FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DE BELO HORIZONTE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Elizabeth Nunes da Silva

TRABALHO DE APROVEITAMENTO DE ESTUDO ATIVIDADES

COMPLEMENTARES III

Belo Horizonte
2010
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Elizabeth Nunes da Silva

TRABALHO DE APROVEITAMENTO DE ESTUDO ATIVIDADES

COMPLEMENTARES III

Trabalho apresentado na Faculdade de

Ciências Sociais aplicadas de Belo Horizonte
no Curso de Graduação em Administração
como requisito parcial para obtenção do título
de Bacharel em Administração.

Prof. Orientador: Francisco

Belo Horizonte
2010
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .............................. 3

2. REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................................ 5
2.1 MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO ............................................................................................... 5
2.2 LIDERANÇA E PODER .............................................................................................................. 7
2.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 11
2.3.1 Fundamentos do comportamento em grupo .................................................................... 11
2.3.2 Cultura organizacional ..................................................................................................... 13
2.3.3 Clima Organizacional: um diferencial competitivo nas organizações atuais .................. 16
3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................. 19
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 20
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 21
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1. INTRODUÇÃO AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O século XXI tem sido marcado em todos os ambientes – tecnológico, social, cultural e
econômico por mudanças, em decorrência da globalização, tendência que impõe às
organizações a necessidade cada vez maior de desenvolver produtos e/ou serviços de alta
qualidade, num contexto de mudanças aceleradas, e que exige grande capacidade de
adaptação (BASTOS, 2006).

A internacionalização dos mercados, as pressões por produtividade e a alta competição têm

obrigado as empresas a tornarem-se cada vez mais dependentes de pessoas que detenham
iniciativa, conhecimento e inovação. Aspectos como conhecimento do mercado, posse de uma
marca respeitada, reconhecimento do mercado e, principalmente, um competente quadro de
pessoal tendem a tornar-se o grande diferencial competitivo de uma empresa (BORGES-
ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006).

Nesse sentido, as pessoas, ou o capital intelectual passam a ser o maior patrimônio de uma
empresa e dessa forma é preciso que ações eficazes sejam realizadas com o objetivo de
motivar as pessoas participantes da organização, unindo-as em torno de um objetivo comum
que é o desenvolvimento e o aprendizado contínuo.

De acordo com Chiavenato (2006) no inicio dos tempos, as teorias da administração

procuravam explicar a relação entre o trabalho e o seu meio, abordando formas eficazes (ou
até então consideradas eficazes) para obter maior produtividade e lucratividade nas empresas.

Com o passar do tempo e o desenvolvimento das teorias das relações humanas, descobriu-se
que o elemento principal de uma organização é o individuo e dessa forma, as teorias mais
atuais procuram demonstrar a relação que este individuo tem com o ambiente de trabalho e
quais as melhores formas de motivá-lo e comprometê-lo em torno dos objetivos e metas da
organização.

Assim, as teorias modernas estudam o comportamento organizacional que de acordo com

Wagner e Hollembeck (2000, p. 06) é o “campo de estudo voltado a prever, explicar,
compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”.
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O estudo dessas teorias, segundo os autores, tem o propósito de aplicar este conhecimento em
prol do aprimoramento da eficácia das organizações. O comportamento organizacional está
interessado no estudo do que as pessoas fazem e como este comportamento afeta o
desempenho da organização.

Outra importante definição para o que vem a ser o “comportamento organizacional” é dada
por Robbins (2002, p. 06). Segundo o autor:

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto

que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a
melhoria da eficácia organizacional.

Desse modo, e de forma resumida, pode-se dizer que o comportamento organizacional se

preocupa com o que as pessoas (funcionários e lideres) fazem na organização e de como esse
comportamento afeta o desempenho da organização.

Dentro da área de estudos do comportamento organizacional está o estudo da cultura

organizacional que dentre outras coisas determina como as pessoas devem agir dentro de cada
organização.

Além disso, encontram-se estudos voltados para a motivação e estudos que demonstram a
influência do estilo de liderança no comportamento, na cultura e no comprometimento dos
funcionários para com os objetivos de uma organização.

Desse modo, esse estudo vai apresentar considerações sobre a motivação, identificando seus
conceitos e a importância de se estudar suas teorias para melhorar a comunicação e o
comprometimento dos funcionários.

Além disso, apresentará questões relativas à liderança, identificando a diferença entre um

líder e um gerente e a relação da liderança com o poder.

