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ITB - 1ÈRE ANNÉE D'ÉTUDES

L'entreprise banque

FASCICULE

V9
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AVANT-PROPOS

Pour tout un chacun, la banque apparaît telle une entreprise au fonctionnement simple, recevant le dépôt
des uns et le prêtant aux autres. Bien sûr, le concept de vente de services associés facturés et de conseil a
parallèlement fait son chemin. Mais pour un grand nombre, la banque reste une entreprise au champ
d’activité et de compétence au mieux restreint au pire, peu lisible.
Pourtant, totalement impliquée dans la globalisation économique et financière, la banque n’a eu de cesse
d’évoluer avec son contexte économique et politique : relation avec ses clientèles, consœurs, autorités,
marchés et commanditaires (actionnaires/salariés/investisseurs/sociétaires) quelle que soit son implantation
dans le monde.
Pour exercer correctement ses activités, et bien que maîtrisant ses opérations, le banquier peut-il se
contenter de cette vision réductrice ?
Ce serait ne pas savoir (pouvoir) replacer le quotidien dans son cadre, et ne pas savoir (pouvoir) expliquer
ce cadre lui-même : la banque est une entreprise à part entière doublée d’une entreprise à fortes
spécificités.
Dans ce contexte, l’objectif de ce fascicule est de vous permettre de perfectionner vos connaissances en
matière de développement, de gestion, d’organisation et de sécurisation de l’entreprise bancaire, afin de
mieux vous approprier les motifs et capacités d’adaptation de cette dernière et de les intégrer dans votre
culture professionnelle.
Pour cela il faut découvrir (ou se remémorer) les fondamentaux de l’économie bancaire (différenciation
activités/métiers/opérations) ; considérer l’évolution des établissements en termes de marketing, de structure
des bilans et du hors-bilan, de gestion de la trésorerie et de formation des résultats ; faire un focus sur
l’identification, le suivi et la maîtrise des risques, et sur l’adaptation aux obligations prudentielles ;
s’imprégner enfin des principaux impacts entre ces évolutions et la gestion des ressources humaines. Le but
étant de restituer l’essentiel des mutations des institutions bancaires et de savoir les expliquer.

L’équipe pédagogique de l’ITB.

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PAGE À PAGE…
Nous vous invitons à lire attentivement ces quelques lignes afin d’organiser et d’optimiser votre démarche
d’étude, de comprendre la pédagogie retenue pour le travail d’autoformation, facteur clé de succès pour
cette année de formation.
Les fascicules sont très structurés aussi, nous vous conseillons de suivre la démarche présentée
ci-dessous. Chacune des étapes est importante dans la phase de travail personnel qu’il est indispensable de
fournir en amont des journées de regroupements :
■ consultez le sommaire afin de repérer les différents chapitres ;
■ vérifiez le timing préconisé pour l’étude, tel qu’il est indiqué en début de chapitre ;
■ soyez attentif au chapô qui introduit le sujet sur le mode de « l’entonnoir » : du général au particulier, il
présente le sujet, ses impacts sur les banques et pour leurs collaborateurs. Cette méthodologie est à
retenir pour vos présentations tant à l’oral qu’à l’écrit ;
■ prenez connaissance de « L’objectif pédagogique » qui permet de comprendre les savoirs à acquérir ;
■ distinguez les points clés des points d’approfondissement ;
■ mémorisez les schémas ;
■ respectez la rubrique « Les prérequis essentiels à maîtriser » ;
■ investissez la partie « Le développement » qui constitue le corpus des connaissances du cursus.
Volontairement synthétiques et denses, les développements ne sauraient se réduire à une simple
lecture. Les contenus (difficulté des idées, des concepts, précision du vocabulaire et nombre de mots)
ont été calibrés en fonction de l’horloge affichée en tête du chapitre ;
■ testez vos connaissances. La rubrique « Entraînez-vous… » contient une série d’exercices d’auto-
évaluation dont la structure peut varier (QCM, note de synthèse, questions de cours…) selon l’année
d’études (1ère ou 2ème) et/ou le module. La finalité est de vous familiariser avec des questionnements,
des formulations de réponses efficaces, de vous entraîner à structurer une idée ou à la lecture rapide
d’articles de presse (regardez votre montre), approfondie (ne négligez rien), sélective (n’extrayez que ce
qui répond à la demande). Enfin, ces exercices nécessitent un effort de mémorisation ;
■ étudiez les articles de « La presse aussi en a parlé… » qui illustrent, à la fin de chaque chapitre, les
idées et les concepts développés ; n’hésitez pas à les prolonger et à les approfondir en recherchant de
l’information complémentaire (notamment sur Internet).

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SOMMAIRE

1. – LES ACTIVITÉS ET LES MÉTIERS ...................................................................................................... 1

Comprendre l’entreprise banque .............................................................................................................. 3


1. L’entreprise, unité de base des économies libérales........................................................ 5
2. Les principes et défis du fonctionnement des entreprises bancaires................................ 7
Les spécificités des entreprises bancaires ............................................................................................ 13
1. Les trois activités.......................................................................................................... 15
2. Les autres spécificités .................................................................................................. 17
La diversité des entreprises bancaires ................................................................................................... 25
1. Une industrie en mutation permanente.......................................................................... 27
2. L’organisation industrielle du secteur bancaire et la restructuration du secteur au cours
des vingt dernières années ........................................................................................... 30
3. L’organisation du tissu industriel ................................................................................... 33

2. – LE CONSUMÉRISME ET LA BANQUE .............................................................................................. 41

Le marketing et le développement commercial : le client au cœur des préoccupations ..................... 43


1. L’évolution récente du comportement des clients bancaires .......................................... 45
2. Les moyens de mieux connaître ses clients .................................................................. 47
Les nouveaux défis des stratégies marketing ........................................................................................ 53
1. La distinction des stratégies marketing des entreprises bancaires................................. 55
2. L’exigence d’être compétitif........................................................................................... 58
La mise en œuvre des stratégies marketing........................................................................................... 65
1. La mutation des stratégies de distribution ..................................................................... 67
2. Les rôles et l’importance croissante des commerciaux .................................................. 69
La politique de communication des entreprises bancaires ................................................................... 75
1. L’image de la banque ................................................................................................... 77
2. La communication bancaire .......................................................................................... 79

3. – LA GESTION DES ENTREPRISES BANCAIRES ............................................................................... 85

La gestion et les résultats économiques des entreprises bancaires .................................................... 87


1. Le rappel des concepts fondamentaux.......................................................................... 89
2. Les tendances et l’évolution.......................................................................................... 93
Les comptes de l’entreprise bancaire Les soldes intermédiaires et les ratios de gestion................... 99
1. Les grandes lignes de la gestion................................................................................. 101
2. Les ratios de gestion et les métiers bancaires............................................................. 103

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4. – LES HOMMES ET LA BANQUE ........................................................................................................109

La gestion du capital de ressources humaines dans la banque : éléments.........................................111


1. Le spectre des activités de la gestion des ressources humaines (GRH) ...................... 113
2. Les spécificités, enjeux et tendances d’évolution des modes de gestion dans les
entreprises bancaires ................................................................................................. 116
Les compétences et la motivation dans la banque : éléments .............................................................121
1. L’entretien et le développement des compétences du personnel ................................. 123
2. La motivation et le renforcement du dynamisme ......................................................... 125
3. La cohésion interne .................................................................................................... 127
La dynamique d’évolution des entreprises bancaires...........................................................................131
1. L’instabilité de l’environnement et ses incidences........................................................ 133
2. Quelles gestions d’entreprises face aux changements pour s’adapter ? ...................... 135
La synergie dans les entreprises bancaires ..........................................................................................139
1. Le besoin en synergie................................................................................................. 141
2. Les trois voies d’organisations favorisant la synergie .................................................. 142

5. – LE BILAN DES BANQUES................................................................................................................147

Le bilan et le hors bilan des entreprises bancaires...............................................................................149


1. Le rappel des concepts fondamentaux........................................................................ 151
2. Les lignes de force et de fragilité................................................................................. 153
Les incidences des nouvelles normes comptables IAS/IFRS sur les comptes des entreprises
bancaires.................................................................................................................................................159
1. Les normes IFRS........................................................................................................ 161
2. Les convergences et divergences entre IFRS et Bâle II .............................................. 165

6. – LES RISQUES BANCAIRES .............................................................................................................169

L’exposition aux risques de l’entreprise bancaire ................................................................................171


La cartographie des risques.................................................................................................. 173
1. Des métiers exposés .................................................................................................. 173
2. Les trois familles de risques majeures......................................................................... 174

7. – LA COMMUNICATION FINANCIÈRE BANCAIRE .............................................................................177

L’objet de la communication financière bancaire..................................................................................179


1. La place de la communication financière..................................................................... 181
2. Les temps forts et les supports ................................................................................... 183
Les cibles de la communication financière bancaire ............................................................................191
1. Les actionnaires ......................................................................................................... 193
2. Les autres cibles......................................................................................................... 197
Les principaux moyens de la communication financière bancaire ......................................................203
1. Les publications et messages ..................................................................................... 205
2. Les autres moyens de communication ........................................................................ 208

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8. – LES ÉVOLUTIONS EN TERME DE TECHNOLOGIE ET DE PROCESSUS .......................................215

Les transformations technologiques et leurs incidences.....................................................................217


1. L’évolution des technologies de l’information et de la communication......................... 219
2. Les incidences et les problématiques.......................................................................... 221
La nécessaire adaptation de l’offre et des structures des entreprises bancaires ...............................227
A. L’offre et la concurrence..............................................................................................................229
1. La nécessité d’un espace concurrentiel sain ............................................................... 229
2. L’adaptation de l’offre ................................................................................................. 230
B. L’outil et l’organisation industriels ................................................................................................233
1. L’outil industriel........................................................................................................... 233
2. L’organisation industrielle ........................................................................................... 235
L’évolution des rôles des front et back-offices et la reconfiguration des processus..........................241
1. Les back-offices : d’un rôle de production vers un rôle d’appui et d’assistance ............ 243
2. Pourquoi et comment s’intéresser aux processus ?..................................................... 245

9. – LES SYSTÈMES D’INFORMATION...................................................................................................251

Les systèmes d’information : un outil stratégique omniprésent ..........................................................253


1. Le système d’information bancaire (SI) ....................................................................... 255
2. Les démarches d’évolution de systèmes d’information ................................................ 256
Les outils du travail collaboratif.............................................................................................................263
1. Les méthodes d’organisation des processus............................................................... 265
2. Les outils du travail collaboratif ................................................................................... 267
Les modalités et les enjeux de la sécurisation des systèmes d’Information .......................................273
1. Les risques technologiques dans la société de l’information........................................ 275
2. Les politiques de sécurité en entreprise ...................................................................... 277
Les fondamentaux de la gestion des grands projets de systèmes d’information ...............................281
1. Le phasage et les métriques des grands projets ......................................................... 283
2. La conduite des grands projets et la gestion de la qualité............................................ 286

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1. – LES ACTIVITÉS ET LES MÉTIERS

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1h
Temps recommandé
COMPRENDRE L’ENTREPRISE BANQUE
(INT-01-02-01A)

Il est convenu aujourd’hui de considérer que les acteurs économiques de base des économies libérales sont
les entreprises. Celles-ci sont perçues comme des entités, constituées d’hommes et de femmes qui
mobilisent des moyens pour atteindre une finalité économique (à deux facettes, puisqu’il s’agit à la fois de
remplir un service et de dégager un profit), en ayant un pouvoir de décision autonome.
Le système de comptabilité regroupe les unités institutionnelles ayant un pouvoir de décision autonome en
secteurs institutionnels, dès lors que leur comportement est analogue. C’est le cas des entreprises dont
deux secteurs institutionnels sont liés au secteur marchand : les sociétés non financières et les sociétés
financières.
Dans une économie ouverte, les banques font partie intégrante du secteur des sociétés financières :
créatrices et distributrices de services mais déployant en bases arrières une organisation quasi industrielle,
elles sont ainsi des entreprises à part entière.

L’objectif pédagogique
■ Analyser ce qui fait que les banques modernes peuvent être considérées comme des entreprises à part
entière.

Le sujet traité
Comprendre l’entreprise banque.

Les points clés

Les points d’étapes


Une forte adaptabilité
Les points d’approfondissement La rentabilité accrue
Une compétitivité renforcée
Les limites du concept de globalité
La question de l’organisation

Une nécessité de s’adapter

Une transformation des aspirations des "acteurs"

Une réduction de l'espace et du temps

Des statuts (presque) comme tout le monde


Les effets de la libéralisation
Des entreprises à part entière
Le rôle économique
Le rôle économique des banques

Les fondamentaux de l’entreprise

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La représentation schématique du contenu

Comprendre l’entreprise banque

L’entreprise Les principes et défis


unité de base du fonctionnement
des économies libérales des entreprises bancaires

Les fondamentaux de l’entreprise Des statuts comme tout le monde


Les banques possèdent-elles les Les tendances lourdes d’un
caractéristiques des entreprises ? environnement commun
Les défis de toute entreprise

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Formation et répartition de la valeur ajoutée


(Présentation simplifiée)
Ce tableau pourrait être complété par les postes « autres produits, autres charges » et « autres produits et charges
exceptionnels » qui ne sont pas liés à l ’exploitation.

Consommation
intermédiaire
et/ou achat de Prestataires et fournisseurs divers
marchandises
PRODUCTION (Négoce)
vendue,
immobilisée et Charges de personnel Salariés
stockée
par l ’entreprise Impôts et taxes Fisc

et/ou vente de Charges financières Créanciers


marchandises VALEUR
(Négoce) Dot. amortissements Entreprise
AJOUTÉE
Dot. Provisions Entreprise

IS et participation Fisc et salariés

Résultat net Entreprise/actionnaires

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Le développement
L’objectif pédagogique
Analyser ce qui fait que les banques modernes peuvent être considérées comme des entreprises à
part entière.

1. L’entreprise, unité de base des économies libérales


Par souci de simplification, les expressions « banque » et/ou « entreprise bancaire » seront utilisées pour
définir les activités d’établissement de crédit et d’entreprise d’investissement (selon la terminologie du Code
Monétaire et Financier français), ce qui recouvre la totalité des activités d’intermédiation financière et
monétaire à l’exception des opérations d’assurance et de banque centrale.

1.1. Les fondamentaux de l’entreprise


Quel que soit le pays, le Code Civil définit ce qu’est une société (Article 1832 en France) : un « contrat par
lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre quelque chose en commun, dans le but de
partager le bénéfice qui pourra en résulter ». Il s’agit d’entreprendre.
Si l’on se réfère à cette définition, il y a société ou entreprise, chaque fois qu’un groupe d’agents convient de
partager des moyens afin de chercher à atteindre un résultat économique.
Les sociétés commerciales sont celles qui ont pour objet de se livrer à la production ou au négoce de
produits et services destinés aux ménages consommateurs finaux (« Business To Customer » ou B2C) ou
autres entreprises consommatrices intermédiaires ou consommatrices finales également (« Business To
Business » ou B2B).
Plus précisément pour qu’il y ait entreprise, quatre conditions doivent être réunies :
■ une finalité économique, généralement caractérisée par la volonté d’apporter satisfaction à des clients ;
■ une gestion de flux financiers (recettes et dépenses) qui soit équilibrée et si possible bénéficiaire ;
■ la mise en œuvre de moyens matériels et/ou immatériels et/ou financiers dont l’optimisation économique
suppose que l’utilisation soit organisée ;
■ une communauté humaine composée :
• des « entrepreneurs » qui engagent les fonds qu’ils sont à même de mobiliser, assument le pouvoir et
la direction de l’affaire ou sa supervision. Ils prennent aussi, au niveau de leurs capitaux, les risques
qui en résultent, et dans la mesure où leurs actes outrepassent leur fonction, s’exposent à des risques
de nature civile ou pénale,
• des salariés qui assument les tâches nécessaires que les premiers n’ont pas la capacité (en temps ou
en compétences) ou la volonté d’assumer eux-mêmes. Ils prennent les risques qui résultent des
déficits de gestion des précédents et/ou de leur propre dysfonctionnement. Les salariés prennent
aussi les risques sur leurs capitaux dans la mesure où, tel le modèle américain, les produits de retraite
sont investis en actions de l’entreprise.

1.2. Les banques possèdent-elles les caractéristiques des entreprises ?

1.2.1. Rappel sur le rôle économique des banques


Les banques contemporaines ont gardé d’un siècle et demi d’histoire, une première fonction qui est
monétaire, à savoir, protéger les capitaux des tiers en assurant leur garde. En 2006, les banques en France
étaient dépositaires de 70 millions de comptes ordinaires. Fortes des encours de cette fonction « dépôts »,
elles y ont greffé la fonction « crédits », véritable recyclage de l’argent dormant des uns au profit de ceux à
court de capitaux. Il a fallu attendre les années 1960 pour que cette « réallocation » bénéficie à la
communauté des ménages (accompagnement du courant consumériste), l’époque précédente ayant
développé une relation tripartite construite entre banques, affaires et familles liées (investisseurs et rentiers),
tandis que des systèmes de collecte s’organisaient autour des ménages sans pour autant développer le
crédit.
Dans la zone Nord du globe, puis par capillarité dans d’autres blocs économiques, l’explosion du commerce
domestique puis celle du commerce international ont exacerbé le besoin de capitaux dans un environnement

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plutôt pacifié. Les banques ont ajouté au rôle de réallocation celui de création monétaire, la masse
monétaire déposée ne suffisant pas à répondre à la croissance des PIB.
Dans ce contexte, les zones économiques situées au cœur de la production ont pu bénéficier en cinquante
ans de l’émergence d’une classe moyenne et d’une évolution de l’économie semi-dirigée vers le modèle plus
libéral porté par l’entreprise privée. Le « financier » et ses vaisseaux amiraux, les bourses de valeurs, se
sont comme démocratisés. Alors les banques ont enrichi leur rôle monétaire en créant pour le plus grand
nombre un florilège de services liés tant aux opérations de base (gestion du compte ordinaire et épargne)
qu’aux opérations financières (Bourse et conseils).
Outre ce rôle monétaire rehaussé de celui de distributeur de services, les banques ont développé deux
autres types de prestations dans deux autres voies :
■ au niveau industriel : des équipements lourds de traitement automatisés des bases arrières dans trois
domaines concernés par le traitement de masse (moyens de paiement, crédits, titres), souvent sous-
traités ;
■ au niveau de la recherche-développement en matière financière : des équipes d’analystes pour connaître
les émetteurs et participer à la création de produits de gestion de trésorerie sophistiqués, souvent sous-
traités.
À leur façon, les banques assument donc un rôle économique, mais comme toutes les entreprises, elles ont
dû pour ce faire, remplir les quatre conditions précitées en 1.1.
Ainsi, initialement positionnées à l’articulation entre une offre et une demande de capitaux, les banques sont
contributrices à la production nationale (PIB) en créant de la richesse, pourvoyeuses d’emplois (à ce jour en
France les banques salarient 420 000 emplois), consommatrices intermédiaires, investisseurs, contributrices
en matière d’impôts et bien sûr, distributrices de revenus et dividendes, le cas échéant… Tout ceci justifie
que l’on considère les banques comme des entreprises à part entière.
Et pourtant cela n’a pas toujours été reconnu ni même admis.

1.2.2. Les effets de la libéralisation de l’économie


En effet, en France notamment, les pouvoirs publics ont longtemps considéré la distribution des crédits (et la
collecte des dépôts qui la précède ou la suit) comme un élément du pouvoir régalien, pour plusieurs raisons
liées aux rôles joués par le système bancaire dans l’économie :
■ nécessité de maîtriser la création monétaire (facteur d’inflation dans certains contextes) mais aussi
élément d’accompagnement de la croissance ;
■ intention affichée de protéger le public, déposants, épargnants, investisseurs ou emprunteurs (dans le
cas français, Article L. 511-42 du Code Monétaire et Financier) ;
■ volonté d’appropriation collective des moyens de production ou, en tout cas, volonté de s’arroger un
pouvoir d’intervention sur les allocations de financement aux divers secteurs de l’économie (et, à ceux
contrôlés par les pouvoirs publics), afin d’être en mesure de soutenir la politique économique (Keynes). À
titre d’exemple, il y a trente ans en France, les ¾ des crédits d’investissement étaient financés par l’État ;
■ souci de contrôler étroitement les entreprises bancaires afin de prévenir tout risque systémique
d’effondrement du système financier en cas de défaillance d’un établissement de taille significative,
compte tenu des liens étroits qui sont tissés entre eux. L’accord dit « Bale II » en est l’expression
internationale la plus actuelle.
De ce fait, nombre de banques ont longtemps été des entreprises publiques. Ce qui explique les
« vagues » successives de nationalisations, puis de privatisations, les plus récentes datant, à titre
d’exemple, respectivement de 1982 et 1986 en France.

1.2.3. Au cœur de l’économie de marché des entreprises à part entière


Avec le mouvement des privatisations des décennies 1980/90 en Europe du Nord et Centrale (évolution de
la pensée économique et transition vers le capitalisme) et la déréglementation au niveau global, le secteur
financier s’est ouvert à l’économie de marché et au libre échange. L’Union européenne ayant pour sa part
instauré par son Acte Unique de 1986, le libre établissement (LE) et la libre prestation de services (LPS) en
matière bancaire. Confrontées à une libre concurrence domestique et transfrontalière, les banques
européennes sont devenues des entreprises comme les autres. Quant aux autres pays en transition vers le
capitalisme ou encore protégés, ils évoluent à leur rythme dans cette voie (dix nouveaux adhérents à
l’Union, BRIC, NPI, pétroliers…). Il faut dire que les foyers de croissance à plus de 3 % annuels s’étant

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géographiquement déplacés vers eux conjointement à l’ouverture des marchés, il faut financer cette
croissance gourmande en capitaux. Il est indispensable que les investisseurs étrangers les accompagnent et
avec eux les banques et leur savoir-faire.
Dans cette confrontation quotidienne avec des concurrents, les banques sont aussi le lieu où se concilient
les intérêts des clients, des fournisseurs, des salariés et des actionnaires (qui sont parfois les mêmes, avec
l’actionnariat des salariés et a fortiori dans les structures coopératives et mutualistes qui impliquent une plus
grande proximité, les clients étant souvent sociétaires). Elles sont donc soumises aux mêmes nécessités
que les autres entreprises : développement, rentabilité (création de valeur pour les actionnaires et
investisseurs), construction et préservation de leur pérennité. Et comme elles, elles se doivent d’être
transparentes et respectueuses d’une éthique certaine.
Comme dans les autres secteurs de l’économie, les intérêts des quatre « communautés » en présence sont
parfois antagonistes, ce qui suppose que l’entreprise gère la conciliation entre eux.

2. Les principes et défis du fonctionnement des entreprises


bancaires

2.1. Des statuts comme tout le monde


En économie de marché, pour qu’il y ait entreprise, il est déterminant qu’une unité se constitue et soit pilotée
au profit de l’atteinte d’objectifs explicites, par des personnes qui assument pleinement la responsabilité des
choix effectués. Mais en amont, il faut que ces choix s’inscrivent dans le cadre légal de statuts.
Eu égard à la relation débiteur-créancier établie avec la clientèle (ménages et sociétés non financières) mais
aussi avec les autres financiers y compris la banque centrale, il apparaît que l’entreprise bancaire ne se
différencie pas des autres secteurs dont les bilans sont eux-mêmes composés de dettes et de créances.
Aussi les formes juridiques constitutives des banques sont classiques ; toutefois pour ce qui est de la
France, le CECEI (Comité des Établissements de Crédit et des Entreprises d’Investissement qui agrée les
nouvelles banques) écarte de fait, les statuts de société en nom personnel et de SARL ou assimilées.

2.2. Les tendances lourdes d’un environnement commun

2.2.1. Une réduction simultanée de l’espace et du temps


Comme toute entreprise, les banques vivent une réduction simultanée de l’espace et du temps. Cela
provoque une intensification des confrontations (internationalisation croissante de la concurrence) et des
tensions concurrentielles avec l’émergence de nouveaux compétiteurs prospères :
■ les banques étrangères (HSBC…) ;
■ les entreprises de la grande distribution et de la vente par correspondance (Carrefour, La Redoute…) ;
■ les conglomérats industriels (General Electric…), notamment du secteur automobile ou de l’informatique ;
■ les assureurs (Groupama…) ;
■ les portails financiers sur Internet (Meilleurtaux.com…).

2.2.2. Une profonde transformation des aspirations des « acteurs »


Comme toute entreprise, les banques vivent une profonde transformation des aspirations des acteurs en
présence, avec, en particulier, un fort accroissement des exigences qualitatives et l’apparition de nouvelles
demandes telle l’épargne-retraite du fait du poids des « papy boomers ». Ceci induit des transformations des
équilibres entre les activités (fuite de capitaux vers les investissements en actifs financiers) en suscitant,
dans le cas mentionné ci-dessus, une sollicitation de compétences en gestion d’actifs et la création de
filiales ad hoc ou d’un partenariat avec un concurrent leader, comme cela se passe dans l’industrie.

2.2.3. Une complexification des métiers et la nécessité de s’adapter


Comme toute entreprise, les banques vivent une complexification des métiers et la nécessité de s’adapter
continuellement à des changements accélérés via les technologies de l’information et de la communication.
En la matière, elles sont donc exposées à la prolifération d’anomalies, comme le sont tous les autres
secteurs.

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2.2.4. La question de l’organisation et de la diversification
Comme toute entreprise, les banques vivent la question centrale de leur organisation, d’autant qu’à l’instar
des grands groupes non-financiers, elles gèrent le plus souvent de nombreux métiers, en s’adressant à des
clientèles diversifiées à travers des canaux multiples.
On atteint les limites du concept de globalité (toutes les opérations dont peut avoir besoin un marché de
clientèle) voire de banque universelle (toutes les opérations pour tous les types de clientèles).
En effet, peut-on réellement, dans un contexte de plus en plus sophistiqué et sur un marché hautement
concurrentiel, prétendre être le meilleur partout ?
La banque généraliste a certes d’indéniables atouts telle une enseigne de la grande distribution :
■ concept « d’économie de variété » ;
■ amortissement des fluctuations économiques en diversifiant les secteurs d’intervention ;
■ approche orientée vers la globalité des clients, permettant de les fidéliser, gage de récurrence des
résultats.
Mais la spécialisation a aussi ses avantages :
■ concentration permettant d’atteindre des coûts plus faibles ;
■ différenciation par rapport à la concurrence (meilleur service, meilleure qualité).
D’où une tendance à ce que les différentes opérations de la banque soient exercées par des entités
juridiquement distinctes, ce qui peut passer par le fait d’accorder leur autonomie aux pôles experts, en les
filialisant, le cas échéant, ou en achetant des unités constituées sur le marché (croissance interne/externe).
On se retrouve dans ce que l’économiste américain L. Bryan, dénomme la « banque éclatée », dont il affirme
qu’elle est plus efficace, dans la mesure où chaque fonction y est prise en charge par des opérateurs
spécialisés. Mais, l’expérience montre que ce modèle n’est réellement performant qu’à condition d’instaurer
des coopérations renforcées entre les entités du groupe.
Cela aboutit au fait que les grandes entreprises bancaires ont souvent des structures complexes, articulant
leurs activités de généralistes et de spécialistes, à l’instar des groupes industriels.

2.3. Les défis de toute entreprise


En simplifiant à l’extrême, trois enjeux semblent déterminants :

2.3.1. Une compétitivité renforcée face à une concurrence exacerbée


On observe une compétitivité renforcée face à une concurrence exacerbée et aux exigences accrues de la
part des clients (et associations de défense des consommateurs).
En situation de forte concurrence, il n’y a guère que quelques voies pour préserver et consolider sa position :
■ se battre sur les tarifs et conditions, ce qui, si l’on veut préserver ses marges, suppose la réduction de
ses prix de revient et, donc, la diminution de ses coûts ;
■ développer l’efficacité de sa commercialisation (ne serait-ce que parce qu’il ne suffit pas d’être capable
d’offrir de bonnes prestations répondant aux attentes, il faut encore que cela se sache) ;
■ « faire la différence », alors même que les produits sont banalisés et justifier ses prix de vente par la
qualité perçue des services que l’on rend, ce qui suppose de relever le niveau qualitatif de ses
prestations ;
■ soigner son image, sa notoriété et sa réputation.

2.3.2. Une rentabilité accrue


Pour plusieurs raisons, il s’agit :
■ d’avoir les moyens de lutter dans une compétition par les prix (produits « vache à lait », notoriété) ;


■ d’augmenter ses marges afin de mieux satisfaire ses actionnaires ou sociétaires, qui exigent, plus que
jamais, une profitabilité élevée (maintien du cours en Bourse, titres monnaie d’acquisition en cas
d’OPA/OPE), le ROE dépassant souvent 15 % ;

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■ d’accroître sa crédibilité financière et son attractivité vis-à-vis des agences de notation et auprès des
analystes dont les études influencent les gestionnaires institutionnels qui participent à la stabilisation des
cours.
La réalisation d’une telle ambition suppose une progression constante de l’efficacité et, par conséquent, une
contention du coefficient d’exploitation fondée le plus souvent sur des réductions de coûts, qui va
nécessiter :
■ un suivi, plus serré que par le passé, des performances qui permettent de rendre, constamment, des
comptes sur l’évolution des résultats (contrôle interne et conformité) ;
■ la recherche d’une taille critique, qui passe, le plus souvent, par des concentrations (croissance externe
visant à faire des économies d’échelle, ce qui nécessite une cotation en Bourse porteuse, afin d’être
capable de lever les fonds nécessaires). Cela permet, en sus, de renforcer son positionnement
concurrentiel (racheter les concurrents pour réduire la tension compétitive) et d’étendre son territoire,
même au-delà des limites frontalières ;
■ des refontes des entités de production dans le sens de l’industrialisation : automatisations étendues,
externalisations (dans le but de sous-traiter les tâches à faible valeur ajoutée stratégique), mises en
commun (sur des plates-formes de traitement partagées,…) ou partenariats avec des experts
complémentaires sélectionnés, avec lesquels on a pu établir des relations durablement fiables.

2.3.3. Une forte adaptabilité


Une forte adaptabilité est donc indispensable face aux évolutions accélérées des technologies, aux
demandes des marchés, aux obligations réglementaires de maîtrise des risques et de sécurité financière et
de fiabilité des processus, ainsi que sous la pression des régulateurs et tutelles, des organisations.
En définitive, au travers de ce prisme de la compétitivité, de la concurrence, de la rentabilité et de
l’adaptabilité, les banques modernes ne se distinguent en rien des sociétés non financières et sont donc
bien des entreprises.

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant exclusivement à l’article « La banque de détail a fait sa révolution… », identifiez la
problématique sur laquelle s’appuie le journaliste.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Établissez la corrélation entre le schéma situé en pré-requis et la phrase suivante : « La banque a cessé
d’être un service quasi-public, elle est désormais au service de l’économie, comme toutes les entreprises de
tous les secteurs de l’activité ».

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Il s’agit du coût de la mutation d’une banque. Cette mutation est celle d’une banque administrée selon le
modèle précédent les années 1980, vers une banque moderne en pleine concurrence. Cette dernière
devant répondre aux attentes nombreuses et diversifiées de consommateurs de services bancaires (et
financiers) et ne devant plus étaler quelques rares produits standards à des usagers. Au-delà, il faudrait
traiter du choix de celui qui paie, avec en filigrane la mutation de la gratuité vers la facturation, les
exigences de qualité induites et les limites d’une telle « révolution ».

Sujet n° 2 :
Achat des ressources
bancaires, monétaires et
Tarification des prestations
financières.
de services et des crédits Consommation finale
distribués aux agents (énergie…).
économiques selon
marché et concurrence. Consommation intermédiaire
(Appel à la sous-traitance) .
Consommation
intermédiaire
et/ou achat de Prestataires et Répartition
fournisseurs divers du revenu.
marchandises
PRODUCTION (Négoce)
vendue, Redistribution.
immobilisée et Charges de personnel
stockée Répartition
par l ’entreprise Impôts et taxes du revenu.

et/ou vente de Charges financières


marchandises VALEUR Autofinancement.
(Négoce) Dot. amortissements
AJOUTÉE
Dot. Provisions
Consommation
Future.
IS et participation

Pas de Résultat net Redistribution.


subvention
de l’État.
Autofinancement Répartition
ou revenu. du revenu.

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La presse aussi en a parlé…
La banque de détail a fait sa révolution industrielle
La deuxième moitié des années 1980 sonne comme la incontournables et gratuits (le compte courant, le
fin de l’Ancien Régime dans le monde bancaire. Bras chéquier, un livret d’épargne), le client a
séculier de l’État en matière de financement de progressivement découvert les produits issus de
l’économie, les banques distribuent alors l’inventivité bancaire. On évalue à 400 produits la
parcimonieusement un crédit encadré, ne répondant palette d’une agence… L’offre est devenue pléthorique
pas à la demande de clients rationnés. La fin de et payante. Les banquiers ont effectivement très vite
l’encadrement du crédit, les privatisations, la baisse de compris que la consommation a un prix : selon l’Institut
l’inflation provoqueront une révolution dans les national de la consommation, l’indice des services
établissements financiers. À l’instar de ce qui a déjà eu bancaires a progressé de 122 % entre 1986 et 2003
lieu dans d’autres pans de l’économie, le secteur quand l’indice général des prix affichait une croissance
s’industrialise, se réorganise pour se positionner dans de 40 % !
un environnement surbancarisé, et place le marketing
et les nouvelles technologies sur l’autel de la stratégie. Guénaëlle Le Solleu
La Tribune, 16/11/2005
Enjeu de ce mouvement, l’usager s’est mué en
consommateur. Utilisateur de produits basiques

Redevenue rentable, Dexia poursuit sa restructuration

La banque franco-belge a dégagé 251 millions d’euros Priorité à la liquidité


de bénéfices au premier trimestre. La cession du
rehausseur de crédit FSA sera bouclée en juin. Cette décision s’inscrit dans le cadre de l’amélioration de
la liquidité qui est désormais le grand chantier de Pierre
Dexia peut préparer son avenir plus sereinement. La Mariani, maintenant que la cession de FSA est acquise.
banque franco-belge a marqué son retour aux bénéfices Les métiers de financement public sont très
après une année 2008 noire qui s’était soldée par une consommateurs de liquidités dont manque beaucoup
perte de 3,3 milliards d’euros. Au premier trimestre Dexia en raison de ses faibles dépôts. Entre le mois
2009, elle a dégagé un profit de 251 millions d’euros d’octobre 2008 et janvier 2009, la banque se refinançait
malgré 419 millions d’euros de dépréciations d’actifs. La au jour le jour. Grâce aux garanties publiques des états
moitié provient du rehausseur de crédit FSA qui sera français, belge et luxembourgeois, elle a pu lever
cédé à Assured Guaranty d’ici la fin juin. 21 milliards d’euros de financement à moyen et long
terme. Ces garanties sont engagées jusqu’à fin
Les deux métiers historiques, le financement public et la octobre 2009 mais pourront être prolongées d’un an.
banque de détail en Belgique, ont été les deux moteurs
de rentabilité. Le premier a gagné 198 millions d’euros et Une fois la problématique de la liquidité réglée, Dexia
la banque de particuliers 156 millions d’euros. En s’attellera à son périmètre, vraisemblablement l’an
revanche, la gestion d’actifs a perdu 128 millions d’euros prochain. Certaines activités pourraient ainsi faire l’objet
en raison de 207 millions d’euros de dépréciations d’arbitrages. Selon une source proche de la banque, la
d’actifs. Ces résultats ont été salués en Bourse. Hier, le participation de 20 % de Dexia dans le Crédit du Nord,
cours de Dexia a progressé jusqu’à 12 % en séance contrôlé par la Société Générale ; Générale, « n’est pas
pour clôturer en hausse de 1,78 %, à 4,29 euros hier. stratégique ». Elle pourrait ainsi être vendue lorsque les
valorisations des banques auront augmenté. Même
Pierre Mariani s’est félicité de ce retour aux bénéfices. constat concernant la participation de 50 % dans la
« Le plan de transformation annoncé en novembre coentreprise de conservation de titres que Dexia partage
commence à porter ses fruits », a-t-il déclaré lors d’une avec Royal Bank of Canada (RBC). Leur société
conférence de presse à Bruxelles. La banque franco- commune a vocation à participer à la consolidation du
belge poursuit son programme de réduction des coûts
secteur mais Dexia, selon cette même source, n’a pas
de 15 % sur trois ans, soit 200 millions d’euros pour d’intérêt à conserver sa participation. Là encore, la
2009. Cela passera notamment par 900 suppressions de banque souhaite attendre que les prix remontent. En
postes (voir encadré). Dexia a également arrêté ses revanche, alors que beaucoup d’analystes et
activités de financement public dans les zones non d’investisseurs critiquaient la cohérence de l’acquisition
stratégiques comme l’Australie, le Mexique, l’Inde, ainsi de Denizbank en 2006, la banque turque « n’est pas le
qu’en Europe de l’Est et en Scandinavie. premier actif que Dexia vendra » conclut cette source.

Matthieu Pechberty
La Tribune, 14/05/2009

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LES SPÉCIFICITÉS
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01B)

Dans une économie ouverte, les banques font partie intégrante du secteur des entreprises et précisément
de celui des sociétés financières (Système élargi de comptabilité nationale en vigueur depuis 1976 en
France) : créatrices et distributrices de services mais déployant en bases arrières une organisation quasi
industrielle, elles sont à part entière des entreprises. Mais, elles n’en sont pas moins particulières.
Cela parce qu’elles remplissent un rôle économique original en forme de monopole (création monétaire et
réallocation monétaire) mais aussi parce que ce rôle induit des prestations de services bâties autour de
l’argent des clients. Or, si les firmes et l’État banalisent l’argent et son rôle, les ménages et les
professionnels (deux marchés centraux de la banque de détail) ont une relation parfois complexe avec lui…
Enfin travailler avec l’argent d’autrui, en diverses monnaies, selon un florilège d’échéances, c’est aussi vivre
de risques ; des spécificités suffisamment fortes pour colorer toute la gestion et l’organisation des activités
bancaires.

L’objectif pédagogique
■ Maîtriser les spécificités de l’entreprise bancaire et leurs implications au niveau des systèmes et outils de
gestion.

Le sujet traité
Les spécificités des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement


Les délits financiers

Les risques bancaires


Le ratio Mac Donough
Les risques opérationnels
La relation banque-client
Les conséquences de ces particularités

Le fonctionnement des processus bancaires


Le régulateur
La dépendance des pouvoirs publics et l’agrément
La PSC, la PSI
Les deux autres activités

L’asymétrie d’information
La transformation des informations des échéances et des risques

L’activité d’intermédiation bancaire et la transformation

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La représentation schématique du contenu

Les spécificités
des entreprises bancaires

Les trois activités Les autres spécificités

L’activité d’intermédiation bancaire et Du fait de la particularité des produits


la transformation et services
Les deux autres activités : PSC et PSI Du fait de la concentration des risques

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Les systèmes électroniques de règlement (exemple français dans le cadre de l’Union européenne)

SWIFT

GROS
montants
Banques Banques Banques ECS
Banques
françaises françaises françaises Autres
MASSE
virements

GROS STEP 1 GROS


MASSE MASSE montants
montants Virements Titres
TIP STEP 2
PNS RGV2 (Divers)
Prélèvements
Chèques UE
SIT

BCN BCE BCN


BDF Autres
C.R.I. Banque A Banque z

GROS SYSTEME GROS


montants intraBC montants
FRANCE TBF TARGET (Divers)

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Le développement
L’objectif pédagogique
Maîtriser les spécificités de l’entreprise bancaire et leurs implications au niveau des systèmes et
outils de gestion.

1. Les trois activités


Par souci de simplification, les expressions « banque » et/ou « entreprise bancaire » seront utilisées pour
définir les activités d’établissement de crédit et d’entreprise d’investissement (selon la terminologie du Code
Monétaire et Financier français), ce qui recouvre la totalité des activités d’intermédiation financière et
monétaire à l’exception des opérations d’assurance et de banque centrale.

1.1. L’activité d’intermédiation bancaire et la transformation


Selon Henri Calvet (Établissements de crédit / Collection Techniques bancaires / Éditeur : Economica),
« Les établissements de crédit sont investis de fonctions macroéconomiques essentielles, contribuer au
financement de l’économie – ils disposent, à cet égard, d’un pouvoir de création monétaire – et assurer le
fonctionnement du système des paiements. Or, ce sont des entreprises dont la structure financière apparaît
doublement particulière. D’une part, leur passif est essentiellement constitué de dettes envers les tiers, les
dépôts de la clientèle, les emprunts interbancaires ou encore les dettes représentées par un titre. De l’autre,
leur patrimoine représente un ensemble de risques : des risques de perte, notamment les risques de crédit
et de prix associés aux activités d’intermédiation et aux opérations de marché, et un risque général
d’illiquidité, lequel résulte de la transformation d’échéances généralement opérée par les banques ».
Cet extrait situe la banque dans son rôle principal à l’égard de l’économie tout entière (aspect
macroéconomique) et sans doute son rôle le plus original : le financement intermédié de l’économie.

1.1.1. Le financement intermédié de l’économie


Ce rôle est défini en France par le Code Monétaire et Financier sous l’appellation d’intermédiation bancaire.
En la matière, l’intermédiation consiste à garantir aux déposants la sécurité du dépôt et sa restitution, et à
l’emprunteur qui bénéficie momentanément du dépôt précédent, la mise à disposition du prêt jusqu’aux
échéances convenues ; autrement dit à l’un et à l’autre, la banque est fournisseur de liquidité, et s’y engage
quoi qu’il arrive, à l’un ou à l’autre. Cette sécurité absolue offerte aux deux clients (sauf défaut de la banque)
est connue sous la dénomination de transformation des risques, des échéances et de l’information (infra).
L’extrait précise deux spécificités additionnelles à l’intermédiation bancaire : la création monétaire et le
fonctionnement du système des paiements.
■ La création monétaire se traduit par un double jeu de compte dans le bilan bancaire : tout crédit
augmente l’actif bancaire (signe moins) et simultanément un compte de dépôt clientèle ou assimilé tel
celui d’un notaire, au passif bancaire (signe plus). Comme la statistique quantifiant la masse monétaire
agrège les soldes des comptes de la clientèle (soit le passif des banques), tout crédit augmente la masse
monétaire. Cela définit une autre spécificité additionnelle impartie aux banques : la fonction statistique.
■ Le fonctionnement du système des paiements est un ensemble de systèmes électroniques aux
caractéristiques complémentaires, permettant de véhiculer les capitaux (et d’autres informations selon le
système) entre banques, tant au niveau national que régional (par exemple UE) ou mondial. Dans
chaque pays, la surveillance des systèmes de règlements est dévolue à la banque centrale mais sa mise
en œuvre est soit publique (banque centrale) soit privée (ECS qui dépend du groupe de banques ABE).

1.1.2. La transformation des informations, des échéances et des risques


Le financement met en évidence une double particularité de l’intermédiation bancaire.
D’une part, en matière de risque de non-remboursement pris sur la tête de l’emprunteur : la banque se
substitue au client apporteur de ressources (déposant ou investisseur ayant souscrit un titre émis par la
banque). Elle évite à ce dernier de chercher par lui-même le meilleur emprunteur possible : économie de
temps et d’argent. Cette idée est connue sous l’appellation d’asymétrie d’information, entre le déposant et
l’emprunteur, et la banque a pour fonction de palier cette asymétrie en se plaçant entre eux. Le même
raisonnement vaut pour l’emprunteur ; la banque le dispense de chercher le meilleur prêteur. Ainsi la banque

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transforme-t-elle l’information, et par là, elle réduit le coût de l’opération pour les deux clients qui s’ignoraient,
l’un étant sur la partie dépôts du marché et l’autre sur la partie crédits.
D’autre part, en matière d’échéances, la banque se substitue au client apporteur de ressources (déposant
ou investisseur ayant souscrit un titre émis par la banque). Elle évite à ce dernier de chercher par lui-même
l’emprunteur dont la durée de l’emprunt coïncide avec la durée de son dépôt ou de son titre de créance, et
vice versa. On retrouve l’asymétrie d’information et sa conséquence, la banque palliant cette asymétrie en
se plaçant entre les deux clients, sur le marché des dépôts-crédits.
Madame S. de Coussergues propose une phrase de synthèse sur ce rôle de transformation : « Ainsi, c’est
l’imperfection des marchés qui explique la raison d’être des intermédiaires financiers et la spécificité de l’un
d’eux, la banque qui, dans la nouvelle théorie de l’intermédiation financière, réduit les coûts et l’incertitude
en transformant de l’information et des risques en liquidité » (Sylvie de Coussergues / La Banque / Collection
mémentos de gestion / Éditeur Dalloz).
Certains sites Internet (Empruntis.com…) présentent la forme la plus aboutie de solution au concept
d’asymétrie.

1.2. Les deux autres activités : PSC et PSI


Si l’on se base sur l’exemple français, le législateur a distingué exclusivement trois activités de banque.
Celles-ci englobent la totalité des opérations autorisées pour compte de tiers et/ou pour compte propre.
Il convient de rappeler que l’intermédiation bancaire est de loin l’activité principale des banques de
détail car leur clientèle de masse a besoin de déposer (comptes ordinaires et comptes d’épargne) et a
besoin de financement (trésorerie et crédit consommation voire immobilier et équipement pour les
professionnels). L’intermédiation bancaire englobe les opérations liées aux moyens de paiement (mise à
disposition et gestion) bien qu’il s’agisse là de prestation de services. Mais leur caractère incontournable les
exclue du « connexe ».

1.2.1. La prestation de services connexes (PSC)


Elle concerne partiellement la banque de détail. Elle peut exister indépendamment du solde du compte. Elle
englobe les opérations de vente et de conseils ainsi que les locations simples et les prises de participations.
La vente concerne les actifs qui s’achètent en l’état et sont revendus moyennant une marge commerciale (or
et métaux précieux, devises, OPCVM et contrats d’assurances) le conseil englobe les opérations sur
fortunes privées et ou institutionnelles et ou d’entreprises (asset management) mais aussi le conseil en
ingénierie (gestion des hauts de bilan). La location simple se distingue du crédit bail et de la location avec
option d’achat (LOA) dans la mesure où ces deux derniers sont assimilés à des opérations de crédit
(intermédiation bancaire).

1.2.2. La prestation de services d’investissement (PSI)


Elle concerne partiellement la banque de détail. Elle regroupe les opérations sur actifs financiers cotés,
dédiées aux émetteurs ou aux souscripteurs ainsi que pour compte propre. Les opérations aux émetteurs
concernent les trois syndicats (direction d’émission, garantie d’émission, placement d’émission) tandis que
les opérations dédiées aux souscripteurs recouvre d’une part le traitement des ordres (prise, transmission,
négociation) d’autre part le traitement des titres (conservation, gestion de portefeuille).
La prestation de services connexes est ouverte à tout prestataire, tandis que les deux autres activités
nécessitent en droit français un agrément de l’autorité avant d’exercer, l’exposition aux risques pour le client
y étant supérieure.
En pratique les banques n’utilisent pas cette partition définie par le Code, mais présentent leurs chiffres
d’une façon qui est plus accessible au grand public et aux actionnaires, soit, par grands pôles d’activité dont
les appellations sont propres à chaque établissement. Dans l’exemple qui suit (La Tribune 17/02/06 article
signé Hélène Mazier) Une grande banque française décompose son résultat net (2005 part du groupe) de
4,4 milliards d’euros comme suit :
■ réseau France 1 059 millions € ;
■ services financiers 451 millions € ;
■ gestion d’actifs 496 millions € ;
■ banque de financement et d’investissement 1 841 millions € ;
■ réseaux étrangers 386 millions €.

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Faute de détail, on peut imaginer que les pôles regroupent respectivement en suivant l’ordre : les opérations
de dépôts et de crédits classiques et de PSC ; les financements spéciaux (crédit-bail, affacturage… voire la
vente de contrats d’assurance) ; les contrats de gestions collective ou sous mandat ainsi que d’autres PSI
notamment dédiés aux particuliers ; les opérations de conseil en ingénierie financière et les montages et
crédits avec produits de taux ou par actions ; les opérations de dépôts crédits et PSC hors frontières.

1.2.3. La dépendance des pouvoirs publics et l’agrément


Les banques sont sous le contrôle étroit des pouvoirs publics, pour au moins trois raisons :
■ la protection des consommateurs : il est de la responsabilité des pouvoirs publics de protéger les
consommateurs. La sauvegarde des intérêts de ceux qui utilisent des produits et services bancaires,
déposants, épargnants ou emprunteurs, est primordiale, compte tenu du rôle économique central de ces
prestations, qui assurent la conservation, la circulation et les échanges de valeurs dans la société.
D’autant que ces valeurs sont pour leur plus grande partie sous forme scripturale, c’est-à-dire
représentée par un chiffre censé refléter le solde d’un compte ; purement conventionnelle il doit reposer
sur une garantie (notoriété de la banque).
À titre d’illustration, on peut énoncer : Code Civil (droit du patrimoine, droit des obligations…) ; Code du
Commerce (police des chèques…) ; Code Pénal (secret professionnel…) ; Code de la Consommation
(crédits aux particuliers…) ; Loi Murcef (projet de convention de compte…) ; etc.
■ le contrôle de la masse monétaire : les banques sont créatrices de monnaie à travers leur distribution
de crédit, ce qui peut être un facteur d’inflation. Mais en cas de crédit crunch, elles peuvent au contraire
freiner le redémarrage de l’économie (situation propre aux fins de crise), voire alimenter une déflation
(cas du Japon dans la précédente décennie). Enfin, par leur choix arbitraire, elles peuvent recycler les
dépôts vers le financement de secteurs jugés non prioritaires par le gouvernement. Aussi les pouvoirs
publics gardent la maîtrise de cette création monétaire même dans le cas répandu où le système
bancaire est privé (action sur les marges bancaires via les taux directeurs puis le cas échéant les
réserves obligatoires) ;
■ le risque de défaut et le risque systémique : enfin, comme l’économie moderne est matérialiste et à
cet égard, repose sur la consommation et l’investissement, conserver l’appareil de financement en bonne
santé est primordial pour que les affaires tournent (croissance assise sur une création de monnaie ou
une accélération de sa circulation). Aussi les pouvoirs publics ont-ils le souci constant de surveiller la
gestion des banques et de prévenir tout risque de contamination « systémique » de défaillances,
susceptible d’entraîner un effondrement du système bancaire ;
■ le régulateur : il en résulte que les entreprises bancaires sont sous contrôle d’un régulateur dès la
création (dans l’exemple français, le Comité des établissements de crédit et des entreprises
d’investissement ou CECEI délivre l’agrément pour les activités d’intermédiation bancaire et de prestation
de services d’investissement), et leur gestion contrôlée au fil de l’eau (Commission bancaire en France,
Office of the comptroller of the currency aux USA…). Les marchés de capitaux sont eux-mêmes sous
surveillance (Autorité des marchés financiers en France, Securities and exchange commission aux USA,
Financial services authority au Royaume-Uni…) et les systèmes de règlement nationaux le sont aussi
(Banque de France…).
Bien sûr, cette culture du risque maîtrisé modifie les processus de gestion bancaires et nécessite l’emploi
d’outils d’analyse et de pilotage spécifiques.

2. Les autres spécificités

2.1. Du fait de la particularité des produits et services

2.1.1. Le fonctionnement des processus bancaires


Les banques manipulent donc constamment des valeurs, mais il faut être conscient que celles-ci sont en
majorité, sous forme scripturale, immatérielle (au-delà de l’écriture représentant une valeur… convenue).
C’est ce qui fait le poids de la gestion des informations dans les entreprises bancaires et l’importance de la
confiance, une information n’ayant jamais plus de « valeur » que la crédibilité de son émetteur.
De ce fait, les banques sont avant tout des entreprises de traitement et de gestion d’informations. D’où
l’importance de leurs infrastructures d’équipements, qui sont essentiellement informatiques. Mais d’où, aussi,

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l’obsolescence rapide et, donc, le caractère éphémère de ces moyens techniques, dont la performance
augmente et le prix décroît de façon exponentielle, en fonction des progrès de la technologie.
Il n’en reste pas moins que le cœur de métier est installé dans l’élaboration et la distribution de services,
ayant besoin de mobiliser des compétences humaines, internes ou externalisées. Par exemple sur la ligne
des produits financiers : au niveau de la recherche (analyse des émetteurs), de la réalisation (salles des
marchés, gestion de portefeuilles) de la relation avec leurs clients (table « clients »), pour des conceptions
de solutions financières qui répondent à des besoins personnalisés.
Toutefois, le poids et le coût de main d’œuvre en milieu bancaire n’étaient pas inéluctables. La plupart des
groupes bancaires ont accompagné depuis vingt ans, l’émergence des technologies en modifiant le facteur
travail : en France, suivant le modèle anglo-saxon, la masse salariale a été ramenée entre 40 et 50 % des
frais de fonctionnement. Sous un angle différent (PNB), dans les comptes 2005 l’un des premiers groupes
bancaires français présente un rapport frais de personnel (8 milliards d’euros) sur PNB (22 milliards d’euros)
de l’ordre de 30 %.
Enfin, la partie industrielle située en post marché (traitements de masse en matière de moyens de paiement,
de valeurs mobilières, de crédits consommation ou immobilier) fait soit l’objet d’investissements lourds
automatisés en propre ou en partenariat, soit de sous-traitance auprès d’un leader. Ce dernier bénéficie
d’une avance en matière de savoir-faire très coûteuse à rattraper pour un éventuel compétiteur et d’une
concentration de flux suffisante pour abaisser son prix de revient et rendre impossible l’équivalence pour un
suiveur.

2.1.2. Les conséquences de ces particularités


La relation des banques avec les clients : les entreprises bancaires traitent une matière première
particulière, l’argent. Celui-ci constitue la mesure comparative de la valeur (d’échange) de toutes choses. Il
est donc, le reflet de la reconnaissance de la réussite sociale, ce qui touche au « sacré » ; mais, si en
Europe on n’en est pas sur ce point d’arriver à la situation que l’on peut rencontrer aux États-Unis, en trente
ans la révolution culturelle s’est faite et aujourd’hui le rapport avec la banque est démythifié pour la plupart
des clients.
Par ailleurs, les entreprises bancaires gèrent des produits banalisés, dont les caractéristiques dépendent
souvent de décisions des pouvoirs publics. D’une part, elles doivent trouver d’autres moyens de se
différencier de leurs compétiteurs (marque, qualité de services) et, d’autre part, il leur faut établir des
relations solides avec leurs clients, car ils peuvent être légitimement perturbés par des décisions politiques
modifiant les caractéristiques des produits qu’elles commercialisent. En France par exemple, les encours du
principal livret d’épargne défiscalisé, sont très sensibles au changement du taux de rémunération (calculé
chaque semestre).
Comme toutes les sociétés de service, les entreprises bancaires produisent ce qu’elles commercialisent en
coopération avec leurs clients (qui participent à la définition et à l’élaboration du produit répondant à ses
besoins…). Elles ont donc la possibilité de tenter de transférer à leurs clients certaines des tâches assumées
par leur personnel (saisie d’informations, retraits au GAB, etc.) ; on parle d’externalisation.
La facturation (intérêts et commissions) : les entreprises bancaires sont pratiquement les seules
entreprises privées qui aient la possibilité de facturer a posteriori des services non explicitement
commandés, sans un accord préalable manifeste et explicite des « acheteurs ». Toutefois, ce caractère à la
fois relativement flexible mais aussi contestable d’une partie des recettes a pris un tour plus contractuel avec
la signature d’une convention de compte (lancement du projet par la loi Murcef qui débouche sur un
engagement privé conjoint de la FBF et de La Poste en 2003, lequel se transforme en obligation légale par
la loi de Finances 2005).
Plus généralement, les lois de variations des résultats économiques vont dépendre des choix de clientèle :
dès que la banque atteint une taille suffisante, elle combine plusieurs métiers soit en tant que banque
globale (tous les métiers dont peut avoir besoin un marché de clientèle précis) soit en tant que banque
universelle (tous les métiers pour tous les marchés de clientèle) ou bien elle se spécialise (niche).
Il en est ainsi entre la banque de détail qui dégage des excédents récurrents mais moins spectaculaires et la
banque d’affaires, de financement et d’investissement (clientèle de grandes entreprises d’institutionnels et
d’États) qui permet des profits importants mais souvent volatils (voir l’illustration supra en 1.2.1.).

2.2. Du fait de la concentration des risques


Il s’agit de l’élément le plus caractéristique de l’activité bancaire : la prise de risques. La phrase
d’introduction énonce l’essentiel : « de l’autre [actif du bilan bancaire et hors bilan, ndlr], leur patrimoine
représente un ensemble de risques : des risques de perte, notamment les risques de crédit et de prix

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associés aux activités d’intermédiation et aux opérations de marché, et un risque général d’illiquidité, lequel
résulte de la transformation d’échéances généralement opérée par les banques ».
Toutefois, ce n’est pas la nature de chaque famille de risques qui en fait une originalité bancaire car tous les
secteurs de l’économie sont amenés à les rencontrer aussi ; c’est leur haut taux de concentration qui permet
de les dire spécifiques à la profession.
Une présentation des risques efficace consiste à faire le partage entre les risques communs car leur
concentration n’est pas significative en banque (risques opérationnels) et les autres (risque bancaires et
délits financiers).

