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Réf.

: MT9130 V1

Diagnostic de la maintenance
Date de publication :
10 avril 2007
- Mesure de performance et
Date de dernière validation :
interprétation
11 août 2020

Cet article est issu de : Génie industriel | Maintenance

par Daniel DIEBOLT

Résumé Cet article propose le détail du diagnostic de la maintenance et s’intéresse plus


particulièrement à la mesure de performance qui a pris une dimension nouvelle ces
dernières années. Cette dernière est désormais considérée comme une fonction clé à la
bonne performance d’une entreprise. Dans un premier temps, l’artice étudie le coût direct
ou coût des interventions (synthèse des différents ratios et éléments chiffrés, diverses
dépenses et coût de maintenance), puis le coût indirect ou coût des pertes de rendement
dues à la maintenance (connaissances des pertes, quantification du coût, etc). Le coût
des stocks de rechanges, la gestion et l’activité du service maintenance, la qualité du
service rendu ou encore la productivité et la gestion du personnel sont autant d’aspects
présentés dans la suite de cet article.

Abstract This article reviews the diagnostic of maintenance and focuses on performance
measurement which has become essential over the last few years. It is indeed
considered as a key function for the good performance of a company. This article starts
with the study of the direct cost or intervention costs (synthesis of the different ratios and
figures, expenditures and maintenance costs) and the indirect costs or yield loss costs
generated by maintenance (identification of losses, cost quantification, etc.). The cost of
spare stocks, the management and activity of maintenance, the quality of service as well
as productivity and staff management are then dealt with.

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Diagnostic de la maintenance
Mesure de performance et interprétation
par Daniel DIEBOLT
Ingénieur de l’École centrale de Nantes
Consultant senior expert en Maintenance Industrielle
Directeur de BJConsulting
Parution : avril 2007 - Dernière validation : août 2020 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200030399 - universite littoral cote d'opale // 194.57.180.16

1. Que faut-il mesurer ? .............................................................................. MT 9 130 – 2


2. Comment pondérer l’interprétation des mesures
effectuées ? ............................................................................................... — 2
3. Coût direct ou coût des interventions ............................................. — 3
4. Coût indirect ou coût des pertes de rendement dues
à la maintenance ..................................................................................... — 7
5. Coût des stocks de rechanges ............................................................. — 9
6. Gestion et activité du service Maintenance .................................... — 11
7. Qualité du service rendu ...................................................................... — 12
8. Productivité du personnel ..................................................................... — 12
9. Gestion du personnel ............................................................................ — 14
10. Participation de la Production à la Maintenance ........................... — 15
11. Intégration de la Maintenance dans les investissements ........... — 15
12. Conclusion ................................................................................................ — 16

es dernières années, par suite de la mécanisation et de l’automatisation des


C processus, la part de la maintenance dans le prix de revient a augmenté
dans de nombreuses entreprises industrielles.
Aussi, la fonction maintenance a pris une dimension nouvelle. Elle est de
moins en moins considérée comme une fonction de frais généraux, mais
comme une fonction clé qui contribue pleinement à la bonne performance de
l’entreprise.
Pour rester compétitif, il est donc logique d’ausculter régulièrement la
fonction maintenance au travers d’un diagnostic en vue d’améliorer, voire de
construire une organisation plus efficace.
Quelle que soit l’entreprise concernée avec ses spécificités, l’évaluation ou le
diagnostic de la fonction maintenance s’effectue souvent selon un processus
comprenant les phases suivantes :
1 – mesure de la performance de la maintenance et interprétation : position-
nement des résultats par rapport à des éléments ou ratios considérés comme
usuels ;
2 – analyse du système de maintenance en place et identification des axes de
progrès ;
3 – synthèse de l’analyse et mise en forme d’un plan d’actions de progrès ;
4 – synthèse des enjeux
• gains escomptables, dépenses à prévoir,
• seuil de rentabilité du plan d’actions de progrès.

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DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE ________________________________________________________________________________________________________

La première phase du diagnostic a pour but de positionner l’ensemble des


résultats économiques, techniques et humains avec références à des modèles
(benchmarks) ou repères significatifs.
Elle consiste à recueillir les données chiffrées disponibles en vue :
— d’établir des ratios pour les comparer à des ratios usuels ;
— de mettre en évidence les domaines où le décalage de performances paraît
le plus important.
Ces éléments doivent permettre ensuite de hiérarchiser le degré de finesse
avec lequel il est nécessaire d’analyser le système de maintenance pour identi-
fier les améliorations possibles.
Ce dossier a pour objectif de répondre aux premières questions qui se posent
en début d’un diagnostic, à savoir :
— comment mesurer la performance ?
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— quels indicateurs ou éléments chiffrés doit-on analyser ?


— comment interpréter les résultats pour identifier les aspects où des progrès
sont réalisables ?
Un deuxième dossier [MT 9 131] est consacré a l’analyse et aux axes de pro-
grès de la fonction maintenance.

■ Technicité du système de production


1. Que faut-il mesurer ?
Elle intègre les critères suivants :

— la diversité technologique des matériels ;


Les principaux domaines qu’il est souhaitable de mesurer et
de contrôler sont : — la complexité du processus de production ;
— le coût direct ou coût des interventions ; — la dégradation des matériels engendrée par les produits mis en
— le coût indirect ou coût des pertes de rendement imputa-
œuvre (corrosion, abrasion importante de certains produits par
bles à la maintenance ;
— le coût des stocks de rechanges ; exemple) ;
— la gestion et l’activité du service maintenance (y compris la — la multiplicité des références produites ;
sous-traitance) ;
— la qualité du service rendu ; — les volumes produits en kilogramme ou tonnes.
— la productivité du personnel ;
— la gestion du personnel ; L’importance de ces critères peut avoir une incidence sur l’évalua-
— la participation de la Production à la Maintenance ; tion des enjeux bruts calculés à partir de ratios usuels.
— l’intégration de la Maintenance dans les investissements.
■ Conjoncture commerciale

Chacun de ces domaines est mesuré par des éléments chiffrés Elle peut avoir une incidence sur les coûts de maintenance. Un
pouvant provenir de : outil de production saturé par une demande commerciale forte peut
— la Comptabilité ou Contrôle de gestion ; justifier des coûts de maintenance plus élevés (il faut augmenter le
— la Production ; préventif, par exemple, pour améliorer la disponibilité de l’outil de
— la Maintenance ; production).
— la Qualité ;
— les Ressources Humaines RH. ■ Utilisation de l’outil de production

Elle doit être prise en compte dans l’évaluation. Les ratios à rete-
nir sont différents selon que l’usine fonctionne en « feu continu »
2. Comment pondérer 7 jours/7, en 3 x 8 heures 5 jours/7, en horaire normal ou par saison.
l’interprétation des Lors de l’évaluation, il faut appliquer des coefficients correcteurs qui
tiennent compte des taux d’utilisation.
mesures effectuées ?
■ Vétusté du matériel

L’interprétation des résultats réalisée lors des mesures effectuées Elle peut également avoir une incidence sur les coûts. Cette inci-
doit être pondérée en fonction de : dence n’est pas aussi importante que celle évoquée parfois par cer-
— la technicité du système de production ; tains responsables de maintenance.
— la conjoncture commerciale ;
— l’utilisation de l’outil de production ; Si les équipements sont sous-entretenus, il faut quantifier ce
— la vétusté des matériels. sous-entretien et le réintégrer dans l’évaluation.