Finalmente apresentará conceitos e características da cultura e do clima organizacional.

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2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Motivação e comunicação

Para se entender a importância da motivação dentro das organizações e ainda relacionar a

motivação com a comunicação inter-pessoal, é importante que se avalie com detalhes o seu
conceito.

Para Gil (2001, p. 21) “a motivação pode ser considerada como uma espécie de força que
funciona como estimulante dos seres humanos”.

O autor destaca que como cada indivíduo possui necessidades diferentes e que se originam de
forma diferente, as motivações também são individuais, geradas através das necessidades
próprias de cada um.

Para Maximiano (2006, p. 89) a palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que
significa mover. Em seu sentido original, indica o processo pelo qual o comportamento
humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão.

Para Vergara (2006, p. 36), “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na
direção de alguma coisa, é intrínseca, isto é está dentro de cada um de nós, e nasce através das
nossas necessidades interiores”.

Em uma abordagem mais comportamental, considera-se que a motivação é um processo

fundamental do comportamento que afeta o desempenho das pessoas e das organizações. “A
Motivação pode ser entendida como o resultado da interação do indivíduo com a situação”.
Assim, o comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio individuo
(motivos internos) ou alguma causa externa (motivos externos) (MAXIMIANO, 2006, p. 69).

Em uma abordagem individual Centurião (2001) enumera a existência de três fatores pessoais
de motivação. O indivíduo deve gostar do que faz, deve comprometer-se com o que faz
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estabelecer metas de crescimento pessoal. Ao equilibrar esses fatores o individuo estará

motivado sem depender de estratégias, políticas ou programas externos, apenas dele mesmo.

Detalhando o conceito sobre motivação, Bergamini (1997) destaca a motivação intrínseca e a

motivação extrínseca. A primeira se apresenta, a partir da comparação dos traços de
personalidade de cada individuo, suas predisposições, emoções, atitudes, e crenças entre
outros. A autora confirma que o estudo da motivação é complexo:

A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de

interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente
clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro
dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do
comportamento motivacional. (BERGAMINI, 1997, p. 26).

Para a autora a motivação extrínseca na realidade é um reforço de comportamento, e não

representa um elemento que por si só possa aumentar a satisfação motivacional, mas um
condicionamento que “manipula” as pessoas para que elas façam aquilo determinado pelo
social.

Considera-se então após o exposto que a motivação é individual, e se origina a partir das
necessidades e desejos de cada pessoa. Essas necessidades e desejos por sua vez vão se
originar de acordo com o ambiente que cada pessoa vive.

Em um conceito mais recente sobre motivação, temos que segundo Godri Júnior (2006):

Motivação significa motivar para a ação, ou seja, dar motivos suficientemente fortes
que façam pessoas e organizações atingirem seus objetivos. Assim a motivação de um
maratonista que se prepara com treinos, preparação física e alimentação adequada
pode ser muitas vezes querer subir ao podium. Estes motivos para a ação podem ser
estímulos internos e externos. Acredito que, geralmente, os motivos internos têm mais
força que os motivos externos porque estes são mais vulneráveis a desaparecerem ou
deixarem de exercer influência sobre o indivíduo.

As preocupações em se estudar a motivação nas organizações, surgiram desde a Revolução

Industrial, mas conforme destaca Bergamini (1997), nessa época acreditava-se que o
individuo seria motivado pela punição financeira, ou seja, se ele não produzisse
adequadamente retirava-se dele um valor de seu salário. Nesse caso, desejando receber mais,
ele produzia mais, ou seja, Os empresários acreditavam que para evitar a punição ou a perda
do emprego, os trabalhadores se motivariam a produzir mais e melhor.
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Bergamini (1997) descreve ainda que posteriormente e com os trabalhadores já cientes de

muitos de seus direitos, procurou-se formas de resguardar tanto seus empregos quanto sua
integridade física, e as recompensas econômicas deixaram de ser meros incentivos e passaram
a ser direito dos trabalhadores. Novas formas de motivação precisavam ser encontradas.

Segundo Maximiano (2006), o estudo da motivação atualmente é de grande relevância no

contexto organizacional pois este busca entender quais são as forças que movem as pessoas
nas dimensões do comportamento.

