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Réf.

: AG3407 V1

Mise en place
Date de publication :
10 janvier 2012 opérationnelle d'un projet
MES

Cet article est issu de : Génie industriel | Conception et Production

par Philippe COUKA

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Mise en place opérationnelle


d’un projet MES
Manufacturing Execution System

par Philippe COUKA


Ingénieur Centrale-Lille
Directeur cabinet Medial Conseil Formation

1. Information de production – Rappel ................................................... AG 3 407 - 2


1.1 ERP ................................................................................................................ — 2
1.2 APS................................................................................................................ — 2
1.3 Ensemble APS + ERP ................................................................................... — 3
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2. Approche moderne de la performance d’exécution ....................... — 5


2.1 Approche « classique »................................................................................ — 5
2.2 Approche « moderne » ou « LEAN » .......................................................... — 5
3. MES (Manufacturing Execution System) ........................................... — 5
3.1 Normes du MES ........................................................................................... — 5
3.2 Définition du MES par le MESA .................................................................. — 6
4. Mise en place d’un projet MES : fond et forme ............................... — 9
4.1 Fond .............................................................................................................. — 9
4.2 Forme ............................................................................................................ — 9
4.3 Étude d’impact ............................................................................................. — 12
4.4 Étude d’opportunité ..................................................................................... — 12
4.5 Sélection de l’outil MES .............................................................................. — 13
4.6 Implémentation du progiciel MES .............................................................. — 14
5. Conclusion.................................................................................................. — 14
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. AG 3 407

e MES (Manufacturing Execution System) est un outil informatique destiné à


L améliorer – et à simplifier – l’analyse d’une activité – par exemple une activité
de production – pour en améliorer la performance. Toutefois, cet outil moderne est
encore peu présent dans les entreprises. Ce fait s’explique par plusieurs facteurs :
– les outils MES, qui ont pourtant fait de gros progrès technologiques ces
dernières années, tant sur l’aspect de l’acquisition des données que sur
l’aspect de l’interface avec les opérateurs, traînent une réputation d’abord diffi-
cile et restent mal connus des industriels ;
– la difficulté à modifier les pratiques de management sur ligne pour inté-
grer ces nouveaux outils : modification des pratiques de management des
hommes, mais aussi dans l’exploitation des informations de terrain afin de
construire un système d’amélioration de la performance par l’exploitation de
ces outils et des techniques d’amélioration continue.
Les entreprises, dans un souci de compétitivité, ont déjà réalisé d’énormes
progrès de productivité et de baisse de leurs coûts de revient. Les techniques
de Lean Management, directement dérivées des outils de l’amélioration
continue présents depuis déjà longtemps chez les industriels du secteur auto-
mobile, notamment les sous-traitants, se mettent en place.

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Pour aller plus loin, la recette est simple : il faut plus d’informations sur le
fonctionnement des entreprises, et surtout plus d’informations fiables et pré-
cises. Ensuite, il faut pouvoir exploiter ces informations pour les transformer
en plan de progrès. Le traitement « manuel » (papier ou tableur) de ces infor-
mations n’est plus possible. Il devient nécessaire de mettre à la disposition des
équipes de terrain, sur qui repose la conduite du progrès, des outils adaptés
pour les soulager de ce surcroît de travail. Le principal outil destiné à cette
tâche est le MES (Manufacturing Execution System).

1. Information de production • suivi de production,


• qualité,
– Rappel • contrôle de gestion ;
– continuité du flux d’informations : il gère les données liées aux
Faisons tout d’abord le point sur l’organisation actuelle d’un sys- achats de matières, et assurera l’évolution de ces données
tème d’information. Une approche complète du système d’informa- jusqu’aux expéditions ;
tion, basée sur le Computer Integrated Manufacturing (CIM ) peut se – reporting de gestion dans son périmètre ; il est construit sui-
trouver dans une littérature abondante depuis le début des années vant une approche comptable de coûts complets permettant
1980. Tâchons plutôt de développer une approche pragmatique. l’incorporation des charges ;
L’organisation d’un système d’information de production, dans – construit sur une base de données techniques de configuration
une entreprise industrielle, repose pour participer à l’amélioration qui permet de représenter l’activité de production pour :
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de la performance d’un processus de production, sur la • les articles (matières premières, semi-ouvrés, produits finis) :
conjugaison de trois systèmes : ce sont les nomenclatures,
– système transversal et global de valorisation (ERP – Entreprise • les modes opératoires (opérations de transformation de la
Resources Planning) ; matière) et des temps : ce sont les gammes,
– système de planification avancée (APS – Advanced Planning and • les équipements suivant une approche de gestion : ce sont
Scheduling) ; les postes de charge,
– système local d’analyse d’exécution des processus mis en • les administration des ventes : clients, conditions de vente,
œuvre (MES – Manufacturing Execution System). etc.,
Ces éléments ont des missions différentes, mais complémentaires. • les achats : fournisseurs, conditions d’achat, etc.
Nous aborderoFLesns le cas du MES plus loin. Dans l’immédiat, abor-
dons l’ERP et l’APS pour comprendre cette complémentarité. ■ Usage
Son rôle est de permettre le contrôle de gestion de l’activité
industrielle.
1.1 ERP
Parce qu’il permet de construire des processus budgétaires, de
L’ERP (Entreprise Resources Planning), repris en français par couvrir l’ensemble de l’entreprise (y compris les fonctions sup-
l’acronyme PGI (Progiciel de gestion intégrée), est un système port), et d’obtenir un reporting global sur l’activité, l’ERP est l’outil
d’information dont l’objectif est la mise à disposition de l’encadre- privilégié de la direction. Il sera donc, en général, le premier sys-
ment intermédiaire, ou de direction, des informations nécessaires tème d’information mis en place dans une entreprise.
à la connaissance globale du fonctionnement de l’entreprise.
■ Organisation
1.2 APS
Ce progiciel est organisé de façon modulaire :
– achats ; L’expression française communément retenue pour APS
– ventes ; (Advanced Planning & Scheduling) est Outil de planification
– stocks ; avancée [AG 5 120]. Cet outil a pour objectif de construire une pla-
– production – ce que nous nommons traditionnellement GPAO nification sous contraintes des activités nécessaires à une entre-
(Gestion de production assistée par ordinateur) ; prise industrielle.
– maintenance ;
– qualité ; ■ Données d’entrée
– contrôle de gestion ; Ce sont :
– personnel ;
– les prévisions à court terme ;
– etc.
– les commandes fermes déjà passées ;
■ Mise en œuvre – l’ensemble des informations connues et fiables sur les quanti-
Sa mise en œuvre présente plusieurs caractéristiques : tés à produire d’une manière générale.
– vocation globale : il couvre toutes les fonctions de production
de l’entreprise (rappelons que nous limitons cet article à l’activité
Remarque
de production de l’entreprise) et permet la communication entre
elles. L’absence d’une de ces fonctions devra être compensée par « Fiable » ne veut pas dire « exact ». Dans notre contexte,
une reprise manuelle d’informations : cela signifie que ces données ont été obtenues par un proces-
• achats, sus structuré (statistiques, modélisation, règles basées sur
l’expérience, etc.), et non au hasard.
• ventes,

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Figure 1 – Exemple d’ordonnancement d’atelier produit par un APS (Crédit Preactor ®)

