[ L’observateur ] Par Gérard Bérubé
selon les mêmes mesures, sans
Une soif de transparence
L a notion de «principe comptable généralement reconnu» (PCGR) a-
t-elle perdu tout son sens? Le portrait de l’entreprise que l’on tente
d’établir par la normalisation reflète-t-il le plus fidèlement possible son
profil financier? Il me semble que la comptabilité canadienne n’a jamais vu
apparaître autant de nou-
velles normes qu’au cours des
dix dernières années. Et l’on
s’attend à ce que, d’ici trois ou
quatre ans, la moitié du volu-
mineux Manuel de l’ICCA
aura été modifé. Mais, pa-
radoxalement, jamais n’a-
t-on entendu autant de plain-
tes de la part des utilisateurs
des états financiers qui dé-
plorent la trop forte volatilité
des résultats. Et, jamais n’a-
t-on reçu autant de critiques
formulées par les prépara-
teurs d’états financiers qui
décrient la complexité et la
subjectivité croissante des
normes comptables.
Les utilisateurs ultimes des
états financiers, c’est-à-dire
les créanciers et les investis-
seurs, sont-ils en mesure
d’apporter les nuances, de
faire les ajustements qui s’im-
posent, et de filtrer les effets
purement comptables qui in-
fluencent les résultats et les ra-
tios financiers?
D’entrée de jeu, il faut dire
que les normalisateurs sont
appelés à évoluer dans un en-
vironnement plus hostile et
plus instable. On leur de-
mande d’étancher une soif in-
satiable de transparence en
divulguant une information
toujours plus complète, tou-
jours plus détaillée. On attend
PIERRE CHARBONNEAU
d’eux qu’ils posent les balises
d’une évaluation qui, à défaut
d’être précise, puisse permet-
tre une comparaison non plus
en vase clos, mais qui tienne
compte des normes
internationales. Enfin,
on exige d’eux qu’ils
proposent un cadre de
présentation et d’éva-
luation en raison de la
prolifération d’instru-
ments financiers dits
hybrides, à ingénierie
complexe, qui em-
pruntent tantôt à la
spéculation, tantôt à la
protection contre les
fluctuations, ou en-
core, qui chevauchent
le passif et l’avoir des
actionnaires.
Cette démarche peut-elle
permettre de dégager un con-
sensus? Il est permis d’en
douter. Tout au plus serait-il
souhaitable que les norma-
lisateurs s’en tiennent à la
divulgation et à la présenta-
tion de l’information finan-
cière, démontrent une volon-
té d’harmonisation avec les
normes américaines et, éven-
tuellement avec les normes
internationales, tout en res-
pectant les particularités na-
tionales. Ce faisant, il est per-
mis de s’interroger sur la per-
tinence de diluer les notes
afférentes pour ensuite teinter
les états financiers de subjec-
tivité et de volatilité.
En d’autres termes, la ten-
dance lourde veut que l’on se
rapproche des PCGR améri-
cains, un modèle qualifié de
plus prudent, plus normatif et
plus réglementaire. Pour une
entreprise canadienne, l’exer-
cice peut très bien se faire en
passant par les notes affé-
rentes. Vouloir aller plus loin
et formaliser le tout dans le
bilan et l’état des résultats,
c’est faire fi du modèle cana-
dien qui laisse plus de place au
jugement des comptables et
des vérificateurs. C’est aussi
oublier, par exemple, que les
entreprises canadiennes, con-
trairement à leurs voisines
américaines, sont confrontées
à un effet de devise, et qu’il
peut être justifié d’en répartir
le choc sur la durée de la dette
(ou selon les pratiques en ma-
tière de couverture), plutôt
que de passer les variations à
la dépense de l’exercice.
Pour les analystes, l’avenir
et les prévisions de croissance
comptent davantage que les
données comptables qui sont,
par essence, le reflet du passé.
L’information est nécessaire
pour comparer les société
provoquer des fluctuations
sensibles de nature purement
comptable dans les résultats
de l’exercice. Il importe égale-
ment que les analystes et
les utilisateurs puissent ap-
porter les nuances qui s’im-
posent selon la nature des
redressements appliqués et le
contexte dans lequel œuvre
l’entreprise.
Jean-Pierre Desrosiers, as-
socié au sein du cabinet
KPMG, croit qu’il revient au
préparateur d’établir les
choix, dans le respect des
normes et dans les limites des
zones grises, en espérant que
ce dernier procédera à une
interprétation conservatrice.
Le préparateur doit aussi
donner une bonne descrip-
tion de la situation et des
écarts. Pour M. Desrosiers, la
normalisation doit faire place
à une saine interprétation, en
fonction de la réalité géogra-
phique et du type d’activités
de l’entreprise.
Les utilisateurs, quant
à eux, doivent effectuer
les redressements appropriés
selon leur champ d’intérêt.
Pour l’investisseur-action-
naire, tout ce qui se situe
au-delà de l’action ordinaire
devient un passif ou un enga-
gement financier sur la base
de la permanence de l’entre-
prise. Le banquier ou le
créancier, pour sa part, n’a
d’yeux que pour la qualité de
la garantie et la capacité de
l’entreprise de répondre à ses
engagements. Il s’attardera
plutôt à la valeur de liquida-
tion de l’entreprise.
Enfin, il revient aux petits
utilisateurs, à ceux qui n’ont
pas les ressources pour effec-
tuer les nombreux redresse-
ments, d’obtenir le portrait le
plus fidèle possible de l’entre-
prise à une date donnée.
Gérard Bérubé est responsable
de la section Économie et fi-
nance au quotidien Le Devoir,
à Montréal.
camagazine / août 1997 5
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
En quelques années à peine, le commerce
sur le réseau Internet est passé
de simple curiosité à nécessité stratégique
• V e n tes. n e t
L
’année qui a suivi la création
de notre site Internet, nos
ventes ont doublé, et j’attri-
bue 70 % de cette augmenta-
tion à notre présence sur Inter-
net.» Ainsi s’exprime Roswell
James, président de Roswell’s Cyberspace
Computer Book Store, à Halifax, l’un des
pionniers du marketing en ligne. Son
commerce sur Internet, parmi les pre-
miers, remonte aux années 80, où l’on
pouvait se faire «fusiller» pour s’être an-
noncé sur le «Net».
Mais les choses ont changé. Le maga-
sin de Roswell James possède aujourd’hui
En d’autres mots, un site Web moderne, www.roswell.com.
Cette société florissante vend des livres
le site Web d’informatique partout dans le monde à
partir de Halifax. Les réussites de Roswell
pourrait devenir James reposent sur une stratégie élémen-
taire qui peut s’appliquer à presque n’im-
la vitrine par porte quelle entreprise.
La vocation des premiers sites d’entre-
excellence pour prise était d’informer : le site fournissant
un «dépliant informatisé» aux clients. Et
le commerce l’on croyait alors qu’un site n’offrait à
l’entreprise aucun avantage stratégique.
électronique Aujourd’hui, cependant, les entrepri-
ses reconnaissent qu’un site Web cons-
titue pour elles :
1) un lien précieux avec les clients;
2) un outil de marketing efficace, voire
PAR J O N AT H A N ANDREWS
Photo : Chris
3) un lieu permettant aux visiteurs d’ef-
fectuer des achats, de concevoir leurs
propres produits, de réunir de l’informa-
tion financière et d’échanger avec d’au-
tres dans des groupes de discussion.
De nos jours, il n’est pas exceptionnel
de voir sur le Net des applications du
genre «conception et réalisation» : le
client donne ses préférences, puis la com-
mande est acheminée à un fournisseur
qui fabrique le produit ou fournit le ser-
vice selon les indications du client. Levi
Strauss & Cie, par exemple, a créé un site
qui permettait aux clients de dessiner
leurs propres jeans. Ces jeans étaient en-
suite fabriqués sur mesure et leur étaient
livrés par courrier. Le site s’est avéré un
succès, mais n’a pas fait long feu. En effet,
les pressions des détaillants (intermédiai-
res indélogeables) ont forcé la société
Levi Strauss à abandonner cette pratique.
Les sites commerciaux se doivent
cependant d’être fiables, solides et acces-
sibles; les visiteurs n’y afflueront que s’ils
s’y sentent à l’aise, comme dans une pe-
tite boutique de leur choix.
L’emplacement joue un rôle clé dans
le succès des petites boutiques, et c’est
vrai également pour un commerce sur
Internet. Au fond, la boutique n’a aucune
raison d’être si les clients potentiels n’y
entrent pas. Bien sûr, d’autres facteurs
ET GERALD TRITES
Reardon •
camagazine / août 1997 13
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
contribuent à son succès : il faut non
seulement que les clients s’arrêtent pour
regarder la marchandise, mais aussi qu’ils
achètent.
Ces vérités n’ont pas été ébranlées par
l’avènement des sites Web. Une multitude
de gens naviguent sur Internet; l’entre-
prise doit donc leur faciliter la découverte
de la «boutique», en visant particulière-
ment les clients les plus susceptibles
d’acheter ce qu’il y a «en montre». Qu’il
s’agisse d’une librairie spécialisée en in-
formatique ou d’un cabinet de CA, le but
visé est le même : les gens doivent être à
l’aise de s’arrêter, d’entrer, de jeter un
coup d’œil et d’acheter les biens ou les
services offerts. Ces réalités déterminent
les stratégies fondamentales sur lesquel-
les se fondent la conception et la création
de pages Web.
ÉTAPE 1. ÉLABORATION
D’UN SITE WEB
La première phase consiste à vous fixer un
objectif : Voulez-vous fournir de l’infor-
mation ou donner aux clients le moyen
de se procurer des biens ou des services?
Aurez-vous besoin d’un site qui traite
les commandes, les encaissements, les
comptes clients et la fluctuation du stock?
Il est important d’établir les objectifs de
l’entreprise relativement au site Web avant
de passer à l’action. Si vous avez plusieurs
objectifs, n’essayez pas d’en atteindre plus
d’un ou deux dans votre premier site, le
temps de prendre de l’expérience — com-
mencez petit mais voyez grand.
Une analyse coûts-avantages est égale-
ment de mise à cette étape. La création
d’un site n’est pas nécessairement très
onéreuse, cependant il peut être difficile
d’en estimer les retombées. L’apprentis-
sage du langage HTML n’est plus néces-
saire, mais certaines connaissances de
base en informatique le sont. Plusieurs
bons outils de création conviviale peu-
vent vous aider à créer votre site et limiter
vos coûts (voir l’encadré intitulé «Outils
de création», en page 15).
L’entretien du site constitue un coût
permanent. En effet, un site Web désuet
peut faire plus de tort que de bien, car il
ne rehausse pas l’image de votre entre-
prise. L’entretien de votre site peut être
donné en sous-traitance à des spécialistes
ou être assuré par votre personnel, mais
vous ne pouvez vous y soustraire. Le coût
dépend de la complexité du site et du
genre d’information qu’il contient.
14 camagazine / août 1997
Un site amélioré
Les outils de création pour site Web per-
mettent de concevoir et de créer des
documents en langage HTML sans avoir
à apprendre ce langage. Ces outils pos-
sèdent une interface VISIVIG permet-
tant de recourir à des modèles ou à un
format libre et de produire des docu-
ments HTML et des fichiers d’images re-
liés entre eux, soit toutes les com-
posantes essentielles d’un site Web. La
page d’accueil reçoit, par défaut, le nom
«index.html»; les autres pages se nom-
meront «page1.html», («page2.html »),
et ainsi de suite; les fichiers d’images
seront appelés «img1.sig», «img2.sig»,
et ainsi de suite. En fait, le nom des
fichiers varie selon les PSI, mais le
principe reste le même.
Les outils de création vous donnent un
aperçu de vos pages Web telles qu’elles
ÉTAPE 2. POSITIONNEMENT DU SITE
Il ne suffit pas de créer un site Web, en-
core faut-il que les gens le trouvent. Ils
peuvent tomber dessus par hasard, mais
le défi consiste à en faciliter l’accès aux
clients potentiels et aux clients réguliers.
En élaborant votre site, pensez à la façon
dont les gens se servent du Net.
Pour effectuer une recherche, les gens
utilisent habituellement des moteurs de
recherche, comme Altavista, Lycos, Yahoo
et Excite. Tout nouveau site Web devrait
être répertorié dans les principaux mo-
teurs de recherche. Puisque la plupart de
ces outils reprennent le titre ainsi que la
première ligne du site, pensez aux mots
dont des clients potentiels pourraient se
servir dans leur recherche en ligne et
utilisez-les.
Prenons l’exemple de Roswell James.
De prime abord, le nom de son magasin
contenait les mots computer et book :
Roswell’s Computer Book Store. (Plus
tard, il a ajouté le mot cyberspace.)
De plus, vous pourriez envisager la
création de votre propre nom de do-
maine. Ainsi, votre adresse Internet sera
plus étroitement associée au nom de
votre entreprise. Roswell James a son
propre domaine, appelé roswell, dont le
nom figure dans l’adresse de son site
Web : www.roswell.com. Citons certains
exemples connus : www.microsoft.com,
www.ibm.com et www.cica.ca.
s’afficheront sur Internet. Lorsque vous
serez satisfait du résultat, envoyez vos
pages Web à votre PSI au moyen d’un
utilisateur FTP, tel que FTP2000, que
vous pourrez obtenir à l’adresse
www.shareware.com; il suffit alors de
faire glisser les fichiers de votre nou-
veau site Web dans le répertoire des
sites Web de votre PSI. Il faudra ensuite
vous assurer que les paramètres de
sécurité sont configurés comme il se
doit (par exemple, les utilisateurs
doivent pouvoir lire les fichiers, mais
pas les modifier).
Pour entretenir votre site, vous procédez
de la même façon : il suffit d’envoyer les
nouveaux fichiers contenant les pages
mises à jour. Certains outils de rédaction
se chargent du transfert des fichiers, ce
qui vous facilite la tâche.
Quelques prestataires de services In-
ternet (PSI), mais pas tous, permettent
aux organisations d’utiliser un nom de
domaine «virtuel». Si votre PSI ne le per-
met pas, l’adresse contiendra aussi le nom
du prestataire (comme www.istar.com/
companies/private/~roswell). En possé-
dant votre propre nom de domaine
«virtuel», vous pourrez changer de PSI en
conservant l’adresse de votre site.
Même si beaucoup de PSI exigent des
frais pour l’inscription d’un nom de do-
maine, vous pouvez l’inscrire vous-
même. Pour obtenir un nom de do-
maine, vous devez faire une demande à
InterNIC par l’intermédiaire de leur site
Web (rs.internic.net) et payer les droits
d’inscription de 100 $ US pour les deux
premières années. Cependant, le recours
au nom de domaine étant de plus en plus
répandu, il arrive souvent que le nom
choisi soit déjà pris.
ÉTAPE 3. ACCUEIL DES VISITEURS
Comment faire pour que les visiteurs
s’attardent un peu? Selon Roswell James,
«pour réussir un site Web, il faut se met-
tre dans la peau du client. Ce dernier se
demanderait sans doute, une fois le
site atteint, comment trouver le livre
d’informatique qu’il cherche».
M. James a donc créé une page d’ac-
cueil simple, qui affiche tous les ren-
seignements élémentaires qu’un client
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
voudrait y trouver : avec qui il faut faire
affaire, comment commander, comment
payer, où trouver les livres désirés. Le
menu de la page d’accueil comporte tous
ces renseignements. En règle générale, le
visiteur ne devrait jamais avoir à cliquer
plus de trois fois la souris pour trouver ce
qu’il cherche.
De plus, M. James a pris soin de ne pas