Deste modo, o estudo da motivação é relevante para acompanhar mudanças internas de cada
individuo, sendo que estas são impulsionadas pelos seus desejos e pelo ambiente social,
profissional e pessoal em que ele convive (BERGAMINI, 1997)

Segundo Chiavenato (2006, p.89-90):

A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana

e da explicação do comportamento humano. Para compreender-se o comportamento
das pessoas torna-se necessário conhecer sua motivação.

Montana (1999) destaca que as organizações estão cada vez mais valorizando a motivação de
seus funcionários, pois inúmeras pesquisas constatam que um individuo motivado possui
muito mais capacidade para realizar e até mesmo superar uma meta desejada.

Diante destas afirmativas observa-se que a motivação é o motivo para a ação e a partir daí o
ser humano busca satisfazer suas necessidades.

2.2 Liderança e poder

Muito se fala sobre planejamento estratégico, missão, valores, objetivos e cultura de uma
empresa. Entretanto, o estilo de gestão do líder ou “chefe”, ainda, na maioria dos casos, é o
que vai determinar e influenciar toda a estrutura da organização.
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Desta maneira, o líder se torna a peça-chave para uma boa ou má gerência. Toda a equipe,
obviamente, além da estrutura da instituição, é fundamental para os resultados produzidos,
entretanto, o estilo de gestão do líder é determinante para o clima e funcionamento de
determinada empresa ou setor.

Diante disso, é essencial que o gestor esteja em constante desenvolvimento e busca de auto-
conhecimento, de modo a ter clareza sobre suas potencialidades e falhas, as quais irão afetar
diretamente sua equipe.

Jacobs e Jaques, apud ULRICH (2000, p. 21) afirmam que “Liderança é o processo de dar
propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este
esforço para se atingir o objetivo”.

Já Tannenbaum, Wescheler e Massarik, apud ULRICH (2000, p. 23), expõem que “Liderança
é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação,
no sentido do atingimento de um objetivo específico”.

Por estas duas citações, percebe-se que o processo de liderança parte de uma pessoa para
outra ou para um grupo, de modo que quem a promove, deve ter consciência sobre seu poder
de influência e direcionamento.

Torna-se necessário diferenciar capacidades técnicas de habilidades mais complexas, como

capacidade analítica, capacidade de conjunto, capacidade de decisão, capacidade de enfrentar
riscos e incertezas, negociação entre interesses e demandas, integração de fatores
organizacionais, honestidade, ética e respeito. O líder não gerencia processos, e sim, pessoas.
Estas são constituídas por motivações, dúvidas, inseguranças, características individuais de
comportamento e valores diversos. Sendo assim, de acordo com Wagner e Hollembeck (2000)
gerir pessoas demanda empatia, ou seja, entender o que o outro sente e pensa, visão global e
auto-conhecimento. Sem este último, o gestor torna-se refém de suas próprias neuroses,
crenças inconscientes e estilo de vida. Uma pessoa com baixa auto-estima, por exemplo, pode
utilizar do cargo para se impor, sendo que este simples aspecto é capaz de catalisar diversas
insatisfações e dificuldades por parte da equipe. À medida que o líder toma consciência de
suas dificuldades e fraquezas, ele consegue não deixar que estas fragilidades o dominem e o
levem a tomar decisões infundadas.
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Bergamini (1007) faz um interessante paralelo entre gerente e líder, conforme apresentado no
Quadro 1 abaixo:

GERENTE LÍDER
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Quadro 1: Diferenças entre um Líder e um Gerente
Fonte: Bergamini (1997)

Existem vários esquemas de classificação dos estilos de gestão e de acordo com Robbins
(2002) os estilos de liderança adotados, assim como as características individuais de cada
individuo possuem relação direta com o poder que esse líder exerce sobre os participantes de
uma organização. Dentre eles, no presente trabalho apresenta-se um dos primeiros estudos
sobre comportamento de liderança, coordenado por Lewin apud Robbins (2002) que
identificou três estilos básicos: o autocrático, o laissez-faire e o democrático.

Ao citar o estudo Robbins (2002, p. 342) assim os descrevem:

O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais
e que determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando muita
participação para os liderados. O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo
completamente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a
forma de executá-los. Já no estilo democrático, o líder envolve seus subordinados
nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, procura delegar
autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados.