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_______________________________________________________________________________________________________ DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE

3. Coût direct ou coût Natures de travaux dont les dépenses sont à exclure
des dépenses de maintenance
des interventions
1. Améliorations du matériel pour la Production en vue :
— d’augmenter la quantité de la production ;
— d’augmenter la qualité de la production ;
3.1 Synthèse des différents ratios — d’automatiser les postes de travail et réduire le personnel
et éléments chiffrés de production ;
— de réduire les opérations et les coûts de nettoyage.
2. Travaux neufs :
— travaux de construction ;
Indicateurs coût direct du matériel — travaux d’installation ;
— travaux de démarrage et de mise au point.
Dépenses de maintenance au total et par secteur ou client 3. Exécution ou réparation de pièces de rechange pour le
Dépenses de maintenance par nature de frais magasin
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— main-d’œuvre interne 4. Travaux pour :


— fournitures et rechanges sorties magasin — la sécurité ;
— fournitures et rechanges achats directs — l’hygiène ;
— sous-traitance — l’environnement et la pollution ;
Dépenses de maintenance par nature de maintenance — les conditions de travail ;
— curatif — etc.
— préventif 5. Travaux d’essais
— amélioratif 6. Travaux de :
Coût de maintenance/valeur réactualisée du matériel — déménagement ;
Coût de maintenance/valeur ajoutée — démolition ;
Coût de maintenance par unité d’œuvre produite : tonne, m3, — récupération ;
heure, pièce, km, … — etc.
7. Travaux pour les outillages de production
— exécution ;
— modification ;
3.2 Comment quantifier les dépenses — amélioration ;
de maintenance du matériel ? — remplacement ;
— réglage ;
— maintenance.
8. Prestations diverses :
Il est important d’assainir les dépenses de maintenance du maté-
— à la Production (nettoyage, …) ;
riel qui comprennent souvent des frais qui n’ont pas à être intégrés
— à d’autres services ;
dans la maintenance de ce matériel.
— à d’autres usines du groupe ;
a) Il ne faut comptabiliser que les dépenses réelles de mainte- — à des tiers extérieurs.
nance et éliminer les dépenses d’activités autres que maintenance.
Il ne faut pas, évidemment, inclure dans les dépenses de mainte- — des travaux qui devraient passer en investissements : modifi-
nance du matériel, les dépenses relatives aux différentes natures de cations, renouvellements de matériels.
travaux donnés dans l’encadré ci-contre.
Il ne faut évidemment pas comptabiliser les investissements dans
Les différentes natures de travaux énumérées dans l’encadré et les dépenses de maintenance. Il n’est pas toujours facile de bien
pouvant être effectuées par la maintenance devraient faire l’objet de séparer le gros entretien réel des investissements. Cette répartition
différents budgets, ce qui est rarement fait dans le système compta- est souvent laissée à l’appréciation du comptable pour améliorer la
ble de l’entreprise. présentation du bilan de la société ou effectuer une optimisation
fiscale.
Dans le système de GMAO (gestion de la maintenance assis- c) Prendre en compte la totalité des effectifs internes ou heures
tée par ordinateur), il est nécessaire de prévoir une codification affectées à la maintenance
nature de travail ou d’activité (un caractère ou digit suffit géné-
Il convient de retenir en effectifs de maintenance :
ralement) pour pouvoir isoler les dépenses concernant les diffé-
rentes natures de travaux et connaître les dépenses réelles de la — le personnel de maintenance quel que soit leur rattachement
maintenance du matériel. hiérarchique ou leur position dans la structure de l’entreprise ;
— le personnel de production réalisant des tâches de mainte-
nance (opérateurs de production, régleurs… avec leur part
b) Dans le « gros entretien », il ne faut comptabiliser que les
d’encadrement correspondant) ;
dépenses réelles de maintenance
— les effectifs qui ont une activité de maintenance ou une acti-
Certaines entreprises séparent les dépenses de maintenance du vité liée à la maintenance, par exemple :
matériel en deux rubriques :
• une partie des effectifs assurant l’exploitation et la mainte-
— l’entretien courant : dépenses de maintenance récurrentes nance de moyens généraux : chaufferie, production fluides (pour
d’une année sur l’autre ; la part estimée maintenance),
— le gros entretien : travaux importants, non récurrents ou
• les effectifs affectés au magasin et à la gestion des stocks de
exceptionnels.
rechanges (si leurs coûts ne sont pas déjà ventilés en majorant
Le gros entretien regroupe souvent : par un coefficient les prix unitaires des sorties magasin),
— des dépenses réelles de maintenance du matériel (grosses • les effectifs assurant les achats de prestations, fournitures et
révisions, par exemple) ; rechanges de maintenance ;

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DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE ________________________________________________________________________________________________________

— le personnel intérimaire utilisé en renfort ponctuel ou pour — proche de 70 %, voire supérieure à 70 % si la productivité est
remplacer du personnel de maintenance absent. mauvaise.
Si les équipements sont très spécifiques avec rechanges à coût
Remarque : le personnel d’entreprises extérieures pris en unitaire élevé, il est parfois possible de descendre au-dessous de
régie ou en dépenses contrôlées doit être comptabilisé en sous- 50 % avec une bonne productivité du personnel.
traitance (voir suivi proposé dans le paragraphe 6).

3.4.2 Évolution des dépenses de maintenance


par nature de frais sur plusieurs années
3.3 Dépenses de maintenance au total
et par secteur ou client
L’analyse des dépenses ainsi décomposée sur plusieures années
peut permettre :
L’analyse sur plusieurs années (en général 3 ans) peut permettre — soit de déceler une cause d’évolution (négative ou positive) de
de déceler des évolutions significatives au niveau des coûts. L’ana-
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répartition des dépenses par nature de frais ;


lyse de ces évolutions (positives ou négatives) doit se faire à péri-
— soit de suivre les résultats d’une action de progrès ayant un
mètre constant : volume de matériels et activités de production
impact sur la répartition des dépenses par nature de frais.
identiques ou comparables d’une année sur l’autre.
Il faut ensuite s’efforcer de recueillir des éléments qui permettent Les tableaux 1, 2, 3 et 4 explicitent par nature de frais les causes
de recenser les causes de ces évolutions positives ou négatives : possibles d’évolution (négative ou positive).
— éléments chiffrés en provenance de la GMAO si celle-ci est cor- (0)
rectement exploitée (ce qui n’est pas toujours le cas) ;
— éléments parfois plus subjectifs à recueillir lors des interviews
qui sont réalisés lors de l’analyse en phase 2 du diagnostic
[MT 9 131].
Tableau 1 – Évolution des dépenses
Il est souhaitable d’identifier assez rapidement si la baisse ou la de mains-d’œuvre interne (causes possibles)
hausse des dépenses de maintenance résultent :
— soit d’une amélioration ou dégradation des méthodes de main- Causes possibles Remarques
tenance, de la fiabilité des équipements et de la productivité des
équipes de maintenance… ; Augmentation/ Pour conclure sur cet aspect, il faut
— soit d’un sous-entretien volontairement engagé ou d’une remise diminution de la disposer d’éléments permettant
à niveau des équipements après une période de sous-entretien. productivité d’apprécier réellement la productivité
des équipes (voir § 8)
Dans certains secteurs industriels (avec moyens lourds), il faut de maintenance L’augmentation de la main-d’œuvre interne
analyser les évolutions de coûts sur au moins 5 ans. Il est en effet doit être justifiée par :
possible, dans certain contexte, de réduire une année les dépenses — une augmentation des charges
de maintenance par un sous-entretien des équipements sans dégra- de maintenance
der immédiatement la performance de l’outil de production.
• parc matériel à maintenir plus
Ce sous-entretien ne peut pas évidemment perdurer éternelle- important,
ment, il faut ré-augmenter les dépenses les années suivantes pour • taux d’utilisation du matériel plus
résorber le sous-entretien (réaliser les opérations reportées les élevé,
années précédentes de gros entretien). • niveau de préventif plus élevé
Le coût de remise à niveau des équipements est parfois beaucoup pour augmenter le rendement
plus élevé que les économies réalisées les années passées par le des lignes de production.
sous-entretien. — une réduction de la sous-traitance
Le sous-entretien peut être : avec réalisation par les équipes internes
de certaines natures de travaux
1 – imposé par la direction de l’entreprise compte-tenu de la (précédemment sous-traitées)
conjoncture économique ;
2 – décidé par le responsable de maintenance en vue de présen- Augmentation/ Pour qu’une réduction du nombre des
ter à la direction en fin d’exercice comptable de bons résultats réduction interventions soit considérée comme
financiers pour diverses raisons. du nombre une évolution positive, il faut pouvoir
des interventions démontrer qu’elle ait été obtenue
Dans tous les cas, il faut analyser si on n’a pas supprimé, à tort, de maintenance par une série d’actions de progrès
des opérations de maintenance susceptibles de réduire la durée de du type :
vie des équipements ou leurs performances à moyen et long terme. — optimisation du préventif,
— fiabilisation des équipements.
La réduction du nombre des interventions
ne doit pas mettre en sous-entretien
3.4 Dépenses de maintenance par nature les équipements, exceptés lorsqu
de frais la direction l’impose en cas de conjoncture
difficile
Augmentation/ Il faut que le bilan :
3.4.1 Répartition des dépenses par nature de frais réduction de la Main-d’œuvre interne + Sous-traitance
sous-traitance soit en diminution pour conclure
à une évolution positive, sauf
La part des dépenses de main-d’œuvre (interne + externe sous- si la décision d’augmenter
traitance) est généralement de l’ordre de 50 % à 70 % des dépenses la sous-traitance a été prise
totales de maintenance : pour des raisons stratégiques,
— proche de 50 % si la productivité du personnel est bonne ; conjoncturelles ou sociales