négliger ses clients dans la région. Sur son
site Web, il affiche des renseignements
sur son magasin de Halifax. En effet, de
nombreux clients des environs visitent
son site Web pour connaître l’adresse du
magasin. Ils veulent parler avec le person-
nel, voir les 8 000 livres en magasin et
acheter sur place, comme dans le bon
vieux temps.
ÉTAPE 4. VENTE DU PRODUIT
OU DU SERVICE
Roswell James a ensuite dû se rendre à
l’évidence : il était en train de mettre sur
pied une maison de vente par correspon-
dance avec ses problèmes particuliers de
règlement des transactions.
Bien que certains serveurs offrent des
fonctions de sécurité suffisantes pour
traiter les achats par carte de crédit, les
clients se méfient. C’est pourquoi il est
important de leur fournir un autre moyen
de payer les biens ou les services. On peut
par exemple leur permettre d’ouvrir un
compte et leur demander de garantir leur
paiement par écrit, en inscrivant leur
numéro de carte de crédit sur une for-
mule qu’ils remplissent puis envoient par
courrier ordinaire. On peut aussi avoir re-
cours à un service de paiement en ligne,
comme DigiCash. Dans ce cas, le service
ouvre un compte «hors ligne» au client.
L’entreprise envoie ensuite les comptes au
service pour paiement, un peu comme
elle le ferait avec un compte Visa ou Mas-
tercard. Ou encore, on prend la com-
mande et on envoie simplement la facture
au client, qui paiera ultérieurement.
Même s’il existe un certain risque de
crédit, le degré de risque est acceptable
pour certaines opérations, telles que
l’abonnement à un magazine.
Il est assez facile de traiter des com-
mandes sur le Web. On peut reproduire les
bons de commande à l’écran afin que les
clients passent leurs commandes par cour-
rier électronique, par courrier ordinaire
ou par télécopieur. Les numéros de télé-
phone devraient figurer sur le site, tout
particulièrement les numéros sans frais.
Outils de création
Les outils de création pour site
Web, de plus en plus perfectionnés,
continueront sans doute d’évoluer
avec le temps. Beaucoup d’outils
permettent maintenant de créer
des pages et d’y ajouter une série
d’éléments à partir de boîtes de
dialogues et de barres d’outils.
Jusqu’ici, cependant, ils ne compor-
tent aucune fonction de gestion.
Il existe une vaste gamme
d’outils de création — depuis les
suites bureautiques Microsoft Of-
fice 97 jusqu’aux outils de création
pour site Web (Macromedia Back-
stage Internet Studio, Microsoft
Front Page 97, NetObjects Fusion et
Netscape Navigator Gold), en pas-
sant par des logiciels d’éditique
(Microsoft Publisher 97). Les utilisa-
teurs de Lotus Notes peuvent se
servir de Lotus Domino pour créer
et entretenir leur site Web et pour
assurer la sécurité des bases de
données Notes.
Enfin, il existe plusieurs outils
de conversion de documents,
comme le puissant HTML Transit de
InfoAccess Inc., qui peut lire une
vaste sélection de documents créés
au moyen de logiciels de traitement
de texte ou d’éditique. En outre,
Microsoft et Corel offrent leurs pro-
pres logiciels d’assistance et d’ex-
tension Internet.
ÉTAPE 5. LA SÉCURITÉ
Même si le Web offre des fonctions de
sécurité évoluées, certains risques rat-
tachés aux achats en ligne persistent.
Néanmoins, il est possible de créer des
sites sûrs en utilisant des techniques Se-
cure Socket Layer (SSL) ou S-HTTP.
Grâce aux techniques S-HTTP, les clients
peuvent repérer les sites sûrs s’ils utilisent
le navigateur Netscape : ces sites affichent
une petite clé dans le coin inférieur
gauche de la fenêtre du fureteur. La plu-
part des sites affichent une clé cassée en
son centre, indiquant qu’ils ne compor-
tent aucune fonction de sécurité.
Lorsqu’on crée un site Web sur un
serveur privé, il est recommandé d’ins-
taller un pare-feu, c’est-à-dire un logiciel
de protection qui limite l’accès à un point
d’entrée unique qu’il contrôle. Si vous
faites affaire avec un PSI, renseignez-vous
bien sur les fonctions de sécurité offertes
par ce PSI. La sécurité sur Internet n’est
jamais parfaite; aussi est-il préférable
d’évaluer le degré de risque acceptable
selon le commerce exploité et la clientèle.
ÉTAPE 6. LA SIMPLICITÉ AVANT TOUT
Les créateurs de sites Web aiment les fio-
ritures; ces éléments peuvent être ac-
crocheurs, mais ne sont pas nécessaires.
Voici les caractéristiques qu’un site Web
bien pensé devrait posséder :
• Clarté et esthétique — Il doit exister un
équilibre entre l’esthétique et le contenu,
et le contenu doit être clair.
• Simplicité — Mettez-vous dans la peau
du client afin de répondre à ses attentes.
• Convivialité —Trois clics tout au plus
devraient suffire.
• Réceptivité — Assurez-vous qu’on
réponde aux questions du visiteur, et
placez des questions dans un fichier FAQ
(«foire aux questions», c’est-à-dire les
questions les plus fréquemment posées)
s’il y a lieu.
• Excellence — Méfiez-vous des éco-
nomies de bouts de chandelles lors de la
création ou dans le cadre de l’entretien de
votre site; vous pourriez être déçu du ré-
sultat ou de l’image projetée.
• Visibilité — Publicisez votre site, sur In-
ternet et ailleurs, au moyen de cartes de
visite, de dépliants, d’annonces, de bul-
letins, etc.
Un site Web peut apporter à votre or-
ganisation de nouvelles perspectives
d’avenir. En évaluant les avantages que
vous en retirerez — augmentation des
ventes, réduction des coûts, amélioration
du service à la clientèle — vous parvien-
drez à décider si la création d’un site Web
est une solution stratégique pour votre
entreprise.
Jonathan Andrews, CISA, CA, FCA (An-
gleterre et Pays de Galles), président de Full
Circle Management LTD., à Winnipeg, of-
fre des services de consultation et de forma-
tion en technologie de l’information.
Gerald Trites, CISA, FCA, est chargé de
cours à la Saint Francis Xavier University
d’Antigonish, en Nouvelle-Écosse. Il a écrit
abondamment sur les technologies de
l’information.
camagazine / août 1997 15
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
Exit DOS! Mais une toute nouvelle cuvée
de systèmes d’exploitation plus
puissants a commencé à prendre la relève
Supers bolides
S
i vous envisagiez l’achat
d’une maison, son emplace-
ment aurait-il une impor-
tance pour vous? Bien enten-
du. Dans le domaine de l’im-
mobilier, tous les courtiers
vous le diront, les trois facteurs à consi-
dérer sont l’emplacement, l’emplacement
et l’emplacement. Pour les adeptes de la
bonne forme physique, ces trois éléments
importants deviennent l’attitude, l’atti-
tude et encore l’attitude, si l’on en croit
un article que j’ai lu récemment dans un
magazine portant sur la musculation.
Une règle semblable s’applique aux sys-
tèmes d’exploitation, dont les trois élé-
ments clés sont les applications, les appli-
cations et les applications.
Cette règle n’a pas toujours été aussi
évidente. L’intérêt généralisé (certains
parleront plutôt d’hystérie) qui a entouré
le lancement de Windows 95 au mois
d’août de cette même année, a occulté le
fait que les systèmes d’exploitation ont
pour but de prendre en charge les appli-
cations. Pour les journalistes, les universi-
taires et les programmeurs, les systèmes
d’exploitation peuvent avoir un intérêt
intrinsèque, et en ont souvent un. Dans
le milieu des affaires, toutefois, la valeur
des systèmes d’exploitation est déter-
minée par les applications qu’ils suppor-
tent (ou qu’ils supporteront bientôt).
• PA R I S S I E R A B I N O V I T C H • Illustration : Leon Zernitsky
16 camagazine / août 1997
•
En gardant cette idée à l’esprit, partons
du bon pied pour notre voyage dans la
jungle des systèmes d’exploitation, telle
qu’elle se présente au cœur de l’année
1997. Mon rôle, à titre de guide, est de
vous faire connaître les caractéristiques
des systèmes d’exploitation qui se font
actuellement concurrence. Si les détails
des fonctionnalités et des spécifications
techniques de ces systèmes vous in-
téressent, vous trouverez l’information
dont vous avez besoin dans les revues spé-
cialisées comme PC Magazine et Byte Trois éléments
(pour n’en nommer que deux) et sur d’in-
nombrables sites Internet (au moment clés caractérisent
d’écrire ces lignes, le fureteur www.ya-
hoo.com dénombre pas moins de 1 492 tout bon système
sites dans la catégorie operating systems).
Dans un bureau type, on utilise habi- d’exploitation : les
tuellement deux systèmes d’exploitation :
un pour le serveur de réseau, et un pour applications,
les micro-ordinateurs exécutant du trai-
tement de textes, des tableurs, du cour- les applications
rier électronique ainsi que des logiciels de
préparation de déclarations de revenus. et encore les
On trouve fréquemment une version ou
une autre du système d’exploitation applications
Windows sur ces ordinateurs, les plus
récents faisant appel à Windows 95 ou
NT et les plus anciens exécutant encore
DOS ou Windows 3.1. Il n’est pas inha-
bituel que des entreprises disposent d’un
réseau local (RL) poste à poste, où tous
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
les ordinateurs tournent sous le même
système d’exploitation (habituellement
Windows pour Workgroups 3.11 ou
Windows 95). Et comme on peut s’en
douter, d’autres environnements font ap-
pel à diverses combinaisons entre ces
deux extrêmes.
Aujourd’hui, la micro-informatique
est fortement dominée par l’environ-
nement Windows. La part de marché des
systèmes d’exploitation Macintosh ne
s’exprime plus qu’à l’aide d’un seul
chiffre et demeure en chute libre. En fait,
il subsiste peu de bonnes raisons de
choisir un Mac. Apple est une société as-
siégée, et bien que le nom Apple puisse
survivre (quoique grandement diminué),
la plupart des entreprises préféreront
dépenser leur argent ailleurs à moins que
cette société ne connaisse un revirement
de situation marqué.
De même, le système UNIX — logiciel
d’exploitation offrant d’énormes avan-
tages — ne passe pas le test des micro-
ordinateurs. Sa force repose sur ses capa-
cités en tant que serveur d’applications,
mais en raison du nombre insuffisant
d’applications micro-informatiques qu’il
peut prendre en charge, il ne peut préten-
dre réellement au titre de système d’ex-
ploitation. Ce n’était pas l’issue prévue
pour ce système mais, comme on s’en
doutait depuis un certain temps, il faut
reconnaître que l’expérience UNIX pour
les micro-ordinateurs s’est soldée par un
échec.
Le système OS/2 Warp a suivi un
chemin différent. Excellente plateforme
pour les applications DOS et offrant un
très bon support des applications Win-
dows 3.1, il souffre d’une incapacité à exé-
cuter les applications Windows 95 et NT à
32 bits, qui constituent maintenant la
norme. Puisqu’il n’existe que très peu
d’applications intéressantes fonctionnant
en mode naturel sous OS/2 et que leur
nombre ne semble pas vouloir s’accroître,
l’utilisateur se retrouve avec un système
d’exploitation extrêmement limité pour
1997 et les années à venir. Seule l’émer-
gence marquée d’un grand nombre d’ap-
plications de type Java pourrait sauver
OS/2 de sa lente descente vers l’oubli. En
partie langage de programmation orienté
objet et en partie système d’exploitation,
Java a été développé par Sun Microsys-
tems pour permettre d’utiliser partout la
même application, sans modification.
Java étant compatible avec toutes les
18 camagazine / août 1997
Windows NT Workstation ou Windows NT Server
Il s’agit de deux versions dif-
férentes du même système d’exploita-
tion, mais leurs différences sont impor-
tantes. Windows NT Workstation est
conçu pour les micro-ordinateurs, mais
peut aussi être utilisé comme serveur
pour un petit réseau. À ce titre, sa
capacité est actuellement limitée à 10
ordinateurs, ce qui est dommage, car
Workstation peut accepter une charge
beaucoup plus lourde. Le système NT
Server coûte environ trois fois plus
cher. La société Microsoft indique de
façon évidente le produit qu’elle veut
vous voir acheter.
Pour justifier cette différence de
prix, NT Server offre quelques fonctions
plateformes, ses applications peuvent en
effet être exécutées sans modification
sous Windows, UNIX, Mac et OS/2 Warp.
Si Java joue le rôle important que cer-
tains observateurs lui prédisent, il pour-
rait redéfinir la norme en matière de
micro-informatique. Cette transforma-
tion pourrait offrir à OS/2 l’occasion de
revenir dans la course, puisque IBM tente
actuellement de faire de OS/2 la plate-
forme par excellence pour les applica-
tions Java. Dans ce cas, OS/2 pourrait ac-
caparer une part respectable du marché
des systèmes d’exploitation pour la pre-
mière fois de son histoire.
Il ne nous reste, je crois, que la famille
Microsoft Windows, grande et prospère,
qui a accueilli un tout nouveau membre
en 1996, Windows CE (conçu en fonction
de l’électronique grand public). Cette
mini-version spéciale de Windows 95 est
destinée aux ordinateurs de poche. Des
sociétés aussi diverses que Hewlett-
Packard, NEC et Casio offrent main-
tenant des modèles exécutant Win-
dows CE.
Plus de 50 % des utilisateurs font tou-
jours confiance aux systèmes d’exploita-
tion Windows 3.X (nom générique dési-
gnant les diverses versions à 16 bits de
Windows, comme Windows 3.1, 3.11 et
supplémentaires : il peut contrôler la
sécurité d’un réseau beaucoup mieux
que Workstation et il est adapté au
type de tâches qu’un serveur doit exé-
cuter. Par exemple, il est optimisé pour
les opérations d’entrée-sortie de type
serveur, contrairement à Workstation,
qui met l’accent sur les applications bu-
reautiques courantes. NT Server est
livré avec des logiciels supplémentaires,
la plupart conçus pour Internet, mais il
n’offre pas de passerelle Internet, con-
trairement à Lantastic 7 ou à Intranet-
Ware. Il faut s’attendre à voir appa-
raître une version de NT Server visant
les petites entreprises et offrant cette
importante caractéristique.
Windows pour Workgroups 3.11). Toutes
les versions à 16 bits fonctionnent de pair
avec DOS et partagent la même interface
utilisateur graphique (IUG), l’interface
«classique» de gestionnaire de program-
mes et de gestionnaire de fichiers de Win-
dows. Windows pour Workgroups 3.11
demeure le plus rapide et le plus puissant
du lot, et peut encore répondre à la plu-
part des besoins informatiques. Il fonc-
tionne bien comme client d’un réseau et
d’Internet et, sans logiciel supplémentaire,
il peut jouer les rôles de client et de serveur
dans son propre réseau poste à poste.
La plupart des entreprises ont choisi
de conserver leur environnement à
16 bits pour l’instant et ont résisté à la
tentation de passer à Windows 95 ou à
Windows NT. En 1998, cependant, la ma-
jorité des utilisateurs auront opté pour
Windows «95-et-plus» ou pour Windows
NT, qui progresse rapidement. Mais il ne
faut pas oublier qu’il y aura encore des
utilisateurs de Windows 3.X à la fin du
millénaire.
Qu’est-ce qui distingue les différentes
versions de Windows? Windows 95 et
Windows NT partagent la même IUG et
fonctionnent sans DOS. Même si la nou-
velle IUG est plus efficace, la plupart des
utilisateurs doivent s’y habituer. Pour
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N