2.2.1. Les risques opérationnels


Présents de longue date dans l’univers bancaire, ils avaient fait l’objet du règlement « 97-02 » de l’ex Comité
de réglementation bancaire et financière, à la suite d’un sinistre intervenu sur la place de Paris. Ils ont été
réorganisés courant 2005 à la lumière du ratio Mac Donough (Comité de Bâle). Ils recouvrent les risques de
perte résultant d’un défaut ou d’une inadéquation des procédés et/ou des personnes et/ou des systèmes.
Les causes peuvent être accidentelles ou criminelles (intrusion de virus informatique…). Les risques
« juridiques » y sont inclus ; l’étendue en matière de sources du droit est large (Codes Civil, du Commerce,
Pénal etc.). Le secret professionnel en constitue un élément de choix compte tenu de l’exposition des
établissements du fait de l’importance du facteur humain et de la communication en ligne. Tous ces risques
sont en partie assurables ce qui se traduit en cas de couverture par la présence d’une charge en
consommation intermédiaire. La pratique courante des « impasses » ou risque calculé - seuil en dessous
duquel aucun contrôle n’est réalisé - procède de l’auto assurance : une manière pour que le
dysfonctionnement certain mais rare soit une charge exceptionnelle inférieure au coût de la protection
permanente.

2.2.2. Les risques bancaires


Ils englobent le risque de non-remboursement (dit aussi « de signature », « de crédit » ou « de défaut »), de
non-règlement, de prix (dit aussi de « cours » ou de « marché ») et particulièrement le risque d’illiquidité et
celui d’insolvabilité (dit aussi « risque final »). Naturellement concentrés dans les activités bancaires, ils sont
parfois assurables (risque de non-remboursement dans le cas des crédits immobiliers, de non-règlement
dans le cas des financements à l’exportation, etc.), ou réduits par des techniques appropriées. Ainsi, le
risque d’illiquidité est minimisé dès lors que la banque utilise un système de règlement « sécurisé » (dans ce
cas la banque bénéficie d’une autorisation de débit auprès d’une autre banque). Dans le cas où un risque
résiduel subsiste, il appartient à la marge (résultat d’exploitation dit aussi « résultat courant avant impôt »
dans le plan comptable européen applicable aux banques) de dégager l’excédent nécessaire au
provisionnement ad hoc.
L’origine politique des risques : il s’agit d’une coloration des risques cités en 2.2.1. et 2.2.2., lorsque la
cause n’est liée ni à la contrepartie commerciale, ni aux marchés, mais lorsqu’elle est due au caractère
incontrôlable de l’environnement. C’est le cas des faits politiques (conflit armé, guerre civile, boycott, gèle
des avoirs de réserves, etc.) et des catastrophes naturelles.

2.2.3. Les délits financiers


Ils sont de nature juridique comme leur nom l’indique : délits d’initiés, fausse information, manipulation de
cours, entrave au régulateur et opération de blanchiment. Ils méritent d’être isolés compte tenu de leur
actualité. Celle-ci tient au triple fait de l’émergence des marchés financiers à travers le monde, des affaires
boursières (USA, Italie…) qui ont éclatées dans les années 2000 et de la menace permanente du
blanchiment des capitaux provenant des trafics répressibles.
Ainsi, entre leur monopole de création monétaire, leur double intermédiation (bancaire et financière) et leur
surexposition aux risques, les banques sont vraiment des entreprises différentes ; d’ailleurs, contrairement
aux autres secteurs de l’économie, elles ont le devoir de rendre des comptes à des tutelles possédant un fort
pouvoir de sanction à leur égard, pouvant aller jusqu’au retrait d’agrément.

__________________________

Source du développement :
S. de Coussergues (2005). « Gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie » Dunod.

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En utilisant exclusivement les contenus de l’article « Des stratégies diverses… », énoncez la problématique
qui sous-tend le propos du journaliste.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Dégagez ce qui est commun à l’article « Comme la Banque Postale, la poste italienne entend devenir une
vraie banque » et au paragraphe 2.1.1. Le fonctionnement des processus bancaires.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


En vous limitant aux contenus des deux articles « Des stratégies diverses… » et « Comme la Banque
Postale… », inventez un plan commun qui reste fidèle aux propos des trois journalistes.

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Il s’agit d’un bref essai illustré d’exemples européens, sur le statut public, privé ou mixte, attribué aux services
financiers de la poste publique. L’objectif du journaliste semble être de dégager un modèle « idéal » ; force est
de constater que c’est impossible (il le dit dès le départ). il ne livre pas les fameux avantages-inconvénients qui
auraient permis de dégager une problématique (par exemple : privé c’est bien…pourtant…). Le seul indice est
en bas de la première colonne : « Cette autonomie de la filiale bancaire peut s’accompagner d’une vulnérabilité
accrue vis-à-vis des concurrents » ; insuffisant pour parler de problématique, puisque rien n’est dit sur les
modèles « dépendante » et « opportuniste ». Et puis a minima, il faudrait connaître les limites en terme de
clientèles, de pouvoir public et de service postal tout court car il est le premier impacté ! Bref une problématique
ne se décrète pas, elle s’alimente de réalité.

Sujet n° 2 :
L’article énonce les points reportés ci-dessous en droites et le cahier ceux reportés en italiques :
■ notre coût du travail est plus bas que celui des banques ; la masse salariale a été ramenée autour de 40 %
des frais de fonctionnement ;
■ concurrents dont plusieurs sont aussi ses fournisseurs de produits ; mobiliser des compétences humaines,
internes ou externalisées ;
■ notre plus important partenaire ; leur coopération dans la logistique ; leur société commune dans le traitement
des documents ; proposé en commun et simultanément un fonds commun de placement identique ; l’objet
d’investissements lourds automatisés en propre ou en partenariat ;
Sous un autre angle que celui de la simple corrélation d’idées, il y aurait matière à dégager une belle
problématique : technologies et/ou main d’œuvre : est-ce véritablement un choix ?

Sujet n° 3 :
Intro : Le modèle de banque postale à la française fait envie aux services financiers postaux italiens.
I - Les raisons qui poussent l’Italie à évoluer
1) Le besoin d’évoluer vers un statut bancaire
- courant à suivre
- disparité concurrentielle
2) Les déterminants opérationnels et commerciaux
- potentiel en taille et champ
- organisation du savoir-faire en interne ou filialisée ou en partenariat
II - Le choix d’un modèle
1) Le modèle français n’est pas le seul
- « indépendant »
- « dépendant »
- « opportuniste »
2) La Banque Postale
- déjà le plus important partenaire
- des projets en communs
Conclusion : des solutions existent mais ne pas mettre la charrue avant les bœufs ; faire ses preuves avant tout.

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La presse aussi en a parlé…
Des stratégies diverses en Europe
exemple, les anciens services financiers de TPG (la
Cherchez le modèle. Une entreprise impossible dès lors Poste néerlandaise) ont été repris par ING Group,
que l’on tente de dresser le portrait type de la banque leader néerlandais de la bancassurance qui a gardé la
postale en Europe. « Il n’existe pas d’identité commune marque Postbank.
au sein du continent », souligne Paul Soriano, président
de l’Irepp (Institut de recherches et prospective Ce modèle « dépendant » a également été développé
postales, association proche de La Poste). Le en Belgique. « La banque de la Poste belge distribue
responsable distingue plusieurs modèles spécifiques, exclusivement les produits bancaires de Fortis dans ce
comportant chacun des avantages et des pays, explique Alain Branchey, senior director de Fitch
inconvénients. Ratings. Elle ne constitue donc qu’une menace limitée
pour les autres établissements bancaires ».
Le premier modèle est celui de la banque postale
« indépendante », qui aspire à devenir une banque de Enfin, l’Irepp distingue une autre catégorie de banque
détail de plein exercice, et dispose d’une autonomie de postale dite « opportuniste », qui « déploie une
gestion. Cette catégorie est illustrée par la Postbank stratégie ouverte, qu’il s’agisse de la gamme, de la
allemande, filiale cotée à 33 % de la Deutsche Post, qui clientèle visée ou de ses modes de production ». Cet
représente désormais un acteur incontournable du exemple est illustré par Banco Posta en Italie, société
marché outre-Rhin. anonyme détenue à 100 % par l’État. Celle-ci a pu
relancer son activité en distribuant les produits de
Après avoir fait l’acquisition pour 1,8 milliard d’euros de plusieurs autres banques, notamment ceux des
la deuxième plus grosse caisse d’épargne logement établissements étrangers, comme Deutsche Bank (pour
allemande, la BHW, la Postbank est devenue un leader les cartes de crédit, les prêts immobiliers…).
dans la banque de détail, détenant plus de 14,5 millions
de clients. Cette autonomie de la filiale bancaire peut Numéro un pour la taille du réseau en Italie, Banco
s’accompagner d’une vulnérabilité accrue vis-à-vis des Posta distribue également ses propres produits, en
concurrents. La Postbank a déjà été convoitée par la général les plus simples. « L’Italie est peut-être en train
Commerzbank et la Deutsche Bank, qui ont été à de dessiner un modèle de banque postale d’avenir,
chaque fois éconduites par la Deutsche Post. Mais estime Paul Soriano. Mais avant de se renforcer avec
jusqu’à quand ? des partenaires, il est important que l’établissement
fasse ses preuves en tant qu’opérateur financier. » Un
Partenariat exclusif. À l’opposé de ce modèle conseil qui peut s’avérer utile pour la Banque Postale
indépendant, une forme de banque postale Française.
« dépendante » a été mise en œuvre de manière
comparable aux Pays-Bas et en Belgique. Ce type Christophe Canton
d’établissement « dépend d’un acteur bancaire unique
Avec Jean-Philippe Lacour, à Berlin
dans le cadre d’un accord de partenariat exclusif » La Tribune, 13/01/2006
explique le rapport de l’Irepp. Aux Pays-Bas, par

Comme la Banque Postale, la Poste italienne entend devenir une vraie banque
réclamera lui aussi la licence bancaire « afin que
L’établissement dispose de 4,7 millions de comptes l’ensemble du marché puisse être en compétition à
courants. égalité ».
Dans un entretien à « La Tribune » son patron, 14.000 bureaux. Les banques, dont les tarifs font eux-
Massimo Sarmi, se propose de coopérer avec la mêmes l’objet d’une enquête de l’Antitrust Italien,
Banque Postale française. s’alarment de l’ascension irrésistible de BancoPosta,
La Banque Postale française suscite des vocations. les services financiers représentant près de la moitié du
Son homologue italienne envisage ainsi à son tour de chiffre d’affaires (9 milliards d’euros au total en 2004)
demander un statut de banque à part entière. « Il y a de la poste italienne. Son réseau de 14.0000 bureaux a
désormais, avec l’établissement de crédit postal vu passer le nombre des titulaires d’un compte courant
français, un exemple que nous invoquerons pour que de 400.000 en 1999 à plus de 4,7 millions aujourd’hui.
nous obtenions une licence bancaire », déclare dans un Et sa filiale d’assurance-vie, Poste Vita, se classe parmi
entretien à La Tribune le patron de Poste Italiane, les quatre premières de la péninsule. « Notre coût du
Massimo Sarmi. Une façon également pour lui de réagir travail est plus bas que celui des banques, c’est cela
aux recours déposés devant les autorités de la notre recette », explique Massimo Sarmi. « Dans les
concurrence italienne (Antitrust) et européenne (la bureaux de poste où la seule activité postale ne suffirait
Commission de Bruxelles) en fin d’année dernière par pas à couvrir les frais, l’activité financière aide à
l’Association des banques italiennes (ABI) contre « la l’équilibre », résume-t-il, soulignant que 200 bureaux de
disparité concurrentielle entre Poste Italiane Spa et le poste italien au plus ne sont pas à l’équilibre. Il note
système bancaire ». « Jusqu’ici nous avons plutôt joué malicieusement que l’épargne drainée vers les
sur la défensive, nous rendant compte que nous étions établissements postaux est aussi liée « a l’obligation
encombrants sur le marché financier », explique le des opérateurs postaux d’être présents sur tout le
dirigeant de Poste Italiane qui a enregistré un bénéfice territoire national ». « Dans 30 % des communes, il n’y
de 236 millions d’euros en 2004. Mais « si l’initiative de a pas de banque, en revanche il y a un bureau de
l’ABI débouche sur une procédure de l’Antitrust », il poste » poursuit-il, se disant « tranquille » s’agissant

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des recours déposés par ses concurrents, dont de plein exercice, et nous non. Répartissons-nous les
plusieurs sont aussi ses fournisseurs de produits risques financiers », s’exclame Massimo Sarmi. Enfin, il
Deutsche Bank, SanPaolo, Uni-Crédit…). privilégie une introduction en Bourse de Poste Italiane
plutôt que de la seule division financière BancoPosta.
« Parmi les opérateurs postaux, La Poste française est
notre plus important partenaire » rappelle Massimo Franck Paul Weber, à Milan
Sarmi qui cite leur coopération dans la logistique et leur La Tribune, 08/03/2006
société commune dans le traitement des documents
(Aspheria). Après avoir proposé en commun et
simultanément un fonds commun de placement
identique (Euro-Poste Primo) fin 2005, il propose à La
Poste « de fabriquer ensemble des produits
financiers ». « La Poste française a une filiale bancaire

Nationalisation des banques en vue

charge par l’État dans son appréciation des banques.


Les banques sont tenues d’avoir 8 % de fonds propres Sauf les actionnaires, tout le monde y aura intérêt. Une
rapportés à leurs actifs. En réalité, l’obligation est fois nationalisées, les banques seront peut-être
moindre car les règlements prévoient des réfactions recapitalisées puis revendues en Bourse, mais avec un
pour la plupart des actifs. En général, les banques ont
niveau de fonds propres bien supérieur à celui qu’elles
3 % ou 4 % de fonds propres. C’est tout à fait insuffisant. avaient. Pourquoi considère-t-on qu’une société foncière
Sans parler des actifs douteux, même les actifs sains ou un holding industriel doit avoir 50 % de fonds propres
devraient être protégés par davantage de capital. Un et non pas une banque privée ? En théorie, c’est parce
portefeuille boursier est un actif qui peut perdre 8 % en qu’une banque a des risques très divisés, mais
quelques jours. Un portefeuille de crédits hypothécaires l’expérience prouve que dans une grande crise cette
de bonne qualité, octroyés il y a quelques années, ne division des risques est une fiction. Le problème est que
pourrait se négocier aujourd’hui sans au moins 20 % de recapitaliser les banques à un niveau acceptable serait
décote. Idem pour un portefeuille de crédit à des très coûteux pour le budget. L’autre choix possible sera
entreprises solides. Comment soutenir tout cela avec
de conserver les banques dans le secteur public, sans
quelques pour cent de capital ? Avec la crise, les trop les recapitaliser, et d’espérer que les futurs profits
banques ont certainement perdu tout leur capital, quelles permettront de passer peu à peu les provisions
que soient les astuces comptables qui permettront de ne nécessaires.
pas le laisser paraître. Sans capital, comment les
banques arrivent-elles à attirer encore les dépôts ? L’État n’acceptera pas longtemps de porter le risque
Uniquement parce que le déposant sait que l’État d’une activité bancaire sans en avoir le bénéfice
viendra au secours en cas de besoin. Nous pensons que éventuel, ce qui rend la nationalisation. inévitable.
l’État n’acceptera pas longtemps de porter le risque
d’une activité bancaire sans en avoir le bénéfice Maurice de Boisséson (Octo Finances)
éventuel, ce qui rend la nationalisation inévitable. Elle La Tribune, 27/01/2009
sera acceptée par l’opinion qui a déjà intégré la prise en

La nationalisation des banques n’est pas inéluctable


ou garantissent les pertes à venir, les banques ne sont
Virer sur l’aile pour rebrousser chemin et atterrir sans se plus que des façades. « Elles cherchent avant tout à
« crasher ». C’est bien l’exploit du pilote d’US Airways
limiter les prêts afin de se désendetter. Leur intérêt
que les gouvernements occidentaux doivent rééditer objectif va contre celui de la collectivité qui est de faire
avec des banques aux moteurs coupés. À une exception redémarrer le crédit dans les secteurs qui en ont le plus
près : il faut immédiatement faire redécoller l’appareil et besoin », estime l’économiste Elie Cohen qui plaide en
le crédit avec. Or, après plus de 800 milliards d’euros de faveur d’une « entrée de l’État au capital des banques
dépréciations financières depuis le début de la crise qui font appel à de l’argent public, voire leur
financière à l’été 2007, la principale passagère de nationalisation, y compris en France » (1). Car le
l’engin, l’économie mondiale, se demande toujours si diagnostic ne vaut pas que pour les banques
elle arrivera vivante au bout du voyage. américaines, anglaises ou allemandes.
Les plans de sauvetage (1.800 milliards d’euros en
Nationalisation ou dépression, tel n’est pourtant pas le
Europe et 2.100 milliards de dollars aux États-Unis) et choix qui s’offre aux gouvernements. Remettre les clefs
l’injection effective de plus de 700 milliards d’euros de des banques aux États ne résoudra pas en effet les
capitaux à ce jour par les États et les investisseurs deux questions centrales de la crise demeurées sans
privés sont tout juste parvenus à éloigner réponse.
momentanément le spectre d’un effondrement du
système financier. Si bien que, de Jacques Attali à La première concerne la vérité des prix des actifs
George Soros, des voix de plus en plus nombreuses toxiques encore logés dans les bilans. La création d’une
s’élèvent pour que les États passent à la suite logique : « bad bank » qui les rachéterait favoriserait la
la nationalisation des banques. transparence. « Impossible », répondent dirigeants et
politiques. Reprendre ces portefeuilles douteux à leur
Ses partisans tirent leur argumentaire de l’évidence « juste prix » finirait de mettre les banques à terre,
même : sous perfusion permanente des banques assurent les premiers. Les céder à des prix plus élevés
centrales et des États qui remettent sans arrêt des fonds

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reviendrait à « nationaliser les pertes et privatiser les Cette voie n’est toutefois praticable qu’à condition de
profits », craignent les seconds. clarifier la deuxième interrogation : de quels capitaux les
banques ont-elles besoin ? Effrayée par les pertes
La nationalisation permettrait de sortir de cette
encore à éponger, la Bourse réclame qu’elles portent
quadrature du cercle, estiment ses promoteurs en leur minimum de fonds propres « durs » (« Tier-1 ») à
s’appuyant sur le succès relatif de la Suède. En prenant hauteur de 8 % à 9 % des encours, quand la
le contrôle de ses principales banques au début des réglementation le fixe à 4 %. « Cette exigence est
années 1990, Stockholm a pu récupérer 58 % du coût contre-productive. Les coussins au-delà du minimum de
du sauvetage. C’est toutefois oublier que l’expérience a 4 % sont faits pour gonfler en période de prospérité, et
été de courte durée (quatre ans au lieu des quinze diminuer dans les crises », estime Noël Amenc. Lui
prévus) grâce à une reprise économique mondiale suggère d’abaisser à 3 % le ratio réglementaire afin de
aujourd’hui improbable. L’histoire regorge en revanche
créer un « choc psychologique » sur les marchés (2). La
d’échecs de la gestion publique d’institutions financières, mesure aurait évité aux États d’injecter 250 milliards de
des banques régionales en Allemagne qui sont tombées dollars dans les banques depuis octobre dernier. Ce
dans le piège du « subprime » au scandale du Crédit n’est certainement pas la seule que les gouvernements
Lyonnais en France. « Mettre le pouvoir de décision et devront prendre pour remettre d’aplomb le système
celui de régulation entre les mêmes mains accroît le bancaire.
risque systémique », observe Noël Amenc, professeur
de finance à l’Edhec. LAURENT FLALLO, éditorialiste aux « Echos »
Cet écueil, souligne-t-il, est d’autant plus évitable que les Les Echos, 02/02/2009
États disposent des outils (actions préférentielles
notamment) pour recapitaliser les banques sans en (1) Lire aussi sur http://www.telos-eu.com(2) « The
prendre le pouvoir. Ils peuvent aussi garder la possibilité Basel II reform that would have made most injections of
de profiter d’un retour à meilleure fortune, à travers des public funds unnecessary », Noël Amenc, Samuel
bons de conversion ultérieurement cessibles à des Sender, Edhec Business School.
investisseurs privés désireux de participer à la
restructuration du secteur.

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LA DIVERSITÉ
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01C)

Les banques remplissent un rôle économique original en forme de monopole (création monétaire et
réallocation monétaire) mais aussi distribuent de nombreuses prestations de services induites, bâties autour
des flux de capitaux voire des fortunes des clients. Cette production réalisée avec et pour l’argent d’autrui,
en diverses monnaies, selon un florilège d’échéances, consiste à faire un métier.
Mais en la matière, le concept de « métier » est pluriel car les entreprises bancaires n’ont pas toutes choisi
les mêmes marchés de clientèles. Or le métier consiste à mettre en œuvre l’organisation et les compétences
qui répondent aux besoins de ces derniers.
Au-delà des moyens, cette hétérogénéité induit des contraintes prudentielles et des modes de production de
résultats qui ne sont pas les mêmes, et bien sûr, une différenciation par l’envergure géographique et la taille
des fonds propres.

L’objectif pédagogique
■ Maîtriser les facteurs de différenciation des banques.

Le sujet traité
La diversité des entreprises bancaires

Les points clés


L’interbancarité
Les points d’étapes Les usines
La mise en commun des moyens
Les points d’approfondissement
La recherche de profitabilité
L’externalisation
La gestion des traitements de masse

Les restructurations bancaires

Les privatisations

La libéralisation des activités financières


Les éléments moteurs de la restructuration
La loi bancaire de 1984

Le développement d’acteurs spécialisés

L’émergence de géants
Les modèles de banque
Les nouveaux métiers bancaires

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La représentation schématique du contenu

La diversité
des entreprises bancaires

L’organisation industrielle
Une industrie L’organisation
du secteur bancaire :
en mutation permanente du tissu industriel
vingt dernières années

Des métiers bancaires de plus en Les éléments moteurs de la La banque une industrie de pointe
plus différenciés restructuration L’organisation du tissu industriel
Une concurrence mondiale de plus Le développement des offres et L’interbancarité et la sécurité des
en plus intense la réorganisation d’échelle échanges
Un marché bancaire européen
destiné à être recomposé

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Les institutions bancaires et financières en France


- Banque de France
- Caisse des dépôts
Relations CCSF Ministère de l’Économie
et consignations
ENTRE des Finances et de l’Industrie
- Institut d ’émission
établissements
de crédit, d’outre-mer
Direction du Trésor - IEDOM
entreprises
d’investissement
et entreprises
d’assurances
ET
Leurs clients Établissements Entreprises Sociétés Entreprises Systèmes
de crédit d’investissement d’assurance de marchés de règlement

Comité des entreprises


Agrément CECEI (AMF pour *) d’assurances AMF et Ministère BDF

Réglementation MINISTERE sur avis du CCLRF AMF BDF

Contrôle Commission bancaire AMF CCAMIP AMF BDF

Représentation AFECEI FFSA

Direct Organismes
Organismes professionnels FFSAA gestionnaires
Représentation et/ou et/ou
par groupes organes centraux FFSAM

Banques commales Entreprises d’assurces SIT


Sociétés de Bourse Euronext Paris
Banques coopératives Mutuelles PNS et CRI
Établissements Caisses de cdt mun.
Courtiers
Institutions de
Clearnet SA
RGV
et/ou Sociétés de gestion Euroclear France
Sociétés financières prévoyance TBF
de portefeuille*
Noms des systèmes IFS TARGET (via BCE)

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Le développement
Le développement de ce cahier est constitué d’extraits des pages 36 à 57 du rapport « Les enjeux
économiques et sociaux de l’industrie bancaire » réalisé sous l’égide du CCSF par un Comité de pilotage
présidé par Olivier PASTRE, professeur à l’Université de Paris VIII, en mai 2006.
Pour ne pas porter atteinte à l’harmonie du texte, aucune reformulation n’a été faite. Toutefois, la gestion
de l’espace n’a pas permis de reproduire les tableaux et illustrations ; leur emplacement original est
indiqué par les caractères (…).
Enfin, pour une raison pédagogique, un reclassement des parties et l’ajout de sous-titres ont été rendus
nécessaires.

L’objectif pédagogique
Maîtriser les facteurs de différenciation des banques.

1. Une industrie en mutation permanente

1.1. Des métiers bancaires de plus en plus différenciés


Il n’est plus possible aujourd’hui de parler de « la » banque, comme d’une activité unique, tant les métiers
bancaires sont différenciés.

1.1.1. Les métiers selon l’approche traditionnelle


On peut schématiquement distinguer :
■ les activités de banque de détail (particuliers, professionnels, petites entreprises) ; les services financiers
spécialisés (crédit à la consommation, affacturage, bancassurance) et les services non financiers
(immobilier, location de véhicules, de matériel informatique, etc.), qui complètent les offres de la banque
de détail ;
■ les activités de banque d’entreprises (moyennes et grandes), désignée comme Banque de finance et
d’investissement (BFI) ;
■ la « banque privée », dédiée à la gestion de fortune ;
■ les activités sur les marchés financiers ;
■ les activités de banque d’affaires (fusions-acquisitions, introductions en Bourse et marché primaire
actions) ;
■ les activités de capital-risque, capital-développement, LBO (« leveraged buy-out ») ;
■ les activités de gestion d’actifs, qui regroupent différentes formes de gestion (OPCVM ou mandats de
gestion), et celles de conservation des titres.
Cette décomposition des différents métiers bancaires n’est pas seulement formelle. Elle témoigne du fait que
la banque, au sens traditionnel du terme, n’existe plus. Il fut un temps, pas si lointain, où les banques
faisaient toutes à peu près les mêmes métiers et où l’analyse des comptes bancaires, et donc la supervision,
étaient chose facile. Depuis une vingtaine d’années, les banques se sont très largement diversifiées et les
nouveaux marchés sur lesquels elles opèrent sont très différents les uns des autres en termes de risques,
de rentabilité, de possibilité d’industrialisation, d’externalisation, d’internationalisation… Penser la banque
d’aujourd’hui et, a fortiori, à celle de demain, comme un tout homogène, simple à définir et donc à contrôler,
relève de la pure chimère.
L’analyse bancaire passe aujourd’hui d’abord et avant tout par l’analyse des métiers bancaires.

1.1.2. Les nouveaux métiers bancaires


Au prix d’ajustements l’ayant rendu plus concentré, le secteur bancaire français ne s’est pas fragmenté ; il
n’a pas « éclaté » malgré la multiplication de ses nouveaux métiers.

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Aujourd’hui, une banque peut, en effet, exercer au moins huit métiers principaux :
1. la banque de particuliers ;
2. la banque d’entreprises ;
3. les activités de marché ;
4. la gestion d’actifs pour compte de tiers ;
5. les activités de banque d’affaires ;
6. la bancassurance ;
7. les métiers de logistique (dont la gestion des moyens de paiement) ;
8. la gestion actif-passif de son propre bilan.
Toutefois certains de ces métiers se recoupent (ainsi en est-il des métiers 1, 4 et 6, 3, 4 et 8, 2 et 5 et 3 et 5
au moins). Sur cette base, il est possible d’opérer une partition des métiers bancaires à six niveaux au
moins :
1. selon les clientèles (particuliers, entreprises ou risque souverain) ;
2. selon la zone d’activité géographique (nationale ou internationale) ;
3. selon l’intensité d’utilisation des fonds propres (du conseil au capital risque pour compte
propre) ;
4. selon la récurrence des revenus (du M & A –fusions et acquisitions– à la gestion
d’OPCVM) ;
5. selon la proximité avec la clientèle (du « back » au « front office ») ;
6. selon le degré d’intermédiation (du « compte propre » pur au « pour compte de tiers »
parfait).
Dans ce contexte, il n’y a pas, à ce jour, de modèle de banque qui semble meilleur que les autres, le principe
d’universalité, qui prévaut en France, rendant possible toutes les combinaisons. Concrètement, les acteurs
se positionnent sur les segments de la chaîne de valeur sur lesquels ils sont les plus compétitifs (production
ou distribution) et font appel aux autres établissements pour compléter leur offre. Le tableau ci-dessous
illustre les grandes caractéristiques des principaux métiers des banques.
(…)
Le graphique ci-dessous indique, pour les trois principaux groupes bancaires français, la part des différents
métiers dans leur PNB.
(…)
Comme cela a été déjà évoqué, ces métiers se distinguent les uns des autres par leur profil de risque,
comme par leur capacité d’industrialisation et leur rentabilité.
(…)
Plus généralement, on peut se demander si le modèle de « banque universelle » n’est pas trop
communément adopté par les établissements français, tous développant des offres comparables à l’adresse
des mêmes segments privilégiés de clientèle. Cette politique pèse sur la rentabilité de tous, sans permettre à
aucun d’acquérir une position plus que moyenne, à l’échelle internationale, dans ses principaux métiers.
Cela est particulièrement saillant dans l’offre développée vis-à-vis des grandes entreprises, marquée par des
surcapacités dans un contexte où, depuis plusieurs années, le niveau d’autofinancement de ces entreprises
est élevé (85 % en France ; plus de 100 % aux USA, en Allemagne, au Royaume-Uni et au Japon).
À ce stade, néanmoins, aucune banque française ne paraît avoir clairement choisi de se positionner sur un
segment précis d’activité pour y croître en taille. Aucune, réciproquement, n’a fait le choix de se défaire de
l’un ou l’autre de ces segments. La diversité de métiers de banques universelles ne permet cependant guère
d’envisager des économies d’échelle d’envergure, alors même qu’elle oblige à conduire d’importants
investissements, dans de nombreux domaines, pour se tenir au niveau de la compétition internationale. Il est
donc permis de se demander si, demain, ce modèle pourra être aussi généralement suivi qu’aujourd’hui. Cet
enjeu sera examiné dans la seconde partie du présent rapport.

1.2. Une concurrence mondiale de plus en plus intense


Dans la majeure partie des métiers bancaires, la concurrence n’a plus lieu au plan local ou national, mais
continental ou mondial. L’exemple le plus flagrant est celui des activités sur le marché des changes et les
marchés de taux qui mettent directement en concurrence les banques du monde entier. On constate
également que les grandes entreprises à la recherche de financements font des appels d’offres
indistinctement ouverts à toutes les banques de place ou hors place. Les mandats de gestion d’actifs sont
également adjugés à l’offre la plus attrayante, sans préjudice de l’origine de l’offreur.

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1.2.1. L’émergence de géants
Au niveau des établissements bancaires, cette mondialisation de la concurrence se traduit notamment par :
■ l’émergence de géants bancaires tels que Citigroup, Bank of America ou HSBC, la France ne comptant
pas d’acteur de ce type, même si certains des grands groupes français (BNP-Paribas et Société générale
notamment) ont su s’imposer comme les acteurs dominants à l’échelle mondiale sur certains segments
de marché, comme les dérivés actions ou les produits de taux.

1.2.2. Le développement d’acteurs spécialisés


■ Le développement international d’acteurs spécialisés sur certains produits (crédit à la consommation,
crédit-bail, leasing automobile…). Dans ces domaines, les banques françaises possèdent des filiales
d’envergure internationale : Cetelem, filiale de BNP-Paribas, et Sofinco, filiale du Crédit agricole sont
ainsi les leaders européens du crédit à la consommation et ALD Automotive, filiale de la Société
générale, est n° 2 en Europe de la location de longue durée.
Seuls les métiers de banque de détail conservent, à ce jour, un cadre concurrentiel essentiellement
national. La fragmentation des réglementations nationales continue en effet à rendre peu superposables
les modèles bancaires nationaux (…).

1.3. Un marché bancaire européen destiné à être recomposé


Lorsqu’on considère les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires européens, les banques
britanniques semblent être les plus rentables, tandis que les banques allemandes traversent actuellement
une période difficile.
Dans cet ensemble, les banques françaises occupent une position solide, avec des marges de progrès, du
point de vue de la rentabilité de leurs activités.
(…)

1.3.1. Le secteur bancaire allemand


Est caractérisé par la présence forte de caisses d’épargne et de banques détenues par les Länder, qui
jouissent encore à ce jour de garanties publiques. Ces avantages créent des distorsions de concurrence qui
pénalisent la rentabilité globale du secteur et ralentissent les mouvements de restructuration. Les activités
de banque de détail sont ainsi particulièrement fragmentées. Des réformes sont en cours afin de restaurer
progressivement un cadre plus concurrentiel. Et sous la pression de la Commission européenne, les
« Landesbanken » ont notamment perdu les garanties données par les « Länder » mi-2005. On pourrait
ainsi assister aux regroupements de certaines, entre elles ou avec des caisses d’épargne. Quoi qu’il en soit,
les banques commerciales elles-mêmes, qui ne collectent que 20 % des dépôts, continueront sans doute
d’être fragilisées pendant plusieurs années par une situation qui, par ailleurs, rend difficile le développement
sur le sol allemand des banques étrangères.

1.3.2. Les secteurs bancaires belge et néerlandais


Se sont réorganisés au cours des dix dernières années autour de six acteurs (Fortis, Dexia, KBC,
Rabobank, ABN Amro, ING) dont la majorité sont des conglomérats financiers (banque et assurance). Ces
banques performantes, parmi les plus innovantes en Europe, se trouvent aujourd’hui dans une période
d’incertitude : leurs marchés domestiques sont saturés et très concentrés, mais elles n’ont pas la taille
suffisante pour se lancer dans de grands mouvements d’expansion internationale — à l’exception peut-être
d’ING et d’ABN Amro — ce qui semble les condamner à être autant de cibles pour des groupes étrangers.
Cependant, leur modèle d’organisation sous forme de conglomérats n’est pas de nature à faciliter leur
intégration au sein d’un grand groupe international.

1.3.3. Le secteur italien


Reste très réglementé et il a accumulé un retard certain en matière d’organisation et de modernisation, en
orientant principalement son développement sur le marché intérieur. L’actionnariat des banques italiennes
est marqué par la présence significative de fondations (15 % du total) ainsi que par l’importance de
participations croisées, qui ne facilitent pas les mouvements de réorganisation. Néanmoins, les mouvements
récents tels que la prise de contrôle de HVB par Unicredito, d’Antonveneta par ABN-Amro, de BNL par BNP-

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Paribas, marquent probablement le début d’une phase de réorganisation profonde du secteur bancaire
italien, initiée avec l’extérieur.

1.3.4. Le secteur bancaire espagnol


A largement profité du dynamisme économique qui a suivi l’entrée de l’Espagne dans l’Union européenne et
a également été porté jusqu’à ce jour par le boom immobilier. Une concurrence intense entre les Caisses
d’épargne et les banques commerciales sur le marché de détail a conduit au développement de l’un des
réseaux les plus denses d’Europe. Pendant le même temps, les banques commerciales ont pris des
positions fortes en Amérique Latine (Santander et BBVA en particulier). Ces dernières années, les banques
commerciales espagnoles se sont pratiquement toutes regroupées et réorganisées. Dès lors, les Caisses
d’épargne étant des fondations privées sans but lucratif et sans propriétaire légal, ce qui freine les
éventuelles restructurations, les banques espagnoles se tournent vers le marché européen.

1.3.5. Le secteur bancaire britannique


Enfin, est concentré autour de cinq grands groupes d’envergure internationale (HSBC, RBS, Lloyds TSB,
Barclays, HBoS) qui ont su se réorganiser très tôt, à la faveur du mouvement de démutualisation engagé au
milieu des années 1980. Les établissements britanniques, très rentables, sont centrés sur des activités de
proximité telles que la banque de détail ou les prêts aux PME. Ils sont peu présents, en revanche, sur les
métiers de banque d’investissement ou de gestion d’actifs. N’ayant que peu de perspectives de
développement sur leur marché domestique, les grandes banques anglaises ont commencé à se tourner
vers des opérations de croissance externe à l’étranger (HSBC avec Household aux États-Unis et le CCF en
France notamment, RBS avec Citizens et Charter One aux États-Unis, Barclays avec Zaragozano en
Espagne, Juniper aux États-Unis, ABSA en Afrique du Sud.
(…)
De manière synthétique, on peut considérer que, au cours des dix dernières années, les restructurations
bancaires ont été très largement accomplies au plan national en Europe (à l’exception de l’Allemagne et,
dans une moindre mesure, de l’Italie) et que le potentiel de développement de la plupart des industries
bancaires européennes passe désormais par l’internationalisation.

2. L’organisation industrielle du secteur bancaire et la


restructuration du secteur au cours des vingt dernières
années
Le secteur bancaire français a considérablement évolué au cours des vingt dernières années, tant du point
de vue des structures que de celui des statuts et de la réglementation. Avec une rapidité surprenante, ce
secteur, naguère largement administré par l’État, a su profiter du décloisonnement et du désengagement
progressif des pouvoirs publics pour se moderniser et se réorganiser, en développant fortement son offre de
services et en réaménageant en profondeur ses structures.
La libéralisation de l’environnement économique et financier a entraîné une diversification des activités et
des métiers. Alors même que la tendance régulatrice était à la « banalisation des statuts » entre les
différents types de banques, jamais les banques n’ont été aussi peu « banales ».
La banque, en ce début de troisième millénaire, a effectué une véritable mutation qui concerne aujourd’hui
particulièrement l’organisation de son tissu industriel.
Il convient donc de retracer ces principales évolutions, en soulignant à l’occasion les mutations ayant frappé
les emplois bancaires. L’organisation industrielle du secteur bancaire pourra dès lors être mieux mise en
perspective, notamment sous l’angle de l’interbancarité et de la sécurité des échanges.

2.1. Les éléments moteurs de la restructuration


Après deux vagues de nationalisation (en 1945 et en 1982), l’État contrôlait très largement plus de la moitié
du secteur bancaire français, hors réseaux coopératifs ou mutualistes. L’influence de l’État s’étendait plus
largement encore, d’une part, au travers de procédures de bonification ou de l’octroi d’avantages particuliers,
dont la distribution était réservée à certains établissements (Livret A et Livret Bleu, prêts bonifiés) et, d’autre
part, parce que l’État intervenait sur la structure même du secteur en définissant des statuts particuliers,
assortis d’avantages financiers ou fiscaux spécifiques.

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À partir du milieu des années quatre-vingts, l’État a progressivement réduit son emprise sur le secteur
financier par la déréglementation et le décloisonnement des activités, ainsi qu’en se désengageant en tant
qu’actionnaire.

2.1.1. La loi bancaire de 1984


La loi bancaire de 1984 a fourni un cadre commun d’exercice des opérations bancaires et financières et a
consacré la notion de « banque universelle » sans restriction quant à son périmètre d’activités. Cette loi a
vivement renforcé la concurrence dans le secteur et a fortement influencé son organisation, permettant des
regroupements et conduisant finalement à la constitution de grands groupes financiers.
S’appuyant sur une tradition de travail en commun (en liaison constante avec la Banque de France et le
ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie), des solutions interbancaires ont très vite été
définies dans le cadre de l’émission et de la gestion des moyens de paiement, relevant du monopole
bancaire. Ce résultat fut obtenu grâce à la création du GIE Cartes bancaires, puis de celle des grands
systèmes de paiement et de règlement livraison (le SIT et Relit, puis RGV et la Centrale des Règlements
Interbancaires).
Ce mode d’organisation est encore aujourd’hui une spécificité française. Ces systèmes, peu connus du
grand public –sans doute parce qu’ils ne permettent pas aux établissements d’asseoir leur image à titre
individuel– ont pleinement et durablement bénéficié à l’ensemble de la collectivité. La question se pose
néanmoins aujourd’hui de leur intégration dans l’espace européen. Cet enjeu sera considéré dans la
seconde partie du présent rapport.

2.1.2. La libéralisation des activités financières


Les suppressions de l’encadrement du crédit (1986) et du régime d’autorisation préalable à l’ouverture de
guichets ainsi que l’ouverture des marchés des capitaux furent les principales pièces d’un ensemble de
mesures visant à relâcher les contraintes qui pesaient sur l’activité des établissements bancaires et sur leur
développement. Au même moment, le lancement de nouveaux produits de placement et de financement (ce
que l’on nomma alors les « NIF ou nouveaux instruments financiers » : produits dérivés, comme les
« swaps » et produits optionnels peu développés en France jusque-là) contribua largement à la croissance
et à la sophistication du secteur bancaire.
Le développement des marchés financiers a alors favorisé l’émergence d’activités de conseil, d’ingénierie
financière, de placement, d’arbitrage et de gestion –d’autant plus rapidement que la France connaissait un
retard notable en la matière dans les années quatre-vingt.

2.1.3. Les privatisations


Entre 1986 et 1999, l’État a privatisé la quasi-totalité des banques dont il était actionnaire, en trois grandes
étapes :
■ entre 1986 et 1988, privatisation des Compagnies financières de Suez et de Paribas, de la Société
Générale, du CCF, de la BIMP (1), ainsi que de la Compagnie BTP ;
■ entre 1993 et 1997, 19 autres banques sont privatisées, dont notamment la BNP et ses filiales en 1993,
puis la BFCE et le Crédit Local de France en 1995 ;
■ à partir de 1997, les derniers établissements bancaires sortent du secteur public, en particulier : le groupe
du CIC et la Société marseillaise de crédit en 1997, le Crédit Lyonnais en 1999 et la Banque Hervet en
2001.

2.2. Le développement des offres et la réorganisation d’échelle


Avec leur modernisation rapide, les établissements français ont renforcé leur vocation de « banques
universelles ». La libéralisation des activités financières a ouvert au secteur bancaire la possibilité de créer
de nouveaux services, qui se sont, dès lors, rapidement développés. On peut citer l’affacturage, le crédit-
bail, la location avec option d’achat, mais aussi les financements structurés ou les opérations de titrisation.
L’émergence de ces nouvelles activités a provoqué la création de nouveaux établissements spécialisés,
ainsi que l’implantation en France d’acteurs étrangers, les groupes bancaires français conservant cependant
un caractère universel plus marqué que ceux d’autres pays.

(1)
Banque industrielle et mobilière privée.

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Ce modèle de « banque universelle » entend capitaliser sur des relations particulièrement étroites et
durables avec la clientèle pour lui offrir une gamme de services très large. Pour les particuliers par exemple,
la gamme comprend des produits bancaires classiques tels que des comptes à vue, des moyens de
paiement ou des crédits de trésorerie, mais aussi des outils de placement très divers (OPCVM, comptes sur
livret, valeurs mobilières), des financements spécialisés (prêts immobiliers, crédits affectés), des contrats
d’assurance (vie ou dommage) ainsi que de nombreux instruments de paiement.
Ainsi, du fait de la richesse de l’offre bancaire, les ménages français détiennent en moyenne sept produits
bancaires, soit nettement plus que leurs voisins européens.

2.2.1. Les restructurations bancaires


Parallèlement, les banques coopératives ou mutualistes, aussi bien que les banques privées, surent se
restructurer en profondeur afin de rationaliser leur organisation. Les établissements ont cherché à constituer
des entités de taille compétitive, aussi bien en termes de nombre de clients que de volume des emplois, de
ressources ou de fonds propres.
Les groupes coopératifs ou mutualistes ont ainsi réduit significativement le nombre de leurs caisses
régionales au cours des vingt dernières années. Des fusions entre entités affiliées ont permis de réaliser des
économies d’échelle sur les fonctions administratives et de renforcer leurs équipes commerciales. Entre
1985 et 2005, le groupe des Caisses d’épargne et de prévoyance a réduit le nombre de ses caisses de 468
à 30, le Crédit agricole est passé de 95 caisses régionales à 41 et le nombre de Banques Populaires
régionales a été réduit de 42 à 20. Cette rationalisation s’est faite sur une longue période et n’a pas
engendré de baisse du nombre de guichets ou des effectifs.
Les banques privées (BNP, Crédit Lyonnais, Société générale, CCF) ont également simplifié et allégé leur
organisation, en regroupant leurs filiales opérant dans les mêmes domaines, par exemple dans les
financements spécialisés ou dans l’intermédiation financière.
Dans le secteur de la banque de détail, les groupes bancaires ont également étendu leur maillage en
prenant le contrôle d’établissements possédant des réseaux complémentaires. Ainsi, la BNP a pris, en 1989,
le contrôle de la Banque de Bretagne, et la Société générale celui du Crédit du Nord en 1997. De même, le
CCF a acquis la totalité du capital de la Banque de Savoie en 1993, puis de la banque Dupuy de Parseval
en 1995, de la Société Marseillaise de Crédit en 1998 et de la Banque Hervet en 2001. Plus généralement,
les groupes bancaires, notamment mutualistes, ont également cherché à diversifier leurs activités en
reprenant des établissements spécialisés dans le financement des grandes entreprises, dans les activités de
marché ou dans certains types de prêts. Ainsi, le groupe Banques Populaires a fait l’acquisition de Natexis
en 1998 (issu de la fusion du Crédit national avec la BFCE), le Crédit agricole a pris le contrôle de la Banque
Indosuez en 1996, de Sofinco en 1999 et du Crédit Lyonnais en 2003, et la BNP celui de Paribas en 1999.

2.2.2. La baisse du nombre d’établissements


Dans ce contexte, l’évolution du nombre des établissements de crédit au cours des dernières années
confirme la tendance à la diminution observée déjà depuis 1987. Par rapport à la fin de l’année 1987, où leur
nombre a atteint un maximum de 2 152 établissements, les années suivantes ont été marquées par une
décrue continue (1 573 en 1994, 925 en 2003 et 880 en 2004) pour toutes les formes d’établissements et
notamment les sociétés financières.
(…)
Cette réduction du nombre des établissements de crédit s’explique en premier lieu par la recherche
d’économies d’échelle. Dans les années quatre-vingt, de nombreux établissements ne disposaient en effet
pas de la taille critique pour réaliser, dans des conditions équilibrées, les investissements technologiques
nécessaires. Les réorganisations au sein des groupes (Caisses d’épargne ou de Crédit agricole, Banques
populaires) et la création de plates-formes d’activités spécialisées (sociétés de crédit-bail immobilier ou
mobilier,…) ont créé les conditions de cette modernisation.
Aujourd’hui, le secteur est polarisé autour de sept grands groupes, et la diminution du nombre
d’établissements sur base sociale est principalement le reflet des restructurations internes de ces Groupes.
Par ailleurs, aujourd’hui, le système bancaire français bénéficie d’un flux régulier de créations de nouveaux
établissements qui contribuent à le rajeunir et à le dynamiser (265 agréments nouveaux délivrés par le
Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement depuis 10 ans). De plus, dans le
cadre du passeport européen, les établissements communautaires ouvrent des succursales en France et
opèrent dans le cadre de la libre prestation de service.

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2.2.3. Les établissements de crédit spécialisés
Les établissements de crédit spécialisés occupent en France une place originale par rapport à la situation
observée dans le reste de l’Europe. En effet, dans la plupart des autres grands pays européens (Royaume-
Uni et Allemagne notamment), les établissements spécialisés, de taille en général assez modeste, n’ont pas
la contrainte de devoir adopter le statut d’établissement de crédit pour exercer leur activité. Cette distorsion
de statut pourrait handicaper les établissements spécialisés français qui se portent sur ces marchés
étrangers puisqu’ils y rencontrent des concurrents qui n’ont pas les mêmes sujétions alors qu’eux-mêmes
doivent consolider — y compris au plan prudentiel — les activités exercées hors de France(2). Or, ils figurent,
via leurs filiales, parmi les tout premiers prêteurs européens. Paradoxalement, c’est peut-être en partie grâce
à ce cadre rigoureux et contraignant qu’ils ont pu enregistrer un tel développement et maintenir de telles
parts de marché aussi bien au plan national qu’international.
On comptait à fin décembre 2005, 410 établissements de ce type étaient recensés fin 2005, soit environ
45 % en nombre du total des établissements de crédit, part quasi constante depuis une dizaine d’années.
Ces établissements spécialisés, tous adhérents de l’Association française des sociétés financières (ASF),
sont, pour plus de la moitié, filiales de grandes banques de dépôt et, pour le reste, d’autres secteurs
(assurances, organismes financiers, constructeurs, grande distribution…). L’encours des financements porté
par ces établissements était de 233 milliards d’euros au 31 décembre 2005, soit près de 20 % des crédits à
l’économie du secteur privé. Leurs activités s’organisent autour de trois grands pôles (financement des
particuliers, financement des entreprises et des professionnels, autres services financiers) regroupant une
douzaine de produits différents où leur savoir-faire est reconnu et leur part de marché souvent de première
importance :
■ crédit à la consommation où, avec 70 milliards d’euros d’encours, ils représentent plus de la moitié de
l’activité totale ;
■ crédit-bail, mobilier et immobilier, et des opérations de location connexes où, avec 70 milliards d’euros
d’immobilisations, ils regroupent la quasi-totalité de l’activité concernée ;
■ financement du logement, où, avec 62 milliards d’euros, leur part, plus modeste, n’est cependant pas
négligeable (près de 15 %) ;
■ services financiers (affacturage avec 89 milliards d’euros de créances prises en charge en 2005),
cautions avec 109 milliards d’euros d’engagements hors-bilan.
(…)
L’ensemble des restructurations et rapprochements conduits au sein du paysage bancaire français a
témoigné de la solidité du secteur, notamment à l’épreuve des défaillances, parfois spectaculaires,
enregistrées au cours de la période : Comptoir des Entrepreneurs, CEPME, Crédit Lyonnais, Crédit
Foncier…
Depuis le récent rachat du Crédit Lyonnais par le Crédit agricole, ce paysage semble désormais quelque
peu figé, aucun établissement ne pouvant plus passer pour une opportunité d’acquisition facilement
accessible pour un groupe français, du fait de sa taille ou de son statut. Pour autant, aucun « géant
mondial » bancaire n’est apparu à ce jour en France, de sorte que l’ensemble peut donner, momentanément
au moins, une impression d’inachevé.

3. L’organisation du tissu industriel

3.1. La banque, une industrie de pointe

3.1.1. L’industrialisation en chiffres


Concernant les opérations de croissance externe, le niveau d’industrialisation atteint par les différentes
banques est un élément déterminant, quoique assez ignoré, dans les comparaisons internationales. Cet
enjeu majeur sera traité plus avant dans la seconde partie du rapport. Il convient néanmoins d’en rappeler ici
les déterminants essentiels.

(2)
On notera que les établissements spécialisés ont été les premiers à être dotés de ratios de gestion particuliers : bien
avant la réglementation McDonough et même bien avant Cooke (voir ci-après), c’est en 1954 qu’un ratio
engagements / fonds propres dit « règle du potentiel » s’imposa aux établissements spécialisés dans le crédit à la
consommation, avant d’être étendu, quelques années plus tard, aux établissements de crédit-bail mobilier.

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Le secteur financier est sans doute celui qui fait le plus massivement appel aux technologies de
l’information.
Gérant annuellement (en 2004) quinze milliards d’opérations de paiement au plan interbancaire, c’est-à-dire
plusieurs centaines de milliards de données au niveau de chaque grand établissement, le secteur bancaire
français est une véritable industrie du traitement de flux et de stocks de données. Par jour, un tel traitement
représente, par banque, l’activité annuelle de gestion de données d’une grande entreprise industrielle,
comme l’industrie automobile.
Ces traitements lourds s’appuient sur les technologies de pointe de l’information numérique et, de plus en
plus, sur le multimédia. Le montant de la part des technologies de l’information est de l’ordre de 7 % à 10 %
du PNB d’une banque de détail et peut atteindre 15 % à 20 % pour des activités de banque de marché. Les
budgets technologiques des banques représentent actuellement, et depuis plus de dix ans, de 10 % à 15 %
des frais généraux, dont 15 % à 20 % pour les charges de télécommunications (réseaux spécialisés
d’échange de données, communications téléphoniques, Internet…).
(…)
Selon Celent Institute (2004), le taux de croissance annuel moyen des dépenses ou investissements
technologiques des banques d’Europe de l’Ouest sera de 5,6 % jusqu’en 2008, essentiellement porté par le
remplacement des systèmes centraux de nombreuses banques. Celent avançait à cet égard le chiffre de
80 milliards de dollars fin 2005 dans l’ensemble du monde, dont 24 milliards de dollars en Europe.

3.1.2. La gestion des traitements de masse


Si l’industrie se définit par une « production de masse », la banque est une véritable industrie à plusieurs
titres :
■ le profil de production : c’est par la banque que, dans de nombreux pays, l’informatisation a débuté.
Beaucoup attendaient alors que l’informatique rende le travail indépendant des contraintes spatiales et
horaires. Or, dans les banques, l’informatisation aura plutôt poussé au regroupement des traitements en
« usines ». Il y a encore quinze ans, presque chaque agence avait ses équipes de traitement propres. Il
n’est pas certain qu’un tel cas de figure puisse encore être rencontré.
Les banques assurent le traitement de plusieurs millions de transactions et une continuité de service 24 h
sur 24, 7 jours sur 7. Dans le cadre des échanges interbancaires, le SIT (Système interbancaire de
télécompensation) traite en moyenne, 47,5 millions d’opérations chaque jour pour un montant de
19,63 milliards d’euros, avec des pointes horaires à plus de 10 millions d’opérations, soit plus de
2 700 opérations à la seconde. Il constitue ainsi, au plan mondial, le premier système de paiement
national ;
■ la recherche de la réduction du coût à l’opération, de la sécurité et de la qualité de la production : ces
préoccupations, devenues permanentes, ont une importance désormais comparable à celle qui prévaut
dans les autres secteurs industriels. En termes de réduction des coûts, le recours à l’infogérance
(externalisation des outils et « process » informatiques) a imposé notamment l’idée d’une facturation à
l’unité d’œuvre, soit l’idée d’une « informatique à la demande », qui en flexibilise le coût en fonction de
l’usage effectif, à l’instar d’autres services publics, comme l’électricité ou l’eau(3) ;
■ l’adoption d’automates pour l’organisation des services à la clientèle : le secteur bancaire est l’industrie
qui, avec les transports en commun, a le plus recours aux automates pour l’offre de services à la
clientèle. Le développement d’un modèle de distribution multicanal, englobant les automates et tous les
canaux de communication à distance, constitue la première tentative d’offrir à la clientèle une offre
cohérente de services, quels que soient le lieu et les conditions d’accès au service bancaire ;
■ l’externalisation : les banques ont également largement recours aux assistants extérieurs dans le
domaine des systèmes d’information et des télécommunications. Ainsi, le secteur bancaire est le premier
client des fournisseurs de services informatiques. Selon le syndicat professionnel de ces métiers, le
Syntec, 20 % des dépenses de services informatiques sont réalisées par les banques, 25 % pour
l’industrie dans son ensemble et 5 % pour les assurances. Par ailleurs, les banques sont un des premiers
clients des sociétés de télécommunications. Le tableau ci-après résume la dimension industrielle d’une
grande banque française.
(…)

(3)
En termes de disponibilité des matériels, le concept de grid computing apparaît aujourd’hui, qui pousse à la
recherche d’une mutualisation des ressources informatiques, pour exploiter au profit des différentes applications,
l’intégralité d’un parc d’ordinateurs, jusqu’aux PC de bureau.

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L’une des principales mutations ayant frappé les banques ces dernières années est incontestablement leur
entrée résolue dans l’âge industriel. Si cette mutation a conduit à rendre plus explicite la tarification des
différents coûts de traitement, elle n’a guère exercé à ce jour de pression forte à la baisse sur leur facturation
à la clientèle. Aucun avantage comparatif industriel significatif n’a, dès lors, été véritablement créé pour l’un
ou l’autre des établissements français. L’industrialisation des activités n’a également que peu modifié
l’organisation des états-majors des banques, même si elle a déjà profondément modifié la structure de
l’encadrement. Enfin, sauf pour quelques activités, il est encore rare que les outils de traitement soient
pensés à une échelle véritablement internationale. On peut donc considérer que les mutations industrielles
des banques françaises ne sont pas à ce jour achevées.

3.2. L’organisation du tissu industriel

3.2.1. La recherche de profitabilité


Comme dans les autres secteurs des services (télécommunications, grande distribution…) et de l’industrie,
la recherche de la baisse des coûts et de l’amélioration de la performance globale a accéléré
l’industrialisation des activités bancaires. Ces orientations n’étaient pas tout à fait nouvelles : en effet, la
recherche de gains de productivité et la baisse du coefficient d’exploitation ont toujours été un des axes
principaux de la stratégie des banques françaises. Elles y trouvaient le moyen de compenser les charges de
service public qu’elles devaient remplir, le coût élevé de leurs ressources humaines et la faiblesse des
marges réalisées sur des produits et moyens de paiement réglementés (les chèques notamment). Ces
orientations anciennes permettent de comprendre que la recherche de profitabilité ait été portée, ces quinze
dernières années, par un large recours aux nouvelles technologies, ainsi que par une mutualisation de la
gestion des moyens de paiement.
C’est pourquoi les banques françaises ont eu recours aux nouvelles technologies (informatique,
télécommunication, Internet, multimédias) pour toutes leurs activités. Elles sont ainsi largement à parité
technologique avec leurs homologues européennes ou américaines, et même toujours en avance dans
certains domaines, comme dans celui des cartes bancaires(4).L’innovation technologique, et notamment la
maîtrise et la généralisation de certaines technologies, auront certainement représenté un frein à la
pénétration des banques étrangères en France.
Par ailleurs, la mutualisation des moyens a toujours été une caractéristique forte de l’industrie bancaire
française. Les regroupements en centres de traitement communs (comme pour les titres ou pour la
monétique) n’ont fait que prolonger des pratiques anciennes, (comme le traitement des chèques dans les
groupes bancaires décentralisés).