■ Contraintes
La logique de l’APS est donc une logique d’optimisation,
Ce sont les éléments de gestion dont la planification devra tenir
basée sur des algorithmes complexes. Son intérêt est de pro-
compte pour garantir la performance de l’entreprise.
poser des scenarii sans aucun engagement : les commandes
Citons quelques exemples de ces règles : ne sont pas passées, les productions ne sont pas lancées...
– gestion des stocks : Les simulations sont possibles, et l’on peut obtenir les
• niveaux de stocks maximaux, comparaisons entre scenarii automatiquement.
• stocks de sécurité, Paradoxalement, l’APS intervient en amont de l’ERP dans le
• taux de rotation, processus de production, et procure d’importantes marges de
progrès grâce à cette logique d’optimisation. Il devrait donc
• contraintes de « périssabilité » (produits alimentaires) ;
précéder l’ERP dans la chronologie des projets de systèmes
– gestion des équipements : d’information. Il est pourtant malheureusement très méconnu,
• temps d’ouverture disponible, et encore peu déployé dans les entreprises.
• nombre d’équipements disponibles, avec leurs caractéris-
tiques,
• planning de maintenance préventive, 1.3 Ensemble APS + ERP
• cadence des équipements,
• modes opératoires : les gammes ; Le fonctionnement ERP + APS peut se représenter suivant l’orga-
– gestion des hommes : nigramme de la figure 2.
• effectif, L’APS propose des scénarii optimisés pour les divers maillons
• compétences, de la Supply Chain. L’ERP transforme ces propositions en ordres :
• périodes de congé ou de sous-effectif ; – d’achats ;
– construction des produits : les liens entre articles : – de fabrication ;
nomenclatures ; – d’expédition.
– stratégiques :
• taux d’occupation des ateliers,
Remarque
• taux de couverture des stocks,
• etc. Les deux systèmes vont exploiter une base de données
techniques commune. Le travail de constitution de cette base
Ainsi, le problème traité par l’APS sera exprimé sous la forme ne sera donc fait qu’une seule fois.
suivante, ou sous une forme équivalente :
« Étant donné un ensemble d’articles à produire, chacun ayant
ses caractéristiques propres, quelle planification des hommes, des ■ Mode opératoire
machines et des matières permettra l’organisation de cette C’est le suivant :
production en respectant au mieux les contraintes imposées ? ». – l’APS produit des scenarii optimisés sous contraintes (achats,
On peut distinguer, sur la figure 1 extraite d’un diagramme production, expéditions), et les transmet à l’ERP ;
complet, les ordres de fabrication affectés à chaque ligne de pro- – l’ERP fournit les éléments concrets pour réaliser ce scénario : il
duction sous la forme d’un diagramme de Gantt. envoie les Ordres d’Achat aux fournisseurs (OA), transmet des

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SUPPLY CHAIN PLANNING : APS (Advanced Planning & Scheduling )

Plan Plan Plan Prévisions


d'Approvisionnement de Production de distribution de Vente
Appros PDP DRP

Ordo
Fournisseur
Magasin
Centre de Distribution
Usine Entrepôt

Magasin

Fournisseur Centre de Distribution


Clients
satisfaits
Magasin

Usine Entrepôt

DEPLOIEMENT
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Fournisseurs Production Stockage Distribution Point de Vente Consommateur

SUPPLY CHAIN EXECUTION : ERP (Entreprise Resources Planning)

Figure 2 – Couplage ERP + APS (Crédit Medial conseil formation)

Ordres de Fabrication aux ateliers (OF), et prépare les Ordres Prenons deux exemples :
d’Expéditions des clients (OE) ; • L’ERP détecte une trop forte consommation matière sur un
– ces ordres sont exécutés, et le résultat de cette exécution sera produit.
retourné à l’ERP ;
La question est simple : d’où provient cette surconsommation matière :
– l’ERP récupère ainsi les données globales réelles : quantités
reçues des fournisseurs, quantités produites par les ateliers, quan- – matière défectueuse ?
tités expédiées, puis les transmet à l’APS qui va les intégrer pour – mauvais réglage machine ?
ajuster ses prochains scenarii optimisés. – erreur de pilotage ?
– mauvais état de la machine ?
■ Fonctions de contrôle de l’ERP – erreur de comptage ?
Elles peuvent s’exprimer de la manière suivante : – erreur de stock ?
– données techniques obsolètes ?
– contrôle global d’exécution : – rebuts en production ?
• comparaison des quantités de matière achetées avec les – etc.
quantités reçues (coût, délai, quantité, qualité),
• L’ERP détecte des temps d’utilisation machine inférieurs à ce qui
• comparaison des quantités produites par les ateliers avec les est prévu. La question est simple : pourquoi fait-on des gains sur le
quantités demandées, temps machine :
• comparaison des quantités expédiées avec les quantités ven- – données techniques inadéquates ?
dues (prix, délai, quantité, qualité) ; – mauvais comptage du temps ?
– contrôle de gestion et comparaison des coûts : – mauvaise prise en compte des temps de changement de série ?
• d’achat avec le budget, – mauvaise prise en compte des interventions maintenance ?
• de production avec le budget, – est-ce bon signe ? Doit-on modifier le budget ?
• de revient avec le budget. – etc.

On comprend que ces fonctions ont un intérêt majeur pour Sans analyse précise, l’élaboration d’un plan d’amélioration
l’encadrement de production : adapté est très difficile ; sans contrôle précis, la pertinence de ce
– acheteurs ; plan d’action est aléatoire.
– chefs d’atelier et responsables de production ; Ces exemples de surconsommation, ou de sous-consommation,
– pilotes de flux ; peuvent s’étendre à la gestion de toutes les ressources :
– responsable logistique ; – matières ;
– direction industrielle ; – main d’œuvre (trop d’heures consommées par rapport aux
– direction générale...). Mais ces éléments ont peu de valeur heures prévues) ;
opérationnelle. – machines (trop d’heures machine par rapport aux heures prévues).

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Nous avons quitté le domaine de l’ERP et du contrôle de


gestion ; nous avons quitté le domaine de l’APS et le monde de la AVANT APRÈS
planification et de l’optimisation. Nous sommes désormais dans le
domaine de la performance d’exécution. C’est le domaine du MES. Collecter les infos : noter,
Collecter les infos
relever, vérifier les MES : des infos
numéros de lots, plus fiables et
interroger les pilotes, plus fines
trouver son responsable, Analyser,
2. Approche moderne régler les problèmes, réfléchir,
synthétiser,
de la performance répondre aux pilotes,
saisier dans Excel, faire s: es.
proposer, etc.
de ls ; nc
d’exécution des rapports, etc.
é tho outi péte
M des com
Analyser, réfléchir, – es
–d Faire, faire faire,
synthétiser impliquer,
2.1 Approche « classique » Management : contrôler,
Faire, faire faire, contrôler, – responsabilité ; améliorer, etc.
etc. – autonomie.
Si l’on revient aux deux exemples évoqués plus haut, on constatera
sans peine que seuls les acteurs de terrain sont capables d’apporter
des réponses à ces questions, et ensuite de déployer les actions Chef d’équipe : une fonction revalorisée
d’amélioration adaptées. Et cela pour une raison fondamentale : ils − moins d’opérations sans valeur ajoutée ;
savent ce qui se passe (ou ce qui s’est passé) et sont donc les seuls à − de nouvelles compétences ;
pouvoir fournir des faits, plutôt que des impressions. − plus de responsabilités et d’autonomie.
Il existe donc une première façon de procéder pour obtenir les
faits nécessaires à la compréhension des problèmes d’exécution. Il
Figure 3 – Évolution, liée au projet LEAN Management, de la fonc-
« suffit » de demander au personnel d’exécution de renforcer les tion d’un chef d’équipe (Crédit Medial Conseil Formation)
prises d’informations avec :
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– davantage de relevés ;
– davantage de mesures ; ■ Dans cette approche, un investissement est nécessaire :
– davantage de notes ; – investissement matériel :
– davantage de travail, au total, pour des personnels qui sont • logiciel,
déjà fort occupés.
• capteurs,
• interfaces,
Au total : davantage de travail pour des personnels déjà • infrastructure du réseau ;
fort occupés ! – investissement humain :
• formation,
Cette surcharge « administrative » se traduira peut-être par • conduite du changement,
davantage d’informations, mais souvent peu fiables, ou peu • modification des organisations.
précises, faute de disponibilité, qui seront en définitive peu exploi- Mais cet investissement débouche sur des gains.
tables. Elle se traduira surtout par davantage de stress, une démo-
Le projet d’implantation d’un progiciel MES dans un atelier doit
tivation des équipes, et le risque de produire un effet contraire à
se concevoir comme l’une des facettes techniques d’un projet plus
l’effet recherché.
global. Appelons le projet LEAN Management de l’amélioration de
la performance de cet atelier.
2.2 Approche « moderne » ou « LEAN » Il est important de comprendre, au travers de ce chapitre, que la
cheville ouvrière du progrès lié à la mise en place d’un MES est
Une approche plus moderne consiste, au contraire, à diminuer le l’encadrement de terrain. On peut résumer par la figure 3
temps administratif demandé aux équipes de terrain au profit d’un l’évolution du poste de chef d’équipe dans un atelier de production
temps d’analyse et de résolution de problème. qui implante un MES.
Développons maintenant le concept MES.
L’approche managériale appropriée pour traiter ce sujet est
l’approche de l’amélioration continue [AG 4 100], que l’on
retrouve dans ce qui est désormais connu sous le nom de 3. MES (Manufacturing
LEAN Management [AG 5 195].
Execution System)
■ Cette approche nécessite un travail complexe qui ne fait pas l’objet
de cet article, mais on peut en rappeler quelques grands traits : 3.1 Normes du MES
– mise en place d’outils : Compte tenu de son importance croissante dans le domaine de
• outils méthodologiques (ce qu’on appelle communément les la gestion des entreprises, le domaine du MES a été investi par les
« méthodes » industrielles), organismes de rédaction de normes industrielles.
• outils matériels (dont le MES fait partie) ;
– acquisition de compétences techniques (utilisation des outils ■ On distingue deux actions majeures destinées à piloter cette
précédents) ; normalisation du domaine d’intervention du MES (voir sur ce point
– développement des compétences en management (animation l’article [S 8 005]).
d’équipe, résolution de problèmes) ; • La première contribution est celle de la Commission
– responsabilisation, et autonomisation, des personnels de électrotechnique internationale (IEC), institution créée en
terrain. Grande-Bretagne en 1906, dont le premier président fut Lord