certaines entreprises, il Il s’agit de la première version

s’agit là d’une raison suf- de Windows NT qui offre tous
fisante pour ne pas effectuer les avantages auxquels les uti-
de mise à niveau. L’autre lisateurs s’attendent doréna-
raison touche le matériel : vant, par exemple des versions
les systèmes d’exploitation des logiciels WinFax Pro et
et les applications Windows Norton Utilities spécialement
à 32 bits exigent des ordina- conçues pour cet environ-
teurs plus puissants (donc nement. Mieux encore, à peu
plus chers) offrant une plus près toutes les nouvelles appli-
grande capacité de mémoire cations fonctionnent sans
vive. Alors que pour exé- problème sous Windows NT.
cuter Windows 3.1 vous Pour l’utilisateur profane, Win-
avez besoin d’un ordinateur dows NT semble pratiquement
doté d’un processeur 386 et identique à Windows 95, mais
de 8 méga-octets de mé- il comporte les avantages sui-
moire vive, il vous faut au vants : il est plus stable, offre
moins un ordinateur avec une sécurité accrue ainsi qu’un
processeur 486 et 16 méga- meilleur fonctionnement mul-
octets de mémoire vive titâche. En fait, les fonctions de
pour utiliser Windows 95. sécurité sont si évoluées que
Le système d’exploitation plusieurs personnes peuvent
Windows NT Workstation partager un ordinateur doté de
est encore plus exigeant. Windows NT sans pouvoir ac-
La plupart des anciennes Les entreprises ont choisi de céder aux fichiers des autres
applications DOS et Win- utilisateurs.
dows sont compatibles avec conserver leur environnement Le lancement de nouvelles
Windows 95 et, dans une versions de Windows 95 et de
moindre mesure, avec Win- à 16 bits, mais en 1998, Windows NT était au départ
dows NT. Mais il existe prévu pour cette année, mais la
également des applications la majorité des utilisateurs société Microsoft a annoncé à
sectorielles (souvent con- la fin de mars qu’elle ne pour-
çues à l’interne) qui ne sont auront opté pour Windows rait offrir aucun de ces deux
pas compatibles avec les systèmes avant l’année 1998.
systèmes à 32 bits. Si les ac- «95-et-plus» ou Windows NT Ainsi donc, 1997 est une année
tivités d’une entreprise dé- de retouches et de correction
pendent d’une telle applica- de bogues, sans aucune modifi-
tion, voilà une autre bonne cation majeure. Les nouvelles
raison de conserver l’ancien système. vent offertes qu’en version 32 bits. Le versions des deux systèmes d’exploitation
Quelles sont les meilleures raisons de message est clair : si vous désirez tirer seront sensiblement différentes, sur le
passer à un système d’exploitation Win- profit des applications les plus récentes, plan de la présentation comme sur celui
dows à 32 bits? Si on le compare à Win- vous devez utiliser l’une des versions de des caractéristiques, mais c’est en 1998
dows 3.X, Windows 95 est beaucoup plus Windows à 32 bits. qu’on pourra le mieux discuter de ces
stable et peut faire fonctionner plus J’utilise quotidiennement Windows différences.
d’applications en même temps, et Win- 95 et Windows NT et, à l’occasion, Win- Des changements sont aussi prévus
dows NT Workstation se comporte en- dows pour Workgroups. Je vous recom- pour les systèmes d’exploitation réseau.
core mieux. mande de choisir Windows NT Worksta- Novell Netware domine ce marché depuis
Un coup d’œil à Microsoft Office, le tion si votre matériel est récent et si vous le milieu des années 80. Il est toujours le
progiciel de productivité le plus popu- pouvez vous passer d’applications plus chef de file (et de loin) quant au nombre
laire sur le marché, donne une bonne anciennes. Sinon, optez pour Windows d’installations, et ses ventes continuent de
idée de l’évolution du marché des appli- 95, à moins que vous ne soyez prêts à dépasser celles de produits concurrents
cations. Toutes les mises à niveau effec- continuer d’accepter les lacunes d’une (par une marge plus mince). Cependant,
tuées depuis 1995 sont à l’intention des version de Windows à 16 bits et à vous Novell a perdu son élan et une bonne part
utilisateurs de Windows 95/NT. De fait, la passer d’un nombre croissant de nou- de son avance au profit de Microsoft et de
plupart des principaux développeurs de velles applications exigeant un système son système d’exploitation Windows NT
logiciels ont cessé de mettre à niveau d’exploitation à 32 bits. Server, qui gagne du terrain de façon
leurs applications à 16 bits. Les applica- Quelques mots au sujet du système constante depuis son apparition sur le
tions Internet, auxquelles on consacre Windows NT Workstation 4.0 avant de marché en 1993. Il y a à peine deux ans,
maintenant tant d’énergie, ne sont sou- passer aux systèmes d’exploitation réseau. on jugeait que Windows NT Server était