3.2.2. La mise en commun des moyens


Il existe désormais plusieurs types de mise en commun de moyens, notamment :
■ les « usines » entre banques d’un même groupe (exemple du Cedicam au Crédit agricole ou Natexis
Paiements pour les Banques Populaires), ou associant des banques concurrentes (Euro Securities
Partner, filiale de BNPP-Crédit agricole pour le traitement et la conservation des titres, ou entre BNP-
Paribas et le groupe Banques Populaires pour la monétique) pour le développement en commun de
solutions logicielles et/ou leur exploitation commune. Ces usines logicielles ou de production sont aussi
envisagées à l’intérieur d’un même groupe bancaire entre des entités indépendantes, souhaitant
conserver leurs marques, leurs produits et leur organisation de distribution. Elles sont généralement
orientées vers le traitement de la production bancaire (principalement les fonctions de back-office), en
maintenant autonomes les systèmes de « front office » de chacune des banques. Elles conduisent dès
lors à séparer les systèmes de distribution de ceux de la production pour viser de manière commune une
optimisation des coûts et une amélioration de la qualité des prestations, sans baisser pour autant la
concurrence entre les banques, ni compromettre leur flexibilité d’évolution ;
■ les usines de production informatique externalisées, à travers des contrats d’infogérance(5). L’enjeu est de
baisser le coût unitaire des transactions, ainsi que d’en variabiliser la charge (on ne paie que ce qu’on
consomme effectivement). De telles solutions peuvent ne concerner que des activités précises (exemple :
paie des personnels), ou correspondre au montage de plates-formes globales et mondiales, couvrant un

(4)
Même si certains petits pays, comme la Finlande ou Singapour, ont engagé une politique très active de diffusion des technologies
nouvelles dans le grand public, qui permettent en retour une extension des services bancaires numériques.
(5)
Transfert des personnels et des moyens à une société informatique ou à un joint-venture « monté » avec elle : comme par exemple
entre BNP Paribas et IBM, fin 2003.

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très grand nombre d’activités (exemples de JP Morgan/IBM). 80 % des banques françaises(6) ont recours
à l’infogérance, mais rarement dans le cadre de solutions globales. Leur approche demeure sélective,
concernant surtout l’administration des infrastructures de réseaux et très rarement la gestion des
progiciels métiers.
Au total, un véritable marché des traitements bancaires s’est développé, marqué par l’apparition de
prestataires spécialisés qui ne sont pas des banques mais des sous-traitants.
(…)
La poursuite d’une orientation ancienne de mutualisation de moyens, concernant les traitements les plus
lourds, aura été un facteur clé de la modernisation accélérée des banques françaises. Il convient néanmoins
de souligner que ces alliances n’ont jusqu’ici pas conduit à des rapprochements capitalistiques. La question
est par ailleurs ouverte de savoir si les banques françaises ne sont pas moins dotées en moyens de
traitement propres que leurs concurrentes étrangères. Cette question mérite d’être posée dans la mesure où
il s’agit certainement là d’un élément compétitif déterminant à l’échelle internationale. Les données pour
apprécier la situation font néanmoins assez largement défaut en la matière.

3.3. L’interbancarité et la sécurité des échanges


Parallèlement à leur industrialisation, les banques françaises se sont dotées depuis plus de vingt ans d’outils
communs d’échanges et de règlements de leurs opérations. Elles ont créé et géré ensemble des systèmes
de règlement fondés sur les deux principes de spécialisation (deux systèmes pour les paiements de détail(7)
deux systèmes pour les paiements de gros et un système pour le règlement des titres) et d’interbancarité(8).
Ce modèle original permet une grande fluidité et une grande sécurité des échanges.
■ Les systèmes de paiement de montants élevés, PNS (Paris net settlement) et TBF (Transferts Banque de
France), traitent ensemble en moyenne chaque jour 44 000 opérations d’un montant total de 400 milliards
d’euros, soit près de 24 % des flux européens.
■ Le SIT, système de paiement français pour la compensation des opérations de détail, est reconnu pour
son efficacité (près de 12 milliards d’opérations traitées en 2004 pour un montant de 4 600 milliards
d’euros avec des pointes horaires à 10 millions d’opérations), sa sécurité (disponibilité proche de 100 %)
et surtout son coût le plus bas du monde, avec un prix à l’opération de 0,025 centime d’euro. Arrivé à
maturité, il doit évoluer vers une structure ouverte permettant son raccordement à l’espace européen,
tout en garantissant la même qualité de service.
■ Les opérateurs des systèmes de marché (bourses) et de post-marché (gestion et conservation de titres)
français sont désormais devenus des structures commerciales. Ces systèmes transfrontières bénéficient
d’un haut degré de qualité et de savoir-faire. Les montants échangés par Euronext ont atteint
1 082 milliards d’euros en 2004 et ceux traités par Euroclear plus de 60 000 milliards d’euros.
■ Les paiements par carte bancaire ont bénéficié en France d’une incontestable avance technologique
(cartes à puce), de l’interbancarité (unique en Europe) et de l’efficacité des systèmes d’échange (Réseau
Carte Bancaire - RCB et Service Interbancaire de Télétraitement. Arrivé à maturité, le GIE cartes
Bancaires doit s’adapter au nouveau contexte européen, notamment aux nouvelles réglementations
européennes, et faire évoluer son mode d’organisation tout en maintenant le haut niveau de service et de
sécurité offert aux clients et aux commerçants français. Le RCB, qui traite les autorisations de paiement
et de retrait par carte en France, a laissé la place au e-RSB, qui utilise les nouveaux protocoles de
télécommunication.
■ D’autres instruments de paiement scripturaux [virements, prélèvements, titres interbancaires de paiement
(TIP)] ont aussi bénéficié d’infrastructures de traitement de masse, et sont également compensés via le
SIT.
■ En matière de paiement par chèque enfin, dont l’importance reste aujourd’hui encore une spécificité
française en Europe (deuxième moyen de paiement en France après la carte bancaire, soit environ
4 milliards de chèques échangés par an), les banques françaises ont investi dans des solutions
d’échange d’image chèques qui réduisent les délais et le coût de traitement des opérations. Cette
évolution accompagne la réduction annoncée de la part du chèque en France, lequel est,
progressivement mais certainement, appelé, sinon à disparaître, au moins à voir son utilisation se
restreindre considérablement.

(6)
70 % des établissements, ainsi, externalisent la gestion des chèques et davantage encore le traitement du volet commerçant des
cartes bancaires (mais la plupart conservent la gestion des cartes de leurs clients).
(7)
SIT et RCB (Réseau carte bancaire).
(8)
Rôle de développement des systèmes bancaires visant une parfaite interopérabilité ainsi qu’une mutualisation des investissements.

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La France a privilégié des systèmes de paiements et d’échanges multilatéraux, bâtis autour de structures
centralisatrices. Ce modèle sera-t-il celui que l’Europe retiendra pour demain ? La « MiFID », nouvelle
Directive sur les marchés d’instruments financiers, suscite actuellement de nombreuses interrogations chez
les professionnels. Dans une étude récente, le cabinet Celent a ainsi estimé que d’ici 2008, 30 % des flux
d’ordres sur les marchés de capitaux en Europe continentale seront internalisés par les grands
établissements financiers. Les rapports bilatéraux prendront-ils dans ce contexte une place prépondérante ?
Force est de constater que, en Europe aujourd’hui, les conceptions concernant le rôle des structures de
compensation et de règlement-livraison ne se recoupent pas. (…)

__________________________

Source du développement :
www.banque-france.fr/ccsf/publi_ref/enjeux_eco.htm - 7k (accès au rapport Pastré).

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Concernant l’article « Un système bancaire futuriste » ; lorsque le journaliste annonce « le secteur bancaire
local propose tous les services bancaires de pointe » cette affirmation est contestable ; le titre de l’article
l’est aussi d’ailleurs. Expliquez brièvement pourquoi.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Mettez en vis à vis les notions développées dans le paragraphe 3.2. et les arguments énoncés dans l’article
« la recomposition du secteur bancaire français ne fait que commencer ».

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
En fait, il y a confusion et ambiguïté de langage. Les trois éléments nommés (Internet, WAP et U-card) ne
sont pas du tout des services « bancaires » mais des technologies de l’information et de la
communication ; Si leur modernité justifie bien le qualificatif « de pointe », il faut aller plus bas dans le texte
pour trouver l’énoncé des services bancaires auxquels ils s’appliquent : consultation du compte, transfert,
règlement, c’est à dire les moyens de paiement.
L’accès à la déclaration fiscale ainsi que l’accès aux urnes ne sont pas habituellement considérées comme
des opérations de nature « bancaire ».
Par contre et si l’on excepte ce qui a déjà été dit (concernant les moyens de paiement), on ne voit aucune
application « futuriste » des autres services vraiment bancaires, tels que cités par le Code Monétaire et
Financier français que l’on peut prendre pour exemple : opérations de dépôt, de crédit, sur or, sur devises,
vente de tout produit financier (contrats d’assurance, OPCVM), location simple, prise et transmission
d’ordres, négociation d’ordres, conservation de titres et gestion pour compte de tiers !
Relevons enfin que si cet ensemble concerne les particuliers, l’article n’a pas précisé qu’il s’y limitait ;
d’ailleurs au deuxième alinéa une ouverture est faite aux banques « d’affaires » ; pourtant, le journaliste ne
traite que des ménages…
En conclusion, seul le chapô est fiable : les Estoniens gèrent leurs opérations par Internet.

Sujet n° 2 :
Arguments :
■ projets industriels qui permettent d’abaisser les coûts ;
■ partenariats et mise en commun de moyens et de plates-formes communes par métier ;
■ importance de garder le contrôle des activités centrales.

La presse aussi en a parlé …


La recomposition du secteur bancaire français ne fait que commencer
derniers à réagir en relançant les grandes manœuvres ?
Grâce à la prise de contrôle de Fortis, BNP Paribas « Se focaliser sur le cours de Bourse à court terme ne
vaut désormais autant que la Société Générale et veut pas dire grand-chose car il y a trop de volatilité sur
Casa réunis. La crise va continuer d’inciter les les marchés. Il faut attendre d’y voir plus clair. Cette
banques à réajuster leur modèle et accélérer encore crise est une course de longue durée. Elle m’a par
la recomposition du secteur. ailleurs apporté deux grandes leçons : attention à la
BNP Paribas vaut désormais près de 50 milliards taille et attention à la complexité », répondait récemment
d’euros en Bourse. Autant que Société Générale et Frédéric Oudéa, le PDG de la Société Générale.
Crédit Agricole Sa (Casa) réunis. De quoi inciter ces

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En clair, la crise n’a pas encore livré son verdict et il est Populaires tandis que la Société Générale s’est alliée
trop tôt pour envisager d’autres grandes opérations avec La Banque Postale.
transformantes à l’image de BNP Paribas-Fortis ou Des partenariats devraient aussi se nouer dans
Caisse d’Épargne-Banque Populaire. La crise va l’épargne salariale, la gestion privée, le « private
cependant continuer d’inciter les banques à réajuster equity », voire dans certains métiers de banque de
leur modèle et accélérer la recomposition du secteur. financement et d’investissement (BFI) pour des raisons
« Je ne crois pas à de grands rapprochements d’allocations de capital ou de taille critique. « Les BFI
capitalistiques à court terme, estime Jean de Castries, vont avoir des choix à faire sur certaines activités :
directeur général du cabinet Equinox. En revanche, on mises en sommeil, recentrage, partenariats », poursuit
devrait assister à d’autres partenariats, mise en commun Jean de Castries. D’autant que, selon le patron d’une
de moyens et plates-formes communes par métier sur le BFI française, « les Américains sont en train de
modèle de la fusion entre CAAM et SGAM. Sur les reconstituer des mastodontes qui vont avoir une
métiers comme la gestion d’actifs, la conservation de puissance de feu considérable ».
titres ou la monétique, l’effet volume reste primordial ».
Cette politique commence en interne : c’est ce qu’ont fait Les banques françaises sont ouvertes à de tels
Société Générale en rapprochant Lyxor et SGAM AI partenariats. Sous conditions. « S’il y a des projets
dans la gestion alternative ou Casa en fusionnant industriels qui nous permettent d’abaisser les coûts, on
Sofinco et Finaref dans le crédit conso. Elle devrait les examinera », a récemment indiqué René Carron,
s’accélérer dans plusieurs métiers (services aux président de Casa. « Si nous trouvions des partenaires
investisseurs, monétique) pour constituer de grands prêts à nous rejoindre, nous regarderions certainement
ensembles français et sans doute, à terme, européens. un tel projet. Mais la gestion d’actifs, au même titre que
Dans l’administration et la conservation de titres, les la banque de détail ou la BFI, est une activité centrale
regards se tournent vers la Société Générale et BNP pour notre groupe et tout ce qui est central, il est
Paribas, qui pourraient chercher des alliances, avec important d’en garder le contrôle », a expliqué Baudouin
comme arbitre probable Caceis, la filiale commune de Prot, directeur général de BNP Paribas.
Casa et Natixis. Dans la monétique, BNP Paribas s’est
déjà rapproché des Caisses d’Épargne et des Banques G. M.
Les Echos, 04/06/2009

Un système bancaire futuriste


72 % des Estoniens gèrent leurs opérations par Seule limite : « Quand vous payez votre coiffeur par
Internet. mobile, l’argent arrive en une minute sur son compte si
« Il n’y a plus une seconde à perdre. Nous avons eu la vous êtes client de la même banque, en une demi-
chance inouïe de ne pas être handicapés par le heure si vos banques sont différentes ! », détaille Evelin
système des chèques bancaires et nous sommes Allas.
directement passés du « cash soviétique » à la Depuis 2003 également, toutes les opérations fiscales
monnaie électronique. Nous ne devons pas gâcher possibles peuvent se faire par le biais de sa propre
cette opportunité et aller de l’avant ! » nous a lâché un banque pour encaisser ses revenus en allant sur le site
chef d’entreprise estonien. Et, pour la seconde année Internet de cette banque : « En tapant mon numéro de
consécutive l’Estonie est en tête des pays de l’Europe compte – ou en utilisant ma carte d’identité
de l’Est pour la pénétration des NTIC. électronique- je trouve une déclaration de revenus
De plus, la petite sœur de la Finlande dispose d’un préremplie. Il me suffit d’en vérifier les données et de
système bancaire hyper moderne que beaucoup de presser sur OK pour l’envoyer au ministère des
grands pays peuvent lui envier et, déjà, un grand Finances », explique un commerçant. Un mois plus
nombre d’Estoniens gèrent leurs affaires bancaires par tard, en cas de trop perçu, le contribuable reçoit la
Internet. En 1991, dès le retour à l’indépendance, les somme directement sur son compte bancaire. S’il a dû
banques scandinaves ont massivement débarqué et effectuer des corrections sur la déclaration, l’argent
pris les rênes du secteur bancaire estonien. Hansa sera crédité deux mois plus tard : « ce qui est rapide et
(+ 50 % de parts de marché), SEB (30 %) puis Nordea efficace », de l’avis du même commerçant.
et Sampo sont les principaux acteurs en banque de Lors de la première mondiale des élections d’octobre
dépôts, suivies de Kredidibank et Aribank pour la 2005, l’Estonie ayant été le premier pays à utiliser le
banque d’affaires. Après bientôt quinze ans vote électronique sur tout le pays, SEB a réalisé une
d’investissements à tout-va, l’Estonie est en passe de belle opération marketing : « Nous avons ouvert nos
devenir une contrée plus scandinave que balte ! bureaux à tous les électeurs désirant voter
Le secteur bancaire local propose tous les services électroniquement. Il n’était pas nécessaire d’avoir un
bancaires de pointe (Internet, WAP, U-card) à des prix compte chez nous. Il suffisait d’avoir sa carte d’identité
très compétitifs et avec une efficacité accrue : « Après électronique avec soi3, explique Evelin Allas. La
avoir passé des vacances en Italie, j’ai compris que la petitesse de l’Estonie serait-elle un avantage ?
banque estonienne était vraiment en avance. Mais les Jeunes dirigeants. « Si nous devenons un pays modèle
taliens savent probablement mieux vivre que nous : ils dans le secteur des NTIC, ce n’est pas à cause de
profitent de leur temps. Chez nous, ça va très vite ! », notre taille mais de la jeunesse de nos dirigeants, de
s’étonne, pince-sans-rire, Evelin Allas de SEB leur ouverture d’esprit et de la fascination des
Ühispank, filiale estonienne de la banque suédoise Estoniens pour tous les savoirs. N’oublions pas que la
SEB. Depuis 2003 cet établissement propose à ses high-tech permet aussi de préserver nos forêts en
clients un service WAP leur permettant de consulter réduisant la consommation de papier ! », précise Evelin
leurs comptes, de transférer de l’argent et de régler Allas.
leurs achats par téléphone mobile. La Tribune, 25/01/2006
Focus : J.-P.F.

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2. – LE CONSUMÉRISME ET LA BANQUE

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LE MARKETING ET LE DÉVELOPPEMENT
COMMERCIAL : LE CLIENT
1h
Temps recommandé
AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS
(INT-01-02-01D)

Les comportements des acteurs économiques - particuliers ou entreprises - à l’égard des banques, évoluent.
Infidélité croissante, mise en concurrence systématique, niveau d’exigence accru, connaissances financières
développées sont autant de facteurs qui ont obligé le marketing bancaire à une adaptation rapide.
Et puis, l’environnement réglementaire, juridique ou fiscal en perpétuelle évolution, nécessite de s’adapter.
Aussi plus que jamais, le client est-il au cœur de toutes les stratégies, de toutes les organisations
commerciales.
Cette force centrifuge touche tous les établissements et chacun des segments. Les techniques et les outils
de connaissance des clients sont aujourd’hui le point de départ de la démarche marketing des banques,
dans un souci de maximisation de la valeur par client.

L’objectif pédagogique
■ Appréhender les changements de comportement des clients et leurs conséquences sur l’orientation de
l’action commerciale et sur la relation client.

Le sujet traité
Le marketing et le développement commercial : le client au cœur des préoccupations.

Les points clés

Les
Lespoints
pointsd’étapes
d’étapes

Les points d’approfondissement La valeur actualisée des clients


Le cycle de vie et la valeur actualisée du client

Les limites de la segmentations


Le PNB de la relation
Les segmentations
Les technologies actuelles
Les fichiers clientèles

Des marchés plus volatiles

Une fiscalité complexe


La contractualisation
Un plus grand formalisme

Le client a des attentes

Le client prend des risques

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La représentation schématique du contenu

Le marketing et le développement
commercial : le client
au cœur des préoccupations

L’évolution récente du
Les moyens de mieux
comportement
connaître ses clients
des clients bancaires

L'infidélité croissante Les fichiers « clientèle »


et le besoin de reconnaissance Le cycle de vie et la valeur actualisée
Un environnement en évolution rapide des clients
un niveau d’exigence accru

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

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Le développement
L’objectif pédagogique
Appréhender les changements de comportement des clients et leurs conséquences sur l’orientation
de l’action commerciale et sur la relation client.

1. L’évolution récente du comportement des clients bancaires


Le domaine des services diffère sensiblement de celui des biens de consommation : l’achat des services est
perçu par les clients comme plus risqué du fait de leur caractère immatériel. La confiance dans le chargé
d’affaires ou la marque est un facteur plus important que pour les produits manufacturés : un bon produit
supporte plus facilement d’être mal vendu qu’un bon service. Dès lors, pour échapper au risque inhérent à
tout changement, la fidélité est un processus assez naturel, qui pousse les clients bancaires à demeurer
client de « leur » établissement.
Cette fidélité trouve aussi parfois sa source dans l’inertie d’une relation toujours difficile et pénalisante à
rompre (ex : changements de coordonnées bancaires, frais de transfert ou de clôture, indemnités de
remboursement par anticipation…) et le cadre juridique de nombreux contrats qui fige le jeu pour une
certaine durée.
Mais aujourd’hui, la perception est différente de la part des consommateurs bancaires – particuliers ou
entreprises – qui n’hésitent pas à pratiquer la mise en concurrence systématique et le « zapping ».

1.1. L’infidélité croissante et le besoin de reconnaissance

1.1.1. Le client prend des risques


Pour le consommateur bancaire, l’achat de services représente un ensemble de quatre types de risques :
■ risque de performance : la performance promise sera-t-elle bien au rendez-vous ?
■ risque financier : y a-t-il risque de perte financière ?
■ risque de fiabilité/sécurité : y a-t-il risque d’erreur ou de non exécution du service ?
■ risque social : le service correspond-t-il au statut social réel ou projeté ?
Pour contrer ces risques, le consommateur bancaire n’adopte pas la même implication, en fonction des
achats ou des opérations effectuées. L’évolution sociale récente montre un accroissement des changements
comportementaux qui, sur chacune des attitudes, influencent la relation bancaire.

Niveaux Risques pour


Types d’opérations Évolution des comportements
d’implication le client

Création d’entreprise, Performance Mise en concurrence systématique, le


Élevés crédit immobilier, souscription Financier prix est le premier critère de choix,
contrat assurance-vie… Social performance, image de l’établissement.

Financement d’investissement, Performance


Moyens crédit consommation, Proximité, conseils, facilité, rapidité.
placements de trésorerie… Financier

Remises de chèques, exécution Disponibilité 24/24, gestion à distance,


Faibles Sécurité
de virements… sécurité.

1.1.2. Le client a des attentes


Pour les niveaux d’implication les plus élevés, le client-prospecteur place fréquemment les banques en
situation de concurrence systématique. La fidélité de plusieurs années à un établissement devient plus
souvent un critère mineur face à la performance (prix, délai, qualité) ou à l’image de marque de
l’établissement. Le client dissocie souvent le conseil de la performance dans le critère de choix : la banque
lui apportant le meilleur conseil peut ne pas être celle qui est choisie si elle n’est plus performante. Le client
veut que la banque lui apporte la performance maximale.

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Pour les niveaux d’implication intermédiaires, le client-acheteur veut une proximité et une qualité de conseil
maximale. Il veut de la compétence et de la proximité.
Pour les niveaux d’implication faibles, le client veut de la rapidité.
Avec les nouveaux modes de communication (téléphone, Internet), une ambivalence certaine s’est
développée dans les rapports banques-clients :
■ rapidité et disponibilité d’un côté le client « clique » sur la banque ;
■ proximité humaine, qualité de conseil personnalisé, haute compétence le client souhaite être connu et
reconnu par sa banque… et la personne qui traduit le plus ce rapport est le conseiller.
Les clients veulent une personnalisation accrue et une individualisation de la démarche commerciale.
Particuliers ou entreprises reprochent à leur banquier un manque de contact régulier, plus souvent qu’ils ne
se plaignent d’un « harcèlement » commercial. L’intérêt porté par le banquier à ses clients est en effet un
signe de valorisation, de reconnaissance.

1.2. Un environnement en évolution rapide, un niveau d’exigence accru

1.2.1. Un plus grand formalisme


Premier facteur d’évolution des comportements, la loi vient confirmer l’importance de la contractualisation de
la relation banque-client.
Historiquement peu formalisés, les liens entre les clients et les établissements sont de plus en plus sujets à
formalisation :
■ Code Monétaire et Financier pour les relations avec les particuliers ;
■ loi MURCEF sur les conventions de compte et les ventes liées ;
■ loi contre l’exclusion instaurant le droit au compte ;
■ lutte contre le blanchiment ;
■ etc.
Ces lois ou ces règles professionnelles ont donc établi progressivement un contexte légal épais qui exige
une formalisation de plus en plus fréquente de la relation bancaire.
La relation avec les entreprises n’est toutefois pas en reste, avec un ensemble de risques comme le soutien
abusif qui obligent à toujours plus de contractualisation.
Dans ce contexte de réglementation touffu, les clients ont tendance à recourir aux actions légales
individuelles ou en groupement, inspirées des class actions aux États-Unis.

1.2.2. Une fiscalité plus complexe


Second facteur d’évolution des comportements bancaires, la complexité croissante de la fiscalité des
personnes physiques et morales. L’optimisation fiscale est devenue, pour une frange accrue de la clientèle,
une démarche nécessaire et indispensable mais qui comporte aussi des risques. Le conseil en optimisation
fiscale, inadapté ou erroné, fait peser sur la banque une responsabilité de plus en plus lourde.

1.2.3. Des marchés plus volatiles


Le troisième facteur d’évolution des comportements est lié à la volatilité croissante des marchés. Cette forte
volatilité du prix des actifs financiers (actions, taux, matières premières…) est souvent pointée du doigt et
s’est accrue depuis la globalisation financière.
La volatilité, perturbante au regard de l’économie réelle, est souvent source d’incompréhension entre le
client et son banquier. Un équilibre est de plus en plus difficile à trouver entre performance et niveau de
risque, d’autant plus que les agents économiques sont plus préoccupés par leurs pertes qu’ils ne sont
satisfaits par leurs gains.
Dans ce contexte d’évolution rapide – que certains qualifient d’instabilité croissante – le niveau moyen de
connaissance financière des clients est en constante augmentation, comme en témoigne la progression de
la diffusion de la presse économique. Le niveau d’exigence des clients à l’égard de leur banque est alors de

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moins en moins teinté d’indulgence avec, en cas de défaut, un recours aux tribunaux de plus en plus
fréquent.
Tous ces éléments concourent aussi à une infidélité croissante de la part de clients car, dans un
environnement évoluant très rapidement, les mécanismes bancaires et financiers sont de mieux en mieux
assimilés par les clients.

2. Les moyens de mieux connaître ses clients

2.1. Les fichiers « clientèle »


La banque, en tant qu’industrie, possède un avantage majeur consécutif aux fichiers « clientèle » et à
l’« historique des opérations effectuées ». Elle dispose en effet d’une source extrêmement riche de données
pouvant qualifier le mode de vie et les habitudes de consommation des particuliers ou le fonctionnement des
entreprises (relations fournisseurs, évolution de l’activité en temps réel...).
En outre, les contacts sont fréquents avec la tenue des comptes bancaires, ce qui permet de connaître en
temps réel l’évolution des comportements. C’est particulièrement remarqué pour les entreprises dans
lesquelles les chiffres d’affaires confiés, ainsi que les règlements des fournisseurs, peuvent être suivis au
jour le jour.
À condition de s’assurer de leur fiabilité et de leur exhaustivité, les banques disposent de sources
extrêmement riches de données que les technologies actuelles (datawarehouse pour entreposer les
données et datamining pour accéder aux données) permettent d’analyser avec une facilité inconnue
jusqu’alors.

2.1.1. Les segmentations


Les segmentations consistent à regrouper les clients en groupes homogènes, les segments, pour ensuite
valider ou orienter des décisions communes d’ordre :
■ stratégique orienter le développement à moyen et long terme sur les segments offrant le potentiel le
plus élevé ;
■ organisationnel mettre en cohérence le dispositif commercial avec les caractéristiques du fonds de
commerce, comme la création de structures dédiées aux clientèles de professions libérales ;
■ opérationnel cibler les actions marketing sur un nombre réduit de clients-cible et adapter la forme et le
contenu de ces actions.
Les données de base de la segmentation demeurent, depuis de nombreuses années, les caractéristiques
descriptives directement issues des fichiers clients : chiffre d’affaires, secteur d’activité ou nombre de
salariés pour les entreprises, âge, catégorie socioprofessionnelle (CSP), lieu de résidence pour les
particuliers comptent parmi les principales données utilisées.
Ces données sont ensuite enrichies avec des informations plus qualitatives recueillies auprès des équipes
commerciales : niveau de revenu, surface du patrimoine ou potentiel de développement…
Enfin, des données internes ou externes concernant l’activité bancaire des clients sont intégrées : soldes
moyens des comptes, nombre d’opérations réalisées, cotation Banque de France, produits détenus, moyens
de paiement utilisés…
Pour aller plus loin, les premières segmentations des années 1980 ont été bâties principalement sur la
clientèle de particuliers et fondées sur des approches comportementales, souvent grâce à l’aide de sociétés
spécialisées dans l’étude sociologique des comportements comme le Centre de Communication Avancée
(CCA), la Compagnie Française d’Études de Marché et de Conjoncture Appliquée (Cofremca) ou encore le
Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie (Credoc).
La prise de conscience de l’évolution de la rentabilité bancaire (baisse de la marge d’intermédiation,
développement des commissions et de la tarification des services) a fait de la mesure de la rentabilité du
domaine réservé du contrôle de gestion un élément-clef des segmentations marketing.
La plupart des segmentations intègrent aujourd’hui le produit net bancaire (PNB) comme un élément-clef
permettant ainsi de distinguer les segments de clients rentables, des segments de clients non rentables et
par-là même, d’orienter la stratégie de l’établissement.
Les segmentations utilisent des modèles mathématiques pour rechercher des corrélations entre les
caractéristiques des clients et poser ainsi différentes orientations.

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À titre d’exemple, voici les domaines où les résultats obtenus sont les plus remarquables :
■ l’affinité d’un groupe de clients pour un produit ou un service : ceci permet, par exemple, de proposer des
produits qui ont une très forte probabilité d’intéresser une cible de clients ;
■ la préférence d’un groupe de clients pour un mode de relation : à distance, par Internet, en entretien
individuel en agence… ;
■ le repérage des clients en train de quitter l’établissement du fait du changement de leur comportement.

2.1.2. Les limites de la segmentation


Si les segmentations permettent d’accroître l’efficacité du marketing de manière certaine, elles n’en
comportent pas moins un certain nombre de limites :
■ la segmentation d’un fonds de commerce donné est d’autant plus fine que le nombre de segments est
élevé. Or, pour les besoins d’appropriation au sein de l’entreprise, les synthèses sont nécessaires, ce qui
diminue la pertinence globale ;
■ la segmentation comportementale a ses limites : un groupe d’individus au comportement homogène sur
un axe d’analyse donné est composé d’individus toujours différents les uns des autres sur des axes
secondaires d’analyse ;
■ la fiabilité opérationnelle est dépendante de la qualité des informations disponibles dans le système
d’informations ;
■ la segmentation reflète le comportement entre un client donné et une banque donnée ; avec la
multibancarisation croissante, ces données traduisent imparfaitement son comportement bancaire global.

2.2. Le cycle de vie et la valeur actualisée des clients


Les progrès des systèmes d’information en puissance de calcul et en capacité de stockage permettent
d’appréhender chaque client au niveau individuel.
La réponse-clef aux limites des segmentations réside en effet dans cette approche individualisée des clients
et dans la notion de valeur actualisée de chaque client ou Life time value (ou valeur totale sur toute la durée
potentiellement restante de la relation avec la banque).
Cette valeur économique du client correspond à la part du PNB qu’un client fidèle peut générer tout au long
de sa relation avec une banque.
Les calculs nécessaires pour l’obtention de cette valeur sont effectués à partir de modèles de comportement
relationnel du client et des processus de migration. Ainsi, à partir d’une segmentation donnée, il est possible
de déterminer pour chaque client sa position au sein d’un cycle de vie :

Cycle de vie Valeur actualisée


Nouveau client
Coût d’acquisition
Conquête
Rentabilisation du coût d’acquisition, atteinte d’un point mort qui
Développement de la relation
équilibre le coût initial d’acquisition
Rentabilisation de la relation, développement de sa consommation et
Fidélisation
sa rentabilité
Abandon Relance ou abandon des clients non rentables

Le principe général consiste à centraliser un maximum d’informations permettant d’anticiper les besoins pour
chaque cycle de vie et obtenir ainsi une valeur ajoutée régulière de la relation clientèle.
La mesure conjointe du cycle de vie et de la valeur actualisée permet, sur la base d’une segmentation
affinée, une exploitation de chaque portefeuille de clientèles suivant des stratégies clairement définies.


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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En tant que chargé de marketing d’une grande banque à réseau, vous devez proposer une segmentation du
marché des professionnels de manière à orienter les actions commerciales sur cette clientèle. Quels sont les
écueils possibles de cet exercice ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


En tant que responsable des études d’une banque de détail, vous êtes chargé d’un projet de fiabilisation et
d’enrichissement des données clientèle, base de définition d’une nouvelle segmentation clientèle.
Les données issues des chargés d’affaires sont actuellement peu fiables et ceci fausse sans doute la
segmentation comportementale qu’utilise votre établissement. Votre directeur marketing pense qu’il s’agit
essentiellement d’investir dans un datawarehouse performant mais qui manque actuellement à votre
entreprise.
Comment abordez-vous le problème ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


Dans une évolution vers le marketing relationnel, dans lequel l’approche individuelle de chaque client prime,
toutes les segmentations ont-elles leur place ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Les périmètres d’exploitation de chaque banque sont différents.
Les contours du marché comportent généralement des entreprises individuelles et des personnes
morales relevant de l’artisanat, du commerce de détail, des professions libérales et les agriculteurs. À
cela s’ajoute parfois les TPE (Très Petites Entreprises).
En général, le premier découpage qui s’impose est celui par marché (par exemple les agriculteurs, les
professions libérales et les commerçants).
Quelles sont les attentes communes d’un viticulteur, d’un pharmacien et d’un boulanger ?
Un caractère commun aux professionnels est le fait que la relation bancaire à titre privé et celle à titre
professionnel sont en règle générale très liées entre elles. Il y a confusion de patrimoine entre patrimoine
professionnel et patrimoine privé.
Le premier écueil est donc de considérer les professionnels strictement sous l’angle professionnel. À cet
égard, il faut noter que, face à ce marché hybride, subsiste toujours une certaine ambiguïté : le
rattachement de ce marché penche tantôt sur le marché des particuliers, tantôt sur le marché des
entreprises.
Si l’on segmente les professionnels sur le critère du PNB, il faut noter que la plus grande part du PNB
repose sur les flux et les commissions issus de la relation à titre professionnel. La relation à titre privé est
un complément de PNB tandis que les crédits à titre professionnel génèrent très peu de valeur ajoutée.
Il se peut donc que l’on considère un client professionnel comme juste rentable, alors que la relation à
titre privé donne une forte valeur à la relation.

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Sujet n° 2 :
Il faut tout d’abord distinguer les données réglementaires des données qui sont directement utilisées
dans la vie courante. Il est possible, tout d’abord, de les mettre en cohérence par un travail direct sur les
données ou par recoupement.
Un autre aspect concerne les données plus qualitatives ou contextuelles.
Or toutes ces données n’ont pas la même importance. À quoi cela sert-il de les fiabiliser si elles ne sont
pas utilisées par le marketing ?
Il est indispensable d’encourager les utilisateurs à renseigner les données les plus pertinentes, celles –
les moins nombreuses – qui sont les plus directement exploitables. Pour ce faire, il faut inciter les
collaborateurs à renseigner les données. La diffusion et l’enregistrement de l’information renvoient
d’abord à la culture de l’entreprise. Les contacts avec la clientèle donnent l’occasion d’obtenir des
informations précieuses qu’il est nécessaire d’enregistrer dans le système d’information et de pouvoir
restituer ensuite.
Or les contacts initiaux, même non qualifiés, avec un client sont apparemment peu et mal renseignés et
transmis au sein de l’entreprise. Par exemple, un guichetier qui saisit une opportunité clientèle au hasard
de quelques mots avec un client passant à l’agence va-t-il enregistrer cette information ? Le chargé de
clientèle qui prend le relais pour développer un argumentaire commercial va-t-il enregistrer les centres
d’intérêt de ce client ? Le véritable sujet ne se limite donc pas seulement à celui de l’outil de stockage
des données (le datawarehouse).
Votre travail va donc passer par un renforcement des process en amont de la relation clientèle, une
sensibilisation de chacun sur le partage réel de l’information et par une reconnaissance de la valeur de
celle-ci. Intégrer le référencement des données clients dans le système d’évaluation des collaborateurs
en les transformant en objectifs est une des pistes :
■ collecte des intentions et projets ;
■ suivi par le hiérarchique du taux de renseignement ;
■ etc.
Le client n’appartient à personne dans l’entreprise. Lorsqu’il parle, c’est à chacun de s’assurer que
l’information est pertinente (qualification) et de faire ce qui convient pour la partager avec le plus grand
nombre.
Un des leviers majeurs de la transformation passe par une véritable stratégie d’allocation des ressources
en fonction de la valeur client mais aussi par l’efficacité des différentes entités de l’entreprise, en termes
d’apport à la valorisation du capital client.

Sujet n° 3 :
Dans une approche individuelle (one to one), le marketing de masse, affiné par le biais des
segmentations, se transforme en marketing personnalisé pour chaque individu en lui proposant le
développement d’une relation répondant à ses aspirations et à ses contraintes. C’est l’idée de micro-
segmenter au point que chaque segment soit constitué d’un seul client !
En fait, les approches individualisées se conjuguent parfaitement avec les segmentations qui permettent
d’organiser le marketing de l’offre et de la distribution.
Les segmentations permettent en effet de définir une stratégie envers un segment de clientèle et
d’optimiser ainsi la productivité d’une gestion de masse. L’approche individuelle permet une démarche
personnalisée vers chaque client de manière à saisir, pour chacun, le moment le plus opportun et la
présentation la plus personnalisée afin d’optimiser les chances de succès.

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La presse aussi en a parlé…
Le client, une ressource rare à valoriser
aujourd’hui une ressource plus rare que le capital. Les
(…) Faire vivre une expérience au consommateur ne dirigeants doivent le garder en tête », juge l’expert, qui
suffit plus. Maintenant, il faut essayer aussi de nouer a forgé avec Martha Rogers la notion de « return on
avec lui des relations de confiance plus serrées, selon consumer, titre de leur nouvel ouvrage. (…)
l’américain Don Peppers, pionner du marketing « one to
one ». « Il s’agit du meilleur moyen pour une marque ou (…) Bâti sur le modèle du retour sur investissement, ce
un groupe de maximiser sa création de valeur. D’autant « retour sur client » se met en équation. Il équivaut au
qu’une diminution ou une perte de confiance peut non cash-flow de la période en cours venant des
seulement avoir des impacts immédiats sur les ventes, consommateurs additionné aux changements de valeur
mais, surtout, amène le client à changer ses intentions du capital-clients, le tout divisé par le capital clients au
d’achat à moyen terme », estime le cofondateur du début de la période considérée. À condition de parvenir
cabinet de conseil Peppers & Rogers qui intervient à mesurer chacun de ces paramètres – ce qui n’est pas
aujourd’hui à la conférence « le marketing de demain » facile – ce calcul doit permettre de se rendre compte où
organisée par Everest, conseil en marketing services, se situent les baisses de productivité marketing.
en partenariat avec xxxxxx.
On finira par arriver à l’inscription du capital clients dans
À l’heure où le public n’hésite pas à manifester son les comptes, à côté du capital de marque ». (…)
insatisfaction, il n’est pas si simple d’y parvenir. L’une
des clefs réside dans la création d’une culture
d’entreprise réellement orientée vers le consommateur, Les Échos, 19/05/2005
au-delà du discours convenu. « Le consommateur est

Les banques doivent renforcer leurs liens avec la clientèle


(…) Une étude européenne de Forrester révèle un un impact… Plus de la moitié… des européens
décalage entre la satisfaction et la confiance des clients comparent les offres (…)
vis-à-vis de leur banque. Les banques ont besoin d’une nouvelle stratégie pour
D’une étude menée auprès de 23 000 consommateurs construire la relation clientèle… Créer la perception
de 7 marchés européens… 64 % des sondés se disent parmi les consommateurs que la banque fait ce qui est
globalement satisfaits de leurs banques et 5 % d’entre juste pour eux, et pas seulement ce qui est juste pour
eux seulement envisagent d’aller faire un tour du côté ses propres intérêts. Pour y parvenir, quelques
de la concurrence au cours des douze prochains mois. principes clés sont évoqués : la mise en place d’actions
Mais… seuls 24 % des clients interrogés pensent traiter efficaces, alertes S.M.S. pour éviter un découvert, une
avec leur banque pour leur prochain compte d’épargne. communication ouverte et transparente ou encore des
Pour justifier cette attitude, les consommateurs services personnalisés. (…)
invoquent principalement un manque de confiance
envers les groupes bancaires. La fermeture de filiales,
les augmentations de frais, la vente abusive et la Antoine Duroyon
consolidation du secteur ces dernières années ont eu L’Agefi, 12/01/2006

Observer le consommateur pour ajouter de la valeur


(…) Pour compenser cette carence au niveau de la
confiance de leurs clients, les banques font de plus en La segmentation est souvent un sujet brûlant dans les
plus appel à des techniques analytiques et d’étude de organisations. Les cabinets d’études et les consultants
marché. Elles utilisent : des bases de données client prennent en effet un malin plaisir à tenter de créer le
pour extraire des connaissances au niveau du client ; cadre le plus complexe ou parfois juste les noms de
des études de marché pour apprendre ce que les segments les plus extravagants… Ma préférence va
données ne peuvent pas dire. Ces deux sources sont toujours à une approche de la segmentation la plus
associées pour apporter une contribution aux adaptée à chaque question. Toute segmentation devrait
segmentations et fournir un cadre pour : avoir un objectif commercial et chaque équipe chargée
de l’observation ou de la recherche devrait faire tout
■ la conception du produit et de la proposition ; son possible pour l’empêcher d’être utilisée à des fins
■ l’organisation et la mesure de l’effort marketing ; pour lesquelles elle n’est pas adaptée. (…)
■ la classification des connaissances acquises à partir James Wycherley,
d’études plus approfondies ; Groupe Barclays
■ des raccourcis pour atteindre de nouvelles offres et Efmagazine, n°197, septembre/octobre 2005
informations.

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La difficile segmentation de la clientèle
(…) Les banques ont encore du mal à cibler leur
offre commerciale en fonction de la population visée Or, la banque va le traiter en compte négligeable alors
qu’il faudrait au contraire le capter.
Face à une compétition commerciale exacerbée et à des
clients de plus en plus volages, les établissements Autre élément manquant, la complexité de la notion de
financiers doivent innover pour coller au plus près des client. Qu’est-ce qu’un client : un individu, le couple, le
besoins de leur clientèle. Objectifs : augmenter son taux couple et les enfants ? L’introduction de la notion de
de détention de produits et la fidéliser. foyer permet de révéler un vrai gisement d’opportunités
commerciales.
L’urgence est d’autant plus grande que la tolérance pour
le marketing de masse est en baisse. Les clients ont L’évolution des situations est également rarement prise
tendance à rejeter de plus en plus les mailings et les en compte, par exemple le passage du jeune à la
offres mal ciblées. (…) catégorie de client mature.

Cibler les bons clients signifie être capable de les Enfin, le critère le plus important pour un client entre
segmenter. (…) 25 et 35 ans n’est pas le revenu mais le fait d’être
indépendant des parents ou non et le fait d’avoir des
Mais l’implantation de cette segmentation se heurte aux enfants ou non.
limites de la connaissance client. Les banques vivent
dans un paradoxe. Elles possèdent de plus en plus de Pourquoi tant de limites quand les bases de données
données sur leurs clients et il est pourtant de plus en regorgent d’éléments ? Une des explications se trouve
plus difficile d’en avoir une image claire et une dans la collecte même des informations. Mis à part
cohérence globale. l’ouverture du compte, qui est le moment clé pour
l’entrée d’informations dans les fichiers, peu de produits
Les établissements bancaires segmentent le patrimoine se prêtent à cet exercice.
selon des variables fondées essentiellement sur les flux
financiers, les produits et les transactions. Par ailleurs la collecte d’informations est de la
responsabilité du conseiller de clientèle.
Pénurie de certaines informations
D’autre part, les opportunités de contact déclenchées au
Les bases de données comportent des informations niveau de la GRC ne sont pas toujours relayées dans le
signalétiques et financières (flux financiers, produits réseau. Les banques ont une vision du client limitée
détenus, produit net bancaire généré par individu), mais qu’elles utilisent essentiellement en mode réactif. La
rarement plus. Les banques sont pauvres sur les démarche proactive – de vente – reste centrée sur le
caractéristiques et sur la situation personnelle de leurs produit. Résultat, l’offre commerciale est peu
clients. Elles connaissent en général assez bien leur segmentée, concentrée autour de trois profils : le client
âge, souvent leur situation matrimoniale, mais guère classique, le jeune ou étudiant et le client haut de
plus. (…) gamme. (…)
Quatre éléments fondamentaux font particulièrement
défaut. Le premier est la multibancarisation. Un client qui Marion Leblanc-Wohrer
est resté dans une banque pour des raisons historiques L’Agefi-hebdo, 21/04/2006
peut y être peu actif alors qu’il est très actif ailleurs.

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LES NOUVEAUX DÉFIS
1h
Temps recommandé
DES STRATÉGIES MARKETING
(INT-01-02-01F)
Le marketing est l’ensemble des activités ayant pour but de fournir aux chefs d’entreprises commerciales, de
façon permanente, des éléments sur les possibilités des marchés, les orientations de la production
susceptibles de s’imposer sur les marchés et les modalités optimales de distribution.
Le marketing bancaire a amorcé ces dernières années une évolution très sensible, dictée par les exigences
accrues de rémunération des capitaux propres, la saturation des marchés des pays développés et des
niveaux de concurrence encore jamais égalés.
Aujourd’hui, le « one-to-one » marketing semble avoir supplanté le marketing transactionnel des années
1990. Ce marketing relationnel – fondé sur des programmes dits « de relation clients » et des outils de
Gestion de la Relation Clientèle (GRC) ou de Customer Relationship Management (CRM) – rassemble les
suffrages de la plupart des acteurs bancaires.

L’objectif pédagogique
■ Différencier les principales stratégies mises en œuvre dans la banque et discuter les limites du one-to-
one marketing et de l’approche Gestion de la Relation Clientèle (GRC).

Le sujet traité
Les nouveaux défis des stratégies marketing.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Vers le « one-to-one » marketing


Les limites de la démarche GRC/CRM
Les démarches de fidélisation
Compétitivité de l’offre
La qualité et la satisfaction client

L’innovation facteur de différenciation

La différenciation par les prix


Conquête – réorientation - consolidation
Les autres stratégies
Diversification
Les stratégies de spécialisation par métier ou géographique
Menaces / opportunités
Les différentes stratégies bancaires possibles

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La représentation schématique du contenu

Les nouveaux défis


des stratégies marketing

La distinction
L’exigence
des stratégies marketing
d’être compétitif
des entreprises bancaires

Les différentes stratégies possibles Les démarches de fidélisation, leur


L’obligation de se différencier pour intérêt et leurs limites
avoir un avantage concurrentiel Vers le « one-to-one » marketing ?
durable

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

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Le développement
L’objectif pédagogique
Différencier les principales stratégies mises en œuvre dans la banque et discuter les limites du one-
to-one marketing et de l’approche Gestion de la Relation Clientèle (GRC).
Définir correctement les cibles (segments de clientèle visés en priorité), avec une segmentation pertinente,
n’est pas tout. Encore faut-il déterminer la (ou les) stratégie(s) qui permettra (ou permettront) d’obtenir un
avantage concurrentiel durable et ainsi de générer de la valeur ajoutée.
Or, si les stratégies de chaque établissement diffèrent, ne serait-ce que par leur positionnement de marque,
elles tentent toutes de répondre aux questions de différenciation et d’optimisation de la relation bancaire.

1. La distinction des stratégies marketing des entreprises


bancaires
Les entreprises bancaires ont pris conscience de l’importance d’avoir une véritable stratégie au-delà du
traditionnel « mix » optimisé produit, prix, distribution, communication.
Cette stratégie est aujourd’hui indispensable comme vecteur de mobilisation interne et de communication
externe, tant à l’égard des clients que des actionnaires.

1.1. Les différentes stratégies possibles


Les premiers éléments d’une stratégie reposent, le plus souvent, sur une étude pertinente des métiers de
l’entreprise, comportant l’analyse des opportunités et des menaces de ses marchés actuels ou potentiels et
de ses forces et des faiblesses, au regard de ses défis.
Le plus souvent, l’analyse matricielle par métier qui en découle est schématiquement la suivante :

Menaces Opportunités
Points faibles Désinvestir Diversifier ou spécialiser
Points forts Consolider la position Conquérir

Il en débouchera un positionnement marketing, caractérisé par le choix d’une stratégie de niche ou de


banque spécialisée ou une stratégie de banque universelle.

1.1.1. Les stratégies de spécialisation par métier ou géographique


La spécialisation est aujourd’hui une tendance de fond par métier (gestion d’actifs et banque privée, par
exemple) ou par segment de clientèle (particuliers, professionnels, associations…). Elle consiste à se
focaliser sur un segment de marché ou sur un métier qui soit le « cœur » de l’entreprise, là où la
compétence et la légitimité sont les plus fortes.
La spécialisation est naturellement plus adaptée aux établissements de taille réduite (DEXIA sur les
collectivités locales, par exemple), plutôt que recherchée par les grands groupes visant à l’universalité des
métiers de la banque. Cependant, les grands groupes, en créant des structures dédiées à certains métiers
ou à certaines clientèles, cherchent à isoler certaines activités (le crédit consommation avec le CETELEM de
BNP Paribas…).
Les stratégies de diversification : Le passé fourmille d’exemples de diversifications des banques vers
d’autres métiers : l’assurance (PREDICA et PACIFICA pour le Crédit Agricole), la gestion de fortune
(COMPAGNIE 1818 pour les Caisses d’Épargne)…
L’avantage majeur de la diversification est de partager des ressources existantes, comme un réseau
d’agences pour exploiter une clientèle additionnelle. La diversification permet également d’organiser une
complémentarité des produits et de générer ainsi de la valeur ajoutée.
La diversification permet également de réduire le risque global en conciliant des activités contre-cycliques
(banque de détail banque d’investissement, financements immobiliers et de grandes entreprises…).

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La diversification permet enfin d’intensifier la relation envers chaque client qui est ainsi mieux équipé et donc
plus rentable.
Les diversifications sont cependant risquées car elles peuvent être réalisées à contretemps (investissement
sur le marché immobilier au plus haut d’un cycle) ou à contre-emploi (l’établissement ne disposant pas de
légitimité sur le marché).

1.1.2. Les autres stratégies


Les stratégies de conquête : les stratégies de conquête sont celles qui sont le plus couramment exprimées
car elles incarnent la volonté de puissance dans la durée des établissements : développement organique
(conquête de parts de marché par la (ou les) marque(s) existante(s) d’un établissement) ou croissance
externe, par acquisition d’autres établissements.
Ces stratégies de conquête nécessitent un potentiel financier élevé et une bonne maîtrise des compétences.
C’est le domaine privilégié des acteurs majeurs qui jouent sur tous les tableaux (exemple d’HSBC. leader
mondial en conquête géographique sur les pays émergents et développés, lors du rachat du CCF, en
développement organique sur les métiers de la banque d’investissement et de gestion pour compte de
tiers…).
Les stratégies de réorientation : les réorientations se conjuguent le plus souvent en parallèle de stratégies
de conquête : cessions, désinvestissements, réalisations de plus values, autant d’actions permettant de
retrouver de la puissance financière pour se déployer sur des terres nouvelles.
Les stratégies de consolidation : il s’agit, pour les établissements, d’accumuler et de créer de la valeur
ajoutée pour ensuite développer des stratégies de conquête (cf. les Caisses d’Épargne sur la période
1999/2003).

1.2. L’obligation de se différencier pour avoir un avantage concurrentiel


durable
« Tous les produits bancaires se ressemblent ». Donc, dans un contexte de concurrence exacerbée, comme
il n’existe aucune position dominante, y compris sur des marchés de niche, l’impératif de la différenciation
devient essentiel pour les entreprises bancaires.
Chaque acteur tente donc de pallier le fait que la différenciation, en matière de services bancaires, se révèle
particulièrement difficile à obtenir.
Il est sans doute possible de se différencier par les prix des produits (proposer de meilleurs produits, plus
innovants) ou par la qualité de ses offres et, donc, la satisfaction de ses clients.
Plusieurs voies de différenciation sont alors envisageables.

1.2.1. La différenciation par les prix


C’est la stratégie la plus utilisée, et depuis longtemps, par les établissements bancaires en France ; ce qui a
renforcé une concurrence exacerbée et entraîné, parallèlement et inexorablement, la baisse constante des
marges bancaires unitaires de tous les réseaux.
Cela veut-il dire que la différenciation par le prix (être moins cher que les concurrents) ne permet pas de se
démarquer afin de dominer un marché et asseoir, dans le temps, sa puissance ?
On s’aperçoit effectivement que la différenciation par les prix n’a pas permis d’asseoir de manière durable la
puissance d’un modèle bancaire : les mutualistes face aux banques traditionnelles, les banques de marché
face aux banques de détail.
Ce constat est sans doute lié au fait que, dans le secteur bancaire, la volonté d’adopter une stratégie de prix
réellement différenciatrice se confronte à de multiples obstacles :
■ la plupart des banques se révèlent avoir des structures de coût assez similaires, du fait de la
mutualisation nécessaire de certaines activités (traitement des chèques, ordres de bourse…) et des
contraintes réglementaires communes. Ce qui est possible pour une industrie dans laquelle certains
process de fabrication peuvent être brevetés, l’est beaucoup moins pour les banques qui, néanmoins,
tentent actuellement de développer des technologies nouvelles afin d’accroître la productivité et de
réorganiser leur distribution pour augmenter leur productivité commerciale ;

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■ le prix de revient de la matière première est assez peu différencié entre les grands intervenants du fait,
notamment, de ratings proches ou de structures de bilan qui ne permettent pas d’asseoir un avantage
décisif ;
■ la fixation de la tarification bancaire demeure souvent ancrée sur des calculs de prix de revient sujets à
caution, plus en raison du poids important des coûts de structure que d’une démarche marketing ciblant
des prix psychologiques ;
■ la contestation de plus en plus vive, par les consommateurs, de la tarification bancaire encadre fortement
les possibilités d’évolution de la tarification (taux d’usure, loi MURCEF sur les ventes liées, convention de
compte…) ;
■ la tradition établie par la profession de ne pas facturer des services qui auraient pu l’être lors de leur
création, comme les retraits aux distributeurs automatiques ou le paiement par chèque.
■ les prix de certains produits (tel le crédit immobilier) qui sont d’abord et avant tout le fruit d’un ajustement
permanent face à la pression concurrentielle.
La différenciation par les prix est ainsi déterminée par la capacité à se différencier par les coûts, ce qui
n’est sans doute guère le cas que pour les industries dans lesquelles certains process de fabrication
permettent de réduire significativement ses prix de revient. D’où la course à la taille, stratégie la plus
utilisée pour arriver à une différenciation durable par le prix. D’où, aussi, la nécessité, pour les entreprises
bancaires, de développer des technologies nouvelles, afin d’accroître la productivité et de réorganiser
leur distribution pour développer leur efficacité commerciale.

1.2.2. L’innovation, facteur de différenciation


Succinctement, l’innovation est une arme compétitive qui fonde son avantage sur l’innovation produit. Elle
attire les acheteurs par la curiosité et réduit leur pouvoir dans la mesure où ils sont dans la difficulté – voire
l’impossibilité – de trouver des produits substituables.
Cette stratégie vise aussi à créer le mouvement et l’incertitude pour les concurrents. Malheureusement,
l’expression « tous les produits bancaires se ressemblent » semble être devenue une lapalissade répandue
dans le monde bancaire. En effet, les facteurs classiques de différenciation ne jouent pas en matière
financière. La production de service ne peut être brevetée ; les imitations sont possibles dès lors qu’un
produit est mis sur le marché. Ainsi, un produit financier d’une complexité élevée, fruit d’un savoir-faire
unique (comme l’utilisation d’instruments de marchés, produits dérivés…) ne peut jamais constituer un
avantage concurrentiel durable.
Seul un rythme d’innovation élevé permet de conserver de manière permanente un avantage concurrentiel.