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Kelvin. Elle aboutit à la norme internationale IEC/ISO 62264, dont – ils peuvent tous deux fonctionner en temps réel pour acquérir
trois parties sont éditées, et trois autres en cours d’édition (voir le des données ou déclencher des actions sur le terrain.
Pour en savoir plus ).
• Différences
• La seconde contribution est celle de l’ISA (International
Society of Automation), association créée en 1945 notamment Le MES :
pour favoriser le développement de la standardisation dans les – fournit des outils d’analyse de données évolués (outils mathé-
domaines liés à l’automatique. Cette association est adhérente de matiques et statistiques, outils de type « hypercube ») ;
l’ANSI (American National Standard Institute ), institut créé en 1918 – fournit des outils de reporting ;
dans le but de permettre aux entreprises américaines d’être les – communique des synthèses à l’ERP sous une forme évoluée ;
locomotives mondiales dans l’élaboration des standards indus- – dispose d’une flexibilité de configuration lui permettant de s’adap-
triels. La norme américaine ANSI/ISA-95 constituée de cinq parties ter à des processus variés, mais lui permettant également d’être reconfi-
dont quatre sont publiées (voir le Pour en savoir plus ). guré en fonction de l’évolution des processus de l’entreprise.
■ Cas d’entreprises
3.2 Définition du MES par le MESA • Dans une entreprise disposant d’une supervision, le MES peut
apporter une interface de bon niveau entre cette supervision et l’ERP.
Au-delà de la norme, le développement opérationnel du MES est
assuré par des associations qui regroupent des industriels et des • Dans une entreprise ne disposant pas de supervision, une
éditeurs de progiciels autour de thèmes liés au pilotage des activi- étude plus poussée permettra de vérifier si le besoin des ateliers
tés de production au sens large. est plutôt axé sur la supervision ou plutôt axé sur le MES.

■ Le MESA (Manufacturing Enterprise Solutions Association )


International, association à but non lucratif, est l’acteur majeur du Certains éditeurs de MES présentent des produits capables
développement de l’exploitation du MES en entreprise. Cette asso- d’assurer également la supervision d’un processus, d’autres
ciation essaie, d’une part, de diffuser l’usage des technologies éditeurs se concentrent plutôt sur la capacité du MES à
associées au MES dans les entreprises, et d’autre part, favorise les communiquer avec la couche ERP du système d’information.
échanges d’expériences entre les acteurs industriels.
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■ Une définition du MES (Manufacturing Execution System) don- 3.2.3 Principales fonctionnalités du MES
née par le MESA International (1997) est globalement la suivante :
Les normes évoquées plus haut retiennent onze fonctionnalités
majeures qui peuvent être assurées par un progiciel MES. La liste
Le MES fournit les informations nécessaires à l’optimisation en est la suivante :
des activités de production depuis le lancement de l’ordre de – acquisition de données ;
fabrication jusqu’au produit fini. – ordonnancement ;
– gestion du personnel ;
– gestion des ressources ;
Citons enfin un acteur important en France pour la promotion du
– cheminement des produits et des lots ;
MES : le Club MES, qui regroupe des éditeurs ayant des motivations
– traçabilité produit et généalogie ;
commerciales, mais qui, par l’organisation de manifestations régu-
– contrôle qualité ;
lières, ses présentations de cas concrets, ses clubs d’utilisateurs,
– gestion des procédés ;
offre un portail très intéressant à toute personne concernée par un
– analyse des performances ;
projet MES, qui pourra y trouver de nombreux interlocuteurs.
– gestion des documents ;
– gestion de la maintenance.
3.2.1 Définition de terrain
■ Acquisition de données
Le MES développe par nécessité une grande capacité de
Le MES est un système d’information de terrain qui a pour
communication avec les matériels sur le terrain, puisqu’il doit
mission de collecter des informations sur le terrain, pour four-
récupérer de nombreuses informations pour alimenter les
nir à l’encadrement de terrain les éléments de mesure destinés
différents éléments du système d’information. Il doit donc déve-
à améliorer le fonctionnement des processus de terrain.
lopper une capacité technologique de communication avec :
– des capteurs (tout-ou-rien, volumétriques, sondes pt100, varia-
Il collecte des informations : teurs de fréquence, etc.) ;
– aussi nombreuses que nécessaires (pas de limitation liée à la – des automates ;
saisie manuelle) ; – des réseaux d’automates ;
– en temps réel ; – des réseaux internes (LAN, intranet).
– fiables (il n’y a pas d’oubli) ;
– précises (l’incertitude des informations est liée à la précision ■ Ordonnancement
des matériels de mesure, pas au facteur humain). Le MES contribue à réduire la durée du cycle de fabrication par
Et fournit des retours rapides pour permettre des prises de la connaissance temps réel de :
décision quasi immédiates par les personnels de terrain. – la disponibilité des ressources ;
– l’état des en-cours.
3.2.2 MES et supervision Et par une connaissance approfondie des conditions réelles
d’exécution sur le terrain, respectant les règles :
La différence entre le MES et la supervision n’est pas toujours
simple. Pourtant, un MES n’est pas un système de supervision. – d’enchaînement des productions ;
– d’exploitation des matériels.
■ Comparaison
■ Gestion du personnel
• Points communs : Le MES permet d’avoir la connaissance précise, en temps réel,
– les deux éléments ont une capacité à récupérer des informations de l’affectation des personnels, leur éventuelle disponibilité. Il
« de base » (connexion aux capteurs, automates, réseaux d’automates) ; permet également de détailler, le cas échéant, les activités des

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personnels dans un but d’identifier des éléments chronophages On parle alors de :


(manutention, déplacement vers des magasins déportés, etc.) qu’il – traçabilité descendante : elle permet de connaître les emplois
est souhaitable de mettre sous contrôle. d’une matière première et de retrouver les lots de produits qui
Il prend également en compte les éléments liés aux l’ont consommée ;
compétences, aux habilitations, aux autorisations des personnels. – traçabilité ascendante : partant d’un lot de produit fini (suite
par exemple à une réclamation client), il est possible de retrouver
■ Gestion des ressources l’ensemble des semi-finis, puis des matières premières, qui ont été
utilisés pour sa fabrication.
Le MES procure une analyse fine de la consommation des res-
Ainsi, le MES permet de répondre aux exigences réglementaires,
sources par la connaissance des :
et garantit également le respect des cahiers des charges clients en
– consommations matières ; permettant l’accès rapide aux données de production.
– temps d’exploitation machines ;
■ Contrôle qualité
– temps main d’œuvre.
Le MES assure la disponibilité au poste de travail du plan
Mais le MES intervient dans la gestion des contraintes spéci- d’assurance qualité et enregistre les résultats des contrôles sur le
fiques locales des ressources : terrain comme au laboratoire d’analyse ; il archive ces résultats et
– prise en compte des habilitations des personnels pour les en assure la disponibilité.
affectations au poste ; Il fournit aux pilotes de ligne, en temps réel, les éléments de
– contraintes de sécurité locales liées aux équipements ou aux contrôle permettant des réactions rapides en cas de dérive d’un
matières. processus de production.