camagazine / août 1997 19

 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
IntranetWare ou IntranetWare for Small Business
IntranetWare est une plateforme com-
plète Internet/intranet, fondée sur Net-
ware 4.11, ce dernier n’étant plus offert
comme produit Novell distinct. Intranet-
Ware for Small Business (IWSB) est une
version spéciale d’IntranetWare conçue
pour les réseaux monoserveurs ayant
un maximum de 25 utilisateurs. On a éli-
miné les caractéristiques visant les
réseaux imposants et complexes, au
profit de la simplicité. Il est donc plus
facile d’installer et de gérer IWSB qu’In-
tranetWare, un facteur important pour
les bureaux qui ont peu d’expérience en
réseaux. Une application de gestion
graphique, appelée NEAT (Novell Easy
Administration Tool & NetWare Admin-
istrator), est particulièrement pratique.
IWSB offre une structure de répertoires
plate et ne prend pas en charge les
réseaux étendus, contrairement à In-
tranetWare. Ce dernier possède une im-
trop jeune pour constituer un choix
fiable, mais ce n’est plus le cas. On perçoit
maintenant Novell comme une entreprise
en difficulté et pour bon nombre d’uti-
lisateurs, Windows NT Server est le seul
choix sûr à long terme.
En plus de Windows NT Server 4.0 et
de Novell IntranetWare 4.11 (derniers-
nés de Microsoft et de Novell, respective-
ment), le marché des systèmes d’exploita-
tion réseau comprend également Lantas-
tic 7.0 de Artisoft. Ce dernier se situe
quelque part entre un système grand pu-
blic et un produit étroitement ciblé.
Même s’il jouit d’une bonne réputation, il
ne semble pas attirer un grand nombre de
nouveaux utilisateurs et, comme Novell,
Artisoft a perdu du terrain face à Mi-
crosoft. Bien qu’Artisoft demeure un bon
choix pour les petits réseaux faisant appel
à DOS et à diverses versions de Windows,
son avenir est incertain à long terme.
Les versions les plus récentes des sys-
tèmes Microsoft et Novell effectuent un
grand nombre de tâches similaires, mais
20 camagazine / août 1997
pressionnante structure hiérarchique de
répertoires et d’excellentes fonctions de
support des réseaux étendus. Le sys-
tème IWSB vous permet d’acheter le
nombre exact de permis d’utilisation
dont vous avez besoin. À ce chapitre, il
ressemble davantage à son compéti-
teur, Windows NT Server, qu’à son
cousin Novell, IntranetWare. L’applica-
tion Netware Connect est fournie avec
IWSB, mais elle devient un produit com-
plémentaire pour IntranetWare. Cette
application autorise le partage des
modems et des lignes téléphoniques
pour les appels d’arrivée et de départ.
En ce qui concerne le partage de l’accès
Internet, la passerelle IPX/IP comprise
avec IntranetWare représente la meil-
leure solution. Curieusement, cette
passerelle n’est pas incluse dans IWSB,
malgré sa grande popularité auprès des
petites entreprises.
elles diffèrent sur plusieurs aspects im-
portants. IntranetWare offre une
spécialisation plus poussée, et fournit
des services de gestion des fichiers et de
l’impression plus rapides, services aux-
quels se résumaient les premiers réseaux.
Ce produit n’est pas à recommander
comme serveur d’applications, et Win-
dows NT Server lui est supérieur. Le
terme «serveur d’applications» désigne
une plateforme pour les applications
serveur (aussi appelées client-serveur),
comme SQL Server, Great Plains Dy-
namics, Lotus Notes et Microsoft Ex-
change. IntranetWare peut offrir une
telle plateforme, mais il exige des appli-
cations spécialement conçues pour celle-
ci, et ces applications sont peu nom-
breuses, car les développeurs semblent
avoir perdu confiance en Novell (sans
parler des difficultés notoires que
présente l’élaboration d’applications
pour l’environnement IntranetWare).
En revanche, dans le cas des installa-
tions plus importantes, IntranetWare est
avantageux par rapport à Windows NT
Server en ce sens que sa structure simpli-
fie la gestion d’un réseau multiserveur.
Plus un réseau est complexe, plus cet
avantage est considérable. Et, pour les pe-
tites entreprises, IntranetWare offre un
autre avantage : il exige moins de puis-
sance et de matériel pour offrir une per-
formance de base.
Novell et Microsoft ont tenté de ren-
dre l’installation et l’entretien de leurs
systèmes d’exploitation réseau plus fa-
ciles et moins techniques. Dans ce do-
maine, Windows NT Server est supérieur
à IntranetWare, mais une version spéciale
de ce dernier, IntranetWare for Small
Business, se distingue par sa simplicité
innovatrice. Conçu pour les réseaux mo-
noserveurs comptant au plus 25 utilisa-
teurs, ce logiciel est très facile à installer
et à gérer. Il s’agit de la première version
d’un système d’exploitation réseau Nov-
ell pour lequel il n’est pas nécessaire de
faire appel à de l’aide de l’extérieur.
Même si la société Novell a vu sa part
de marché diminuer au cours des der-
nières années, elle a maintenant une nou-
velle équipe de direction et possède une
gamme formidable de nouveaux pro-
duits. Avec le nouveau directeur général,
Eric Schmidt, connu pour son dyna-
misme, il est possible que la société par-
vienne à renverser son image d’entreprise
en perte de vitesse. Dans l’avenir immé-
diat, le choix entre IntranetWare et NT
Server doit être fondé sur la technologie
dont vous avez besoin et non sur la via-
bilité à long terme du fournisseur. Les
deux produits sont très attrayants.
Ma première expérience avec le sys-
tème NetWare remonte au milieu des an-
nées 80. À la fin de cette décennie, j’utili-
sais LAN Manager, le précurseur de Win-
dows NT Server. Il est difficile de décrire
à quel point chacun s’est amélioré pen-
dant cette période relativement courte.
La rapidité de leur évolution me laisse de
grands espoirs quant à l’avenir de ces
deux importants produits, et je prévois
que d’ici quelques années ils seront très
différents des versions actuelles. Comme
c’est le cas de tous les systèmes d’ex-
ploitation décrits dans cet article, ils
seront beaucoup plus puissants et plus
faciles à utiliser.
Issie Rabinovitch, Ph.D., est conseiller en
informatique et président de IR Techno-
Group, à Toronto.
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
Après bien des promesses en l’air,
les fabricants de logiciels de comptabilité
livrent enfin la marchandise
Promesses
• te n ues
D
ans l’article que j’ai écrit il
y a deux ans sur le marché
peu reluisant des logiciels
de comptabilité, je résu-
mais ainsi la situation : «la
cuvée 1995 des systèmes
compatibles avec Windows est un magma
de bonnes intentions et de promesses
non tenues». (Voir «L’embarras du
choix», août 1995, p. 32.) Je suis donc très
Les utilisateurs heureux d’affirmer que les choses ont
beaucoup changé depuis, pour le mieux.
de logiciels de En fait, le marché semble avoir atteint
une certaine maturité. Les fournisseurs
comptabilité ont ne sont plus aussi prétentieux qu’aupara-
vant et les plus importants d’entre eux
été patients et ont désormais à cœur d’offrir à leurs
clients des produits de qualité et des
peuvent désormais fonctions nouvelles. Il a fallu que les utili-
sateurs de logiciels de comptabilité
compter sur des générale se montrent patients, mais ils
peuvent enfin compter sur des four-
produits de nisseurs qui tiennent leurs engagements.
Mon étude portera cette fois sur les
grande qualité produits de réseau local et l’environ-
nement client/serveur, plus particulière-
ment sur les fournisseurs qui visent les
sociétés canadiennes ayant un chiffre
d’affaires d’au moins 20 millions de dol-
lars. Bien que certaines des applications
PAR TOM A . DAGENAIS •
de comptabilité intégrées bon marché
puissent aussi convenir à ces segments du
marché, elles ne font pas partie de mon
champ d’étude.
Commençons par un bref rappel. En
août 1995, j’avais analysé un certain nom-
bre de produits et leur positionnement re-
latif sur le marché. Certains d’entre eux
venaient tout juste d’être annoncés,
d’autres avaient commencé à être livrés et
la plupart en étaient à leur première ver-
sion. Tous les fournisseurs étudiés alors,
sauf un (Computer Associates Master-
piece), ont maintenant livré toute une
gamme de produits, et ont procédé à plus
de 500 installations chacun en Amérique
du Nord. La plupart proposent une série
complète de modules, y compris une ver-
sion conçue pour les utilisateurs qui ont
besoin de puissantes fonctions de traite-
ment en raison de volumes importants,
notamment pour la base de données
Microsoft SQL Server.
Développer un produit de ce type
exige des efforts considérables, et la com-
plexité technique dépasse largement celle
d’un produit de réseau local. Huit des
grands fournisseurs de logiciels (voir le
tableau en page 24) ont consacré environ
150 millions de dollars US au cours des
Illustration : Susanna Denti •
camagazine / août 1997 23
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
deux dernières années au développement
de ces logiciels. Les conséquences de cet
investissement sur leur rentabilité (et leur
survie) restent à déterminer. Certains
d’entre eux, comme Great Plains, se sont
tournés vers les marchés de capitaux
pour mobiliser des fonds. D’autres,
comme State of the Art et Platinum, met-
tent l’accent sur le développement SQL
ou réinvestissent dans les produits Win-
dows les bénéfices tirés de leurs produits
vedettes tournant sous DOS.
Pour comprendre la tendance du
marché, il faut en connaître l’évolution. Les
entreprises ayant un chiffre d’affaires in-
férieur à 10 millions de dollars constituent
l’essentiel du milieu des affaires au Canada.
Elles utilisent des produits comme Simple
comptable, QuickBooks, BusinessVision et
MYOB, qui répondent bien à leurs besoins.
Les 300 à 500 plus grandes entreprises
canadiennes, dont le chiffre d’affaires dé-
passe 500 millions de dollars, font appel à
des fournisseurs comme SAP, PeopleSoft et
Oracle. Comme elles ont des activités d’en-
vergure internationale et des exigences de
comptabilité complexes, elles ont voulu
des «solutions d’entreprise» sur mesure et
les ont payées très cher. Les coûts de ces
projets s’échelonnaient en effet entre 2 et
100 millions de dollars, et leur mise en
œuvre durait habituellement plusieurs an-
nées. Il n’est pas étonnant, compte tenu de
l’ampleur de leurs ressources, qu’un grand
nombre de ces sociétés aient déjà consenti
cet investissement.
Il reste donc le marché des moyennes
entreprises (chiffre d’affaires entre 20 et
500 millions de dollars), qui ont des be-
soins et des moyens très diversifiés. Ce
marché a été le bastion de fournisseurs
comme Computer Associates, dont le
produit ACCPAC Plus a connu une po-
pularité spectaculaire. On estime aujour-
d’hui à plus de 75 000 le nombre d’instal-
lations de ce produit au Canada. Ces en-
treprises sont sur le point de devenir le
marché cible de fournisseurs des trois
secteurs par suite de certains déve-
loppements récents, comme les suivants :
• Les fournisseurs de «solutions d’entre-
prise» sont arrivés au point de saturation.
Les 300 à 500 plus grandes sociétés ont
soit acheté tous les logiciels dont elles
avaient besoin, soit conclu que ces sys-
tèmes sur mesure coûtaient trop cher;
dans ce dernier cas, elles sont à la re-
cherche de solutions de rechange. Les
fournisseurs haut de gamme ont besoin
24 camagazine / août 1997
Sur le marché des logiciels
de comptabilité générale
Grandes
entreprises
Moyennes Dynamic s Platinu m
entreprises C/S+ SQL
avec service
informatique
Su n
Moyennes
entreprises
sans service
informatique
Dyn amic s
Entreprises
LAN
équipées de
réseaux locaux Bu s in es s
V is io n
Progiciels
intégrés
de nouveaux marchés à conquérir et de
nouveaux objectifs de ventes à atteindre,
et le marché des moyennes entreprises est
une cible tout indiquée.
• Les fournisseurs de logiciels bas de
gamme ont mis au point d’excellents pro-
duits qui peuvent répondre aux besoins
de sociétés plus grandes. Les fonctions of-
fertes sont très intéressantes et le rapport
prix-rendement est extraordinaire. Ces
fournisseurs convoitent aussi le marché
des moyennes entreprises; leurs produits
bon marché et leurs faibles coûts de mise
en œuvre présentent d’ailleurs un grand
attrait pour les propriétaires-exploitants
dont le chiffre d’affaires se situe entre
10 et 30 millions de dollars.
L’utilisateur final est infiniment plus
compétent qu’il y a deux ans, sait ce qu’il
veut et en connaît la valeur. Il est capable
de faire la part des choses et d’exiger des
preuves de qualité. Il envisage aussi la
technologie, enfin, comme un moyen et
non comme une fin en soi. C’est
d’ailleurs de lui qu’il est question dans le
livre de Geoffrey Moore, Crossing the
Chasm (La traversée du gouffre) (Harper-
Collins, 1991). Ce consommateur avisé
recherche le chef de file sur le marché. Il
exige des références, une clientèle établie
dans son secteur d’activité et un four-
nisseur sûr et fiable. Il préfère les techno-
logies éprouvées aux solutions d’avant-
garde. Et il veut le tout réuni en un seul
produit offert à un prix raisonnable.
Les fournisseurs de «solutions d’en-
treprise» qui se sont tournés vers les so-
ciétés ayant un chiffre d’affaires de 50 à
Positionnement des
principaux produits
Orac le
Peop les o ft
SAP
SQL-NT
So lomon
IV SQL
Platinu m
Premier fo r
Win do ws
ACC PAC/
2000
So lomon
IV
MY OB Simple
c omptab le
500 millions de dollars ont dû couper
leurs prix et raccourcir leurs calendriers
de mise en œuvre. Entre-temps, les petits
fournisseurs se sont hissés jusqu’au mar-
ché des sociétés ayant un chiffre d’affaires
de 10 à 50 millions, sans pour autant aug-
menter leurs prix. Il reste donc peu de
place pour les nombreux fournisseurs du
marché intermédiaire, qui doivent se
trouver un créneau sans tarder. Compte
tenu des frais considérables déjà engagés
dans la recherche et le développement, la
situation risque de tourner à la catastro-
phe pour certains d’entre eux. Le tableau
ci-haut illustre bien ce phénomène de
compression du marché.
LA POSITION DES FOURNISSEURS
Cette année, mon analyse du marché
canadien des logiciels de comptabilité est
fondée sur les critères suivants :
• Pénétration du marché – Dans quelle
mesure le fournisseur a-t-il réussi à ven-
dre son produit sur le marché canadien et
quelle est l’ampleur de sa clientèle?
• Exhaustivité de la gamme de produits –
Le fournisseur a-t-il livré les cinq modu-
les de base, soit le grand livre, les comptes
fournisseurs, les comptes clients, le traite-
ment des commandes et l’inventaire?
• Offre de produits compatibles – Trouve-
t-on sur le marché des produits compati-
bles pour des besoins particuliers tels que
la fabrication, l’établissement du coût de
revient par commande ou par projet, le
commerce de détail, etc.?
• Stratégie client/serveur – Le fournisseur
peut-il livrer un véritable produit client/
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N
Te n d a n c e s d e s l o g i c i e l s d e c o m p t a b i l i t é a u m i l i e u d e l ’ a n n é e 1 9 9 7
INTERNET
Le commerce électronique offre aux
fournisseurs de logiciels d’énormes
possibilités. Procurer aux entreprises
la capacité d’accepter des commandes
sur Internet par l’intermédiaire d’un
système de comptabilité intégré est
un atout de taille. Et offrir aux clients
la possibilité de consulter sur Internet
l’état de leurs commandes ou de leurs
comptes, le niveau de leurs stocks,
ainsi que des renseignements sur
leurs produits, 24 heures sur 24, cons-
titue un service très appréciable, qui
n’entraîne pas de coûts de main-
d’œuvre supplémentaires. Le produit
Dynamics de Great Plains et les pro-
duits Internet connexes ont placé
cette société dans une catégorie à
part. En fait, l’intégration à Internet
est désormais une stratégie essen-
tielle de commercialisation. Bien que
la plupart des technologies ne soient
pas exclusives, du fait qu’elles sont
fondées sur les normes Internet de
Microsoft, il faut néanmoins déployer
des efforts pour regrouper les outils
qui permettront aux utilisateurs d’ex-
ploiter cette fonctionnalité, et c’est
précisément ce qu’a fait Great Plains.
TECHNOLOGIE CLIENT/SERVEUR
Bien que la plupart des fournisseurs
de logiciels insistent sur le fait qu’ils
offrent une version pour base de
données Microsoft SQL Server, seuls
quelques-uns peuvent véritablement
serveur utilisant une base de données re-
connue et considérée comme une norme
dans l’industrie?
• Créneau sur le marché – Quel est le cré-
neau, officiel ou implicite, du fournis-
seur, compte tenu des logiciels livrables
aujourd’hui?
• Intégration à Internet – Le fournisseur
est-il en mesure de livrer des produits of-
frant une fonction électronique de traite-
ment des commandes sûre et facile à
développer et à maintenir?
J’ai encore divisé le marché en cinq
catégories (voir le tableau en page 24),
affirmer qu’ils ont mis en œuvre des
technologies et des outils SQL. Plat-
inum Software est un de ceux-là :
cette société a en effet mis au point
un produit qui tire réellement parti
de technologies sophistiquées pour
fournir des performances et un con-
trôle des données supérieurs. Une
technologie client/serveur efficace
peut améliorer sensiblement le ren-
dement d’un système comptable, en
particulier lorsque les volumes d’opé-
rations sont élevés pour les reports et
la production de rapports. Aussi, la
possibilité de contrôler l’accès aux
données par d’autres logiciels, tels
que tableurs, outils de production de
rapports et programmes divers, as-
sure la sécurité des données. Une
mise en garde cependant : un grand
nombre de fournisseurs utilisent SQL
Server, mais ne l’ont implanté que
comme un outil de stockage de don-
nées, fondé sur des fichiers non rela-
tionnels. Bien que tous les concep-
teurs se targuent d’offrir un produit
client/serveur, cette expression revêt
des significations très différentes
selon les produits.
MODÈLE DE DONNÉES INTÉGRÉ
La mise en œuvre d’une technologie
d’architecture ouverte et de normes
PC permet à une entreprise de cen-
traliser les données, d’éliminer les
répétitions et de fournir aux utilisa-
teurs le choix de l’outil pour accéder
mais en tenant compte cette fois de la
compression du marché. (Pour une
analyse détaillée de chacune de ces caté-
gories, voir les pages 34 et 35 de l’article
d’août 1995.) Le Tableau 2 présente un
aperçu des produits offerts par les princi-
paux fournisseurs, ainsi qu’une brève
analyse de leurs créneaux et de leurs
stratégies client/serveur. Examinons
maintenant les plus grands fournisseurs
du marché au Canada, en tenant compte
du fait que certains renseignements ont
pu changer entre la rédaction de cet arti-
cle et sa publication.
aux données centralisées. La plupart
des sociétés ont besoin de divers logi-
ciels, vendus par divers fournisseurs;
les plus répandus sont les outils de
productivité de bureau (traitement de
texte, tableur, logiciel de télécopie,
progiciel graphique et courrier élec-
tronique), les logiciels de comptabilité
(grand livre, comptes fournisseurs,
comptes clients), les logiciels d’appli-
cation (traitement des commandes,
fabrication, gestion des stocks) et les
systèmes d’information ou de produc-
tion de rapports. Tous ces logiciels
doivent avoir accès aux mêmes don-
nées, notamment les adresses des
clients, les soldes des fournisseurs et
les ventes cumulatives. Ces échanges
de données ne peuvent se faire aisé-
ment que si le stockage repose sur
des normes. Les technologies éla-
borées par Microsoft, comme ODBC
(connectivité de base de données ou-
verte) et OLE 2.0 (liaison et incorpora-
tion d’objets) permettent aux concep-
teurs de créer des logiciels pouvant
partager des données stockées selon
un format commun.
Les fournisseurs de logiciels de comptabi-
lité doivent s’assurer que leurs produits
sont développés à l’aide de ces outils et
conçus de manière à intégrer ces normes
d’accès aux données. Plus il est facile pour
les utilisateurs d’implanter cette technolo-
gie, plus le fournisseur peut affirmer que
ses produits sont ouverts et qu’ils res-
pectent la «norme de l’industrie».
ACCPAC International, division de
Computer Associates, a livré ces deux
dernières années des produits aux fonc-
tions exhaustives conçus pour Windows
95, utilisant la base de données Btrieve, et
dont le logiciel est extrêmement stable et
relativement exempt de bogues. Ce n’est
pas le cas de la plupart des produits pour
Windows et il faut souligner à cet égard
les efforts déployés par ACCPAC.
Ce logiciel continue d’occuper une
place prépondérante sur le marché des
réseaux locaux. ACCPAC, qui prévoit
ajouter une version SQL à sa gamme de
camagazine / août 1997 25
 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N