1.2.3. La qualité et la satisfaction client facteurs clés de la différenciation


Le client peut être attiré par des prestations (produits ou services) dont il est habitué à ce qu’elles lui soient
particulièrement utiles… ou agréables. Ce qui suppose de bien faire la distinction entre la qualité perçue et
la qualité conçue par le producteur/fournisseur.
Le lien vertueux entre satisfaction du client, fidélité et profit est souvent avancé comme étant le fondement
des stratégies marketing actuelles.
La qualité perçue des prestations est alors déterminante.
La conviction est actuellement bien établie et mesurée que la satisfaction et la rentabilité sont effectivement
particulièrement liées ; il y a plusieurs raisons à cela :
■ fidéliser un client coûte moins cher que d’en conquérir un nouveau, car établir une relation avec un
prospect coûte beaucoup plus d’énergie. Les estimations les plus fréquentes sont de quatre à cinq
fois pour la banque (le rapport serait de 1 à 30 pour la téléphonie mobile par exemple). Cette différence
est d’autant plus importante que la pression concurrentielle inter établissements se renforce. Il convient
donc d’« amortir » les surcoûts sur une période de temps plus longue et, donc, de fidéliser davantage les
nouveaux clients. C’est vrai pour la clientèle de particuliers mais c’est encore plus vrai pour la clientèle
des grandes entreprises où les cycles de vie sont relativement longs ;
■ le temps permet un équipement croissant des clients et, ainsi, une création de valeur additionnelle. En
effet, les occasions de contact sont multipliées et créent autant d’opportunités de développer encore la
relation ;

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■ les clients les plus rentables sont des clients satisfaits et fidèles. Ils sont à la fois moins sensibles au
prix et plus enclins à répondre favorablement aux sollicitations. Ils hésitent davantage à prendre le
risque de changer de banque ;
■ un client satisfait devient naturellement prescripteur, tandis que les clients mécontents sont
fortement dommageables. Sur le marché des particuliers, les études montrent ainsi qu’un client
mécontent ira dire sa déception à plus de 10 personnes (prospects potentiels), dont 2 renonceront à être
clients de l’entreprise. A contrario, un client satisfait n’en parle qu’à 4 personnes.
Mais la confiance ne se développe pas avec le temps sans qu’il n’y ait d’ailleurs de contradiction avec une
mise en concurrence de plus en plus fréquemment observée ; car le temps autorise une intensification de la
relation et, donc, une création de valeur additionnelle.
Il existe bien un lien satisfaction fidélité rentabilité, mais la mise en place de cette trilogie vertueuse
suppose que la stratégie définie en amont soit déclinée sans distorsion auprès des clients, d’où l’importance
des stratégies de distribution et du « one-to-one » marketing.

2. L’exigence d’être compétitif


La satisfaction des clients repose donc bien sur la compétitivité des offres, qui repose elle-même sur la
perception de la combinaison de leur prix et de leur qualité.
Conquérir de nouveaux clients ou fidéliser les clients actuels ? Sans doute par tradition, les stratégies
de marketing bancaire ont porté le plus souvent leur attention sur l’acquisition de nouveaux clients,
considérant sans doute implicitement que les clients étaient finalement peu volatiles.
Aujourd’hui, la reconnaissance de la valeur et du potentiel des clients (Life Time Value), le coût croissant
d’acquisition de nouveaux clients et les reproches fréquents – de la part des clients – du manque d’attention
accordée, font quelque peu évoluer la donne. Le marketing orienté client et les stratégies de fidélisation ont
pris une place prépondérante, au sens où ils présentent le meilleur rapport efficacité/accroissement de PNB ;
ceci demeure vrai, néanmoins, tant que le potentiel de clientèle est suffisant. La réponse couramment
admise est la mise en place de programmes visant à fidéliser les clients rentables.

2.1. Les démarches de fidélisation, leur intérêt et leurs limites

2.1.1. Qui convient-il de s’efforcer de fidéliser ?


La question cruciale consiste à déterminer le niveau à partir duquel les actions de fidélisation doivent être
entreprises pour demeurer rentables.
Ce serait une erreur de vouloir généraliser la fidélisation à l’ensemble des clients alors que les potentiels
commerciaux sont en général insuffisants pour traiter, avec la même intensité relationnelle, tous les clients et
qu’une faible part des clients constitue la plus large part du profit.
Mais il est alors nécessaire de savoir quel client fidéliser.
Si la réponse couramment admise est de fidéliser les clients rentables, encore faut-il les reconnaître… et
évaluer, pour cela, les seuils de valeur des clients. Dans une approche Life Time Value, il importe d’intégrer
– et donc de reconnaître – le potentiel de développement de la relation : ainsi, les jeunes clients qui peuvent
n’avoir qu’une rentabilité faible et un coût d’acquisition élevé peuvent présenter plus de potentiel que la
moyenne des clients.

2.1.2. Un client satisfait est-il toujours fidèle ?


L’erreur serait de considérer qu’un client satisfait est naturellement un client fidèle. La satisfaction seule ne
suffit pas, encore faut-il apporter au client pour faire la différence un supplément de satisfaction qui dépasse
ses attentes initiales. Les clients « très satisfaits » sont des clients fidèles ; mais les « neutres » le sont
beaucoup moins. Or, ce sont ceux pour lesquels le service rendu correspondait aux attentes initiales.
D’où les interrogations récurrentes portant sur les programmes « qualité ».

2.1.3. Que faire pour susciter ou renforcer la fidélisation des clients ?


Bien des entreprises bancaires ont envisagé et engagé la mise en place de signes tangibles de
reconnaissance et de récompense, pour la fidélité. Mais les résultats en sont, le plus souvent, mitigés.
On fidélise par contre, les clients en intensifiant les relations que l’on a avec eux, personnellement.

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2.2. Vers le « one-to-one » marketing ?
Dans le but d’accroître la valeur clientèle et d’augmenter l’efficacité commerciale, on constate alors une
évolution dans les entreprises bancaires d’un marketing de masse vers un marketing orienté client,
individualisé et qui est vite apparu comme indispensable.
Ces approches, qui reposent sur le constat qu’un marketing produit est aujourd’hui insuffisant et qu’il est
désormais nécessaire de développer la relation clientèle dans un double objectif de fidélisation et de
rentabilité, sont fondées sur l’utilisation d’outils de GRC ou de CRM.
Dans cette démarche, l’idée est de développer la relation clientèle au bénéfice du client et de la banque : le
développement de la relation passe par une connaissance accrue du client, de ses attentes. En retour, la
banque propose des services personnalisés et parfaitement ciblés, au point que le client ne puisse pas
penser que l’offre qui lui est faite puisse être proposée à d’autres clients. Bien sûr, la banque omet
systématiquement les offres qui ne sont pas souhaitées par le client.
Naturellement, la relation avec le conseiller est au cœur de la démarche et la réponse traditionnelle à cette
attente de personnalisation.
Il est cependant de plus en plus difficile de connaître son client, puisque celui-ci effectue un nombre
croissant d’opérations sans son conseiller : via des distributeurs automatiques, via Internet, par téléphone
via des centres de relation à distance…
Le développement des autres canaux de distribution entraîne donc la nécessité d’organiser la
personnalisation du service sur l’intégralité des circuits empruntés par les clients :
■ outils opérationnels du marketing : gestion des campagnes, pilotage de centres téléphoniques ou de sites
Internet… ;
■ outils décisionnels : exploration de données, mesure de la performance commerciale…
Le marché des technologies GRC ou CRM est aujourd’hui en forte croissance.
Néanmoins, la rentabilité des programmes n’est pas toujours assurée. En effet, l’outil informatique – aussi
performant soit-il – n’a que peu de plus-value si l’organisation interne et les aspects culturels de la relation
client ne sont pas clairement redéfinis.

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Sur un fonds de commerce de clients particuliers, s’il apparaît clairement qu’il faut fidéliser les clients
rentables, quelles sont les limites d’une stratégie visant à se focaliser sur ces clients, en évinçant les clients
moins rentables ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Aujourd’hui, tout laisse à penser que les effets de taille et le modèle de la grande distribution, c’est-à-dire la
séparation entre la fonction de production et la fonction de distribution, sont les plus vertueux.
Mais est-ce réellement le cas ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


Les démarches GRC fondent leur performance, en matière de rentabilité additionnelle, sur le fait qu’il existe
un lien vertueux entre satisfaction client, fidélité et rentabilité.
Quelles sont, selon vous, les limites de ce modèle ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Les actions sur les fonds de commerce visant à décourager les clients les moins rentables sont
préjudiciables pour les établissements, même sans tenir compte de leur impact négatif sur la profession
dans son ensemble. En effet, les associations de consommateurs ont pu mettre en avant le fait que la
différenciation de traitement était une source d’une trop forte inégalité.
De plus, la diminution du nombre de clients qui résulte de ces stratégies entraîne mécaniquement une
dégradation de l’ensemble de la clientèle, car les clients présumés les moins rentables participent tout de
même à la répartition des coûts fixes sur une assiette plus large. Dans la banque, les coûts fixes pèsent
dans le coût global plus significativement que dans la plupart des services, du fait du poids des
infrastructures, des systèmes d’information et de l’importance toujours croissante des fonctions support.
On estime parfois que le poids moyen des coûts de structure s’élève à 80 % de l’ensemble des coûts
d’exploitation.
Dans une telle stratégie, les segments les plus rentables risquent de ne pas se développer assez vite
pour compenser le fait que les coûts, majoritairement fixes, se répartissent sur un nombre plus réduit de
clients. La rentabilité de clients considérés initialement comme rentables se réduit alors. Ils deviennent, à
leur tour, non rentables, ce qui pourrait, en poursuivant cette stratégie à l’extrême, conduire à
l’épuisement total du fonds de commerce.

Sujet n° 2 :
Le rapprochement entre la banque et la grande distribution vaut surtout pour la banque de détail, le retail
banking. En effet, plusieurs éléments apparaissent communs :
■ clientèle de masse, grand public ;
■ fréquentation des points de vente ;
■ ventes packagées de produits et services ;
■ développement du libre service sur les opérations avec peu de valeur ajoutée (automates bancaires).
En revanche, un certain nombre de facteurs diffèrent radicalement :
■ la banque possède dans ses fichiers une richesse d’informations clientèle sans égale ;
■ la relation bancaire s’inscrit dans la durée tandis que la grande distribution vend des produits dont la
durée de consommation est relativement courte.

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Dans les faits, le modèle de la grande distribution est déjà largement adopté par les entreprises
bancaires, dans la mesure où la distribution (le réseau d’agences et les différents canaux de distribution)
est déjà totalement séparée des « fabricants » (assurance-vie, gestion d’OPCVM…). Il faut reconnaître
que les progrès réalisés en termes de relation client ont été permis, par cette spécialisation de la fonction
distribution, son orientation client.
En revanche, l’éloignement, créé pour industrialiser des process sur des grands volumes entre les
fonctions en contact direct avec les clients et les back offices centralisés, a parfois pu faire perdre en
réactivité, en souplesse, voire en motivation des équipes. De même, la gestion du risque, sur certains
marchés tout particulièrement, nécessite de connaître son client de manière très individualisée,
contrairement à la grande distribution. Cette personnalisation de la relation vertueuse, tant en ce qui
concerne la performance commerciale que la fidélité du client, ne peut être réalisée qu’avec une
approche individualisée. On est alors loin du modèle de la grande distribution, où la décision d’achat
instantané prime sur la durée de la relation, où le conseil et le suivi de la relation excèdent largement la
notion d’une garantie de service après-vente.
La spécificité bancaire apparaît alors comme une réalité, en comparaison avec le modèle de la grande
distribution. Ce dernier, axé sur le « plus gros, plus global, plus centralisé », avec des concepts de plus
en plus sophistiqués, présente aujourd’hui des signes d’essoufflement face à la montée, d’une part, du
hard discount et, d’autre part, des enseignes plus petites, plus spécialisées et plus proches des
consommateurs, tant sur le plan géographique que relationnel.

Sujet n° 3 :
Une durée de la relation accrue permet de rétablir ou d’augmenter la rentabilité d’un client, mais les
limites sont posées par le potentiel du client :
■ qui peut chuter, voire présenter des risques (cas d’une entreprise sur un marché en déclin) ;
■ qui peut s’avérer moins important que prévu ou plus difficile à développer (cas des étudiants en
études supérieures : 2 sur 3 changent de banque à leur entrée dans la vie active) ;
■ qui, par son comportement, peut générer d’importants coûts supplémentaires en termes de litiges
commerciaux, d’actions judiciaires.
Un client satisfait est en général fidèle, avec les réserves suivantes :
■ la satisfaction seule ne suffit pas pour asseoir la fidélité. La satisfaction « normale » comble les
attentes « normales » du client. Pour fidéliser, il faut viser plus haut, viser « l’enchantement », la
« grande satisfaction » qui permet seulement d’accroître, à coup sûr, la fidélité ;
■ la qualité développée sur certains services coûte cher mais peut être peu impliquante pour les clients
qui développent une propre échelle de valeur.
On le voit, seule une réelle compréhension des mécanismes de fidélité, par segment de clients – voire
par client – permet d’optimiser un cercle vertueux satisfaction client, fidélité et rentabilité.

La presse aussi en a parlé…


Les banquiers hexagonaux se sont adaptés à toute
vitesse aux changements de mentalité financière des Français.
(…) Formidable marketing bancaire ! En trois ans, les distribuer des produits », réplique Emmanuel Quainon,
banques sont passées d’une communication massive analyste chez GartnerG2, spécialisé dans les services
sur les placements boursiers très risqués à une publicité financiers, qui rappelle que le produit best-seller, c’est le
tout aussi intensive, pour leurs fonds garantis et sans livret A ! (…)
risque. (...) « Nous adaptons notre offre à la demande »,
plaident les établissements financiers. « Les banques L’Expansion, 01/05/2003
françaises sont avant tout une formidable machine à

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Les banques étrangères en France
(…) Les banques étrangères présentes en France financement d’acquisitions…) ou encore dans le
constituent un ensemble hétérogène et fluctuant. (…) domaine de la banque privée. (…)
Bien que leur poids soit en légère diminution, elles sont
plusieurs à se repositionner activement sur la France ou La forte concurrence qui existe en France se traduit
à élargir leur gamme d’activités. Il est vrai qu’après une également par la faiblesse des marges. Celle-ci vous
année 2004 plutôt morose, elles ont profité cette année paraît-elle préoccupante ?
d’un marché plus actif, avec la reprise des fusions- Les marges en France sont effectivement parmi les plus
acquisitions et des grands LBO, ainsi que la poursuite faibles en Europe. Aujourd’hui cela ne pose pas de
des opérations de refinancement menées par les problème parce que le taux de provisionnement des
entreprises. (…) risques crédit est également faible. En cas de
Alors qu’on en recensait 188 en 1995, elles étaient 164 détérioration de la conjoncture économique, la situation
fin 2004, soit une baisse de 13 %. Cette évolution des banques pourrait devenir plus difficile. » (…)
résulte entre autres du phénomène de consolidation.
(…) Lucas Willemyns,
Propos recueillis par Valérie Nau
Les banques étrangères ne forment-elles pas malgré Option Finance, 07/12/2005
tout un ensemble hétérogène ?
En effet, leur positionnement varie d’un établissement à
l’autre. Beaucoup disposent de structures de petite ou
moyenne taille et sont positionnées sur des niches, le
plus souvent dans le domaine de l’investment bank et du
corporate banking (émissions, capital-investissement,

Les nouveaux territoires de la relation client

d’information. « Une logique de traitement multi canal de


La relation client est en pleine évolution, voire révolution. la relation client doit être envisagée l’information peut
Elle vit de profonds bouleversements auxquelles les être poussée une fois la qualification faite par le client »
établissements bancaires tentent de s’adapter. Face à la souligne Jean-Marc Saladian Directeur Marketing
complexité croissante des relations avec les clients, Gestion de la Relation Client.
l’intensification de la concurrence, la multiplicité des
offres et des services bancaires et la crise économique EMAIL ET TÉLÉPHONE MOBILE PRENNENT DU
et financière, le monde bancaire doit relever de GALON
nombreux défis : restaurer la confiance perdue durant la Selon Jean-Philippe Desbiolles, concernant la relation
crise, satisfaire le client, redorer le blason, tels sont client multi-canale la gestion des e-mails reste encore
quelques uns des challenges que doivent surmonter les très hétérogène d’un établissement financier à l’autre.
banques. Certains autorisent ou tolèrent l’échange des adresses
INTERNET EN PÔLE POSITION e-mail entre conseiller et client, d’autres, par soucis de
sécurité, privilégient le site bancaire comme lieu
Aujourd’hui, 99 % des Français disposent d’un compte d’échange des e-mails entrants et sortants.
bancaire (contre 20 % avant 1967). Au
31 décembre 2008, la France comptait 17,725 millions L’enjeu est ici de sécuriser les échanges client-banque,
d’abonnements haut débit (source ARCEP). Ainsi dire, de générer du trafic en direction des sites bancaires
qu’il est désormais possible pour n’importe quel mais surtout de pouvoir traiter de manière personnalisée
consommateur de se connecter via son domicile ou son et industrielle ces échanges en minimisant les effets
lieu de travail. « pervers » sur le réseau bancaire (perte de temps).
Et par la même occasion de surfer sur les sites Au 31 mars 2009, la France compte plus de 58 millions
bancaires, de procéder à des comparaisons d’offres de de clients mobiles (90,7 % de taux de pénétration). Et
services bancaires multiples, d’utiliser de moteurs de (usage du SmartPhone se démocratise (2,5 millions à fin
simulations, ou de chater sur un forum. Internet est une 2008). « Il ne s’agit pas seulement pour la banque de
source intarissable d’informations pour les citoyens. En créer rapidement un service de consultation et de
termes de transaction, les offres s’enrichissent. passation d’ordres adapté au potentiel et à l’ergonomie
« L’objectif consiste à offrir sur les produits simples des de ces terminaux, mais de travailler avec les régies
processus de vente de bout en bout, un atout pour publicitaires, de développer des partenariats sur ce
déboucler le processus de vente avec le client à des nouveau cana! » souligne Olivier Coffre, Directeur Orga
moments charnières de prise de décision. 3 clics, Consultants.
3 minutes suffisent désormais pour souscrire des LES CENTRES D’APPELS MODERNISÉS
produits simples avec une interface intuitive, voire
ludique » indique Jean-Philippe Desbiolles. Les solutions de langage naturel révolutionnent la
relation client par téléphone.
Or tel n’est pas encore le cas pour la majorité des sites
bancaires. Un certain nombre de portails vont devoir Elfes permettent au client d’accéder â l’ensemble des
faire l’objet de relooking : conçu par les directions services de l’établissement, et ce 24h/24, en formulant
marketing, les sites ressemblent davantage à de la librement leur demande.
surenchère de données, noyant le client sous une tonne

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La Caisse régionale du Crédit Agricole Normandie vient conseiller, son rôle a été banalisé par l’arrivée d’internet.
de l’adopter. Et aujourd’hui toutes les banques travaillent d’arrache
pied sur la montée en gamme de leur réseau physique.
L’AGENCE BANCAIRE DEMEURE UNE GARE DE
Une simple réponse fournie par le conseiller en vue de
TRIAGE satisfaire son client ne suffit plus : il se doit d’apporter un
L’agence bancaire, tant plébiscité il y a une dizaine éclaircissement sophistiqué et complexe en tenant
d’année, est relayée aujourd’hui à une simple « gare de compte de la vision systémique du patrimoine du client
triage ». et des solutions qu’il peut lui apporter » souligne Patrick
Seifert, Directeur Associé Services Financiers chez Orga
« L’agence bancaire est le « google » de la relation
Consultants.
client. Elle aiguille le client vers l’interlocuteur approprié,
Mais cela ne signifie pas pue l’agence va réaliser
l’opération ou donner la réponse finale. Quant au www.banqueplus.net, 01/05/2009

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LA MISE EN ŒUVRE
1h
Temps recommandé
DES STRATÉGIES MARKETING
(INT-01-02-01G)

Au-delà des éléments de stratégies qui, pour les banques universelles, apparaissent aujourd’hui assez peu
différenciées, le problème majeur de la commercialisation dans les entreprises bancaires peut se résumer
ainsi : comment mettre en œuvre, de manière efficace, sur le terrain, auprès de chaque client, les
transformations dessinées par les dirigeants ?
Des outils sont proposés par les cabinets de conseil ou les sociétés de services en informatique. Mais, sans
revisiter la stratégie opérationnelle, leur efficacité demeure aléatoire car ils ne peuvent qu’être décevants si
les circuits d’information ne sont pas au service d’une culture commerciale orientée vers les clients. Ceci
impose souvent de revoir la répartition des activités et l’organisation des process commerciaux, car la
différenciation et la qualité de service reposent souvent sur les contacts avec le client.
Structurer l’opérationnalité consiste aussi à mettre en adéquation l’offre produit, la communication… mais,
d’abord et avant tout, le mode de distribution. Cette pratique commerciale, cœur du métier bancaire est
l’objet d’une constante évolution.

L’objectif pédagogique
■ Commenter la coexistence des différents canaux de distribution et critiquer la place de l’agence bancaire
dans le dispositif commercial.

Le sujet traité
La mise en œuvre des stratégies marketing.

Les points clés

Les points d’étapes


Vendre
Les points d’approfondissement La création de valeur
Dix ans d’efforts pour mieux connaître le client

La performance commerciale

Des limites induites


La complexité croissante
La technicité de la relation clientèle

Le conseil

Les canaux à distance


Le potentiel
Le réseau d’agences
Les contradictions
Les besoins des clients

« Click » ou « mortar » un débat dépassé

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La représentation schématique du contenu

La mise en œuvre
des stratégies marketing

Les rôles
La mutation des stratégies
et l’importance croissante
de distribution
des commerciaux

L’émergence du multi-canal Le conseil


La complémentarité et l’optimisation La performance commerciale
des canaux de distribution

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

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Le développement
L’objectif pédagogique
Commenter la coexistence des différents canaux de distribution et critiquer la place de l’agence
bancaire dans le dispositif commercial.
Traditionnellement et pendant de nombreuses années, les banques ont concentré leur stratégie de
distribution sur la qualité du maillage du réseau d’agences, en visant à obtenir les meilleurs emplacements
avec la plus forte visibilité. Au sein de ces agences, la relation clientèle a été centrée sur un modèle de
relation unique, construit autour du conseiller clientèle.
Les développements de nouveaux canaux de distribution, en parallèle ou en concurrence du réseau
d’agences, ont un moment fait croire à la fin de vie proche du réseau physique de distribution, au profit des
relations à distance.
Aujourd’hui, tandis que ces nouveaux modes de relation à distance se développent et deviennent
progressivement matures, les agences bancaires ont-elles un avenir ?

1. La mutation des stratégies de distribution

1.1. L’émergence du multi-canal

1.1.1. « Click » ou « mortar » un débat dépassé


Ce sont les automates bancaires d’abord, puis le Minitel et la télématique (Échanges de Données
Informatisées (EDI), normes ETEBAC…) qui, en France, ont été les premiers canaux exploités en dehors du
réseau traditionnel.
Aujourd’hui, le marketing direct (catalogues, couponnage…), l’Internet, le téléphone mobile et ses
prolongements (messages SMS, WAP et UMTS) ou bien encore les tentatives de développement de la
télévision interactive ont recomposé le mode de distribution pour les banques.
Pendant un moment, le développement de ces nouveaux modes de distribution et les nouvelles possibilités
offertes (réponse en temps réel, son et image, personnalisation…) ont pu faire croire à une obsolescence
rapide de l’agence traditionnelle ou du centre d’affaires pour les entreprises.
Or, l’Internet n’a pas tué les agences, bien au contraire. Le constat, sur la majorité des grands
établissements à réseau, est un accroissement du nombre d’agences bancaires, en parallèle d’une
augmentation spectaculaire des transactions réalisées via Internet ou par téléphone.
Le débat opposant la banque réelle des agences à la banque virtuelle est aujourd’hui dépassé et tous les
intervenants s’accordent sur l’importance du réseau physique d’agences face au déploiement des services à
distance. Cependant, les missions dévolues au réseau d’agences ont clairement évolué.

1.1.2. Les besoins des clients


Si l’on prend comme point de départ les besoins clientèle, on constate rapidement que ceux-ci comportent
des souhaits qui, considérés globalement, sont empreints de contradictions :
■ besoin de proximité physique, savoir que la banque existe et qu’elle est proche. À titre d’exemple, pour la
clientèle de particuliers, la proximité du domicile ou du lieu de travail est, en France, toujours le premier
critère de choix d’un établissement, bien avant la tarification ou la performance des produits ;
■ besoin de proximité relationnelle, désir d’être connu et reconnu, avoir une « histoire » propre avec son
établissement ;
■ souhait d’une disponibilité à tout moment, 7 jours sur 7 ;
■ désir de rapidité et de fiabilité dans l’exécution des ordres (Bourse, virements…).
Pour répondre à des besoins aussi divers et parfois contradictoires, il apparaît clairement qu’il y aura
toujours une présence physique en agence, mais les clients initient de plus en plus d’opérations eux-mêmes,
en particulier les opérations courantes sans réelle valeur ajoutée.
La difficulté, mais également l’opportunité de la distribution bancaire actuelle, est donc de faire évoluer la
relation clientèle dans une perspective multi-canal en recentrant résolument l’agence et les commerciaux sur
l’optimisation de la qualité de service et la recherche de valeur ajoutée dans les opérations effectuées.

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1.2. La complémentarité et l’optimisation des canaux de distribution
Cette complémentarité entre le réseau physique et les modes de relation à distance est aujourd’hui un
passage obligé de la distribution des établissements bancaires. Le « click and mortar » anglo-saxon ou
multi-canal intégré repose sur une redéfinition du rôle des canaux de distribution dans la relation clientèle.

1.2.1. Le réseau d’agences


Le travail sur le réseau d’agences est en premier lieu le fruit d’études de positionnement géographique à
l’égard des clients et des prospects. Ces études de géomarketing permettent en effet de déterminer des
« barycentres » où la présence d’une agence sur une zone à potentiel peut permettre de se développer.
Naturellement, le positionnement d’un réseau physique prend du temps et, parfois, peut-on constater une
surreprésentation bancaire dans d’anciennes zones à potentiel avec, parallèlement, une sous-représentation
dans des zones en développement rapide.
Le potentiel du réseau d’agences est indéniable : à partir d’un certain niveau de maillage, un
accroissement du nombre de points de vente fait croître les parts de marché plus vite que la renommée de
l’enseigne face à la concurrence, ceci étant dû aux effets induits de la notoriété portée par le réseau
d’agences.
Ce potentiel est également renforcé par le fait que la productivité commerciale, c’est-à-dire le nombre
d’actes commerciaux (vente et après-vente) par collaborateurs en agence, est en croissance rapide. Le
mouvement d’externalisation de l’agence des opérations à faible valeur ajoutée est bien entamé pour
permettre à chaque collaborateur en agence de se concentrer sur le cœur de son activité : conseil et vente.
Ainsi voit-on croître un modèle d’agence de plus petite taille (2 à 3 collaborateurs) rapidement rentable
(retour sur investissement de l’ordre de deux années).
L’aménagement et le merchandising des points de vente ont, en ce sens, été radicalement revisités au
cours des dix dernières années : agencement chaleureux, ouverture des façades, suppression des guichets,
espaces dédiés à certains types de clientèle, voire agences ou centres d’affaires dédiés (gestion de
patrimoine, professionnels, professions libérales, entreprises…). L’idée générale est d’associer des
automates multifonctions, en charge des opérations courantes, avec un accueil proche et disponible. Cet
accueil est particulièrement important, car il permet d’animer l’espace d’information et de conseil et
d’identifier les besoins du client.
Le modèle des premières agences automatisées des années 1980 est cependant révolu : à vouloir scinder
l’agence bancaire en deux entre un espace automate impersonnel, d’un côté, et un espace conseil composé
de bureaux fermés, de l’autre, la fréquentation des clients en agence s’amenuise petit à petit. Les nouveaux
formats d’agence des grandes banques à réseau veillent donc particulièrement à conserver une présence
humaine avec les machines, à optimiser l’espace intérieur pour l’affichage et la publicité sur le lieu de vente
(PLV).
Dernière évolution propre aux réseaux d’agences, la baisse de fréquentation clientèle, vue de
l’intérieur, a longtemps fait croire à une concurrence des nouveaux canaux de distribution comme les centres
téléphoniques.
Cette baisse de fréquentation a tout d’abord été vécue négativement. En se heurtant aux politiques
commerciales en vigueur prônant le développement du flux de clientèle pour accroître les opportunités de
vente, la performance commerciale ne pouvait qu’évoluer négativement. Aujourd’hui, en pratique, la baisse
de la fréquentation libère du temps pour les conseillers, pour leur permettre d’adopter une démarche plus
proactive et le traitement des opportunités de la gestion événementielle de leur système GRC (CRM).
Cette gestion événementielle permet de contacter le client avec, comme point d’appui, un événement de sa
vie bancaire : échéance prochaine d’un crédit, atteinte d’un plafond fiscal… Dans le traitement de ces
événements, ce n’est plus l’agence qui, sur le flux, saisit des opportunités d’effectuer des actes
commerciaux, mais chaque commercial qui cible les clients qu’il doit ou souhaite traiter, au plus près de la
vie bancaire de chacun.

1.2.2. Les canaux à distance


Les canaux à distance permettent tout d’abord aux clients d’effectuer des transactions (achat/vente de titres,
virements…), de consulter des informations (solde de compte, dernières opérations…). Ils déchargent
d’autant le temps des conseillers en agence. Le premier impact des nouveaux canaux de distribution a donc
été d’externaliser les transactions bancaires des agences, en les effectuant à distance ou en les
automatisant (guichets automatiques).

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D’autre part, les plates-formes téléphoniques gèrent des appels entrants destinés aux agences et effectuent
un premier niveau de service. Elles effectuent également des prises de contact proactives débouchant sur
des prises de rendez-vous en agence ou des ventes complémentaires simples.
Les nouveaux canaux sont donc d’abord un levier d’accroissement de la productivité et de la valeur ajoutée
commerciale du réseau d’agences.
Mais nous sommes loin d’avoir atteint le potentiel maximal de ces canaux. En effet, les efforts portent
aujourd’hui, après une première phase de montée en charge, sur :
■ la personnalisation en temps réel à chaque client, en fonction de son profil et de son parcours sur Internet
ou sur d’autres canaux ;
■ la communication inter canaux, c’est à dire la cohérence entre une offre commerciale effectuée sur le site
Internet d’un client qui consulte son compte et l’affichage écran du distributeur automatique de billets par
ce même client.
Cette capacité à concrétiser des actes commerciaux auprès des clients par les nouveaux canaux à distance
est d’autant plus forte qu’ils touchent directement le client et au plus proche de son besoin. Les conditions
du succès de ces nouveaux canaux sont d’être simples à utiliser, sécurisants et personnalisés. La proximité
relationnelle avec le client peut ainsi être maintenue et réellement générer des ventes additionnelles.

2. Les rôles et l’importance croissante des commerciaux

2.1. Le conseil

2.1.1. La technicité de la relation clientèle


La technicité de la relation bancaire s’accroît de jour en jour avec, comme principales caractéristiques :
■ une complexité croissante des réglementations touchant chaque catégorie de clientèle. Les professions
libérales, les entreprises, les associations ont chacune des spécificités qui nécessitent à un chargé
d’affaires de connaître le fonctionnement des professions, des règles comptables et juridiques ;
■ une complexité fiscale croissante, en évolution constante et qui, régulièrement, ajoute de nouvelles
règles sans supprimer les anciennes. À ce titre, l’exemple de la fiscalité de l’assurance-vie est révélateur,
puisqu’en fonction des dates de souscriptions et de versements, de nombreux régimes fiscaux différents
peuvent être appliqués ;
■ le nombre croissant de produits bancaires. Les produits de gestion collective sont à cet égard édifiants.
Autrefois limités à quelques produits (actions, obligations, monétaires), chaque établissement a
développé une gamme pléthorique de fonds jouant sur les supports, les styles de gestion, la volatilité, la
répartition géographique. La gamme des crédits s’est également particulièrement étoffée (crédits taux
fixes, variables, mixtes, structurés…) ;
■ le développement des partenariats et les offres ouvertes qui permettent encore de multiplier l’offre. Les
banques en architecture ouverte s’ouvrent, par exemple, à la multi-gestion et à la commercialisation
rémunérée des produits de l’ensemble du marché comme les OPCVM et, pour certaines, à l’assurance
vie ;
■ un poste de travail qui s’est considérablement enrichi, parfois complexifié en dépit d’une ergonomie
rendant la navigation plus efficace, car le nombre d’informations à renseigner client par client a subi une
inflation toujours croissante. Les outils de simulation, de support commercial, de reporting commercial,
l’ouverture à l’espace Intranet voire Internet ont rendu l’information certes accessible, mais beaucoup
plus volumineuse. Les nécessités réglementaires, commerciales ou financières (réforme « Bâle II »)
nécessitent également un nombre toujours croissant d’informations à saisir.

2.1.2. Des limites induites


L’exigence accrue n’est évidemment pas assumée de manière uniforme par les équipes de conseillers d’une
banque. Cette difficulté à maîtriser l’intégralité de la gamme, techniquement mais aussi commercialement,
pour présenter de manière adéquate les produits, se retrouve également face à la difficulté à maîtriser
l’ensemble d’un fonds de commerce. La plupart des chargés d’affaires, quel que soit le marché, travaillent un
petit nombre de clients qui sont bien connus et avec lesquels le relationnel est bon. La difficulté principale

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réside dans le fait de réussir à faire sortir le conseiller de ce petit cercle de clients, pour en contacter
d’autres, plus distants et au potentiel inconnu.
Autre point d’évolution sensible, la notion de pilotage du risque est de plus en plus « déléguée aux outils » :
notations de risque, « Bâle II », score… Cette dissociation du rôle du conseil est de plus en plus marquée.
L’analyse complète d’une entreprise est de plus en plus le rôle d’analystes qui complètent l’approche
commerciale.
En ce sens, la culture de la performance commerciale est omniprésente. Le conseiller ne peut plus maîtriser
tout seul les aspects techniques ou de risque. Il s’appuie fréquemment sur des outils ou des spécialistes.
La spécialisation des métiers qui assistent, sur demande, le conseiller clientèle apparaît comme un modèle
inévitable, capable de répondre à la complexité croissante du conseil bancaire.

2.2. La performance commerciale

2.2.1. Dix ans d’efforts pour mieux connaître le client


Si, au cours des dix dernières années, les efforts des banques ont porté sur la connaissance client
(segmentations), le marketing (démarches GRC, fidélisation clientèle…), le merchandising du point de vente,
l’animation et le pilotage commercial semblent avoir peu évolué. Intégration du PNB en tant qu’objectif
commercial, taux d’équipement, fréquence de contacts sont bien souvent mesurés. Mais ce sont
l’importance accordée aux nombres de produits vendus (en brut ou en net) et les volumes de crédit ou de
collecte qui demeurent la clé du pilotage de nombre de forces de ventes.
Dans la grande majorité des banques à réseau, la Direction du développement au siège fixe les objectifs en
nombre et en volume pour l’année ; c’est le plan d’action commerciale (ou PAC). Ce dernier est établi à
partir des grandes orientations stratégiques de la banque. Il est ensuite décliné en objectifs par segment de
clientèle, par point de vente, par catégorie de commercial, chacun en fonction des réalisations passées et
des « normes » définies par l’établissement.
Même si les commerciaux sont associés à la fixation des objectifs, où l’on parle plus souvent de
« négociation », les systèmes n’intègrent qu’imparfaitement le potentiel et les attentes clientèle de chaque
portefeuille.
Cependant, l’évolution de certains établissements, compte-tenu de la difficulté inhérente à ce type
d’animation pour intégrer une démarche orientée client, met en œuvre progressivement une valorisation des
responsables de points de vente chargés, au même titre qu’un chef d’entreprise, d’optimiser son compte
d’exploitation. Création de valeur d’un côté avec le PNB issu de l’activité commerciale et, pour une très large
part par les stocks, et, de l’autre, les charges de fonctionnement et de structure. À ce titre, les objectifs
produits perdent de leur importance pour orienter les efforts commerciaux vers le potentiel et les besoins
réels au plus près de chaque fonds de commerce.
On le voit, la maturité et l’exigence de ce type de pilotage sont bien plus élevées que dans le système de
pilotage commercial pyramidal. En effet, l’organe central en charge du développement continue à définir la
stratégie mais se révèle d’abord prestataire de services pour les entités locales : recrutements, supports
commerciaux. Les entités locales, quant à elles, développent leur activité en adaptant continuellement leur
activité aux besoins du client mais elles doivent continuer à être challengées et objectivées en permanence
pour conserver leur dynamisme commercial.

2.2.2. Vendre : une démarche classique


Un dernier élément concernant la performance commerciale est constitué de la capacité de chaque
commercial à rééditer, client après client, la démarche suivante :
■ établir un climat relationnel de confiance ;
■ écouter et de comprendre la situation du client et de ses besoins ;
■ s’assurer de sa bonne compréhension des attentes du client ;
■ formuler des propositions, d’argumenter en levant les objections ;
■ recueillir l’adhésion et, fréquemment, entrer dans une phase de négociation sur le prix ;
■ concrétiser et veiller au formalisme réglementaire ;
■ solliciter des recommandations auprès de prospects et/ou clients ;

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■ effectuer le service après-vente, l’enregistrement des opérations et des opportunités de relance qui ont
été détectées.
Cette démarche classique de vente se conçoit avec des objectifs de multi-ventes qui incitent à
systématiquement vendre plusieurs produits.
On le voit, la performance relève ici plus du domaine des techniques de vente, de la négociation. La
technique financière, fiscale et juridique – de plus en plus nécessaire – n’est pas suffisante. La relation
s’inscrit au cœur du travail commercial, domaine pour laquelle les établissements bancaires commencent à
déployer de fréquents efforts de formation.
Le rôle des managers commerciaux a également fortement évolué : passage d’une compétence technique à
une animation commerciale, une pratique de management très rapprochée où le « coaching », le sens du
« faire faire » prend progressivement la première place.

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Pourquoi observe-t-on des décalages, parfois importants, entre la vision stratégique des établissements et
les politiques commerciales en agence, avec, d’une part, une stratégie marketing orientée client, mettant en
avant la qualité de service et la fidélisation et, d’autre part, des campagnes produits répétitives avec une
forte pression commerciale ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Les centres d’appels téléphoniques sont souvent considérés par les agences comme une concurrence avec
le réseau d’agences, car ils travaillent les mêmes clients.
Est-ce toujours le cas ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


La part croissante des internautes dans la société engendre une fréquentation de moins en moins assidue
des clients avec leur agence bancaire. À terme, les relations avec les banques seront-elles uniquement à
distance ?

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Il est particulièrement noté que, sur la plupart des segments de clientèle, les démarches commerciales
orientées produit, avec des challenges commerciaux à la clé, sont l’outil principal d’animation
commerciale. Ces démarches « push » sont naturellement décriées car elles supposent le contact d’un
maximum de clients pour vendre un produit, sachant que tous les clients n’ont pas besoin du même
produit au moment de la campagne !
L’idée de base serait donc d’animer les actions commerciales en prenant en compte les besoins réels
des clients sur une palette très large de produits et services.
Or, très rapidement, les équipes commerciales constatent que ce mode d’animation est bien moins
efficace que les campagnes commerciales orientées produits, sans doute du fait d’une maturité des
équipes insuffisante, pression commerciale moins affirmée, insuffisance des outils de suivi
informatiques… Ce sont, le plus souvent ces aspects qui expliquent, à défaut de le justifier, le manque
d’évolution.
Ce qui est au final difficile à réaliser, dans une démarche proactive orientée client, c’est de faire des
propositions toujours personnalisées aux clients sans faire baisser le dynamisme des ventes.

Sujet n° 2 :
Il est vrai que le réseau perçoit très souvent les centres d’appels téléphoniques comme des concurrents,
d’autant plus lorsque ceux-ci sont chargés de développer les ventes de produits et services, voire de
gérer à leur place des clients.
Pour éviter cela, il faut que les modes de répartition des activités soient revisités, afin que chacun
travaille en mode coopératif, que l’information ne soit pas « propriété » d’une entité, que les objectifs
soient communs.
Les plates-formes téléphoniques fonctionnant, pour une partie de leur activité, sur demande et à
l’initiative des agences permettent d’aider les commerciaux dans la prise de rendez-vous avec des
prospects, la relance de clients sur des points d’activité précis. Au final, elles concourent à appuyer les
commerciaux dans leurs tâches à plus forte valeur ajoutée.

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Sujet n° 3 :
Ces dernières années, les banques ont développé les outils de relations à distance : Internet, téléphonie,
télématique…
Pratiques et efficaces, ces nouveaux canaux de relation à distance ont généré une augmentation
sensible de la fréquence des contacts avec la banque mais, en parallèle, ont induit une baisse de la
fréquentation des agences (mais pas nécessairement de la durée de contact).
Si la plupart des contacts à distance sont impersonnels, le risque est de voir le client, satisfait de réaliser
seul, rapidement et efficacement des opérations simples, se détacher d’une relation personnelle avec son
conseiller.
Cependant, le besoin de conseil personnalisé reste toujours aussi fort. Il s’est peut-être même renforcé
avec la complexité croissante de l’environnement. La part des clients souhaitant être totalement
autonomes et adeptes d’une banque désincarnée demeure très faible.
Si l’on analyse les performances des marques spécialisées dans la gestion de la relation à distance (ING
DIRECT, BANQUE DIRECTE…), on s’aperçoit qu’il s’agit, pour une très large part, de clients multi
bancarisés qui ont par ailleurs une relation bancaire plus « traditionnelle ».

La presse aussi en a parlé…


L’évolution des canaux de distribution bancaire
(…) L’évolution des canaux de distribution bancaires est patrimoniales qui s’approchent d’un modèle de banque
au centre de nombreuses préoccupations. Une série privée, voire même l’expansion de cette dernière, avec
d’entretiens, menés avec les acteurs, en France, au des baisses de seuils que l’on observe dans des
Benelux, en Allemagne et en Grande-Bretagne, ainsi réseaux bancaires populaires. Mais aussi le
qu’une série de d’études de cas, ont permis de mettre développement de services d’automates, qu’ils soient
en évidence quelques éléments utiles pour comprendre localisés dans l’agence (les kiosques), dans les rues
et analyser ces changements. (…) (DAB) ou encore à domicile (le web banking).
Au travers de ces entretiens, un fait évident apparaît. Le Nos conclusions sont simples : si, aujourd’hui, c’est la
moteur principal qui oriente les décisions est la question logique de coût qui domine la constitution de
de la maîtrise des coûts de distribution. Qu’il s’agisse du l’organisation nouvelle des canaux et qui engage les
secteur mutualiste où l’obsession des coefficients firmes dans un processus d’apprentissage, leurs formes
d’exploitation est généralisée ou celui de la banque seront déterminées, à l’avenir, par la nécessité
commerciale où la profitabilité est garante de d’adaptation aux clientèles. (…)
l’indépendance, une même orientation est donnée. Un déterminant principal sera la position compétitive :
Comment profiter des opportunités offertes par les ceux dont la base de clientèle est importante auront
technologies de l’information si ce n’est pour réduire les avantage à développer de manière maîtrisée une
coûts de distribution, du moins les contrôler. (...) approche cross canal et remettront une fois le processus
Le but explicite, pour de nombreux acteurs, est d’ajuster d’industrialisation achevé, la question de la qualité et de
le coût de gestion de la relation client à la valeur de la relation au centre de leurs préoccupations. (…)
ces derniers. Dans cette optique, la multiplication des
canaux et leur ajustement aux segments de valeur sont
en mesure de générer des gains considérables. Ceci Christophe Benavent & Nathalie Gardes
donne une explication à des tendances parfois La Revue Banque, 01/2006
contradictoires. Par exemple, l’apparition d’agences

La banque de demain devra trouver un juste équilibre entre


le recours aux technologies et la relation traditionnelle en agence
(…) De nombreuses études, s’agissant de la banque du Les chargés de clientèle et par-là l’agence reprennent
futur, font apparaître une contradiction flagrante… Ils leur place justifiée.
n’ont cesse de vanter les vertus des nouvelles Tant pour les Européens que pour les banques, il s’agit
technologies surtout en ce qui concerne le avant tout de développer les technologies de la relation
communication et les télécoms, affirmant qu’elles sont à distance autour du chargé de clientèle. L’argument
porteuses d’évocations largement positives tel l’aspect vaut pour tout type d’établissement. Celles dont la
pratique, la nouveauté et l’efficacité. Et, dans le même clientèle est plutôt haut de gamme ou celles dont le
temps ces mêmes clients insistent sur la relation réseau est modeste.
humaine, incarnée par la proximité et la disponibilité d’un
chargé de clientèle. Ce point fait l’objet d’un véritable Les technologies pour réduire les coûts
plébiscite. On comprend le nécessaire objectif qui veut que les

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banques développement plus fortement les technologies clients grâce aux canaux de communication mis à leur
au service de la relation à distance et dans le même disposition… La formule s’accentue avec Internet : les
temps, elles doivent orienter davantage leur force de clients gérant et organisant leurs comptes, faisant
ventes –en clair le conseiller en agence- vers le conseil directement appel à des formules de découverte sinon
à valeur ajoutée facteur décisif de fidélisation et de de crédits relais en cas de difficultés financières
rentabilisation du fonds de commerce, en clair le PNB de passagères.
la banque. Et lorsque le conseiller de clientèle fait l’objet
d’une critique, comme cela est constaté en Grande- Le conseil, un impératif des années du futur
Bretagne où l’on juge médiocre le réseau bancaire, il La préoccupation principale des banques réside donc
faut sans doute voir dans ce constat le souhait des manifestement dans la connaissance client et la gestion
clients de voir augmenter la qualité de leur relation d’une relation multi-canal dans le but d’une optimisation
traditionnelle avec la banque et les services offerts. commerciale. Dans le même temps, les attentes des
clients sont de plus en plus focalisées sur la qualité de
Reste que l’enjeu principal est la mise en œuvre des
service et de l’information. Afin de réconcilier ces deux
nouvelles technologies, sources de productivité et de
façons de concevoir et d’utiliser les NTCI, les banquiers
réduction des coûts. Et dès lors, elles constituent un
devront donc dans les années à venir, développer leur
passage obligé pour un avenir qui veut que les banques
fonction de conseil en s’appuyant au mieux sur les
gagnantes soient celles qui offriront le meilleur
technologies et outils de la relation client.
coefficient d’exploitation.
La bataille de la compétition bancaire est d’ores et déjà
Un impératif : fidéliser les clients engagée sur le terrain de la qualité de services. Le rôle
Les banques devront avoir une connaissance très assigné aux NTIC dans ce contexte est sans ambiguïté :
précise de leurs clientèles et, là, le datawarehouse et le la relation bancaire à forte valeur ajoutée, portée par le
datamining constituent des projets déterminants ; mais conseil, incarné dans la proximité d’un contact humain,
ils imposent une logique des campagnes de marketing… disponible et compétent. (…)
Les outils de gestion de la relation client ont de beaux Certaines technologies s’imposeront, définitivement pour
jours devant eux. Il s’agit sans doute d’un sujet Internet, certainement pour le téléphone mobile,
déterminant dans les années à venir pour les banques. d’autres, comme le porte-monnaie électronique, le visio-
Elles devront défendre leurs positions à travers le conseil ou la télévision interactive, cherchent encore leur
conseil qu’elles seront capables de vendre à leurs avenir. (…)
clients.
Dès lors, on voit bien que l’ensemble des tâches à faible La Vie des Agences, 03/2002
valeur ajoutée sera directement pris en charge par les

Le modèle du multi-canal va monter en puissance à l’horizon 2010


(…) À cette échéance, la multiplication des canaux sera Ainsi les canaux intermédiaires (agents, courtiers…) et
dominante chez 43 % des banquiers et assureurs surtout les interactifs… devraient petit à petit prendre le
européens, affirme une étude récente. pas sur les canaux spécialisés et physiques… La
Quels seront les futurs axes des politiques recherche de nouvelles clientèles et leur fidélisation
commerciales des banques et des sociétés d’assurance passent par la multiplication des canaux. Par
en Europe ? Comment leurs stratégies de distribution conséquent, parmi les quatre politiques de distribution
vont-elles évoluer ? Et vers quels objectifs ? identifiées (l’interactivité, la prudence, le multi-canal et le
À l’horizon 2010, l’innovation et la notion de valeur « cross canal » qui combine réseau physique et réseau
seront au cœur des stratégies concurrentielles tandis virtuel), la pluralité des canaux est celle que les groupes
que le multi-canal sera le modèle de distribution financiers favoriseront le plus d’ici à 2010. En effet, à
dominant au sein du secteur financier. C’est en effet ce cette échéance, le multi-canal deviendra le modèle de
qui ressort d’une étude récente. (…) distribution le plus répandu… Les firmes qui, aujourd’hui,
Dans moins de cinq ans, l’innovation des produits et des n’accordent pas d’importance à la distribution vont
services, ainsi que la valeur créée pour le client, changer de stratégie demain. (…)
figureront parmi les premières priorités des acteurs Des objectifs différents selon le mode de
situés sur ces marchés en Europe. De manière distribution
générale, la tendance portera sur la création de valeur
À chaque modèle de distribution correspond un objectif
pour le client en accroissant la qualité de service, tout en
bien défini. Ainsi, l’interactivité répond à une stratégie de
réduisant les coûts. (…)
conquête tandis que le modèle de prudence et le « cross
Priorité au développement du canal Internet canal » entretiennent la fidélisation.
À l’inverse, le prix et la communication ne semblent pas D’après l’étude, la recherche de valeur pour le client est
constituer des facteurs importants de différenciation pour associée au multi-canal tandis que l’innovation des
les groupes financiers. L’opacité de la tarification des produits et des services implique soit une distribution
services bancaires et la difficulté de compréhension des centrée sur Internet, soit un modèle « cross canal ».
clients peuvent expliquer que la stratégie par les prix soit Quant aux groupes dont l’image est le vecteur principal
un chemin difficile à emprunter pour se différencier. (…) de différenciation (part amenée à se réduire nettement
Internet sera l’élément clé de la profonde transformation puisqu’elle va tomber à 9 % d’ici 2010, contre 23 %
qui touchera à l’avenir l’ensemble des canaux de aujourd’hui), ils semblent accorder une moindre
distribution… Mais la majorité des banquiers et importance à la distribution. (…)
assureurs souhaite aussi mettre l’accent sur un Soraya Haquani
marketing émergent dit « affinitaire » (qui prend en L’Agefi Hebdo, 21/04/2006
compte les centres d’intérêts des clients)…

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LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01H)

Les études démontrent, avec constance, que la confiance portée par les clients à leur banque apparaît très
peu différenciée. La qualité d’une relation bancaire tient alors plus aux conseillers clientèle, à une relation
plus personnelle, d’individu à individu. Les fusions et rapprochements de marques bancaires ne sont
d’ailleurs pas de nature à accroître la lisibilité du monde bancaire.
Néanmoins les investissements sur les marques se développent, tant en communication traditionnelle (la
publicité) qu’en sponsoring, communication institutionnelle ou éthique ; la finalité étant la même : faire valoir,
dès lors, la valeur d’une marque, son positionnement auprès des clients.
Au-delà de la performance commerciale et/ou de la qualité et de la finesse de la distribution, la durabilité
d’un établissement reposerait alors sur sa stratégie multimarques et la légitimité portée par chacune d’elles.

L’objectif pédagogique
■ Identifier les spécificités de la communication institutionnelle dans l’univers bancaire et les leviers d’action
essentiels.

Le sujet traité
La politique de communication des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement Différence marque/produit


La différenciation par la marque
Trois niveaux de qualité
La communication sur la qualité de service

La communication sur la proximité et le relationnel

Un vecteur de notoriété mais peu différenciant


La communication institutionnelle sur la notoriété
Une lecture divergente
Le développement de signes tangibles

La banque ancrée dans le développement durable

La Banque une entreprise citoyenne


Les valeurs de commodité et de proximité relationnelle
Un paradoxe

Les attitudes à l’égard de la banque et de l’argent

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La représentation schématique du contenu

La politique
de communication
des entreprises bancaires

La communication
L’image de la banque
bancaire

Les aptitudes à l’égard de la banque Les communications interne et externe


La légitimité La valeur de la différenciation par la
marque

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :
■ les concepts d’économie générale.

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Le développement
L’objectif pédagogique
Identifier les spécificités de la communication institutionnelle dans l’univers bancaire et les leviers
d’action essentiels.
Les produits et services bancaires sont, par nature, intangibles, voire abstraits. Le service bancaire ne peut
donc pas être perçu sensoriellement comme peut l’être un objet et l’appréciation des clients n’en est que
plus subjective. Conjuguée aux particularités affectives, sociologiques et morales de l’argent, la difficulté de
la communication bancaire apparaît d’emblée.

1. L’image de la banque

1.1. Les attitudes à l’égard de la banque et de l’argent

1.1.1. L’argent est un bien à part


Les représentations simplistes que la banque engendre parfois naissent d’une incompréhension du
fonctionnement bancaire de la part du public. À la question de savoir comment une banque gagne ou perd
de l’argent, la réponse est en effet beaucoup moins simple que pour l’industrie ou le négoce.
Sur cette difficulté inhérente à une fonction mal connue, se développe le délicat rapport à l’argent.
La représentation sociale de la valeur de l’argent, forgée par les siècles, les religions et les croyances,
escamote le plus souvent, chez le client bancaire, les fonctions économiques essentielles : moyen
d’échange et régulateur économique.
En revanche, le pouvoir qu’évoque l’argent, le rapport au travail fondé par les morales, le lien entre les
générations (l’héritage) ou la sécurité sont autant de facteurs pour lesquels l’émotion prime sur la raison,
l’irrationnel sur le rationnel. L’implication forte qu’engendre le rapport à l’argent conduit donc à des actions
qui sont plus guidées par l’émotion que par la raison et la psychologie a montré la puissance incomparable
des émotions sur les actions, les comportements. Face à ces émotions, le discours des banques sur l’argent
s’est pendant longtemps concentré sur la technique, la rationalité. La réponse au besoin d’être rassuré était
assurée par le prestige et la solidité apparente de l’établissement.
Si l’évolution récente montre qu’il est de plus en plus fréquent de parler d’argent dans les sociétés
occidentales, parler d’argent n’en est pas devenu plus facile.
C’est d’autant plus vrai pour les banquiers qui, maîtres du rapport à l’argent, connaissent précisément la
fortune de leurs clients et sont donc, implicitement, capables de « juger ». Ce handicap se mesure dans les
sondages sur l’image des banques qui se révèlent particulièrement négatifs. Dans le passé récent, la
pression tarifaire des services bancaires n’a pas amélioré les choses.

1.1.2. Un paradoxe
On en revient donc au paradoxe suivant : les clientèles développent une opinion négative sur les banques
en général, mais une appréciation beaucoup plus positive sur la proximité et le conseiller. À cet égard, il est
significatif de constater la fréquence élevée des réclamations clientèles qui mettent en cause l’établissement
mais soulignent la qualité du travail du conseiller.
Les études montrent que, plus que dans tout autre secteur, les banques souffrent d’une indifférenciation de
l’image, révélatrice d’un positionnement peu et mal perçu et d’une communication qui présente la relation
banque-client comme une relation idéalisée, loin du quotidien, du vécu de chacun. Les collaborateurs
d’établissements – loin de porter la valeur de leur entreprise révélée par les enquêtes réalisées – ne
perçoivent que de faibles différences entre les établissements. Si les collaborateurs eux-mêmes ne sont pas
convaincus de cette différence, comment peut-il y avoir une conscience supérieure chez les clients ?
En définitive, l’adhésion à un établissement bancaire porte sans nul doute, d’abord et avant tout, sur les
valeurs de commodité et de proximité relationnelle avec les interlocuteurs. Le grief le plus fréquent
mentionné par les clients est justement le changement bien trop fréquent d’interlocuteur.

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1.2. La légitimité de la banque
Face à l’élargissement des gammes de produits vendus, la question de la légitimité de la banque à proposer
certains types de services se pose. Au même titre que la grande distribution distribue des produits financiers
et les concessionnaires automobiles des crédits, le mouvement d’élargissement continuel de la gamme va-t-
il pousser les banques à commercialiser des voyages, des automobiles et de la téléphonie plus
systématiquement que lors d’expériences ponctuelles menées par certains établissements ? Dans la
réponse à cette question, il est important de comprendre la manière dont le marché voit les compétences du
banquier : la légitimité du banquier porte d’abord et avant tout sur les questions financières.
La diversification des activités peut ainsi porter en germe une dilution de la légitimité des banques qui est
élément essentiel de développement, voire de survie à terme. L’exemple de l’échec en France de la banque
EGG est à cet égard intéressant.
La légitimité des banques s’inscrit dans l’histoire des entreprises mais également dans les phénomènes
qui, depuis les années 1990, ont pris une importance certaine.

1.2.1. La banque une entreprise citoyenne


Les exigences sociales vis-à-vis des entreprises sont en croissance et le rôle attendu des banques s’élargit
progressivement vers des problèmes échappant à la sphère financière, comme la protection de
l’environnement et le droit du travail.
En participant activement aux actions du secteur associatif non marchand pour soutenir des causes
sociales, environnementales, de conservation du patrimoine, les banques comptent asseoir leur légitimité
sur des valeurs différentes de la finance et de la connotation péjorative du monde de l’argent. Mécénat ou
programmes d’actions locales se sont à cet égard développés, l’exemple le plus marquant étant celui des
Caisses d’Épargne, dont la loi de refondation de 1999 pose le principe d’une affectation obligatoire des
résultats aux actions sociales, qui est devenu un facteur de soutien de la progression de cet établissement
sur le marché.

1.2.2. La banque une entreprise ancrée dans le développement durable


Le secteur bancaire est, par nature, un secteur peu polluant et peu consommateur d’énergies non
renouvelables. À partir de ce constat, la plupart des établissements sont entrés dans une démarche de
développement durable pour faire valoir leur modèle auprès de leur clientèle, certaines –comme DEXIA– en
faisant même l’essentiel de leur communication.
Cet aspect développement durable se retrouve également dans le marketing produit avec les fonds
éthiques, fonds d’investissement intégrant les critères environnementaux ou de développement durables
dans les choix de gestion.
Conjuguant performance et éthique, compétitivité et développement durable, le secteur bancaire dans son
ensemble apparaît miser sur ces éléments qui connotent de manière positive le traditionnel rôle financier.

