indiquent ensuite que le changement peut être fondamental ou
progressif. Le changement progressif s’apparente à la définition de
l’innovation, et le changement fondamental, à la transformation.

L’innovation est définie comme étant [Traduction] « un processus dynamique et L’innovation est un processus
itératif qui consiste à créer ou à modifier une idée et à la développer de manière dynamique et itératif qui consiste
à mettre au point des produits, des services, des processus, des structures ou
des politiques qui sont nouveaux pour l’organisation » (Read, 2000, p. 96), à créer ou à modifier une idée et à
comme dans le cas du processus LEAN (de Sousa, 2009). Lorsqu’on innove, la développer de manière à mettre
on a tendance à se concentrer sur de petits changements dans des contextes au point des produits, des services,
bien définis (Denis, 2002), mais dans le cas de grands systèmes, ce n’est pas
seulement d’innovation dont on a besoin, mais bien de transformation, définie
des processus, des structures ou
comme [Traduction] « un processus de changement profond et radical qui des politiques qui sont nouveaux
oriente une organisation dans une nouvelle direction et l’amène à un niveau pour l’organisation.
d’efficacité entièrement différent » (BusinessDictionary.com, 2010, par. 1).

7
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Cathy Ulrich, présidente-directrice générale de la région Northern Health en


Colombie-Britannique, a exprimé ainsi sa compréhension des défis actuels
auxquels font face les leaders en santé :
« Je pense à un certain
[Traduction] Le changement est habituellement de moindre envergure et
porte sur les choses que nous essayons de changer dans une organisation, nombre de petits
habituellement afin d’améliorer les résultats ou les soins aux patients ou les changements qui,
services que nous fournissons à la communauté ou aux individus… Pour moi, ensemble, permettent
la transformation, c’est quelque chose qui va changer le système au complet
et qui va être maintenu à l’avenir. Je pense à un certain nombre de petits
cette transformation. »
changements qui, ensemble, permettent cette transformation. (C. Ulrich,
communication personnelle, 3 mars 2009)

La compréhension du changement exige aussi qu’on tienne compte de la façon


dont un individu perçoit le changement. Les leaders perçoivent le changement
différemment selon leurs façons de voir le monde, leurs croyances et leurs
points de vue épistémologiques. Par exemple, en sciences physiques, une
personne peut percevoir la lumière comme étant une onde ou un photon, selon
la perspective épistémologique qu’elle applique à son observation. Le leader
fait face à un paradoxe semblable lorsqu’il s’agit d’observer et de comprendre le
changement. On peut voir le changement d’un point de vue mécaniste (c’est-à-
dire d’un point de vue newtonien [Ford, 2005]), en le considérant comme un
événement isolé positif ou négatif qui est imposé de l’extérieur aux gens et qui
réduit ou améliore leur degré de confort personnel. Cette vision du monde fait
qu’on perçoit le changement comme étant linéaire, lié au phénomène de cause
à effet et pouvant être organisé de façon logique et rationnelle (Ford, 2005).
Inversement, comme lorsque la lumière est considérée comme un photon, le
changement peut nous apparaître comme un processus continu dans lequel la
réalité ne représente qu’un moment dans le temps. Dans les systèmes adaptatifs
complexes, le changement s’apparente davantage à un processus continuel Nous nous concentrons sur
englobant, par exemple, l’auto-organisation, l’émergence et l’adaptation, qui est la transformation dans ce
un processus non linéaire et interdépendant (Ford, 2005). livret parce que nous
La manière dont les individus conceptualisent le processus de changement croyons que le domaine
dans le système de santé influe aussi énormément sur leur façon de caractériser « transformer les Systèmes »
et d’accepter le changement ou d’y réagir, les approches qu’ils adoptent, les
modèles qu’ils utilisent et leur tendance à agir de manière proactive ou réactive. du cadre LEADS est le
Nous nous concentrons sur la transformation dans ce livret parce que nous mieux adapté au milieu
croyons que le domaine « transformer les Systèmes » du cadre LEADS est le interactif, multidisciplinaire
mieux adapté au milieu interactif, multidisciplinaire et plutôt déroutant qui
et plutôt déroutant qui
caractérise les grands systèmes. En outre, d’après nous, lorsque le contexte du
changement est minimaliste et isolé (p. ex., à l’intérieur d’une unité de travail caractérise les grands
particulière), les pratiques innovatrices axées sur la gestion du changement systèmes.
(p. ex., le processus LEAN) sont utiles.

8
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Recherche et littérature sur


les quatre capacités du domaine
« transformer les Systèmes »

M aintenant que le lecteur connaît le contexte dans lequel doit


s’opérer le leadership du changement et qu’il comprend les
défis transformateurs que présente le changement en soins de santé,
il convient de traiter des connaissances sur lesquelles se fonde
chacune des quatre capacités du domaine « transformer les Systèmes ».
Le tableau 1 présente les grandes lignes des principaux éléments
décrivant chaque capacité du domaine « transformer les Systèmes ».

Tableau 1 : Principaux éléments de la description de chaque capacité du domaine


« transformer les Systèmes »

Capacités du domaine « transformer


Description de la capacité
les Systèmes »
Avoir un raisonnement analytique et une pensée conceptuelle, contester et
Manifester une pensée systémique/ mettre en doute le statu quo pour cerner les questions, régler les problèmes,
critique concevoir et mettre en œuvre des processus efficaces touchant tous les
systèmes et toutes les parties intéressées
Créer un climat d’amélioration continue et de créativité visant à amener des
Encourager et appuyer l’innovation
changements systémiques

S’orienter stratégiquement en fonction Explorer l’environnement pour relever les idées, les pratiques exemplaires et
de l’avenir les nouvelles tendances qui façonneront le système

Contribuer activement au processus de changement qui améliore la


Défendre et orchestrer le changement
prestation des services de santé

9
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Manifester une pensée systémique/


critique

P our entreprendre la transformation des systèmes, les leaders en


santé doivent faire preuve d’une pensée systémique et critique.
Ils doivent [Traduction] « avoir un raisonnement analytique et une
pensée conceptuelle pour cerner les questions, régler les problèmes,
et concevoir et mettre en œuvre des processus efficaces touchant tous
les systèmes et toutes les parties prenantes » (Leadersforlife, 2010,
section sur la transformation des Systèmes, paragraphe 1).

La pensée systémique est [Traduction] « un cadre de réflexion qui nous aide à La penseé systémique est
examiner des concepts ou des situations complexes d’une manière holistique
» (Kalim, Carson et Cramp, 2006, p. 174). C’est une capacité que doivent avoir
un cadre de réflexion qui
les leaders parce que la plupart des systèmes dans le domaine de la santé sont nous aide à examiner des
complexes [Traduction] « en ce sens qu’ils sont composés de nombreuses concepts ou des situations
parties prenantes qui interagissent entre elles et qui, souvent, ont des intérêts complexes d’une manière
différents et contradictoires » (Trochim, Cabrera, Milstein, Gallagher et
Leischow, 2006, p. 539). Une équipe de chercheurs du National Cancer Institute holistique.
des États-Unis a récemment conclu ce qui suit :
[Traduction] Une seule discipline ou même une seule approche de la « pensée
systémique » (p. ex., la dynamique des systèmes) ne suffit pas pour aborder
tous les aspects de la pensée systémique en santé publique. Celle-ci est plutôt
le fruit de l’intégration transdisciplinaire d’approches de la santé publique qui
cherchent à comprendre et à concilier une réflexion et des méthodes linéaires
et non linéaires, qualitatives et quantitatives, et réductionnistes et holistiques
en une « fédération » d’approches de la pensée et de la modélisation
systémiques. (Trochim et coll., 2006, p. 540)

10
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Kalim et coll. (2006) prétendent aussi que [Traduction] « dans le contexte des Dans le contexte des soins
soins de santé, de nombreux professionnels ne comprennent que vaguement de santé, de nombreux
ce qu’est la pensée ou le raisonnement systémique et les raisons pour lesquelles
on l’utilise » (p. 174). Ils trouvent ironique que des personnes qui dirigent le professionnels ne comprennent
système de santé, y compris des leaders cliniciens qui sont habitués à travailler que vaguement ce qu’est la
dans le cadre de systèmes physiologiques et organiques fondés sur des données pensée ou le raisonnement
probantes en vue d’améliorer l’état de santé, sont souvent mal préparés pour
diriger ou naviguer dans le système de santé. On ne demande pas au lecteur de
systémique et les raisons pour
juger de la véracité de cette notion, mais elle laisse néanmoins penser que ces lesquelles on l’utilise.
connaissances sont utiles et importantes pour que les efforts des leaders en vue
de changer les systèmes soient réellement efficaces.

Plusieurs qualités d’une pensée systémique ont été mentionnées plus


tôt : un système est une entité holistique comprenant des composantes
interdépendantes faiblement reliées entre elles (c’est-à-dire, reliées par des
causes et effets mutuels); un système est plus grand que la somme de ses
parties; et enfin, un système est assujetti aux vicissitudes de la raison et des
émotions humaines. Il n’y a pas de système dans lequel une pensée systémique
s’applique davantage que dans celui de la prestation des services de santé.