TA B L E A U 2
Aperçu des produits des principaux fournisseurs
PRODUIT PÉNÉTRATION EXHAUSTIVITÉ PRODUITS STRATÉGIE CRÉNEAU SUR INTÉGRATION
DU MARCHÉ DE LA GAMME COMPATIBLES CLIENT/SERVEUR LE MARCHÉ À INTERNET
DE PRODUITS

ACCPAC for Commence à se répandre Gamme de Fabrication et points de Version SQL offerte, Solides fonctions de traitement Pas encore
Windows au Canada, mais lentement produits vente, mais en nombre mais sans véritable des opérations (monnaie étrangère) prête
complète limité fonctionnalité SQL et consolidation du marché
ACCPAC Plus existant (DOS)

Great Plains Augmente sa part de Gamme de Produits offerts pour Version de réseau Solide stratégie Internet sur le Ensemble de
Dynamics marché, mais à partir produits le secteur des services, local fondée sur marché des réseaux fonctions
d’une clientèle réduite complète l’établissement du Btrieve complet
coût de revient par
commande, etc.

Great Plains Commence à s’établir
SQL+ plus fermement avec
l’introduction de
nouveaux modules
Gamme de Produits offerts pour Version SQL offerte, Solide stratégie Internet sur le Ensemble de
produits le secteur des services, mais sans véritable marché SQL Server fonctions
complète l’établissement du fonctionnalité SQL complet
coût de revient par
commande, etc.

Platinum for Demeure un produit de
Windows réseau local haut de gamme
en raison des fonctions de
traitement des opérations
en monnaie étrangère, de
comptabilité intersociétés
et de consolidation
Gamme de Nombre limité de Platinum unifiera le Utilisateurs haut de gamme Pas encore
produits produits pour Windows; code source de ses disposant d’un budget pour les prête
complète grand nombre de versions réseau local réseaux locaux. Bien accueilli dans
produits offerts sous et SQL dans les trois les sièges sociaux et les grandes
DOS. La conversion prochaines années entreprises, pour ses fonctions
durera un certain temps de traitement des opérations en
monnaie étrangère, de consolidation
et de comptabilité intersociétés

Platinum Se répand au Canada et Gamme de Certains produits Priorité accordée à Solide implantation de la technologie Certaines
SQL NT possède la plus vaste produits pour la fabrication, MS SQL Server et à client/serveur. Usage le plus évolué fonctions
clientèle SQL Server dans complète la facturation et l’optimisation du de la technologie de base de offertes, mais
ce pays l’établissement du coût produit pour cette données ensemble
de revient par commande base de données d’outils pas
encore prêt

SunSystems S’est répandu dans la Gamme de Grand nombre de Version SQL offerte, Gouvernements et organismes Pas encore
dernière année, en produits produits offerts, mais la mais sans véritable exigeant une comptabilité par prête
particulier dans le secteur complète plupart hors du Canada fonctionnalité SQL fonds
gouvernemental

Solomon IV Commence à afficher des Gamme de Version SQL offerte, Produit bien fait, avec fonction Pas encore
for Windows signes de croissance, mais produits mais sans véritable complète de traitement des prête
d’une ampleur encore complète fonctionnalité SQL opérations en monnaie étrangère
incertaine

produits, pourrait élargir ce marché en-
core davantage et rejoindre les entreprises
qui ont besoin d’un logiciel pouvant
traiter des volumes élevés d’opérations. Au
moment où je rédige cet article, le produit
SQL n’est pas encore offert sur le marché,
mais il en est au stade des tests bêta. La
version SQL utilisera le même code source
que le produit de réseau local et ne devrait
donc comporter que peu de bogues.
Great Plains Software travaille dans l’en-
vironnement Windows depuis trois ans et,
avec la version 3 de Dynamics, son produit
a atteint un stade de maturité satisfaisant.
Ce logiciel offre de solides performances
et présente des améliorations de fonctions
et de rendement, ce qui en fait l’un des
produits les plus mûrs et les plus stables
sur le marché. La stratégie de Great Plains
consiste avant tout à mettre l’accent sur les
nouvelles technologies et l’innovation. Les
applications de commerce sur Internet
sont au cœur de ses préoccupations. Great
Plains a livré ces outils sans perdre de vue
la fonctionnalité, augmentant ainsi la ca-
pacité des utilisateurs à servir leurs clients.
Comme le code source des versions
réseau local et SQL de Dynamics est le
même, Great Plains a pu tirer parti des
investissements consacrés aux tests et au
codage, tout en réussissant à offrir une
première version du logiciel SQL pra-
tiquement exempte de bogues. Le produit
SQL utilise MS SQL Server et le nombre
d’installations en Amérique du Nord dé-
passe la centaine. Avec ses versions SQL et
réseau local, Great Plains est en mesure
d’offrir aux marchés des petites et des
moyennes entreprises une série complète
de solutions.
Platinum Software Corporation a livré
une gamme exhaustive de produits Plat-
inum pour Windows en 1996. Ce logiciel
est une version Windows du produit
Platinum Btrieve, qui compte plus de
30 000 utilisateurs en Amérique du Nord.
La stratégie de la société, avec cette ver-
sion Windows, était de fournir un pro-
duit entièrement compatible comportant
les mêmes structures de fichier et le
même code source pour les fonctions
comptables clés que le produit DOS
d’origine. Cette stratégie a permis à Plat-
inum de tirer parti d’un code source de
qualité et de livrer un produit Windows
stable. Avec la livraison des modules de
traitement des commandes et d’inven-
taire, Platinum pour Windows devient
un produit pour réseaux locaux exhaustif
offrant des fonctions sophistiquées de

26 camagazine / août 1997

 D O S S I E R T E C H N O L O G I E S D E L’ I N F O R M AT I O N

traitement des opérations en monnaie lisateur de modifier les écrans, les menus, taines fonctions particulières, comme le
étrangère et de consolidation. C’est l’un les rapports, etc. Les clients peuvent ob- traitement de la TPS et de la TVP.
des seuls produits dans cette fourchette tenir des mises à jour mensuelles sur le site Que conclure? D’abord, la plupart des
de prix pouvant offrir une fonctionnalité Web et se prémunir ainsi contre les bogues. grands fournisseurs ont déployé des efforts
haut de gamme aux grandes entreprises. Le produit comporte des fonctions considérables dans les deux dernières an-
Platinum SQL, lancé en 1992, continue exhaustives et offre le traitement des opé- nées pour livrer des produits de haute
d’évoluer. Après la version 3.1, la version rations en monnaie étrangère. Dans un qualité fondés sur Windows et SQL, et ils
4.1, attendue cet été, comprendra une proche avenir, Solomon lancera un mo- réussissent enfin à tenir leurs promesses.
fonction de traitement des opérations en dule complet de consolidation et de Mais le marché intermédiaire est inondé
monnaie étrangère dans tous les modules comptabilité intersociétés. de produits, car les fournisseurs pour
et des améliorations sur les plans financier D’autres produits (bien établis aux États- réseaux locaux essaient de s’y hisser et les
et opérationnel dans les modules existants. Unis) sont mal représentés au Canada et «grands» (comme SAP et PeopleSoft) ten-
Platinum SQL a été l’un des premiers ne sont pas assez ciblés pour accroître leur tent de s’y infiltrer. Une fois les concurrents
produits client/serveur fondés sur SQL et pénétration. Certains d’entre eux, comme face à face, on pourrait assister à une lutte
il continue d’accroître sa part du marché Acuity de State of the Art, Macola et Open entre 10 fournisseurs cherchant à s’appro-
malgré le nombre de nouveaux produits Systems, ont été adaptés pour Windows prier le marché. C’est sur le budget de mar-
SQL. Ses solides assises technologiques, depuis 1995. Chacun comprend un certain keting, les fonctions, les technologies, la
son utilisation intensive des perfor- nombre de modules pour Windows et de connaissance des ventes, les assises finan-
mances et des fonctions de sécurité et de nouveaux continuent de s’ajouter. Les cières et le soutien aux utilisateurs que se
contrôle de MS SQL Server le distinguent acheteurs ont cependant intérêt à vérifier jouera la partie. Les perdants devront se
nettement des logiciels concurrents. le niveau d’assistance offert par ces four- replier vers le marché bas de gamme ou,
• La gamme des produits SunSystems de nisseurs. À mesure que ces produits évo- tout simplement, rendre les armes.
Systems Union a peu changé depuis deux lueront, il se peut que leurs concepteurs ac-
ans, mais la société tente de lancer une cordent plus d’attention au marché cana- Tom A. Dagenais, CMC, CA, est associé de
version entièrement renouvelée de son dien. Entre-temps, il est important de Deloitte & Touche où il travaille avec le
produit, et compatible avec Windows, s’assurer qu’ils prennent en charge cer- groupe de services informatiques, à Toronto.
dans une architecture client/serveur.
SunSystems compte plus de 8 000 instal-
lations dans le monde et son principal
atout semble lié à ses fonctions multi-
lingues, de pair avec sa capacité à répon-
dre aux besoins des multinationales.
SunSystems a étoffé ses fonctions de
traitement des opérations en monnaie
étrangère, de consolidation et de comp-
tabilité par fonds et le logiciel est à toute
épreuve. Il est très utilisé par le marché
des services financiers, par les organismes
sans but lucratif et les gouvernements.
En 1996, SunSystems a aussi intégré à
son produit un tout nouvel outil de pro-
duction de rapports, qui facilite beau-
coup le travail des utilisateurs.
Solomon a lancé une série complète d’ap-
plications fondées sur Windows
(Solomon IV for Windows). C’est d’ail-
leurs l’un des premiers fournisseurs à
avoir livré une gamme de produits com-
plète dans cet environnement. Le logiciel
a évolué pendant les deux dernières an-
nées et, au début de 1997, Solomon a livré
sa première version pour MS SQL Server.
La stratégie de la société a consisté à
employer des outils de développement qui
constituent la norme dans l’industrie (no-
tamment Visual Basic) et à vendre ses
progiciels comme étant «les plus ouverts»
sur le marché. La trousse de personnalisa-
tion fonctionne bien et permet à l’uti-