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(0) (0)

Tableau 2 – Évolution des dépenses en fournitures et Tableau 4 – Évolution des dépenses en sous-traitance
rechanges : sorties magasin (causes possibles)
et achats directs (causes possibles)
Causes possibles Remarques
Causes possibles Remarques
Réduction des Réduction de la sous-traitance en régie
Augmentation/ Lorsque le personnel est plus productif, il dépenses de Développement des modes de
réduction de la met en œuvre plus de fournitures et rechan- sous-traitance sous-traitance forfait, bordereau contrat
productivité ges. Il faut cependant qu’au global, les par amélioration des avec intéressement
du personnel (interne dépenses totales de maintenance évoluent à modes de à la réduction des dépenses et garantie de
et externe) la baisse pour conclure à un réel progrès sous-traitance résultats
Augmentation/ Réduction suite à usure ou vétusté Réduction des À valider par des éléments permettant
réduction de la fiabilité dépenses de d’apprécier réellement la productivité des
des équipements sous-traitance équipes
Augmentation/ Augmentation/réduction de l’utilisation par amélioration de de maintenance (voir § 8)
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réduction des de sous-ensembles ou ensembles la productivité des


réparations de rechanges neufs en remplacement équipes internes
de rechanges de rechanges réparés
Écarts d’inventaires Suite à des sorties magasins non
comptabilisés en comptabilisées précédemment
dépenses (bons de sorties magasin non effectués Remarques sur les dépenses de sous-traitance
de maintenance par le personnel)
Suite à des vols (petites fournitures Les dépenses de sous-traitance ne devraient comprendre que
consommables en libre service ou des dépenses de main-d’œuvre externe. Les fournitures et
utilisables en dehors du site) rechanges fournies par les prestataires devraient être comptabi-
Opérations de Suite à une obsolescence, une lisées dans la nature achats directs de fournitures et rechanges.
réduction de stocks suppression ou une modification Il faut par conséquent imposer aux sous-traitants de présenter
comptabilisées d’équipements en production clairement dans leur devis et factures la décomposition main-
en dépenses de d’œuvre/fournitures et rechanges. Cette présentation imposée
maintenance dans les devis peut de plus faciliter la tâche de l’acheteur au
Augmentation/ La mise en place de marchés mieux stade de la négociation.
réduction des prix négociés peut permettre de réduire Si cette décomposition main-d’œuvre externe/fournitures et
unitairesdes articles en de façon significative les dépenses en rechange n’est pas réalisée, il faut effectuer une analyse
stocks fournitures et rechanges détaillée sur un échantillon représentatif de prestations sous-
traitées pour évaluer la part main-d’œuvre au travers du libellé
(0)
des commandes.
Tableau 3 – Modification de la répartition
des dépenses/sorties magasin
et achats directs de FO/PR (causes possibles)
Coût
Causes possibles Remarques global
Amélioration de la Réduction des sorties magasin et
maintenance

préparation augmentation des achats directs


Coût de

des travaux
Coût direct
Modification des Exemple 1 : nouvelle valorisation des
règles de réparables en stocks soit en valeur à neuf, Coût indirect
valorisation soit en valeur de réparation, soit en valeur 0
des stocks de (ou 1 €) avec imputation du coût de
rechanges réparation à l’installation
de production après échange standard Optimum à rechercher
Exemple 2 : développement/réduction des Investissement maintenance
achats de la 1re mise en stocks
comptabilisée en investissement (et non en Figure 1 – Recherche du coût optimal de maintenance
compte de stocks)
FO/PR fournitures/pièces de rechange

Comme évoqué précédemment (§ 3.3), la conjoncture écono-


mique peut avoir une incidence sur le niveau de préventif à adopter.
3.5 Dépenses de maintenance par nature Il faut pouvoir apprécier si les évolutions de dépenses constatées
de maintenance ont été générées par une recherche de l’optimum coût direct + coût
indirect (figure 1).
a) Curatif : dépannages + travaux de remise en état et réparations La recherche du bon équilibre curatif/préventif n’est pas toujours
suite à pannes. facile à trouver et ou à démontrer. La bonne efficacité fréquemment
Ce type de dépenses peut être réduit constatée est souvent de l’ordre de :
— en fiabilisant les équipements :
— 50 % préventif ;
• dans la phase opérationnelle,
• dans la phase conception/achats de nouveaux équipements ; — 50 % curatif.
— en intervenant avant l’apparition de la panne (préventif) ; c) Amélioratifs : travaux destinés à améliorer la maintenance
— en améliorant la productivité des intervenants. (réduction des coûts direct et indirect), la performance de l’outil de
b) Préventif : intervention avant panne (préventif systématique et production et des postes de travail (hygiène, ergonomie), ainsi que
conditionnel). la sécurité.

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DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE ________________________________________________________________________________________________________

3.6 Coût de maintenance/valeur Valeur ajoutée = Prix de revient usine – matières premières –
réactualisée du matériel matières annexes de production – énergie de production

Le ratio coût de maintenance/valeur réactualisée du matériel est


certainement le ratio le moins contestable pour évaluer rapidement La valeur ajoutée correspond :
la performance de la maintenance entre différents sites industriels à — aux charges de personnel (production, maintenance, …) ;
condition cependant que : — à l’achat de fournitures consommables ;
— les types d’équipements maintenus soient semblables et com- — aux achats de prestation diverses ;
parables (même niveau de fiabilité et de maintenabilité) ; — à la location de matériel ;
— les dépenses de maintenance soient calculées sur les mêmes — à l’entretien et la réparation de matériel (achat fournitures,
bases en intégrant les mêmes composantes de coût ; rechanges, prestations de maintenance) ;
— les valeurs réactualisées ou valeurs à neuf des matériels soient — à l’amortissement matériel ;
estimées correctement (voir remarque 1 ci-après) ; — aux frais financiers.
— les taux d’utilisation des équipements et indices de vétusté
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(voir remarque 2 ci-après) soient identiques ou très voisins.


Plus les unités de production sont mécanisées et automatisées,
plus ce ratio est élevé. Il faut analyser les évolutions de ce ratio
d’une année sur l’autre en intégrant les impacts :
Remarque 1 : peu d’entreprises effectuent systématiquement
tous les ans une réactualisation de leurs équipements sur la — des investissements de productivité réalisés les années
base des immobilisations réalisées les années précédentes. Cer- précédentes ;
tains experts d’assurances ont souvent quantifié avec une assez — des réductions de coûts réalisées sur les différents postes de la
bonne précision les valeurs à neuf des équipements (valeurs valeur ajoutée (frais de personnel, achats divers, …).
d’assurance hors décote appliquée pour calculer la prime Il est souvent difficile d’interpréter les évolutions de ce ratio sans
d’assurance). Les valeurs d’assurances sont souvent analyse approfondie des autres postes de la valeur ajoutée et de la
méconnues de la maintenance des usines, les dossiers d’assu- productivité de l’usine.
rances étant souvent traités par un service administratif ou
financier du siège de la société. Quelques consultants très expé-
rimentés, ayant réalisé de nombreux audits, sont capable de
fixer les ratios usuels de coût de maintenance/valeur réactuali- 3.8 Coût de maintenance par unité
sée des équipements après quelques jours de prise de connais- d’œuvre produite
sance d’un site industriel (voir dans le tableau 5, un ordre de
grandeur des ratios usuels appliqués par type d’équipement).
Remarque 2 : l’indice de vétusté des matériels peut se mesu- C’est l’indicateur le plus simple à établir. Il se mesure en euros par
rer par le ratio = valeur résiduelle d’amortissement/valeur réac- tonne, m3, heure, pièce, km, etc. S’il évolue à la baisse, il est
tualisée des équipements. Plus ce ratio est faible, plus l’usine possible que la performance de la maintenance s’améliore (sous
peut être considérée comme vétuste. réserve que le contexte de production n’ait pas subit d’évolution
importante).
Une baisse de ce ratio (tableau 6) peut être obtenue sans action
3.7 Coût de maintenance/valeur ajoutée de progrès au niveau de la maintenance par :
— une augmentation brutale des quantités produites (les frais de
maintenance n’étant pas directement proportionnels aux quantités
La valeur ajoutée comprend l’ensemble des charges qui ont per- produites) ;
mis de transformer les matières premières et matières annexes de — un sous-entretien des équipements engagés récemment sans
production. impact notable sur les performances de la production.
(0)