Vários estudos foram feitos com o objetivo de se comparar estes tipos de liderança.
Inicialmente, ao se ter como parâmetro a eficácia, não foram reveladas diferenças muito
significativas, principalmente entre os estilos democrático e autocrático. Entretanto, ao se
avaliar o nível de satisfação dos colaboradores, verificou-se que o estilo democrático é o mais
eficiente em relação aos fatores determinantes à manutenção de um clima favorável à
organização.
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A questão é que a discussão não se encerra por aí, visto que a definição pelo melhor estilo de
gestão não é tarefa simples. Observa-se que, supostamente, o estilo democrático seria o mais
indicado. Entretanto, a gestão deve ser definida não somente pelo líder, mas também pela
equipe. Desta forma, o melhor estilo de liderança não é estático, dependendo,
fundamentalmente, do nível de maturidade dos colaboradores.

Wagner e Hollembeck (2000) destacam que cada gestor possui seu estilo próprio, mas um
líder bem desenvolvido sabe que precisa adequar certas formas de coordenação de acordo
com sua equipe. Em um grupo de subordinados menos amadurecidos, às vezes, o estilo
autocrático é importante e necessário. Por outro lado, em equipes de alto-desempenho, os
estilos democráticos e laissez-faire já se tornam mais indicados.

Existem inúmeras discussões sobre se a liderança é promovida por traços inatos do indivíduo
ou se pode ser construída e desenvolvida. Cada pessoa tem sua história de vida particular,
com seus desejos, motivações, inseguranças, medos, potencialidades e fraquezas. Ter auto-
conhecimento sobre estes fatores, como já citado, é imprescindível para se liderar de maneira
eficiente e saudável. Entretanto, é indiscutível que habilidades diversas podem ser aprendidas
e desenvolvidas e cabe ao gestor, sem obviamente excluir as contingências diversas, buscar
seu aprimoramento e desenvolvimento como líder.

A liderança estratégica busca a visão global dos fatos, objetivando, sempre, contextualizar e
unificar diversos setores de uma organização, de modo a promover a interlocução e a
comunicação clara entre os colaboradores. Baseando-se no modelo dos oito papéis
desenvolvido por Quinn et al. (2003), destaca-se algumas qualidades a serem desenvolvidas
pelo líder, para que o mesmo exerça suas funções com destreza. São elas:

− O líder como mentor: a empatia é fundamental neste aspecto, devido a importância

do gestor em escutar e auxiliar seus subordinados em suas demandas legítimas e de
busca de auto-desenvolvimento;
− O líder como facilitador: trata-se aqui, da busca do trabalho em equipe, através do
incentivo e gerenciamento de conflitos interpessoais;
− O líder como monitor: é fundamental que o gestor esteja atento também aos
processos e administração de informações, de modo a selecionar e direcionar para os
objetivos de maneira focada;
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− O líder como coordenador: trata-se da necessidade de se coordenar não só as

informações, mas também o fluxo de trabalho. É esta habilidade que permite a
alocação de pessoas e grupos em funções adequadas, de modo a otimizar os processos
laborais e a seguir os projetos;
− O líder como diretor: o gestor deve ser o “capitão do navio”, de modo a deixar e
inspirar sempre, e de modo claro, os valores, a missão, os objetivos e os planejamentos
da empresa;
− O líder como produtor: o gestor precisa fomentar e dar o exemplo de produtividade,
de modo saudável e inteligente, gerenciando o estresse e administrando o tempo com
eficiência;
− O líder como negociador: liderar é demonstrar confiança e transparecer idéias sólidas
e eficazes, de modo que fique claro e objetivo, quais benefícios tal sugestão irá
promover;
− O líder como inovador: deve ser algo constante no papel do líder, a busca criativa de
mudanças, não deixando que a estagnação permeie sua equipe.

Através destas habilidades, deve-se buscar a excelência nas tomadas de decisões e a

inteligência emocional e de liderança, de modo a promover ambientes produtivos e saudáveis
à organização.

Pode-se concluir, portanto, que há inúmeros estilos de gestão, sendo que a alta performance
de uma equipe se baseia no auto-conhecimento de seus gestores e na busca constante destes
pelo desenvolvimento de suas habilidades de liderança.

2.3 Clima e cultura organizacional

2.3.1 Fundamentos do comportamento em grupo

De acordo com Robbins (2002) um grupo é definido como dois ou mais indivíduos,
interagindo e interdependentes, que se juntaram para atingir objetivos particulares. Os grupos
podem ser tanto formais quanto informais. Por grupos formais, são aqueles definidos pela
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organização, com missões de trabalho designadas estabelecendo tarefas. Em grupos formais,

os comportamentos que alguém deve exibir são estipulados pelas metas organizacionais e
dirigidos em direção a elas. Já os grupos informais, são alianças que não são formalmente
estruturadas nem determinadas organizacionalmente. Esses grupos são formações naturais no
ambiente de trabalho que aparecem em resposta à necessidade de contato social.