■ Cheminement des produits et des lots ■ Gestion des procédés

Le MES assure une traçabilité du process, c’est-à-dire qu’il ■ Analyse des performances
conserve la mémoire des équipements et des outillages utilisés Le MES fournit les indicateurs courants de performance indus-
pour la transformation des matières, ainsi que des personnels qui trielle par les analyses :
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sont intervenus lors de cette transformation. – qualité (rebuts, retouches, reprises) ;


En cas d’incident qualité, il permet de vérifier une origine – temps non productifs (TRS/TRG).
possible liée au process. Il permet de mettre en place des programmes d’amélioration
continue (Lean Manufacturing, TPM (Total Productive
■ Traçabilité produit et généalogie Maintenance ), etc.
Le MES assure de manière native la traçabilité de la matière, Il fournit à l’ERP les éléments permettant de valoriser la performance.
c’est-à-dire qu’il maintient un lien continu, et permanent, entre les
lots de matières entrant dans l’entreprise et les lots de produits ■ Gestion des documents
expédiés chez les clients. Se reporter à l’exemple visuel de la figure 4.

Validation d'un Document - ubs ensibs-iut

MODLOT006 v0.05 - Picking final

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Cycle de Vie OK

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Utilisation Restreinte Mettre en Application

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Figure 4 – Exemple de gestion documentaire : circuit de validation d’un document (Crédit Qubes ®)

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MISE EN PLACE OPÉRATIONNELLE D’UN PROJET MES _____________________________________________________________________________________

• Stocks de matières ERP


APS • Fournisseurs • Consolidation des OF et
• Prévisions de la demande • Calcul des besoins valorisation de l’activité
• Planification des achats nets • Administration des ventes
• Plan Directeur de production • Comptabilité
• Ordonnancement • Achats
• Stocks de produits
• Carnet de • Stocks
commandes

Matière et temps
OF ordonnancés

• Données
Consommations
prévus

techniques
• Gammes réelles de Entrées réelles
ressources en stock
• Nomenclatures
temps/matières
• Cadences

MES

• Déclenchement OF • Suivi OF
• Acquisition des données • Suivi équipe • Clôture OF
techniques • Saisie temps/matières
• Plan d’assurance qualité
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• Infos de terrain
OF : Ordre de Fabrication
• Poids, contrôles, temps

Figure 5 – Couplage APS + ERP + MES (Crédit Medial Conseil Formation)

■ Gestion de la maintenance
Le MES fournit un historique documenté et précis des causes
techniques de perte de productivité ; il permet le développement APS
d’une maintenance préventive appropriée basée sur les éléments
les plus perturbateurs de l’atelier. • Gammes, nomenclatures • Plan directeur de production
Il permet aussi de tracer l’emploi des pièces détachées sur les machi- • Moyens de production • OF planifiés, OA planifiés
• Stocks réactualisés • Ressources planifiées
nes, de simplifier les mouvements de sortie de pièces du magasin.
• Demande commerciale • Changements de série planifiés
Nota : Attention ! Ces 11 fonctionnalités font partie du périmètre MES. Mais tous les • En-cours • Stocks à date
progiciels MES ne sont pas nécessairement capables de les assurer, et elles ne seront • Calcul des besoins nets ERP
pas nécessairement toutes activées dans votre projet. Chacune d’entre elle a un coût Base de données
externe (licence, développement, implantation, matériel, etc.) et un coût interne (temps à techniques
consacrer, disponibilité des ateliers, formation, etc.). • Quantités produites
• Gammes, nomenclatures
• Quantités consommées
• Moyens de production
• Temps productifs
• Stocks
D’expérience personnelle, les fonctionnalités qui paraissent • Temps non productifs
• OF planifiés, OA planifiés
• Contrôle qualité
le plus souvent invoquées lors de l’acquisition d’un progiciel
MES sont : MES
– l’analyse de la performance : besoin d’une meilleure
connaissance de l’activité des ateliers de production (taux de
rendement synthétique/global, pertes matières, etc.) ;
– la gestion documentaire : besoin de contrôler le circuit de Figure 6 – Schéma de configuration fréquente avec ERP central
(Crédit Medial Conseil Formation)
diffusion et d’approbation des documents, et de garantir la
mise à disposition des bonnes versions, etc. (documents qua-
lité, jeux de plans, etc.). ■ On notera l’action thématique et locale de l’outil MES, qui
Dans un second temps seulement, les entreprises qui s’oppose à l’action transversale et globale des deux autres outils
s’équipent d’un MES pour travailler sur ces deux thèmes (figure 5).
« découvrent » que cet outil peut s’exploiter plus largement, et
élargissent le champ d’action de cet outil. ■ Du point de vue de l’architecture, la configuration la plus fré-
quente est la suivante :

3.2.4 Couplage APS + ERP + MES – l’ERP, premier outil implanté, détient la base de données tech-
niques et l’ensemble des OF à produire. Il occupe la place centrale
L’ensemble des trois outils s’organise comme suit. de l’architecture du système d’information (figure 6) ;

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______________________________________________________________________________________ MISE EN PLACE OPÉRATIONNELLE D’UN PROJET MES

– l’APS s’appuie sur ces données techniques pour construire ses


scenarii et ordonnancer la liste des OF ; Tableau 1 – Phases structurantes du projet MES
– le MES s’appuie sur cette base de données techniques et sur Phases Objectifs de la phase
cette liste des OF pour démarrer ses processus de suivi de
production. Création d’une équipe projet • Choix du chef de projet
et de l’organisation
• Détermination des ressour-
ces complémentaires néces-
4. Mise en place d’un projet saires (compétences, effectifs,
moyens)
MES : fond et forme
Analyse de l’existant • Analyse de la valeur
• Missions actuelles des processus de l’entreprise
4.1 Fond • Moyens actuels • Identification des processus
• Processus actuels pouvant progresser grâce
Sur le fond, le principe d’une démarche d’implantation d’un outil au système d’information
MES consiste à automatiser le pilotage de processus opérationnels. • Identification des données
Cela signifie : techniques existantes
– détailler les processus actuels dont on veut automatiser le suivi ;
– identifier les données techniques nécessaires à la description Expression de besoins • Rédaction d’un cahier
et au fonctionnement de ces processus ; • Que devrons-nous faire des charges précis pour
– modéliser ces processus dans un outil MES ; demain ? le lancement de l’appel
– implanter ces modèles sur le terrain ; • Quelles fonctionnalités d’offres
– adapter les organisations et les pratiques pour exploiter ces faudra-t-il assurer ? • Dessin des processus
modèles. • Identification des besoins
matériels
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Exemple :
Étude d’impact • Évaluation des populations
Prenons un projet MES dont l’objectif est d’améliorer la perfor- • Impact humain concernées par le projet –
mance (TRS) d’une ligne de production. Voici quelques questions rela- • Impact technique évaluation des besoins
tives à chacun des points précédents pour illustrer le propos : en formation
– détailler le processus actuel : comment mesure-t-on la perfor- ou accompagnement
mance aujourd’hui ? Comment s’organise le reporting ? Comment • Définition de nouvelles
analyse-t-on les indicateurs ? Qui est responsable de ce suivi ? ; pratiques de management
– identifier les données techniques : quelles sont les grandeurs mesu- et de reporting
rées (cadences, temps, quantités de matières, etc.) ? Où sont-elles
disponibles ? Sous quelle forme ? Dans quel système informatique, le
cas échéant (central, réseau d’automates, réseau intranet...) ? Quelles Étude d’opportunité Définition de critères objectifs
sont les valeurs de référence (gammes, nomenclatures, etc.) ? ; • Retour sur investissement destinés à mesurer la réussite
– modéliser les processus : quel est le mode opératoire précis sur d’un projet MES ? du projet
le terrain ? Est-il standardisé ? Y a-t-il des modes de fonctionnement • Comment l’utiliser pour en
dégradés ? Quelles seront les interfaces nécessaires ? Quels sont les faire un outil de motivation ?
points de rencontre entre le pilote de ligne et le MES ? ;
– implanter sur le terrain : quel matériel faut-il implanter (capteurs, Sélection outil MES Conclusion de l’appel d’offres
compteurs, etc.) pour fournir les éléments nécessaires à l’évaluation • Analyse des propositions
de la performance ? Quelle ambiance faut-il prendre en compte d’éditeurs
(lumière, bruit, humidité, poussière, etc.) pour garantir un bon fonc- • Visites de sites
tionnement du MES ? ; • Maquettage
– adapter les organisations : comment former les pilotes aux tech-
niques de pilotage à partir du TRS ? Comment les former à l’exploi- Implémentation progiciel MES Validation et réception
tation d’un système informatique MES ? Comment les motiver pour • Déploiement d’un pilote
permettre de tirer profit de ce projet ?. • Déploiement complet
Comme on le voit, chaque point nécessite une étude approfondie.
– méthode : le MES repose sur une base de données techniques,
qu’il faut développer ou créer, qu’il faudra maintenir. Il repose
4.2 Forme aussi sur une analyse des pratiques. L’équipe projet devra intégrer
Dans la forme, un projet MES s’organise comme n’importe quel les compétences méthodes nécessaires ;
projet de système d’information. On y retrouve les phases – informatique : le MES s’intègre dans un outil existant, ou devra
classiques qui structurent cette démarche (tableau 1). ménager la possibilité de développer un outil ERP ou APS.
L’équipe projet devra donc intégrer des ressources informatiques
(DSI – Direction du service informatique) ;
4.2.1 Équipe projet – technique : un spécialiste des matériels de process dans le
■ Composantes principales périmètre concerné est indispensable :
• matériels de production,
Un projet MES a quatre composantes principales :
• capteurs,
– métier : le MES a un objectif opérationnel concret : qualité,
production, voire maintenance. L’équipe projet devra donc intégrer • automates et automatismes,
les compétences métier concernées ; • matériels de contrôle, etc.