Tableau 5 – Ratios usuels coût maintenance/valeur réactualisée du matériel


par type d’équipements (avec taux d’utilisation de 8 000 h/an environ)
Ordre de grandeur du ratio
Type d’équipements
coût de maintenance/valeur réactualisée du matériel
Bâtiment (après 10 ans d’âge) 1%
Production et distribution énergie – fluides
— réseau électrique 1%
— eau, air, vapeur 1,5 à 2 %
Moyens de production
— raffinerie 1,5 %
— pétrochimie (procédé non corrosif) 2 à 2,5 %
— chimie lourde 2 à 2,5 %
— chimie fine 2,5 à 3 %
— unités process continu avec moyens mécanisés (peu statiques) 3à4%
— lignes d’assemblage et de conditionnement 4%
— unités chimiques avec procédé corrosif 4 à 6 % voir 8 % dans certains cas extrêmes

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Une hausse de ce ratio (tableau 6) peut être constatée sans dégra- Pour une unité de production fabriquant des produits de masses
dation de la maintenance pour les raisons suivantes : très différentes, il est usuel de suivre le coût de maintenance par
— une baisse d’activité brutale de la production et frais de main- kilogramme ou tonne. En effet, le véritable paramètre d’usure des
tenance non réduits proportionnellement à cette baisse d’activité ; équipements est le tonnage traité.
— une remise à niveau ponctuelle des équipements suite à un
sous-entretien passé ou à un gros entretien exceptionnel ;
— un coût de maintenance de certaines unités de production plus
élevé en marche discontinue qu’en marche continue sans arrêt.
4. Coût indirect ou coût
Exemple : pour une unité de production avec un four, le coût de
des pertes de rendement
maintenance d’un four est souvent plus faible en marche continue
qu’en marche discontinue. Les dégradations et usures du four sont
dues à la maintenance
quasi proportionnelles au nombre de démarrages et arrêts du four
(moins on produit, plus la maintenance coûte cher).
4.1 Connaissance des pertes
Il est parfois préférable de suivre le ratio coût de maintenance par de rendement
unité d’usure. Ce ratio est dans certains cas plus significatif pour sui-
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vre la performance que le ratio coût de maintenance par unité


Toutes les entreprises ne connaissent pas encore à ce jour avec
d’œuvre produite.
(0) précision les pertes de rendement de leurs lignes de production.
Elles doivent cependant améliorer en continu la productivité de
Tableau 6 – Évolution du ratio : coût maintenance/unité l’outil de production pour rester compétitive. Pour pouvoir
d’œuvre ou d’usure progresser dans ce domaine, il faut nécessairement :
— suivre le Taux de Rendement Synthétique TRS des lignes de
Évolution du ratio Causes possibles production et identifier les causes récurrentes de pertes de
rendement ;
Baisse du ratio Amélioration de la performance de la
maintenance — analyser les causes de pertes de rendement et trouver des
Augmentation des quantités produites remèdes pour augmenter le TRS (figure 2).
Sous-entretien des équipements Pour analyser les arrêts maintenance, il faut enregistrer à chaque
Hausse du ratio Dégradation de la performance de la panne :
maintenance — l’équipement concerné ;
Baisse de l’activité de production
Remise à niveau ponctuelle ou gros — l’anomalie ou le dysfonctionnement constaté ;
entretien exceptionnel des équipements — la cause première d’anomalie ou de dysfonctionnement (avec
Marche en discontinu des lignes de méthodes 5M ou 5 Pourquoi si nécessaire) ;
production — le remède ou l’action corrective à engager.

HEURES D´OUVERTURE

ARRÊTS CAUSES – Grèves


EXTERNES – ...

– Ruptures approvisionnement
ARRÊTS matières et composants
PRODUCTION – Manques personnel
– .....
– Changements outillages
ARRÊTS
PROCESS
et formats
– Nettoyages } Arrêts à
gammer

ARRÊTS – Pannes
MAINTENANCE – Entretiens programmés

MICRO-
ARRÊTS

Si importantes ou fréquentes, prévoir un système permettant de les relever :


BAISSES
– relevés manuels par l´opérateur ;
CADENCES
– relevés automatiques par système connecté sur automate.

HEURES REBUTS
UTILES DÉCHETS

Quantité produite Heures utiles


TRS (taux de rendement synthétique) = =
Cadence nominale x heures d´ouverture Heures d´ouverture

Figure 2 – TRS avec ses différentes pertes de rendement

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Ces enregistrements ne sont pas toujours réalisés dans certaines 4.4 Suivi du TRS avec répartition
entreprises pour des raisons diverses du type :
des pertes par causes principales
— organisation maintenance et production pas orientée dans ce
sens ;
— mauvaise volonté des techniciens de maintenance à fournir les
Si ce suivi est instauré depuis plusieurs années, il est facile de
éléments nécessaires après dépannage.
juger si les arrêts imputables à la maintenance évoluent à la baisse
Certaines installations (conditionnement, assemblage) ont de ou non.
nombreux microarrêts pour causes diverses. Ces causes de
microarrêts peuvent être quantifiées par des relevés sur site pen- Si les arrêts sont historisés correctement par la maintenance, ils
dant une période significative de production. Certains de ces peuvent être analysés par l’« auditeur » pour déterminer si des pro-
microarrêts peuvent être éliminés par le service Maintenance par grès sont encore possibles en améliorant :
remise à niveau et/ou modification des équipements.
— les méthodes de maintenance (développement du préventif) ;
Le service Maintenance peut également apporter sa contribution
pour réduire : — la fiabilité des équipements ;
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— les baisses de cadences ; — la formation des dépanneurs et des opérateurs de production ;


— les rebuts, déchets ; — etc.
— voire même les arrêts de production, en réalisant par exemple
des modifications d’équipements pour réduire les temps de change- Si le suivi du TRS avec répartition des pertes par causes principales
ment d’outillage, les temps de nettoyage… n’est pas réalisé, l’« auditeur » est contraint d’effectuer un relevé
des arrêts sur une période significative pour pouvoir émettre un avis
pertinent dans ce domaine.
4.2 Quantification du coût des pertes
de rendement L’« auditeur » peut être une personne interne ou externe à
l’entreprise ; elle est sollicitée par les responsables de cette
entreprise.
Le coût des pertes de rendement doit intégrer :
— les frais fixes non couverts ;
— les frais variables non réincorporés ;
— la marge bénéficiaire perdue par les arrêts, les ralentissements 4.5 Répartition des arrêts maintenance
ou baisses de cadence et les rebuts ou déchets.
par équipements en ABC
Les frais fixes non couverts comprennent :
— la main-d’œuvre indirecte d’encadrement et de fonctionnement
(services annexes de production : Direction, Achats, Qualité, RH, …) ; Le service Maintenance devrait établir régulièrement un Pareto ou
— les amortissements ; classement ABC (§ 8.3) permettant de faire ressortir la partie A cri-
— les frais financiers. tique des équipements (20 à 30 % des équipements occasionnant 70
à 80 % des arrêts de production).
Les frais variables comprennent :
— la main-d’œuvre directe de production sur la ligne ; Si l’« auditeur » dispose d’un tel suivi avec un historique des
— la surconsommation d’énergie occasionnée par la perte de interventions maintenance correctement renseigné, il lui est facile
rendement. d’effectuer une analyse complémentaire des causes principales
d’arrêt sur les équipements de la partie A du classement ABC. Cette
Lorsque les installations ne sont pas saturées pendant les heures analyse complémentaire lui permet d’être plus précis au niveau :
d’ouverture prévue, il ne faut pas prendre en compte les frais fixes
(lorsqu’il est possible de récupérer le retard de production occasionné — des actions de progrès à engager ;
par les pertes de TRS subies à l’intérieur des heures d’ouverture).
— des gains escomptables au niveau du TRS avec une meilleure
maintenance.