Menciona o autor que para começar a compreender o comportamento de um grupo de

trabalho, é preciso vê-lo como um subsistema embutido num sistema maior. Isto é, quando
“compreendemos que grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização, pode-
se extrair parte da explicação do comportamento do grupo de uma explicação da organização
à qual ele pertença” (ROBBINS, 2002, p. 213).

Nas questões comportamentais de um grupo, qual (is) o(s) motivo(s) que levam um
determinado grupo ter mais sucesso do que outros? Apesar da pergunta acima ser bastante
complexa, inclui variáveis que implicam: a capacidade dos membros do grupo, o tamanho do
grupo, o nível de conflito e as pressões internas aos membros para se conformarem às normas
do grupo.

Robbins (2002) explicou que:

Grupos de trabalho não existem em isolamento. Eles são parte de uma organização
maior. (...) Todo grupo de trabalho é influenciado por condições externas impostas
fora dele. O próprio grupo de trabalho tem um conjunto distinto de recursos
determinado por sua associação. Isto inclui coisas como inteligência e motivação
dos membros. (...) Finalmente, a relação processo-desempenho/satisfação do grupo
é moderada pelo tipo de tarefa em que o grupo está trabalhando. (ROBBINS, 2002,
p.157)

Quaisquer previsões sobre o desempenho de um grupo devem começar por reconhecer que
grupos de trabalho são parte de uma organização maior e que fatores como estratégia da
organização, estrutura de autoridade, procedimentos de seleção e sistema de recompensas
podem proporcionar um clima favorável ou desfavorável para o grupo funcionar. Ou seja:

Se uma organização é caracterizada por desconfiança entre a administração e os

trabalhadores, é mais provável que grupos de trabalho nessa organização
desenvolvam normas para restringir esforço e resultado, ao contrário de grupos de
trabalho em uma organização onde a confiança é alta. (...) É obviamente muito mais
fácil para qualquer grupo de trabalho ser produtivo quando a organização geral da
qual faz parte está crescendo e tem tanto apoio da administração de topo quanto
recursos abundantes. De forma semelhante, um grupo é provavelmente mais
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produtivo quando seus membros têm as habilidades exigidas para fazer as tarefas
do grupo e as características de personalidade que facilitem trabalhar bem juntos.
(ROBBINS, 2002, p.171)

2.3.2 Cultura organizacional

Para Gomes (2004), todas as organizações possuem uma cultura e que dependendo da sua
força e conseqüente penetração, podem ter uma profunda influência sobre as atitudes e
comportamento dos seus membros.

Na visão de Robbins (2002), idéia de encarar as organizações como culturas – sistemas de

visão ou significado compartilhado – é um fenômeno relativamente recente. De fato, há vinte
anos as organizações eram encaradas como instrumentos racionais – uma visão tipicamente
mecanicista - para coordenar e controlar um grupo de pessoas. Assim, departamentos, linhas
de autoridade, hierarquias constituíam a visão que as pessoas possuíam das organizações
(inclusive seus próprios funcionários). Todavia, as organizações tendem a ser muito mais do
que isso. De maneira similar aos indivíduos elas possuem sua própria personalidade, que pode
ser rígida, flexível, amigável e apoiadora, inovadora ou conservadora.

Acrescenta o referido autor que nos anos recentes houve, por parte dos teóricos
organizacionais, um reconhecimento maciço da importância do papel da cultura no
comportamento dos membros da organização. A detecção da cultura como variável
independente sobre o comportamento e atitude dos seus membros emerge com a noção de
institucionalização. “Uma organização torna-se institucionalizada quando adquire vida própria,
independentemente do seu fundador ou quaisquer dos seus membros”. (ROBBINS, 2002, p.
680)