Bien que le patient soit le dénominateur commun de tous les processus de


prestation de soins de santé, le nombre d’organisations et de professionnels de la
santé qui peuvent intervenir auprès d’un citoyen au cours de sa vie est énorme,
et la portée ainsi que la profondeur de ces interventions sont plus vastes
que dans presque toute autre entreprise. Par conséquent, les infrastructures
administratives servant à diriger et à gérer les systèmes de santé sont des
entreprises intrinsèquement complexes qui le deviennent encore plus au fil du
temps. Par exemple, les efforts courants de régionalisation des services dans
de nombreuses provinces du Canada ainsi que les réseaux locaux d’intégration
des services de santé en Ontario et de nombreuses entreprises de collaboration
au Québec, démontrent un mouvement notable vers une approche systémique
visant à améliorer l’efficience et l’efficacité de la prestation des services de santé.
Dans l’exemple no 1, nous décrivons deux cas illustrant ce mouvement.

11
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Exemple no 1 : Manifester une pensée systémique/critique

Expansion des systèmes de santé au Canada


Geoff Rowlands, président-directeur général de la Health Care Leaders’ Association of BC, a récemment déclaré que
« dans le système de santé canadien, il y avait auparavant un grand nombre de petits “dépanneurs” indépendants,
alors que maintenant, on y trouve seulement quelques grands conglomérats. Les compétences en leadership
nécessaires pour guider ces grands systèmes sont extraordinairement plus complexes que celles dont j’ai eu besoin
pendant ma carrière. Pour les diriger, il faut absolument avoir la capacité de réfléchir de façon systémique et un esprit
critique afin de créer des changements dans la prestation des services » (G. Rowlands, communication personnelle,
25 mars 2010).

Si l’on examine l’expérience dans une province, « en Ontario, depuis que les réseaux locaux d’intégration des
services de santé (RLISS) ont vu le jour et que le gouvernement provincial cherche davantage à promouvoir les
gains d’efficience dans la chaîne d’approvisionnement, on voit apparaître partout dans la province de nouveaux
efforts régionaux en vue d’accroître la collaboration entre les fournisseurs de soins de santé dans la chaîne
d’approvisionnement » (Motiwala, McLaughlin, King, Hodgson et Hamilton, 2008, p. 23). Cette situation a donné
naissance au Blue Sky Partnership à l’hôpital St. Michael, à Toronto.

Habituellement, plus une entreprise est grande et complexe (comme dans


le cas des grandes régies régionales de la santé ou d’un système de santé
provincial), plus la propension au désordre est grande. Bien qu’elles n’aient
pas été conçues au départ comme des systèmes de soins holistiques, ces
grandes entités représentent des efforts pour coordonner et harmoniser des
modèles de prestation de services antérieurement déconnectés dans des
régions géographiques de plus en plus grandes, et elles créent des couches
d’infrastructures organisationnelles de plus en plus complexes (Denis, 2002).
Ce faisant [Traduction], « le secteur voit apparaître de nouvelles formes
organisationnelles hybrides comprenant diverses alliances relationnelles et
structurales entre les médecins, les hôpitaux ou les assureurs » (Ford, 2009,
p. 102). D’autres nouveaux liens structuraux voient aussi le jour. Pour diriger le
changement dans ces composantes interdépendantes nichées dans un système
complet, les leaders doivent comprendre la dynamique de ces systèmes, les
interactions, les principaux agents et acteurs à chacun de leurs niveaux, et
évidemment, les jeux d’influence réciproque qui caractérisent la prise de
décisions dans un contexte particulier (Dickson, 2009b; Ford, 2005, 2009;
Uhl-Bien et Marion, 2009).

12
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Encourager et appuyer l’innovation

C omme nous l’avons mentionné précédemment dans ce livret,


l’innovation a été définie comme l’introduction de nouveaux
aspects ou méthodes habituellement caractérisés comme étant
applicables à de petits contextes plutôt qu’à de grands systèmes.
Dans une méta-analyse de la littérature sur la gestion du changement,
Read (2000) soutient qu’il existe des types d’innovation (visant les
produits vs les processus, radicales vs progressives et techniques
vs administratives), des étapes de l’innovation (production de
l’innovation et adoption de l’innovation) et des niveaux d’innovation
(à l’échelle nationale, d’un secteur, d’une organisation, d’un groupe ou
d’un individu) (p. 97-98).

En soins de santé, l’innovation commence au niveau du microsystème clinique. En soins de santé,


Un microsystème clinique est un petit groupe de personnes interdépendantes l’innovation commence au
qui travaillent régulièrement ensemble pour assurer des soins à des groupes
particuliers de patients (Institute for Healthcare Improvement, s.d., niveau du microsystème
paragraphe 3). Souvent, ce petit groupe fait partie d’organisations toujours clinique.
plus grandes auxquelles on pourrait apposer les préfixes méso (service),
macro (hôpital, région, programme) ou méga (province ou pays). Ces quatre
niveaux représentent une progression de ce qu’on pourrait appeler des
environnements simples (p. ex., comportant un nombre limité de variables)
à des environnements compliqués (comprenant un nombre considérable de
variables rendant la prédiction difficile) et à des environnements complexes
dans lesquels le nombre de variables est tellement grand et les interactions
tellement imprévisibles que le leader doit traiter ces environnements comme
des systèmes adaptatifs complexes (Glouberman et Zimmerman, 2002). Dans Dans ce milieu d’une
ce milieu d’une complexité croissante, les microsystèmes changent lorsque complexité croissante, les
les grands systèmes évoluent, et vice versa. Un changement prévisible peut
commencer dans un microsystème et être pertinent pour de grands systèmes,
microsystèmes changent
ce qui stimule la transformation. De même, des changements imprévisibles lorsque les grands systèmes
dans le grand système peuvent provoquer un changement au niveau micro. évoluent, et vice versa.
Par exemple, dans ce qu’on appelle maintenant l’Office régional de la santé de
Winnipeg, les efforts déployés dans les années 1990 pour intégrer l’amélioration
de la qualité et la gestion des programmes dans un hôpital a servi de catalyseur

13
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

à la régionalisation lorsque la province a connu une pénurie de fonds


(B. Wright, communication personnelle, 29 mars 2010).
Quelques-uns des meilleurs exemples de pratiques innovatrices nous
viennent des efforts d’amélioration de la qualité se fondant sur les modèles
de changement appliquant le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir, ou PEÉA
(Impact BC, 2007; Institute for Health Improvement, 2010). De même, la
gestion LEAN (De Sousa, 2009; Tsasis et Bruce-Barrett, 2008), la refonte des
processus (Brennan, Sampson et Deverill, 2005), l’amélioration de la qualité
totale (Croxall, 2003; Huq, 2005) et l’analyse des forces en présence (Baulcomb,
2003) sont toutes des approches de l’innovation fondées sur des données
probantes qui ont été appliquées dans le contexte des microsystèmes de santé.
Dans le contexte de systèmes plus vastes, certaines approches comme la
recherche-action ont été utilisées pour stimuler l’innovation à grande échelle
(voir Chiarella, 2007, qui décrit un projet en Nouvelle-Zélande dont le but était
d’identifier, d’encourager et de diffuser des innovations en soins infirmiers et en
prestation de ces soins).
Depuis des années, on demande aux leaders de toutes les facettes du système
canadien de la santé de créer un climat d’amélioration continue et de créativité
visant à amener un changement systémique. L’Institut canadien pour la sécurité
des patients a été créé pour soutenir les changements de ce genre. Toutefois,
l’application des micro-changements à grande échelle demeure un problème.
Est-ce qu’il en est ainsi parce que les Canadiens ne comprennent pas l’urgence
du changement? (Connor, 2006; Kotter, 1995). Tenner (2006) indique que
[Traduction] « les changements importants découlent parfois de l’évolution
progressive des idées et des techniques. Mais une grande partie des innovations
les plus remarquables ont vu le jour en temps de crise » (p. 1). Spurgeon (2000)
a écrit que [Traduction] « le premier ministre et ses homologues provinciaux
s’entendent pour dire que le système de soins de santé est en crise… Selon le
sondage le plus récent, huit Canadiens sur dix croient que le système est en
crise et un sur quatre croit que la crise est grave » (p. 400). Cela se passait il y
a dix ans. Si le système de santé était en crise à ce moment-là, alors l’urgence
d’innover est encore plus grande aujourd’hui. Comme le souligne Wheatley
(1999, p. 9) [Traduction], « … nous devons chercher à l’interne, nous percevoir
les uns les autres comme les ressources essentielles dans ce voyage de
découverte. Nous devons apprendre comment mobiliser la créativité qui existe
partout dans les organisations » (p. 9).
Prada et Santaguida (2007) ajoutent une autre dimension importante à la
définition de l’innovation : [Traduction] « le processus par lequel on extrait
une valeur sociale ou économique des connaissances — par la création, la
diffusion, la transformation et l’utilisation des idées — afin de mettre au
point des produits ou processus nouveaux ou considérablement améliorés »
(p. 7). Selon ces auteurs, il existe un cadre d’innovation comprenant quatre