camagazine / août 1997 27


COMPTABILITÉ PAR ACTIVITÉS
Gare aux tueurs de profits!
Il s’en faut de peu :
une comptabilité
de gestion inappropriée
peut entraîner des
entreprises rentables dans
une spirale mortelle
Par Jason Hergert
C
onnaissez-vous l’histoire de la
propriétaire de bar, du ven-
deur d’arachides et du comp-
table? Non, ce n’est pas une
blague, même si cette histoire comporte
une conclusion amusante. C’est un cas
dont on devrait parler dans tous les ser-
vices financiers des petites comme des
grandes entreprises.
Le voici : Un entrepreneur entre dans
un bar et demande à la propriétaire s’il
peut s’installer à une table libre pour y
vendre des arachides. «Bien sûr, lui dit la
propriétaire, mais j’aimerais que vous me
donniez la moitié des profits. — Marché
conclu, dit-il.» L’entrepreneur commence
donc à vendre ses arachides et, à la fin de
la première semaine, il a 1 000 $ à parta-
ger avec la propriétaire.
Mais le comptable a vent de l’affaire et
s’empresse de participer au renouvelle-
ment de ce petit contrat rentable. Il ex-
plique à l’entrepreneur qu’il occupe une
partie de la surface utile du bar (même si
cet espace n’est pas utilisé autrement), qu’il
bénéficie du chauffage, de l’éclairage, des
services de nettoyage ainsi que d’autres pe-
tites commodités nécessaires dans un tel
établissement et conclut que l’entrepre-
neur devra payer pour ces services.
«Vous nous devez 4 000 $», lui lance le
comptable.
Sous le choc, l’entrepreneur s’écrie :
«Quoi?»
«Voyez, explique le comptable avide,
j’ai appliqué les concepts de la comptabi-
lité par activités et je vous ai attribué une
part des coûts en fonction de la surface
utile. Ça nous coûte 4 000 $ pour vous
laisser occuper cet espace.»
«Je comprends», dit l’entrepreneur
qui, de toute évidence, n’y comprenait
rien. «Après tout, dit-il, je pense que ce
n’est pas une affaire rentable.» Il sort du
bar déconcerté, croyant toutefois que le
propriétaire du bar voisin saurait sûre-
ment accepter un profit de 500 $ par se-
maine pour lequel il n’aurait eu à consen-
tir aucun investissement.
Cette histoire nous amène à nous po-
ser les questions suivantes : Pourquoi tant
de comptables tiennent-ils tellement à
imputer des coûts non pertinents? Pour-
quoi en répartissant les coûts doit-on se
rendre jusqu’au bénéfice net? «Pour nous
assurer de récupérer tous les coûts!» affir-
ment certains avec zèle. «Pour être cer-
tains que tous les coûts sont gérés», di-
sent d’autres de façon prosaïque. Faites
attention à ces gens, ils tuent vos profits.
Est-ce que la prise en compte des seuls
coûts évitables dans l’établissement des
coûts de revient signifie que tous les
coûts ne sont pas inclus dans les prix? Ne
confondons pas établissement des coûts
de revient et fixation des prix. La fixation
des prix devrait être fonction du marché
afin de faire en sorte que la marge sur
coûts variables contribue de façon maxi-
male à la couverture de tous les coûts
performance
fixes. Si toutes les marges sur coûts varia-
bles prises globalement ne sont pas suf-
fisantes pour couvrir les coûts inévitables
(qui sont évitables au niveau de l’entre-
prise dans son ensemble), il faut établir
une structure de coûts, ou abandonner ce
secteur d’activité.
Vous voulez contrôler tous les coûts?
Assurez-vous que responsabilité et causa-
lité vont de pair, sinon c’est peine perdue.
Il est difficile de contrôler des coûts qu’on
ne peut éviter. Le vendeur d’arachides ne
pouvait contrôler le coût de la surface
utile qu’il utilisait; seule la propriétaire
du bar pouvait le faire. Il appartenait à la
propriétaire du bar d’utiliser ses actifs (le
bar) pour obtenir plus de profits sans en-
gager de coûts.
La comptabilité par activités (CPA)
est un outil de modélisation financière
capable de générer des informations très
utiles à l’appui des décisions de gestion.
Mais, si on l’applique sans tenir compte
des concepts de causalité, de coûts évita-
bles et de capacité, on peut détruire la po-
sition concurrentielle d’une entreprise.
Trop souvent, en appliquant les concepts
de la CPA, on fait fausse route. La CPA
vise une imputation des coûts meilleure
SETH
et plus complète; ce n’est pas seulement
camagazine / août 1997 31
un nouveau moyen d’imputer des coûts
indirects à des lignes de produits.
La CPA a un double but. Première-
ment, elle regroupe les coûts en les rat-
tachant aux activités au moyen du même
inducteur causal de coût. Ce faisant, il est
possible d’associer ces coûts à des élé-
ments différents tels que les produits, les
clients, les circuits commerciaux et les
processus opérationnels. Deuxièmement,
et nous entrons ici dans le monde de la
valeur ajoutée de la gestion par activités,
la CPA donne lieu à une redéfinition des
coûts de l’activité : on passe du coût au
résultat de l’activité.
L’erreur critique? Ce ne sont pas tous
les coûts qui ont des inducteurs signifi-
catifs. Les entreprises qui ont des coûts
fixes élevés sont souvent celles qui sont le
plus touchées. Dans l’exemple du bar, le
coût de la surface utile n’a pas d’induc-
teur causal. C’est un coût inévitable. Si le
bar est tellement bondé que la proprié-
taire a besoin de l’espace occupé par le
vendeur d’arachides pour sa clientèle, la
situation change. Mais alors, le coût
«évitable» correspond seulement au
montant d’argent que la propriétaire ob-
32 camagazine / août 1997
tiendra en faisant entrer plus de person-
nes dans son bar.
Combien de fois des entreprises
échouent-elles dans leur tentative d’ex-
pansion parce qu’elles imputent les coûts
indirects (au moyen de la CPA ou
autrement) de façon telle que leurs pro-
duits semblent plus chers? Combien de
gestionnaires éliminent des produits
parce que «ceux-ci ne sont pas rentables»,
pour constater ensuite une baisse géné-
rale de la rentabilité de l’entreprise quand
ces produits ne sont plus sur le marché?
Selon les économistes, ces façons de faire
conduisent à une spirale mortelle. C’est
dommageable, et pourtant chaque jour
des entreprises utilisent ces moyens.
Quand elle est appliquée correcte-
ment, la CPA peut permettre à l’entre-
prise d’obtenir une meilleure imputation
des coûts tout en tenant compte de la
pertinence. La CPA peut générer une in-
formation sur les coûts à la fois plus ra-
pide, plus précise et plus significative, qui
tient compte de l’imputation des coûts
indirects évitables.
À titre d’exemple, prenons un service
de ressources humaines dont on ventile les
activités. Parmi les activités chiffrées, deux
concernent l’embauche et l’élaboration
des politiques. L’embauche est évitable, et
les coûts peuvent être associés aux gestion-
naires en fonction du nombre de person-
nes qu’ils embauchent. S’ils engagent
moins de personnes, les coûts seront
moindres. L’élaboration des politiques
quant à elle entraîne un coût lié au main-
tien des activités de l’entreprise. C’est une
activité incontournable qui n’est pas perti-
nente quand il s’agit de décider du prix de
supergadgets sur le marché.
Qu’est-ce qui arrive si le coût est im-
puté et qu’ultimement l’activité rentable
devient apparemment non rentable? Une
bonne information sur les coûts devrait
indiquer si on doit abandonner ou non la
fabrication de supergadgets. Lorsqu’on
abandonne la fabrication des supergad-
gets à la suite de l’attribution des coûts
indirects, on déplace seulement l’imputa-
tion des coûts (qui apparaîtra ailleurs).
Non seulement a-t-on perdu une oppor-
tunité, mais on devra maintenant impu-
ter les coûts indirects aux autres secteurs
d’activité de l’entreprise, ce qui pourrait
conduire à d’autres décisions d’abandon
qui aboutiront à une spirale mortelle.
L’ironie dans tout cela, c’est qu’il
n’existe aucune situation où l’imputation
de coûts inévitables aide vraiment à la
prise de décisions. Les monopoles et les
organismes publics ayant des program-
mes à frais partagés peuvent s’adonner à
ces jeux comptables. De par leur nature,
ces sociétés peuvent créer des liens fictifs
à l’égard des coûts et gérer en fait le mar-
ché comme si ces liens étaient réels. Par-
fois, elles utilisent ces liens artificiels pour
masquer leur ignorance de leur propre
marché. Malheureusement, en agissant
de la sorte, elles n’optimisent pas pleine-
ment leurs activités. Pis encore, si ces so-
ciétés font l’objet d’une déréglementa-
tion ou de pressions pour la compression
de leurs coûts, ce retranchement dans des
idées rétrogrades peut les entraîner en
fait dans une spirale mortelle où elles
assisteront à une détérioration de leurs
ventes et de la structure de leurs coûts
ainsi qu’à une diminution de la valeur
pour le client, jusqu’au jour où elles
pourront se réajuster et découvrir la réa-
lité du marché.
Il est facile d’imputer les coûts indi-
rects inévitables. Mais ne le faites jamais.
Jason Hergert, CA, directeur adjoint,
Solutions axées sur la valeur, Deloitte
& Touche Groupe conseil, Ottawa.

