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CHAPITRE V 

: BUDGET DES INVESTISSEMENTS

I – CRITERES DE DECISION

La décision d’investir relève habituellement, d’un plan d’investissements qui porte sur
plusieurs années et qui engage l’avenir de l’entreprise sur la longue période.

Dans le cadre d’une procédure budgétaire, la construction d’un budget d’investissement


consiste essentiellement à traduire en termes financiers la partie du programme que le plan
a prévu de mettre en œuvre pour l’année future.

La détermination du budget des ventes peut révéler des opportunités nouvelles,


nécessitant des dépenses d’investissement complémentaires

Pour aider au choix de ces investissements, il convient de rappeler les critères de décision
utilisés dans ce domaine.

Le tableau suivant présente les plus connues.

Méthode Intérêt Limites

Il représente la période de temps nécessaire


pour que les dépenses d’investissement
soient couvertes par les cash-flows générés Cette méthode privilégie les
par l’investissement. Cette méthode est bien investissements à court terme
adaptée en cas de situation de pénurie permettant une récupération rapide des
financière ou dans le secteur à obsolescence liquidités.
Délai de récupération du capital technique rapide.
investi Elle risque de pénaliser les
investissements à long terme peut être
plus rentable.

Tous les flux n’étant pas pris en


compte, il est difficile d’apprécier la
rentabilité du projet mais

Ceci est une mesure intéressante du


risque.

Elle représente la somme des cash-flows Il est difficile d’évaluer les cash-flows
actualisés générés par le projet déduction de façon fiable, d’autant plus que la
La valeur actuelle nette (VAN) faite du coût de l’investissement. durée du projet est longue. Le choix du
taux d’actualisation est
Si la VAN est positive, le projet est particulièrement délicat.
intéressant économiquement.
t Cette méthode ne permet pas
Si la VAN est négative le projet doit être d’apprécier la rentabilité en taux.
écarté car il ne permet pas de récupérer les

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∑ CF (1+k)-n - Io fonds investis au moins au taux On suppose que les cash-flows sont
d’actualisation choisi. réinvestis au même taux, ce qui est peu
n=1 réaliste.
Cette méthode permet de comparer des
projets mutuellement exclusifs en
choisissant celui qui maximise la VAN

Taux interne de rentabilité (TRI) C’est le taux d’actualisation qui permet Cette méthode présente les mêmes
est tel que d’annuler la VAN. défauts que la VAN au niveau des
cash-flows.
t On accepte le projet que si le TRI est
supérieur au taux d’actualisation utilisé par Elle suppose également que les cash-
∑ CF (1+k)-n - Io = 0 l’entreprise et correspondant au coût de la flows soient réinvestis au TRI ce qui
ressource financière. n’a aucune réalité économique.
n=1
Entre des projets mutuellement exclusifs, on
choisit celui avec le TRI maximum.

Cette méthode présente l’avantage


d’exprimer la rentabilité au taux, ce qui est
plus significatif

Ii - DECISION EN AVENIR INCERTAIN

1) Notion d’avenir incertain

L’avenir est incertain lorsque le décideur est capable d’énoncer les différents états de la
conjoncture, mais n’est pas capable de probabiliser l’apparition de ces différentes situations.

2) Les critères de choix

La théorie des jeux a permis de formaliser un certain nombre de critères de décisions en


avenir incertain.

a) Le critère de Laplace
Il consiste à calculer, pour chaque projet, la moyenne arithmétique des VAN possibles et à
choisir le projet pour lequel la moyenne est la plus grande.

b) Le critère de WALD ou du max –min


Il consiste à déterminer la VAN la plus faible de chaque projet et à choisir le projet pour
lequel cette VAN (la plus faible) est la plus grande (maximum des minima)

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c) Le critère de SAVAGE ou « mini – max regret »
Il consiste ;

 à identifier, pour chaque état de conjoncture (basse, moyenne ou haute), le projet


qui donne le meilleur résultat si cet état se réalisait
 à calculer pour chaque état de conjoncture supposé réaliser, les manques à gagner,
ou regrets, qui résulteraient de l’adoption des autres projets que celui identifier au
premier point
 à déterminer pour chaque projet le regret maximal
 à choisir le projet pour lequel le regret maximal est minimal
d) Le critère de HURWICZ
Il consiste à calculer, pour chaque projet, une moyenne arithmétique pondéré du résultat
le meilleur et du résultat le moins bon.