14
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

processus : la création des connaissances; la diffusion des connaissances; la Les bonnes pratiques
transformation des connaissances; et l’utilisation de ces connaissances. Il existe se répandront plus
des interactions et des relations mutuelles entre toutes les composantes de ce
cadre. Un système ne sera très efficace que dans la mesure où les composantes rapidement dans le
et relations qu’on y trouve sont hautement performantes. [Traduction] « Les système de santé si les
bonnes pratiques se répandront plus rapidement dans le système de santé leaders reconnaissent et
si les leaders reconnaissent et respectent les modèles qui reflètent les efforts
antérieurs d’autres personnes et entités pour innover » (Plsek et Wilson, 2001,
respectent les modèles
p. 746). Le renforcement du contexte de l’innovation [Traduction] « exige des qui reflètent les efforts
transformations dans certains domaines comme les attitudes culturelles et antérieurs d’autres
les comportements (ce qui comprend une plus grande tolérance au risque), personnes et entités pour
les politiques et procédures réglementaires, l’infrastructure et les systèmes de
communication » (Prada et Santaguida, 2007, p. 17). innover.
L’innovation, qu’elle vienne d’autres secteurs ou de l’intérieur même du secteur
de la santé, est le moteur de la créativité et du changement. De l’avis de Zander
et Zander (2000) :
[Traduction] Nous pouvons ouvrir une fenêtre sur un monde où tout est sain, où
notre créativité est formidable et où des liens invisibles nous relient tous les uns
aux autres. Le leadership est une relation qui donne cette possibilité aux autres
et au monde, quelle que soit la fonction qu’occupe ou le rôle que joue le leader.
(p. 162)

15
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

S’orienter stratégiquement en fonction


de l’avenir

L es leaders sont des visionnaires : ils cherchent constamment


à créer un avenir qui n’existe pas encore. Par conséquent,
ils analysent continuellement l’environnement pour relever des
tendances futuristes qui façonneront les contextes futurs, pour
[Traduction] « découvrir les signaux dans l’environnement et deviner
ce qui se passe sans qu’on ait à leur expliquer bien clairement quoi
que ce soit » (Goffee et Jones, 2000, p. 66). Lorsqu’on examine les
exemples que ces auteurs nous donnent, ce trait de caractère semble
être une combinaison d’intuition, de connectivité interpersonnelle
et de vigilance, cette dernière caractéristique étant un récepteur
parfaitement réglé toujours à l’affût des changements qui se
produisent dans le secteur d’activité de la compagnie. (Dickson, 2004)

De manière semblable, les leaders de systèmes doivent procéder à la collecte La collecte et l’interprétation
de renseignements systémiques visant à découvrir les situations qu’il faut des données subjectives
régler. En outre, la collecte et l’interprétation des données subjectives ayant ayant un rapport avec
un rapport avec ces situations sont importantes pour assurer la santé continue
et la survie économique de la compagnie. Les outils et techniques comme la ces situations sont
démarche prospective, les analyses des forces, faiblesses, possibilités et menaces importantes pour assurer
(FFPM), les forums stratégiques et la planification de scénarios en large groupe la santé continue et la
sont des mécanismes servant à recueillir des renseignements de manière
stratégique tout en engageant les autres (Holman, Devane et Cady, 2007). En
survie économique de la
outre, au sein d’une organisation, les leaders doivent être au courant du moral compagnie.
et de l’orientation future du personnel. Dans ce cas, des instruments comme
les évaluations tous azimuts, les sondages sur la culture organisationnelle,
les sondages d’identification des talents et les sondages sur l’engagement des
employés peuvent être utilisés de manière à produire de l’information pouvant
révéler des problèmes futurs possibles au niveau du moral des employés et aussi
à découvrir les talents à former pour l’avenir (Dickson, 2004).
Quelques-unes des tendances futures dont les leaders devront tenir compte
dans la transformation des systèmes de santé au Canada ont déjà été
mentionnées dans ce livret. Ils comprennent les défis démographiques, les
problèmes liés à la viabilité, les avancées de plus en plus nombreuses des
technologies cliniques et biologiques, les préoccupations d’ordre écologique et
les attentes toujours plus grandes du public. Dans ce livret, nous n’examinons

16
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

pas les conséquences de ces défis. Toutefois, nous soutenons que si nous
voulons mettre au point des solutions systémiques productives qui aideront à
créer le futur système de santé du Canada, alors il est essentiel de comprendre
les causes de l’apparition de dynamiques nouvelles et différentes qui influent
sur la santé et le bien-être des Canadiens pour mettre efficacement en pratique,
les capacités du domaine « transformer les Systèmes » du cadre LEADS. On
s’attendra à ce que les leaders tiennent compte des tendances qui voient le
jour et qu’ils établissent des stratégies afin de modifier les approches de la
prestation des services de manière à en tenir compte. Ils devront le faire en
étant conscients, non seulement de la façon dont les questions influant sur le
système de santé sont reliées entre elles, mais aussi de la manière dont chaque
composant contribue à l’ensemble.
L’exemple no 2 fait ressortir quelques moyens par lesquels les leaders peuvent
aider à transformer le système de soins de santé au Canada.

17
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Exemple no 2 : S’orienter stratégiquement en fonction de l’avenir

Conférence du Collège canadien des leaders en santé


Lors d’une conférence des présidents-directeurs généraux tenue en 2009 par le Collège canadien des leaders en santé,
des cadres supérieurs ont passé deux jours à examiner les conséquences futures d’un certain nombre de questions et de
préoccupations. Ces cadres supérieurs du secteur de la santé se sont montrés de plus en plus conscients de l’apparition
d’une vision collective de l’orientation que prend le système de santé et des changements transformationnels de leur
approche du leadership qu’ils devaient adopter. Ils ont participé à une discussion visant à déterminer les activités de
leadership nécessaires pour relever les défis qui les attendaient. À leur avis, pour bâtir le système de soins de santé
canadien de l’avenir, les cadres supérieurs devaient faire ce qui suit :
t ²UBCMJSVOSBQQPSUDVMUVSFMBWFDMBTPDJÏUÏ MFDPOUSJCVBCMFDBOBEJFO
FUTFDPODFOUSFSTVSMBWBMFVSFUMFTBWBOUBHFT
d’une bonne santé.
t 'BWPSJTFSVODIBOHFNFOUSBEJDBMEFTBUUJUVEFTEFT$BOBEJFOTËMÏHBSEEFMBTBOUÏ BVNPZFOEFDBNQBHOFTEF
marketing social.
t &ODPVSBHFSMFTZTUÒNFEFTPJOTBDUJGTËDPNQSFOESFMFQPVWPJSEFTJOWFTUJTTFNFOUTQPVSMBTBOUÏEFMBQPQVMBUJPOFUMVJ
donner les moyens et la capacité d’arriver à cette fin.
t 4VJWSFMFTDIBOHFNFOUTRVJTFQSPEVJTFOUEBOTMFTNPEÒMFTEFHPVWFSOBODFFUEFQSFTUBUJPOEFTTFSWJDFTBĕOEBSSJWFS
à comprendre la dynamique en évolution constante entre les provinces, le gouvernement fédéral et les mécanismes
régionaux relative à l’organisation de la prestation des services.
t $SÏFSEFTDBESFTOBUJPOBVY QSPWJODJBVYFUMPDBVYEFQPMJUJRVFTRVJBQQVJFOUMJOOPWBUJPO
t &OUSFQSFOESFVOFBDUJWJUÏOBUJPOBMFQFSNFUUBOUËMBQPQVMBUJPOFUBVHPVWFSOFNFOUEFDFSOFSMFTCFTPJOT BVYRVFMT
le financement d’un système de santé universel devrait chercher à répondre) par opposition aux attentes qui ne cessent
de croître.
t "DDÏMÏSFSMBNJTFFOQMBDFEFUFDIOPMPHJFTDPNNFMBUÏMÏTBOUÏ MFTEPTTJFSTNÏEJDBVYÏMFDUSPOJRVFT MFTTZTUÒNFT
d’information améliorés et les nouvelles technologies pour diagnostiquer et traiter les problèmes de santé.
t $SÏFSEFTNPEÒMFTEFQPMJUJRVFTFUEFQSFTUBUJPOEFTTFSWJDFTRVJFODPVSBHFOUMFTQBUJFOUTËBTTVNFSMBSFTQPOTBCJMJUÏË
l’égard de leur propre santé et qui leur permettent de le faire, notamment dans le domaine des soins primaires et
du traitement de multiples problèmes de santé liés aux maladies chroniques (particulièrement pour le soin des
personnes âgées).
t *OWFTUJSEBOTMBTÏDVSJUÏFUMFCJFOÐUSFEVQFSTPOOFM BJOTJRVFEBOTMBSFTQPOTBCJMJTBUJPOFUMIBCJMJUBUJPOEFTFNQMPZÏT
t *OWFTUJSEBOTMBUFDIOPMPHJFEFMJOGPSNBUJPOGBWPSJTBOUMBSFTUSVDUVSBUJPOEFTTFSWJDFTFUEVUSBWBJM DPNNFMFT
initiatives LEAN en Colombie-Britannique et au Québec (Dickson, 2009b), et appuyer cette technologie.