1.2.3. Le développement de signes tangibles


Afficher des principes de développement durable ou de citoyenneté ne suffit pas, car si le client veut une
image qui lui corresponde, il veut également des signes tangibles de cette vertu.
Malheureusement, la tarification bancaire (opaque et en évolution rapide), les profits du secteur bancaire
dans son ensemble, la déréglementation des marchés, les fusions ou rapprochements entre établissements
donnent une lecture divergente au client.
La proximité demeure donc le critère essentiel qui permet aux banques moins « techniques » de progresser.
Il est à cet égard révélateur de considérer le succès des banques mutualistes ces vingt dernières années.
Peu de spécialistes accordaient une survie très longue, face aux grandes banques nationales et
internationales.
La proximité est donc, plus que jamais, nécessaire avec le développement de l’Internet et des nouveaux de
communication puisque ces derniers véhiculent une image de marque d’un établissement mais peu de
proximité relationnelle.

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2. La communication bancaire

2.1. Les communications interne et externe


La communication bancaire a sensiblement évolué ces dernières années pour dépasser le domaine de la
simple communication produit, publicitaire ou le sponsoring, vecteur de notoriété mais peu différenciant.
Quels sont les éléments observables de cette évolution ?

2.1.1. La communication institutionnelle sur la notoriété


Le mécénat et le sponsoring sont les actions les plus fréquemment mises en avant pour donner aux
marques une notoriété forte, relayées par des identités visuelles claires et différenciées. Depuis les
années 1980, les identités visuelles de la plupart des établissements ont ainsi été très largement revisitées,
remodelées, pour être déclinées en cohérence avec les supports utilisés : chéquiers, spots TV, façade des
agences, cartes de crédit… L’identité visuelle est également déclinée suivant les filiales ou les autres
marques du Groupe (exemple de la Société Générale). Enfin, l’image de marque globale, voire mondiale,
semble primer sur l’image régionale (exemple de HSBC remplaçant la marque CCF en France).

2.1.2. La communication sur la proximité, le relationnel


La publicité sur les supports classiques (presse, radio, télévision) vise naturellement la notoriété mais a
également pour objectif de mettre en avant la proximité de l’établissement avec ses clients. La publicité
orientée vers le consommateur s’est développée tandis que la communication produit paraissait stagner. La
publicité a largement évacué la valorisation de l’enseigne pour travailler le discours relationnel,
malheureusement parfois un peu idéalisé et donc peu crédibilisé. Des slogans tels que « Le pouvoir de dire
oui » ou « Une banque proche » traduisent cette difficulté à donner du sens à la proximité.
En revanche, les publicités misant sur l’humour, parfois même la dérision, remportent un succès certain en
montrant que les émotions des clients sont partagées et comprises par les établissements.
Au-delà du merchandising, la mission confiée au réseau d’agences est d’être un support de communication
important par sa proximité. Un réseau d’agences est un potentiel de plusieurs kilomètres de vitrines, parfois
situées au cœur d’axes stratégiques. La densité du réseau rassure la clientèle sur la proximité relationnelle
de l’établissement et sa solidité. En ce sens, les investissements en ce domaine se sont accélérés ces
dernières années.

2.1.3. La communication sur la qualité de service


La mesure de la qualité de service d’un établissement se pose en termes de communication.
En effet, trois niveaux différents de qualité coexistent :
■ la qualité conçue volonté, objectif affiché de l’entreprise de se tourner vers le client ;
■ la qualité servie mesure objectivée de la performance auprès du client et variable en fonction du
temps, du lieu… ;
■ la qualité perçue perception subjective du client.

Qualité Qualité
conçue servie
CIBLE

Qualité
perçue

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Dans la plupart des cas, des écarts significatifs existent entre ces différents niveaux sachant qu’au final,
seule compte la perception du client. Les actions en la matière relèvent essentiellement du domaine de
l’action locale (charte de qualité, travail sur l’accueil des clients) plutôt que des labels qualité (normes ISO)
qui demeurent rares dans le secteur bancaire.

2.2. La valeur de la différenciation par la marque


Le positionnement de la Compagnie Financière Edmond de Rothschild n’est pas celui des Banques
Populaires, mais –au-delà de ces positionnements évidents– qu’est ce qui différencie, aux yeux des clients,
fondamentalement BNP Paribas de la Société Générale ou d’HSBC ?
Les enquêtes régulières montrent que les personnels de ces établissements ne peuvent pas eux-mêmes
répondre clairement à cette question. Au-delà de la couleur d’un logo, d’une histoire ou d’une médiatisation
parfois fugace, la légitimité de la marque fonde la valeur d’une entreprise.
La différence entre marque et produit est essentielle, le produit étant ce que la banque élabore et la marque
ce que le client achète. Travaillant de plus en plus en architecture ouverte, les communications produits
développent des associations de marques : ainsi, les cartes de crédit associent de plus en plus une banque
et un autre partenaire spécialisé. Ce co-branding touche également les produits de gestion d’actifs comme
les OPCVM et contribuent à brouiller les cartes en matière de positionnement implicite des établissements.
Bien que ces notions soient anciennes, la prise de conscience par les banques du capital que la marque
représente est relativement récente et certains établissements sont plus avancés que d’autres dans leurs
actions.
La marque est avant tout un repère, la convergence de qualités perçues par les clients et les prospects. Or,
pour accroître la valeur de la marque, il faut une intangibilité et une constance dans le temps. Cette logique
de marque nécessite une véritable cohérence des actions de communication et des actions commerciales
de l’entreprise de manière à ce que la déclinaison sur le terrain de l’image donnée soit effective.
La valeur de la marque varie suivant les secteurs de l’économie, mais on considère qu’elle représente 10 %
de la valeur totale de l’entreprise dans l’industrie, 40 % dans les services financiers et 70 % à 90 % dans le
luxe.

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Le fait de communiquer sur le développement durable et les comportements citoyens apparaît être un axe
de développement adopté par la plupart des marques bancaires.
Quelles limites peut-il y avoir à cette communication ?

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Les changements de marque dans le domaine bancaire apparaissent de plus en plus nombreux : CCF, UBP
et Banque Hervet deviennent HSBC, Le Crédit Lyonnais devient LCL, Egg devient ONEY FR…
Pourquoi ces changements de marque connaissent-ils le temps nécessaire à l’établissement d’une valeur de
marque durable ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


Tous les établissements s’accordent à donner à la marque une valeur de plus en plus importante.
Dans l’action commerciale, comment l’image de marque est-elle véhiculée et quels sont les facteurs qui
peuvent l’altérer ?

Éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Engagées dans des activités « citoyennes » et la défense de « bonnes causes », de nombreuses
entreprises bancaires font de cette politique un impératif de communication.
Perçues plus positivement pas les clients et les prospects, les entreprises citoyennes sont plus dignes de
confiance et, donc, représentent la crédibilité et la sécurité tant recherchées par les établissements bancaires.
Cependant, le fait de communiquer sur des activités citoyennes ne conduit pas automatiquement à des
effets bénéfiques, car il semble bien exister une décorrélation entre les conséquences positives de la
communication citoyenne et les conséquences négatives d’accusation de comportements non-citoyens.
En effet, il est d’autant plus dommageable d’être accusé de comportement non-citoyen lorsque l’on a
communiqué au préalable sur sa vertu citoyenne.
La transparence et la publicité rendent les activités présentes dans l’esprit des clients, d’autant plus
sensibles aux réactions d’un acte non-citoyen. Le changement de perception est même beaucoup plus
dommageable que pour les entreprises ne communiquant pas leur citoyenneté et la perte de confiance
peut être très sensible dans les comportements des clients.

Sujet n° 2 :
Les marques bancaires changent et évoluent, c’est une certitude et les restructurations en cours ne sont
pas étrangères à ce phénomène. Certains établissements cherchent, au travers de l’évolution de leurs
marques, à se positionner autrement, à renouveler parfois une image vieillissante.
Pour les groupes bancaires, il existe plusieurs approches consistant en une réelle « gestion » des
marques :
■ la création d’une marque leader déclinée suivant les marchés et les pays : HSBC, RBOS (Royal Bank
of Scotland), Visa, American Express…
■ le développement multimarques et multi marchés : Groupe Caisse d’Épargne avec la Banque
Palatine, Compagnie 1818 et Ixis, Société Générale avec le Crédit du Nord…
L’adéquation entre le marché, la légitimité et l’image de marque est mouvante, en raison de l’évolution
des marques et de marchés également.
En ce sens, une évolution constante des marques est nécessaire, d’autant plus que les critères
distinctifs des banques sont peu présents auprès des clients.

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Sujet n° 3 :
Sans ordre d’importance, voici des exemples de facteurs qui, dans l’action commerciale, conditionnent
l’image de marque de l’établissement :
■ l’accueil qui, pour tous les métiers du commerce demeure un critère essentiel ;
■ l’environnement du client (agence, site Internet…) qui doit être en harmonie avec les valeurs de
l’établissement ;
■ la formation du personnel sur les produits bancaires et sur l’identification et la résolution des
problèmes clients. Chaque collaborateur est porteur d’une compétence qui, si elle est défaillante ou si
le client ne se sent pas pris en charge, altère l’image de marque ;
■ la clarté des offres (visant à réduire l’intangibilité des services bancaires).
On le voit, l’image de marque n’est pas une valeur abstraite conditionnée par la communication
institutionnelle d’un établissement. Elle s’enracine dans les réalisations au quotidien de l’entreprise et
auprès de chaque client.
Cette difficulté de maintenir en tout temps et en tous lieux une image de marque est d’autant plus un
challenge pour le commerce des services en raison de l’immatérialité de ces derniers.

La presse aussi en a parlé…


Les marques doivent renouer avec leurs fondamentaux
(…) Le client s’attache désormais à l’essentiel, au Pourtant, seules les petites organisations parviennent à
meilleur prix, sans perdre de temps. Ses référents : repositionner plus radicalement leurs offres.
proximité, qualité et transparence. Difficile de prioriser, dans une organisation complexe et
Dans tous les secteurs (automobile, bancaire ou souvent cloisonnée, qu’il s’agisse de circuits, de
énergie), la course est aux économies d’échelle et aux catégories ou de pays. Les marques doivent composer
« shared services », tandis que les grands groupes dans un environnement international, avec des choix
continuent de bouder les synergies de structures et que d’investissements sur les marchés émergents les plus
les services marketing se sentent encore peu concernés porteurs, parfois au détriment d’une stratégie défensive
par la mesure de l’efficacité des promotions et de la trop coûteuse sur les pays traditionnels. (…)
communication de masse. L’efficacité des organisations
apparaît comme une priorité pour les dirigeants. Marketing Magazine N°103, 01/04/2006

Sale temps pour les marques !


(…) Le temps est partout le meilleur des arbitres pour d’usage. Certes, la notoriété est là et, avec elle, le gain
juger « dans la durée » de la qualité des choses d’explication de base, l’économie potentielle de
humaines, en marketing surtout. ressources en communication. Mais ces marques de
Dans le domaine des marques, la mortalité est, chose 50 ans subissent toutes un passage difficile.
courante ; la durée, exception. Mais cette exception fait (…) Les marques expriment des visions du monde
partie de la force de la marque susceptible de passer les auxquelles le public adhère ou qu’il refuse. C’est un
générations d’hommes comme celles de produits. Mais, travail complexe mais essentiel pour la survie des
en fait, le « cycle de vie » de la marque est très organisé marques de 50 ans ! Cinquante ans n’est pas seulement
autour de trois étapes. D’abord, la première étape – « le un passage difficile pour les hommes et les femmes, il
temps de l’héroïsme » – représente la rencontre entre l’est aussi pour les marques mais son passage réussi
une offre, c’est-à-dire une nouveauté, et un public. La est symbole de vitalité et sans doute d’éternité. Voilà ce
plupart des offres finissent au panier faute d’avoir fait qui différencie les marques des humains ; elles peuvent
une proposition suffisamment différente et simple de viser l’immortalité. C’est ce qui donne aux marques une
compréhension et d’abord. supériorité sur le produit, sur la cible, sur l’entreprise qui
Puis vient le temps du marketing – « le temps de la les a conçues et qui les conduit dans le domaine envié
sagesse ». La génération suivante s’interroge face à une des idées et des identités profondes. Elles sont
offre concurrentielle qui s’est structurée sur l’apport réel finalement assez nombreuses à y parvenir ; voilà
de cette marque « originelle, la vraie ! ». Puis vient le pourquoi le “branding”, la gestion organisée et réfléchie
troisième temps – « le temps du mythe » – celui où la d’une marque a sa place aux côtés du marketing et pas
marque, après trois générations c’est-à-dire environ seulement comme une discipline de celui-ci. (…)
cinquante ans, devrait pouvoir « souffler » un peu. Mais, Georges Lewi, directeur général du BEC-institute
en fait, le pire de leur histoire attend les marques de chargé d’enseignement à la Sorbonne (Celsa) et à HEC
50 ans ! Le public a bien compris leur utilité Marketing Magazine N°103, 01/04/2006
« historique » mais pas nécessairement leur supériorité

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Marques bancaires : proximité du client
et identité feront la différence
(…) À l’heure des restructurations bancaires et des L’éthique et le développement durable sont-ils des
fusions, de l’ouverture de l’est de l’Europe et au-delà, données importantes pour le secteur bancaire ? Pensez-
comment peuvent s’articuler marques bancaires vous qu’elles s’inscrivent déjà au rang des
nationales et marques locales ? Les marques ne vont- préoccupations des dirigeants de banques ?
elles pas perdre leur identité ?
Hier, on disait « Big is beautiful » ; aujourd’hui, on dit
Comme toujours, chaque chose poussée à l’extrême « Big is responsible ». Les grandes entreprises privées
suscite son contraire. C’est pourquoi un groupe comme sont en réalité publiques. Le souci du collectif doit donc
la Société Générale, qui mène en France une politique les habiter. C’est pourquoi il faut créer le poste d’un
intéressante à travers le Crédit du Nord, ne veut pas M. ou Mme Ethique, Equité, Ecologie, etc. pour diffuser
créer deux réseaux nationaux mais utiliser les banques dans chaque banque ces idées qui ne sont pas
du Crédit du Nord comme références régionales pour seulement généreuses. Elles constituent les impérieuses
ème
prendre en charge ce besoin qui monte en réaction à la nécessités des clients du XXI siècle. (…)
globalisation : le besoin de proximité. Chaque banque de
ce réseau présente une identité locale correspondant au Jean-Noël Kapferer
besoin de proximité régionale de certains clients. Efmagazine n° 198, 11/2005

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3. – LA GESTION DES ENTREPRISES BANCAIRES

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LA GESTION
ET LES RÉSULTATS ÉCONOMIQUES
1h
Temps recommandé DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01J)

Les entreprises sont au cœur du développement de l’économie libérale. Dans ce cadre, elles sont créatrices
de richesses à part entière lorsqu’elles produisent et pourvoyeuses de revenus lorsqu’elles répartissent cette
richesse.
Elles en gardent une part pour elles et/ou la répartissent entre les tiers fournisseurs de biens et services
qu’elles ont consommés, les salariés, l’État et leurs actionnaires. Il est pratique d’apprécier ces flux et leur
évolution à travers le compte de résultat (et les annexes).
Les entreprises bancaires ne font pas exception. Eu égard leurs spécificités, il convient de rappeler les
particularités attachées à la présentation du compte de résultat et d’en présenter les lignes de force et de
fragilité dans leur contexte économique.

L’objectif pédagogique
■ Présenter les principales sources de revenus et charges inhérentes aux activités bancaires et dégager
leurs liens avec les principaux facteurs économiques.

Le sujet traité
La gestion et les résultats économiques des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes L’effet ciseau et l’effet risque


et les corrections de valeurs

Les points d’approfondissement L’effet prix, l’effet encours


L’effet prix, l’effet encours

Les facteurs économiques influençant les résultats

Les autres charges et sources de revenus


Les charges générales
Les charges générales d’exploitation

Le solde net entre les autres produits et charges d’exploitation bancaires

Les dividendes reçus

Le solde entre les plus-values et les moins-values

Les commissions nettes facturées


La marge d’intermédiation
La marge nette d’intérêt

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La représentation schématique du contenu

La gestion
et les résultats économiques
des entreprises bancaires

Le rappel des Les tendances


concepts fondamentaux et l’évolution

Les produits et revenus des Les tendances


entreprises bancaires L’évolution : les facteurs économiques
Les charges des entreprises bancaires influençant les résultats

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Formation et répartition de la valeur ajoutée


(Présentation simplifiée)
Ce tableau pourrait être complété par les postes « autres produits, autres charges » et « autres produits et charges
exceptionnels », qui ne sont pas liés à l ’exploitation

La ventilation de la VA en masses égales est symbolique


Consommation
intermédiaire
et/ou achat de Prestataires et
fournisseurs divers
marchandises
PRODUCTION (Négoce)
vendue,
immobilisée Charges de personnel Salariés
et stockée
par l ’entreprise Impôts et taxes Fisc

et/ou vente de Charges financières Créanciers


marchandises VALEUR
(Négoce) Dot. amortissements Entreprise
AJOUTÉE
Dot. Provisions Entreprise

IS et participation Fisc et salariés

Résultat net Entreprise et actionnaires

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Le développement
L’objectif pédagogique
Présenter les principales sources de revenus et charges inhérentes aux activités bancaires et
dégager leurs liens avec les principaux facteurs économiques.

1. Le rappel des concepts fondamentaux

1.1. Les produits et revenus des entreprises bancaires


Dans le secteur bancaire, on ne parle guère de « chiffre d’affaires » (cette notion n’existe que pour des
considérations fiscales : préparation de la liasse fiscale, paiement de la TVA). Les banques font référence à
leur PNB (produit net bancaire) qui n’est pas l’équivalent d’un chiffre d’affaires, mais d’une marge brute
(différence entre des produits et des charges).
Le PNB est le solde des revenus d’exploitation et des charges de même nature que la banque a dû engager
pour générer ces produits; il est l’addition de cinq éléments :
■ la marge d’intérêts ;
■ les commissions nettes ;
■ les plus-values nettes ;
■ les dividendes perçus ;
■ les autres produits nets d’exploitation.
Les produits ou revenus d’exploitation sont les intérêts reçus sur les emplois, c’est-à-dire essentiellement sur
les crédits consentis aux clients et sur les placements de trésorerie auprès d’autres banques, les
commissions perçues, les plus-values sur le portefeuille propre, ainsi que d’autres produits d’exploitation
accessoires.
Les charges directes d’exploitation sont constituées des charges nécessaires pour générer les produits
d’exploitation mentionnés ci-dessus. Il s’agit donc des intérêts versés par la banque en rémunération des
ressources (comme les dépôts des clients et les emprunts auprès d’autres banques), des commissions
payées aux apporteurs d’affaires ou aux prestataires et sous-traitants (par exemple en matière d’opérations
sur titres ou de contrats d’assurance) des moins-values sur le portefeuille propre, ainsi que d’autres charges
d’exploitation diverses.

1.1.1. La marge nette d’intérêt premier élément du PNB


La marge d’intérêt est aussi nommée marge d’intermédiation. Elle représente le solde net entre la
rémunération des « emplois » (prêts ou placements) effectués et le coût des « ressources » collectées.
Cette marge d’intermédiation prend donc en compte les flux d’intérêts de diverses natures payés sur les
dettes,
■ dépôts ordinaires, dépôts d’épargne bancaire (livrets, plans), dépôts et ressources de nature monétaire
(bons, certificats de dépôt négociables, emprunts interbancaires, bons à moyen terme négociables),
ressources de nature financière (titres obligataires et assimilés)
et les flux d’intérêts perçus sur les créances ;
■ crédits à la clientèle, prêts interbancaires, portefeuilles pour compte propre (de transaction, de placement
ou d’investissement).

1.1.2. Les commissions nettes facturées : deuxième composante du PNB


Il s’agit du solde entre les flux de commissions perçues auprès de la clientèle ou de réseaux distributeurs et
le flux des commissions payées aux apporteurs d’affaires ou sous-traitants. Ce dernier cas concerne surtout
le recours à une « usine » de traitement des moyens de paiement, des titres ou des crédits aux particuliers
ou encore à la vente de contrats d’assurance (créés et gérés par une société d’assurance) ou à la vente
d’OPCVM (créés et gérés par un autre établissement).

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Il convient de rappeler la partition économique des commissions facturées :
■ commissions sur placements et vente de tout produit financier (contrats d’assurance, OPCVM…) ;
■ commissions sur emplois :
• engagement, non utilisation, plus fort découvert,
• frais de dossiers facturés sur les crédits mis en place,
• assurances décès invalidité (ADI) contractées par les clients à l’occasion des prêts,
■ commissions sur services :
• équipement des clients (conventions de comptes, cartes, locations de coffres, mises à disposition de
services télématiques…),
• transactions sur l’or et les métaux précieux,
• opérations de change et transactions internationales (transferts…),
■ commissions sur conseil :
• conseils en gestion de patrimoine et/ou ingénierie financière,
• garantie et/ou placement d’émissions,
Les commissions sur services peuvent dépasser 20 % du PNB.
■ commissions sur anomalies de fonctionnement du compte :
• importance des mouvements confiés et/ou flux constatés,
• événements survenant sur les comptes clients (oppositions…).
Il convient de noter que les commissions facturées aux particuliers par les banques françaises sont
encore largement fondées sur la « sanction » des anomalies, plutôt que sur la facturation « positive », en
fonction des services effectivement consommés.

1.1.3. Le solde entre les plus-values et les moins-values : troisième élément du


PNB
Il s’agit des résultats dégagés sur les portefeuilles titres que la banque détient pour compte propre, à des
fins de transaction (ou trading) à court terme (moins de 6 mois), de placement (plus de 6 mois) ou
d’investissement (conservation jusqu’à l’échéance). Il s’agit des plus-values ou moins-values effectivement
réalisées ou latentes (donc comprenant les revalorisations des portefeuilles de transaction au prix du marché
et les éventuelles provisions pour dépréciation des titres de placement).
Ces activités pour compte propre sont réalisées par les banques de marché ou les départements de banque
de financement et d’investissement des grands groupes bancaires.

1.1.4. Les dividendes reçus : quatrième composante du PNB


Il s’agit des dividendes reçus des filiales et participations.
Naturellement, dans les comptes consolidés, tout ou partie de ces produits sont éliminés.

1.1.5. Le solde net entre les autres produits et charges d’exploitation bancaires
Les autres produits sont par exemple des refacturations de services à des filiales, des produits de promotion
immobilière, des loyers de crédit-bail, lorsque cette activité est accessoire. Les autres charges sont des
refacturations payées, des charges sur crédit-bail, etc.
En dehors des éléments entrant dans le calcul du PNB, les autres produits enregistrés par les banques sont
des éléments non récurrents tels que les gains sur actifs immobilisés ou des produits exceptionnels.

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MODÈLE-TYPE DE COMPTE DE RÉSULTAT PUBLIABLE (SOCIAL)
COMPTE DE RÉSULTAT SOCIAL N N-1

1 + Intérêts et produits assimilés


2 - Intérêts et charges assimilés
3 + Produits sur opérations de crédit-bail et assimilées
4 - Charges sur opérations de crédit-bail et assimilées
5 + Produits sur opérations de location simple
6 - Charges sur opérations de location simple
7 + Revenus des titres à revenu variable
8 + Commissions (produits)
9 - Commissions (charges)
10 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation
11 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement
12 + Autres produits d’exploitation bancaire
13 - Autres charges d’exploitation bancaire
Produit net bancaire
14 - Charges générales d’exploitation
15 - Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles
Résultat brut d’exploitation
16 - Coût du risque
Résultat d’exploitation
17 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés
Résultat courant avant impôt
18 +/- Résultat exceptionnel
19 - Impôt sur les bénéfices
20 +/- Dotations moins reprises de FRBG et provisions réglementées
Résultat net
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

Commentaires sur les postes du compte de résultat ci-dessus

3 et 4 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal ou d’une manière significative
5 et 6 Idem
7 Correspond aux dividendes reçus
10 Titres de négociation, transaction ou trading (durée de détention <= 6 mois) ; le poste inclut aussi les gains ou pertes de
change
11 Titres de placement : durée de détention > 6 mois
12 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; produits des opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
13 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; charges sur opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
14 Charges de personnel ; autres charges administratives
15 Concerne les immobilisations affectées à l’exploitation
16 Dotations moins reprises de provisions sur créances douteuses, engagements par signature ; risques et charges à
caractère courant ; le coût du risque afférent aux instruments financiers figure dans les postes 10 et 11

1.2. Les charges des entreprises bancaires


Ce chapitre concerne uniquement les charges qui n’ont pas déjà été prises en compte au niveau du PNB
(puisque PNB signifie produit bancaire net des charges de même nature). Il s’agit des éléments suivants :

1.2.1. Les charges générales d’exploitation


Elles comprennent trois éléments :
■ les frais de personnel : ces charges ont été considérablement minorées par rapport au PNB depuis
vingt ans : l’un des premiers groupes bancaires français énonce un rapport de 30 % en 2005 ; le site de
la Fédération Bancaire Française indique 37,8 % pour 2004 ;
■ les autres charges générales d’exploitation, c’est-à-dire les frais généraux (ou de fonctionnement) :
ces charges sont liées notamment à l’informatique et aux locaux tels que loyers, honoraires, transports et
déplacements, impôts et taxes, missions et réceptions, publicité ;

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■ les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations d’exploitation.
Il faut insister sur le fait que la plupart des charges générales d’exploitation sont des coûts fixes de
structure. Il est donc vital pour les banques de générer un PNB suffisant pour les absorber et de faire
des efforts de productivité tels que la recherche d’une meilleure gestion des ressources humaines et
matérielles, des économies d’échelle ou d’allocation optimale du temps passé par les chargés de
clientèle en fonction du potentiel de rentabilité des clients.
Le rapport entre les charges générales d’exploitation et le PNB est nommé « coefficient net
d’exploitation ». Il est exprimé en pourcentage. C’est un indicateur de la productivité d’une entreprise
bancaire très utilisé par les analystes. La différence entre le PNB et les charges générales d’exploitation
s’appelle le RBE (Résultat Brut d’Exploitation) : il s’agit de la rentabilité dégagée par l’activité courante
avant prise en compte des risques, des impôts et des éléments à caractère exceptionnel.

1.2.2. Les autres charges


■ Les dotations nettes aux provisions, appelées aussi « coût du risque »
■ Les pertes sur actifs immobilisés
■ Les pertes exceptionnelles
■ L’impôt sur les sociétés
Le solde entre les produits et les charges est égal au résultat net.

MODÈLE-TYPE DE COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDE


COMPTE DE RÉSULTAT SOCIAL N N-1

1 + Intérêts et produits assimilés


2 - Intérêts et charges assimilés
3 + Revenus des titres à revenu variable
4 +/- Commissions nettes
5 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuilles de négociation
6 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuilles de placement et assimilés
7 +/- Autres produits (charges) d’exploitation bancaire nets (nettes)
8 +/- Marge brute des activités d’assurance
9 +/- Produits nets des autres activités
Produit net bancaire
10 - Charges générales d’exploitation
11 - Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles
Résultat brut d’exploitation
12 - Coût du risque
Résultat d’exploitation
13 +/- Quote-part dans le résultat net des entreprises mises en équivalence
14 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés
Résultat courant avant impôt
15 +/- Résultat exceptionnel
16 - Impôts sur les bénéfices
17 - Dotations aux amortissements des écarts d’acquisition
18 +/- Dotation/reprise des FRBG
19 - Intérêts minoritaires
Résultat net – part du groupe
20 Résultat par action
21 Résultat dilué par action
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

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2. Les tendances et l’évolution

2.1. Les tendances

2.1.1. Le Produit Net Bancaire (PNB)


La marge d’intermédiation des banques s’est nettement contractée au cours des vingt dernières années,
sous l’effet des deux tendances suivantes :
■ compte tenu de la faiblesse des taux du marché monétaire, les dépôts clientèle réemployés à court terme
sur le marché interbancaire sont moins rémunérateurs, d’autant que le coût des encours des comptes
ordinaires non rémunérés est inélastique et ne profite pas de la baisse, et par ailleurs la concurrence
entre banques pour collecter les dépôts à taux non administrés, pousse leurs rémunérations à la hausse ;
■ compte tenu de la concurrence entre banques pour financer la clientèle solvable, les taux des crédits sont
tirés vers le bas.
La part des commissions s’est notablement accrue, dans la mesure où les banques facturaient moins que
leurs concurrentes européennes et où, la baisse de la marge d’intermédiation étant un phénomène durable,
il était nécessaire pour les banques de compenser cette diminution par la recherche de nouvelles sources de
revenus et notamment la facturation des commissions. La part de celles-ci dans le PNB représente
maintenant environ 40 %, bien que les banques françaises aient encore du retard à rattraper sur leurs
homologues étrangères.

2.1.2. Les autres sources de revenus


Les banques ont développé d’autres sources de revenus, grâce à la banque de financement et
d’investissement (opérations de marché pour compte propre) et grâce à une meilleure gestion globale de
leur bilan (appelée aussi « Gestion Actif Passif » ou « ALM », Assets and Liabilities Management). À cet
égard, le PNB des banques françaises en 2005 marque une augmentation de l’ordre de 4 à 5 % caractérisée
par une marge/ressources de progression moyenne, une marge/emplois de faible développement mais des
commissions en croissance plus forte.
Coefficient d’exploitation : sur la période, les banques ont globalement bien maîtrisé leurs charges de
fonctionnement. Le coefficient d’exploitation des banques françaises a ainsi nettement diminué et se situe
aux alentours de 63 %. Il tend vers 60 %.
Coût des risques : après s’être accru et avoir fragilisé les banques dans les années 1990, le coût du risque
(c’est-à-dire les provisions pour créances douteuses, risques pays, litiges) a notablement diminué au cours
des dernières années. À la fois pour des raisons conjoncturelles (redressement des marchés financiers
après 2001, croissance internationale) et structurelles telles la mise en place de nouveaux dispositifs de
contrôle interne (règlement 07-02 en France et section 404 de la loi Sarbannes-Oxley aux USA).
Résultat net final des entreprises bancaires : au final, le résultat net des banques s’est considérablement
amélioré au cours des derniers exercices, malgré une croissance du PNB assez molle.
Le ROE (Return on Equity) : il rapporte le résultat net aux capitaux propres (ou le rendement des fonds
investis par les actionnaires) ; selon la taille de la banque, il se situe entre 13,5 % et 25,3 % en 2005.

2.2. L’évolution : les facteurs économiques influençant les résultats

2.2.1. L’effet prix


Il s’agit des déterminants agissant sur les intérêts, les commissions et les plus ou moins-values.
Sur le premier point on retiendra la fluctuation des taux (marchéisation du bilan bancaire et réduction de la
part des taux administrés), à travers les trois dimensions : court terme (selon taux directeurs BCE), moyen
terme (selon taux des bons du Trésor français) et long terme (selon obligations du Trésor allemand) ; la
politique monétaire influençant le court terme, le moyen et le long étant davantage corrélés aux anticipations
du rapport entre offre et demande de capitaux (croissance/investissement/épargne). Au niveau international
et notamment pour ce qui concerne le dollar US les taux longs se maintiennent malgré les 17 relèvements
d’1/4 de point des taux directeurs de la Fed (à partir du taux de 1 % de juin 2003), parce que l’épargne est

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abondante (hausse appuyée des cours des matières premières), tandis que les politiques monétaires US et
européennes sont et restent malgré tout accommodantes (pas chères, en rapport au taux d’inflation
réciproque).
Sur le second point et pour ce qui concerne le système bancaire français, la hausse significative des
commissions dans le PNB (supra) ne doit pas masquer deux réalités :
■ le niveau de tarification dépend de la concurrence nationale, mais aussi des tarifs des voisins européens
compte tenu de la menace de délocalisation de la clientèle (LPS et Libre établissement) !
■ la difficulté à créer de la facturation positive, c’est-à-dire correspondant à une prestation de service ; en
effet, la culture de la gratuité reste dans les mémoires ; et il est plus simple de facturer un client en
dysfonctionnement (découvert non autorisé…). De ce fait la banque est confrontée aux demandes
d’exonérations et rétrocessions par certains clients qui négocient des conditions particulières.
De plus, le niveau de tarification est surveillé par les unions de clients et alimente de façon récurrente les
ordres du jour du Comité consultatif du secteur financier (CCSF), tandis que la Commission européenne
travaille à normaliser les tarifs pour les opérations transfrontalières.
Le troisième point est directement impacté par l’évolution des marchés de capitaux qui ne sont jamais des
marchés de concurrence pure et parfaite ! Les résultats bancaires sont donc affectés par le degré de
concentration de l’offre ou de la demande ou leur atomicité, la volatilité du prix de l’actif concerné (change,
action, produit de taux, matière première), la transparence de l’information ou son asymétrie, et la non
homogénéité des risques pour l’essentiel.

2.2.2. L’effet encours


Il s’agit d’une part de l’effet volume et d’autre part de l’effet structure (S.de Coussergues « La banque »
Éditeur Dalloz).
Le premier cas relate la relation entre le volume des ressources, des emplois, voire du hors bilan et les
produits et charges induits : une approche quantitative. Le volume dépend directement de l’appétence de la
clientèle pour les crédits et/ou pour l’épargne (lien avec la confiance dans l’avenir et l’effet de richesse). Il est
lié à la situation de croissance ou de crise et à leurs différents stades d’évolution, et de façon conjoncturelle,
aux grandes échéances économiques de la vie.
Le second prend en compte les masses composant l’actif et le passif de façon qualitative ; toutes les masses
d’opérations à l’actif n’ont pas le même rendement (à titre d’exemple les intérêts moyens perçus sur les
crédits long terme aux entreprises étaient de 4,16 % au dernier trimestre 2005 mais de 15,16 % pour ceux
perçus sur les découverts de < 1 524 € aux particuliers).
Les opérations hors bilan cumulent plus ou moins de contrats en fonction des besoins de couverture de
risques financiers (degré d’exposition des clients ou pour compte propre selon les risques de marché) ou
commerciaux (cautions et garanties).

2.2.3. L’effet ciseau


Le rapport entre les frais généraux et le PNB dépend de l’évolution de chacun des deux éléments : le
numérateur est sensible aux dépenses de salaires et aux coûts informatiques pour l’essentiel tandis que le
dénominateur est directement dépendant des effets prix et encours.

2.2.4. L’effet risque et les corrections de valeurs


Il s’agit de prendre en compte l’exposition de la banque aux différents risques de toute entreprise (risques
opérationnels, risques de crédit, d’illiquidité, de marché, d’insolvabilité et risque systémique) et dont certains
sont exacerbés en banque.
La pratique comptable et l’espace temps ne facilitent pas la lecture des états financiers synthétiques, la
corrélation entre les opérations, leur participation aux charges ou produits et les dotations aux provisions
induites ou leur reprise.
Ainsi, les résultats seront-ils largement influencés par les choix de métier de l’institution bancaire, et par sa
capacité à s’adapter à l’environnement économique.

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2.2.5. De l’intégration des normes IFRS
Outre le besoin de pertinence des chiffres évoqués ci-dessus, qui est largement résolu par le dispositif
législatif et/ou réglementaire national, la question de l’homogénéité des informations s’est posée dès lors
que des comparaisons sont nécessaires entre établissements de pays différents. Cet aspect concerne au
premier chef tous les groupes consolidés et cotés - y compris les banques dans ce cas - puisque les
activités boursières sont friandes d’informations financières détaillées.
L’homogénéité passe par le choix d’un référentiel comptable unique. Pour ce qui concerne les émetteurs de
l’Union européenne, dès 2002 le Parlement puis le Conseil des ministres des finances ont approuvé
l’adoption du nouveau référentiel comptable de l’International Accounting Standards Board, référentiel connu
sous l’appellation de normes IFRS (International Financial Reporting Standards). Dès la première publication
de 2005 (trimestrielle ou semestrielle), les bilans, comptes de résultat et annexes ont été libellés selon les
normes IFRS.
Pour raison pédagogique, les éléments précédemment énoncés présentent la structure classique des
comptes avant IFRS. On se reportera aux normes actualisées pour connaître les principaux points d’impact
sur les banques concernées ; notamment l’évaluation des instruments financiers et le concept de juste
valeur.

__________________________

Sources du développement :
ème
Henri Calvet (2002, 2 édition) Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit – Édition ECONOMICA
Site de la Banque de France : Études et enquêtes (Le système bancaire et financier français en 2005)
http://www.banque-france.fr/fr/supervi/supervi_banc/etudenq/etudenq.htm

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « Quatre caisses régionales… », énoncez et expliquez la problématique que
soulèvent les deux premiers paragraphes, en vous limitant à l’impact sur le compte de résultat bancaire.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Expliquez en quoi la partie 1.2 du cours concerne la phrase « La Caisse… a maintenant du mal à améliorer
sa productivité pour passer sous la barre des 51 % de coefficient d’exploitation (rapport charges/revenus).
Pour poursuivre une croissance rentable, il lui faudra s’assurer d’un très faible niveau de risque sur ses
crédits. Un pari difficile à tenir avec une clientèle… qui connaît une crise grave » clôturant l’article ?
À travers ce court exposé, veillez à développer une approche analytique.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


À partir de l’article « Société Générale en perte : la fausse note française », inventez un plan bien structuré
(mais sans aucun développement) qui serait fidèle au propos du journaliste tout en intégrant au mieux le
cours.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
Il s’agit d’une évolution défavorable de la marge d’intermédiation en 2005 dont la sortie par le haut n’est
pas du tout assurée :
■ le problème se traduit par le fait que les intérêts payés aux clients se sont alourdis (la rémunération des
comptes sur livret et plans d’épargne logement a été impactée par la hausse des taux courts) tandis
que les intérêts payés par les clients se sont allégés (la facturation des crédits a été impactée par la
baisse annoncée des taux longs).
■ la problématique se traduit par le risque de rester dans l’impasse, d’une part sur le plan structurel car
l’effet encours pèse du mauvais côté en développant les crédits, d’autre part sur le plan conjoncturel car
le palliatif que l’on a pu trouver dans les commissions de placement nettes positives et les plus-values
nettes sont dépendantes de la santé de la Bourse et de l’appétence des investisseurs pour les
émissions ; la récurrence de ces revenus n’est donc pas certaine.
PM : Il faut noter que ce type de difficulté est lié à une politique de taux fixe qui fait que chaque ressource
renouvelée ou nouvelle est de plus en plus chère tandis que chaque crédit nouveau est moins
rémunérateur. Il fallait éviter le piège « sémantique » involontaire du journaliste : les comptes sur livret et
plans d’épargne logement ne sont pas « indexés sur les taux courts » car ils sont à taux fixes ; il fallait
plutôt lire « sont orientés » par les taux courts.

Sujet n° 2 :
« La Caisse… a maintenant du mal à améliorer sa productivité pour passer sous la barre des 51 % de
coefficient d’exploitation (rapport charges/revenus). Pour poursuivre une croissance rentable, il lui faudra
s’assurer d’un très faible niveau de risque sur ses crédits. Un pari difficile à tenir avec une clientèle… qui
connaît une crise grave ».
L’approche analytique -ou descendante- consiste à décomposer le concept principal en idées forces qui
seront critiquées.
Dans cet exercice ce qui compte n’est pas de montrer que le fond est compris, tant la corrélation est
simple, mais de maîtriser une méthode structurée pour restituer l’information-prétexte.

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1. Dégager le concept : la productivité.
2. Définir : il s’agit du rapport du produit au coût du facteur de production étudié.
3. Expliquer : en l’occurrence s’agissant du coefficient d’exploitation, le produit est constitué du PNB
(produits gagnés en intérêts commissions et plus-values, nets des charges de même nature) et le
facteur de production constitué d’un mix du coût des différents facteurs de production de la banque (les
charges d’exploitation). Les deux sont définis sur la même période pour que le rapport soit recevable.
Le calcul de productivité aurait pu porter sur d’autres éléments tels le rapport entre PNB et masse
salariale ou résultat final et capital… Mais cela n’apparaît pas dans l’article.
4. Commentaires : pour critiquer l’affirmation il faut descendre dans le mécanisme jusqu’aux rouages
assez grossiers pour avoir une explication mais sans les dépasser (ne pas complexifier à l’envi la
démonstration) ; les parties 1.2.1. et 1.2.2. du cours y pourvoient :
• frais de personnel ;
• autres charges générales ;
• dotations aux amortissements…
In fine il apparaît que si le rapport a atteint un très bon niveau par rapport à la moyenne des banques en
France (vers 60 %), la poursuite de son amélioration ne peut pas s’appuyer sur l’accroissement du
dénominateur (PNB) et que très modestement sur la minoration du numérateur (charges d’exploitation). En
effet les deux premières charges sont réputées fixes (elles auraient atteint leur étiage), et seules les
dotations disposeraient d’un peu d’élasticité ; pourtant la clientèle fait peser la menace d’un alourdissement
du coût du risque !

Sujet n° 3:
Rappel : le principe de construction de plan couramment admis consiste à dégager une problématique,
puis à exposer en deux parties ce qui pose le problème et ce qui en limite les pistes de résolution puis à
conclure ; rappelons que la « problématique » est défini par cette impossibilité d’avoir une solution franche
et par la nécessité de passer par un compromis (voilà pourquoi il y a toujours l’exposition des
inconvénients, effets contraires, perversions, effets collatéraux, revers de la médaille, etc. donc une
discussion).
Dans le cas présent une piste peut être :
■ intro/problématique : un constat : la rentabilité des banques en France résiste, mais de manière
disparate. Pourtant certains pensent que les banques vont continuer à tirer leur épingle du jeu ; en fait
ces affirmations sont discutables et doivent être nuancées selon les métiers ;
■ partie 1 : les facteurs de la rentabilité dans l’absolu : travailler à partir des points 1.1 et 1.2 du cours tous
métiers confondus à partir des constituants du Produit Net Bancaire et du tripode des charges
(exploitation + coût du risque + exceptionnel) ;
■ partie 2 : justification/dénonciation des augures tracées dans l’article : travailler à partir des points 2.1 et
2.2 du cours en ouvrant sur une personnalisation par métier (banques de détail, investissement et
financement, gestion…) et intégrant les divers degrés d’exposition aux aléas du contexte économique
et les éléments d’économie bancaire utiles (coût du risque) ;
■ conclusion : ne pas mettre tous les établissements dans le même panier.

La presse aussi en a parlé…


Quatre caisses régionales face à la baisse des marges de crédit
(…) « L’activité de prêts à taux fixes est refinancée par
des ressources de bilan (comptes sur livret et plans Prise en tenaille entre une hausse des taux courts et
d’épargne logement) indexés sur les taux courts. Or ces une baisse des taux longs, la marge commerciale
taux ont remonté l’an dernier. En revanche, le taux des (environ la moitié des revenus) n’a progressé que de
OAT à dix ans, qui sert de base aux taux fixes accordés 2,3 % en 2005, alors que les encours de crédits
à la clientèle, a chuté. L’effet ciseaux lamine la marge augmentaient de 11,5 %. C’est surtout grâce aux
sur les encours (…) revenus de son portefeuille et aux commissions de

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placement que la banque a réussi à afficher un produit crédits. Un pari difficile à tenir avec une clientèle (…) qui
net bancaire total en hausse (…) l’an dernier. connaît une crise grave.
Pour 2006 (…) la Caisse (…) ne devrait pas être Cette situation a incité la Caisse régionale à chercher de
épargnée par le recul des marges commerciales. nouveaux relais de croissance dans le capital-
investissement et la banque de détail à l’étranger. »
Au mieux ce dernier sera-t-il compensé par une
progression (…) des encours des prêts à l’habitat (…) La Marie-Jeanne Pasquette,
Caisse (…) a maintenant du mal à améliorer sa La Vie Financière 17/02/2006
productivité pour passer sous la barre des 51 % de (extraits)
coefficient d’exploitation (rapport charges/revenus). Pour
poursuivre une croissance rentable, il lui faudra
s’assurer d’un très faible niveau de risque sur ses

Société Générale en perte : la fausse note française

Coût du risque et dépréciations dissimulent une Hypothèses prudentes


bonne performance opérationnelle.
Quant à la banque de détail, ses revenus reculent de
Dans le concert de bons résultats des banques qui ont 1 %, à 1,73 milliard, la hausse de la marge d’intérêt
bien résisté à la crise, comme Barclays, JP Morgan ou compensant l’érosion des commissions.
BNP Paribas, la perte nette de 278 millions annoncée
jeudi par la Société Générale a largement surpris Mais la Société Général a choisi d’adopter des
puisque les analystes s’attendaient en moyenne à un hypothèses très prudentes, notamment sur l’immobilier
bénéfice de 322 millions. « La forte hausse des revenus américain. Elle paye ainsi un lourd tribut aux
a été absorbée par les effets de la dégradation de dépréciations d’actifs. Rien qu’en BFI, l’addition s’élève
l’environnement », a expliqué Frédéric Oudéa, qui à 1,51 milliard d’euros, là où BNP Paribas a limité ses
étrennait pour l’occasion son habit neuf de PDG. pertes à 800 millions. La banque a pâti de son
exposition aux rehausseurs de crédit (609 millions,
L’action Société Générale a du coup plongé de 9,8 % contre 296 millions pour BNP).
jeudi, alors que l’indice européen des valeurs bancaires
ne cédait que 0,8 %, avant de stagner vendredi quand Comme ses consœurs, la Société Générale est aussi
ses pairs gagnaient 4 % en moyenne, la banque affectée par la montée du coût du risque, multiplié par
française ayant été handicapée par l’abaissement de 2,6 sur un an, à 1,35 milliard. La progression est
ses notes de crédit par l’agence de notation financière particulièrement forte dans les réseaux internationaux
Standard & Poor’s. (299 millions contre 87 millions l’an dernier), et
notamment en Russie. Mais pour la banque, cette
En revanche, les revenus trimestriels de la banque, hors charge reste nettement inférieure à sa capacité
éléments exceptionnels, ont progressé de 16 % sur un bénéficiaire à l’international. Malgré ces éléments non
an, à 7 milliards d’euros. Une performance tirée par la récurrents plus importants qu’attendu, la banque met en
banque de financement et d’investissement (BFI), avec avant sa « structure financière solide », avec un ratio de
des revenus hors éléments non récurrents de fonds propres (« tier one ») de 8,7 % au 31 mars, qui
2,7 milliards, dopés par le pic d’activité obligataire du montera à 9,2 % après injection par l’État d’une
premier trimestre. « Avec un tel début d’année, la BFI deuxième tranche de 1,7 milliard.
est partie pour réaliser un revenu sous-jacent d’au moins
5,5 milliards en 2009, ce qui constituerait sa deuxième
meilleure année après 2006 », anticipe Alain Tchibozo, Benjamin Julien
analyste actions chez ING. La Tribune,11/05/2009

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LES COMPTES DE L’ENTREPRISE BANCAIRE
LES SOLDES INTERMÉDIAIRES
1h
Temps recommandé
ET LES RATIOS DE GESTION
(INT-01-02-01L)

Les entreprises sont au cœur du développement de l’économie libérale. Afin que les tiers pour qui ou avec
qui elles contractualisent soient informés de leur état et de son évolution, la loi les oblige à publier
régulièrement leurs documents de synthèse - bilan, compte de résultat, annexe - et dès que leur taille est
significative, leur rapport de gestion.
S’agissant à la base de l’application des principes comptables généraux et notamment parmi eux, celui de
l’image fidèle et celui de la prééminence de la réalité économique, il apparaît pour l’œil entraîné, qu’à travers
la lecture méthodique des comptes, se dessinent les métiers exercés.
Les documents de synthèse des banques constituent, à ce sujet, des éléments de communication financière
évocateurs bien que limités.

L’objectif pédagogique
■ À partir des états comptables publiables, dégager les grandes lignes de la gestion et analyser leurs liens
avec les métiers mis en œuvre par la banque.

Le sujet traité
Les comptes de l’entreprise bancaire : les soldes intermédiaires et les ratios de gestion.

Les points clés

Les points d’étapes


Les liens avec
les métiers bancaires
Les points d’approfondissement ROA et ROE
Le coefficient Return On Equity

Le coefficient Return On Assets


Le coefficient d’exploitation
Le coefficient net d’exploitation
RBE et RE et RCAI et RN
La lecture du résultat net

La lecture du résultat courant avant impôt (RCAI)

La lecture du résultat d’exploitation (RE)

La lecture du résultat brut d’exploitation (RBE)


Le PNB
La lecture du produit net bancaire (PNB)

Le principe et la présentation du modèle-type

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La représentation schématique du contenu

Comptes de l’entreprise bancaire :


soldes intermédiaires
et ratios de gestion métiers

Les grandes lignes Les ratios de gestion et


de la gestion les métiers bancaires

Les soldes intermédiaires Les ratios de rentabilité et


de gestion (SIG) leur interprétation
La méthode des soldes intermédiaires Les liens avec les métiers bancaires
de gestion

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :
Les nouveaux métiers bancaires (extrait du rapport Pastré – Mai 2006 – pages 48 et 49)
Au prix d’ajustements l’ayant rendu plus concentré, le secteur bancaire français ne s’est pas fragmenté ; il
n’a pas « éclaté » malgré la multiplication de ses nouveaux métiers. Aujourd’hui, une banque peut, en effet,
exercer au moins huit métiers principaux :
1. la banque de particuliers ;
2. la banque d’entreprises ;
3. les activités de marché ;
4. la gestion d’actifs pour compte de tiers ;
5. les activités de banque d’affaires ;
6. la bancassurance ;
7. les métiers de logistique (dont la gestion des moyens de paiement) ;
8. la gestion actif-passif de son propre bilan.
Toutefois certains de ces métiers se recoupent (ainsi en est-il des métiers 1, 4 et 6, 3, 4 et 8, 2 et 5, 3). Sur
cette base, il est possible d’opérer une partition des métiers bancaires à six niveaux au moins :
1. selon les clientèles (particuliers, entreprises ou risque souverain) ;
2. selon la zone d’activité géographique (nationale ou internationale) ;
3. selon l’intensité d’utilisation des fonds propres (du conseil au capital risque pour compte propre) ;
4. selon la récurrence des revenus (du M & A –fusions et acquisitions– à la gestion d’OPCVM) ;
5. selon la proximité avec la clientèle (du « back office » au « front office ») ;
6. selon le degré d’intermédiation (du « compte propre » pur au « pour compte de tiers » parfait).

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Le développement
L’objectif pédagogique
À partir des états comptables publiables, dégager les grandes lignes de la gestion et analyser leurs
liens avec les métiers mis en œuvre par la banque.

1. Les grandes lignes de la gestion

1.1. Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)


L’analyse du compte de résultat a pour but de mesurer la rentabilité de l’entreprise et d’expliquer la création
de richesse (ou la destruction). Le cas échéant, elle explique la contribution des différents métiers lorsque le
détail le permet. Dans une perspective dynamique, elle permettra d’anticiper les résultats puis de chiffrer la
performance, le tout à l’aune des risques encourus et des moyens mis en œuvre pour les maîtriser.

1.1.1. Le principe : règlement 2000-03 du CRC


Pour rendre homogène la communication financière des établissements de crédit, le Comité de la
réglementation comptable a énoncé les modèles obligatoires des différents documents de synthèse (son
règlement 2000-03). Le modèle-type du compte de résultat est en usage depuis l’exercice 2001. Il innove en
institutionnalisant la méthode d’analyse des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG). Outre son universalité,
cette dernière présente l’avantage d’être accessible puisqu’elle se chiffre à partir des documents
« publiables ». Mais sa simplicité nuit à sa clarté ; l’annexe apporte les éclairages utiles.

1.1.2. La présentation du modèle-type et de la structure des cinq soldes


intermédiaires de gestion

MODÈLE-TYPE DE COMPTE DE RÉSULTAT PUBLIABLE (SOCIAL)


COMPTE DE RÉSULTAT SOCIAL N N-1

1 + Intérêts et produits assimilés


2 - Intérêts et charges assimilés
3 + Produits sur opérations de crédit-bail et assimilées
4 - Charges sur opérations de crédit-bail et assimilées
5 + Produits sur opérations de location simple
6 - Charges sur opérations de location simple
7 + Revenus des titres à revenu variable
8 + Commissions (produits)
9 - Commissions (charges)
10 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation
11 +/- Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement
12 + Autres produits d’exploitation bancaire
13 - Autres charges d’exploitation bancaire
Produit net bancaire
14 - Charges générales d’exploitation

15 - Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et


corporelles
Résultat brut d’exploitation
16 - Coût du risque
Résultat d’exploitation
17 +/- Gains ou pertes sur actifs immobilisés
Résultat courant avant impôt
18 +/- Résultat exceptionnel
19 - Impôt sur les bénéfices
20 +/- Dotations moins reprises de FRBG et provisions réglementées
Résultat net
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

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Commentaires sur les postes du compte de résultat ci-dessus

1 et 2 Opérations interbancaires et/ou avec la clientèle


3 et 4 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal ou d’une manière significative
5 et 6 Idem
7 Correspond aux dividendes reçus
10 Titres de négociation, transaction ou trading (durée de détention <= 6 mois) ; le poste inclut aussi les gains ou pertes de
change
11 Titres de placement : durée de détention > 6 mois
12 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; produits des opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
13 Refacturations, quote-part sur opérations faites en commun ; charges sur opérations de crédit-bail ou de location simple
faites à titre accessoire
14 Charges de personnel ; autres charges administratives
15 Concerne les immobilisations affectées à l’exploitation
16 Dotations moins reprises de provisions sur créances douteuses, engagements par signature ; risques pays, risques et
charges ayant un caractère courant ; le coût du risque afférent aux instruments financiers figure dans les postes 10 et 11
sauf en cas de défaillance avérée de la contrepartie où il figure ligne 16
17 Cessions de titres détenus plutôt à long terme et d’actifs corporels et incorporels d’exploitation

1.2. La méthode des soldes intermédiaires de gestion


Les développements qui suivent renvoient au modèle-type ci-dessus.

1.2.1. La lecture du produit net bancaire (PNB)


Le modèle-type présente la composition du PNB : la différence entre les produits et les charges
d’exploitation. Il est directement issu des trois gisements d’activité selon le Code Monétaire et Financier :
l’intermédiation bancaire (opérations de dépôt, de crédit et opérations sur moyens de paiement) la prestation
de services connexes (opérations de vente, de location et de conseil) et la prestation de services
d’investissement (opérations sur les marchés financiers pour compte de tiers et/ou opérations pour compte
propre – dans ce cas, la banque est contrepartie). En se détachant du concept du Code français, on peut
dire la même chose en évoquant plus largement l’intermédiation pour compte de tiers (ce qui regroupe les
deux acceptions), les opérations de marché (la partie services d’investissement qui met la banque dans un
rôle de contrepartie sur des opérations faites pour son propre compte – notion de plus ou moins values) et
enfin les opérations de service pour compte de tiers, c’est-à-dire tout le reste.
La triple constitution du PNB (différentiels des intérêts, des commissions et des marges sur portefeuilles) le
rend vulnérable aux effets « volume » et « prix » pour ce qui est dépendant de l’environnement
concurrentiel. Elle le rend aussi particulièrement sensible à l’effet « risques », qu’il s’agisse de contrepartie
ou de prix/marché pour ce qui concerne les crédits et la gestion des portefeuilles propres. Il s’agit
d’exposition à des retards de paiement, à des impayés d’intérêts, à des variations de taux, de cours ou de
devises.
Toutefois s’agissant du capital, la politique de provisionnement n’impacte pas le PNB, car elle intervient plus
bas dans le déroulé des cinq SIG ; quant à la perte d’une contrepartie contributrice (fin normale du contrat
ou contentieux), elle diminuera l’assiette d’activité et fermera au PNB le robinet de tout ou partie des
produits : intérêts, commissions, loyers, marge sur négociations perçus.

1.2.2. La lecture du résultat brut d’exploitation (RBE)


Le modèle-type présente aussi la composition du RBE : les frais généraux s’entendent au sens large
(salaires, intéressement…). Les dotations aux amortissements et aux provisions pour dépréciation des
immobilisations d’exploitation concernent l’usure normale et non des risques avérés. C’est en ce sens que la
comptabilité les apparente aux frais généraux et non au « coût du risque ».
Le RBE mesure la richesse produite (ou détruite), après prise en compte sur la période, du coût des moyens
engagés ; en fait il s’agit du coût des facteurs de production hors matière première, puisque les charges des
flux liés aux activités monétaires et financières sont déjà imputées au niveau du produit net bancaire.

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1.2.3. La lecture du résultat d’exploitation (RE)
Le modèle-type présente également la composition du RE : le coût du risque comprend le provisionnement
en capital des créances douteuses et des risques pays (provisions à l’actif) ainsi que les provisions pour
risques et charges courantes (provisions au passif). Le poste enregistre aussi a contrario, les reprises de
provisions. Ce solde est un indicateur fort dans la mesure où il est le résultat dégagé « après prise en
compte des frais de structure et des pertes (latentes ou réalisées) induites par la survenance de l’ensemble
des risques bancaires ; en outre, ce solde n’est pas influencé par des cessions d’actifs immobilisés, des
éléments exceptionnels ou par la fiscalité des sociétés ».