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MISE EN PLACE OPÉRATIONNELLE D’UN PROJET MES _____________________________________________________________________________________

Postes mobiles

T02, T03, T04 M03

Ventes sur le carreau

Zone Produits
réception
Préparation
de commandes

Poste fixe

ré-étiquetage

T01 M01 M02

Stocks Resserre
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Lecteur CAB
Poste fixe Pocket PC Imprimante CAB Antenne Wifi
Sans fil

Figure 7 – Exemple de schéma simplifié de flux (Crédit Medial Conseil Formation)

■ Fonction méthodes – relations avec les services de l’entreprise : saisie, collecte de


données, reporting, etc. ;
Pour beaucoup d’entreprises, un projet MES est l’occasion de
créer la fonction méthodes. Le projet MES est alors l’occasion – organigramme fonctionnel ;
d’embaucher un responsable méthodes qui pourra, durant cette – et, d’une manière générale, tout document permettant de
phase de projet, acquérir une connaissance pointue de l’entreprise comprendre l’organisation de l’activité.
et de son fonctionnement. • Pour les flux de matière :
Lorsque le MES est opérationnel, le responsable méthodes – schéma des locaux, des machines, des circuits ;
devient alors le moteur du dispositif d’amélioration continue de – points d’entrée et de sortie des matières ;
l’entreprise. C’est pourquoi, je préconise l’embauche d’un profil de
– points de comptage : pesée, mesure, comptage, etc. ;
jeune ingénieur avec une petite expérience sur cette fonction.
– points de contrôle ;
– points d’identification, type d’identifiant, etc. ;
4.2.2 Phase d’analyse de l’existant
– points de collecte de données par les opérateurs : saisie, scan, etc.
■ Processus actuels Pour ces deux types de flux, on préférera des schémas simples,
C’est l’occasion, pour l’entreprise, de faire la revue de ses pro- lisibles par tous les futurs acteurs et par les éditeurs de progiciel le
cessus opérationnels, et de vérifier la pertinence des pratiques en moment venu (figure 7).
cours. C’est l’occasion également de communiquer sur le projet
MES, et notamment d’expliquer ce qu’est un MES.
■ Indicateurs : analyse de la valeur
Les indicateurs sont souvent un fléau dans les entreprises, car le
L’examen des processus actuels a déjà pu faire l’objet d’une
message de ces dernières années a été le suivant : l’amélioration
analyse, dans le cadre d’un projet de certification par exemple. Le
de la performance est basée sur la maîtrise des opérations, et la
travail pourra alors être recyclé. Si ce n’est pas le cas, il faut pré-
maîtrise des opérations se vérifie par le suivi d’indicateurs.
voir de dessiner des schémas de flux simplifiés (flux d’infor-
mations ou flux matières). On a alors vu exploser les batteries d’indicateurs dans les entre-
prises, compliquant ainsi la tâche de l’encadrement intermédiaire à
• Pour les flux d’information :
qui on demande de les relever, au détriment des tâches de mana-
– liste des modules fonctionnels du système d’information ; gement. Le surnombre des indicateurs conduit à des effets
– relation entre eux : réseaux, interfaces, formats de données, etc. ; contre-productifs dans les ateliers.

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4.2.3 Phase d’expression de besoins


L’utilité d’un indicateur se définit d’une manière très
simple : si l’indicateur ne contribue pas à développer un plan ■ Think Globally – Act Locally
d’amélioration ou ne satisfait pas une contrainte réglemen-
Le MES a pour vocation d’examiner le fonctionnement d’une
taire, il est probablement inutile.
activité locale, par exemple la performance d’une ligne de
Un point essentiel de cette phase sera de faire une revue production. Mais, la phase d’analyse de besoins doit être
systématique de l’ensemble des indicateurs : ceux des ate- l’occasion d’une analyse globale. Il faut appliquer le principe du
liers, bien sûr, mais aussi tous ceux des services supports. « Think Globally, Act Locally ».
Le progiciel que vous allez acquérir devra permettre l’analyse
• L’examen des indicateurs existants peut se conduire en déter- d’une activité. Mais, par nature, il pourra être exploité pour en
minant, pour chacun d’eux : structurer d’autres. Ainsi, c’est peut-être l’analyse de performance
d’atelier qui sera votre première préoccupation, mais vous décou-
– les informations nécessaires à sa constitution ; vrirez peut-être que la gestion documentaire serait extrêmement
– la fréquence de récupération de ces informations ; utile à la qualité.
– la personne chargée de l’alimenter (saisies, mesures, etc.) ; Il convient donc de faire participer tout l’encadrement à la phase
– la personne chargée de l’exploiter, et le type d’exploitation d’analyse de besoins, avec un fonctionnement en trois temps.
(rapport, graphique, plan d’action, etc.) ;
■ Premier temps : standardisation de l’information
– la nature de sa finalité : quel est le motif de son existence ?
Pour cela, on utilise les indicateurs liés : Ce temps vous permettra, ayant réuni l’encadrement :
• au pilotage ou à la performance de la ligne de production, – de recaler les connaissances de chacun sur les processus de
l’entreprise, processus collationnés en phase d’analyse de l’existant ;
• à la réglementation ou aux normes,
– d’expliquer ce qu’est un MES et de diffuser un message clair sur
• à la qualité ou aux exigences clients, le projet. Au besoin, prévoyez une action de formation sur le sujet ;
• à des besoins de gestion, – de faire le point sur le système d’information de l’entreprise, à
la fois sur le contenu (fonctionnalités), mais aussi sur sa maturité
• autre.
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et, le cas échéant, les perspectives de remplacement de ces fonc-