Les coefficients de pondération sont compris entre zéro et un

Soient H, le résultat pondéré, M le résultat le meilleur et m le résultat le moins bon :

H = α M + (1 - α) m avec 0 ≤ α ≤ 1

Si le décideur est optimiste, il accordera une valeur à α proche de 1 (M sera


privilégié).

Au contraire s’il est pessimiste, il prendra α proche de 0. Dans ce cas c’est m qui sera
privilégié.

II -DECISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALEATOIRE

1) Définition
En matière d’investissement, l’avenir aléatoire ou probabilisable est une situation dans
laquelle, il est possible de déterminer toutes les valeurs que peut prendre le cash – flow
relatif à un exercice donné et d’affecter une probabilité à chacune de ces valeurs. En d’autres
terme en avenir probabilisé, chaque cash flow d’un projet d’investissement est une variable
aléatoire dont on connaît la loi de probabilité.

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2) Méthode probabiliste d’analyse
En avenir probabiliste, il est possible de calculer l’espérance mathématique de la VAN.

E (VAN), ainsi que sa variance, V(VAN), et son écart type.

E (VAN) permet d’évaluer la rentabilité, tandis que V(VAN) donne une mesure du risque.

Le décideur cherche à maximiser l’espérance mathématique de la VAN et à minimiser la


variance de la VAN (risque).

L’évaluation et le choix des projets s’effectuent sur la base de ces critères et sont fonction de
l’attitude du décideur face au risque.

Dans la réalité, on simplifie le problème en ramenant tous les évènements possibles à trois
hypothèses seulement :

- une hypothèse optimiste


- une hypothèse moyenne
- une hypothèse pessimiste
III - DECISIONS SEQUENTIELLES

1) Définitions
Lorsque le projet implique plusieurs décisions qui se succèdent dans le temps, on
représente l’ensemble des évènements par un arbre de décision.

Une décision est un choix effectué librement par le décideur.

Un évènement est imposé de l’extérieur au décideur. Il est affecté d’une probabilité.

2) Présentation de l’arbre de décision


L’arbre de décision est un graphe orienté qui représente la succession des décisions et des
évènements. Parmi les sommets du graphe (ou nœuds), on distingue des nœuds de
décision et des nœuds d’évènements.

 Nœuds de décisions
Un nœud de décisions représente un choix entre plusieurs décisions. Il est figuré par
un carré. Chaque décision conduit à un nœud d’évènements. La racine de l’arbre de
décision est toujours un nœud de décisions.

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Décision A

Décision B

 Nœuds d’évènements
Un nœud d’évènements représente une alternative entre plusieurs évènements. Il est
figuré par un cercle. A chaque évènement sont attachées une VAN et une probabilité.
La somme des probabilités affectée aux évènements d’un nœud est égale à 1. Pour
chaque nœud, on calcule l’espérance mathématique de la VAN (et éventuellement, la
variance).

Evènement 1 de probabilité P1

Evènement 2 de probabilité P2

Evènement 3 de probabilité P3

 Procédure
A chaque nœud de décision, la décision qui à la préférence est celle qui conduit au
nœud d’évènements pour lequel l’espérance mathématique de la VAN est maximale.
Pour calculer l’espérance mathématique de la VAN attachée à une décision, il faut
tenir compte seulement des probabilités des évènements postérieures à la décision. En
effet une décision n’est conditionnée que par les évènements futurs. Elle ne peut pas
modifier le passé.

Le calcul s’effectue en remontant le temps de la fin vers le début. L’arbre est


progressivement modifié en éliminant, a chaque nœud de décision, la branche des
décisions dominées.

IV - BUDGETISATION DES INVESTISSEMENTS

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La prévision des investissements s’effectue dans un plan prévisionnel à moyen ou long
terme. Elle s’inscrit dans la recherche d’équilibre financier à long terme exprimé par le plan
de financement.

Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières de ce plan
pour l’année budgétée.

1) Le plan de financement
Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et ressources de
l’entreprise à moyen et long terme.

C’est un instrument de gestion prévisionnelle qui traduit la stratégie de l’entreprise et qui


quantifie ses projets de développement et leur financement.