1.2.4. La lecture du résultat courant avant impôt (RCAI)


Le modèle-type présente aussi la composition du RCAI. Pour les titres, il s’agit du résultat des cessions de
titres de participation (au moins 10 % du capital), d’entreprises liées (sous contrôle exclusif), d’actions
représentant moins de 10 % du capital, mais détenues stratégiquement et enfin d’obligations à conserver
jusqu’au bout. Les cessions enregistrées n’ont en principe aucun caractère exceptionnel puisque le résultat
est dit « courant ». La pratique est plus subtile. Hormis cette réserve, le RCAI constitue plus encore que le
RE qui le précède, un solde « économiquement significatif ».

1.2.5. La lecture du résultat net


Le modèle-type présente enfin aussi la composition du résultat net : le résultat net peut être fortement
influencé par les éléments exceptionnels de toute nature. Ces derniers sont tous incontestablement de
caractère anormal et non répétable avant longtemps.
Le compte de résultat ne suffit pas à identifier clairement la composition des SIG, ce qui nuira à l’analyse de
la relation avec les métiers bancaires. Pour cela, il conviendra de se reporter à l’annexe qui fournit
généralement des informations sur les contributions sectorielles, par activité et/ou par zone géographique.

2. Les ratios de gestion et les métiers bancaires

2.1. Les ratios de rentabilité et leur interprétation

2.1.1. Le coefficient net d’exploitation


C’est le rapport entre les frais de structure (postes 14 et 15) et le PNB. Il mesure la part de la richesse
produite mais absorbée par les frais généraux qu’il a fallu engager. Par différence, il indique aussi la part de
la richesse disponible pour provisionner les risques de crédit, de perte sur actifs immobilisés, payer les
impôts, faire face à l’exceptionnel et rémunérer les actionnaires. À cet égard, un coefficient d’exploitation
faible (par exemple 60 %) indique que la banque dispose d’une marge de manœuvre pour absorber un
accroissement du coût du risque et des aléas. En 2004, le coefficient d’exploitation des banques françaises
était en moyenne d’environ 63 %, avec d’assez fortes disparités mais dans l’ensemble une bonne
amélioration (75 % en 1998-99).
Le rapport est exposé à la volatilité de son dénominateur (PNB) et à la rigidité de son numérateur (frais
généraux) ; en effet le PNB s’effrite dans un contexte économique difficile par l’affaissement des encours de
crédit (moins de production…), des taux directeurs (crédit à taux variables…), du change (renchérissement
des dettes en devise et minoration des créances), des opérations commissionnées non récurrentes (ordres
de Bourse…) et des marges sur portefeuilles (dépression boursière…), tandis que le spread payé par la
banque affaiblie peut augmenter lors de ses refinancements. Si les frais généraux sont rigides (faible sous-
traitance, lourdes dépenses d’investissement…) l’écart se contracte : c’est l’effet ciseau ! Pire, le coût du
risque augmente, directement influencé par le contexte maussade (dotations aux provisions, contentieux…).
Sous cet éclairage, le coefficient d’exploitation apparaît comme un indicateur de gestion intéressant mais
trop composite pour instruire sur la productivité de la banque sans faire acte de prudence : « en effet la
productivité, concept physique, est le rapport entre deux quantités, des quantités produites et des quantités
de facteurs de production (c’est-à-dire de moyens) ». Ici le dénominateur et le numérateur multiplient chacun
des quantités à des prix. Ils doivent donc être analysés en tenant compte de la dimension tarifaire.

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2.1.2. Le coefficient de rendement des actifs ou ROA (Return On Assets)
C’est le résultat net divisé par le total du bilan. Il mesure le poids du résultat par rapport à la masse des
capitaux mis en œuvre. Cette dernière est la force de frappe en quelque sorte puisque le total du bilan est
parfois un élément d’identification de la puissance lorsqu’on « classe » les établissements entre eux. Il
apparaît que la banque contemporaine peut tirer sa vitalité d’éléments n’impactant pas directement le bilan :
prestations de services connexes ou d’investissement notamment la vente d’OPCVM ou d’assurance, le
conseil et les opérations sur dérivés qui sont elles hors bilan. L’interprétation sera donc prudente.

2.1.3. Le coefficient de rentabilité ou ROE (Return On Equity)


C’est le résultat net divisé par les capitaux propres. Il mesure pour les actionnaires le rapport de leur
investissement. Il mesure pour les dirigeants leur capacité à s’approcher des objectifs fixés et à s’assurer le
soutien futur des actionnaires ou bien, le cas échéant, il leur permet de déclencher un « profit warning »
redoutable mais vertueux ; pour le public, les contreparties, les régulateurs, c’est un indicateur fort de
sécurité. Le rapport affichant au numérateur le résultat net, il conviendra de vérifier le poids des composants
exceptionnels et le cas échéant, de procéder à des corrections ! Le rapport affichant au dénominateur les
capitaux propres, il apparaît que leur minoration voulue peut apprécier le coefficient. Les raisons existent :
s’inscrire dans le sens du marché qui donne désormais au rendement beaucoup d’importance et aussi tenir
le cours en Bourse pour décourager les offres hostiles. Faut-il cependant que le niveau de capitalisation
reste suffisant eu égard aux risques latents ? L’interprétation sera donc prudente.
Dans le cadre de la réforme « Bâle II », les banques calculent le ROE par ligne de métier, en tenant compte
du degré de risque propre à chaque ligne, donc des fonds propres requis.

2.2. Les liens avec les métiers bancaires


En résumé, la lecture avisée des documents de synthèse (comptes de résultat, bilan, hors bilan, annexe et
rapport de gestion) permet de dégager les principales forces qui influencent la gestion bancaire. Comme
chacun des métiers bancaires leur présente un degré d’exposition plus ou moins marqué, il devient possible
d’identifier un lien quasi structurel entre les métiers exercés et la structure des documents de synthèse.

2.2.1. Les bilans et soldes intermédiaires de gestion


Ainsi les principales forces liées à l’exploitation courante peuvent être énoncées comme suit :
■ le volume des activités : distinguer les activités de masse qui ont un faible pouvoir de différenciation, des
activités pointues plus rares mais plus remarquables (effet image) et parmi elles, la nature des clientèles
en distinguant le grand public, les institutionnels, les États (dettes souveraines etc.) ;
■ la sensibilité des activités à l’environnement : distinguer les activités récurrentes (leur volume passe les
crises) de celles volatiles car assujetties à l’ambiance générale ;
■ les prix : distinguer les opérations facturées/payées sur la base d’un prix de matière première banalisé
voire en partie réglementé – capitaux – des opérations commissionnées donc au revenu plus malléable ;
■ le type des opérations : distinguer les opérations pour compte propre (négociation sur les marchés) des
opérations pour compte de tiers (simple rémunération de l’intermédiation) et parmi elles, l’ensemble
dépôt/crédit/moyens de paiement de la vente et du conseil ;
■ les risques : distinguer les opérations à faible exposition/rémunération des opérations à risques, en
considérant les trois éléments de base suivants : signature, secteur, zone géographique.

2.2.2. Les ratios de rentabilité


Leurs corollaires sont à considérer de la manière suivante :
■ l’impact sur les frais généraux : distinguer les charges fixes des charges variables (consommation
externe) ;
■ l’impact sur les dotations : distinguer les dotations courantes (amortissements…) des dotations pour
risques en considérant le poids des reprises ;
■ l’impact sur les capitaux propres : distinguer leur rôle d’investissement (angle des actionnaires) de celui
de rempart contre les aléas (angle normes prudentielles) ;
■ l’impact des opérations hors exploitation de taille significative.

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2.2.3. De l’intégration des normes IFRS
Le besoin de pertinence des chiffres est largement résolu par le dispositif législatif et/ou réglementaire
national. La question de l’homogénéité des informations s’est posée dès lors que des comparaisons ont été
nécessaires entre établissements de pays différents. Cet aspect concerne au premier chef tous les groupes
consolidés et cotés – y compris les banques dans ce cas – puisque les activités boursières sont friandes
d’informations financières détaillées.
L’homogénéité passe par le choix d’un référentiel comptable unique. Pour les émetteurs de l’Union
européenne, dès 2002 le Parlement puis le Conseil des ministres des finances ont approuvé l’adoption du
nouveau référentiel comptable de l’International Accounting Standards Board, référentiel connu sous
l’appellation de normes IFRS (International Financial Reporting Standards). Dès la première publication de
2005 (trimestrielle ou semestrielle), les bilans, comptes de résultat et annexes ont été libellés selon les
normes IFRS.
Pour une raison pédagogique les éléments précédemment énoncés présentent la structure classique des
comptes avant IFRS. On se reportera aux normes actualisées pour connaître les principaux points d’impact
sur les banques concernées ; notamment l’évaluation des instruments financiers et le concept de juste
valeur.

__________________________

Source du développement :
ème
Henri Calvet (2002, 2 édition) Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit – Édition ECONOMICA

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Le compte de résultat d’une banque de petites et moyennes entreprises fait apparaître un coût du risque de
3 millions (en charges). La lecture de son annexe vous indique que le montant cumulé des provisions sur
créances douteuses a augmenté de seulement 2 millions au cours de l’exercice.
Y a-t-il anomalie ? Expliquez votre réponse.

Sujet n° 2 : Organisez vos idées


Au vu des résultats de la banque B sur une période de trois ans, vous tenterez d’identifier la nature de
l’activité déployée par la banque, puis vous la critiquerez. On partira du postulat suivant : les équipes sont
compétentes. Veillez à être méthodique : vous distinguerez l’aspect statique (ce qui est commun aux trois
années) de l’aspect dynamique et enfin la conclusion sera en forme de réponse à la question : « les métiers
sont donc… »
BANQUE B
COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ N-2 N-1 N

Intérêts et produits assimilés 300 300 300


Intérêts et charges assimilées -2 000 -2 000 -2 000
Revenus des titres à revenu variable 350 200 0
Commissions (produits) 12 000 10 000 8 000
Commissions (charges) -2 000 -1 800 -1 500
Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de négociation 6 000 3 500 2 500
Gains ou pertes sur opérations de portefeuille de placement 4 000 2 000 1 500
Autres produits d’exploitation bancaire 200 200 200
Autres charges d’exploitation bancaire -150 -150 -150
PRODUIT NET BANCAIRE 18 700 12 250 8 850
Charges générales d’exploitation -11 000 -11 000 -9 000
Dotations aux amortissements et aux provisions -1 000 -1 000 -1 000
sur immobilisations incorporelles et corporelles
RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION 6 700 250 -1150
Coût du risque -20 -20 -20
RÉSULTAT D’EXPLOITATION 6 680 230 -1170
Quote-part dans le résultat net des entreprises mises en équivalence 0 0 0
Gains ou pertes sur actifs immobilisés 0 0 0
RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT 6 680 230 -1170
Résultat exceptionnel 0 0 1 200
Impôt sur les bénéfices -2 227 -77 -10
Dotations aux amortissements des écarts d’acquisition 0 0 0
Dotations moins reprises de FRBG et provisions réglementées 0 0 0
Intérêts minoritaires 0 0 0
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE 4 453 153 20

Les éléments de réponse : prenez exemple...

Sujet n° 1 :
Il n’y pas nécessairement d’anomalie. Le poste « coût du risque » ne comprend pas uniquement les
dotations et les reprises de provisions pour créances douteuses figurant au bilan, c’est-à-dire des
provisions venant diminuer des postes d’actif. Il inclut aussi les dotations moins les reprises des provisions
pour risques et charges inscrites au passif, dès lors qu’elles sont de caractère courant et non exceptionnel.
Celles-ci comprennent notamment les provisions pour litiges avec les clients ou fournisseurs, les provisions
pour risques pays ou risques sectoriels, les provisions couvrant des engagements douteux hors bilan
(cautions émises, ouvertures de crédit documentaires ou de crédits confirmés).
Par ailleurs, le poste « coût du risque » comprend les montants des pertes irrécouvrables couvertes ou non
par des provisions. Il convient donc d’analyser l’ensemble de ces éléments.

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Sujet n° 2 :
Aspect statique : La banque B est tournée vers les opérations sur titres (pour compte de tiers :
commissions perçues) et de marché (pour compte propre : gains sur portefeuilles). Elle ne pratique pas
l’intermédiation bancaire-crédit (faiblesse des intérêts perçus et du coût du risque : provisions). Privée d’un
fichier de déposants et d’emprunteurs, on peut en déduire qu’elle ne pratique pas la prestation de services
connexes hormis le conseil en patrimoine, et peut-être le conseil en ingénierie financière (si elle
accompagne les entreprises en Bourse et dans les opérations de haut de bilan en général). À ce sujet, le
poids des frais généraux milite en faveur d’équipes spécialisées chères.
Aspect dynamique : En N - 2, les marchés financiers doivent être bons, et la banque génère des résultats
significatifs, mais ceux-ci sont fragiles et volatils (non récurrents).
En N - 1 et N, les marchés financiers ont dû baisser et le PNB chute fortement ; en N - 1, le résultat
d’exploitation est voisin de zéro du fait de la lourdeur des charges de fonctionnement sans doute fixes (?).
Le coefficient d’exploitation se dégrade : de 64 % en N - 2 (ce qui est bon), il grimpe à 98 % en N - 1 et
même à 113 % en N. La banque n’est donc plus dans des normes acceptables.
La banque est réactive et réduit sensiblement ses charges de fonctionnement en N mais son résultat
d’exploitation bascule dans le négatif (-1.150) sous le coup de l’effondrement du PNB qui n’a pas diversifié
ses sources : commissions et plus-values dépendaient toutes les deux de la santé des marchés financiers.
En N la banque « sauve les meubles » en équilibrant son résultat net grâce à des produits exceptionnels
pour 1.200 ; un solde de produits et de charges exceptionnels dont nous ne connaissons pas le détail (?).
Mais il est vraisemblable que la réduction des charges de fonctionnement courantes a été accompagnée
de frais de restructuration exceptionnels (?) et que ceux-ci ont été couverts par des produits exceptionnels
comme des cessions d’actifs (?) ; pourtant les dotations au RBE restent inchangées sans qu’on sache s’il
s’agit plus de provisions que d’amortissements (?).
Conclusion : In fine, la banque B semble avoir choisi, vis-à-vis des entreprises émettrices les métiers de
banque de financement-investissement (garantie des introductions et portage des titres actions ou
obligations) voire en amont de banque d’affaires (conseils et études), et vis-à-vis des investisseurs, des
courtiers (prises et traitements des ordres et conseil), voire des banques de gestion (via les portefeuilles
privés sous mandat ou OPCVM ; dans les deux cas hors du bilan de la banque elle-même). Il est
indispensable pour clarifier les points (?) de consulter l’annexe et si possible le rapport de gestion.

La presse aussi en a parlé…


Les banques françaises pourraient rembourser l’État début 2010
figure il est vrai parmi les premiers bénéficiaires du plan
Le directeur général de BNP Paribas et futur de soutien de l’État en fonds propres décidé à l’automne
président de la FBF, Baudouin Prot, estime que les dernier.
banques françaises pourraient commencer à
rembourser l’État début 2010. Une déclaration Coûteux soutien
générale qui pourrait bien concerner son propre cas.
Mais, émis sous forme d’actions de préférence, ce
Il ne l’a pas dit clairement pour son établissement, mais soutien se révèle particulièrement coûteux pour BNP
c’est tout comme. Baudouin Prot, directeur général de Paribas. Les actions de préférence, sans droit de vote,
BNP Paribas, est le premier dirigeant de banque à sont rémunérées à un taux de 7,65 % en 2009.
donner publiquement une date pour le début des « Comme nous ne déduisons pas d’impôt, cela
remboursements des aides de l’État. Invité vendredi de correspond plutôt à un taux de 10 %-11 %. C’est très
« La Matinale » sur Canal+, le futur président de la élevé », a admis le directeur général de BNP Paribas.
Fédération bancaire française (FBF) a ainsi estimé que
les banques françaises rembourseraient les sommes qui Et ce taux de 7,65 % doit augmenter d’un quart de point
ont été empruntées, « à partir du début de l’année par an jusqu’en 2014.
prochaine ». La prévision de Baudouin Prot intervient quatre jours à
« C’est une affirmation de portée générale mais qui est peine après la décision du Trésor des États-Unis
faite sur la base de la connaissance de son propre d’autoriser dix des plus grandes banques américaines à
cas », explique un proche du dirigeant. Autrement dit, si rembourser 68 milliards de dollars de fonds publics,
aucun autre établissement ne le précède, BNP Paribas alors que les ministres des Finances du G8 étaient
pourrait bien être le premier à rembourser l’État. Avec réunis à Lecce, en Italie, pour évoquer, entre autres, les
5,1 milliards d’euros, l’établissement de la rue d’Antin progrès dans l’assainissement du secteur bancaire

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mondial. Cette annonce témoigne ainsi d’une certaine pour des raisons différentes. Soit, dans le cas de la
amélioration de la situation financière des banques Société Générale et surtout de l’ensemble Caisse
françaises et des conditions de marché (lire ci-dessous). d’Épargne-Banque Populaire, parce que l’aide de l’État
sera encore nécessaire ; soit dans le cas du Crédit
BNP Paribas, en l’occurrence, a engrangé un bénéfice Agricole, car il n’a pas émis que des titres hybrides
de 1,6 milliard d’euros au premier trimestre et le (moins chers que les actions de préférence), ce qui
deuxième trimestre ne laisse apparaître, pour le diminue un peu le caractère d’urgence à rembourser.
moment, aucun incident majeur. Sauf surprise, ces Mais, évidemment, l’évolution des marchés jouera un
bénéfices devaient générer en fin d’année un niveau de rôle déterminant.
fonds propres qui lui permettra donc début 2010 de
rembourser une partie au moins des actions
préférentielles. R. R.
Les Echos, 15/06/2009
Les autres banques françaises pourraient cependant
prendre un peu plus de temps pour rembourser. Et cela

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4. – LES HOMMES ET LA BANQUE

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LA GESTION DU CAPITAL DE RESSOURCES
1h
Temps recommandé
HUMAINES DANS LA BANQUE : ÉLÉMENTS
(INT-01-02-01AA)

Les entreprises ont besoin de disposer de moyens humains pour assurer la production, la transformation
et/ou la distribution des biens qu’elles commercialisent. Mais, ces ressources humaines ne constituent pas
seulement un moyen de production. Elles sont aussi un capital, qui s’entretient et se développe.
En effet la gestion des ressources humaines (GRH) devient stratégique lorsque ce sont les hommes qui font
la différence. En particulier lorsque l’entreprise fait face à de très fortes exigences de ses clients et/ou à des
menaces concurrentielles intenses, qui sollicitent avant tout de la compétence.
Les activités de services, telles celles des banques, sont particulièrement exposées. C’est pourquoi il
importe de cerner la raison d’être de la GRH et le champ d’activité qui lui est dévolu et d’être sensibilisé aux
défis stratégiques des banques en la matière.

L’objectif pédagogique
■ Restituer les fondamentaux de la gestion des ressources humaines et se sensibiliser aux problématiques
actuelles dans les entreprises bancaires.

Le sujet traité
La gestion du capital de ressources humaines dans la banque : éléments.

Les points clés

Les points d’étapes


Les grands défis de la GRH : accroître
l’adaptabilité
Les points d’approfondissement
Les grands défis de la GRH : renforcer
la compétitivité
Des caractéristiques spécifiques
Des ressources ayant des caractéristiques spécifiques

Des usages marqués par les modes de gestion

Une analyse historique rapide

Les rôles du management opérationnel dans la GRH

Les possibilités et les conditions d’externalisation

Les rôles des fonctions centrales DRH


Les relations interpersonnelles
Les domaines d’intervention

Les finalités et les effets de la GRH

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La représentation schématique du contenu

La gestion du capital de ressources


humaines dans la banque : éléments

Le spectre des activités de Les spécificités, enjeux et tendances


la gestion des ressources d’évolution des modes de gestion
humaines (GRH) dans les entreprises bancaires

La définition Les caractéristiques habituelles de


Le partage des fonctions de GRH la GRH
Les grands défis actuels de la GRH

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La gestion des ressources humaines

Fournir à l’entreprise Fournir au salarié


Un milieu et des
compétences en qualité et quantité suffisantes
conditions de travail
et en temps voulu
intéressants

Anticiper Acquérir Développer Fidéliser


Prévision Marchés de travail interne Développement individuel Conditions
et programmation et externe et organisationnel de travail

Planification Recrutement Relations sociales


organisationnelle Formation

Validation des acquis


Prévisions des effectifs Intégration Santé et sécurité
de l’expérience
Développement
Gestion des carrières Sélection Avantages sociaux
des compétences
Mobilités
Reclassement Rémunérations
et reconversion

Animation de la
Programmes spéciaux communication interne

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Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer les fondamentaux de la gestion des ressources humaines et se sensibiliser aux
problématiques actuelles dans les entreprises bancaires.

1. Le spectre des activités de la gestion des ressources


humaines (GRH)

1.1. La définition

1.1.1. Les finalités et les effets de la GRH


Il s’agit d’optimiser le capital humain et son utilisation.
Cela repose sur une bonne compréhension du fonctionnement humain de l’entreprise. Ce qui suppose :
■ de bien connaître le niveau des indicateurs chiffrés significatifs des résultats économiques (satisfaction
des clients des services rendus, etc.) et des mesures des performances sociales (turnover du personnel
etc.) ;
■ de savoir mener des études sur le terrain (caractéristiques de la « culture de l’entreprise » et ses
implications pratiques, etc.). Ce qui suppose d’être en prise directe avec les salariés de l’entreprise ;
■ d’en tirer des réflexions et un diagnostic identifiant bien les facteurs qui créent de la valeur ou des risques
et mettre les éléments recueillis en perspective. Il s’agit d’en tirer des pronostics et prévisions réalistes
précises des évolutions probables du fonctionnement et des résultats de l’entreprise.
Ainsi informée et consciente du potentiel humain dont elle dispose, la hiérarchie opérationnelle est mieux à
même de prendre des décisions judicieuses (investissements, sous-traitance, etc.).
La GRH vise ensuite à agir comme force de proposition auprès des instances dirigeantes. Elle fournit des
éléments d’information et des outils méthodologiques et pédagogiques structurés, utiles pour améliorer la
pertinence des décisions stratégiques et de leurs arbitrages (mettre en œuvre un leadership adapté et
performant, etc.).
Enfin la GRH aide à accompagner la mise en place et la réalisation des changements (création d’une
adhésion d’équipe à un projet, etc.).

1.1.2. Les domaines d’intervention


La gestion des effectifs : la gestion des effectifs est quantitative (nombre) et qualitative (caractéristiques
des personnels). Elle dépend largement de décisions organisationnelles (degré de
mécanisation/automatisation ou d’externalisation etc.) mais aussi de l’évolution de la qualification et
classification des emplois (gestion de la pyramide des âges, etc.).
Il faut considérer dans le temps et sur longue période, l’évolution des effectifs bancaires ; en France, après
la course à l’embauche des années 1970, les effectifs se sont significativement réduits dans les années
1990. La décennie actuelle est l’objet d’un double mouvement contrarié : une forte embauche et de
nombreux départs en retraite.
Le recrutement : le recrutement utilise la définition préalable des profils de postes. Il effectue les sélections,
dans certains cas par le biais de prestataires spécialisés. Il assure l’accueil, l’insertion et l’intégration des
nouveaux embauchés et suit leur adaptation, jusqu’à leur titularisation.
Ces dernières années, les entreprises bancaires ont eu tendance à rechercher des profils de plus en plus
diversifiés et diplômés. Mais la concurrence sur ce marché est telle (d’autant que l’État recrute aussi), que
des difficultés d’accès aux ressources ayant les profils recherchés, se dessinent.
La gestion de la durée et des horaires du temps de travail : cette gestion concerne le traitement
d’évènements quotidiens (ponctualités), récurrents (congés) ou exceptionnels (départ en retraite).

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La supervision des conditions physiques, matérielles et sanitaires : la supervision des conditions
physiques, matérielles et sanitaires de travail du personnel couvre les domaines rassemblés sous l’égide du
Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT). Il s’agit essentiellement de prévention.
L’appréciation périodique des performances : cette appréciation est conduite pour chaque collaborateur
(façons de travailler, atteinte des objectifs et résultats, etc.).
La fixation des rémunérations : il s’agit des rémunérations, salaires et commissionnements individuels et
collectifs. Mais aussi des avantages sociaux, du calcul de l’intéressement et de la participation et plus
globalement de la gestion de la masse salariale, en relation permanente avec la Direction Générale et la
Direction administrative et financière de l’entreprise.
Ces dernières années, les entreprises bancaires ont eu tendance à réduire la part (de la progression) des
revenus de leur personnel qui est fonction de l’ancienneté et ont introduit une proportion croissante (part
variable) de la rétribution en fonction des contributions.
La formation : la formation du personnel est polymorphe (en situation de travail, en autoformation, par
stages, etc.). Au plan de l’espace se distingue les formations de type « présentiel » (salle) ou à distance
(téléphone et/ou ordinateur), et au plan du moment, les formations synchrones (simultanées) ou
asynchrones (décalées).
Ces dernières années, compte tenu de l’exigence plus grande de temps dédié à l’exploitation, s’est amorcé
un mouvement en faveur des formations économes en temps (moins de déplacement et d’hébergement).
La gestion prévisionnelle des mouvements, changements d’affectation et carrières du personnel :
c’est le domaine de l’évaluation des possibilités et potentiels, et de la préparation des mobilités
géographiques ou fonctionnelles (mutations, expatriations, etc.).
Actuellement les entreprises bancaires ont tendance à équilibrer entre appels à la promotion sociale interne
et appels au marché du travail.
La gestion des relations sociales : il s’agit des rapports et négociations avec les instances représentatives
du personnel, tout au long de l’année (relations avec les partenaires sociaux, tenue des réunions des
délégués du personnel et du comité d’entreprise, etc.).
La dimension juridique est de plus en plus importante eu égard l’évolution des textes (respect du Code du
Travail, de la convention collective, etc.). Cette gestion nécessite une étroite collaboration avec le
responsable de la déontologie ou avec le secrétaire général).
L’animation des relations interpersonnelles (informelles) et de la communication interne : ce domaine
est diversifié et concerne tout le monde ; mais le plus souvent c’est la GRH qui est chargée de gérer le droit
d’expression des salariés, mais aussi les outils d’information du personnel (journal d’entreprises, etc.). Il lui
revient aussi d’impulser le décloisonnement entre les entités (qui fonctionnent encore trop souvent en
« silos ») et de mettre en place les lieux d’expression (circuits de diffusion, réunions d’échange, etc.).
Cette évolution correspond à l’instauration, dans les entreprises bancaires, de modes de management
fondés sur la « transparence » et le « parler vrai », en rupture avec le « diviser pour régner » qui a parfois
prévalu par le passé. Différents outils sont appropriés :
■ études du fonctionnement de l’entreprise ;
■ diagnostics du climat social ;
■ audits sociaux ;
■ indicateurs, ratios, tableaux de bord ou référence aux données du bilan social (que toutes les entreprises
sont tenues d’établir).
Enfin, les deux secteurs d’activité suivants, même s’ils sont souvent à la périphérie de la fonction ressources
humaines, sont à prendre en considération, car ils ont une influence indirecte d’une grande importance.
L’organisation : Elle intervient à différents niveaux :
■ sur les structures (taille des unités…) ;
■ sur le mode de répartition (et l’intérêt) du travail confié ;
■ sur les espaces d’autonomie accordés (diversification, polyvalence, etc.) ;
■ sur les définitions des fonctions, emplois et postes de travail ;
■ sur l’explicitation, la rationalisation et la normalisation (des processus, méthodes, etc.) ;
■ sur le poids de la surveillance (du contrôle) et du respect des règles dans les missions dévolues à la
GRH.

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L’encadrement opérationnel : les décisions et le style de direction sont déterminants pour le personnel.
C’est, en effet, de la façon dont la hiérarchie assume son rôle que dépend la répartition des pouvoirs et
responsabilités (degré de centralisation, ou de participation aux décisions). C’est également elle qui
détermine les formes de la fixation d’objectifs et des contrôles de l’activité et des résultats.

1.2. Le partage des fonctions de GRH


Dans toute entreprise, les diverses fonctions inhérentes à la GRH et mentionnées ci-dessus, sont assumées
pour partie par les managers opérationnels, pour partie par la Direction ressources humaines, pour partie
par la Direction Générale et, pour partie par les salariés eux-mêmes.

1.2.1. Les rôles des fonctions centrales spécialisées en charge de la « Direction


des ressource humaines »
Le rôle (objectif principal) de la Direction ou du département des ressources humaines, est d’apporter avant
tout son aide à la Direction Générale, aux managers et aux salariés, pour une vision compétente partagée
sur tous les aspects collectifs et/ou individuels de la GRH.
Dans une organisation de GRH décentralisée, la Direction des ressources humaines (DRH) s’efforcera de
préparer et de faire avaliser les orientations générales et règles communes. Elle aidera aussi techniquement
les opérationnels (conseiller, former au besoin, etc.).
Pour cela, le Directeur des ressources humaines est un généraliste qui doit savoir s’entourer de spécialistes,
afin d’être à même d’assumer les différents métiers de la GRH.
Compte tenu de la multiplicité des intérêts en présence sur toutes les questions de GRH, la DRH est un
élément transversal de l’entreprise qui a à concilier des aspirations opposées ; c’est une fonction exposée.

1.2.2. Les possibilités et les conditions d’externalisation


Dans les entreprises de moindre dimension, pour se procurer toutes les expertises requises, la DRH est
contrainte de faire appel à une assistance extérieure (gestion de la paie, consultants extérieurs pour des
études, etc.).
La DRH tend alors à devenir une véritable « centrale d’achats de services ». C’est primordial car si
l’externalisation n’est pas correctement ciblée et réfléchie, elle expose à de multiples sources d’ennuis. De là
quelques précautions incontournables :
■ étudier attentivement la pertinence de l’externalisation (risque de perdre l’accès direct à des
collaborateurs compétents) ;
■ s’assurer d’une bonne contractualisation (soigner les appels d’offres, avec analyse de coûts et étude de
fiabilité) ;
■ s’assurer de la protection (de la confidentialité) des données exposées aux intervenants extérieurs ;
■ s’assurer de la bonne articulation entre les fonctions externalisées et celles conservées en interne ;
■ assurer un suivi étroit des prestations réalisées par l’extérieur.

1.2.3. Les rôles du management opérationnel dans la GRH


Plusieurs aspects de la GRH nécessitent la participation active des responsables opérationnels. C’est en
particulier le cas d’activités qui ne peuvent s’effectuer qu’au contact, au quotidien, avec les salariés
concernés, tels que la planification des congés, les entretiens d’évaluation, la formation, ou la préparation
des révisions salariales. Mais il est aussi souhaitable que l’encadrement soit associé aux décisions
concernant les ajustements des effectifs, les recrutements, ou la gestion des mobilités et évolutions de
carrière du personnel.
Cette position est fondée sur la constatation que seuls les managers sont au fait au quotidien des exigences
de l’activité, mais aussi des possibilités et aspirations révélées par le personnel et des résultats qu’il a
obtenus.
Mais, lorsque l’on entre dans le détail, on constate que bien des ajustements restent à réaliser. En effet, pour
certains aspects (rémunérations, par exemple), la plupart des cadres opérationnels souhaiteraient disposer
d’une large marge de décision. Mais pour d’autres aspects (les effectifs, par exemple), ils vivent assez mal la
dépendance, mais aussi l’autonomie, voire ne souhaitent guère les prendre en charge (relations avec les
partenaires sociaux ou gestion d’aspects matériels tels le contrôle des présences).

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2. Les spécificités, enjeux et tendances d’évolution
des modes de gestion dans les entreprises bancaires

2.1. Les caractéristiques habituelles de la GRH

2.1.1. Une analyse historique rapide


Elle permet de pointer des évènements qui ont marqué la profession bancaire et pèsent encore sur les
attitudes et comportements de son personnel.
Après la « misère en col blanc », durant les « trente glorieuses » et particulièrement dans les années 1960 et
1970, avec la prospérité des entreprises bancaires, leurs employés ont peu à peu bénéficié de conditions
matérielles relativement avantageuses (par exemple : doublement du nombre de « points » de salaire
moyens par agent, au cours des années 1970).
Les entreprises bancaires ont connu une progression très rapide de leurs effectifs dans les années 1966 /
( )
1976 (entre la mensualisation 1 et la première crise pétrolière), suivi d’un arrêt brutal de leurs recrutements.
Cela les a conduits à avoir des pyramides des âges de leur personnel déséquilibrées, avec un poids des
populations relativement âgées qui pèse, sinon sur le dynamisme, au moins sur la masse salariale.
Par ailleurs elles ont eu longtemps des modes de rémunération qui privilégiaient les employés les plus âgés
(pente assez forte de la progression salariale) : aux primes d’ancienneté s’ajoutaient des augmentations de
la valeur du point (censées compenser la détérioration du pouvoir d’achat, du fait de l’inflation), un
avancement d’échelon périodique quasi-automatique, des attributions régulières de « points garantis » et
parfois un laxisme qui faisait accorder des changements de classification sans changement ni d’attributions,
ni d’affectation.
Les conventions collectives entretenaient une confusion entre les concepts d’augmentation et de promotion,
tous deux désignés par un vocable unique : l’avancement.

2.1.2. Des usages largement marqués par les modes de gestion


La tradition de recrutements visait des jeunes, à des niveaux d’instruction générale parfois limités, pour une
carrière à vie (induisant une ancienneté moyenne assez forte), avec un faible turnover et un investissement
significatif d’actions d’accompagnement de la « promotion sociale » interne des meilleurs éléments. Cela
débouchait sur des postes d’encadrement qui ont été principalement pourvus par promotion interne.
Une féminisation croissante s’est développée sur la période.
Des avantages sociaux relativement généreux ont été acquis : régression sensible de la durée de travail au
cours des années récentes et tendance au gonflement des catégories « supérieures », techniciens
(« gradés ») et surtout cadres.
Quant à la GRH elle s’était révélée plutôt uniforme et rigide : relativement peu de temps partiels, automaticité
des décisions salariales (souvent largement égalitaires) et mobilité inter-fonctionnelle relativement faible.
Tout ceci pour conduire à estimer que les entreprises bancaires avaient une GRH qui, comparativement à
celle des entreprises d’autres secteurs, était traditionnellement caractérisée par une faible flexibilité sociale.

2.1.3. Des ressources ayant des caractéristiques spécifiques


Pourtant les moyens humains ont des caractéristiques spécifiques qui constituent autant de leviers :
■ ils sont adaptables (même si leur « élasticité » semble être actuellement, décroissante) ;
■ ils sont auto-motivés : si on tente de les forcer à agir, ils résistent (mais si on les met face à un défi qui les
intéresse, ils trouvent en eux-mêmes leur raison d’agir, leur énergie et leur orientation) ;
■ ils ont des réactions affectives ou même émotionnelles (par exemple, le fait de s’intéresser à un
phénomène humain entraîne une possibilité d’amplification ou d’escalade (mais un risque de
dramatisation et de blocage dans le cas négatif) ;
■ mais ils ont des habitudes routinières qui se perpétuent au-delà de ce qui les a motivées…

(1)
Lois dites « Debré » obligeant les entreprises à payer les salaires en compte et non plus en espèces.

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Du fait de son adaptabilité, le personnel est parfois considéré tel un moyen de production. Il est vrai qu’il
est souvent plus flexible que les contraintes technologiques et le défi économique quantitatif, qu’il
s’agisse de conquérir un marché (occuper le terrain), de faire face à une crise ou d’améliorer la rentabilité
à court terme en comprimant les coûts.

2.2. Les grands défis actuels de la GRH

2.2.1. Renforcer la compétitivité


Par les prix : cela suppose pour maintenir la rentabilité de l’activité, une maîtrise des coûts et, donc, des
charges de main d’œuvre, qui passe sans doute par une limitation des effectifs et une contention des
attributions d’avantages matériels garantis, des diminutions du temps de travail et des automaticités des
progressions.
Par une qualité des services : cela différencie des concurrents, et nécessite au moins au plan humain un
renforcement des compétences du personnel (recrutements qualifiés, renouvellement réguliers des
expertises et développement du professionnalisme des salariés en place) et une consolidation du
dynamisme (participations à des projets, etc.).

2.2.2. Accroître l’adaptabilité


Les personnels sont face à des changements incessants de leur environnement (évolutions accélérées des
demandes des marchés, des technologies, etc.) qui induisent une transformation de la nature et du contenu
des métiers. Au plan humain, ces modifications, mouvances et turbulences supposent :
■ la remise en cause des usages devenus inadaptés (automatismes égalitaires,…) et la recherche des
flexibilités requises (organisations moins formalistes, souplesse des horaires etc.) ;
■ la mise en place de dispositifs d’anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ;
■ la préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés (par l’accroissement des
polyvalences intersectorielles qui préparent les changements d’affectations) et de la relève (embauche,
formation et responsabilisation progressive de jeunes cadres, etc.).
Enfin l’époque récente se distingue par le développement de dispositifs de transmission et partage
d’expériences (tutorat, knowledge management, etc.).

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « Le stress au travail », énoncez et expliquez la problématique soulevée.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Dites en quoi chacun des douze éléments énoncés au point 1.1.2. peut être source de stress pour le
collaborateur responsable d’une équipe ou d’un groupe projet.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


En vous en tenant aux seules idées contenues dans l’article, dégagez un plan cohérent (sans
développement hormis pour l’introduction qui doit être en trois phrases très courtes), selon le modèle
classique : intro en entonnoir, deux parties, conclusion.

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
D’abord, trouvez le problème (et non la problématique) : les cadres au travail sont victimes du stress, ce qui
a des conséquences psychologiques et physiques, ce qui nuit à leur productivité.
Ensuite identifiez la solution (avant de dégager la problématique) : mettre fin ou tout au moins, minorer les
causes de stress…
Enfin déduire la problématique (c’est à dire les limites de la solution) : les causes sont de plus en plus
nombreuses (tertiarisation), difficiles à traiter (domaine du psychique), non mesurables (absence de prise
en compte par le Code de la Sécurité Sociale).

Sujet n° 2 :
Effectif : sous-effectif
Recrutement : inadéquation du profil
Horaire/Temps : inadaptés
Conditions physiques, matérielles, sanitaires : inconfort
Appréciation : concurrence
Rémunération : frustration-jalousie
Formation : inadaptation
GP mouvements : sentiment d’instrumentalisation
Gestion relations sociales : sentiment d’être pot de terre
Relations interpersonnelles : sentiment d’isolement
Organisation : sentiment de ne pas être écouté
Encadrement opérationnel : sentiment d’être dans la nasse en cas problème
relationnel.

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Sujet n° 3 :
Intro : les entreprises se tertiarisent et de ce fait leurs cadres connaissent de nouvelles sources de stress.
Cela a pour conséquence d’altérer leur productivité. Mais les corrections bien que possibles, sont délicates
du fait de la diversité des causes de stress et de la relative mauvaise connaissance que l’on en a.
Partie 1 : l’état des lieux
• Les différentes situations
• Leur évolution
Partie 2 : le préjudice
• Le concept et ses limites
• La déficience des moyens de lutte et les pistes possibles
Conclusion : une prise de conscience collective prévisible.

La presse aussi en a parlé…


Le stress au travail
perception qu’elle a de ses propres ressources pour y
Quelque 70 % des cadres se disent tendus ou crispés à faire face. Bien que le processus d’évaluation des
cause de leur travail. Le dernier baromètre de la CFE- contraintes et des ressources soit d’ordre
CGC, récemment publié, le montre : les cadres sont psychologique, les effets du stress ne sont pas
toujours aussi stressés. Les cadres indiquent les uniquement de nature psychologique. Il affecte
principaux facteurs qui les stressent. Ainsi, 84 % d’entre également la santé physique, le bien-être et la
eux ont le sentiment de devoir travailler plus vite qu’il y a
productivité de la personne qui y est soumise », selon la
quelques années et 78 % jugent leur charge de travail définition de l’Agence européenne pour la sécurité et la
plus lourde. De plus, 76 % d’entre eux indiquent être santé au travail. Alors que, jusqu’à présent, il restait
fréquemment interrompus dans leur travail, 46 % sont cantonné dans un traitement individuel, dans une
confrontés à des clients agressifs et 38 % remarquent relation avec les salariés et son médecin au domaine
être en situation de concurrence avec leurs collègues. médical. La CFE-CGC a ainsi mis en place un service
Les facteurs déontologiques agissent aussi. Parmi les d’écoute des salariés du secteur bancaire pour leur
cadres interrogés, 27 % disent effectuer des actions qui permettre de gérer leur stress.
ne correspondent pas à leur éthique et en être blessés.
Et 11 % jugent être confrontés à des problèmes de Prise de conscience. Aujourd’hui, aucun de ces
discrimination. troubles, dont le stress, ne figure parmi les tableaux des
maladies professionnelles recensées à l’article R.461-3
84 % des cadres ont le sentiment de devoir travailler du Code de la Sécurité Sociale. Les outils manquent
plus vite qu’il y a quelques années et 78 % jugent pour les mesurer et les associer à des situations de
leur charge de travail plus lourde. travail. Même si dans son plan 2003-2007, l’un des axes
Évolution dans le champ social. Toutefois, la situation de l’INRS consiste à mettre à la disposition des
semble légèrement s’améliorer, depuis la dernière médecins du travail et représentants du personnel aux
édition de la désormais traditionnelle étude de la CFE- CHSCT des méthodes et des outils permettant
CGC, en février de cette année. Ainsi, si aujourd’hui d’objectiver les situations de stress. Avec la montée du
41 % des cadres trouvent suffisant le temps dont ils travail tertiaire, les maladies professionnelles
disposent pour accomplir leur travail, en février, ils traditionnelles qui touchent le corps vont devenir de
n’étaient que 33 %. De même, le nombre de cadres qui moins en moins fréquentes, laissant la place aux
ont du mal à concilier leur vie professionnelle et leur vie maladies psychiques. La prise de conscience des
privée se réduit de 3 points, à 56 %. La peur de perdre entreprises et des salariés sur les enjeux collectifs du
son emploi diminue aussi, mais de seulement 1 %. stresse devrait donc s’accroître.
Cependant, la place du stress dans le champ social
évolue considérablement. Ce trouble « survient lorsqu’il
y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a Pascal Junghans
des contraintes que lui impose son environnement et la La Tribune, 31/10/2006

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LES COMPÉTENCES ET LA MOTIVATION
1h
Temps recommandé
DANS LA BANQUE : ÉLÉMENTS
(INT-01-02-01BB)

Comment les entreprises pourraient-elles prétendre répondre aux besoins de leurs clients si elles ne sont
pas capables de mobiliser des collaborateurs ayant les compétences nécessaires, non seulement pour
satisfaire les demandes qu’elles reçoivent, mais aussi pour maîtriser leur fonctionnement ? Mais elles ont
aussi, sans cesse, à entretenir les connaissances et développer les savoir-faire car l’environnement est
mouvant.
Se procurer dès l’embauche des compétences utiles, puis adapter les Anciens comme les Nouveaux à
l’évolution du poste, n’est que le premier pas. Il faut aussi mettre l’accent sur l’importance de la motivation
individuelle -germe de la performance. Enfin, il faut chercher la convergence des efforts vers un « projet »
commun (sédiment de la cohésion interne) ; la convergence est garante de l’efficacité globale.
Le secteur bancaire, gros pourvoyeur d’emplois, a plus que les autres secteurs à gérer ce capital de
compétences qu’il a su développer et qu’il détient. À ce prix, les efforts des salariés pour bien réaliser le
travail qui leur est confié joints à la consolidation du fonctionnement collectif et des coopérations
transversales entre les entités, serviront la réussite de l’entreprise.

L’objectif pédagogique
■ S’approprier des notions en matière de gestion proactive des personnels.

Le sujet traité
Les compétences et la motivation dans la banque : éléments

Les points clés

Les points d’étapes La culture d’entreprise forte : limites


Le rôle des instances de gestion de personnel
Les points d’approfondissement
Un tissus d’inter-relations coopératives

Pourquoi la cohésion est-elle vitale ?

Les tendances des systèmes motivationnels


Les effets du management sur le dynamisme
Les motivations qualitatives « intrinsèques »

La motivation

Les « organisations qualifiantes »


Les rôles de l’encadrement dans la formation
La formation et le développement du potentiel du personnel

L’appréciation périodique des collaborateurs

L’acquisition des compétences par le recrutement

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La représentation schématique du contenu

Les compétences et la motivation


dans la banque : éléments

L’entretien et le La motivation et
développement des renforcement La cohésion interne
compétences du personnel du dynamisme

La compétence n’est pas La motivation par les contreparties Les déterminants de la cohésion
la qualification matérielles du travail sociale
Les moteurs du développement de Les conditions pour que le personnel La GRH pour favoriser la cohésion
la compétence se « prenne au jeu » de son travail interne

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La gestion des ressources humaines

Fournir à l’entreprise Fournir au salarié


Un milieu et des
compétences en qualité et quantité suffisantes
conditions de travail
et en temps voulu
intéressants

Anticiper Acquérir Développer Fidéliser


Prévision Marchés de travail interne Développement individuel Conditions
et programmation et externe et organisationnel de travail

Planification Recrutement Relations sociales


organisationnelle Formation

Validation des acquis


Prévisions des effectifs Intégration Santé et sécurité
de l’expérience
Développement
Gestion des carrières Sélection Avantages sociaux
des compétences
Mobilités
Reclassement Rémunérations
et reconversion

Animation de la
Programmes spéciaux communication interne

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Le développement
L’objectif pédagogique
S’approprier des notions en matière de gestion proactive des personnes.

1. L’entretien et le développement des compétences du


personnel

1.1. La compétence n’est pas la qualification

1.1.1. L’acquisition des compétences requises par le recrutement


La première étape est toujours l’identification des compétences qui vont être requises à l’avenir. Ce qui
suppose de développer une « Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ». Elle procure une
connaissance permanente des évolutions des exigences des fonctions à remplir, dans le futur et une
identification des « emplois sensibles ». Ces derniers sont ceux pour lesquels l’entreprise ne dispose pas
des compétences requises (nouvelles qualifications requises et fonctions non pourvues) ou, au contraire, sur
lesquels l’entreprise emploie une population dont les compétences ne correspondront plus aux besoins,
qualitativement ou quantitativement (sureffectifs sur des métiers dépassés, etc.).
Il importe de voir que la compétence est plus large que la qualification, puisqu’elle est la mise en œuvre de
connaissances et de savoir-faire en situation, ce qui nécessite une expérience du terrain. Pour maintenir ou
renforcer leur niveau de professionnalisme, les entreprises doivent ajuster constamment les profils qu’elles
recrutent, mettre en place une évaluation régulière des aptitudes et potentiels, instaurer une gestion
proactive des compétences et faire un travail récurrent d’analyse et de projection sur la mobilité interne (si la
taille de l’entreprise ou du groupe dont elle fait partie, le lui permet.
Et la première façon de se procurer les capacités dont on a besoin, est de tenter de les acquérir sur le
marché de l’emploi.
La gestion des ressources humaines (GRH) doit commencer par définir les profils de compétences des
postes pour lesquels des candidats sont recherchés. Mais il importe aussi de penser à embaucher des
candidats qui ne soient pas qu’adaptés aux postes concernés, mais qui aient aussi un potentiel d’évolution
vers les emplois pour lesquels l’entreprise pourrait avoir des besoins, dans l’avenir.
Le recrutement passe a minima par :
■ le maintien de l’équilibre entre la promotion interne (ne serait-ce que pour préserver la culture de
l’entreprise sans l’affaiblir) et l’appel au marché de l’emploi, apporteur de « sang neuf » ;
■ la sélection de postulants aux profils de possibilités (actuels) et aux potentiels (à terme) pertinents (ce qui
suppose d’effectuer le tri des C.V. et de conduire des entretiens de sélection efficaces).
Mais il ne suffit pas d’attirer des candidats de valeur, encore faut-il les affecter aux places dans lesquelles ils
rendront les meilleurs services, et accompagner leur insertion et leur intégration.

1.1.2. L’appréciation périodique des possibilités des collaborateurs


Avec le temps, non seulement les exigences évoluent, mais les compétences du personnel se transforment.
Et puis des collaborateurs peuvent rencontrer des difficultés imprévues ou, au contraire, révéler des
aptitudes insoupçonnées.
Il importe donc de se doter de moyens pour évaluer les capacités des collaborateurs et pour repérer les
talents ; plus que les connaissances apprises et le niveau d’éducation et d’instruction initial, il s’agit des
savoir-faire acquis tout au long des expériences et des possibilités intellectuelles, mentales ou physiques
révélées. C’est à cette fin que sont mis en place des dispositifs d’appréciation des performances.

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1.2. Les moteurs du développement de la compétence

1.2.1. La formation et le développement du potentiel du personnel


La formation du personnel est polymorphe (en situation de travail, en autoformation, par stages, etc.).
Ces dernières années, compte tenu de l’exigence plus grande de temps dédié à l’exploitation, s’est amorcé
un mouvement en faveur des formations économes en temps (moins de déplacement et d’hébergement) et
plus opérationnelles (réponses pratiques à des besoins rencontrés sur le terrain).
Les conditions d’efficacité des formations : l’essentiel est ici que les modalités soient adaptées à leurs
finalités. Les entreprises bancaires font ainsi actuellement plutôt des efforts pour accroître l’efficacité de
leurs formations en les mettant bien au service des objectifs de l’entreprise tout en prenant en compte deux
limites : contenir les budgets de formation et tenir compte de la moindre disponibilité des agents pour se
perfectionner.
Et puis, pour être efficaces, les formations doivent être conçues et mises en œuvre en respectant certains
standards (l’énoncé des objectifs, des programmes, des méthodes, des compétences des intervenants), le
tout bien adapté aux besoins réels de la population cible.
La formation est un investissement. Et l’on sait que ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas durablement.
Il importe donc que l’entreprise mette en œuvre des méthodes efficaces d’évaluation des résultats de ses
formations.
L’importance de l’insertion de la formation : mais l’expérience montre que l’efficacité dépend souvent
moins de ce qui y est fait que de l’utilisation. Ainsi est-il souhaitable de définir au préalable des besoins en
compétences du personnel. On peut se servir, pour cela, de sources d’informations multiples (bases de
données d’expériences, inventaires des formations antérieures suivies, etc.). Faut-il également se soucier de
faciliter la transposition et l’application des acquis, en situation de travail (accompagnement au retour de la
formation, etc.).
Ce qui conditionne peut-être le plus l’efficacité des formations c’est le degré de l’implication personnelle des
participants. Elle peut être renforcée par une bonne préparation et un bon suivi des collaborateurs
concernés.
Les rôles de l’encadrement dans la formation : avec la décentralisation de la formation, l’implication de
l’encadrement devient plus déterminante que jamais, au moins sur quatre plans :
■ la participation au diagnostic des besoins en compétences du personnel, un rôle encore renforcé en
France par la loi sur la formation du 4 mai 2004. Cette dernière annonce la tenue d’entretiens
d’identification des besoins de qualifications à renforcer, de collecte des souhaits de formation et
d’ajustement concerté d’un projet de perfectionnement personnel ;
■ la prise en charge de formations sur le terrain et rôles joués dans la production et la transmission aux
collaborateurs de savoir et savoir-faire utiles ;
■ la contribution à l’évaluation des effets et de l’adaptation des formations organisées ;
■ l’accompagnement et suivi attentif de l’application des acquis, en situation de travail.

1.2.2. Les « organisations qualifiantes » et les « entreprises apprenantes »


Mais le développement des compétences du personnel ne dépend pas que de l’investissement explicitement
fait en formation. Le personnel s’enrichit tous les jours des informations qu’il apprend. À cet égard, les
modes de diffusion des informations dans l’entreprise sont primordiaux.
Certaines entreprises ont ainsi pris conscience que leur mode de fonctionnement pouvait inciter et aider
leurs collaborateurs à s’améliorer. Elles se sont alors efforcées d’instaurer des pratiques facilitant le
développement continu des compétences. Elles visent à adopter des pratiques qui soient, en elles-mêmes,
pédagogiques, incitant leurs salariés à se perfectionner continuellement. Il s’agit d’« organisations
qualifiantes » ou d’« entreprises apprenantes ». Leurs caractéristiques sont les suivantes :
■ une organisation spécifique (ouverte et stimulante) ;
■ une culture appropriée (incitative et facilitant des échanges) ;
■ un choix des besoins et formations prioritaires ;
■ une utilisation systématique de méthodes pédagogiques pertinentes (très participatives) ;
■ un partage des rôles pédagogiques (responsables formation et hiérarchie opérationnelle).

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2. La motivation et le renforcement du dynamisme

2.1. La motivation par les contreparties matérielles du travail

2.1.1. La motivation : définition


La motivation du personnel désigne :
■ les dispositifs visant à soutenir ou améliorer le climat social et la satisfaction du personnel, afin de
prévenir les risques de déperdition (turnover) ;
■ les actions conduites pour renforcer les attitudes positives des salariés à l’égard du travail qui leur est
confié, au sens de l’engagement personnel dans l’activité (vs inertie), et qui conditionne leur efficacité.
La motivation des hommes dans leur travail, est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à
certaines de leurs aspirations. Mais celles-ci sont diverses. Et puis la difficulté pour l’entreprise sera de
trouver un moyen de préserver l’équité, c’est-à-dire de tenir compte des contributions personnelles de
chacun.

2.1.2. Les différentes aspirations alimentant la motivation


On s’accorde pour considérer que les motivations sont de deux ordres (travaux de Frederick Herzberg)(1) :
■ des critères, dont l’absence provoque des insatisfactions : aspect de l’environnement et des aspects
matériels l’emploi (salaire, conditions physiques de travail, etc.) ;
■ des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions : critères liés au contenu du travail lui-
même (attrait pour les tâches, responsabilisation, etc.) ;
■ la distribution des contreparties matérielles (salaires, temps libre, etc.) joue sur l’attractivité de l’emploi,
de deux manières ;
■ les salariés ont tendance à faire des efforts supplémentaires s’ils ont le sentiment d’être particulièrement
bien traités (équité perçue –subjective- de la distribution), par contre, ces contreparties font constamment
l’objet de comparaisons et suscitent des jalousies ; elles peuvent donc être des facteurs de démotivation ;
■ sanction positive et négative des niveaux d’efforts : l’attribution d’avantages ou même de compliments en
fonction des contributions (efforts et/ou résultats) flatte l’orgueil.
Ainsi les pratiques habituelles sont les suivantes :
■ la sécurité dans l’emploi : elle illustre une approche motivationnelle « protectionniste », offrant avant
tout aux salariés, des conditions d’emploi favorables et sûres : sécurité de l’emploi, avantages sociaux,
etc. Mais qui va faire plus d’efforts pour garder son emploi s’il n’est pas menacé à court terme ?
■ les contreparties financières du travail : elles correspondent à ce qui est considéré comme le premier
facteur motivant, pourtant, ce ne sont pas toujours les salariés les mieux payés qui travaillent le plus, pas
plus que ce ne sont nécessairement ceux qui ont les plus faibles rétributions qui travaillent le moins ; on
distingue :
• la sélectivité des niveaux salariaux (et progression des carrières) et l’émulation compétitive interne,
mais elles laissent aussi se développer les angoisses et les jalousies,
• l’équité des rétributions : elle est à double tranchant car le niveau des rémunérations est avant tout un
facteur potentiel de démotivation ! La plupart des salariés qui s’estiment particulièrement bien payés
font des efforts supplémentaires ; une fois habitués, l’effet stimulant cesse,
■ les autres aspects : des entreprises ont aussi tenté de s’attacher des collaborateurs ou de les
dynamiser en jouant sur d’autres contreparties matérielles, telles que la diminution du temps de travail ou
l’amélioration du confort relatif des conditions physiques, etc.

(1)
(1971).- Le travail et la nature de l’homme Entreprise Moderne d’Edition

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2.2. Les conditions pour que le personnel se « prenne au jeu » de son
travail

2.2.1. Les motivations qualitatives « intrinsèques »


Pourtant, si l’on en croit des modèles de la motivation tels que celui d’Herzberg, ce qui fait que les salariés
s’investissent dans leur emploi tient moins à ce qu’ils « touchent », qu’à ce qu’ils vivent durant leur temps de
travail : des aspects « qualitatifs » qui répondent aux besoins de réalisation de soi.
Il y a au moins trois types de « leviers » sur lesquels agir : l’organisation, le management et les
communications.
Les effets de l’organisation sur le dynamisme : il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions
confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications
d’organisation. C’est là ce que suggère le courant de l’enrichissement des tâches, préconisé par Herzberg
lui-même. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner
une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble de fonctions cohérentes, de donner
une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer l’opérateur sur ses résultats, etc.
Mais cet enrichissement du travail nécessite une décentralisation, donc des changements difficiles dans les
rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels.
Enfin, le décloisonnement des secteurs d’activité peut avoir un effet motivant, ne serait-ce que parce qu’il
incite à la mobilité et redonne de l’intérêt au travail, au moins en faisant varier, dans le temps, les activités
dans le temps.
Les effets du management sur le dynamisme : il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Ce qui motive le
personnel à travailler (ce qui est mis à sa disposition en tant que récompense) devient facteur de
démotivation si cela est réparti de façon non équitable. Est-ce à dire que les managers n’ont que peu de
moyens pour motiver leurs troupes ? Au contraire, ils interviennent directement sur le dynamisme du
personnel par leur propre façon de diriger.
Mais ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les
énergies des subordonnés, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.
Habituellement il s’agit de jouer sur les registres suivants, qui tous, supposent l’adoption de démarches
d’animation des hommes, participatives et concertées :
■ sa propre conviction, (donner un modèle) ;
■ son aide (rassurer sur le soutien en cas de besoin) ;
■ son enthousiasme (proposer des défis à relever, des objectifs ambitieux) ;
■ son attention (apprécier régulièrement et équitablement les réussites).
Les effets des communications sur le dynamisme : il s’agit des relations avec les collègues et le
responsable. Les fondamentaux en sont l’apport d’une information transparente qui donne du sens à ce qui
est à faire (enjeux clairs, etc.), les possibilités d’expression, l’écoute attentive du responsable, etc.
La motivation par les perspectives d’avenir : enfin, comme « l’homme vit d’espoir », il est clair que la
motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés de l’entreprise et
l’ouverture de possibilités d’évolutions de postes et progressions de carrières.