4.3 Synthèse des différents ratios


et éléments chiffrés
4.6 Ratios usuels de pertes de rendement
pour arrêts imputables
Indicateurs coût indirect à la Maintenance
Suivi du TRS avec répartition des pertes par causes
principales
Répartition des arrêts maintenance par équipement Il est difficile de définir des ratios usuels dans ce domaine
Répartition des microarrêts, baisses de cadences et rebuts/ (tableau 7) sans avoir au préalable analyser :
déchets par causes principales — l’importance des équipements en ligne (plus le nombre
Nombre de pannes et temps moyen de dépannage d’équipements en ligne est important, plus la fiabilité/disponibilité
MTBF/MTTR au niveau lignes et équipements critiques est difficile à améliorer) ;
Nombre et heures de rappel d’astreinte
— la technologie des équipements ;
— le niveau de redondance des équipements ;
MTBF Mean time between failure : temps moyen de bon fonctionnement entre deux
défaillances. — l’impact des produits fabriqués sur la performance de la ligne
MTTR Mean time to repair : temps moyen de remise en état entre deux défaillances. de production.

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(0) (0)

Tableau 7 – Arrêts imputables à la Maintenance : Tableau 8 – Temps de dépannage


exemple de ratios fréquemment adoptés
A – temps d’attente du dépanneur pour dépanner
Secteurs industriels ou types Arrêts B – temps de diagnostic de la panne
Arrêts fortuits
d’équipement programmés
C – temps de dépannage proprement dit
Sidérurgie, cimenterie, mine 2à3% 2à3% D – temps d’attente de la Production pour remise en marche
Chimie, pétrochimie 1% 1à3% E – temps perdu en essais et remise en marche avant nouvelle
Fabrication agroalimentaire 1% 2% production opérationnelle
ou pharmaceutique
Lignes de conditionnement 2à3% 2à3%
agroalimentaire Lorsque c’est possible, il peut être intéressant de décomposer
et pharmaceutique dans le suivi des temps de dépannage, les temps élémentaires
Papeterie (machine à papier) (tableau 8).
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• Papier simple 1% 1% Si l’« auditeur » peut réaliser ou faire réaliser un tel suivi sur une
• Papier complexe 2à3% 2à3% période significative, il peut effectuer l’analyse décrite ci-après.
Équipements automobiles
• Atelier presses 1% 1% 4.8.3 Analyse des temps de dépannage
• Lignes d’assemblage/montage 2à3% 2à3%
Pour réduire les temps A « attente du dépanneur », il faut exami-
ner si l’organisation de la maintenance ne doit pas être modifiée (en
4.7 Répartition des microarrêts, baisse attendant de pouvoir réduire les pannes) sur les aspects suivants :
— moyens de communication entre Maintenance et Production ;
de cadences et rebuts/déchets — composition des équipes postées de dépannage ;
par cause — organisation des astreintes en dehors des heures normales.
Pour réduire les temps B « diagnostic de la panne », il faut géné-
ralement améliorer :
Cette répartition est rarement réalisée, car les causes premières
des microarrêts, baisse de cadences et rebuts/déchets ne sont pas — la formation des dépanneurs ;
toujours faciles à déterminer. Si les responsables de production esti- — les outils d’aide aux diagnostics (schémas de dépannages,
ment que certaines pertes de TRS de ce type peuvent être réduites grafcets, systèmes d’autodiagnostics intégrés dans l’équipement) ;
par la maintenance, l’« auditeur » doit réaliser ou faire réaliser sur — les relations entre les opérateurs de production et les dépan-
une période significative un relevé de ces pertes de TRS afin neurs (l’opérateur de production peut dans certains cas faciliter le
d’évaluer : diagnostic du dépanneur en l’orientant sur les anomalies constatées
avant panne).
— la part qui pourrait être éliminée par la maintenance ;
— les axes de progrès à engager pour les réduire. Pour réduire les temps C « temps de dépannage proprement dit »,
il faut souvent améliorer la logistique de maintenance :
— outillages, moyens de communication et de transport ;
— rechanges disponibles, faciles à retrouver dans le magasin ou
4.8 Nombre de pannes et temps moyen implantées à proximité de la ligne de production ;
de dépannage — etc.
Pour réduire les temps D et E « attente Production » et « essais,
mise en marche », il faut généralement améliorer :
4.8.1 Nombre de pannes — l’organisation elle-même de la Production ;
— la formation des opérateurs de production ;
Lorsque le nombre de pannes est suivi au niveau des lignes de — les relations et la communication dépanneurs ↔ Production.
production, il est facile de constater si il diminue ou augmente pour
juger de l’efficacité de la maintenance.
Dans le cas où ce suivi n’est pas réalisé, l’« auditeur » doit s’effor-
cer de reconstituer ce suivi sur une période suffisante pour pouvoir 5. Coût des stocks
conclure sur cet aspect.
de rechanges
4.8.2 Temps moyen de dépannage

Le suivi du temps moyen de dépannage est parfois plus compli-


5.1 Connaissance des stocks
qué à mettre en œuvre car il faut pouvoir enregistrer les données de rechanges
suivantes :
— heure d’arrêt de la ligne suite à panne ;
— heure de redémarrage de la ligne après dépannage. La définition des stocks maintenance n’est pas liée à la position
comptable des articles.
Or, c’est souvent la Production qui dispose de ces informations et
Les articles du stock maintenance peuvent :
non la Maintenance. En effet, le dépanneur maintenance est sensé
bien connaître son temps de dépannage, mais pas nécessairement — soit figurer dans les comptes de bilan
le temps d’arrêt réel engendré par la panne (temps généralement • comptes de valeurs immobilisées,
plus long que le temps de dépannage lui-même). • comptes de stock ;

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— soit ne pas être valorisés en compte de stock et être imputés • développement de stocks de « consignation » chez les fournis-
dès l’achat : seurs,
• sur les sections comptables de production utilisatrices du • réduction des prix unitaires d’articles par la mise en place de
matériel (cette solution qui existe dans de nombreuses entre- marchés pluriannuels négociés.
prises n’est fiscalement pas légale),
• sur un compte maintenance (comptabilisé dans le taux de
l’heure maintenance – solution à retenir pour la quincaillerie, vis-
Remarque : le service Maintenance ne devrait maintenir en
serie, boulonnerie et certaines matières consommables pour
stock que :
l’entretien de faible valeur).
— les articles nécessaires aux dépannages ;
Ne sont pas compris dans le stock maintenance : — les articles nécessaires aux préventifs et réparations de
— les appareils, les organes, les pièces, les matières comman- rechanges dont le délai d’approvisionnement est supérieur à
dées par le bureau d’études pour les constructions neuves. Ils peu- l’intervalle entre deux interventions préventives ou échanges
vent transiter par le magasin et l’on peut y prévoir une zone spéciale standards de rechanges réparées.
de stockage ; Tous les autres articles devraient être approvisionnés en
— les articles « condamnés ». Il est utile de prévoir une zone par- achats directs lors de la préparation des travaux sans transiter
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ticulière de stockage pour ces matériels et articles. Si dans le stock comptablement par le stock.
maintenance il y a de tels articles, il faut les isoler et les mettre à la
disposition de la comptabilité ou les revendre à la ferraille ;
— les outillages de fabrication. Les stocks d’outillages sont gérés
par la Production ou les méthodes production. Dans les productions
de grande série, ils font l’objet de magasins particuliers. Dans les 5.4 Indice de couverture ou taux
autres usines, une zone particulière du magasin peut être prévue de rotation
pour entreposer ces outillages ;
— les articles commandés directement sur un ordre de travail
(OT) pour un travail préparé. Ces articles sont imputés sur l’OT
(imputation directe) mais font obligatoirement l’objet d’une zone Indice de couverture = valeur du stock/valeur des sorties
particulière de stockage dans le magasin maintenance jusqu’au annuelles
moment de l’utilisation ; Taux de rotation = valeur des sorties annuelles/valeur du stock
— les matières et produits de production (vêtements de travail,
matières consommables, …).