18
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Un autre exemple porte sur la façon dont les leaders de l’avenir pourraient
réagir stratégiquement aux défis démographiques que poseront la future
population active et la planification des ressources humaines en santé. Barrett
et Beeson (2002) observent que [Traduction] « de plus en plus, les cadres
supérieurs devront avoir des compétences pointues dans les domaines de
l’établissement de stratégies, du leadership de changement, de la gestion des De plus en plus, les cadres
relations et réseaux et de la création d’équipes dirigeantes » (p. 4). Les leaders
doivent porter attention non seulement à la constitution d’équipes, mais aussi à
supérieurs devront avoir des
l’établissement d’équipes géographiquement dispersées et diversifiées, mais compétences pointues dans les
intégrées. Il est probable que la main-d’œuvre de l’avenir sera de plus en plus domaines de l’établissement
diversifiée du point de vue du genre, de la race et de l’ethnicité. Thomas (2006) de stratégies, du leadership de
affirme que [Traduction] « les leaders qui reconnaissent qu’ils doivent gérer la
représentation et la diversité obtiendront un avantage concurrentiel en se changement, de la gestion des
donnant la capacité d’accéder pleinement au potentiel de leurs associés » relations et réseaux et de la
(p. 46). Il indique que [Traduction] « ce qu’il faut garder à l’esprit, c’est qu’un création d’équipes dirigeantes.
grand nombre sinon la totalité des questions de justice sociale peuvent être
perçues comme des défis qui consistent à prendre des décisions de qualité dans
un milieu caractérisé par les différences, les similitudes et les tensions » (p. 49).
Les leaders devront [Traduction] « mettre l’accent sur l’établissement et la
gestion des relations, l’influence, la communication et la négociation… [et] les
tendances démographiques et les ensembles de compétences que les travailleurs
plus jeunes apportent dans une ère technologique continueront d’exiger que les
leaders répondent aux attentes de ces travailleurs » (Barrett et Beeson, 2002, p. 16).
Pour s’orienter stratégiquement en fonction de l’avenir, les leaders doivent créer
une vision convaincante qui projette les autres dans un avenir qu’ils n’ont pas Les individus ne pourront
imaginé auparavant. Puisque l’avenir n’existe pas encore, il est difficile pour de
nombreux acteurs de concevoir clairement ce dont l’avenir aura l’air, même s’ils
pas changer ce qu’ils voient
savent quels changements doivent être apportés. Les individus ne pourront avant d’avoir changé leur
pas changer ce qu’ils voient avant d’avoir changé leur façon de voir. À cet égard, façon de voir.
Bennis (1994) laisse entendre que [Traduction] « la réflexion pourrait bien être
un moyen central par lequel nous apprenons » (p. 107) et qu’il est important
de continuer de [Traduction] « revenir sur le passé, y réfléchir, rêver, tenir
un journal, discuter… demander des critiques, assister à des retraites » (p.
107). Les leaders se trouvent devant un avenir incertain qui reste à écrire et
[Traduction] « en examinant ce nouveau paysage, nous devons prévoir aussi
bien le visible que l’invisible » (Tyler, 2006, p. 71). En outre, l’ambiguïté et le
chaos possible que crée ce paysage invisible ne doivent pas mettre les individus
mal à l’aise (Kaye, 2003). En plus de procéder à cette réflexion, il incombe aux
leaders de ne pas simplement attendre que le système réagisse; ils doivent
incarner le changement dont le système a besoin pour changer d’orientation.

19
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Le thème du domaine « être son propre Leader » du cadre LEADS veut que les
leaders qui souhaitent créer un changement assument la responsabilité d’être
ce changement. Cette notion a été exprimée de façon simple, mais élégante
par Barack Obama lors de son discours de clôture après le Super Tuesday du
4 février 2008 : « Nous sommes les personnes que nous attendions. » Dans ce
contexte, les stratégies qui consistent à tenir des assemblées publiques pour
favoriser les dialogues locaux sur la réforme de la santé; à utiliser le marketing
social et les technologies Internet pour mobiliser et évaluer le soutien du public;
à appliquer une pression constante et implacable dans les médias; et à donner
des exemples concrets d’individus ayant besoin d’une réforme des soins de
santé ont été utilisés pour produire le premier véritable mouvement vers la
réforme de la santé aux États-Unis dont nous ayons été témoins de notre vivant.
Cette situation plus que toute autre montre que l’engagement de tous ainsi que L’engagement de tous
des outils, des techniques et des approches qui amèneront tout le monde à
ainsi que des outils,
participer aux réformes proposées seront nécessaires pour opérer une véritable
transformation. Comme Plsek et Wilson (2001) l’indiquent : [Traduction] des techniques et des
« Le rôle du leader consiste à créer des systèmes qui diffusent une richesse approches qui amèneront
d’information sur les pratiques améliorées, permettant ainsi à d’autres d’adapter tout le monde à participer
ces pratiques de manière à les rendre plus utiles pour eux » (p. 748). Pour
transformer les systèmes, les leaders doivent non seulement créer des systèmes aux réformes proposées
de ce genre, mais aussi aider à établir les conditions qui permettront à d’autres seront nécessaires pour
d’adapter et d’utiliser les éléments qui sont pertinents pour eux et qui ont un opérer une véritable
rapport avec les types de changement qu’ils essaient d’apporter dans leur propre
transformation.
milieu particulier de la santé.

20
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Défendre et orchestrer le changement

I l ne suffit pas de seulement parler du changement, d’étudier le


changement ou de rédiger des rapports sur le changement. Les
leaders doivent agir pour créer le changement. De nombreux leaders
Les leaders doivent agir
pour créer le changement.

en soins de santé prétendent qu’il est impossible de transformer


les systèmes à moins que l’inaction au niveau du leadership soit
remplacée par l’action, et que le temps d’apporter de profonds
changements est maintenant arrivé (W. Tholl, communication
personnelle, 25 avril 2010). À l’appui de ce point de vue, Porter (2009)
a déclaré : [Traduction] « Nous devons agir, parce que l’indécision
ne nous mène à rien » (p. 32). Il importe de rappeler le langage
utilisé pour décrire cette capacité de défendre et d’orchestrer le
changement, soit [Traduction] « contribuer activement aux processus
de changement qui améliorent la prestation des services de santé »
(Leadersforlife, 2010, section sur la transformation des systèmes,
paragraphe 4). Mais comment les leaders font-ils pour agir, ou pour
reprendre les termes de cette capacité du cadre LEADS, pour défendre
et orchestrer le changement?

Les mesures que prennent les leaders pour amener un changement doivent Les leaders sont le moteur
être compatibles avec l’optique, axée sur les systèmes organiques, dans laquelle du changement. C’est ce
le cadre LEADS a été élaboré. Les mantras antérieurs du leadership laissaient
entendre que [Traduction] « les leaders sont le moteur du changement. C’est ce qu’on attend des véritables
qu’on attend des véritables leaders d’aujourd’hui » (Senge, 1999, p. 2). Toutefois, leaders d’aujourd’hui.
Senge poursuit en disant que ce langage pourrait ne pas être le meilleur à
utiliser dans le monde post industriel d’aujourd’hui : [Traduction] « Dans tous
les types d’institutions, une tendance inquiétante se dégage. Devant les besoins
pratiques que crée le changement considérable qui s’impose, nous choisissons
de compter sur le leader-héros plutôt que de découvrir et de développer la
capacité de leadership qui existe partout dans l’organisation » (p. 3). Plutôt
que d’utiliser la notion des leaders en tant que moteur du changement, Senge
propose plutôt de définir le leadership comme [Traduction] « la capacité d’une
communauté humaine, c’est-à-dire de personnes qui vivent et travaillent
ensemble, d’engendrer de nouvelles réalités » (p. 4). De là vient le terme