• L’expérience m’a permis de constater que : tionnalités (changement de version, intégration de nouvelles fonc-
tionnalités, obsolescence, etc.).
– 30 % des indicateurs sont inutiles et peuvent être immédia-
tement abandonnés ; Chacun est désormais associé au projet, et peut évaluer l’apport
– sur les 70 % restants, 95 % sont automatisables. C’est une du projet MES à son activité opérationnelle.
question de moyens, il faudra alors, plus tard dans le projet, faire ■ Deuxième temps : expression de besoins
le choix de ceux qu’il est utile d’automatiser.
Ce temps permet à chaque membre de l’encadrement de
détailler les processus, dont il est responsable et qui lui semblent
justifier un suivi par un outil de type MES :
J’insiste sur cet examen des indicateurs : le projet MES
vaudra une charge importante de travail aux personnels de – processus existant ;
terrain et l’abandon d’indicateurs inutiles procurera un soula- – processus, ou fonctionnalité à créer, si on en donne la possibilité.
gement à ces personnels, tout en montrant qu’il s’agit d’une Vous êtes désormais en possession d’un large catalogue de
démarche collaborative. points d’améliorations.
■ Troisième temps : mise en musique
■ Base de données techniques Ce dernier temps est l’occasion de regrouper les besoins par
Cette base regroupe, notamment : thème, en éliminant les redondances. C’est surtout l’occasion de
les placer les uns par rapport aux autres dans le temps.
– les articles et les nomenclatures – la matière ;
Avec l’équipe d’encadrement, vous allez construire un planning
– les opérations et les gammes – le process ;
transversal qui mettra en évidence les liens entre tâches, et qui
– le plan d’assurance qualité ; identifiera les éléments de base dont vous pouvez lancer immédia-
– les caractéristiques des équipements ; tement l’étude.
– etc.
Exemple
Il est donc essentiel d’en faire une analyse poussée, pour per-
mettre au prestataire qui sera retenu d’évaluer avec précision les La mise en place d’une traçabilité « matières » sur une ligne de
informations manquantes, les interfaces nécessaires, etc. production implique que l’on soit capable d’identifier les produits et
leurs composants, donc que les nomenclatures soient préalablement
Les échecs de mise en place d’outils informatiques sont majori- mises à jour, donc aussi que les références articles soient préala-
tairement liés à deux aspects : blement vérifiées (liste des articles, mesure des taux de pertes, etc.).
– mauvaise évaluation des ressources nécessaires (sous-évaluation) ;
– mauvaise qualité de la base de données techniques (insuffi- Ce troisième temps doit déboucher sur la rédaction du cahier
sante ou trop inexacte). des charges fonctionnel du projet MES.
■ Conclusion
On considère que 98 % des données techniques doivent être À partir d’un besoin local, vous avez :
à jour pour qu’une base de données techniques soit utile sur le – élaboré une feuille de route pour plusieurs années en générant
terrain. un vrai projet industriel ;
– créé un projet transversal impliquant les différents services ;
– enrichi votre cahier des charges, en ouvrant l’éventail des fonc-
La réussite opérationnelle, le respect du délai de démarrage et le tionnalités à assurer ;
coût final du projet sont liés à la qualité de cette base de données. – identifié des besoins d’investissements sur le long terme.

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Cette construction peut paraître complexe, mais elle est très n’engendrera pas les mêmes gains qu’un projet dont l’objectif est de
motivante pour l’encadrement – ce qui est essentiel à la réussite diminuer les pertes matières ou les temps non productifs sur ligne.
de votre projet – et vous permettra de tirer le meilleur parti de
votre investissement.
4.4.1 Baisser les coûts directs de production
4.2.4 Besoins en matériel Les moyens de baisser les coûts directs de production reposent
classiquement, dans une démarche de Lean Management, en une
Le MES est un outil de terrain, il communique avec lui. Par maîtrise de la consommation des ressources :
conséquent, les besoins fonctionnels exprimés par l’encadrement – heures machines (amélioration du taux de rendement synthé-
se traduiront dans le cahier des charges sous forme de fonction- tique ou TRS) ;
nalités à assurer, mais ils auront également des conséquences – heures main d’œuvre ;
importantes en matière d’investissement matériel, et donc, en pre- – matières.
mier lieu, en matière de budget du projet.
Passons en revue ces trois éléments.
Exemple ■ Amélioration du TRS
Si le responsable qualité a identifié un besoin de traçabilité Améliorer le TRS (Taux de rendement synthétique) d’une ligne
matières, il en découlera des besoins en matériel d’identification : lec- de production consiste à transformer des temps non productifs en
teurs de codes barres, puces RFID, caméra vidéo, etc. temps productifs pour récupérer une capacité de production sup-
plémentaire générant du chiffre d’affaires. La valorisation de ce
Il convient de faire un bilan précis de ces besoins matériels avec chiffre d’affaire supplémentaire se fait sur la base de la marge sur
une approche sur trois points matériels : coûts variables.
– existant ; Le principe d’action pour améliorer le TRS consiste à identifier
– récupérable pour le projet MES ; avec précision les causes de pertes de temps de production, puis à
– à acheter (investissement). appliquer avec les personnels des plans de progrès pour éliminer
Il faut avoir une approche optimiste, et considérer l’enveloppe ces mêmes causes.
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maximale en matériel pour les différentes fonctions entrant dans le


périmètre du projet. Dans la phase d’appel d’offres, il sera temps Exemple
de voir, avec les éditeurs, où positionner le curseur concernant les Identification des temps d’arrêt d’une ligne pour en déterminer les
besoins matériels, en fonction du budget, de la réalité du terrain, principales causes :
de la complexité de mise en œuvre.
– pannes ;
– changements de série ;
– temps d’attente ;
4.3 Étude d’impact – tâches de manutention nécessitant l’absence du pilote, etc.
Le projet MES est un projet destiné au terrain. À la différence
d’un projet ERP, il vise donc une population nombreuse, avec des Le MES est l’outil qui permettra, sur une ligne de production, de
niveaux de formation disparates. recueillir les données concernant ces temps non productifs par, au
choix :
Les conséquences portent sur plusieurs domaines différents :
– une action opérateur au moyen d’une interface conçue à cet
– dans les modes de fonctionnement et les pratiques. Ce sont effet et exploitable dans l’environnement de l’atelier (saisie, écran
des conséquences « métier », qui pourront être traitées par de la tactile, etc.) ;
formation « métier » : – une acquisition automatique de données du progiciel MES sur
• pilotage de ligne, le matériel existant (capteur, réseau d’automates, serveur OPC,
• formation à des outils informatiques, intranet, etc.).
• formation à des outils bureautiques ; Le MES fournira ainsi à l’encadrement intermédiaire et aux res-
– dans les modes de management. Le corollaire du projet MES, ponsables d’atelier les moyens de comprendre la consommation
qui tend à déléguer au terrain les fonctions d’amélioration de la excessive d’heures machines.
performance, est le développement de l’amélioration continue,
avec des besoins de formation « méthodes » et « management » : ■ Amélioration du rendement matières
• utilisation d’outils méthodes, Améliorer le rendement matières, c’est, en dehors de toute
• acquisition de techniques et d’outils de résolution de problèmes, considération commerciale (valorisation des coproduits, etc.) :
• acquisition d’outils de management opérationnel : réunions – augmenter le chiffre d’affaire généré par le traitement d’un
courtes, réunions de progrès, etc. même volume de matières premières (diminuer les pertes, les
Il faut donc profiter de la préparation du projet pour évaluer les rebuts, etc.) ;
besoins du public appelé à exploiter l’outil MES. – préserver la marge optimale en privilégiant le « bon premier
coup », c’est-à-dire en évitant tout surcoût de traitement des ano-
malies (retouches, reprises, etc.).
4.4 Étude d’opportunité L’approche Lean Management de ce sujet va privilégier les axes
de progrès suivants :
Les investissements informatiques ne bénéficient pas toujours – identification de toutes les pertes matières sur ligne, dans le
d’une étude de rentabilité (retour sur investissement) aussi pous- but d’en augmenter la fraction « vendable » ;
sée que les investissements industriels. La raison en est généra- – identification de toutes les causes de défauts, dans le but
lement la difficulté à exprimer l’apport de ces projets à d’améliorer le « bon premier coup » :
l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. • retouches : défauts repris à l’écart de l’atelier, qui ne
Dans le cas du MES, il est plus facile, compte tenu de son côté opé- perturbent pas le flux principal de production, mais qui
rationnel, de proposer des pistes de calcul d’un retour sur investisse- génèrent des surcoûts,
ment. Naturellement, ces pistes dépendent de la nature du projet. Un • reprises : défauts qui nécessitent un second passage en ate-
projet dont l’origine est un problème de gestion documentaire lier, et qui le privent d’une partie de sa capacité,