A Change Integration da Price Waterhouse (1999) apud Gomes (2004, p.04), define a cultura
organizacional através das seguintes características:

a) Valores: os princípios ou qualidades considerados compensadores pela

organização, tais como atendimento ao cliente ou inovações no produto, sinceridade
ou poder e autoridade compartilhados entre os colegas.
b) Crenças: as hipóteses, premissas e modelos de negócios da organização tendem a
ser verdade. A transmissão de visão do mundo em geral, crenças, pode ser
verdadeira ou não. As crenças geram paradigmas, isto é, modelos atraentes que
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mostram o que é bom para os negócios e a melhor forma de agir. Os paradigmas,

por sua vez, podem tanto expandir quanto tolher as metas organizacionais.
c) Atmosfera: o ambiente ou atmosfera de uma organização observável a partir do
layout físico dos espaços de trabalho e mais precisamente, a partir de como os
funcionários interagem entre si, com clientes e com estranhos. Como é trabalhar
aqui? A organização é formal ou informal?
d) Normas: os padrões e normas desenvolvidos na empresa, tais como se as pessoas
trabalham duro, quando começam e quando saem do trabalho. Envolvem questões
em todos os níveis, desde o padrão do vestuário e atitudes acerca do trabalho no fim
de semana até a questão de se uma estratégia de crescimento lento é aceitável. As
normas, geralmente não escritas, afetam o grau de decisão de gerentes e
empregados. Determinam quem pode e quem não pode tomar decisões e realizar
tarefas.
e) Símbolos: ícones, doutrinas, rituais, e tradições que cercam mensagens poderosas
sobre o que é importante. Podem incluir eventos positivos, tais como cerimônias e
celebrações e reconhecimentos, tais como vagas especiais para o funcionário do
mês. Os símbolos podem ser negativos – regalias corporativas oferecidas somente
aos escolhidos, festas corporativas suntuosas no momento em que foram cortados
aumentos anuais para os funcionários dos níveis mais baixos devido aos resultados
dos negócios.
f) Filosofia: as políticas e ideologias declaradas que norteiam as ações da
organização relação a proprietários, funcionários, clientes e todos os demais
stakeholders – representados por exemplo pelo modo de operar da HP na Hewlett
Packard. O guia Nordstrom, o varejista de sucesso, ensina para os funcionários duas
máximas antes de qualquer outra coisa. Primeiro: o cliente tem sempre razão.
Segundo: em caso de dúvida, consultar a regra no 1.

Segundo Schein (1992), a cultura organizacional pode ser vista como os modelos mentais
coletivos dos membros da organização. Desse modo, uma mudança organizacional só será
bem-sucedida se houver uma investigação prévia das premissas culturais. Conforme o autor,
destacam-se abaixo as principais características associadas a cultura organizacional:

• Regularidades comportamentais observáveis quando as pessoas interagem: a

linguagem utilizada, as tradições e os costumes que evoluem, os rituais empregados
em uma extensa variedade de situações.
• Normas do grupo: os padrões implícitos e os valores que evoluem em grupos de
trabalho.
• Valores expostos: os princípios e valores articulados e publicamente anunciados, que o
grupo proclama estar tentando atingir, tais como qualidade do produto ou liderança em
preço.
• Filosofia formal: os princípios ideológicos e as políticas que guiam as ações do grupo
em relação aos acionistas, clientes e outros stakeholders.
• Regras do jogo: as regras implícitas para ser bem sucedido na organização, os macetes
que um recém chegado deve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeito que nós
fazemos as coisas por aqui.
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• Clima: o sentimento que é gerado num grupo pelo layout físico e o modo que os
membros da organização interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos.
• Habilidades incorporadas: as competências especiais que os membros do grupo
demonstram ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que são
passadas de geração para geração sem necessariamente estarem articuladas por escrito.
• Hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingüísticos: as estruturas
cognitivas compartilhadas que guiam as percepções, pensamentos e linguagem usadas
pelos membros de um grupo e são aprendidas pelos novos membros no processo de
socialização inicial.
• Significados compartilhados: o entendimento tácito que emerge quando os membros
do grupo interagem.
• Metáforas ou símbolos integrativos: as idéias, sentimentos e as imagens que os grupos
desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou não apreciado conscientemente,
mas estão incorporados em edifícios, layout dos escritórios e outros artefatos materiais
do grupo.

Comenta Robbins (2002) que a cultura organizacional refere-se ao sistema de significado

compartilhado pelos membros que distingue uma organização de outras. Esse sistema de
significado compartilhado é um conjunto de características chave que a organização valoriza.