21
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

orchestrer utilisé dans la capacité « défendre et orchestrer le changement » du


cadre LEADS.
La collaboration au leadership, ce qui inclut une détermination et une La collaboration au
conviction partagées, est un élément crucial pour défendre et orchestrer
leadership, ce qui inclut
le changement dans le secteur de la santé (Dickson, 2009b; Weiner, 2009).
La capacité des leaders de faire un apport dans ces domaines aura des une détermination et une
répercussions directes sur l’amélioration des systèmes de santé. En fait, on conviction partagées, est un
considère de plus en plus que l’application de la discipline du leadership est élément crucial pour défendre
le moteur nécessaire pour assurer la cohérence et l’intégration au sein des
organisations et des systèmes par la formulation de politiques fondées sur et orchestrer le changement
des données probantes, la réflexion stratégique et la gestion d’un changement dans le secteur de la santé.
systémique soutenable (Begin, 2009; Lewis, 2007). Pour travailler dans les
grands systèmes, les leaders doivent développer des approches du leadership
qui déclenchent l’action, favorisent la créativité collective ou produisent une
synergie (Joiner, 2010).
Ces concepts sont le prolongement naturel de ce que Denis (2002) a appelé
le leadership collectif, qui réfute « la vision individualiste et héroïque du
leadership organisationnel » qui a dominé dans la littérature pendant de Le leadership dans les
nombreuses années (p. 18). Dans son rapport à la Commission Romanow, grands systèmes de
Denis a ajouté que le leadership collectif doit être « différencié, spécialisé et
complémentaire » (p. 18). Une autre façon d’exprimer cette idée, c’est que le
santé complexes doit
leadership dans les grands systèmes de santé complexes doit venir de divers venir de divers agents et
agents et s’exercer lorsque cela est nécessaire et d’une façon complémentaire s’exercer lorsque cela est
plutôt que concurrentielle. La capacité de leadership réside quand même nécessaire et d’une façon
dans les individus, mais ces personnes travaillent ensemble pour transférer
la responsabilité en matière de leadership à l’agent approprié, au moment complémentaire plutôt
qui convient. Une autre expression synonyme du leadership collaboratif est que concurrentielle.
le leadership partagé (Avolio, Walumbwa et Weber, 2009). Il en résulte un
groupe de personnes qui travaillent ensemble pour veiller à ce que le système
fonctionne comme un système.
Senge (2006) est d’avis qu’il faudra à l’avenir créer des partenariats
d’apprentissage faisant appel à des communautés plus vastes, comme des Une fois que les gens
organisations économiques, non gouvernementales et gouvernementales. Il commencent à percevoir
affirme que les leaders doivent avoir [Traduction] « un ensemble de capacités
profondes… une connaissance des systèmes, l’aptitude à établir des partenariats des tendances systémiques
au-delà des frontières et une ouverture d’esprit, de cœur et de volonté… Deux et à comprendre les forces
compétences particulières en matière de pensée systémique sont essentielles : qui sont le moteur d’un
percevoir les schémas d’interdépendance et avoir une vision prospective » (p. 24).
Selon Senge [Traduction], « une fois que les gens commencent à percevoir des
système, ils commencent
tendances systémiques et à comprendre les forces qui sont le moteur d’un aussi à voir vers quoi se
système, ils commencent aussi à voir vers quoi se dirige un système si rien ne dirige un système si rien
change » (p. 25). Dans notre monde, les leaders doivent accepter de ne pas ne change.

22
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

connaître toutes les réponses. [Traduction] « Il n’y a pas de “bon modèle” pour
un système complexe » (p. 26). [Traduction] « Lorsqu’ils sont placés dans le
même système, les gens, aussi différents qu’ils puissent être, ont tendance à
produire des résultats semblables » (Senge, 1999, p. 42). Cette dernière citation
laisse penser qu’il faut [Traduction] « examiner les structures sous-jacentes qui
influent sur les actions des individus et créent les conditions dans lesquelles
certains types d’événements deviennent probables » (p. 43).
De nombreuses études ont donné des exemples d’approches collaboratives
et participatives du leadership qui ont provoqué des changements dans les
systèmes de santé. Sharon King et Larry Peterson (2007a, 2007b, 2007c, 2007d)
ont interviewé 40 cadres supérieurs qui avaient réussi à amener un changement
transformationnel. Ils ont déterminé que l’application d’une perspective
systémique et l’adoption de méthodes participatives pour engager les parties
prenantes, le public et les professionnels avaient été la clé de leur succès. Voici
un exemple qu’ont présenté les auteurs :
[Traduction] Une leader a été chargée de réduire le surpeuplement à la salle
d’urgence. Elle avait trois mois pour obtenir les résultats souhaités. Dès le
début, elle a restructuré le projet de manière à ce qu’il ne s’agisse plus d’un
problème se limitant à la salle d’urgence. Elle a commencé par mobiliser
un important groupe de participants comprenant des médecins, des
ergothérapeutes, des physiothérapeutes, des représentants des centres d’accès
aux soins communautaires et d’établissement de soins de longue durée et du
personnel de tous les services médicaux de l’hôpital. L’équipe comptait plus
de 50 personnes… Il en a résulté une baisse de 70 % du nombre de patients
en attente d’un lit à la salle d’urgence. (King et Peterson, 2007a, p. 54)

Il convient de faire remarquer que cette grande équipe de 50 personnes


partageant une vision du changement a utilisé l’analyse FFPM (forces,
faiblesses, possibilités, menaces) pour arriver à ses fins et qu’elle a créé neuf
équipes de travail interprofessionnelles et interdisciplinaires (ce qui renforce
la capacité du domaine « Engager les autres » du cadre LEADS, qui concerne
la constitution d’équipes). Elle a aussi fait appel à un nombre considérable de
parties prenantes concernées afin de régler le problème (ce qui fait ressortir
un autre domaine du cadre LEADS : « Développer des coalitions ») (King et
Peterson, 2007a).
Défendre et orchestrer le changement exigent aussi une participation active non
pas seulement des fournisseurs de soins de santé, mais aussi des citoyens, des
collectivités, des patients et de leurs familles (Gilson, 2007; McGrath et coll.,
2008). [Traduction] « Si le client n’est pas l’architecte de la transformation, une
compagnie pourrait découvrir qu’elle s’est réinventée, mais que rien ou à peu

23
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

près rien n’a été fait pour améliorer le sort du client » (Martinez, 1995, p. 166). Défendre et orchestrer
Dans le secteur de la santé, l’orientation client indique que les leaders doivent le changement exigent
trouver des moyens de transformer le système de santé de manière à l’articuler
autour des soins centrés sur le patient. Une des principales questions auxquelles aussi une participation
font face les leaders qui s’engagent dans cette voie, c’est de comprendre les active non pas seulement
véritables conséquences d’un tel changement d’orientation. Est-ce que cela veut des fournisseurs de soins
dire, par exemple, comme cela a été le cas en Suède (un pays souvent présenté
comme un exemple en matière de prestation de services de santé dans le monde
de santé, mais aussi des
occidental), que le système doit accepter la concurrence? Créer des dossiers citoyens, des collectivités,
médicaux électroniques et d’autres outils de communication électroniques qui des patients et de leurs
permettent aux patients de choisir les médecins, les hôpitaux et les traitements familles.
par Internet? Établir des normes pour répondre rapidement aux besoins
des patients ainsi que des mesures pour en vérifier l’atteinte? Défendre les
intérêts des patients comme étant plus importants que ceux de n’importe quel
fournisseur individuel, comme l’a fait la dirigeante du syndicat des infirmières
en Suède? Tous ces aspects caractérisent les changements qui se produisent
actuellement dans le système suédois de la santé (Dickson, 2009a).
La vision des soins en Suède se définit comme des soins centrés sur le patient.
De multiples exemples de la puissance de la vision mettant le patient au
premier plan des préoccupations ont été observés pendant la visite en Suède
d’un des auteurs de ce livret, dans le cadre du voyage d’étude de 2009 du Collège
canadien des leaders en santé. Pendant ce voyage, l’auteur a entendu la vision
exprimée par la dirigeante syndicale Karin Ann Eklund, qui a déclaré que son
premier rôle était de demander à son syndicat d’adopter le principe du patient
d’abord. Il en est ainsi du politicien Jonas Andersson, qui a affirmé qu’un des
principaux buts dans son territoire était de donner des moyens d’agir
aux patients.

Exemple no 3 : Défendre et orchestrer le changement

Southern Stockholm Hospital, Suède


Un autre exemple du changement centré sur le patient nous vient du Southern Stockholm Hospital. L’hôpital a mis en
œuvre plusieurs innovations dans sa salle d’urgence qui visent à améliorer l’expérience des patients. Par exemple :

t 6OOPVWFBVTZTUÒNFEFUSJBHFTFGPOEBOUTVSEFVYDPNQPTBOUFT TPJUMFTTJHOFTWJUBVYFUMFTBOUÏDÏEFOUTEVQBUJFOU 
a été mis en place. Ce système permet de mieux déterminer la gravité de l’état actuel du patient.
t 5PVUFTMFTMJHOFTEJSFDUSJDFTBJOTJRVFUPVTMFTIPSBJSFTFUMFTMJUTJOPDDVQÏTTPOUBďDIÏTTVSVOJOUSBOFU5PVTMFT
dossiers des patients sont également informatisés.
t %FTNÏEFDJOTFUTQÏDJBMJTUFTFOGPSNBUJPOGPOUQBSUJFEFMFČFDUJGEVTFSWJDFEVSHFODF DFRVJGBJURVJMZBVOGPSU
contingent de médecins et de médecins en formation 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