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
Perspective globale
Que doivent faire les
administrateurs d’entreprise
pour réagir de façon sensée
aux nombreuses pressions
qui se font sentir dans
le contexte actuel?
P a r E d w a rd J . Wa i t z e r
L
es sociétés ouvertes n’ont rien de
figé — elles se transforment sans
cesse. Leur seule constante est
leur objet fondamental, à savoir
la génération de profits pour les action-
naires. Aujourd’hui, cette définition ré-
ductrice de leur vocation est contestée :
on cherche à mettre dans la balance les
droits des salariés et autres «intéressés» et
les droits traditionnels des actionnaires.
L’un des aspects de cette remise en
cause concerne le salaire des dirigeants. À
l’heure où de nombreuses familles pâtis-
sent du chômage, la rémunération des ca-
dres supérieurs continue d’augmenter de
façon spectaculaire, notamment du côté
des options d’achat d’actions. Il est d’ail-
leurs fréquent que le cours des actions se
redresse après l’annonce de mises à pied,
du fait que les analystes traduisent l’éco-
nomie de coûts qui s’ensuit en bénéfices
futurs. Les contradictions apparentes de
cette nature ont provoqué un tollé, une
revendication d’«équité» devant le fait
que les salariés et les cadres intermédiaires
assument une part disproportionnée des
risques liés au succès de l’entreprise, sans
toutefois en partager les bénéfices.
Un aspect connexe, mais moins visi-
ble, concerne le pouvoir décroissant de
l’État de lever des impôts et de redistri-
buer la richesse, pouvoir qui, dans une
certaine mesure, s’est déplacé vers les em-
ployeurs du secteur privé au cours des
20 dernières années. Compte tenu de
l’aggravation des déficits et de l’impossi-
bilité d’alourdir davantage le fardeau fis-
cal des contribuables, les pouvoirs pu-
blics se sont tournés vers l’imposition de
règlements pour instituer les program-
mes sociaux désirés. Ce déchaînement ré-
glementaire constituait sans doute une
réaction pertinente aux vœux du public,
mais les procédés se sont souvent avérés
peu économiques, allant même parfois à
l’encontre du but recherché.
Pour être honnête, disons que cette ré-
glementation nous a permis de tirer
quelques leçons utiles au sujet de notre
société et de notre façon de nous gouver-
ner. Philip Howard, qui a réussi un rare
exploit en publiant un succès de librairie
sur le sujet de la réglementation (The
Death of Common Sense), soutient que
l’art de bien gouverner repose sur des
grands principes plutôt que sur des règles
détaillées. Selon lui, on devrait laisser aux
particuliers le soin d’interpréter ces prin-
cipes et de les appliquer à leur situation.
Il semble actuellement que les pou-
voirs publics aient peut-être atteint les
limites de leur capacité d’exercer un pou-
voir réglementaire. Cette possibilité sem-
ble éclairer le débat actuel sur les droits
des «intéressés», débat qui, à mon avis, a
été résumé le plus brillamment par l’an-
cien secrétaire au Travail des États-Unis,
Robert Reich. «Même si l’on pouvait
revenir en arrière et analyser davantage le
pouvoir discrétionnaire dont disposait
naguère le PDG pour établir un certain
équilibre entre les intérêts des action-
naires et ceux des salariés et des collecti-
vités, observe-t-il, il est loin d’être sûr que
la société dévoluerait un tel pouvoir à des
fonctionnaires non élus. Si nous voulons
que les sociétés par actions fassent plus de
co n t r ô l e
cas des intérêts de leurs travailleurs et des
collectivités, ajoute M. Reich, la société
doit les réorganiser à cette fin. À une
époque où l’on privilégie le moins d’in-
terventionnisme gouvernemental pos-
sible, une telle démarche paraît justifiée.»
L’appel lancé aux sociétés de trouver un
nouvel équilibre entre la nécessité de com-
primer les coûts et celle d’une respon-
sabilité sociale accrue a été pris au mot, no-
tamment par des hommes et des femmes
politiques un peu partout dans le monde.
Récemment, aux États-Unis, on a ten-
té par certains projets de loi de limiter la
rémunération des dirigeants et de mettre
en place des incitatifs fiscaux (ou des dis-
positions obligatoires) à l’égard de la for-
mation, des mises à pied, des avantages
sociaux et du service communautaire du-
rant les heures de travail. Derrière ces
questions particulières se cachent des
questions générales relatives au gou-
vernement d’entreprise. Nous avons déjà
assisté à un accroissement spectaculaire
de la participation des actionnaires insti-
tutionnels. D’autres intéressés ont sans
doute observé la pression qui peut être
exercée sur les sociétés à l’enseigne du
«gouvernement d’entreprise». Dans un
avenir relativement proche, ces person-
nes pourraient fort bien s’organiser pour
promouvoir une législation répondant à
leurs propres préoccupations.
Ce sont donc là certains des défis à
GARY CLEMENT
relever pour assurer un bon gouverne-
ment d’entreprise dans le secteur privé. Il
est remarquable qu’au-delà d’exigences
camagazine / août 1997 35
juridiques vaguement formulées, il y ait eu
si peu de recommandations concrètes fai-
sant autorité quant à ce que devraient faire
les administrateurs pour relever ces défis.
Le rapport du Conseil sur les critères
de contrôle, intitulé Recommandations à
l’intention des administrateurs – Processus
de gouvernement d’entreprise liés au con-
trôle (publié par l’ICCA), représente un
effort pratique et ciblé de description de
ces responsabilités. Comme le titre sem-
ble l’indiquer, les responsabilités sont
toutes structurées en termes d’évalua-
tion, d’approbation et de surveillance,
plutôt que d’exécution des fonctions de
gestion courante. Il n’y a rien de sorcier
dans tout cela. Dans la plupart des cas,
cela se résume à se poser des questions
qui sont si évidentes qu’on se sent un peu
bête, et à en assurer le suivi. Mais c’est
dans cette perspective des droits de divers
intéressés que le texte du Conseil sur les
critères de contrôle sur la «vision» et les
«valeurs» prend un sens important.
Notre vision commande notre façon
de penser, donc notre manière d’agir.
Lorsqu’on opère des transformations or-
ganisationnelles sans modifier la vision,
on finit ordinairement par faire les
mêmes choses d’une manière différente
en les nommant différemment. On mo-
difie la forme, mais non le fond. Les
valeurs, comme la vision, aident à déter-
miner le comportement. On peut réduire
la résistance au changement (et les per-
turbations qui en résultent) en établis-
sant une culture fondée sur certaines
valeurs fondamentales.
Selon moi, l’une des valeurs les plus
importantes pour n’importe quelle or-
ganisation est la tolérance, qui permet
d’apprendre des autres et de s’améliorer.
De même, il est vital pour la transforma-
tion de l’organisation que chacun assume
la responsabilité de ses propres actes (au
lieu de blâmer les autres ou de se voir
comme une victime). Pour apprendre, il
faut commencer par accepter qu’aucun
de nous ne possède toutes les réponses.
L’humilité est donc également à ranger
dans les valeurs fondamentales. À cette
liste, j’ajouterais, enfin, le perfection-
nement personnel, qui implique des sa-
crifices et le fait d’accorder plus de valeur
à l’avenir qu’au présent.
Ces valeurs créent la confiance, stimu-
lent l’expérimentation et encouragent le
perfectionnement et l’échange de con-
naissances. Elles incitent à la participa-
tion. Elles améliorent le gouvernement
interne (amélioration qui, à son tour,
36 camagazine / août 1997
permet de resserrer les attentes des au-
torités de réglementation externes). Les
avantages de l’intégration de ces valeurs
par une entreprise (ou par un secteur
d’activité) tombent sous le sens. Car non
seulement la réglementation ne peut-elle
pas traiter chaque cas avec efficacité et au
moment opportun, mais elle a en outre
tendance à être de peu d’utilité pour aider
les entreprises à gérer le changement. Elle
tend plutôt à s’attaquer aux problèmes
qui se présentent lorsque la gestion du
changement a échoué.
Les contrôles internes reflètent la vi-
sion et les valeurs d’une entreprise et,
comme le Conseil sur les critères de con-
trôle l’a déjà fait ressortir, ils soutiennent
les gens dans la réalisation des objectifs
de l’entreprise. La vision et les valeurs
doivent donc se refléter dans les pro-
grammes de gratifications de l’entreprise
et la manière dont celle-ci attribue les res-
ponsabilités et les pouvoirs à ses salariés.
De toute évidence, une partie de la so-
lution consiste à élargir la participation
aux programmes d’options d’achat d’ac-
tions, en vue de mieux faire accepter les
objectifs de l’entreprise par les salariés et
leur permettre d’en partager les profits.
Frederic W. Cook, conseiller en rému-
nération américain, a observé que, depuis
1981, le rendement total moyen des
actionnaires sur les actions du S&P 500 a
été de 17 %, tandis que la hausse
moyenne des salaires et des avantages so-
ciaux s’établissait à 4 %. Il n’est pas exces-
sif de se demander pendant combien de
temps un écart aussi grand peut persister
sans conséquences sociales négatives. Il
est sûr que la dilution volontaire visant à
élargir et à intensifier la participation des
salariés au capital de l’entreprise est
préférable à une loi quelconque sur
«l’équité en matiére d’options».
Un gouvernement efficace exige que
l’on accorde aussi beaucoup d’attention
aux cadres moyens et intermédiaires. La
mise en place de programmes d’apprentis-
sage continu visant à permettre aux
salariés d’augmenter leur valeur aux yeux
de l’entreprise (et à leur propre avantage
au cas où les circonstances les forceraient à
chercher du travail ailleurs) est une mani-
festation souhaitable d’un gouvernement
efficace, tout comme l’attention accrue ac-
cordée aux arrangements.
Une autre dimension du gouverne-
ment efficace — l’information — est
chère au cœur des comptables. On ne
saurait exagérer l’importance des sys-
tèmes d’information d’une entreprise,
qui constituent l’équivalent fonctionnel
du système nerveux dans le corps hu-
main. Le genre d’information qu’une
entreprise s’efforce de puiser dans son
environnement, les sources de la rétroin-
formation (tant interne qu’externe)
qu’elle tente d’obtenir, les lieux où elle
diffuse ce qu’elle apprend, les éléments
qu’elle garde en mémoire et ceux qu’elle
oublie, toutes ces particularités sont des
déterminants fondamentaux de son gou-
vernement et de son comportement.
Là encore, on commence tout juste à
tenter de cerner et de mesurer les facteurs
qui créent de la valeur et ceux qui n’en
créent pas. Des mesures efficaces peuvent
avoir beaucoup d’impact pour les in-
téressés et ceux qui établissent les poli-
tiques. De fait, presque tout est mesuré
dans notre société, et surtout les com-
posantes auxquelles nous accordons de la
valeur. Mais, tout comme les indicateurs
sociaux traditionnels nous renseignent
peu sur une foule de considérations qui
comptent beaucoup pour les gens, notre
système de présentation de l’information
financière n’a pas été conçu pour fournir
des mesures du rendement dans des
domaines comme l’innovation et l’ap-
prentissage, la préservation de l’environ-
nement à long terme, ou encore les im-
pacts sociaux.
En fin de compte, le défi, au chapitre
du gouvernement d’entreprise, est de
modifier les comportements maintenant
afin de prévenir les lourdes conséquences
que pourrait avoir l’intervention prévisi-
ble de l’État. Les sociétés sont, en règle
générale, mieux pourvues que l’État pour
réagir de façon sensée, au nom de tous les
intéressés, aux nombreuses pressions qui
se font sentir de nos jours. Plus que ja-
mais, les employeurs seront appelés à
définir les paramètres du bien-être de la
société, mais, du même coup, ils auront à
assumer les responsabilités que ce pou-
voir engendre. L’apport volontaire de
changements par le truchement du gou-
vernement d’entreprise n’est donc pour
l’entreprise qu’une manière éclairée de
servir ses propres intérêts.
Edward J. Waitzer est associé du cabinet
d’avocats torontois Stikeman, Elliott, et an-
cien président de la Commission des
valeurs mobilières de l’Ontario.
Cette chronique est dirigée par :
Peter Jackson, CA
Directeur
Services des critères de contrôle, ICCA

SÉCURITÉ
Un risque à bien mesurer
Au fond, les problèmes de sécurité sur Internet se rapprochent beaucoup d’autres
facteurs de risque. Il suffit de bien les cerner et de bien les analyser.
P a r R o s i e L o m b a rd i
A
lors que les médias conti-
nuent de nous instruire des
menaces cyberspatiales pro-
venant des fouines, des pi-
rates informatiques, des détecteurs d’er-
reurs, des pirates de lignes téléphoniques,
des fichiers cookies et de bien d’autres, le
monde des affaires craint plus que jamais
de se brancher à Internet. En fait, ses in-
quiétudes sont fondées. Dans le cadre
d’un sondage effectué par le Computer
Security Institute (CSI) auprès des 500
sociétés classées par la revue Fortune,
42 % des répondants ont déclaré que
leurs systèmes informatiques avaient été
utilisés sans autorisation au cours des
douze mois précédents. Les menaces
posées à la sécurité, bien que réelles, ne
touchent cependant pas uniquement In-
ternet ou le système informatique d’une
entreprise. Comme l’a observé récem-
ment Scott McNealy, président de Sun
Microsystems : «Les problèmes relatifs à
la confidentialité sur Internet sont tout à
fait exagérés. Comment envoyons-nous
des messages actuellement? Nous les in-
sérons dans une mince enveloppe de pa-
pier, nous les jetons dans une boîte non
protégée placée dans un lieu public, et
nous les laissons à la disposition du gou-
vernement pendant trois jours.»
Lorsqu’une organisation se branche à
Internet, sur quel plan est-elle le plus ex-
posée? Sur celui de l’information, celle
qui est emmagasinée dans son système
informatique. Le niveau de risque dé-
pend du contenu et de la valeur de cette
information. «Il faut voir cela comme
une échelle de risque, dit Richard Power,
analyste chez CSI. Pour un fournisseur de
matériel de bureau, la sécurité n’est
qu’une préoccupation secondaire. Une
banque, en revanche, doit se conformer à
des règlements stricts à cet égard.»
Pour qu’une organisation puisse assu-
rer une sécurité adéquate des informa-
tions transmises sur Internet, elle doit déjà
informatique
posséder les structures de gestion et les l’organisme «Central Stupidity Agency»
mécanismes de contrôle qui serviront de (par opposition à Central Intelligence
cadre à de telles mesures. Ces structures Agency) et y ont posté des grossièretés. Le
résultent directement du mandat, de la vi- site ne contenait pas d’informations
sion et des valeurs de l’organisation. La classées secrètes, soit, mais cet incident a
politique de sécurité sur Internet en dé- néanmoins ridiculisé la CIA.
coule. Selon Peter Adler,
juriste spécialisé en
droit de la propriété JARGON D’INTERNET
intellectuelle, à Min-
neapolis, il faut tout Cookie : Information créée par un site Web qui est
«d’abord évaluer les emmagasinée dans un fichier sur le disque dur de
politiques générales de l’utilisateur, ce qui permet de suivre l’activité cy-
sécurité — pas seule- berspatiale de cet utilisateur.
ment celles qui ont trait Détecteur d’erreurs : Pro-
à Internet, mais égale- grammes qui surveillent et
ment celles qui se rap- analysent l’ensemble du tra-
portent au harcèlement fic sur le réseau, et qui font
sexuel, aux contrats, au état des problèmes. Ces pro-
contrôle des exporta-
grammes, inoffensifs à l’ori-
tions, à la propriété in-
gine, sont utilisés par les
tellectuelle, etc.».
fouines pour détecter des informations internes,
L’étape suivante im-
notamment les chaînes de mots de passe.
plique qu’on classifie
Fouine : Personne qui «trafique» un ordinateur
l’information en fonc-
tion de sa confidentia- jusqu’à ce que le programme fonctionne. Compli-
lité, de son intégrité et ment à l’origine, ce terme désigne maintenant une
de sa disponibilité. Si personne qui s’introduit illégalement dans les sys-
les informations d’une tèmes informatiques, par amusement et défi.
organisation accessibles Pirate de lignes téléphoniques : Personne qui tente
par Internet ne sont ni de faire des appels sans frais ou aux frais de
secrètes ni confidentiel- quelqu’un d’autre. De nombreux pirates informa-
les, la sécurité consti- tiques «s’occupent» aussi des lignes téléphoniques.
tue-t-elle réellement un Pirate informatique : Personne qui «perce le code»
problème? La réponse de systèmes informatiques et téléphoniques en accé-
est oui, dans la mesure dant à des mots de passe, ou en «déplombant» le
où l’organisation doit dispositif de protection anti-copie d’un logiciel.
quand même se préoc-
cuper de l’intégrité et
de la disponibilité des
informations. Il y a toujours un coût Les menaces qui pèsent sur Internet
monétaire lié à la reconstitution des don- sont déjà bien connues, comme le sont les
nées perdues, sans compter le coût moins caractéristiques des différentes catégories
matériel associé à la perte de la confiance d’intrus externes à l’entreprise (voir l’en-
du public. L’automne dernier, le site Web cadré ci-dessus). Cependant, les actes
de la CIA a été la cible d’un acte de perpétrés par des étrangers ne repré-
vandalisme : des fouines ont rebaptisé sentent qu’un faible pourcentage des
camagazine / août 1997 37
 teur du groupe qui offre aux entreprises
CONSEILS DE SÉCURITÉ des solutions de protection, un client a
observé quatre tentatives d’accès non au-
• Désactiver tous les comptes implicites des systèmes, et changer les mots de torisées à son système dans les 45 minu-
passe et droits par défaut. tes qui ont suivi l’installation d’un ser-
• Ne pas afficher de logos d’entreprise, d’aide en ligne ou d’autres informations veur garde-barrière; il a encore constaté
utiles avant que l’utilisateur soit identifié et autorisé. au moins une tentative par jour au cours
• Désactiver les services de réseau qui fournissent des informations dont une des quatre mois suivants. Les tentatives se
fouine pourrait se servir pour contourner les dispositifs de sécurité d’un système. sont avérées vaines, mais la menace qu’el-
• Interdire aux utilisateurs d’accéder directement à un hôte comme «administra- les représentaient était des plus réelles.
teur de réseau». Les utilisateurs autorisés devraient demander une connexion en Un garde-barrière ne peut protéger un
leur propre nom.
réseau interne contre les virus. La plupart
des gardes-barrières explorent le trafic
• Demander aux utilisateurs de changer fréquemment de mot de passe, et d’éviter
d’entrée en vue de déterminer les adres-
les combinaisons évidentes. Par exemple, l’utilisation du terme «mot de passe» de-
ses émettrices et réceptrices, mais il ne
vrait être interdite. On peut recourir à un logiciel externe pour appliquer des rè-
serait pas pratique de les munir d’un
gles de composition.
anti-virus universel. Même si un garde-
• Limiter le nombre de demandes de connexion erronées qui sont tolérées pour
barrière «parfait» pouvait être conçu de
un utilisateur. façon à bloquer tous les virus qui voya-
• Relever les atteintes à la sécurité et passer en revue les journaux de sécurité. gent par Internet, il serait encore inca-
• Recourir au chiffrement pour protéger les informations confidentielles transmi- pable de vacciner un système contre la
ses dans un réseau. source la plus commune d’infection des
• Procéder à une mise à jour de correction du système pour éliminer les lacunes de réseaux : les disquettes reçues d’ailleurs.
sécurité exploitées par les fouines. Par exemple, les anciennes versions du service On peut régler ce problème plus facile-
de courrier électronique sur Unix, Sendmail (avant le 8.6.10), ont des lacunes bien ment en apprenant aux utilisateurs à ins-
connues qui peuvent être éliminées au moyen d’une mise à jour rapide. taller sur leur ordinateur un programme
• Veiller à l’établissement correct de tous les droits sur tout répertoire auquel les anti-virus destiné à désinfecter toutes les
étrangers peuvent accéder, comme un répertoire FTP anonyme. Tous les fichiers et disquettes, tous les logiciels publics et
les répertoires du système auxquels le public a accès ne devraient être utilisés et autres programmes externes.
modifiés que par l’administrateur du réseau. Cela peut sembler aller de soi, mais
bien des dirigeants oublient qu’un garde-
Source : Network Security, 1ère partie: «SATAN Makes Debut», Gartner Group, 1995 barrière ne peut vérifier que le flux d’in-
formations qui le franchit. Les vérifi-
cateurs de systèmes demandent souvent
atteintes, mais il s’agit habituellement sonnalisé en fonction du cadre de con- aux directeurs de services informatiques :
d’incidents graves et coûteux. La majorité trôle de l’entreprise. Par exemple, une or- «Savez-vous combien de modems il y a
des problèmes proviennent d’erreurs hu- ganisation pourrait donner à tous les dans votre organisation?» Chaque mo-
maines, de défaillances au chapitre de la utilisateurs accès à la fonction courrier dem représente un accès au réseau interne
sécurité physique, de catastrophes natu- électronique d’Internet, mais limiter le de l’organisation, accès qui n’est pas
relles ou de manœuvres d’employés mé- transfert de fichiers par Internet à cer- soumis à la surveillance d’un garde-
contents. Si le branchement à Internet tains utilisateurs ou systèmes désignés. barrière. Or, peu de directeurs peuvent
n’est pas assorti d’un niveau de sécurité Une autre organisation pourrait restrein- répondre à la question en toute certitude.
adéquat il peut susciter des menaces ex- dre le furetage et d’autres fonctions Inter- Un garde-barrière ne peut non plus
ternes, mais une organisation doit aussi net à certaines catégories d’utilisateurs, protéger l’organisation des dangers de
être dotée d’une structure robuste de ou encore les accorder sur une base dis- «l’ingénierie sociale», nouveau mot à la
sécurité interne pour assurer la protec- crétionnaire. Une troisième organisation mode qui désigne ce qu’on appelait
tion de son information contre des me- pourrait, quant à elle, n’accorder l’accès à naguère l’imposture. Des intrus du cy-
naces plus courantes. Internet que par des lignes de communi- berespace peuvent tout simplement con-
La direction estime trop souvent cation protégées, et interdire aux utilisa- tourner le garde-barrière s’ils amènent
qu’un garde-barrière Internet suffit. Ce teurs de se brancher par modem indi- des employés à dévoiler leur mot de passe
dispositif sert à recueillir, à concentrer, à viduel. Les combinaisons sont infinies, et ou d’autres codes d’accès.
vérifier et à isoler toutes les entrées et sor- sont fonction du type d’entreprise, de la Aucune question relative à la sécurité
ties d’informations en un point d’entrée- confidentialité ou de la valeur de l’infor- sur Internet n’a probablement reçu plus
sortie particulier, situé à l’extérieur des mation en cause. d’attention que celle de l’intégrité du
réseaux et des systèmes internes de l’or- Price Waterhouse offre à ses clients un courrier électronique. On ne dispose pas
ganisation. Comme son nom l’indique, il service appelé «intrusion légitime», qui encore d’une norme universelle applica-
sert à protéger le réseau interne au moyen vise la vérification du niveau de protec- ble à la sécurité du courrier électronique,
d’une couche de défense numérique en tion des réseaux internes. L’exercice dé- bien que de nombreuses méthodes soient
périphérie de l’organisation. Pour sélec- montre souvent, de façon frappante, la proposées : chiffrement, signatures nu-
tionner l’information et en approuver le vulnérabilité et les limites d’un garde- mériques, sceaux électroniques, cartes à
passage, le garde-barrière doit être per- barrière. Selon Robert Steadman, direc- puce, etc. La méthode Multipart Internet