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• rebuts : défauts qui provoquent une perte complète de chiffre L’évaluation de ces gains repose sur une approche statistique
d’affaires et de marge si le produit n’est plus exploitable, ou réalisée par les intéressés (relevés rapides, bâtonnage, etc.).
partielle si le produit est vendu en déclassé,
• diminution des pertes de matières par surdosage, grâce à la
mise en place d’un dispositif de maîtrise statistique des pro- 4.5 Sélection de l’outil MES
cédés (MSP) qui affine les conditions de réglage d’une ligne
de production. Il y a en fait deux sélections différentes :
– la sélection d’un outil, donc d’un éditeur ;
Exemples – la sélection d’un prestataire qui va implanter l’outil.
• Cas « retouches » En effet, les éditeurs de MES ont, en général, recours à des socié-
Défaut mineur de peinture sur un bouclier avant (« pare-chocs ») tés prestataires qui connaissent bien leurs produits. Il est donc
d’automobile. important de vérifier que le prestataire aura toutes les compétences
pour développer votre projet, dans le contexte qui est le vôtre.
• Cas « reprises »
Sachet de chips mal soudé, qui doit être ouvert puis reversé à ■ Le séquençage de cette phase de sélection est le suivant :
l’entrée de l’ensacheuse. – envoi du cahier des charges à une liste élargie d’éditeurs. Cette
• Cas « rebuts » phase n’engage pas, elle a pour vocation de tester l’intérêt des édi-
teurs par rapport à un contexte spécifique ;
Escalope de poulet tombée au sol lors de la production, qui ne – rencontre avec une liste restreinte d’éditeurs qui a manifesté
pourra donc plus être acceptée sur une ligne. son intérêt pour le projet, et qui a motivé cet intérêt sur des
• Cas « surdosage » considérations techniques. Il s’agit maintenant de présenter votre
Diminution du surdosage de beurre dans la confection de viennoi- projet en détail :
serie par prélèvement statistique en fonction de la capabilité • entretien de présentation réciproque,
[AG 1 775] du process. • visite du site concerné,
• rencontre des interlocuteurs et futurs utilisateurs,
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Pour chacun de ces points, l’historique de l’entreprise permettra • approfondissement du cahier des charges. Cette phase
d’identifier les points pertinents, et d’évaluer les possibilités rai- nécessite donc un investissement en disponibilité des per-
sonnables de gains, immédiatement valorisables, que l’on pourra sonnels. À son issue l’éditeur proposera un devis, ainsi
rapprocher du coût de l’investissement. qu’une organisation du projet ;
– maquettage et visites :
■ Amélioration de l’utilisation des personnels
• il est temps, maintenant, de visiter, avec chaque éditeur, des
Le principe est le même que pour le TRS : comprendre où est sites où le MES concerné a été déployé. Le progiciel doit être
consommé le temps des personnels sur ligne pour éliminer les vu en exploitation, de préférence sur des fonctionnalités
gaspillages. s’approchant de celles que vous souhaitez implanter : pilo-
tage de production, qualité, etc. C’est l’occasion de voir le
Exemple produit dans un environnement industriel, et de recueillir des
• Être informé en temps réel des arrêts d’une ligne pour réorienter témoignages d’utilisateurs. Attention toutefois au décalage
les pilotes sur des tâches non génératrices de stock, comme l’exploi- de métier, et au biais lié au choix, par l’éditeur, de clients
tation des indicateurs, le travail administratif, etc. satisfaits,
• en outre, il faut proposer à l’éditeur de réaliser une maquette,
• Être informé de l’état d’avancement des différentes tâches
c’est-à-dire une application « allégée », sur la base de vos don-
d’assemblage d’un tronçon d’avion pour permettre aux équipes, qui
nées techniques et de votre organisation, pour constater l’adé-
viennent d’achever une tâche, de sélectionner la tâche suivante sans
quation du progiciel à votre besoin spécifique et à votre métier ;
en référer à un bureau central.
– sélection d’une offre ; le prix est certes un élément essentiel du
• Transmettre en temps réel à une équipe de production le niveau choix, mais il n’est pas le seul. Regardez notamment aussi :
de la demande pour lui permettre de déterminer la meilleure organi-
• la qualité de l’accompagnement durant la phase d’analyse
sation parmi les différentes organisations possibles, avec tout le réfé-
(capacité de l’éditeur à s’approprier les contraintes de l’entre-
rentiel documentaire associé.
prise),
• la qualité de l’accompagnement des utilisateurs sur le terrain,
• l’engagement sur les délais de déploiement,
Remarque • la demande de mise à disposition de ressources par l’éditeur ;
Attention ! Il ne s’agit pas d’une opération de contrôle de pré- – enfin, si l’entreprise souhaite équiper plusieurs ateliers, voire
sence sur ligne des opérateurs ni d’une opération de « flicage » ! plusieurs sites de production, privilégiez les éditeurs avec une
Il est essentiel, sur ce genre de sujets, d’être très clair avec les per- approche de Core Model, c’est-à-dire :
sonnels concernés, et de travailler avec eux en toute transparence. • une approche globale pour l’ensemble du périmètre concerné,
• un développement spécifique aussi faible que possible, pour
prendre en compte les particularités des implantations,
4.4.2 Baisser les coûts indirects de production • la mise en place d’un premier pilote, sur un périmètre limité,
Beaucoup plus difficiles à évaluer, les gains sur les coûts indi- qui permettra de donner le feu vert à l’ensemble après
rects sont, le plus souvent, un bonus par rapport au projet initial. déploiement réussi.

Exemple
Le prix est évidemment un paramètre essentiel. Mais le
La mise à disposition des informations au poste de travail permet
choix d’un éditeur qui sera, pour vous, un interlocuteur de
des gains sur les temps de déplacements en éliminant les demandes
confiance, sera fondamental.
auprès :
C’est la construction de cette confiance qui est, en défini-
– de l’encadrement d’atelier ;
tive, l’objectif de cette phase.
– des services centraux : qualité, méthodes, etc.

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MISE EN PLACE OPÉRATIONNELLE D’UN PROJET MES _____________________________________________________________________________________

■ Dans les éléments qui serviront à construire sa proposition, Dans un souci de respect des délais à l’intérieur du projet, le bon
l’éditeur devra isoler les éléments suivants : calage de ces chantiers est essentiel pour ne pas retarder la
seconde phase du déploiement. En parallèle de ces différents
– coûts associés à la licence, liés au nombre d’utilisateurs simul- chantiers, le prestataire va construire, et paramétrer, la solution
tanés du progiciel ; qui sera déployée sur le terrain.
– progiciel fourni en vente ou en location ;
– coûts de maintenance, par année ;
4.6.2 Seconde phase : déploiement sur le terrain
– coût hardware et connectique ;
– coût d’accompagnement à la mise en œuvre ; Le prestataire va implémenter les fonctionnalités définies par le
– coût de formation des équipes. projet de manière très progressive, pour vérifier que :
– les objectifs fonctionnels sont atteints ;
■ Autre aspect du monde MES : il existe de nombreux éditeurs, de
– les utilisateurs franchissent le pas en confiance et adhèrent au
taille très variable. On ne trouvera pas de poids lourds comme
nouvel outil.
SAP dans le domaine de l’ERP. On trouvera, en revanche, beau-
coup de « petits » éditeurs, et ce point ne doit pas faire peur à ■ Le prestataire va construire sa progression de manière modu-
l’entreprise qui veut lancer un tel projet. laire, en sélectionnant une première fonctionnalité qui ne présente
pas de difficulté majeure, pour maintenir un bon niveau de moti-
vation des personnels utilisateurs en obtenant ce premier succès.
4.6 Implémentation du progiciel MES Ce sera un chantier test, ou pilote.