24
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

La Suède utilise aussi les technologies de l’information, d’abord pour donner


aux patients un accès et des outils d’autogestion qui leur permettent de
personnaliser le système, et deuxièmement, pour adopter des normes de
services aux patients et mesurer leur atteinte (p. ex., il y a au Olskroken Primary
Care Centre une garantie en matière de soins selon laquelle le centre répondra à
la totalité des appels le jour même où il les a reçus). En plus, le registre national
d’indicateurs de la qualité contient plusieurs mesures compatibles avec la vision
de la primauté du patient (Dickson, 2009a).
Défendre le changement, c’est aussi créer un sentiment d’urgence ou du Défendre le changement,
besoin impérieux d’apporter des changements (Connor, 2006; Kotter, 1995).
C’est une des raisons qui expliquent pourquoi les gouvernements créent des
c’est aussi créer un sentiment
commissions royales dans les contextes provinciaux et nationaux et c’est la d’urgence ou du besoin
raison pour laquelle les commissions royales sur la santé et la plus récente impérieux d’apporter des
Conversation on Health de la Colombie-Britannique ont été mises sur pied changements.
pour aborder la transformation des systèmes (Ward, 2007). Elles présentent
des recommandations qui préconisent d’appuyer les stratégies ascendantes
et descendantes visant à engager les fournisseurs de soins, le grand public,
les administrateurs et les communautés locales—tous des groupes qui
interviennent dans un véritable système de santé—dans un changement
englobant la totalité du système.
Il convient toutefois de faire remarquer que la plupart des efforts décrits
ci-dessus visent à obtenir des renseignements du public concernant les
changements qui sont nécessaires et qu’il considère comme acceptables.
Défendre et orchestrer le changement, c’est aussi susciter la participation active
du public, des patients et des citoyens à la mise en œuvre de ces changements.
En fait, c’est souvent ce manque de participation qui provoque l’échec de la mise
en place d’importants changements systémiques. Jacobs (2004) qui déclare
que [Traduction] « les avis des médecins, des infirmières, du public et des
patients sont tous importants pour influer sur les initiatives d’amélioration
dans le secteur de la santé » (p. 148), décrit les approches visant à susciter la
participation active comme étant des méthodologies de systèmes souples et
explique comment les parties prenantes, les gestionnaires et les clients ont
participé à la restructuration de la prestation des services de santé au Royaume-
Uni. Ce concept n’est pas nouveau. Par exemple, Kotter (1995) fait la mise
en garde suivante : [Traduction] « la coopération énergique de nombreuses
personnes est nécessaire uniquement pour lancer un programme de
transformation. Si les gens ne sont pas motivés, ils n’aideront pas et les efforts
ne donneront aucun résultat » (p. 60). Bien qu’on s’attende à ce que les leaders
défendent et orchestrent le changement, ce n’est qu’au moyen des relations qu’ils
établissent avec les autres qu’une transformation réelle et durable des systèmes
peut se produire. Le défi consiste à comprendre les outils, les techniques et

25
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

les approches que les leaders peuvent utiliser pour engendrer une véritable
coopération.
Enfin, il faut identifier et engager activement tous les acteurs pertinents dès Il est important de
le début de la conceptualisation et de la formulation des questions liées au reconnaître et de résoudre
changement et les amener à collaborer à la planification et la mise en œuvre
des changements afin d’accroître la probabilité de réussir. Dans le cadre de les questions liées au
cette approche du changement, il est également important de reconnaître et pouvoir et au contrôle,
de résoudre les questions liées au pouvoir et au contrôle, puisque de telles puisque de telles approches
approches donnent à entendre qu’il faudra partager les pouvoirs et collaborer
pour produire des résultats. Ces questions de pouvoir sont bien documentées
donnent à entendre qu’il
(voir, par exemple, les œuvres de Chambers, 1997; Cornwall et Jewkes, 1995; faudra partager les pouvoirs
Greenwood et Levin, 1998; Nelson et Wright, 1995; Rocheleau et Slocum, et collaborer pour produire
1995). Dans le but de transcender et de relier des hiérarchies autrement bien des résultats.
enchâssées dans le système de santé, il faut s’attaquer à ces questions (Denis
2002; Martin, 1996; Meyer, 2009). Il est tout à fait possible, dans les initiatives
de changement faisant appel à la collaboration, que les différents acteurs et
organisations aient des buts divergents. Par conséquent, il est essentiel de
reconnaître le passage du pouvoir et du contrôle indépendants au pouvoir et
au contrôle interdépendants. Un grand nombre d’auteurs mentionnés dans
ce paragraphe décrivent le pouvoir dans la dynamique des relations comme
étant composé de trois formes : le pouvoir qui s’exerce sur la relation, le Il faut reconnaître
pouvoir qui vise à aider la relation et celui de transférer le pouvoir à d’autres explicitement le rôle du
parties concernées dans la relation. De même, un article de King et Peterson
(2007b) laisse entendre que les leaders qui réussissent arrivent à commander pouvoir et déterminer
tout en lâchant prise. Les concepts du pouvoir font partie intégrante de la comment il devra être
transformation des systèmes, puisqu’il faut reconnaître explicitement le rôle partagé afin de faciliter le
du pouvoir et déterminer comment il devra être partagé afin de faciliter le
changement systémique
changement systémique global. Si l’on n’accorde pas l’attention voulue au
pouvoir dans le contexte de l’établissement de relations entre, par exemple, le global.
public, les associations professionnelles, les autorités en matière de santé et les
décideurs qui collaborent aux initiatives de changement et de transformation,
les chances de réussir diminuent considérablement (voir l’exemple no 4).

26
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Exemple no 4 : Défendre et orchestrer le changement

College of Physicians & Surgeons of Alberta


En novembre 2009, le College of Physicians & Surgeons of Alberta (CPSA) a décidé de se prêter à un exercice
d’établissement d’orientations stratégiques sur dix ans dans le but d’établir la vision, le mandat et les buts du CPSA dans
le contexte en évolution constante du système de santé de l’Alberta. Les mesures récentes du gouvernement en vue de
modifier la législation applicable à la régie des professions, la controverse liée aux flambées d’infections dans certains
hôpitaux régionaux et la fusion des neuf régions sanitaires de la province en un seul Alberta Health Services a créé un
climat de turbulence et d’incertitude qui, selon le CPSA, exigeait l’établissement d’une orientation. Pour y parvenir,
le Collège a utilisé une approche en trois étapes qui consistait non seulement à demander à ses membres, aux parties
prenantes et au public de donner leur avis sur l’orientation à prendre, mais aussi de participer à la validation et au soutien
de cette orientation au moyen d’une série de méthodes interactives pour obtenir leur appui, comme des dialogues publics
et des séances de planification. Les trois étapes de l’approche sont :

t VOFBOBMZTFEFMFOWJSPOOFNFOU MBDPMMFDUFEBWJTEFTQBSUJFTQSFOBOUFT EVDPOTFJMFUEVQFSTPOOFM



t MÏUBCMJTTFNFOUEFMPSJFOUBUJPO DSÏBUJPOEVOFWJTJPOFUEÏUFSNJOBUJPOEFTQSJPSJUÏTTUSBUÏHJRVFTQPVSMBQÏSJPEF
de dix ans);
t MBWBMJEBUJPO TBTTVSFS BVNPZFOEVOEJBMPHVFQVCMJD RVFMFTPSJFOUBUJPOTTPOUTBJOFT
 5SFWPSćFNBO SFHJTUSBJSF 
communication personnelle, 22 mai 2010).

27
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Stratégies et tactiques pour mettre


le changement en œuvre

P our orchestrer le changement, le leader doit recourir à une


pléthore d’approches possibles (stratégiques et tactiques) qui
conservent la vitesse acquise une fois que le changement a été amorcé
(King et Peterson, 2007a). La littérature indique que le leader doit
relever plusieurs défis pour que le changement évolue comme il l’avait
envisagé. Un grand nombre de ces défis sont communs à plusieurs
secteurs en mutation : par exemple, les leaders doivent déterminer
comment créer un sentiment d’urgence ou réagir aux problèmes
urgents (Connor, 2006; Kotter, 1995); fournir des ressources pour
soutenir le changement (Cummings et McLennan, 2005); s’assurer
que le personnel a les connaissances et les habiletés appropriées pour
mettre le changement en œuvre (Brunton et Matheny, 2009); créer
une dynamique culturelle en surmontant l’inertie et en se basant sur
les attributs de la culture qui sont favorables au changement (Austin et
Claassen, 2008); et maintenir le cap pendant toute la durée de la mise
en place du changement (c.-à-d., composer avec l’ingérence politique,
le changement des priorités et les transitions personnelles pendant le
changement) (Dickson et coll., 2007; Gioia et Dziadosz, 2008).

Toutefois, trois défis particuliers se distinguent des autres pour les leaders qui
tentent d’orchestrer le changement dans les systèmes de santé :
t Faciliter le changement dans toutes les cultures professionnelles;
t Créer la capacité de changer et évaluer la réceptivité au changement;
t Engager les médecins.

28
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Faciliter le changement dans toutes


les cultures professionnelles

U n thème commun qu’on trouve dans la littérature sur le


changement est la difficulté à intégrer les changements
techniques (administratifs ou cliniques) souhaités, quelle que soit
leur ampleur, dans les coutumes, traditions et actions des individus
engagés dans la création du changement. Austin et Claassen
(2008) ont procédé à une revue systématique de la littérature
ayant un rapport avec le changement organisationnel et la culture
de l’organisation. Leur définition de la culture comprend trois
composantes distinctes : au centre se trouvent les hypothèses ou
les modèles mentaux de base que les gens appliquent dans leur
travail; autour de ce noyau se trouvent les valeurs et les croyances
des individus qui, selon eux, « devraient » (p. 342) faire partie de
leur travail; et à la périphérie se trouvent les « artefacts » (histoires,
symboles, pratiques coutumières, traditions) qui reflètent les autres
composantes de la culture dans la pratique. Les auteurs rappellent
aux leaders que ces notions s’appliquent également aux citoyens, aux
patients et aux clients d’un système de santé, puisque les citoyens, les
patients et les clients sont responsables de gérer leur propre santé dans
ce système et, par conséquent, ont un rôle à jouer dans le changement.