2.2.2. Les tendances des systèmes motivationnels des entreprises bancaires


Globalement, les modes de motivation dans les entreprises bancaires ont évolué au cours des dernières
années dans au moins deux directions : la réduction du poids relatif des contreparties matérielles, par une
meilleure prise en compte des aspects qualitatifs et la prise en compte accrue des contributions, reposant
sur une sélectivité accrue, centrée sur les meilleurs résultats.
Cela se traduit dans l’attribution des emplois (conservation d’un noyau stable de salariés qualifiés et
externalisation des expertises voire de fonctions à faible valeur ajoutée, souvent les moins qualifiées), mais
aussi dans les rétributions et augmentations (individualisation des rémunérations, pour une partie en
fonction des contributions), enfin dans les choix d’orientation et de changements d’affectations.
Tout ceci justifie d’adopter des approches personnalisées, à l’image de la segmentation des clientèles et des
activités, prenant en compte les besoins et des aspirations individuelles.

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3. La cohésion interne

3.1. Les déterminants de la cohésion sociale

3.1.1. Pourquoi la cohésion est-elle vitale ?


Il est nécessaire d’avoir le souci non seulement de constituer des collaborateurs compétents et motivés,
mais aussi de consolider le fonctionnement des équipes et les coopérations transversales inter-
fonctionnelles entre les diverses entités. La raison est que l’entreprise bancaire contemporaine est
naturellement exposée, comme toute entreprise, à de nombreuses sources de divergences :
■ la différenciation des traitements des individus (elles suscitent des comparaisons et des jalousies) ;
■ la dissociation actuelle des structures et l’éclatement des hiérarchies (les salariés les plus compétents
n’étant plus ceux qui sont les plus payés, ou ceux qui ont le plus de statut ou de pouvoir, mais le cas
échéant des experts dont la qualification est rare) ;
■ l’externalisation d’une partie des effectifs (traitements souvent moins avantageux que ceux des salariés
de la maison mère) ;
■ les relations sociales avec les instances représentatives du personnel (recherche de la paix sociale) et
les confrontations interpersonnels et la diversité d’objectifs hétérogènes dans les fonctions (besoin de
processus de conciliation) ;
■ les modes de management assis sur « l’émulation compétitive interne » (jalousies) et l’individualisme
spontané (chacun tendant à maximiser les intérêts de son secteur sans se soucier des impacts négatifs
qu’il induit chez les autres) ;
■ le transfert de nombreuses fonctions aux systèmes automatisés de traitement et de télécommunication
des informations (accroissement de la dépendance des opérateurs et diminution de la lisibilité).
Certes, la réussite de certaines entreprises est fondée sur les talents personnels d’individus brillants et dont
les succès sont fondés sur l’acceptation des francs-tireurs. Pourtant, même dans ces cas, l’hétérogénéité
des pratiques personnelles et la complémentarité sont simultanément indispensables.

3.1.2. Le développement d’un tissus d’inter-relations coopératives


Les conditions et facteurs déterminant la consolidation de la cohésion (et, donc, susceptibles de la renforcer)
sont multiples. Aussi la cohérence des activités des diverses unités et personnes, dans un groupe ou une
entreprise, ne peut-elle être obtenue que par la mise en œuvre de plusieurs démarches complémentaires
convergentes :
■ le renforcement des liens interpersonnels entre collègues (qui s’entend bien, coopère mieux) ;
■ le développement de l’esprit d’équipe (la connivence plus forte que la simple coopération) ;
■ la prise en compte de l’intérêt commun (remplacer le « jeu personnel » par la solidarité) ;
■ l’appropriation par l’encadrement des rôles idoines (effets « contagion » ou « tache d’huile ») ;
■ l’attachement des salariés à « leur » entreprise (loyauté, fidélité, fierté d’appartenance).
Ce dernier point est une réalité moins spontanée que par le passé, car au cours des années récentes, les
sociétés (en général) ne se sont guère employées à fidéliser leurs collaborateurs. Or, la relation des salariés
à leur firme reste très affective, étant donné le temps qu’ils partagent en commun.

3.2. La GRH pour favoriser la cohésion interne

3.2.1. Le rôle déterminant des instances centrales de gestion de personnel


Pour maintenir et préserver l’indispensable cohésion sociale, la mission de la DRH devient alors primordiale.
Il lui incombe de déployer une GRH qui puisse fédérer. Il faut, pour cela, qu’elle présente plusieurs
caractéristiques :
■ être intégratrice, soit concilier le mieux possible les aspirations des salariés avec les pressions et
exigences divergentes des environnements économiques, technologiques et réglementaires ;

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■ être anticipatrice, soit faciliter les mobilités afin de prévenir les sentiments de frustration ;
■ être décentralisée (partagée et négociée), soit associer le personnel à la réflexion sur les évolutions
nécessaires ;
■ être coordonnatrice, soit expliciter les orientations d’ensemble communes et les « règles du jeu ».
Enfin, la cohésion peut être renforcée par l’élaboration progressive d’une culture homogène, à laquelle le
personnel de l’entreprise puisse adhérer.

3.2.2. L’instauration progressive d’une culture d’entreprise forte : limites


Cependant, ces processus d’institutionnalisation ont leurs limites et leurs effets pervers dénoncés par les
spécialistes de l’Analyse Institutionnelle et des sociologues tels que Max Pagès ou Vincent de Gauléjac
(cf. « L’emprise de l’organisation », Dunod).
Poussés à l’extrême, ils exercent une pression sociale au conformisme qui opprime, plus ou moins
consciemment, les individus, ils induisent une homogénéisation des pratiques qui rend la société
stéréotypée et moins adaptable et ils provoquent l’émergence d’un esprit de corps, de classe ou de clocher,
qui entraîne, paradoxalement, une multiplication des antagonismes.
Il importe donc que la culture insufflée dans l’entreprise laisse la place aux différences, à l’altérité et à la
réalisation des individus. Ce qui suppose qu’elle reste au niveau des valeurs partagées sans chercher à
normer toutes les pratiques, dans le détail (ni même à stéréotyper les profils recrutés, car la force d’une
entreprise, c’est aussi une certaine hétérogénéité de l’humain). La communication interne peut alors
utilement contribuer à la perception, par le personnel, de la continuité et de la cohérence des options de son
entreprise qui donnent du sens à son action et, donc, à l’implication de ses collaborateurs.

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « Comprendre les ressorts de la motivation », énoncez et expliquez la
problématique soulevée.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Sans lire (ou relire) l’article « Les DRH doivent s’intéresser en priorité… », considérez le schéma affiché en
prérequis, puis répondez aux trois questions suivantes :
1. Parmi les dix sept activités énoncées, quelles sont les trois le plus souvent externalisées par les DRH
(33 % des sondés) ?
2. Une seule raison est indiquée par l’article : imaginez-vous laquelle ?
3. Une nouvelle et prochaine priorité est formulée par l’article : imaginez-vous laquelle ?

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


À partir des deux articles et en respectant l’intégralité des contenus, inventez un plan commun (sans aucun
développement mais en structurant l’introduction en entonnoir).

Les éléments de réponse : prenez exemple…

Sujet n° 1 :
D’abord, trouvez le problème (et non la problématique) : le management ne s’appuie pas encore
suffisamment sur la compréhension des réactions et comportements des salariés, c’est à dire sur leur
processus de motivation.
Ensuite identifiez la solution (avant de dégager la problématique) : les neurosciences progressent dans ce
sens et pourraient permettre d’améliorer l’efficacité du management.
Enfin déduire la problématique (c’est à dire les limites de la solution) : mais la motivation est un processus
complexe, plusieurs sortent de motivations existant et ayant des mobiles directs propres difficile à manier.

Sujet n° 2 :
1 - Le recrutement, la paie et la formation (continue)
2 - La maîtrise des coûts
3 - L’amélioration des talents

Sujet n° 3 :
Intro : la DRH doit de plus en plus répondre aux exigences du Comité exécutif. Deux axes se dessinent :
l’axe historique (maîtrise des coûts), et le nouveau ((amélioration des talents). Parmi les différents outils
mis en œuvre, manager avec les motivations apparaît souverain mais n’est pas simple à manier.
Partie 1 : les exigences du comité exécutif
Les finalités : maîtrise des coûts et développement des talents
La quantification : exemples
Partie 2 : le rôle des motivations pour réussir ces challenges
Les différentes motivations
Leurs limites
Conclusion : une évolution est en route (diversité...)

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La presse aussi en a parlé…
Comprendre les ressorts de la motivation
À I’heure où l’entreprise se transforme, la motivation profondes, qui définissent les axes de plaisir,
revient souvent sur le devant de la scène. Comment se prédispositions et résistance à l’échec, et des
donner les moyens de comprendre les réactions et les motivations superficielles et instables, dépendantes du
comportements des salariés dans cette optique. L’apport résultat et de la reconnaissance, davantage sources de
des neurosciences pourrait permettre d’améliorer démotivations. Il s’agit de faire la distinction entre les
l’efficacité du management, dans la compréhension des personnalités primaires (ou tempérament, fixées par les
processus de motivation. C’est ce que démontre le gènes et un apprentissage très précoce) et les
travail mené par Jacques Fradin, médecin et fondateur personnalités secondaires (ou caractère qui se
de l’Institut de médecine environnementale, et. de développe à partir de l’expérience émotionnelle
Frédéric Le Moullec, consultant, auteurs d’un ouvrage accumulée au long de la vie).
sur le sujet (*). « Comprendre les rouages Les personnalités primaires induisent des motivations
comportemental et neuropsychologique humains devient permanentes. Les émotions qui découlent des
une nécessité. La motivation est un processus personnalités secondaires sont dépendantes du résultat
complexe, qui ne se borne pas à être psychologique ou qu’on en tire. Il faut donc arriver à discerner entre le
subjective. Il existe déjà des grilles de personnalité qui caractère et le tempérament. Les outils de motivation
se réfèrent aux neurosciences », expliquent-ils. classiques comme la rémunération ou la reconnaissance
Il existe plusieurs sortes de motivations, mais elles ont leur place, ce ne sont pas les seuls éléments. Il
possèdent chacune leurs mobiles directs. Certaines s’agit de facteurs indirects, c’est une motivation
poussent à agir spontanément, d’autres sont moins conditionnelle et donc fragile. La motivation s’appuie sur
naturelles. « Les émotions et le stress jouent un rôle clé une vraie synergie entre adaptabilité et personnalité.
en tant que marqueurs de l’état interne de l’individu. E. L.
Pour maintenir la motivation, un manager n’a pas intérêt La Tribune, 06/11/2006
à nier cet aspect, il doit tenir compte des tendances
(*) « Manager selon les personnalités, les neurosciences au
émotionnelles de chacun comme facteur de la secours de la motivation », Éditions d’organisation.
motivation ». Il y a des motivations durables et

Les DRH doivent s’intéresser en priorité


au développement des talents
Une étude Hewitt Associates montre que les activités de C’est une priorité aujourd’hui à 25 %, mais seulement à
ressources humaines se centralisent au fil du temps. 21 % demain, selon l’enquête Hewitt. Elle passe
Plus que de réduire les coûts, il s’agit de mieux répondre notamment par l’externalisation de certains services, y
aux besoins du management. compris dans des pays comme l’Inde, encore à bas coût
(…) de main-d’œuvre. Plus précisément, 33 % des
entreprises ont externalisé plus de trois activités, le plus
Les bons outils. Membre de l’instance suprême de
souvent le recrutement, la paie et la formation continue.
l’entreprise internationalisée, le DRH se doit de disposer Mieux, 29 % de ces firmes ont installé à l’étranger une
des outils lui permettant de piloter un ensemble toujours ou plusieurs de ces activités. Il s’agit là le plus souvent
plus complexe. Hewitt note ainsi que 23 % des entre- de la paie. Et, dans les deux ans, 27 % des entreprises
prises pensent centraliser leurs processus RH au niveau interrogées installeront des services partagés dans
corporate, et 25 % les centraliser par pays dans les deux plusieurs pays. Le mouvement d’« off shoring », comme
prochaines années. Aujourd’hui, 33 % des firmes
disent les spécialistes, est donc largement amorcé. Mais
interrogées sont partiellement, et 27 % totalement, c’est en fait surtout le souhait que les DRH
décentralisées. C’est donc un renversement de accompagnent mieux l’entreprise dans ses activités
perspective assez réjouissant. Il se double d’une volonté productives. Le DRH ne doit plus rester à l’écart, dans
forte de standardiser les processus. sa tour d’ivoire, c’est une priorité d’aujourd’hui dans
Déjà 75 % du panel s’est engagé dans cette voie. Et 31 % des entreprises et de demain dans 25 % de celles-
69 % de ce panel a même fixé des échéances pour ci. La surprise vient lorsque l’on évoque le vrai challenge
presser le mouvement en voulant mettre en place cette fixé aux DRH : améliorer les talents. Une priorité
standardisation dans les douze mois à venir. « Il ne d’aujourd’hui pour 29 % des entreprises. Une exigence
s’agit donc pas de piloter en détail depuis Paris ou pour demain dans... 37 % des firmes. Une autre
Londres tout ce qui se passe sur le terrain dans le enquête, celle réalisée par the European Club for
monde entier en instaurant des règles pointilleuses de Human Resources et Equinox Consulting, insistait aussi
gestion des hommes. Non, les DRH ont aussi pris sur un point identique. Elle citait parmi les quatre axes
conscience des spécificités régionales. La d’intervention majeurs pour la DRH centrale la gestion,
standardisation consiste à créer des principes de base forcément fine, des hauts potentiels, soit moins de 10 %
communs à toute l’entreprise, des cadres de référence à de l’ensemble des cadres du groupe, et l’innovation sur
l’intérieur desquels les libertés locales règnent », des sujets comme la diversité, qui permettent de mieux
souligne Leonardo Sforza. gérer les talents. Les DRH sont désormais prévenus :
Exigences. Cette standardisation doit permettre aux voilà sur quoi ils seront jugés.
DRH de répondre mieux aux demandes de leurs
collègues du Comex. Quelles sont les exigences que Pascal Junghans
fixent les entreprises à leurs DRH ? C’est évidemment la La Tribune, 07/09/2006
maîtrise des coûts, à laquelle nulle fonction n’échappe.

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LA DYNAMIQUE D’ÉVOLUTION
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01FF)

Les entreprises modernes sont confrontées à de nouveaux enjeux : d’une part leur environnement est
jalonné de bouleversements multiples, d’autre part, il s’étend maintenant à l’échelle mondiale, devenant plus
concurrentiel, plus exigeant et plus mouvant que jamais.
Ce contexte rapidement et brutalement évolutif, implique le renouvellement des systèmes de management,
des dispositifs de gestion et des instruments de pilotage.
À leur façon, les entreprises bancaires sont concernées par cette dynamique d’évolution. Et notamment pour
ce qui concerne la gestion de leurs ressources humaines.

L’objectif pédagogique
■ Commenter l’évolution de l’environnement et les bouleversements auxquels les banques font face, et
dégager les principales conséquences sur la gestion des hommes.

Le sujet traité
La dynamique d’évolution des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement


L’entreprise créative/innovante

L’entreprise adaptative
Les qualités nécessaires
La gestion d’entreprise face aux changements

Des adaptations personnelles qui varient selon les interlocuteurs

Une gestion des ressources humaines adaptée aux contextes mouvants

Les incidences humaines des environnements mouvants

Le déroulement des étapes des processus de changement

La compréhension et la prévention des inévitables « résistances au changement »


Les niveaux des changements
Les transformations de l’environnement et les « niveaux » des changements

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La représentation schématique du contenu

La dynamique d’évolution
des entreprises bancaires

Quelles gestions d’entreprises


L’instabilité de l’environnement
face aux changements
et ses incidences
pour s’adapter ?

L’instabilité croissante de l’environnement Les déterminants de l’adaptation


des entreprises Un mode de management approprié
L’adaptation aux changements des
hommes et des entreprises

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La gestion des ressources humaines

Fournir à l’entreprise Fournir au salarié


Un milieu et des
compétences en qualité et quantité suffisantes
conditions de travail
et en temps voulu
intéressants

Anticiper Acquérir Développer Fidéliser


Prévision Marchés de travail interne Développement individuel Conditions
et programmation et externe et organisationnel de travail

Planification Recrutement Relations sociales


organisationnelle Formation

Validation des acquis Santé et sécurité


Prévisions des effectifs Intégration
de l’expérience
Développement
Gestion des carrières Sélection Avantages sociaux
des compétences
Mobilités
Reclassement Rémunérations
et reconversion

Animation de la
Programmes spéciaux communication interne

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Le développement
L’objectif pédagogique
Commenter l’évolution de l’environnement et les bouleversements auxquels les banques font face,
et dégager les principales conséquences sur la gestion des hommes.

1. L’instabilité de l’environnement et ses incidences

1.1. L’instabilité croissante de l’environnement des entreprises,


notamment dans le secteur bancaire et financier

1.1.1. Les transformations en cours et l’instabilité de l’environnement des


entreprises
L’explosion des savoirs et leur rapidité de diffusion caractérisent la fin du vingtième siècle. Elles entraînent
des remises en cause de plus en plus brutales. Les entreprises bancaires sont alors confrontées à des
changements aux formes multiples : pressions de la concurrence, progrès technologiques incessants,
transformation de la demande des marchés, exigences croissantes des actionnaires et investisseurs,
multiplication des obligations prudentielles, etc. Ces changements sont même « turbulents » dans la mesure
où ils prennent la forme de « ruptures » subies et difficilement prévisibles.
Pour maintenir leur place (voire pour survivre), les entreprises doivent augmenter leur adaptabilité rapide. Et
bien que le futur soit de plus en plus incertain, elles doivent accroître leur capacité d’anticipation. Elles ont
besoin d’une nouvelle souplesse, qui suppose des approches et des méthodes rénovées, mais aussi des
compétences pour partie différentes. Cela suppose qu’elles se transforment.

1.1.2. Les « niveaux » des changements


Les entreprises bancaires ont à intégrer des changements de plusieurs natures dont les principales sont les
suivants :
■ les modifications des méthodes pour adapter les pratiques aux demandes des clients et aux
innovations des concurrents ;
■ les ajustements fonctionnels concernant des critères de performance, les tâches à assumer, des
structures ou des organisations, des outils, des relations, etc. ;
■ les transformations d’ordre conceptuel et/ou émotionnel, c’est-à-dire au niveau des perceptions de
l’existence, des convictions, des croyances, etc.

1.1.3. Compréhension et prévention des inévitables « résistances au


changement »
Face à l’inconnu, les craintes sont inévitables.
D’autre part tout changement est vécu comme une source d’inconfort, nécessitant des efforts d’adaptation et
une rupture par rapport à l’existant, auquel les personnes concernées peuvent être attachées. Il est donc
normal que les changements suscitent des réticences individuelles et collectives. Elles se manifestent sous
forme de désaccords, de refus ou d’inerties.
Ces résistances peuvent être de deux natures, qui doivent être distinguées car elles justifient de prendre des
mesures diamétralement opposées. Il faut donc s’efforcer de déceler leurs raisons principales :
■ anxiété de ne pas y arriver, qui ne peut être surmontée que par une impulsion incitative ;
■ sentiment que le changement leur fera perdre des avantages acquis, et qu’il y aura plus à perdre qu’à
gagner.

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1.1.4. Le déroulement des étapes des processus de changement
Les adaptations aux changements se déroulent généralement en cinq phases :
■ un refus : c’est un refus de comprendre ou d’admettre ;
■ une inertie : elle se traduit par des réactions de dénégation, de refus/opposition, voire de révolte et de
sabotage ;
■ une décompensation : cette période correspond à une attitude de deuil, de tristesse, de regret face à
l’inéluctable ;
■ une résignation : cette étape est assortie de regret, de la nostalgie de la période antérieure : « ce n’est
plus ce que c’était… » ;
■ une acceptation : c’est l’approbation et l’intégration.

1.2. L’adaptation aux changements des hommes et des entreprises

1.2.1. Les incidences humaines des environnements mouvants


Face au changement, le personnel doit alors non seulement accepter de faire le deuil de ce qu’il connaît, il
lui faut aussi consentir des efforts d’adaptation. Sinon, cela conduit inexorablement à une obsolescence des
compétences. Le développement de la polyvalence est alors indispensable pour faciliter la nécessaire
professionnalisation et les reconversions à venir. Pour aller plus loin, il devient indispensable de mettre en
place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Pourtant, paradoxalement, des trois moyens que combine l’entreprise (le financier, le matériel et l’humain), la
ressource humaine est le plus adaptable, du moins si elle le veut bien. En effet, ainsi que l’a démontré
l’histoire de la domination des hommes sur la diversité de leurs environnements, la ressource humaine est
capable de faire face à toutes les transformations. Faut-il qu’elle soit convaincue de leur caractère
inéluctable.
Cependant cette « élasticité » des ressources humaines tend actuellement à décroître, les salariés semblant
moins volontaires pour consentir des efforts ponctuels. Parmi les principales raisons on peut citer la
rigidification des obligations légales, le marché de l’emploi qui permet des exigences de préservation des
conditions de vie privée (télétravail) et encore le détachement de certains salariés ayant le sentiment que
l’entreprise ne se soucie guère d’eux.
Pourtant on peut relever, notamment dans les entreprises bancaires, un regain d’ouverture à la souplesse.
Les ressources humaines, si elles s’adaptent vite, sont aussi caractérisées par des effets retard : les
évènements qui les touchent, les marquent affectivement, pour longtemps. Leurs habitudes deviennent des
routines qui persistent au-delà de ce qui a motivé leur adoption. D’où une rémanence de leurs réactions et
de leurs habitudes. D’ailleurs, l’investissement humain est celui des trois (l’économique, la technique et le
social) qui s’amortit sur le plus long terme (cf. plus de 40 ans de carrière d’un CDI).
Aussi la fuite en avant (« on s’occupera de l’humain après »), qui reste tentante (« ils s’adapteront bien »),
devient-elle un facteur d’échec de plus en plus fréquent.

1.2.2. Une gestion des ressources humaines adaptée aux contextes mouvants
L’adaptation à des changements suppose une gestion du personnel fondée largement sur les éléments
suivants :
■ le qualitatif (organisation, information, formation, etc.), puisqu’il importe d’abord de faire en sorte de
développer la capacité du personnel à accepter les remises en cause ;
■ la différenciation des traitements (des horaires, des salaires, des carrières, etc.), puisque, certainement,
tous ne pourront pas acquérir rapidement les capacités requises par les postes de demain.
En situation de changement, les formes de la GRH doivent ainsi être aménagées : il convient ensuite de
mette en place :
■ l’appréciation des performances et l’évaluation des potentiels ;
■ la formation, car elle devient un instrument d’adaptation des compétences du personnel aux nouvelles
exigences et, donc, un investissement déterminant et donc stratégique ;
■ la mobilité, sachant qu’il faut inciter le personnel à la mobilité non seulement géographique, mais surtout
fonctionnelle. Cela suppose de décloisonner les filières de « mouvements » et promouvoir une approche
plus prévisionnelle et planifiée des métiers.

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1.2.3. Des adaptations personnelles qui varient selon les interlocuteurs
Toutes les populations concernées par les changements n’ont pas les mêmes réactions. D’où la nécessité,
pour les entreprises confrontées à des évolutions, de distinguer les acteurs selon leur connaissance des
changements (finalités comprises, importance perçue, etc.) et leurs sentiments à priori et attitudes face aux
changements (opposition, passivité, indifférence, etc.). Selon les cas, la banque modulera utilement
l’implication des acteurs afin d’optimiser le mode et la progression du niveau d’appropriation atteint.
Ce qui conduit des entreprises à établir des cartographies des acteurs, selon leur degré d’adhésion, afin de
discerner les pôles de blocage éventuels et de localiser les leaders d’opinions qu’elle pourrait utilement
mobiliser pour accompagner et soutenir les évolutions à réaliser.

2. Quelles gestions d’entreprises face aux changements pour


s’adapter ?

2.1. Les déterminants de l’adaptation

2.1.1. Les qualités nécessaires


Il est clair que les entreprises modernes ont à développer des fonctionnements qui leur permettent des
réactions optimales aux défis posés par leur environnement. Mais comment concevoir les caractéristiques
des entreprises les plus susceptibles de répondre constructivement et de s’adapter avec succès ?
Trois qualités ressortent des conclusions pratiques des travaux qui, depuis de nombreuses années, se sont
intéressés au « développement des organisations » (OD). Ainsi pour s’adapter, les entreprises doivent faire
preuve :
■ de souplesse, réactivité et flexibilité, même si, compte tenu de l’importance des transformations à
l’œuvre, cela ne suffit plus ;
■ de prospective, même si, plus il y a de changements, plus il est difficile de les prévoir, mais plus il est
nécessaire de s’efforcer simultanément de les anticiper pour s’y préparer ;
■ de volontarisme, car, quand il n’est plus possible d’espérer s’adapter à toutes les modifications que l’on
subit, il devient indispensable de choisir les transformations que l’on décide d’opérer.

2.1.2. Ce à quoi il faut penser


En effet, les entreprises confrontées à de véritables bouleversements doivent agir comme suit :
■ distinguer les changements de la réalité et les modifications des représentations que l’on s’en fait et
(faire) estimer la valeur (apports, coût et risques d’échec) des changements envisagés ;
■ intégrer en continu des orientations de trois ordres (économique, technologique et humain) et effectuer
des arbitrages permanents des priorités (à cause de la pluralité d’objectifs mouvants) ;
■ se soumettre au principe de réalité : mettre en œuvre les moyens nécessaires, respecter les impacts
pour les acteurs (en tenir compte) ;
■ gérer la durée de mise en place des transformations, qui nécessitent une progressivité.

2.2. Un mode de management approprié

2.2.1. Les caractéristiques


Pour s’adapter avec succès, les entreprises ont alors à mettre en œuvre des modes de management
répondant aux caractéristiques suivantes :
■ formalisation d’enjeux clairs et positifs : ils s’accompagnent d’orientations politiques ou stratégiques à
moyen terme, d’un « projet d’entreprise », ou d’un plan, qui soient susceptibles d’entraîner l’adhésion du
personnel ;
■ mise en place d’une structure fonctionnelle centrale légère : elle a pour but de fixer des priorités, de
proposer des options et d’impulser les changements, d’apporter une assistance méthodologique, et de
coordonner les travaux ;

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■ développement d’instruments et occasions de communication, d’échange et de dialogue direct : il permet
à chacun d’être à même de comprendre les transformations à l’œuvre ;
■ instauration d’une décentralisation de pouvoirs d’ajustement et d’un mode de management
participatif : il s’agit d’impliquer le personnel, de façon à le responsabiliser, afin d’obtenir sa participation
et son appui.
Ce qui montre l’importance du rôle de l’encadrement intermédiaire dans la conduite des changements.
Dans les périodes mouvantes, son management doit assumer des fonctions particulières et être
essentiellement fondé sur l’animation. Ce qui suppose que les responsables soient préparés et aidés à
assumer ces rôles ;
■ adoption d’une stratégie sociale dynamisante : elle peut être qualifiée de :
• souple : formations flexibles pour l’adaptation (ou la reconversion),
• prévisionnelle : plus les changements sont importants et rapides, plus il est important de les anticiper,
• volontariste : quand il n’est plus possible de tout vouloir, il devient indispensable de choisir ! On peut
alors utilement fonder son fonctionnement sur l’affirmation de valeurs (valorisation des résultats,
qualité, etc.).

2.2.2. L’entreprise adaptative


Ce sont, en particulier, celles traitant des entreprises ou organisations « flexibles », dites
apprenantes/qualifiantes ou innovantes/créatives. Elles partagent certains fondamentaux : leur organisation,
leur système de gestion, les capacités qu’elles recherchent chez leurs collaborateurs et les attitudes que leur
culture valorise et induit au niveau du personnel. Les entreprises « souples » sont donc celles qui ont la
volonté, au-delà de leur investissement en formation, de reconcevoir leurs structures et leur fonctionnement,
afin d’en faire une occasion permanente d’apprendre et de se (re)qualifier. Cela caractérise « l’entreprise
apprenante » ou « l’organisation qualifiante ».

2.2.3. L’entreprise créative/innovante


Quant aux entreprises qui savent trouver et mettre en place des idées nouvelles avant leurs concurrents, ce
sont habituellement celles qui non seulement sont les plus ouvertes à l’émergence de nouvelles pratiques,
voire, plus globalement, à des avenirs différents, mais aussi celles qui sont capables de créer des
changements pertinents.
Cela suppose qu’elles favorisent, en leur sein, tous les mécanismes générateurs de créativité. Elles ont alors
souvent les caractéristiques suivantes : une organisation qui laisse la place à l’imagination et à l’expression
des propositions, une recherche, une sélection et un développement des capacités novatrices chez leurs
collaborateurs, une culture qui encourage des attitudes favorables à la découverte et à la mise en place des
innovations.

__________________________

Sources du développement :
Autisser D. et J.-M. Moutot (2003).- « Pratiques de la conduite du changement » Dunod
Grouard, B. et F. Meston (2005).- « L’entreprise en mouvement » Dunod

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « Le dialogue social… », énoncez et expliquez la problématique que soulèvent
les deux premiers paragraphes.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


L’article énonce une dizaine de mots/expressions pour illustrer l’innovation participative. Identifiez-les et
regroupez-les par affinité en justifiant le regroupement.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


Exclusivement à partir des éléments de l’article « Le dialogue social…», restituez le plan retenu par le
journaliste tel qu’il est, puis proposez un autre plan capable de neutraliser ses imperfections.

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1:
D’abord, trouvez le problème (et non la problématique) : les entreprises qui ont besoin d’innover, doivent
prendre en compte aussi les idées des opérationnels, alors que les usages sont plutôt différents.
Ensuite identifiez la solution (avant de dégager la problématique) : mettre en place un dispositif
d’innovation participative.
Enfin déduire la problématique (c’est à dire les limites de la solution) : ce dispositif n’est pas simple à
mettre en œuvre et son efficacité dépend de plusieurs éléments (culture d’entreprise, management,
dialogue social…) eux-mêmes complexes à gérer.

Sujet n° 2:
Boîtes à idées/Cahier de suggestions : dispositif de collecte plutôt fermée puisque non collaboratif.
Forums/Carrefours//Groupes d’échanges : dispositif de collecte ouvert intégrant le débat.
Trophées/Challenges périodiques/Challenge national : dispositifs de collecte intégrant des récompenses.
Innovacteurs : dispositif d’accompagnement.
Portail : dispositif hybride selon les services proposés.

Sujet n° 3:
Intro : l’innovation participative est un vieux débat pourtant très actuel (§ 1 + § 2 + § 3).
Partie 1 : l’expérience Accor (§ 4 + 5 + 6)
Partie 2 : l’expérience Axa (§ 7 + 8)
Conclusion : ne pas provoquer les idées ; bien en rester aux spontanées (§ 9)
Commentaires critiques (mais le journaliste n’était pas chargé de faire un devoir) : l’introduction est trop
longue, et les deux parties traitent de la même idée (bien que les deux exemples soient différents). On peut
améliorer en redistribuant les contenus comme suit :
Intro : §1 + § 3
Partie 1 : la problématique (§ 2)
Partie 2 : deux expériences significatives (in § 4 + 5 + 6 + 7 + 8) :

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■ les besoins : essoufflement des motivations, priorités stratégiques, langues différentes, lisibilité,
développer les notions de proximité et de partage ;
■ les réalisations (idem) : innovacteurs, portail, réactivité des managers, points cumulables, w.-e.
d’agrément, groupes d’échanges, challenge.
Conclusion : (§ 9)
On s’efforcera de ne pas développer la partie 2 au-delà de l’essentiel pour ne pas tout déséquilibrer.

La presse aussi en a parlé …


Le dialogue social au cœur de l’innovation participative
L’innovation participative n’a rien de nouveau. Les boîtes communication. Un portail traduit en six langues permet
à idées et autres cahiers de suggestions destinés à aux collaborateurs de faire des propositions en ligne. Le
stimuler l’imagination de l’ouvrier ou de l’ingénieur sont manager dispose de sept jours pour y répondre et
des pratiques qui existent de longue date. Mais à l’heure justifier ses décisions. Car la réactivité au même titre
de la course à la performance, l’innovation devient la que la reconnaissance font partie des clés du succès de
priorité stratégique numéro un de 40 % des décideurs, ce type de challenge.
relate une récente enquête du BCG.
Système de points cumulables. Les résultats doivent
Or « manager » les idées, stimuler les ressources être visibles rapidement et dûment récompensés.
créatives en interne relèvent d’un processus organisé « Nous diffusons sur l’intranet la photo du collaborateur
qui n’est pas toujours simple. L’innovation participative qui a trouvé l’idée », précise Kris Vanden Eyden,
ne se décrète pas, elle est le fruit d’une démarche responsable du projet Innov@cor, qui précise que les
construite dans laquelle le dialogue social est en efforts du salarié sont aussi valorisés par un week-end
première ligne. Objectif : créer une spirale positive d’agrément ou un système de points cumulables (un
gagnant-gagnant. De nombreuses entreprises ont point = une heure de salaire/pays). Visiblement les
compris la nécessité de célébrer et récompenser résultats sont probants. 28.000 idées ont été recensées
l’innovation à travers des forums, carrefours ou autres depuis la création du dispositif avec plus de
trophées qui placent la créativité au cœur des priorités 9.700 suggestions acceptées et mises en œuvre.
stratégiques de l’entreprise. Mais ces outils et
récompenses ne valent que ce que valent la culture, le Pour d’autres entreprises, le dispositif collectif sera
management et les démarches dans lesquelles on les moins ambitieux. Emmanuel Frizon de Lamotte,
inscrit. coordinateur du projet national « gagner la préférence »
chez Axa, définit cette initiative comme un "préliminaire
Promouvoir l’initiative des opérationnels constitue donc de l’innovation participative ». Si l’expertise et le
le socle d’une démarche d’innovation participative. Car professionnalisme d’Axa sont reconnus, en revanche,
ce sont précisément les collaborateurs qui vivent les les notions de proximité et de partage ne sont pas assez
situations au plus près du terrain, qui pointent les développées dans ce groupe marqué par de
éventuels dysfonctionnements et qui sont directement nombreuses fusions-acquisitions.
concernés par les améliorations éventuelles de leur lieu
de travail. Pour y remédier, Axa a mis en place des groupes
d’échanges qui ont défini douze grandes orientations
Accor a ainsi développé un outil de management des stratégiques parmi lesquelles figure la mise en place
idées à travers son projet Innov@cor qui concerne les d’un challenge national destiné à encourager la
168.500 salariés du groupe dans 140 pays. Si le projet démocratisation des bonnes pratiques autour du slogan
séduit les collaborateurs dès sa mise en place en 2001 « copier, c’est gagné ». Plus de 850 suggestions ont été
avec une floraison d’idées dans le domaine de la relation émises par les collaborateurs depuis février. 68 bonnes
client, l’augmentation du chiffre d’affaires ou la pratiques ont été identifiées et récompensées avec
diminution des coûts, les dirigeants observent trophées et cadeaux à la clé.
néanmoins que les motivations s’essoufflent rapidement.
Le groupe décide alors de mettre en place des Reste aux entreprises à ne pas s’enfermer dans des
challenges périodiques qui sont l’opportunité pour le process trop rigoureux qui pourraient à terme pénaliser
management de mobiliser l’imagination de leurs équipes la production d’idées « spontanées » au profit des idées
autour de priorités stratégiques. « provoquées » par ce type de challenges.

Cette dynamique est soutenue par un réseau Sandrine L’Herminier


d’« innovacteurs » qui animent le processus et assistent La Tribune, 12/09/2006
le manager à l’aide d’outils de gestion et de

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LA SYNERGIE
1h
Temps recommandé
DANS LES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01GG)

Les communautés humaines qui sont divisées atteignent rarement leurs objectifs. A contrario, on considère
lorsque s’instaure un climat de confiance entre les membres, qu’elles sont capables de se dépasser et de
mener à bien la réalisation de missions difficiles.
Pour créer cet « esprit d’équipage » à partir d’individus qui la plupart du temps n’ont pas choisi d’être
ensemble, et cette solidarité active entre eux, il faut au moins que deux conditions soient réunies : la
cohérence des représentations de la réalité, car elle conditionne le partage des mêmes convictions sur ce
qu’il convient de faire et du temps, c’est-à-dire une certaine continuité des analyses et des actions.
Pour les banques, compte tenu de la complexité de leurs organisations, la création de cette synergie est à la
fois difficile et particulièrement cruciale.

L’objectif pédagogique
■ Restituer les déterminants de la cohésion dans une unité et en mesurer l’intérêt dans la communication
intra-services.

Le sujet traité
La synergie dans les entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement


L’instauration d’une culture
encourageant la solidarité

La transversalité et « redesign »
des processus de coopération

La définition d’orientations communes fédératrices

Les facteurs déterminants et instruments de la synergie


Un fonctionnement coopératif
Le modèle libéral fondé sur les communications internes ouvertes
Des mécanismes régulateurs
Le modèle « bureaucratique » (au sens de Max Weber)
La confiance dans le dirigeant
Le modèle de la centralisation directive autour d’un leader charismatique

Le besoin de synergie des entreprises bancaires s’accroît

Les raisons qui font que la synergie est cruciale

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La représentation schématique du contenu

La synergie
dans les entreprises bancaires

Les trois voies


Le besoin en synergie d’organisations
favorisant la synergie

Le concept Les modèles


Les raisons qui font que la synergie Les facteurs déterminants et
est cruciale instruments de la synergie

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La gestion des ressources humaines

Fournir à l’entreprise Fournir au salarié


Un milieu et des
compétences en qualité et quantité suffisantes
conditions de travail
et en temps voulu
intéressants

Anticiper Acquérir Développer Fidéliser


Prévision Marchés de travail interne Développement individuel Conditions
et programmation et externe et organisationnel de travail

Planification Recrutement Relations sociales


organisationnelle Formation

Validation des acquis


Prévisions des effectifs Intégration Santé et sécurité
de l’expérience
Développement
Gestion des carrières Sélection Avantages sociaux
des compétences
Mobilités
Reclassement Rémunérations
et reconversion

Animation de la
Programmes spéciaux communication interne

INT-01-02-01XX-Fasc Entreprise banque.doc 140 © CFPB

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Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer les déterminants de la cohésion dans une unité et en mesurer l’intérêt dans la
communication intra-services.

1. Le besoin en synergie

1.1. Le concept
Il est admis que l’efficacité globale d’une entreprise bancaire repose sur trois conditions
complémentairement indispensables :
■ l’entreprise doit d’abord être capable de réunir les compétences (et les capacités d’adaptation) requises ;
■ mais ses résultats peuvent cependant n’être pas « à la hauteur » si elle n’est pas en mesure de susciter
la motivation de son personnel ;
■ enfin, son succès n’est pas assuré -même si elle a réussi à mobiliser un professionnalisme et un
dynamisme sans faille - si les efforts qu’elle a suscités ne sont pas coordonnés ou, a fortiori,
antagonistes.
D’où l’importance de la cohésion interne de l’entreprise. Celle-ci est d’ailleurs peut-être le principal atout de
certains concurrents, allemands ou japonais.
Ainsi, la synergie désigne le fait que lorsque la fusion des énergies s’opère, le résultat des efforts communs
est supérieur à la somme de ceux qu’auraient obtenus, séparément, la totalité des moyens mis en œuvre.
C’est le cas, par exemple, lorsqu’une équipe sportive composée d’éléments moyens remporte une victoire
très nette sur un adversaire qui réunissait pourtant des individualités exceptionnelles.

1.2. Les raisons qui font que la synergie est cruciale

1.2.1. Les raisons


La synergie est d’abord utile dans la mesure où c’est une condition fondamentale de la performance globale.
En effet, la qualité des produits et services et l’efficacité du fonctionnement dépendent largement de la
cohérence des actions des divers intervenants et l’efficience à moyen et long terme repose sur la continuité
d’efforts coordonnés, selon l’adage : « l’union fait la force ». Or, dans un contexte fortement concurrentiel,
une part croissante des clients des banques fait preuve d’exigences (qualitatives) accrues et même
d’intolérance aux imperfections ou insuffisances (notamment en termes de temps de réponse). Le succès
repose alors sur la cohérence des décisions et des actions dans les domaines commercial, économique et
technologique.
La performance globale est même impossible sans synergie, dans la mesure où l’efficacité locale ne garantit
pas l’optimisation globale : ce n’est pas parce que chacun fait de son mieux à sa place, que le résultat final
est satisfaisant ; qu’on pense, par exemple, à la qualité des fichiers clients, ou à la facturation. Les pressions
pour plus de performances peuvent ainsi n’induire que des déplacements de dysfonctionnements. Ainsi
c’’est une réalité qui a été souvent négligée par les entreprises, lorsque la priorité a été donnée à des sous-
projets immédiats.
Certaines entreprises ont des déficits de synergie manifestes, dans la mesure où elles se sont organisées en
silos cloisonnés, ou ont encouragé et parfois entretenu les antagonismes entre les fonctions (système de
motivation basé sur l’émulation compétitive interne etc.).
Cependant toutes les entreprises n’ont pas besoin du même degré de cohésion. Cela dépend de leurs
métiers et activités et des caractéristiques de leur contexte d’activité (cf. Lawrence et Lorsch).

1.2.2. Le besoin de synergie des entreprises bancaires s’accroît


En banque, la mise en place de régulations harmonisées est à la fois difficile et nécessaire. Les principaux
facteurs en sont les suivants :
■ l’augmentation de la complexité des activités et des structures ;
■ la multiplication des fonctions spécialisées ;
■ la fréquence des évolutions rapides parfois peu prévisibles, des situations et des métiers.

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La généralisation des organisations incluant une décentralisation par centres de responsabilité, qui est
indispensable face à la complexité si l’on veut « coller au terrain » (marketing one to one, délégations de
pouvoirs de décisions pour une rapidité de réaction accrue, etc.), peut induire des divergences entre les
unités. D’où des risques de dispersion et la nécessité de mettre en place une « normalisation »
(formalisation de lignes directrices acceptées) et/ou des coordinations.
Certaines formes d’organisation en vogue (spécialisations de plus en plus précises, flux tendus, etc.) rendent
les coordinations plus cruciales que jamais.

2. Les trois voies d’organisations favorisant la synergie

2.1. Les modèles


La synergie du fonctionnement peut reposer sur trois types de « mécanismes » principaux :

2.1.1. Le modèle de la centralisation directive autour d’un leader charismatique


C’est le modèle de la horde, décrit par S. Freud, dans lequel l’union se fait autour d’une autorité centrale.
Celle-ci définit précisément les pratiques attendues de chacun et contrôle étroitement leur mise en œuvre.
Le bon fonctionnement de ce modèle suppose que les membres de l’entreprise aient confiance dans le
dirigeant et même s’identifient à lui, qui représente alors le héros symbolique. Ce qui suppose qu’il préserve
son image de supériorité.
Cette démarche, traditionnelle, qui limite étroitement l’autonomie des individus et tend à uniformiser les
pratiques, entraîne couramment certaines difficultés :
■ les conflits de priorités entre objectifs opérationnels et stratégiques ;
■ la longueur des circuits d’information et, donc, la fréquence des déformations des messages et
engorgements (saturation) des unités centrales dès que la taille globale de l’entité considérée croît ;
■ le manque de cohésion latérale (rapide) entre unités qui devraient collaborer ;
■ les réactions psychologiques négatives du personnel à l’égard de la subordination, de la dépendance et
de l’assujettissement à la soumission.
Ainsi, l’efficacité du pouvoir central suppose d’une part qu’il donne l’impulsion et qu’il propose l’adhésion à
un dessein -il s’agira d’un projet d’entreprise, d’une politique ou d’un plan stratégique commun, etc.- d’autre
part qu’il optimise les canaux de transmission (directives, consignes, etc.) et ait en place les moyens de
contrôle direct -par le pouvoir hiérarchique- dans des structures très concentriques.

2.1.2. Le modèle « bureaucratique » (au sens de Max Weber)


La fixation de règles et normes de comportement partagées
Ici la cohésion des pratiques est assurée, en amont, par la définition d’un cadre de règles de conduite
communes formalisées, si possible sans normativité juridique excessive. Elles fixent les pratiques
recherchées et outils à utiliser, auxquelles chacun doit impérativement se conformer (normes, méthodes,
procédures, etc.) afin de préciser sans ambiguïté les missions de chaque unité spécialisée et « centres de
responsabilité ». Elles prévoient aussi les limites des délégations de pouvoirs.
Ces références, nécessaires pour prévenir les tendances centrifuges, supposent, pour qu’elles soient
appliquées, qu’elles soient admises et même partagées et qu’un certain ordre social soit accepté.
Des organisations incluant des entités et mécanismes régulateurs
Les ajustements nécessaires sont ensuite assurés par la mise en place de structures (centrales, ou par des
« comités… de pilotage ») de coordination et de fonctions de contrôle (de conformité) des réalisations. Ce
qui suppose de prévoir des temps réservés ou, du moins, disponibles pour les coordinations.

2.1.3. Le modèle libéral fondé sur les communications internes ouvertes


Enfin, la synergie peut aussi provenir des dialogues entre les fonctions interdépendantes, dans des
structures décentralisées admettant un fonctionnement coopératif.

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Pour cela, les entreprises mettent en œuvre des dispositifs qui incluent les principales composantes
suivantes :
■ les décloisonnements et développements des interactions entre fonctions et unités interdépendantes ;
■ l’ouverture maximale de réseaux d’échanges ramifiés de circulation d’informations ;
■ l’intensification des relations directes (pour une multiplication des occasions de relations
interpersonnelles cordiales) ;
■ la mise en place d’un espace de travail organisé pour fournir des occasions de rencontres ;
■ l’instauration d’interactions dans le cadre d’instances de régulation transversales (task forces, groupes
projets, etc.).
Les entreprises qui s’appuient sur ce modèle cherchent à faciliter l’élaboration, par leur personnel, de
convictions communes et peuvent associer leurs collaborateurs aux décisions qui les concernent, afin de
faire en sorte qu’ils les partagent.

2.2. Les facteurs déterminants et instruments de la synergie


Trois types d’approches concrètes complémentaires fondent la synergie dans les entreprises.

2.2.1. La définition d’orientations communes fédératrices


La synergie se structure autour de l’élaboration d’une politique comprise et perçue avec confiance et, donc,
de l’adhésion à un projet (d’entreprise), d’une identité (sentiment d’appartenance) ou d’un dessein. Ce sont
les orientations globales prioritaires et lignes de force de la stratégie explicitement définie qui donnent du
sens à l’action et sous-tendent la mobilisation sur des objectifs communs et étapes d’un calendrier.

2.2.2. La transversalité et « redesign » des processus de coopération


Le renforcement de la cohésion nécessite aussi la reconception des processus de coopération transversaux
entre les unités, qui peut être utilement fondée sur les principes suivants :
■ centralisation sur les besoins et attentes de services des clients finaux (pour donner plus de satisfaction) ;
■ mise au clair des processus articulant la conception, la production et la distribution (pour faciliter et
encourager les ajustements) ;
■ recherche des possibilités d’améliorations (pour valoriser/optimiser les tâches et les prestations).
Cette reconception peut être d’ailleurs l’occasion d’améliorer les coopérations transversales en la faisant
réaliser par des équipes projets interdisciplinaires.

2.2.3. L’instauration d’une culture encourageant la solidarité


Enfin, la synergie sera renforcée en faisant en sorte que se diffuse dans l’entreprise, une culture commune,
surtout si celle-ci met en avant la transparence, la cordialité des relations, le travail en groupe et l’esprit
d’équipe. L’adhésion à cette culture partagée sera soutenue par des retours de communications positives
sur l’image extérieure de l’entreprise.

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Entraînez-vous…
Sujet 1 : Identifiez la bonne problématique
En vous référant à l’article « Comment mieux travailler ensemble », énoncez et expliquez la problématique
soulevée.

Sujet 2 : Établissez la bonne corrélation


Expliquez (en quelques lignes) en quoi la partie 2 du cours est concernée par l’article.

Sujet 3 : Organisez vos idées


Remettez de l’ordre dans les idées de l’article, en restituant un plan plus cohérent, et dites en quoi la
structure de l’article n’était pas un modèle à suivre (mais le journaliste n’avait pas à faire un devoir…).

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
D’abord, trouvez le problème (et non la problématique) : les entreprises intègrent de plus en plus le travail
collaboratif car ce dernier présente des avantages ; toutefois les entreprises françaises fonctionnent encore
en silos ce qui n’est pas compatible.
Ensuite identifiez la solution (avant de dégager la problématique) : réorganiser les entreprises !
Enfin déduire la problématique (c’est à dire les limites de la solution) : cela s’avère difficile dans le cadre
culturel hérité du passé, car il présente de nombreuses zones de blocage.

Sujet n° 2 :
L’idée force de l’article concerne le concept de la synergie dans l’entreprise, et sa principale limite : une
organisation inadaptée (en silos). La partie 2 du cours évoque les trois grandes familles d’organisation
favorisant la synergie, bien que fondamentalement différentes ; aucune d’elles n’est en silos.
1. L’organisation charismatique → tout le monde agit par rapport au chef, lequel fixe seul les règles du jeu.
2. L’organisation bureautique → tout le monde fonctionne en petit soldat, et agit dans le souci de respecter
l’ordre établi.
3. L’organisation libérale → tout le monde agit de façon quasi affectio societatis (respect commun, esprit
de corps) et chacun peut être sollicité pour proposer l’aménagement des règles.

Sujet n° 3 :
Intro : Le travail collaboratif + la problématique (§ 1 + § 3)
Partie 1 : Les avantages (10 premières lignes § 4) et les nuances dans l’application (§ 7 + 8 + 9)
Partie 2 : Les inconvénients et les limites (six dernières lignes du § 4 + 5 + 6)
Conclusion : (§ 2)
Les améliorations possibles portent sur les trois points suivants : une seule place pour une idée, traiter les
avantages avant les inconvénients et ne pas mettre la conclusion en introduction (sauf à un oral où il est
possible d’annoncer la chute dès l’intro afin d’aider le jury à suivre le cheminement).

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La presse aussi en a parlé…
Comment mieux travailler ensemble ?
Quelle place tient le travail collaboratif dans les Dugage, directeur du Knowledge Management chez
entreprises françaises, quels styles de travail sont en Schneider Electric, et président de WWW.CoP-1
vogue ? Le baromètre du travail collaboratif et de (communauté d’échanges sur le « knowledge
l’efficacité collective EC 2006 mené par Icce et Microsoft management » qui regroupe de grands groupes), ce qui
en partenariat notamment avec La Tribune dresse un peut créer des tensions entre les générations. Ce n’est
premier état des lieux. « Les enjeux qui se trouvent à la pas que les managers sous-estiment l’apport de la
clef sont importants, souligne Richard Collin, à la tête de technologie, mais ils ne passent pas à l’acte, n’adoptent
Icce, initiateur du projet, car dans ce domaine la France pas encore ce mode de pensée. »
affiche un retard qui pourrait être dommageable dans un
contexte exigeant en matière d’innovation, où de Si une majorité des répondants du baromètre
nouvelles formes de création de valeur s’imposent. » considèrent le travail collaboratif comme important, on
constate néanmoins l’existence de deux populations :
Outils inadaptés. Or les premiers enseignements de ce les « avancés », et les « suiveurs ». Ceux qui estiment
baromètre montrent un réel décalage entre les pratiques que le travail collaboratif est très satisfaisant, et ceux
des salariés et leurs aspirations individuelles, alors que dont l’opinion dépend du mode de travail dominant dans
68 % des répondants estiment que leur travail au l’entreprise. Dans leurs pratiques quotidiennes, ils n’y
quotidien s’exerce davantage de manière collaborative sont pas vraiment confrontés à en croire la description
qu’individuelle. Décalage aussi avec les possibilités qu’ils font de leur utilisation des différents outils. Pour la
offertes par les nouvelles technologies en terme majorité d’entre eux, la collaboration se réduit à l’usage
notamment d’organisation, de management, et ce qui de l’e-mail. La messagerie instantanée, les blogs, les
est pratiqué aujourd’hui. Clairement, les salariés sont forums ou réseaux sociaux… restent peu utilisés, parfois
circonspects quant à la capacité des organisations quasi inexistants, voire même inconnus.
auxquelles ils sont rattachés à évoluer.
Collaboration réduite
« La question est comment transformer les
organisations; si la France est en retard sur le travail Malgré leur intérêt pour les nouvelles technologies, on
collaboratif, c’est l’héritage de notre culture d’ingénieur note un déficit de vocabulaire sur les termes techniques,
qui se traduit par une absence de mise en réseau », et sur ce qu’ils recouvrent. Ainsi dans l’analyse
commente Richard Collin. sémantique des commentaires faits par les répondants,
l’expression collaboratif apparaît peu, mais les notions
Pourtant, les nouveaux modes de travail collaboratif, et d’outils, de temps, de travail, d’organisation et
l’efficacité collective qui y est liée, sont perçus de façon d’informations ne cessent de se croiser. Globalement les
très positive par les répondants. Ils y voient un salariés souhaitent avoir des pratiques plus avancées
accélérateur de performance, de résultat sur le plan sur les réunions, le partage d’information… « Ce qui
personnel. Ainsi, deux répondants sur trois pensent révèle d’autant un sentiment de frustration », analyse
qu’ils gagneront du temps, qu’ils amélioreront leur Richard Collin.
compétence métier si leur entreprise leur propose au
quotidien des outils innovants de partage d’information Par exemple, la majorité des répondants estiment que
ou de coopération avec leurs collègues. « Les salariés trop d’informations de mauvaise qualité sont en
attendent des changements dans les méthodes de circulation, 53 % préfèreraient des informations plus
travail », poursuit Richard Collin. Toutefois ces salariés faciles et plus rapide à obtenir, et de meilleure qualité,
ne sont pas dupes des éventuels inconvénients que cela 35 % voudraient que cette information leur permette de
sous-tend : 60 % pensent qu’ils seront plus contrôlés ou découvrir d’autres connaissances et 21 % de renforcer
qu’on leur demandera plus de résultats. Mais plus leurs réseaux de collègues. Le manque de temps et la
important encore, un quart pense que cela ne peut surinformation, le décalage entre pratiques
fonctionner au regard de la culture en place dans leur managériales et les besoins opérationnels, le déficit de
entreprise. formation sur les possibilités offertes par ces nouveaux
outils… sont autant d’items qui reviennent de façon
On bute bien sur une question managériale. La question récurrente et sur lesquels les entreprises doivent se
de l’organisation hiérarchique, la verticalité, ne facilite pencher de favoriser l’efficacité collective.
pas la mise en œuvre d’outils de partage ou de travail
collaboratif. Cela renvoie aussi à l’image que dégage Estelle Leroy
l’entreprise : « Le problème de la confiance, du La Tribune, 14/06/2006
management intermédiaire, de la stratification
hiérarchique de l’entreprise », convient Marc Devillard,
chez Microsoft.
Déficit d’autonomie, manque de responsabilisation,
poids des process… sont autant de questions
auxquelles les pratiques de travail collaboratif peuvent
se heurter. « La génération qui a grandi avec l’Internet a
complètement adopté ces modes de fonctionnement. Or
nombre d’entreprises fonctionnent encore sur des
process hérités de l’industrie, souligne Martin Roulleaux-

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5. – LE BILAN DES BANQUES

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LE BILAN ET LE HORS BILAN
DES ENTREPRISES BANCAIRES
1h
Temps recommandé
(INT-01-02-01K)

Les entreprises sont au cœur du développement de l’économie libérale. Dans ce cadre, elles sont à part
entière, créatrices de richesses lorsqu’elles produisent et pourvoyeuses de revenus lorsqu’elles répartissent
cette richesse.
Ces flux et leur évolution s’apprécient à travers le compte de résultat, mais pour être complet, il est
indispensable de considérer aussi l’évolution du patrimoine de l’entreprise tout entier à travers le bilan (et
l’annexe).
Les entreprises bancaires ne font pas exception. Mieux, leurs activités spécifiques liées au financement de
l’économie et à la gestion des systèmes de règlement, les mettent plus que d’autres sous le feu de l’analyse
de l’État (régulations) des financiers et des agences de notation (émissions, fusions, contreparties…) et du
public (déposants, épargnants, investisseurs).