Une fois la phase de sélection conclue après une négociation Exemple


commerciale, le travail approfondi sur le terrain va augmenter
Le prestataire va démarrer une activité assez simple de réception
dans des proportions importantes. Les consultants du prestataire
des matières premières sur le quai de réception (périmètre restreint,
vont investir physiquement le périmètre du projet pour le caracté-
mouvements simples d’entrées et sorties, circuit administratif simple,
riser aussi finement que possible, afin de bien comprendre tous les
etc.) avant de démarrer un suivi de performance d’atelier, fonction-
modes opératoires réels, au-delà de la représentation abstraite, et
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nalité beaucoup plus complexe (comptage de production, enregis-


souvent idéalisée, du cahier des charges.
trement de temps non productifs, etc.).
On distingue deux phases principales.
Une fois ce pilote mis en route, le prestataire va déployer les fonc-
4.6.1 Première phase : préparation du terrain tionnalités suivantes, en respectant un calendrier convenu en fonction
des possibilités de disponibilité des personnels de l’entreprise cliente.
Dans cette première phase, le prestataire mène son analyse
complète du périmètre du projet. Mais, simultanément, l’entreprise ■ Les modalités contractuelles prévues pour contrôler que les
doit se préparer à accueillir l’outil pour garantir un démarrage effi- objectifs fonctionnels sont atteints seront mises en œuvre avant de
cace en production. procéder à la validation :
– d’intégration, qui permet de s’assurer que le progiciel fonc-
Plusieurs chantiers vont s’ouvrir simultanément (figure 8) :
tionne dans l’environnement technique et informatique de l’entre-
– chantier métier : nécessitera des actions de formation spéci- prise, en mode test ;
fiques, dépendant des besoins fonctionnels exprimés. Il est relati- – d’aptitude, qui permet d’attester que chaque fonctionnalité est
vement indépendant de l’outil choisi, l’entreprise peut donc remplie, dans des conditions de test ;
s’appuyer sur des ressources internes ou, le cas échéant, sur des – de service régulier, qui atteste que la fonctionnalité est assurée de
ressources externes spécialisées ; manière continue et stable en situation d’exploitation quotidienne, sur
– chantier humain : repose également sur des besoins propres une période de plusieurs semaines après mise en œuvre complète.
de l’entreprise, eux aussi indépendants de l’outil MES retenu. Ce
sera l’occasion de recourir là encore à des ressources centrales Il va sans dire que ces validations correspondent également à
internes ou, le cas échéant, à des spécialistes externes ; des échéances de paiement.
– chantier outil : quant à lui, totalement entre les mains du pres- Le progiciel est désormais en exploitation industrielle. Une autre
tataire et de l’éditeur, qui vont organiser la découverte de l’outil phase commence, qui n’est pas nécessairement la plus simple : la
avec les futurs utilisateurs, dans le but de les préparer à l’exploiter construction de plans de progrès, avec les équipes de terrain.
dans de bonnes conditions. Il s’agira, en partie, de les former à
l’outil, mais aussi de construire avec eux un dialogue efficace pour
garantir la bonne appropriation de l’outil par les acteurs du projet.
5. Conclusion
Le projet MES peut constituer une belle opportunité d’améliorer
Chantier métier Chantier outil Chantier humain les performances d’une entreprise par la connaissance approfondie
Acquérir Acquérir Acquérir
des processus qu’il apporte. Mais l’entreprise qui désire démarrer
les compétences les compétences les compétences un projet MES doit être prête à consacrer des moyens suffisants
nécessaires pour bien nécessaires pour bien nécessaires pour bien pour faire aboutir ce projet et en tirer le meilleur parti. Il n’y a pas de
occuper son poste après utiliser l'outil MES : conduire le progrès : miracle, l’entreprise en retirera ce qu’elle aura su y mettre.
intégration de l'outil interfaces hommes- organisation, modes de
MES : TRS, contrôle machine, modes reporting, animation Surtout, c’est un bel outil de motivation des personnels de ter-
statistique, etc. opératoires, etc. d'équipes, etc.
rain. Il ne faut surtout pas perdre cet aspect de vue, car une grande
partie des progrès potentiels repose sur cette motivation. Il est
donc important d’inclure une dimension importante de mana-
Figure 8 – Différents chantiers menés en parallèle gement des hommes dans ce projet qui pourrait paraître presque
(Crédit : Medial Conseil Formation) exclusivement technique.

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P
O
U
Mise en place opérationnelle R
d’un projet MES
E
Manufacturing execution system N
Philippe COUKA
par
Ingénieur Centrale-Lille S
Directeur cabinet Medial conseil formation
A
V
Sources bibliographiques O
Quelques éléments sur le Lean Manufacturing.
GEORGE (M.), KASTLE (B.) et ROWLANDS (D.). –
GOLDRATT (E.M.) et COX (J.). – Le but, un proces-
sus de progrès permanent. AFNOR (2006).
SAENZ DE UGARTE (B.), ARTIBA (A.) et PELLERIN
(R.). – Manufacturing execution system-A litte- I
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Qu’est-ce que le Lean Six Sigma ? Maxima Edi- HOHMANN (Ch.). – Guide pratique des 5S pour les rature review, Taylor and Francis. 2009.
tion (2006). managers et les encadrants. EYROLLES (2007). R
À lire également dans nos bases
ALLOT (Ph.). – Présentation du MES – Pilotage et
suivi des fabrications pensés comme un sys-
DESNOYER (F.) et REYNALD (V.). – Memento sur
la notion de capabilité. [AG 1 775] (2004).
– Outils industriels et méthodes avancées.
[S 7 622] (2005).
P
tème intégré. [S 8 005] (2011).
BERRUET (P.), ZAMAÏ (É.), RIGAUD (F.), PETIN (J.-
F.) et TOGUYENI (A.). – Architectures de pilo-
GENIN (P.), LAMOURI (S.) et THOMAS (A.). – Pla-
nification avancée : APS. [AG 5 120] (2005).
PATHY (F.) et BILLAM (R.). – Amélioration continue
dans l’entreprise V. [AG 4 100] (2002).
L
tage des procédés industriels. [AG 3 510]
(2007).
GRABOT (B.), BOURRIERES (J.P.) et MERCE (C.). –
Pilotage des systèmes multisites de production
PETITQUEUX (A.). – Implémentation Lean : appli-
cation industrielle. [AG 5 195] (2006). U
Sites Internet
S
Portail francophone de l’activité MES MESA, Manufacturing Enterprise Solutions Association
http://www.mesportal.org http://www.mesa.org
Club MES
ISA, International Society of Automation http://www.club-mes.com
http://www.isa.org
Sur les ERP, l’École des mines de Douai met en ligne un cours très bien fait
ANSI, American National Standard Institute par Frédéric Charles
http://www.ansi.org http://sites.google.com/site/erppgi

Événements
Assises du Club MES 2011, rencontre annuelle Production Temps Réel 2011, Rennes, Lyon Paris
http://assises.club-mes.com

Normes et standards
Norme internationale IEC/ISO 62264 IEC/ISO 62264-5 Partie 5 : Object Models and Attributes of
Manufacturing Operations Management
IEC/ISO 62264-1 Partie 1 : Object Models and Attributes of IEC/ISO 62264-6 Partie 6 : Business to Manufacturing Transac-
Manufacturing Operations tions
IEC/ISO 62264-2 Partie 2 : Object Model Attributes Norme américaine ANSI/ISA-95
IEC/ISO 62264-3 Partie 3 : Activity Models of Manufacturing ANSI/ISA-95.00.01 2000 Partie 1 : Models and Terminology
Operations Management
ANSI/ISA-95.00.02 2001 Partie 2 : Object Model Attributes
IEC/ISO 62264-4 Partie 4 : Object Models and Attributes of ANSI/ISA-95.00.03 2005 Partie 3 : Activity Models of Manufacturing
Manufacturing Operations Operations Management

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P MISE EN PLACE OPÉRATIONNELLE D’UN PROJET MES _____________________________________________________________________________________

O
U ANSI/ISA-95.00.04 Partie 4 : Object Models and Attributes of
Manufacturing Operations Management (en
cours de développement)
ANSI/ISA-95.00.05 2007 Business-to-Manufacturing Transactions

R
Annuaires
Constructeurs – Fournisseurs – Distributeurs Organismes – Fédérations – Associations

E (liste non exhaustive)


Creative IT
(liste non exhaustive)

IEC, International Electrotechnical Commission


http://www.creative-it.net/suivi-de-production
N Mesware
http://www.mesware.be
http://www.iec.ch
ISA, International Society of Automation
Sydel http://www.isa.org
http://www.syleps.com ANSI, American National Standard Institute
Osys http://www.ansi.org

S http://www.osys.fr
Ordinal MESA, Manufacturing Enterprise Solutions Association
http://www.mesa.org
http://www.ordinal.fr
A Productys
http://productys.com
Club MES
http://www.club-mes.com

V
O
I
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P
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S

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