Toute forme de changement exige une modification du comportement. Par Toute forme de changement
conséquent, les individus gagneraient à se faire expliquer l’impact que le exige une modification du
changement aura sur leur culture existante, c’est-à-dire sur les coutumes,
traditions et précédents qui font partie de leur façon de faire leur travail. comportement.
Parfois, ces personnes perçoivent les changements comme étant négatifs,
étant donné qu’ils exigent qu’une personne abandonne une façon préférée de
fonctionner pour en adopter une nouvelle qui exige un effort supplémentaire,
possiblement de la formation et des modifications de la pratique quotidienne.
Parfois, ce changement provoque chez les gens une diminution de l’estime de
soi, un sentiment de perte et l’impression que leur capacité professionnelle est
menacée (Austin et Claassen, 2008; Bridges, 2010). Bridges fait une distinction

29
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

importante entre le changement et la transition, percevant le changement


comme étant situationnel et la transition, comme étant psychologique. La
transition est un processus de réorientation psychologique en trois étapes que
traversent les gens lorsqu’ils s’efforcent d’accepter le changement (ces étapes
étant la fin, la zone neutre et les nouveaux débuts). La transition peut parfois
être perçue comme de l’opposition au changement, alors qu’en fait, il s’agit
d’une réaction naturelle au besoin de changer, qui est causée par un sentiment
psychologique de perte et de deuil. Une telle résistance est tout à fait normale
et le leader peut minimiser ses effets négatifs sur les personnes concernées par
le changement en les préparant (Austin et Claassen, 2008), et évidemment, en
reconnaissant l’inévitabilité du processus de transition. Surveiller la résistance
est aussi un exercice utile de collecte de renseignements pour le leader
stratégique. Comme l’a dit un cadre supérieur :
J’utilise la résistance comme un baromètre de l’acceptation du changement
dans l’organisation plutôt que de la considérer comme un problème à régler.
Ce qu’il faut faire, c’est reconnaître que la surveillance de la résistance exige
une communication constante, franche, respectueuse et caractérisée par
l’écoute. (D. Briscoe, communication personnelle, 31 mars 2010)

Dans le domaine de la santé, il est plus difficile que dans d’autres secteurs de Les professionnels ont
parvenir à une harmonie culturelle entre les modifications comportementales tendance à résister au
exigées par un changement proposé, qu’il s’agisse d’une innovation ou d’une
transformation, en raison des nombreux groupes professionnels concernés. changement, préférant
[Traduction] « Les professionnels ont tendance à résister au changement, fonctionner sur les
préférant fonctionner sur les prémisses de normes et de stratégies de soins prémisses de normes
intégrées dans leur pratique, qu’ils ont développées par la socialisation
et de stratégies de
professionnelle, la formation, l’expérience, la culture de leurs pairs et les
structures organisationnelles » (McWilliam et Ward-Griffin, 2006, p. 130). Du soins intégrées dans
fait qu’ils sont tenus de respecter les normes établies par leurs ordres leur pratique, qu’ils
professionnels d’autoréglementation indépendants, qu’ils travaillent dans un ont développées
champ d’activité bien défini et qu’ils sont encouragés à conserver l’autonomie
considérable de leur métier, les professionnels de même acabit qui travaillent par la socialisation
ensemble peuvent facilement être réticents à pratiquer leur art en se pliant aux professionnelle, la
changements mis en place à l’extérieur de leur cadre d’activité. Pourtant, lors formation, l’expérience,
d’une importante réforme de la santé en Nouvelle-Zélande, [Traduction] «
la culture de leurs
l’adoption de changements provoqués par la réforme a considérablement
modifié la façon dont les professionnels des soins de santé étaient appelés à pairs et les structures
travailler » (Brunton et Matheny, 2009, p. 603). Il convient de noter que cette organisationnelles .
étude a aussi démontré que la réforme a également changé la façon dont les
patients faisaient leur travail. Après avoir étudié la dynamique du changement
pendant une année, Brunton et Matheny ont conclu que différents groupes
professionnels créent ce qu’ils appellent une « acceptation divergente », qui se

30
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

produit [Traduction] « lorsque deux groupes constituants ou plus acceptent


les objectifs du changement, mais n’interprètent pas de la même façon les
stimuli liés au changement et la façon dont le changement est mis en œuvre »
(p. 611). On peut imaginer ce qui se produit lorsqu’ils n’acceptent pas non plus
les objectifs du changement!
Brunton et Methany (2009) poursuivent en disant que dans ces situations,
les leaders doivent mieux faire comprendre le changement (on parle ici de
la communication dont il a été question ci-dessus), régler les conflits latents
entre les groupes ou sous-cultures professionnels et utiliser des méthodes pour
établir des liens entre les individus des différentes professions concernées par le
changement. Pour communiquer au-delà des frontières, les leaders stratégiques
doivent adapter leurs approches aux différents groupes et diverses parties
prenantes (Cummings et McLennan, 2005). Il est utile aussi de reconnaître que
[Traduction] « le recours à la réflexion s’appuyant sur des données probantes
favorise l’engagement des principales parties prenantes dans l’orchestration d’un
changement efficace » (Cummings et McLennan, 2005, p. 61). D’autres outils
que les leaders peuvent utiliser sont la recherche-action (Chiarella, 2007); les
méthodes des systèmes souples (Jacobs, 2004); le dialogue (Stacey, 2010); le
conflit coopératif (Comber, 2010); les équipes de travail interprofessionnelles
(Chiarella, 2007; Gil, Rico, Alcover et Barrasa, 2005); et les nombreux outils
et techniques décrits dans The Change Handbook: The Definitive Resource on
Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems (Holman et coll., 2007).
Ces outils sont indispensables pour le leader qui s’efforce d’orchestrer le
changement.
Pour un exemple précis de l’application dans la pratique de quelques-unes de Le leader doit prendre soin
ces stratégies et tactiques, nous vous proposons de consulter l’article de Randal de déterminer quel outil et
Ford (2009) dans lequel il compare un ensemble de comportements de leaders
visant à engager les professionnels au moyen de ce qu’il appelle le leadership de quelle approche conviennent
la complexité, approche du leadership s’inspirant de la science de la complexité, le mieux compte tenu du
plutôt qu’aux approches antérieures utilisées par les leaders plus traditionnels contexte du changement et de
privilégiant le commandement et le contrôle (p. 107). Toutefois, le leader doit
prendre soin de déterminer quel outil et quelle approche conviennent le mieux
la portée et de l’ampleur du
compte tenu du contexte du changement et de la portée et de l’ampleur du changement.
changement.

31
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Créer la capacité de changer et évaluer


la réceptivité au changement

P our orchestrer le changement, le leader doit savoir dans quelle


mesure l’individu, le groupe, l’organisation ou le système est
capable de comprendre le changement et de le mettre en œuvre.
Il faut que les parties prenantes aient le temps de comprendre le
changement et d’acquérir de nouvelles habiletés. Il faut aussi avoir
les fonds pour assurer la disponibilité du nouveau matériel et des
produits requis, et soutenir la formation. De plus, il faut que les
individus touchés par le changement soient psychologiquement prêts
et aptes à l’appuyer. Puisque la plupart des professionnels de la santé
sont très occupés, que les fonds discrétionnaires sont rares et que les
gestionnaires ont souvent un très grand nombre de subordonnés
sous leur responsabilité (Coumont, 2008; Startup, 2008), la capacité
de changer est une question qu’un leader doit définir lorsqu’il
« s’oriente stratégiquement en fonction de l’avenir », (Leadersforlife,
2010, section sur la transformation des Systèmes, paragraphe 3),
une capacité du domaine « transformer les Systèmes » dont il a déjà
été question dans ce livret.

Pour orchestrer le changement, le leader a aussi intérêt à évaluer la réceptivité Il est important
au changement : [Traduction] « Il est important d’examiner la réceptivité au
d’examiner la réceptivité
changement au sein de l’organisation, tant du point de vue de l’individu que du
point de vue organisationnel » (Austin et Claassen, 2008, p. 334). Les éléments qui au changement au sein
contribuent à la réceptivité comprennent les motifs rationnels du changement; le de l’organisation, tant du
degré de réceptivité des individus (p. ex., la résilience psychologique, la motivation point de vue de l’individu
personnelle et l’adaptabilité); l’accessibilité aux sources; certaines caractéristiques
de l’organisation ou du système, comme l’accès au perfectionnement professionnel, que du point de vue
la culture (p. ex., qui appuie l’innovation et l’autonomie pour agir), le temps organisationnel.
disponible et la volonté politique (éléments adaptés de l’œuvre d’Austin et
Claassen, 2008). Austin et Claassen donnent aussi des exemples des mesures
que l’on peut prendre pour évaluer la réceptivité au changement. Pour régler les
problèmes liés à la capacité et à la réceptivité, il importe que le leader évalue son
contexte avant de s’engager dans le changement et qu’il garde à l’esprit les
différences potentielles entre les groupes et sous-groupes professionnels.