L’indice de couverture usuel se situe suivant les entreprises entre


1,5 et 2 (1,5 à 2 ans de stocks de couverture).
5.2 Coût de possession du stock

Le coût de possession de stock représente environ 15 % de la 5.5 Valeur du stock/valeur réactualisée


valeur du stock. Sa répartition est donnée sur la figure 3.
du matériel

5.3 Indicateurs/tableaux de bord Le ratio usuel est variable suivant les entreprises et peut varier
envisageables entre 1 % et 3 % :
— proche de 1 % si les équipements sont standardisés et conçus
avec des composants standards à délai d’approvisionnement court ;
Indicateurs coût des stocks — proche de 3 % si les équipements sont spécifiques, peu stan-
dardisés avec des pièces spécifiques à coût élevé (cas de l’industrie
Valeurs des stocks au total et par famille d’articles lourde : sidérurgie, mine…).
Indice de couverture ou taux de rotation
Nombre de références en stock. Nombre de références créées
et radiées
Valeur moyenne d’une référence en stock
Valeur du stock/valeur réactualisée du matériel Pertes par
Taux de rupture du stock au total et par famille d’articles Coût de l´argent
obsolescence
immobilisé
≈2%
5à6%
Pertes par
Frais de détérioration
Ces indicateurs permettent de : Amortissement fontionnement ≈1%
ou loyer du du magasin
— contrôler qu’il n’y a pas d’augmentation anormale de stocks magasin – salaires des magasiniers
de rechanges ; – chauffage, éclairage
— suivre les résultats des actions de progrès engagées pour – petites fournitures
réduire les stocks, actions du type : comsommables
• suppression des stocks dormants ou inutiles (voir remarque ci- – assurances
après),
• amélioration des paramètres de gestion (diminution des seuils
de réapprovisionnement et des quantités économiques de com-
mande), Figure 3 – Répartition du coût de possession du stock

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6. Gestion et activité 6.3 Taux horaires (standard/réel)


du service Maintenance
Budget du service Maintenance
Taux horaire standard = -----------------------------------------------------------------------------------------
Temps prévu dans le budget

6.1 Synthèse des différents ratios


et éléments chiffrés
Dépenses du service Maintenance
Taux horaire réel = ------------------------------------------------------------------------------------------------
Temps passé

Indicateurs gestion et activité du service


Maintenance Le taux horaire standard est souvent utilisé par la comptabilité
pour refacturer les prestations réalisées par le service Maintenance
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Dépenses du service Maintenance aux sections comptables utilisatrices.


Taux horaire
Décomposition du chiffre d’affaires du service Maintenance Il faut par conséquent contrôler en cours d’année que le taux
par nature de travail horaire réel reste proche du taux horaire standard.
Décomposition de l’activité par urgence Il arrive parfois que le taux horaire standard appliqué en cours
Décomposition de la sous-traitance par modes de sous- d’année ne soit pas modifié pour obtenir en fin d’année un coût
traitance horaire réel égal au coût standard.
Taux d’occupation des équipes postées en dépannage
Si le taux horaire standard retenu est inférieur ou supérieur au
taux réel, les dépenses de maintenance des matériels sont sous-
évaluées ou sur-évaluées.
L’« auditeur » doit effectuer ce contrôle pour rectifier, si nécessaire
6.2 Dépenses du service Maintenance les éléments chiffrés communiqués au niveau des dépenses de
maintenance.
Il faut évidemment que les taux horaires internes soient plus fai-
C’est le suivi du compte d’exploitation du service Maintenance bles que les taux horaires externes. Dans le cas contraire, il faut ana-
qui permet de refacturer les services utilisateurs par le biais du taux lyser les natures de travaux qu’il serait souhaitable de sous-traiter.
horaire.
Cas des services Maintenance avec taux de sous-traitance élevé :
dans ce cas, pour calculer les taux horaires, il faut ressortir des
Composantes des dépenses du service Maintenance dépenses du service Maintenance les dépenses de main-d’œuvre
indirecte affectée à la supervision de la sous-traitance.
Frais de personnel indirect (responsable maintenance,
experts, animateurs amélioration continue, magasiniers, …)
Frais de personnel direct (équipes de maintenance avec 6.4 Décomposition du chiffre d’affaires
encadrement)
Fournitures consommables (toutes fournitures utilisées par le du service Maintenance
service Maintenance et non refacturables directement par le
biais des OT aux utilisateurs)
Outillages L’« auditeur » se doit d’analyser l’activité du service Maintenance
Énergies – Fluides décomposée par nature de travaux (voir natures de travaux évo-
Entretien et réparation du matériel du service Maintenance quées au paragraphe 3.2).
(ateliers, machines) Lorsque les activités autres que la maintenance sont importantes
Location de matériel et supérieures à 20 % de l’activité totale (en particulier en études
Formation du personnel par des organismes externes d’améliorations et travaux neufs, cf. § 3.2. Natures de travaux dont
Amortissement du matériel du service Maintenance les dépenses sont à exclure des dépenses de maintenance), il faut
examiner si l’organisation globale ne doit pas être aménagée.
L’« auditeur » doit analyser si les charges inclues dans les dépenses Il est très difficile de confier à un même technicien des activités
du service Maintenance ne sont pas anormalement élevées. axées simultanément sur la Maintenance et les Travaux neufs. Selon
le profil du technicien et la « pression » mise par la hiérarchie, la
En général, il ne faut pas que les charges autres que « frais de per- priorité est accordée soit à la Maintenance, soit aux Travaux neufs et
une des deux activités sera généralement fortement délaissée.
sonnel direct » soient supérieures à 20 % des dépenses totales du
service Maintenance. Si l’activité Travaux neufs est importante, il est généralement sou-
haitable de formaliser une entité Bureau d’Études Travaux Neufs
Le ratio usuel est souvent proche de 15 %, sauf événement excep- (BETN).
tionnel et transitoire de type : Le responsable technique chargé d’animer les deux entités (Main-
tenance et BETN) doit évidemment veiller à ce qu’il n’y a pas de cloi-
— renfort ponctuel de techniciens pour fiabiliser les équipe-
sonnement nuisible à l’efficacité entre ces deux entités pour :
ments, mettre en place un « outil méthodes maintenance » :
documentation technique, plan de préventif… ; — réaliser les modifications conformément aux besoins exprimés
par la Maintenance et la Production ;
— formation importante suite à diagnostic ou après investisse- — intégrer les contraintes maintenance dans les investissements
ments importants de nouveaux équipements. dès le stade de la conception.