No que diz respeito às dificuldades de mudanças em uma organização, comenta Gomes (2004,
p.14) a necessidade de uma avaliação cultural individual e grupal dos funcionários, pois:

A mente humana requer estabilidade. Portanto, qualquer desafio ou questionamento

de uma premissa básica resultará em ansiedade e resistência. Nesse sentido, as
premissas básicas que compõem a cultura de um grupo podem ser encaradas nos
dois níveis - individual e de grupo - como mecanismos de defesa, que permitem que
o grupo continue a funcionar. O reconhecimento dessa conexão é importante
quando há necessidade de mudar a cultura de um grupo, em função de que não é
mais fácil mudar o comportamento grupal do que o individual.

Ou seja, mediante ao exposto acima, percebe-se que a melhor forma de pensar sobre cultura
organizacional é reconhecê-la como o conhecimento compartilhado acumulado de um grupo,
abrangendo elementos cognitivos, emocionais e comportamentais da estrutura psicológica do
mesmo (GOMES, 2004).
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2.3.3 Clima Organizacional: um diferencial competitivo nas organizações atuais

Para Robbins (2002), o clima organizacional se refere especificamente às propriedades

motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que
levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos
mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do
estilo de liderança utilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das
características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio e do estágio de
vida da empresa.

De acordo com Ribeiro (2001, p. 02), conceitua-se como "Clima Organizacional" a

ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o
grau de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. Pode
ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do
Sistema de Qualidade.

A direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de comportamento e

relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos, o que acredita ser um
resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores.

Ribeiro (2001), diz que para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos
variados como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da
remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional,
interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do
"Clima Organizacional".

Atualmente muito se tem falado sobre a necessidade que organizações vêm tendo de
apresentar ao mercado diferenciais competitivos, que permitam que a mesma se destaque
perante o mercado altamente competitivo e atenda às necessidades e exigências do cliente.
Dessa forma, Ely (2003) aponta que a manutenção de um clima organizacional favorável e
satisfatório tanto para empresa quanto para os funcionários, é, sem dúvida um importante
diferencial competitivo.
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Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o "Clima Organizacional" também é

uma ferramenta estatística e, a exemplo das demais, procura detectar e apontar distorções no
processo administrativo, para análise e ponderações da direção das empresas que, se for o
caso adotará medidas corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do "Clima
Organizacional" problemas relacionais (RIBEIRO; 2001).

Dessa forma, Ely (2003) elenca alguns fatores que necessitam ser incorporados à gestão
organizacional para que o clima organizacional seja valorizado devidamente, são eles:

- Respeito profundo pelo ser humano;

- Valorização e reconhecimento das pessoas como geradoras de resultado;
- Comunicação vertical e horizontal eficaz, transparente e verdadeira;
- Alegria e bom humor constante;
- As pessoas comprometidas com o negócio - vibram com os acertos e com a melhoria;
- Motivação como força propulsora para atingir objetivos;
- Confiança das pessoas com a gestão da empresa – compartilham;
- Política de remuneração na média do mercado;
- Treinamento e capacitação focado no negócio e para a busca de resultados;
- Relacionamento ético com todos os parceiros do negócio - clientes, fornecedores,
sociedade, governo, colaboradores;
- As pessoas têm orgulho de trabalhar na empresa;
- A empresa tem responsabilidade social;
- Tem política de participação efetiva nos resultados atrelado ao cumprimento de metas
individuais e coletivas;
- Oportunidades de desenvolvimento e carreira dentro da organização;
- Tem foco no cliente - todos pensam e agem assim;
- Tem idéia de time e de conjunto;
- Informações sobre os dados do negócio circulando em toda a empresa – transparência.

O desafio, segundo Ely (2003), colocado às empresas em geral, é investir num clima
organizacional positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteçam.
“As empresas precisam compreender que tratar a questão do clima interno como estratégia de
gestão, é fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a
saúde do negócio”. (ELY, 2003)
 18

Os aspectos acima ratificam que o clima organizacional é um diferencial competitivo, de que

as empresas precisam lançar mão para poderem competir adeqüadamente no mercado e gerar
satisfação interna. Infelizmente muitas empresas esquecem-se de valorizar, esse componente
estratégico que passa a ser um fator decisivo para a rentabilidade do negócio.

Ely (2003) aborda também que em ambiente estabilizado e competitivo, todos os aspectos que
envolvem a gestão, passam a ser importantes no intuito de gerar resultados concretos com o
crescimento do negócio, inclusive um ótimo ambiente de trabalho.