38 camagazine / août 1997

Mail Extensions (MIME) est devenue une
norme de fait que les fournisseurs recom-
mandent. Plusieurs programmes de
garde-barrière l’utilisent pour chiffrer les
messages. Mais, il n’existe pas de mé-
thode de chiffrement infaillible. Chaque
fois que les fournisseurs de services
améliorent la protection des réseaux, les
fouines trouvent un moyen de contour-
ner le système ou de s’y introduire. L’uti-
lisation d’Internet pour l’envoi d’infor-
mations confidentielles a été comparée à
l’utilisation d’une carte postale. Mais
comme l’a observé Paul Brenells, associé
en technologies de l’information chez
Russell Jones & Walker, «rien ne prouve
que les enveloppes qu’on met à la poste
ne seront pas ouvertes à la vapeur et que
les lettres ne seront pas lues, mais les gens
ne s’en préoccupent pas. Par contre, ils
souhaitent des assurances à toute épreuve
relativement au courrier électronique!»
Le public demande dans le domaine
numérique des assurances de sécurité qui
n’existent pas dans le monde matériel, et
cela contribue à ralentir l’évolution d’In-
ternet en tant que mode de communica-
tion dans le domaine des affaires. Il est en-
core difficile de normaliser les protocoles,
et il est peu probable qu’on disposera d’ici
un an d’une protection vraiment adéquate
à l’égard des opérations électroniques.
Le vol récent d’un ordinateur conte-
nant plus de 250 000 comptes de cartes
de Visa International remet ces préoccu-
pations dans un contexte réel. Ce ne sont
pas des pirates désincarnés qui ont per-
pétré le vol par le truchement d’un sub-
terfuge numérique astucieux, mais des
voleurs en chair et en os qui se sont pré-
sentés dans un centre de données de Visa
et ont coupé les câbles de l’ordinateur.
En fin de compte, les principes fonda-
mentaux qui s’appliquent à Internet sont
les mêmes que ceux qui touchent toute
méthode commerciale risquée. Il faut
procéder à une évaluation critique de
tous les faits et de toutes les hypothèses,
et examiner soigneusement les façons de
réduire les risques au minimum tout en
maximisant les avantages.

Rosie Lombardi est consultante chez Price

Waterhouse, à Toronto, au sein du groupe
qui offre aux entreprises des solutions de
protection.

Cette chronique est dirigée par :

Deryck Williams, CA
Hill & Company PFK
Toronto

camagazine / août 1997 39

[ Perspectives économiques ]
Vague de fond
L ’informatique est l’une des grandes forces de l’économie mondiale.
Comme l’électricité, l’automobile, l’avion et les télécommunications
par le passé, elle est en voie de restructurer l’économie et de changer pro-
fondément la manière dont elle fonctionne. Mais toute vague technolo-
logique crée des gagnants et
des perdants, chez les indi-
vidus et les entreprises et, par
le fait même, dans les régions.
Or, pouvons-nous anticiper
les effets de cette vague et
nous positionner parmi les
gagnants ou à tout le moins
éviter de nous retrouver par-
mi les perdants? Peut-être.
Actuellement, nous som-
mes en mesure de transporter
un volume inimaginable d’in-
formations, au point où les
contraintes de contenu et de
traitement sont somme toute
inexistantes. Dans l’avenir, les
microprocesseurs et la fibre
optique, beaucoup plus puis-
sants que ce que nous con-
naissons aujourd’hui, feront
un travail dont on soupçonne
à peine l’ampleur.
Depuis déjà plus de 20 ans,
les entreprises sont à l’œuvre
pour exploiter ce potentiel,
non seulement en concevant
des appareils pour faciliter
l’utilisation de l’information,
mais en développant des pro-
duits et des services qui uti-
lisent ce potentiel. La révolu-
tion continuera de se pour-
suivre pendant au moins 20
autres années, et l’on peut
prévoir que ses effets s’inten-
sifieront. Des bouleverse-
ments tels que la réduction de
la taille des entreprises et la
consolidation des industries
pourraient même s’accélérer.
Partout, l’on constate l’im-
pact de cette révolution. Par
exemple, dans le secteur de
l’information, les vil-
les d’Ottawa et de
San Francisco répè-
tent l’exploit cen-
tenaire de la ville de
Détroit dans celui de
l’automobile, surtout
parce que ces villes
ont su offrir des
conditions favorables
à l’entrepreneurship
technologique.
Des secteurs d’ac-
tivité entiers sont en
train de disparaître.
Le cas des dactylos est
patent. Mais prenez le
secteur du commerce en gros.
Conséquence du contrôle ser-
ré des inventaires et de l’infor-
matisation des commandes, le
grossiste perd beaucoup de
son utilité, de sorte que cet in-
termédiaire traditionnel est
rapidement remplacé par un
petit nombre de multinatio-
nales de la distribution et de la
logistique.
Mais les changements les
plus profonds se feront sentir
dans les secteurs à grande
consommation d’informa-
tion. Prenez le cas de l’assu-
rance, essentiellement une
activité d’information. Les as-
sureurs s’engagent à verser
des chèques à des clients à la
suite d’événements fortuits.
Ces transactions reposent
uniquement sur un échange
d’informations. Avec pour
conséquence que, dans quel-
ques années, des dizaines de
milliers de Canadiens travail-
par Marcel Côté
lant dans l’assurance verront
leurs emplois disparaître. Par
ailleurs, une consolidation
massive de l’industrie de l’as-
surance s’annonce à l’échelle
mondiale. (Comme l’illustre
clairement Internet, l’infor-
mation dépasse les frontières.)
Cette restructuration s’éten-
dra évidemment à tout le
secteur financier — secteur
d’information s’il en est —,
qui sera profondément trans-
formé et mondialisé par la
révolution informatique.
Les activités de services
aux entreprises, dans lesquel-
les œuvrent entre autres les
comptables, les avocats, les
consultants, seront aussi pro-
fondément transformées. Pa-
radoxalement, ce secteur d’ac-
tivité prendra de l’impor-
tance, car on y retrouve ceux
que l’on pourrait appeler les
«mécaniciens» de la nouvelle
économie.
Mais y aura-t-il des em-
plois pour tout le monde?
Évidemment, et des millions
de nouveaux emplois. Regar-
dez ce qui est arrivé depuis
cent ans avec la révolution de
l’électricité et de l’automobile.
Nous avons actuellement un
niveau de vie et de consom-
mation dix fois plus élevé
qu’au début du siècle et nous
avons réussi à créer des mil-
lions d’emplois. Et l’on con-
naît déjà les secteurs d’où ne
viendront pas les nouveaux
emplois.
Revenons à 1900, alors que
la moitié de la main-d’œuvre
travaillait aux champs. Au-
jourd’hui, ce pourcentage est
passé à 3 %. Dans l’économie
de demain, les travailleurs du
secteur manufacturier, qui oc-
cupent actuellement plus du
quart des emplois, verront
cette part diminuer à 5 %.
Bye! Bye! cols bleus. Non
seulement les machines fabri-
queront les produits, mais la
production baissera (par rap-
port au PNB), car les besoins
essentiels seront en grande
partie comblés. Et, quelle que
soit notre richesse, nous ne
consommerons pas plus de
nourriture. La consommation
de produits ne s’élèvera donc
pas au même rythme que
l’économie et ce ne sera pas le
volume mais la qualité des
produits qui augmentera et
surtout la qualité du service.
Quatre secteurs surtout
verront leur importance croî-
tre sur le marché de l’emploi :
les services de loisirs et d’in-
formation, les services sociaux
et les services aux entreprises,
qui assurent le bon fonction-
nement de la microéconomie.
Le mois prochain, nous
verrons comment nous pou-
vons nous préparer pour ces
années de croissance, surtout
concentrée dans le domaine
des services.
Marcel Côté est associé
principal du Groupe Secor inc.
à Montréal.
camagazine / août 1997 56