Aucun modèle n’est prescrit. En général, elle se présente comme suit :

1 2 3 4 5

RESSOURCES

 Capacité d’autofinancement
 Apport de fonds
 Cessions d’immobilisation
 Emprunts à moyen et long terme
 Subvention d’investissement……….
TOTAL RESSOURCES ( I )

EMPLOIS

 Dividendes
 Acquisition d’immobilisations
 Remboursement des emprunts
 Augmentation du BFR
TOTAL EMPLOIS (II )

Trésorerie initiale

Ecart annuel (I) – (II)

Trésorerie finale

2) Le budget des investissements


Le budget des investissements tient compte des engagements, des réceptions et des
décaissements de l’année.

Le budget reprend les informations du plan d’investissement en les détaillants par


responsable opérationnel afin de permettre un suivi administration de l’engagement des
dépenses.
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Le suivi des investissements s’organise en 3 temps.

.Les dates d’engagement des dépenses

Il s’agit de dates à partir desquelles il n’est pas possible de renonces aux dépenses sans
payer une pénalité. Les dates d’engagement des divers éléments d’un plan
d’investissement sont dépendantes et un retard entraîne le décalage des dates
suivantes.

 Les dates de décaissement


Ce sont les différents moments où il faut régler les travaux engagés. Elles dépendent
des dates d’engagement.

 Les dates de réception


Elles conditionnent le démarrage des activités de fabrication et donc la rentabilité des
projets envisagés.

Pour tenir compte de ces 3 aspects, le budget des investissements peut être présenté
comme suit :

Type de suivi Engagements Réceptions Décaissements

Années N N+1 N N+1 N N+1

Mois J … D J …. D J … D J … D J … D J … N

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Total (mois)

Total (année)

Exercice 1 : Décision en avenir incertain

Un constructeur automobile doit choisir entre quatre projets

 Projet A : investir dans un modèle économique


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 Projet B : investir dans une berline moyenne
 Projet C : investir dans une berline de luxe
 Projet D : poursuivre la production des modèles actuels
Selon l’état de la conjoncture, les VAN prévus pour les projets sont les suivants :

Baisse conjoncture Conjoncture moyenne Haute conjoncture

Projet A 1 000 1 300 1 200

Projet B 800 1 400 1 500

Projet C - 100 500 2 000

Projet D 1 100 1 000 400

Travail à faire : sélectionner les meilleurs projets

Exercice 2 : Décision en avenir aléatoire

L’entreprise DECISE envisage de réaliser un investissement de 100 000 000 F. Elle doit


choisir entre deux projets dont les caractéristiques sont les suivantes :

Cash – flow (C) en million de francs

Projet A (Investissement = 100) Projet B (Investissement = 100)

Année 1 Année 2 Année 3 Année 1 Année 2 Année 3

C1 P(C1) C2 P(C2) C3 P(C3) C1 P(C1) C2 P(C2) C3 P(C3)

40 0,1 60 0,2 70 0,5 20 0,2 40 0,3 70 0,4

50 0,6 70 0,7 80 0,3 40 0,5 60 0,5 90 0,4

60 0,3 80 0,1 90 0,2 60 0,3 80 0,2 110 0,2

Le coût du capital est de 10%.

TAF : Calculer l’espérance mathématique et l’écart type des valeurs actuelles nettes. Quel
est le meilleur projet ?

Exercice 3 : Décisions séquentielles

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A la date 0 une entreprise décide de réaliser un investissement de 1 200 000 F qui pourrait
être accompagné à la fin de la première année et si la demande est faible, d’investissement
publicitaire de 200 000 F

Pour simplifier, on étudie le projet sur 3 ans. Coût du capital : 10¨%. Si la demande est forte la
première année, elle le reste jusqu’au terme des 3 ans ; sa probabilité sera de 0,5.Les cash –
flow annuels sont évalués à 500 000 F.

Si la demande est faible la première année (probabilité 0,5), le cash – flow de cette année
serait de 400 000 F. Si l’investissement publicitaire est réalisé, la probabilité que la demande
devienne forte est de 0,6 et les cash – flow annuels prévus sont de 450 000 F ; la probabilité
que la demande demeure faible est de 0,4 et les cash – flows annuels prévus sont de 360 000
F.

Si l’investissement publicitaire n’est pas réalisé, on a :

 Probabilité d’une demande forte : 0,4 cash – flow annuels 420 000 F


 Probabilité d’une demande faible : 0,6 cash – flow annuels 350 000 F
Travail à faire

Présentez l’arbre de décision

Indiquez les choix

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