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6.5 Décomposition de l’activité 7. Qualité du service rendu


par urgence
La qualité du service rendu se mesure par :
Il est souvent intéressant d’analyser, lorsque c’est possible, — la diminution des pannes ;
l’activité répartie par urgence : — la diminution des imprévus ou urgences ;
— la réduction des pertes de rendements qui ont déjà été en prin-
— U1 = dépannage, travaux urgents à débuter impérative-
cipe mesurées et analysées au paragraphe 4.
ment dans la journée ;
— U2 = travaux urgents, non programmables à débuter dans En plus de ces aspects, il est possible de mesurer comment le ser-
la semaine en cours ; vice Maintenance respecte les délais annoncés ou négociés avec les
— U3 = travaux programmables au-delà de la semaine en « clients » à l’aide des trois ratios suivants :
cours.
Temps réservé pour les imprévus
(lors de la programmation des travaux)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (1)
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Remarque : il est possible avec une GMAO correctement para- Temps passé pour les imprévus
métrée d’obtenir cette décomposition.
Temps prévu U3
----------------------------------------------- (2)
Temps passé U3
Il faut évidemment réduire au maximum les U1 et U2 pour amé- Temps U2 + U3
liorer la productivité des équipes de maintenance. -------------------------------------------------------------- (3)
Temps passé U2 + U3
Il est possible parfois d’effectuer au niveau des secteurs de pro-
duction des analyses en vue : Pour que les délais soient respectés, il faut que les trois ratios
soient égaux à 1.
— de déceler les équipements occasionnant le plus de U1 et U2 ;
— d’identifier les actions de progrès à engager pour réduire les
urgences. Temps passé pour les imprévus

– Temps passé U1 + U2
+
6.6 Décomposition de la sous-traitance – Absences imprévues
par modes de sous-traitance +
– Temps passé U3 (phase supplémentaire non prévue
U3 + écarts entre temps prévu et temps passé U3)
+
Cette décomposition a pour but d’analyser les dépenses sous- – Temps passé en petits travaux ne faisant pas l’objet d’OT
traitées par modes de sous-traitance suivant les formules :
— régie (ou dépenses dites contrôlées) ;
— bordereau ; Il est souhaitable également d’analyser la charge résiduelle de tra-
— forfait ponctuel ; vaux programmables en U3 en fin de semaine.
— contrat forfaitaire ; Par expérience, si cette charge est supérieure à plus de 3 semaines,
— contrat « cost and fee » avec système d’intéressement et il est très difficile de tenir des délais répondant aux attentes de la Pro-
garanties de résultat. duction. Si tel est le cas, il faut augmenter la sous-traitance ou suppri-
mer du plan de charge certains travaux si des contraintes budgétaires
sont imposées (sauf si des gains significatifs peuvent être rapidement
Le mode de sous-traitance régie ou faux forfait (régularisation réalisés au niveau de la productivité des équipes).
après travaux) doit évidemment être proscrit au maximum.
Pour réduire le coût de la sous-traitance (dans les unités à fort
taux de sous-traitance), il est généralement souhaitable de dévelop-
per la formule contrat « cost and fee » avec système d’intéresse- 8. Productivité du personnel
ment et garantie de résultat.

L’opérationnel est l’agent de maintenance chargé de l’exé-


6.7 Taux d’occupation des équipes cution des travaux (intervention), qui peut nécessiter une prépa-
ration, effectuée par le préparateur.
postées en dépannage

Temps passé en dépannage


Taux d′occupation = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8.1 Répartition du temps de présence
des équipes postées Temps de présence des équipes postées d’un opérationnel de maintenance

Le schéma reproduit dans le tableau 9 surprend, mais il est sou-


Si ce ratio est inférieur à 50 %, il faut généralement envisager de vent proche de la réalité.
déposter des effectifs pour les remettre en horaire normal.
Pour identifier les temps perdus, l’« auditeur » peut réaliser des
Si ce ratio est supérieur à 50 %, il faut examiner si les effectifs pos- observations instantanées. Pour obtenir une fiabilité incontestable
tés ne doivent pas être renforcés pour dépanner dans des délais de ces observations instantanées, il faut en réaliser un nombre rela-
plus courts (en attendant de fiabiliser, si possible, les équipements). tivement important.

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Quelques éléments quantifiés et ratios peuvent être aussi analy- 8.4 Productivité des préparateurs
sés pour vérifier que la productivité des équipes de maintenance est
bonne ou s’est progressivement améliorée les années précédentes
(voir indicateurs proposés dans le paragraphe 8.2).
Productivité des préparateurs = temps consacré à la prépara-
Pour améliorer la productivité des opérationnels, l’« auditeur »
tion/temps total d’interventions préparées
doit examiner si il faut :
— mettre en place une préparation des travaux plus efficace ;
— instaurer des dispositifs pour suivre et contrôler l’activité jour-
Des ratios usuels sont donnés dans le tableau 10.
nalière des opérationnels :
• procédures d’OT avec évaluation des temps avant intervention
et contrôle des temps passés après intervention,
• tableau planning de distribution du travail visuel dans les ate- 8.5 Temps pointé sur OT/temps
liers pour contrôler le plein emploi des intervenants ; de présence
— faire analyser plus systématiquement les écarts entre temps
passés et temps prévus, identifier les TSVA (Temps Sans Valeur
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Ajoutée) et déclencher les actions correctives qui s’imposent. Ce ratio peut être analysé que si évidemment les intervenants ne
sont pas contraints de contrôler que la somme du temps pointé sur
OT est égal à leur temps de présence.
8.2 Synthèse des différents ratios Lorsque ce ratio tend vers 1, il est possible de conclure à une amé-
lioration de la productivité, surtout si les temps prévus ne sont pas
et éléments chiffrés communiqués aux intervenants avant exécution.

Indicateurs productivité du personnel 8.6 TSVA/temps total d’intervention


Temps d′interventions préparées
Taux de préparation = ----------------------------------------------------------------------------------------------
Temps total d′interventions TSVA temps sans valeur ajoutée.
Cet aspect est rarement mesuré et analysé car il nécessite de met-
Productivité des préparateurs tre en place une procédure bon de relevé d’anomalie et suggestions
Productivité des magasiniers = nombre de mouvements (sor- (figure 5).
ties, réceptions) effectués par magasiniers et par période
Temps passé/temps prévu pour les OT en U2, U3
Temps passé/temps prévu pour les travaux répétitifs
Temps pointé sur OT/temps de présence
TSVA/temps total 100 %
Heures cumulées
d´intervention
C
95 %
B

8.3 Taux de préparation C = procédure


ouverte
70 % (Bons de petits
A travaux)
Le taux de préparation usuel peut varier suivant le type d’indus-
trie entre 0,6 et 0,8. A = zone
critique
L’établissement d’un classement ABC (ou PARETO) des OT classés Intervention
par heure décroissante permet de fixer l’objectif à atteindre importante
(figure 4). Préparation
gammes
L’« auditeur » doit contrôler que le volume d’heures préparées est
correct. Il lui faut ensuite (au cours de la phase 2 du diagnostic, Par exemple, 20 à 30 % des
ordres de travail correspondent
cf. [MT 9 131]) contrôler la qualité des préparations réalisées (géné- à des interventions importantes 20 à 30 % 60 à 70 % 100 %
ralement sur un échantillon de travaux, préparés récemment). qui représentent 70 à 80 % Cumul du nombre d´OT classés
(0) des heures d´intervention par nombre d´heures décroissant

Figure 4 – Sélection des actions par ordre de travail OT


Tableau 9 – Temps d’occupation d’un opérationnel
de maintenance
10 à 20 % Temps perdus en début et fin de poste, pauses (0)

parlottes anormalement élevées, repos prolongés


devant la machine à café, … Tableau 10 – Ratios usuels de productivité des préparateurs
10 à 20 % Temps perdus en attente d’instructions du responsable Spécialité Productivité
d’équipe, attente de mise à disposition des
équipements par la Production pour intervenir, Moyenne toutes spécialités confondues 1/25
recherche de documentation, de rechanges,
d’outillages, … Mécanique 1/20
10 à 20 % Temps passés inutiles par manque de préparation : Chaudronnerie/Tuyauterie 1/35
modes opératoires pas optimisés, …
Électricité/Automatisme/Contrôle 1/12
30 à 50 % Travail effectif et productif Régulation

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DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE ________________________________________________________________________________________________________

CODIFICATION MESURES D´EFFICIENCE


Ti = TEMPS IMPRODUCTIF
TO = TEMPS PRODUCTIF
RELEVÉ D´ANOMALIE : SUGGESTION TT = TEMPS D´UNE OPÉRATION = TO + Σ Ti (i = 1 à 8)

CODIFICATION DES TEMPS IMPRODUCTIFS


T1 : Mise en sécurité
TEMPS PERDU . Consignation/déconsignation
. Attente mise à disposition
......................
. Attentes signatures AT, bon de feu, bon fouille, prise de gaz, etc.
NOM : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T2 : Attente de pièces
Date : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CODE ANOMALIE . Recherche de pièces
Voire liste . Pièces manquantes
No O.T. : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
T3 : Pièces non conformes/ne se montent pas
T4 : Manque d'information
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. De la part de la hiérarchie de l´intervenant