Ambientes onde há um clima organizacional ruim, onde predominam a

desmotivação da equipe, a ausência de integração de pessoas e
departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a ausência de objetivos
individuais e coletivos, a falta de comprometimento das pessoas com o
negócio, a falta de respeito do ser humano, os conflitos societários, a
ausência de transparência na gestão, a comunicação deficiente, a
rotatividade elevada (ELY, 2003, p. 12).

De acordo com Ribeiro (2001, p. 04), “cabe ao administrador analisar e ponderar

criteriosamente a tabulação das respostas para verificar algum ponto que necessite ser
corrigido para que o processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades
relacionais e insatisfações pessoais ou grupais”.

O "Clima Organizacional" é uma ferramenta mais comumente utilizada em grandes empresas

que, por seu tamanho, não permitem à direção detectar distorções setoriais e departamentais
que possam estar afetando seu desempenho organizacional. Problemas relacionais não são
raros. Muitas empresas já vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento
que apresenta problemas de relacionamento e satisfação individual ou coletiva que afeta o
resultado final da empresa.
 19

3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A presente pesquisa foi realizada seguindo critérios padronizados de metodologia,

classificados quanto aos meios e quanto aos fins. Quanto aos fins esta foi uma pesquisa
exploratória. Este tipo de pesquisa segundo os ensinamentos de Gil (2002) não tem como
objetivo elaborar ou testar hipóteses e se limita a buscar informações sobre o tema proposto
em um estudo. Este tipo de pesquisa é recomendado para que seja possível aprofundar
conhecimentos sobre um determinado tema ou assunto.

E quanto aos meios foi uma pesquisa do tipo bibliográfica. A pesquisa bibliográfica é o ponto
de partida para a maioria das pesquisas científicas, segundo Gil (2002) e é realizada através da
utilização de fontes retiradas de livros, artigos, revistas, periódicos, ou seja, materiais já
publicados de acesso ao público em geral.

A busca por fontes de materiais se deu entre os meses de novembro e dezembro de 2010 e
foram utilizados livros, revistas e periódicos publicados na internet contendo assuntos
relacionados à motivação, comportamento organizacional, cultura e clima organizacional e
liderança.

Utilizou-se como principal fonte de busca as revistas eletrônicas do setor de administração e

para ara delimitar a pesquisa foram utilizados os seguintes descritores: motivação,
comportamento organizacional, liderança, cultura organizacional e comunicação
organizacional.

Após a coleta de fontes foi realizada a seleção do material, observando o ano de publicação e
a qualidade das informações e o desenvolvimento do trabalho constou de XXXX fontes
listadas no final do trabalho.
 20

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a realização do trabalho destaca-se, a titulo de conclusão que atualmente, é perceptível o

papel estratégico dos recursos humanos nas organizações e o líder deve utilizar desse ponto
para fortalecer a organização. As pessoas que contribuem para o sucesso da empresa, elas que
podem atribuir o pensamento sistêmico e se adaptar com mudanças que o ambiente externo
impõe.

Pode-se dizer que atualmente o administrador ou líder possui muitas funções na gestão de
uma empresa, deve desempenhar com atenção e comprometimento seu papel, servindo de
exemplo para funcionários e indicando os rumos que a instituição deve seguir, bem como,
tomar decisões para atingir os objetivos e otimizar recursos na busca de eficiência e eficácia.

Cabe ao líder administrar conflitos para que o clima organizacional mantenha-se saudável
contribuindo para a motivação e o comprometimento dos funcionários. Tudo isso reverte-se
em produtividade e benefícios tanto para as pessoas como para as organizações.

Os gestores de todos os níveis hierárquicos de uma organização devem buscar alcançar os

objetivos de maneira eficiente e eficaz , atendendo as expectativas de todos os envolvidos
dentro e fora da organização. Para isto, é necessário planejar, organizar, direcionar e controlar
todos os recursos necessários, desde financeiros, humanos e mercadológicos até máquinas,
equipamentos e insumos. Cabe a ele buscar o máximo de resultados com o mínimo de
esforços.

Além disso, o líder que demonstra conhecimento e experiência transmite confiança para os
seus funcionários, mas para isto, é necessário atualização constante para manter
conhecimentos e se atentar às mudanças impostas pelo ambiente preparando funcionários para
adaptações.

Finalmente destaca-se que o líder tem que adaptar seu estilo de gestão em função de inúmeras
variáveis, não se pode dizer que exista um único estilo ideal, é necessário avaliar o ambiente
em que se encontra para decidir a forma mais adequada,
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