32
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

Engager davantage les médecins


dans la transformation des systèmes

L es médecins sont la clé de tout renouvellement futur du secteur


de la santé au Canada. Toutefois, alors que les médecins
participent activement à la pratique clinique concrète, ils s’engagent
Les médecins sont la clé de
tout renouvellement futur du
secteur de la santé au Canada.
moins dans la direction de la réforme de la santé. Par conséquent,
l’Association médicale canadienne (2010) a déclaré que les efforts
pour engager les médecins dans la transformation sont une priorité
qu’elle s’est donnée pour les prochaines années. L’AMC elle-même
désire accroître le niveau d’engagement des médecins. Dans le cas
des leaders qui ne sont pas médecins, les relations avec les médecins
sont extrêmement importantes. [Traduction] « Si vous demandez
aux présidents-directeurs généraux (PDG) d’hôpitaux quels sont les
dix plus importants défis auxquels ils font face aujourd’hui dans le
secteur des soins de santé, vous trouverez dans la liste, habituellement
parmi les cinq plus importants, au moins une mention des relations
avec les médecins » (Guthrie, 2005, p. 235). Au Canada, où les
médecins ont une relation différente avec les organisations de soins
de santé, principalement en tant que gens d’affaires et consultants
indépendants, une approche unique du leadership est nécessaire
pour relever le défi qui consiste à encourager les médecins à s’engager
dans d’importants changements du système de santé, à tous les
niveaux, et à maintenir activement leur engagement. Les modèles et
les approches qui fonctionnent au Royaume-Uni, par exemple, et aux
États-Unis, ne s’appliquent pas forcément au contexte particulier du
Canada (M. Wales, MD, communication personnelle, 5 mai 2010).

Selon Guthrie (2005), les leaders du changement doivent [Traduction] Encourager une culture
« encourager une culture dans laquelle le personnel et les médecins s’entendent dans laquelle le
sciemment » (p. 236) sur la priorité qu’est la sécurité et l’amélioration de
l’état des patients; communiquent régulièrement par des moyens qui sont personnel et les médecins
[Traduction] « soigneusement rédigés dans un langage qui tient compte des s’entendent sciemment.

33
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

besoins et aspirations des médecins » (p. 236); fixent des buts organisationnels;
établissent des mesures cibles pour les changements souhaités; et font appel à
la nature compétitive du personnel et des médecins (p. 236). Ces énoncés font
ressortir l’importance clé des domaines « Atteindre des résultats » et « Engager
les autres » du cadre LEADS pour orchestrer efficacement le changement
des systèmes.
Lors d’une étude canadienne récente menée par le Centre for Health Leadership
and Research de l’Université Royal Roads en collaboration avec l’Association
médicale canadienne (Snell et Briscoe, 2010), les chercheurs ont interrogé des
médecins pour déterminer leur expérience en ce qui concerne l’engagement.
Suivent quelques recommandations pour les leaders en santé qui veulent
faciliter l’engagement des médecins dans la transformation des systèmes :
t Reconnaître officiellement le rôle des médecins leaders;
t Offrir et financer des occasions de formation en leadership;
t Mettre en œuvre des programmes de reconnaissance de la participation
des médecins;
t Offrir une rémunération pour le temps consacré à la gestion et aux
activités de leadership;
t Établir des rôles importants pour les médecins leaders dans le système
de soins de santé;
t Mettre au point des stratégies de réseautage et de mentorat;
t Se pencher sur la question de la rémunération et des incitatifs pour la
participation à la gestion et encourager les activités de leadership.
Par ailleurs, pour que l’engagement des médecins devienne une réalité, il faut Pour que l’engagement
que ces derniers se présentent lorsqu’ils sont invités à assister à des réunions des médecins devienne
et à d’autres événements, et qu’ils se portent volontaires pour des projets.
Ils doivent aussi reconnaître la contribution des autres, travailler en équipe, une réalité, il faut que ces
écouter attentivement et participer aux programmes de leadership (Snell et derniers se présentent
Briscoe, 2010). Snell indique aussi que, pour que cet engagement se produise lorsqu’ils sont invités à
dans un contexte systémique, les écoles de médecine doivent fournir aux
médecins une éducation plus holistique, qui favorise l’acquisition d’habiletés en
assister à des réunions et
leadership collaboratif. à d’autres événements,
et qu’ils se portent
Jusqu’à présent, nous avons traité de la capacité de défendre et d’orchestrer le
changement; du rôle qui consiste à comprendre la dynamique du changement à volontaires pour des
un niveau personnel et, le plus souvent, à un niveau stratégique; des questions projets.
auxquelles fait face un leader qui choisit de transformer les systèmes; et
des outils et approches disponibles pour créer des relations qui facilitent le
changement. Il importe de mentionner une autre approche clé de la défense

34
TRANSFORMER LES SYSTÈMES

et de l’orchestration du changement : l’utilisation de mesures descriptives liées


aux résultats ayant rapport avec la santé d’un individu ou d’une population
comme moyen de surveiller, d’ajuster et d’adapter le changement. Nous traitons
de cette question de façon détaillée dans le livret sur le domaine « Atteindre
des résultats », mais nous rappelons ici que des mesures fiables, précises et
bien définies pour les résultats visés par le changement sont essentielles pour
maintenir la dynamique du changement. Graham Sher (2010), par exemple,
indique que le tableau de bord équilibré de Kaplan-Norton a été un outil
précieux pour orienter le processus de changement de la Société canadienne
du sang au cours des dix dernières années. En Suède, on a réussi à enclencher
le changement en déployant des efforts massifs pour concevoir des systèmes
d’information alimentés par des données provenant des dossiers électroniques
des patients, afin que les fournisseurs de soins puissent surveiller les besoins
des populations des zones desservies et ainsi permettre aux centres de soins
primaires et aux hôpitaux d’intervenir de façon ciblée (Dickson, 2009a).
Ce concept est également au cœur des efforts d’amélioration de la qualité dans
les microsystèmes et il a maintenant été étendu à des contextes plus vastes
(Impact BC, 2010). Par exemple, les efforts en vue de restructurer radicalement Un des outils les plus
la pratique clinique en Colombie-Britannique se sont fondés sur le recours puissants qu’un leader
à un ensemble sophistiqué de données qui établit le profil des besoins de la
population et documente le temps que les fournisseurs consacrent à diverses
puisse utiliser pour
activités de prestation de soins. En utilisant ces données, les praticiens et leurs stimuler et guider le
leaders déterminent ensuite les changements nécessaires pour améliorer la changement est une
prestation des soins afin de mieux répondre aux besoins des patients en matière information de qualité.
de soins (Lynn Stevenson, communication personnelle, 5 mai 2010). Un des
outils les plus puissants qu’un leader puisse utiliser pour stimuler et guider
le changement est une information de qualité, mais qui est compatible avec
le contexte de changement et qui convient aux acteurs intervenant dans le
processus de changement.

35
BRANCHES DU SAVOIR | ARTICLES DÉTAILLÉS SUR LE LEADERSHIP

Conclusion

L e Cadre des capacités de leadership en santé LEADS identifie


quatre ensembles de capacités liées aux processus et un ensemble
lié aux résultats qui, ensemble, constituent un modèle pour guider
le changement. En utilisant ce modèle pour structurer et cibler
leur influence, les leaders en santé peuvent aider à amener des
changements qui se traduiront par des améliorations considérables et
durables du système de santé canadien.

Ce livret a traité du cinquième domaine des capacités, c’est-à-dire « transformer


En tant que leaders,
les Systèmes ». Ce domaine est plus important maintenant et le demeurera
à l’avenir, parce que des modes de leadership plus pointus sont nécessaires nous devons améliorer
pour régler les nombreux problèmes que l’on trouve dans les grands systèmes notre façon de diriger
de santé complexes qui deviennent la norme. En tant que leaders, nous le changement dans
devons améliorer notre façon de diriger le changement dans le contexte de la
transformation des systèmes. Nous devons mieux comprendre comment nous le contexte de la
percevons le changement et ce que le changement signifie réellement dans transformation des
le contexte du leadership. De nouvelles capacités de leadership en santé sont systèmes.
nécessaires pour passer de l’utilisation d’approches traditionnelles de la gestion
à la création de conditions rendant ce leadership possible. Dans ce livret, nous
avons décrit les quatre capacités du domaine « transformer les Systèmes » et la
documentation sur laquelle elles se fondent.
Si nous ne réexaminons pas et ne modifions pas réellement nos façons de Nous sommes condamnés
penser habituelles, nous sommes condamnés à utiliser les mêmes approches et
méthodes que dans le passé et à obtenir exactement les mêmes résultats. Les à utiliser les mêmes
leaders doivent revoir la conception du système de santé dans une nouvelle approches et méthodes
perspective—celle des systèmes complexes. Il faut tenter de transformer que dans le passé et à
le système par des moyens qui tiennent compte des caractéristiques des
obtenir exactement les
systèmes et qui les respectent. Autrement, nos efforts vont continuer de grossir
naïvement le très grand nombre de changements apportés aux systèmes qui, mêmes résultats.
quoique bien intentionnés, ont été mal compris, mis en œuvre précipitamment
et rarement évalués et qui, comme on pouvait s’y attendre, nous ont amenés
à examiner ce que veut réellement dire le leadership dans le contexte de la
transformation des systèmes.

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