. De la part du secteur
T5 : Poblème d´outillage
Descriptifs de l´anomalie : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outillage défectueux
..................................................................
. Outillage manquant
..................................................................
.................................................................. . Outillage mal adapté
T6 : Attente diverses
. Autre intervenant
Actions proposées/Suggestions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Manutention
.................................................................. . Mauvaise préparation générant une perte de temps
..................................................................
.................................................................. T7 : Mauvais mode opératoire
. Mauvais enchaînement
..................................................................
.................................................................. . Sous charge
.................................................................. T8 : Manque de formation

Figure 5 – Exemple de bon de relevé d’anomalie et suggestion

Cette procédure est toujours difficile à instaurer au niveau des


Heures perdues/
Heures totales

équipes internes. Elle s’implante assez facilement au niveau des


équipes externes dans le cadre de contrat de maintenance avec sys-
tème d’intéressement et garanties de résultats. Total

En l’absence d’éléments chiffrés dans ce domaine, l’« auditeur »


doit souvent effectuer lui-même des sondages en cours d’interven-
tion pour évaluer les causes principales de TSVA (figure 6).
T8 = manque de formation

T7 = mauvais mode opératoire


9. Gestion du personnel
Temps sur une année

9.1 Synthèse des différents ratios Figure 6 – Mesure d’efficience TSVA

et éléments chiffrés
9.3 Heures d’absentéisme : par spécialité
Indicateurs gestion du personnel et par équipe

Heures supplémentaires : par spécialité et par équipe Un taux d’absentéisme élevé (supérieur à 5 %) révèle souvent une
Heures d’absentéisme : par spécialité et par équipe démotivation du personnel (sauf exception lorsque le personnel a
Heures de formation : par spécialité et par équipe des handicaps physiques réels plus importants que la normale).
Nombre et gravité des accidents : TF1, TF2, TF3 L’« auditeur » doit s’efforcer de recueillir lors de ses interviews (en
Tableau de qualification du personnel phase 2 du diagnostic) les causes possibles d’un absentéisme
constaté élevé ou en progression sur les mois et années précédentes.

9.2 Heures supplémentaires : 9.4 Tableau de qualification du personnel


par spécialité et par équipe
Ce tableau (voir exemple de la figure 7) permet de formaliser et de
Sauf exception, le nombre d’heures supplémentaires effectuées mesurer en permanence le niveau de qualification du personnel. Il
doit rester raisonnable. Lorsqu’il dépasse l’équivalent d’un agent à n’est pas toujours réalisé avant le diagnostic. Il est utile de le faire éta-
temps plein dans une catégorie, l’« auditeur » doit examiner si des blir avec la participation de la hiérarchie pour identifier les actions de
recrutements sont à prévoir. formation technique et fonctionnelle complémentaires à prévoir.

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_______________________________________________________________________________________________________ DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE

I N T D
N
RT PO
N
A U RA
M D U
D

ÉQUIPEMENT A
– Électromécanique +++ + ++
– Automatisme + ++ +++
Robotique
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ÉQUIPEMENT B
– Électromécanique ++ +++ +
– Automatisme + ++
Robotique
etc.

+++ très compétent ++ compétent + insuffisamment compétent

Figure 7 – Exemple de tableau de qualification du personnel

10. Participation 11. Intégration


de la Production de la Maintenance
à la Maintenance dans les investissements
11.1 Synthèse des différents ratios
10.1 Synthèse des différents ratios et éléments chiffrés
et éléments chiffrés
Indicateurs intégration de la maintenance
dans les investissements
Indicateurs participation de la production
à la maintenance Temps de maintenance passé au stade de la conception/
valeur des investissements réalisés
Temps de maintenance réalisé par les opérateurs de produc- Temps de maintenance passé au suivi des chantiers et mise
tion en curatif et préventif en route/valeur des investissements réalisés
Propositions d’actions de progrès maintenance en prove- Temps de formation passé sur les nouveaux équipements/
nance de la Production en nombre et gain obtenu valeur des investissements réalisés
Coût ingénierie de maintenance réalisée par les constructeurs
et installateurs de nouveaux équipements/valeur des investisse-
ments réalisés

10.2 Remarque sur l’analyse


des indicateurs 11.2 Remarques sur l’analyse
des indicateurs
Les valeurs relevées au niveau des indicateurs proposés au § 10.1 Il est fréquent que les indicateurs proposés au § 11.1 soient très
peuvent permettre à l’« auditeur » d’émettre un avis sur l’implica- faibles, voir souvent proches de zéro (tableau 11).
tion de la Production dans la Maintenance. Le surinvestissement maintenance dès le stade de la conception
peut être assez rapidement rentabilisé. Au travers des expériences
Pour pouvoir évaluer si des progrès sont encore réalisables, il faut menées à ce jour, les économies en coût de maintenance peuvent
estimer ou faire estimer par la hiérarchie la capacité des opérateurs être très importantes et de l’ordre de 20 % à 40 % par an sur le coût
de la production à progresser dans ce domaine, c’est-à-dire : direct et les pertes de rendement (arrêts fortuits et programmés de
maintenance).
— leur disponibilité et leur capacité technique à réaliser des
tâches complémentaires de maintenance ; Exemple : pour un équipement ayant un coût de maintenance de
l’ordre de 4 % par an, le seuil de rentabilité de ce surinvestissement
— leur capacité technique à proposer des actions de progrès pour peut se situer entre 2 et 4 ans (calculé uniquement sur le coût direct, le
fiabiliser les équipements et réduire les coûts. coût sur les pertes de rendement n’étant pas pris en compte).

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(0)

Pour pouvoir élaborer un programme d’actions de progrès qui


Tableau 11 – Ratios proposés fréquemment soit pertinent et adapté aux besoins, il est nécessaire par la suite
pour des équipements industriels conçus en faible quantité d’analyser plus en profondeur les différents aspects suivants :
— la structure, la répartition des tâches et les effectifs ;
– Temps de maintenance total à prévoir 200 à 400 h par M€
(conception + suivi de chantier + mise d’investissement — la formation, qualification et motivation du personnel ;
en route)/valeur des investissements — les relations entre la Maintenance et les autres fonctions de
réalisés l’entreprise (Production, Achats, Investissements,…) ;
– Coût ingénierie de maintenance/valeur 2 à 4 % — les méthodes et moyens de travail
des investissements réalisés • documentation technique et historique,
• préparation du travail,
• préventif,
Dans le cas d’équipements industriels prévus souvent pour des • procédures d’intervention,
durées de vie supérieures à 15 ans, un tel surinvestissement peut • dispositifs d’ordonnancement et de contrôle d’activité,
être intéressant pour la pérennité de l’entreprise. • magasinage et gestion des stocks de rechanges,
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Avec les valeurs des indicateurs proposés, l’« auditeur » peut en • processus de fiabilisation,
général juger si l’intégration de la maintenance dans les investisse- • processus d’intégration de la maintenance dès la conception
ments est proche de la normale ou nettement insuffisante. Il lui faut de nouveaux équipements ;
ensuite relever ultérieurement (au cours de la phase 2 du diagnostic, — les moyens de gestion (GMAO ou autres systèmes
cf. [MT 9 131]) les différents freins dans ce domaine pour pouvoir informatisés) ;
effectuer des recommandations. — les tableaux de bord et indicateurs instaurés pour motiver le
personnel à l’amélioration continue de la performance de la
maintenance.
Les analyses effectuées sur ces différents aspects doivent :
12. Conclusion — mettre en exergue si l’activité et l’organisation sont orientées
vers le progrès et structurées pour générer de meilleures
L’analyse des indicateurs, ratios et éléments chiffrés présentés performances ;
dans ce dossier permet de : — viser à définir les ajustements à réaliser.
— détecter des écarts pénalisants pour l’entreprise ; Pour réussir ces analyses, il faut procéder méthodiquement selon
— juger si la performance globale de la maintenance est accepta- un canevas qui peut justifier des développements complémentaires
ble et si une réforme profonde de l’organisation doit être engagée. à ce dossier.

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