L’objectif pédagogique
■ Présenter le bilan des établissements de crédit puis analyser ses lignes de force et de fragilité

Le sujet traité
Le bilan et le hors bilan des entreprises bancaires.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Le rôle de l’annexe
Les limites des documents comptables publiables

De l’intégration des normes IFRS


Les principes comptables
Les lignes de force et de fragilité des vertus des principes comptables généraux

Les modèles-types de bilan et de hors bilan


L’importance et le chiffrage des postes - Les obstacles à la clarté de l’information
Le bilan et le hors bilan : supports de l’analyse des risques

Les références juridiques et réglementaires en matière comptable

Le cadre général

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La représentation schématique du contenu

Bilan et hors bilan


des entreprises bancaires

Le rappel des Les lignes de force


concepts fondamentaux et de fragilité

Le cadre général Le risque de déformation de l’information


Les modèles-types de bilan et Les limites des documents comptables
de hors bilan publiables

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Formation et répartition de la valeur ajoutée


(Présentation simplifiée)
Ce tableau pourrait être complété par les postes « autres produits, autres charges » et « autres produits et charges
exceptionnels » qui ne sont pas liés à l ’exploitation.

Consommation
intermédiaire
et/ou achat de Prestataires et fournisseurs divers
marchandises
PRODUCTION (Négoce)
vendue,
immobilisée et Charges de personnel Salariés
stockée
par l ’entreprise Impôts et taxes Fisc

et/ou vente de Charges financières Créanciers


marchandises VALEUR
(Négoce) Dot. amortissements Entreprise
AJOUTÉE
Dot. Provisions Entreprise

IS et participation Fisc et salariés

Résultat net Entreprise/actionnaires

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Le développement
L’objectif pédagogique
Présenter le bilan des établissements de crédit puis analyser ses lignes de force et de fragilité.

1. Le rappel des concepts fondamentaux

1.1. Le cadre général


Un bilan bancaire se démarque doublement du bilan d’une entreprise industrielle et commerciale : d’une
part, son passif étant « essentiellement constitué de dettes envers les tiers » et son actif largement constitué
de créances sur les tiers (les mêmes tiers ou d’autres), une étroite dépendance existe entre passif et actif.
Ainsi, la capacité à rembourser le premier dépend largement de la capacité à être remboursé par le second.
D’autre part, les différentes opérations initiées par la banque, qu’elles soient réalisées pour compte de tiers
ou pour compte propre, sont porteuses de risques. Ces risques sont nombreux et exacerbés par les aléas
économiques auxquels les tiers sont eux-mêmes exposés pour des raisons propres mais aussi
géographiques ou sectorielles.
De ce fait, selon les types de clientèles et les types d’opérations choisis, la banque s’organise en moyens et
en compétences adaptés, ce qui va dessiner son (ses) métier(s), donc son degré d’exposition aux risques.
C’est pourquoi, la lecture du bilan ; du hors bilan et de leur annexe, complète et éclaire la lecture du seul
compte de résultat. En effet, si le résultat modifie la situation patrimoniale de la banque (incidence sur l’actif
net), en sens inverse, la structure de l’actif et du passif influence directement sa faculté à dégager une
marge suffisante ou non. Un point à ne pas négliger lorsqu’on sait que la défaillance d’une banque de taille
significative peut avoir des répercussions en chaîne sur l’économie.

1.1.1. Les références juridiques et réglementaires en matière comptable


En France par exemple, au plan historique, les bases sont inscrites dans les textes suivants : l’article 55 de
la Loi bancaire du 24 janvier 1984, le règlement 91-01 de l’ex-Comité de la réglementation bancaire et
financière (CRBF).
Depuis la loi du 6 avril 1998, les établissements de crédit sont banalisés et doivent respecter la
réglementation édictée en matière comptable par le Comité de la réglementation comptable et notamment
son règlement 2000-03.
L’essentiel des dispositions étant intégré au Code de Commerce, le cadre général reste donc le Code de
Commerce « pour autant qu’elles [les dispositions] ne sont pas en opposition avec les règles particulières du
CRC » (voire de l’ex-CRBF).
Dans ce cadre, l’établissement de crédit est tenu de publier ses comptes annuels (bilan/hors bilan, compte
de résultat et annexe) voire semestriels ou trimestriels pour les grosses structures, auxquels s’ajoutent
différents éléments d’information contenus dans le rapport d’activité dédié aux actionnaires.

1.1.2. Le bilan et le hors bilan : supports de l’analyse des risques


L’importance relative des postes à un moment donné (approche statique) et leur variation dans le temps
(approche dynamique) mettent en avant les atteintes à deux équilibres souverains de la gestion bancaire : la
solvabilité ou la capacité à rester viable (risque d’insolvabilité) et la liquidité ou la capacité à assurer le
besoin de trésorerie quotidien (risque d’illiquidité). Sans négliger l’exposition aux autres risques bancaires
(risques de non-remboursement/contrepartie et risques de prix/marché) ni aux risques opérationnels.
Rappelons que la rentabilité (autre élément souverain) s’étudie par l’analyse du compte de résultat.
Le chiffrage du poste dépend du choix du champ de l’étude : si l’étude porte sur un établissement
déterminé et non sur un groupe, on parle de « base individuelle » ; encore faut-il dans ce cas que l’actif et le
passif soient exempts de participations significatives. Sinon, il s’agit de « base consolidée » ; cette approche
est indispensable dès lors que les notions fondamentales de solvabilité, rentabilité, liquidité et division des
risques doivent s’apprécier au niveau du groupe économique et non sur base individuelle.
La quantité nécessaire et la qualité de l’information sont deux préalables à la bonne interprétation du
bilan (et du hors bilan). À cet égard les méthodes d’évaluation sont les mêmes que pour les autres sociétés,
(valeur historique) avec la particularité suivante : des dérogations au principe de prudence pour l’évaluation

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des instruments financiers inscrits dans les portefeuilles de transaction (évaluation au prix de marché) et
d’investissement (maintien du coût historique). Précédemment, des pratiques de « lissage » des résultats
pouvaient exister par le biais des dotations aux provisions pour créances douteuses ou au FRBG, mais ces
pratiques discutées ont disparu avec les nouvelles règles de consolidation et l’introduction des IFRS.
Ceci posé, les obstacles restent nombreux : informations politiques non publiables, sous-performance
des systèmes d’information, liberté prévue par la loi de ne pas détailler certains postes (tels les encours de
dérivés au hors bilan), éléments d’information « non strictement comptables » sortant du champ de contrôle
des commissaires aux comptes ou du régulateur… À cet égard, rappelons que la certification des comptes
doit être effectuée par deux commissaires aux comptes pour les établissements de taille significative (selon
le total du bilan).

1.2. Les modèles-types de bilan et de hors bilan


Il s’agit de modèles obligatoires que la banque peut détailler davantage le cas échéant, mais qu’elle ne peut
minorer, sauf en justifiant que tel poste n’était pas utile dans son cas.

MODÈLE-TYPE DE BILAN PUBLIABLE (SOCIAL)


ACTIF N N-1 PASSIF N N-1

1 Caisse, banques centrales, CCP 1 Banques centrales, CCP


2 Effets publics et valeurs assimilées 2 Dettes envers les établissements de crédit
3 Créances sur les établissements de crédit 3 Opérations avec la clientèle
4 Opérations avec la clientèle 4 Dettes représentées par un titre
5 Obligations et autres titres à revenus fixes 5 Autres passifs
6 Actions et autres titres à revenus variables 6 Comptes de régularisation
Participations et autres titres détenus à long
7 7 Provisions pour risques et charges
terme
8 Parts dans les entreprises liées 8 Dettes subordonnées
9 Crédit-bail et location avec option d’achat 9 Fonds pour Risques Bancaires Généraux
10 Location simple 10 Capitaux propres hors FRBG
11 Immobilisations incorporelles 11 Capital souscrit
12 Immobilisations corporelles 12 Primes d’émission
13 Capital souscrit non versé 13 Réserves
14 Actions propres 14 Écart de réévaluation
Provisions réglementées et subventions
15 Autres actifs 15
d’investissement
16 Comptes de régularisation 16 Report nouveau
17 Résultat de l’exercice
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

HORS BILAN
HORS BILAN HORS BILAN
Engagements donnés Engagements reçus
17 Engagements de financement 18 Engagements de financement
18 Engagements de garantie 19 Engagements de garantie
19 Engagements sur titres 20 Engagements sur titres
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

Commentaires sur les postes d’actif


2 Bons du Trésor et créances sur organismes publics éligibles à la Banque de France
3 Excepté les créances matérialisées par un titre
4 Excepté les créances matérialisées par un titre
7 Excepté les participations dans les entreprises liées (c’est-à-dire > 10 % des droits de vote)
9 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal
10 Uniquement pour les établissements exerçant cette activité à titre principal
15 Créances sur les tiers tels qu’État ; organismes sociaux

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Commentaires sur les postes d’engagements donnés
17 Ouvertures de crédits confirmés ; crédits documentaires …
18 Cautions, avals et garanties émis
19 Titres à livrer et autres engagements par signature

Commentaires sur les postes de passif

4 Bons de caisse et titres de créances négociables


6 Charges à payer ; produits perçus d’avance
9 Assimilé à des fonds propres (doit disparaître avec les normes I.F.R.S.)

MODÈLE-TYPE DE BILAN CONSOLIDÉ


ACTIF N N-1 PASSIF N N-1

1 Opérations interbancaires et assimilées 1 Opérations interbancaires et assimilées


2 Opérations avec la clientèle 2 Opérations avec la clientèle
3 Opérations de crédit-bail et assimilées 3 Dettes représentées par un titre
4 Obligations actions et autres titres à 4 Provisions techniques des entreprises
revenus fixes et variables d’assurance
5 Placements des entreprises d’assurance 5 Comptes de régularisation et passifs divers
6 Participations ; parts dans les entreprises 6 Écarts d’acquisition
liées et autres titres détenus à long terme 7 Provisions pour risques et charges
7 Immobilisations corporelles et incorporelles 8 Dettes subordonnées
8 Écarts d’acquisition 9 Fonds pour Risques Bancaires Généraux
9 Comptes de régularisation et actifs divers 10 Intérêts minoritaires
11 Capitaux propres part du groupe (hors
FRBG)
12 Capital souscrit
13 Primes d’émission et d’apport
14 Réserves consolidées et assimilées
15 Résultat de l’exercice (+/-)
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

HORS BILAN
HORS BILAN HORS BILAN
Engagements donnés Engagements reçus
10 Engagements de financement 16 Engagements de financement
11 Engagements de garantie 17 Engagements de garantie
12 Engagements sur titres 18 Engagements sur titres
13 Engagements liés à l’activité d’assurance 19 Engagements liés à l’activité d’assurance
(Le modèle est énoncé au règlement 2000-03 du Comité de la réglementation comptable)

2. Les lignes de force et de fragilité

2.1. Le risque de déformation de l’information

2.1.1. Des vertus des principes comptables généraux


Compte-tenu de l’importance prise par les informations comptables et financières, dans le cadre soit d’un
besoin interne (pilotage, point pour élaborer une stratégie, rapport aux actionnaires…) soit d’un besoin
externe (notation, croissance externe, contrôle des autorités…), il apparaît que le risque de déformation est
largement neutralisé par le respect des préceptes comptables ; ce respect est d’autant plus en usage que le
dispositif sécuritaire est élaboré (régulateur, commissaires, implication des administrateurs…).
Les préceptes sont banalisés (énoncés dans le Code de Commerce) et concernent le compte de résultat, le
bilan et l’annexe. Ils sont illustrés par les principes suivants :
■ de l’image fidèle (rester proche de la réalité économique) ;
■ de la permanence des méthodes (évaluer/comptabiliser toujours de la même manière) ;

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■ de prudence (ne pas transférer d’incertitude sur l’exercice suivant) ;
■ de prééminence de la réalité économique (comptabiliser selon les faits économiques plutôt que selon
l’aspect juridique) ;
■ de la continuité de l’exploitation (en cas de cessation d’activité, les évaluations seraient différentes) ;
■ de non-compensation (pour ne pas brouiller la clarté) ;
■ d’information et d’importance relative (énoncer dans l’annexe tout ce qui contribue à éclairer mais pas en
deçà) ;
■ de l’indépendance des exercices (charges et produits sont enregistrés dans l’exercice de l’événement qui
les génère même si décaissement et encaissement sont décalés) ;
■ de l’intangibilité du bilan d’ouverture (aucune écriture ne peut se glisser entre le bilan de clôture de
l’année N et le bilan d’ouverture de N + 1) ;
■ du normalisme (comptabiliser en monnaie courante et non constante).

2.1.2. De l’intégration des normes IFRS


Outre le besoin de pertinence des chiffres évoqués ci-dessus, qui est largement résolu par le dispositif
législatif et/ou réglementaire national, la question de l’homogénéité des informations s’était posée dès lors
que des comparaisons étaient nécessaires entre établissements de pays différents. Cet aspect concerne au
premier chef tous les groupes consolidés et cotés –y compris les banques dans ce cas– puisque les activités
boursières sont friandes d’informations financières détaillées.
L’homogénéité passe par le choix d’un référentiel comptable unique. Pour les émetteurs de l’Union
européenne, le Parlement puis le Conseil des ministres des finances ont approuvé, dès 2002, l’adoption du
nouveau référentiel comptable de l’International Accounting Standards Board, référentiel connu sous
l’appellation de normes IFRS (International Financial Reporting Standards). Dès la première publication de
2005 (trimestrielle ou semestrielle), les bilans, comptes de résultat et annexes ont été libellés selon les
normes IFRS. Pour des raisons pédagogiques, les éléments précédemment énoncés présentent la structure
classique des comptes avant IFRS. On se reportera aux normes actualisées pour connaître les principaux
points d’impact sur les banques concernées ; notamment l’évaluation des instruments financiers et le
concept de juste valeur.

2.2. Les limites des documents comptables publiables


Ainsi, pour apprécier l’évolution de l’activité de la banque et de ses résultats, la lecture du seul compte de
résultat statique et dynamique ne suffit pas ; la structure du bilan et l’annexe sont un complément
indispensable.
Toutefois, le bilan publiable est simplifié et le hors bilan publiable (que l’on trouve en bas du bilan) ne
montrera qu’une « partie de l’iceberg » : si les engagements de financement (telles les ouvertures de crédits
confirmés) ou de garantie (telles les cautions et garanties émises) y figurent bien, on n’y trouve pas, en
revanche, les engagements liés aux instruments financiers dérivés (swaps, options, futures etc.). Or, chez
certains établissements, les risques liés aux activités de marché peuvent être déterminants et il est
primordial de comprendre s’ils sont en partie couverts par des instruments de couverture.
La lecture de l’annexe est donc essentielle : elle fournit de nombreuses informations qualitatives et
quantitatives, malheureusement parfois insuffisantes et difficiles à exploiter, sur des questions telles que la
typologie de clientèle, la nature des crédits, les créances douteuses et les provisions, les échéances des
créances et des dettes, les catégories d’instruments financiers et les couvertures. Rappelons que la densité
de l’information est laissée au libre arbitre de l’établissement, du moment qu’elle est suffisante pour éclairer
les tiers. Naturellement, la pertinence de toute analyse repose sur la qualité, la fiabilité et l’exhaustivité des
informations données. L’avènement des nouvelles normes IFRS, référentiel comptable quasi universel
tourné vers les investisseurs, conforte le dispositif en place.


__________________________

Source du développement :
ème
Henri Calvet (2002, 2 édition) Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit – Édition ECONOMICA

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Énoncez et expliquez succinctement la problématique qui est formulée dans l’article « Information
financière : des progrès à faire ».

Sujet n° 2 : Organisez vos idées


À partir du bilan consolidé ci-dessous, construisez une note succincte constatant les points saillants de
l’évolution dynamique ; privilégiez une restitution synthétique (quatre postes pour chacune des colonnes du
bilan) et méthodique (n’omettez rien de ce qui est essentiel).
BILAN CONSOLIDÉ BANQUE B
(En millions d’euros)
ACTIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N

Opérations interbancaires 4 39 97
Opérations avec la Clientèle 16 82 131
.Créances saines 15 80 127
.Créances douteuses brutes 3 8 13
.Provisions pour créances douteuses -2 -6 -9
Obligations, actions et autres titres 100 48 21
.Montants bruts 100 50 25
.Provisions 0 -2 -4
Immobilisations 2 9 16
Immobilisations incorporelles 1 4 7
Immobilisations corporelles 1 5 9
Écarts d’acquisition 0 5 10
Comptes de régularisation et actifs divers 8 8 8

TOTAL DE L’ACTIF 130 191 283

PASSIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N

Opérations interbancaires 80 0 0
Opérations avec la Clientèle 20 155 236
.Comptes à vue 8 50 80
.Comptes d’épargne 8 100 150
.Comptes à terme 4 5 6
Dettes représentées par un titre 5 5 5
Comptes de régularisation et passifs divers 3 5 7
Provisions pour risques et charges 2 6 8
Capitaux propres 20 20 27
.Capital social 15 20 35
.Réserves 3 5 0
.Résultat 2 -5 -8

TOTAL DU PASSIF 130 191 283

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Information financière : les sociétés françaises cotées auront de nouvelles obligations à compter du
20/01/07 : elles se traduisent par un raccourcissement des délais pour produire l’information habituelle
et/ou par une augmentation du volume à produire et/ou par une production d’informations nouvelles ;
cependant les émetteurs accusent déjà des retards significatifs dans la fourniture des informations, ce qui
pose la question de leur capacité (et notamment des PME) à exécuter ce durcissement du process ; pour y
parvenir, quel sera pour eux le prix à payer ?

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Sujet n° 2 :
BILAN CONSOLIDÉ SIMPLIFIÉ DE LA BANQUE B
ACTIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N
INTERBANCAIRE 4 39 97
CLIENTÈLE 16 82 131
TITRES 100 48 21
DIVERS 10 22 34
TOTAL ACTIF 130 191 283

PASSIF 31/12/N - 2 31/12/N - 1 31/12/N


INTERBANCAIRE 80 0 0
CLIENTÈLE 25 160 241
DIVERS 5 11 15
CAPITAUX PROPRES 20 20 27
TOTAL PASSIF 130 191 283

La structure du bilan est révélatrice des activités de la banque et des changements qui s’opèrent à cet
égard : en N - 2, les activités de marché (portefeuille titres « nostro ») sont prépondérantes par rapport aux
activités d’intermédiation avec la clientèle (prêts et dépôts) ; en N - 1 et N, les opérations de prêts et dépôts
clientèle (surtout les comptes d’épargne) se développent très fortement, tandis que le portefeuille-titres
diminue.
On note aussi que la trésorerie de la banque est fortement excédentaire en N - 1 et N, alors que la banque
était emprunteuse sur le marché interbancaire en N - 2.
L’évolution des provisions à l’actif (provisions pour créances douteuses et provisions sur titres) et au passif
(provisions pour risques et charges) est préoccupante.
L’apparition du poste « écarts d’acquisition » en N - 1 et son accroissement en N montrent que la banque a
acquis de nouvelles participations, consolidées par intégration globale. Les postes d’immobilisations
corporelles et incorporelles augmentent également, soit du fait de ces filiales nouvellement intégrées, soit
du fait de nouveaux investissements.
Du côté des capitaux propres, la situation se dégrade : la banque, bénéficiaire en N - 2, fait désormais des
pertes et la solvabilité baisse ; en N - 1, les fonds propres prudentiels sont juste égaux au minimum
réglementaire ; ils deviennent inférieurs au seuil en N ; les deux augmentations de capital n’ont pas suffi ; il
faudra réinjecter de nouveaux fonds propres.
Pour aller plus loin : N-2 N-1 N
Risques pondérés 115,80 135,80 167,40
Exigence de fonds propres 9,26 10,86 13,39
Fonds propres prudentiels 19,00 11,00 10,00
Excédent ou insuffisance de fonds propres 9,74 0,14 -3,39
Ratio de solvabilité 16,41 % 8,10 % 5,97 %

La presse aussi en a parlé…


Information financière : des progrès à faire
Les sociétés cotées auront de nouvelles obligations publique hier, qui s’est penchée sur l’information publiée
dès 2007. par 150 sociétés cotées sur l’Eurolist Paris.
Selon une enquête, leurs pratiques actuelles sont Environ trois quarts d’entre elles ont établi un document
très en deçà de ce qui sera exigé, surtout en termes de référence 2004, avec des pratiques hétérogènes : le
de délais. pourcentage atteint 95 % pour le compartiment A mais
seulement 71 % et 72 % pour les compartiments B et C.
Les sociétés cotées françaises auront un long chemin à En moyenne, ces sociétés ont déposé leur document de
faire pour remplir les obligations qui seront les leurs à
référence 2004 près de cinq mois après la clôture de
partir du 20 janvier 2007 en matière d’information l’exercice.
financière. C’est ce qui ressort d’une étude de
l’Observatoire de la communication financière rendue

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Rapport de gestion obligatoire. du premier semestre de l’exercice social, et d’une
information financière trimestrielle dans les 45 jours
Or, la loi Breton de juillet 2005 qui a transposé en partie suivant la fin des premier et troisième trimestres. Or le
la directive Transparence de 2004, pose de nouvelles
délai moyen de publication au Balo des résultats
obligations aux sociétés cotées émettant des titres de semestriels 2005 est de 111 jours. Un nombre à
capital ou de créance d’une valeur nominale inférieure à ramener à 60 en 2007… Quant au délai moyen de
1 000 euros. Elles devront, entre autres, publier et publication des chiffres d’affaires trimestriels, il est
déposer auprès de l’AMF un rapport financier annuel certes de 40 jours, mais l’information trimestrielle à
dans les quatre mois suivant la clôture de l’exercice. fournir en 2007 sera beaucoup plus dense (explication
Pour l’instant, on en est donc loin, surtout dans le des opérations et événements importants, etc.). Par
compartiment C où le délai actuel est de 169 jours. Par ailleurs, seule 1 société sur 10 – dans le compartiment A
ailleurs, seuls 50 % de ces documents de référence
surtout – a publié des résultats trimestriels 2005.
comprennent un rapport de gestion. À partir du
20 janvier prochain, le rapport financier annuel devra Alexandra Pétrovic
contenir un tel rapport. La Tribune, 07/06/2006
La loi prévoit aussi le dépôt auprès de l’AMF d’un
rapport financier semestriel dans les 2 mois suivant la fin

« Notre métier est toujours de prêter »

Dans toutes les entreprises, les dirigeants se Néanmoins, le crédit aux grandes entreprises
plaignent d’un durcissement du crédit malgré les progresse sensiblement plus rapidement que pour
aides de l’état aux grandes banques françaises. les petites.
Comment l’expliquez-vous ?
Si c’est effectivement le cas, c’est parce que,
S’il y a bien des craintes en octobre après la quasi- aujourd’hui, il n’y a pas c’est parce que, aujourd’hui, les
fermeture du marché interbancaire qui a suivi la chute grandes entreprises se financent davantage sur le crédit
de la banque américaine Lehman Brothers, la réalité est bancaire et moins via les marchés financiers Et elles
autre. Notre métier est toujours de prêter de l’argent aux tirent sur les lignes de crédit qu’elles avaient négociées
différents acteurs, aux petites moyennes entreprises auparavant. Mais cette part-là reste minoritaire dans la
comme aux ménages. À la fin septembre, les encours masse des nouveaux crédits que nous leur accordons.
de crédits de BNP Paribas aux entreprises progressaient
globalement de 15 % sur un an, le crédit aux PME était Même les grandes entreprises se plaignent d’un prix
en hausse de 10 %, preuve qu’il n’y a pas de restriction du crédit qu’elles jugent excessif à l’aune du risque
à leur encontre. qu’elles représentent.

La croissance de la production de crédit reste forte en Il est un fait que le coût du crédit était historiquement
octobre ; aucune banque ne semble d’ailleurs s’être bas ces dernières années, et qu’il a monté pour tout le
retirée du marché des PME, où la concurrence est monde, à commencer par les banques elles mêmes. Il
toujours vive. En ce qui nous concerne, le nombre de n’en reste pas moins qu’il reste modéré à l’aune des
saisines du médiateur mis en place il y a deux semaines taux moyens observés sur longue période.
par le gouvernement représente quelques dizaines de
dossiers sur la France, ce qui est peu. Nous y sommes Propos recueillis par Valérie Segond
cependant très attentifs en liaison avec René Ricol et La Tribune, 02/12/2008
ses équipes.

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LES INCIDENCES DES NOUVELLES NORMES
COMPTABLES IAS/IFRS SUR LES COMPTES
1h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01M)

Les investisseurs et analystes financiers réclamaient l’avènement d’un référentiel comptable international,
afin d’améliorer l’homogénéité et la comparabilité des états financiers (documents de synthèse) et de
l’information financière en général.
C’est désormais chose faite avec l’adoption des nouvelles normes IFRS. Ces dernières sont entrées en
vigueur en 2005, mais dans un premier temps de façon limitée, en ne concernant que certaines catégories
d’entreprises.
En France, une partie des établissements de crédit est d’autant plus impactée que la très controversée
norme IAS 39 s’applique aux instruments financiers. Le « chantier » IFRS touche bien entendu la direction
financière et comptable, puisqu’il a des impacts sur l’information financière au sens large. Mais il concerne
aussi d’autres fonctions telles que le juridique et le commercial, dans la mesure où la manière d’appréhender
certains contrats se trouve modifiée.

L’objectif pédagogique
■ Restituer les principaux impacts des normes IFRS sur les banques.

Le sujet traité
Les incidences des nouvelles normes comptables IAS/IFRS sur les comptes.

Les points clés

Les points d’étapes Les opportunités

Une source d’opportunités


Les points d’approfondissement
Les retraitements prudentiels

Le provisionnement du risque de crédit

Les fonds propres

Les IAS 19 et IFRS 2 et opérations de titrisation

Les immobilisations (normes IAS 16, 36 et 38)

Les contrats de location (IAS 17)


La classification des instruments - La juste valeur
- Les impacts : la volatilité des résultats
Les instruments financiers et l’IAS 39

Les sociétés concernées

Les principes des IFRS

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La représentation schématique du contenu

Les incidences des nouvelles


normes comptables IAS/IFRS sur les
comptes des entreprises bancaires

Les convergences et
Les normes IFRS divergences entre IFRS
et Bâle II

Le cadre réglementaire Les fonds propres


Les principales incidences des IFRS Une source d’opportunités
sur les banques : les instruments
financiers et l’IAS 39
Les autres normes IFRS

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez bien connaître les notions suivantes :

Les institutions bancaires et financières en France


- Banque de France
- Caisse des dépôts
Relations CCSF Ministère de l’Économie
et consignations
ENTRE des Finances et de l’Industrie
- Institut d’émission
établissements
de crédit, d ’outre-mer
Direction du Trésor
entreprises
d’investissement
et entreprises
d’assurances
ET
Leurs clients Établissements Entreprises Sociétés Entreprises Systèmes
de crédit d’investissement d’assurance de marchés de règlement
Comité des entreprises
Agrément CECEI (AMF pour *) d’assurances AMF et Ministère BDF

Réglementation MINISTERE sur avis du CCLRF AMF BDF

Contrôle Commission bancaire AMF CCAMIP AMF BDF

Représentation AFECEI FFSA

Direct Organisme
Organismes professionnels FFSAA gestionnaire
Représentation et/ou et/ou
par groupes organes centraux FFSAM

Banques commales Entreprises d’assurces SIT


Sociétés de Bourse Euronext Paris
Banques coopératives Mutuelles PNS et CRI
Établissements Caisses de cdt mun.
Courtiers
Institutions de
Clearnet SA
RGV
et/ou Sociétés de gestion Euroclear France
Sociétés financières de portefeuille* prévoyance TBF
Noms des systèmes IFS TARGET (via BCE)

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Le développement
L’objectif pédagogique
Restituer les principaux impacts des normes IFRS sur les banques.

1. Les normes IFRS

1.1. Le cadre réglementaire


Au plan général, le cadre réglementaire est constitué des textes suivants :
■ règlement CE 1606/2002 qui introduit les normes IFRS au niveau européen ;
■ ordonnance 2004-1382 qui a modifié le Code de Commerce en introduisant l’utilisation des normes IFRS
pour les sociétés commerciales ;
■ ordonnance 2005-861 qui a modifié le Code Monétaire et Financier et a introduit l’utilisation des IFRS
pour les établissements de crédit et les sociétés d’assurance.

1.1.1. Une autre vision du rôle de la comptabilité : la communication financière


Les normes IFRS ambitionnent de fournir une image plus économique de l’entreprise, fondée non plus sur
une valeur historique, mais sur une valeur d’échange ou de marché, appelée « juste valeur » (fair value).
Le changement de vocable –on est passé des International Accounting Standards (IAS) aux International
Financial Reporting Standards (IFRS)– est d’ailleurs révélateur : il s’agit de réformer non pas la comptabilité
en tant que telle, mais toute la communication financière.
Les besoins accrus de transparence et de comparabilité, de représentation comptable plus proche de la
réalité économique, ont été les moteurs des IFRS.

1.1.2. Les principes des IFRS


Les principes fondamentaux des IFRS sont repris dans un cadre conceptuel (« framework »), à l’instar des
normes américaines et contrairement aux normes françaises.
Certains principes des IFRS diffèrent des principes français ; parmi les divergences les plus marquantes,
citons :
■ la prééminence de la réalité économique sur le juridique (« substance over form ») ;
■ l’utilisation recommandée de la « juste valeur » à la place du coût historique.
Les normes IFRS introduisent des changements en matière de consolidation (extension du périmètre à
certaines entités ad hoc), d’information sectorielle à publier (critères de segmentation), de tableaux de flux
de trésorerie, etc.
Le référentiel IFRS est essentiellement tourné vers les utilisateurs de l’information financière : les
investisseurs et analystes. Les informations à fournir en annexe en vertu des normes IFRS sont
extrêmement détaillées. L’effort de documentation est lourd.
À cet égard, le passage aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards) constitue une
réforme structurante et transversale dans l’organisation des entreprises concernées, au nombre desquelles
figurent des groupes bancaires.

1.1.3. Les sociétés concernées


■ Les sociétés concernées par les IFRS sont toutes les sociétés cotées sur un marché européen
réglementé. Ces sociétés doivent établir et publier leurs comptes consolidés en IFRS depuis le
er
1 janvier 2005. Elles doivent aussi retraiter l’année 2004 en normes IFRS (à l’exception de la norme
IAS 39).
■ Les établissements dont seuls les titres de créance sont admis à la négociation sur un marché
réglementé européen (ce qui n’inclut pas les titres de créance négociables) peuvent n’établir et ne publier
er
leurs comptes consolidés en IFRS qu’à partir du 1 janvier 2007.

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■ Les établissements qui émettent seulement des titres de créance négociables ou qui n’émettent aucun
titre ont le choix d’appliquer les normes CRC (notamment le règlement CRC 99-07) ou les normes IFRS,
pour la préparation de leurs comptes consolidés.
Par conséquent, toutes les filiales des groupes cotés européens sont également concernées au niveau
du reporting à la maison mère. Pour les autres sociétés, le passage aux IFRS est optionnel (pour les
seuls comptes consolidés).
Les établissements qui publient des comptes sociaux (base individuelle) ne sont pas soumis aux normes
IFRS.

1.2. Les principales incidences des IFRS sur les banques :


les instruments financiers et l’IAS 39
Les impacts principaux des IFRS découlent des métiers exercés par les banques, qui se traduisent, en
termes de structure bilantielle, par une proportion importante d’instruments financiers dans le bilan et le hors
bilan.

1.2.1. Les instruments financiers et la norme IAS 39


La définition des instruments financiers
Les « instruments financiers » regroupent les « actifs financiers » (prêts et créances, titres, engagements de
financement, instruments à terme et dérivés) et les « passifs financiers » (dettes et instruments de capitaux
propres émis par une autre entreprise).
La classification des instruments financiers
La norme IAS 39 distingue cinq catégories d’instruments financiers :
1) actifs ou passifs à la juste valeur par résultat :
• actifs ou passifs de transaction (trading) et instruments dérivés (obligatoirement à la juste valeur par
résultat),
• autres actifs financiers choisis par l’entreprise pour être enregistrés pour la juste valeur par résultat
(donc au choix).
2) actifs détenus jusqu’à l’échéance (instruments possédant une échéance et que l’entreprise a l’intention et
la capacité de conserver jusque là) ;
3) prêts et créances (ayant des paiements futurs fixes ou déterminables) ; les prêts des banques sur la
clientèle figurent généralement dans cette catégorie, sauf les prêts acquis à des fins de trading ou ceux
destinés à être cédés ou titrisés à court terme ;
4) actifs financiers disponibles à la vente qui n’entrent pas dans les points 1, 2 et 3 ci-dessus (il s’agit donc
une catégorie par défaut). Leur variation de juste valeur est obligatoirement enregistrée en capitaux
propres ;
5) autres passifs (exemple : les dépôts de la clientèle, les emprunts interbancaires ou obligataires).
La valorisation et comptabilisation des instruments financiers
En IFRS, les instruments financiers sont évalués et comptabilisés, soit à la « juste valeur » (obligatoirement
ou sur option), soit au « coût amorti ».
■ La « juste valeur » est la valeur d’échange d’un bien entre deux parties indépendantes, librement
consentantes et bien informées. Les coûts directement imputables sont toujours déduits.
Pour les instruments cotés sur un marché actif, la juste valeur sera le cours de Bourse. Pour les
instruments non cotés ou cotés sur des marchés moins liquides, elle sera déterminée à partir de modèles
de valorisation reconnus par le marché : actualisation des flux futurs, estimation à partir des
spreads d’instruments cotés comparables, actif net réévalué, Price Earning Ratio, etc.
■ Le « coût amorti » est un coût actualisé à partir du montant auquel un instrument financier a été évalué
lors de son acquisition, diminué des remboursements du capital, de l’amortissement des primes et coûts
de transaction, ainsi que de toute réduction pour dépréciation.
Le mode d’évaluation et de comptabilisation initiales est toujours à la juste valeur mais ultérieurement, il
varie selon la catégorie d’instrument et peut être résumé sur le tableau joint en annexe.

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La dépréciation des actifs financiers et provisions
Afin de refléter la réalité économique, les actifs financiers qui ne sont pas évalués en juste valeur par résultat
doivent subir un test de dépréciation à chaque arrêté comptable. Le montant éventuel de la dépréciation est
enregistré en résultat.
Le critère à retenir pour la dépréciation est celui de risque avéré (importantes difficultés financières, défauts
de paiement, baisse prolongée et importante d’un titre = « dépréciation durable »). D’où l’abandon définitif de
la pratique du Fonds pour risques bancaires généraux (FRBG).
Pour les actifs comptabilisés au coût amorti (prêts et créances, par exemple), la dépréciation est égale à la
différence entre la valeur comptable et la somme des flux futurs estimés recouvrables, actualisés.
Enfin, la norme IAS 39 introduit la notion de provisions collectives sur les prêts et instruments détenus
jusqu’à l’échéance (exemple : couverture de risques sectoriels).
Les couvertures
La norme IAS 39 distingue deux types de couvertures :
■ la microcouverture, couvrant un élément identifié du bilan ou du hors bilan ;
■ la macrocouverture, couvrant un ensemble d’éléments.
Pour être admise selon la norme IAS 39, la couverture doit être documentée (description de l’élément
couvert, de l’instrument de couverture, de la nature du risque couvert, de l’objectif de la couverture) ; elle doit
aussi être efficace, c’est-à-dire compenser de façon significative les variations de l’élément couvert : entre
80 % et 125 %.
Les informations à fournir
La norme impose de fournir de nombreuses informations dans l’annexe afin de permettre aux investisseurs
de mieux cerner les risques liés à la détention ou à l’émission des instruments financiers, notamment :
■ risques de crédit, de taux d’intérêt par catégorie d’actifs et de passifs financiers ;
■ termes, conditions et politique comptable par catégorie ;
■ juste valeur et méthode utilisée par catégorie ;
■ politique de gestion des risques de couverture.

1.2.2. Les impacts sur la gestion et la stratégie


On dit que la norme IAS 39 n’a finalement pas eu beaucoup d’impact au niveau de la politique de gestion du
bilan et de couverture des risques (ALM).
Par contre, la nécessité de documenter les opérations et, notamment, les relations de couverture a modifié
profondément les méthodes de travail et fait évoluer les systèmes d’information.
Les avantages et inconvénients de la juste valeur
La comptabilité en juste valeur a le mérite de permettre la comptabilisation au bilan de la variation de la
valeur des instruments dérivés, par rapport au précédent arrêté. Elle est censée donner une image plus
économique de l’entreprise, fournir des critères d’évaluation plus homogènes, donc plus comparables.
Cependant, la faculté d’opter ou non pour la juste valeur pour certains types d’instruments peut fausser cette
comparabilité entre les établissements.
Par ailleurs, l’usage de la juste valeur va accroître la volatilité des résultats et des capitaux propres des
établissements bancaires avec un risque de « procyclicité » (amplification des cycles économiques). La
question est de savoir si cette volatilité accrue est artificielle, ou si elle traduit des variations de risques
économiques réels.
Enfin, les informations complémentaires à fournir en annexe visent à permettre une meilleure appréhension
des risques effectifs par les investisseurs.

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1.3. Les autres normes IFRS

1.3.1. Les contrats de location (IAS 17)


Le classement des contrats
La norme IAS 17 définit deux catégories de contrats :
■ les contrats de location financement ;
■ les contrats de location simple.
Pour classer les contrats de location ou de crédit-bail dans l’une de ces deux catégories, il convient de
déterminer qui, du bailleur ou du preneur, porte les risques et avantages liés à la propriété du bien loué. Si
les risques et avantages sont quasi exclusivement portés par le preneur, il s’agit d’une location financement ;
sinon, il s’agit d’une location simple.
La norme donne plusieurs critères permettant d’aider à opérer ce classement.
La comptabilisation
■ contrats de location simple : pas de changement : en tant que bailleur, la banque va comptabiliser le bien
loué à son actif et les loyers en produits ;
■ contrats de location financement : la banque (bailleur) comptabilise à l’actif une créance égale à la valeur
actualisée des flux du contrat (montant de l’investissement augmenté des loyers, valeur résiduelle ou
option d’achat et diminué des coûts directs initiaux).
Les informations à fournir
La norme exige que le bailleur fournisse des informations détaillées sur tous les paramètres du contrat
(loyers minimaux, loyers conditionnels, valeurs résiduelles non garanties, etc.).

1.3.2. Les immobilisations (normes IAS 16, 36 et 38)


Les principaux changements sont les suivants :
■ les immobilisations corporelles doivent être comptabilisées et amorties par composant, chaque fois que
cela est économiquement pertinent ;
■ les amortissements sont calculés sur la valeur d’utilité attendue des biens ;
■ les immobilisations doivent subir un test de dépréciation à chaque date d’arrêté ;
■ les actifs incorporels à durée d’utilité indéterminée (exemple : écarts d’acquisition ou goodwill) ne sont
plus amortis, mais font l’objet d’un test de dépréciation.

1.3.3. Les avantages au personnel (IAS 19)


Les IFRS apportent peu de changement dans la mesure où les nouvelles normes françaises concernant les
comptes consolidés stipulent des règles d’évaluation et de comptabilisation des passifs sociaux similaires à
celles de la norme IAS 19.

1.3.4. Les paiements en actions et assimilés (IFRS 2)


Cette norme, qui concerne également les plans de stock-options pour le personnel et les dirigeants, impose
désormais d’enregistrer le coût de ces opérations en charges de l’exercice.

1.3.5. Les opérations de titrisation


L’application des normes IFRS devrait conduire à réintégrer à l’actif du bilan une fraction significative des
opérations de cessions d’actifs ou de risques dès lors qu’il existe un risque de recours de la part de l’entité
ad hoc.

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2. Les convergences et divergences entre IFRS et Bâle II
Les deux chantiers IFRS et Bâle II ont pour objectif d’améliorer la qualité et la transparence de l’information
financière (cf. pilier 3 de Bâle II).
Les deux projets peuvent souvent s’appuyer sur des bases de données, des analyses et/ou des modèles
internes similaires (mesure des risques, notamment).
Cependant, des divergences existent.

2.1. Les fonds propres


Bâle II détermine une exigence minimale de fonds propres en fonction du profil de risque de chaque
établissement, tandis que les IFRS modifient le niveau des capitaux propres, en y intégrant des éléments
valorisés à la juste valeur.
La norme IAS 39 introduit un élément de volatilité des capitaux propres comptables, de par la variation de la
juste valeur des instruments financiers (actifs disponibles à la vente, dérivés de couverture des flux de
trésorerie).

2.1.1. Le provisionnement du risque de crédit


En IFRS, le risque de crédit doit être provisionné seulement en cas de risque avéré et les provisions
couvrent les pertes encourues, tandis que, selon Bâle II, les provisions doivent couvrir les pertes attendues.
Les pertes encourues (IFRS) correspondent à des événements passés montrant que l’entreprise va subir
une perte dans le futur.
Les pertes attendues (Bâle II) sont des pertes anticipées, même en l’absence d’élément tangible.
Les IFRS visent à ce que les états financiers reflètent les pertes encourues à la date d’arrêté, tandis que le
dispositif Bâle II veille à ce que la banque ait des fonds propres suffisants pour couvrir à la fois les pertes
attendues et les pertes inattendues dans un délai d’un an.

2.1.2. Les retraitements prudentiels


La Commission Bancaire a prévu des retraitements (ou « filtres ») prudentiels des fonds propres comptables
en vue de corriger certaines incidences des IFRS.
Les fonds propres prudentiels devant être permanents, disponibles rapidement pour absorber les pertes,
fiables et incontestables dans leur montant, le superviseur a l’intention d’exclure des éléments jugés trop
volatiles ou instantanés (par exemple, une fraction des plus values latentes). Il en sera de même pour la
différence (si elle est positive) entre les pertes attendues et les pertes encourues.

2.2. Une source d’opportunités


La mise en place des IFRS a eu des impacts très divers selon la nature des activités des établissements.
Mais, sur un plan général, les IFRS ont nécessité un énorme effort de collecte et d’analyse de données, de
documentation (par exemple sur les contrats de location, les instruments financiers et les relations de
couverture), de rédaction de procédures, sans oublier l’adaptation des systèmes d’information.
Au-delà de ces contraintes, les IFRS ont été, à l’instar de Bâle II, une source d’opportunités pour les
banques :
■ affinement du mode de provisionnement des crédits ;
■ meilleure définition et documentation des couvertures, possibilité de prouver leur efficacité ;
■ abandon de provisions générales du type FRBG ;
■ meilleure communication au sein de la banque : liens plus étroits entre financiers et opérationnels (pour
estimer la juste valeur), entre gestionnaires de risques, contrôleurs de gestion et comptables ;
■ meilleure traçabilité des opérations et justification de leur traitement ;
■ possibilité de développer de nouvelles offres commerciales à destination des grandes entreprises ou des
institutionnels (comme la livraison d’instruments de couverture « conformes IAS 39 »).

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Enfin, les IFRS apportent une grande richesse d’informations pour les investisseurs. Mais le danger est que
« trop d’informations tue l’information ». Il y a un risque de dilution et de confusion, si l’on ne pratique pas un
exercice de sélection des informations réellement pertinentes et utiles.

ANNEXE

Enregistrement
Cinq catégories Évaluation Évaluation
de la variation Cas
d’instruments (comptabilisation) (comptabilisation)
positive entre de la dépréciation
financiers initiale ultérieure
initiale et ultérieure

Juste valeur

Actifs et passifs sauf instruments


à la juste valeur Juste valeur dérivés dont on ne Impacte le résultat Non applicable
par résultat peut déterminer
la juste valeur
(coût amorti)

Moins-value latente
(enregistrée en
Juste valeur
Actifs financiers résultat)
sauf instruments Impacte
disponibles Juste valeur Reprise des PV
de capital non cotés les capitaux propres
à la vente ou MV latentes
(coût amorti)
précédentes
(par capitaux propres)

(Non applicable
Prêts et créances Juste valeur Coût amorti car comptabilisation Impacte le résultat
au coût amorti)

(Non applicable
Actifs détenus
Juste valeur Coût amorti car comptabilisation Impacte le résultat
jusqu’à l’échéance
au coût amorti)

(Non applicable
Autres passifs Juste valeur Coût amorti car comptabilisation Non applicable
au coût amorti)

__________________________

Sources du développement :
L’Agefi 29/03/2005 : BNP Paribas rassure les marchés sur le prochain passage aux normes IFRS
L’Agefi 11/03/2005 : La Société Générale minimise l’effet des normes IFRS
Revue Banque Octobre 2005 : normes IFRS et ratio de solvabilité (pages 51/52)
Revue Banque Novembre 2005 (pages 96 à 99) : la communication financière en IFRS des banques européennes au
30 juin 2005
Revue Banque Décembre 2005 (pages 102 à 105) : prêts personnels : comptabilisation en IFRS
S. Lépicier, Y. Le Tallec, J.-C. Bernard et R. Cheng (2005) : Pratique des normes IFRS par la profession bancaire -
Revue Banque Édition
Pascal Dumontier et Denis Dupré (2005) : Pilotage bancaire : les normes IFRS et la réglementation Bâle II - Revue
Banque Édition

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Entraînez-vous…
Sujet n° 1 : Établissez la bonne corrélation
À partir du bilan ci-dessous, identifiez le métier de l’établissement, puis nommez les normes IFRS les plus
significatives le concernant, en les corrélant au bon poste.

BILAN CONSOLIDÉ
en millions d’euros

ACTIF N-2 N-1 N


Opérations interbancaires 20 30 40
Opérations avec la clientèle 100 110 130
Opérations de crédit-bail et assimilées 300 330 360
Obligations, actions et autres titres 20 20 25
Immobilisations 50 50 50
Écarts d’acquisition 30 27 24
Comptes de régularisation et actifs divers 20 20 20
TOTAL DE L’ACTIF 240 257 289

PASSIF N-2 N-1 N


Opérations interbancaires 150 160 183
Opérations avec la clientèle 0 0 0
Dettes représentées par un titre 0 0 0
Comptes de régularisation et passifs divers 20 20 20
Provisions pour risques et charges 10 10 10
Capitaux propres 60 67 76
■ Capital social 40 40 40
■ Réserves 15 20 27
■ Résultat 5 7 9
TOTAL DU PASSIF 240 257 289

Sujet n° 2 : Organisez vos idées


Un établissement acquiert des actions cotées le 30 septembre 2005 pour 1 million d’euros. Le 31 décembre
suivant, la valeur des titres est de 1,3 million d’euros. Choisissez l’hypothèse pouvant avoir une incidence
sur le résultat au 31/12/2005 :
Hypothèse 1 : Au moment de l’acquisition, la banque avait décidé de classer les titres en « instruments à la
juste valeur par résultat ».
Hypothèse 2 : Au moment de l’acquisition, la banque avait décidé de classer les titres en « actifs disponibles
à la vente ».

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Il s’agit d’un établissement de crédit spécialisé, comme le montrent, d’une part, les postes de l’actif
« crédit-bail » et « opérations avec la clientèle », et d’autre part, l’absence de dépôts clients au passif.
Les normes les plus significatives pour cet établissement sont les suivantes :
■ la norme IAS 17 sur les contrats de location (incluant le crédit-bail classé en « location financement ») ;
■ la norme IAS 36 sur les tests de dépréciation des immobilisations et notamment des écarts
d’acquisition ; ceux-ci ne sont plus systématiquement amortis. Il y aura donc un test de dépréciation sur
l’écart d’acquisition, ce qui se traduira par un impact (positif ou négatif) sur le résultat ;
■ et la norme IAS 39 pour les postes « opérations avec la clientèle » (les prêts devront être évalués au
coût amorti) et « obligations, actions et autres titres » (qui seront évalués soit à la juste valeur soit au
coût amorti en fonction de leur classification).

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Sujet n° 2 :
Le choix de la classification opérée par l’entreprise peut avoir une incidence sur le résultat :
■ hypothèse 1 : l’impact sur le résultat est positif de 300 000 euros, puisque les variations ultérieures de
juste valeur sont enregistrées en résultat.
■ hypothèse 2 : dans ce cas, les variations de juste valeur sont directement imputées en capitaux propres
et non en résultat.

La presse aussi en a parlé …


L’IASB va réviser en profondeur la comptabilité des instruments financiers

prévisibles ne seront plus comptabilisés à la juste valeur,


L’organisme qui édicte les normes IFRS va permettre mais au coût historique amorti, c’est-à-dire selon la
aux sociétés financières de NE PLUS COMPTABILISER
méthode des flux de trésorerie actualisés. Un
LES INSTRUMENTS DE DETTE À LEUR VALEUR DE changement qui aura pour effet de ne plus prendre en
MARCHÉ afin de mettre leurs résultats à l’abri de la compte les risques liés au marché (contrepartie,
volatilité des cours. liquidité?), mais seulement le risque de crédit.
ACCUSÉS D’AVOIR AGGRAVÉ la crise en obligeant les Rétroactive, la mesure reviendra à « remettre les
banques à reconnaître des pertes proportionnelles à compteurs à zéro » en augmentant les fonds propres à
l’effondrement des marchés financiers, les mesure des pertes subies depuis le début de la crise du
normalisateurs comptables ont commencé à faire leur fait des mauvaises conditions de marché, sans pour
aggiornamento. autant effacer les pertes liées aux défaillances
Après son homologue américain, qui a cédé début avril d’emprunteurs.
aux pressions politiques en modifiant les règles de Reste à savoir si les superviseurs bancaires accepteront
dépréciation des actifs, c’est au tour de l’IASB de prendre en compte ce surplus de fonds propres dans
(International Accounting Standards Board), l’organisme les ratios de solvabilité (« tier one » notamment), ce qui,
indépendant qui édicte les normes IFRS en vigueur en en l’état actuel des règlements, semble peu probable.
Europe, de revoir ses positions. Convoqué mardi par le
conseil Ecofin, son patron David Tweedie a donné des Le principal impact de la révision pourrait donc être
gages sur la révision de la norme IAS 39, qui valorise la d’éviter des pertes futures sur des classes d’actifs qui
plupart des actifs financiers à la « juste valeur », c’est-à- risquent de subir les foudres du marché, comme la dette
dire à leur valeur de marché. Au risque d’importer dans d’entreprise et LBO.
les comptes des institutions financières la volatilité
inhérente aux marchés financiers. Face aux pressions Les autres instruments financiers, comme les actions et
des politiques européens, et notamment des grands les produits dérivés ou « exotiques », resteront
argentiers français et allemand, l’IASB a décidé de comptabilisés à la « juste valeur ». Mais en cas de
tronçonner son projet de révision d’IAS 39 afin que les détention longue, les plus-values, qu’elles soient
modifications les plus urgentes entrent en vigueur à latentes ou réelles, n’affecteront plus le résultat net,
temps pour les résultats de l’exercice 2009. Ces mais seulement les capitaux propres, ce qui aura pour
modifications, qui feront l’objet d’une consultation à partir effet de réduire la volatilité du compte de résultat.
de juillet, portent sur le classement et la valorisation des
actifs. Benjamin Jullien
Une mesure rétroactive La Tribune, 11/06/2009

Concernés au premier chef par la crise actuelle, les


titres de dette donnant lieu à des remboursements

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6. – LES RISQUES BANCAIRES

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L’EXPOSITION AUX RISQUES
2h
Temps recommandé
DE L’ENTREPRISE BANCAIRE
(INT-01-02-01R)

Il y a risques dès qu’il y a l’éventualité de survenance d’un événement - plus ou moins prévisible - présentant
un danger potentiel et/ou pouvant avoir un impact négatif sur la réalisation des ambitions.
Pour les entreprises, la mauvaise maîtrise des risques ne se traduit pas seulement par des pertes
financières ou des manques à gagner. Les conséquences peuvent être aussi diverses qu’une perturbation
du fonctionnement, une mise en cause personnelle des responsables, un empêchement à la réalisation des
objectifs … Et les dommages peuvent conduire à menacer la survie même de la société.
Pour les banques, dont les activités sont indissociables de la prise de risque, leur exposition est exacerbée
du fait de l’évolution du spectre des sources de risques ; ce dernier s’élargit sous le coup de l’innovation
financière, de l’accélération du rythme des opérations, de la globalisation et de la « judiciarisation » de
l’économie.

Les objectifs pédagogiques


■ Maîtriser les caractéristiques des risques auxquels est exposé un établissement bancaire et savoir les
différencier.

Les sujets traités


La cartographie des risques.

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement

Le risque de non-conformité
Les risques de gouvernance

Les risques opérationnels


Le risques de contrepartie (ou de crédit)
Les risques bancaires

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La représentation schématique du contenu

La cartographie des risques

Les trois familles


Des métiers exposés
de risques majeures

Le principe Les risques bancaires


Une grande diversité de risques Les risques opérationnels
Les risques de gouvernance

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions

RATIOS PRUDENTIELS

Attention ! Attention !
Deux niveaux Deux niveaux
de lecture de lecture

Coefficient Coefficient FP Ratio Ratio Ratio


de et de de des
liquidité ressources longues solvabilité division risques participations
Actif Passif Actif Passif Actif Passif Actif Passif Actif Passif

≤1mois ≤ 1mois

≥10% FP ≥10% K (Tous)

Risques ≥10% FP ≥ 10% K


(Tous)

(Seul) (Seul)
>5 ans >5 ans FP FP FP

Risques ≥10% FP
Hors-bilan Hors-bilan Hors-bilan Hors-bilan Hors-bilan

Minimum Minimum Minimum Maximums Maximums

100 60 8 25 800 15 60
100 100 100 100 100 100 100
Pondéré Pondéré Pondéré
K = capital ou droits de vote

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Le développement

La cartographie des risques


L’objectif pédagogique
Maîtriser les caractéristiques des risques auxquels est exposé un établissement bancaire et savoir
les différencier.

1. Des métiers exposés

1.1. Le principe
Les entreprises bancaires ne sont pas restées insensibles à l’importance de la maîtrise des risques. Elles
ont développé des dispositifs de management des risques relativement sophistiqués, au moins dans certains
domaines.
Ce souci central des risques est bien normal dans la mesure où l’activité bancaire repose sur la confiance,
confiance des déposants, confiance des marchés (les investisseurs), confiance des utilisateurs, confiance du
système financier. Et la banque étant au cœur de l’économie, la défaillance d’un établissement de taille
significative serait de nature à ébranler l’ensemble du dispositif par effet de contagion.
Les régulateurs et tutelles des banques ont donc naturellement le souci de prévenir ce risque,
dit systémique, en instaurant de multiples interdictions et obligations en matière d’habilitation, de gestion
(poids des clients emprunteurs, maintien de la liquidité, exposition sur les marchés …) et de contrôle (audit
interne, ratios prudentiels …).
Ces impératifs de sécurité appellent des dispositions réglementaires adaptées,
visant en amont :
■ à garantir la protection des intérêts des tiers (la clientèle et les investisseurs) ;
■ à garantir le bon fonctionnement de l’interbancarité ;
■ à garantir la renommée de la place financière tout entière ;
et en aval :
■ en assurant la transparence et la fiabilité des comptes et informations des établissements ;
■ en surveillant et sanctionnant leurs éventuelles infractions.

1.2. Une grande diversité de risques

1.2.1. Le rappel du concept d’activités bancaires


En banque, l’origine des risques est d’une part liée à la fonction d’entreprise (il s’agira alors
d’événements communs à toutes les entreprises) et d’autre part liée aux activités spécifiques (il s’agira
de risques caractéristiques des entreprises bancaires ou tout au moins, prenant une importance
particulière dans le cadre de leurs activités). De ce fait il faut rappeler quelles sont les trois
familles d’activités bancaires :
• l’intermédiation bancaire (collecte, octroi des crédits, délivrance-gestion des moyens de paiement) ;
• les activités de marché pour compte propre ou de tiers ;
• les prestations de services pour compte de tiers.
• dans le cadre français, on se réfèrera au Code Monétaire et Financier pour lire :
• l’intermédiation bancaire (opérations de collecte, octroi des crédits, délivrance-gestion des moyens de
paiement) ;
• la prestation de services connexes (opérations de vente, conseil, location et prises de participations) ;
• la prestation de services d’investissement (opérations d’intermédiation financière pour compte de tiers
ou opérations de marché pour compte propre – la banque est contrepartie -).

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1.2.2. La nomenclature des risques selon le 97-02 (cas de la France)
Il y a une vingtaine d’années encore, on évoquait une liste restreinte de quatre risques majeurs :
contrepartie, taux, liquidité et marché.
Depuis, sous l’impulsion préventive du Comité de Bâle d’une part et le vécu de dysfonctionnements au
niveau domestique d’autre part, la définition des risques s’est précisée et le nombre de ceux-ci s’est
développé au point qu’il est indispensable de les classer par sous-groupes pour en faire une approche
cohérente. Toutefois les auteurs divergent sur ce classement pratique, et chaque banque a sa façon de voir.
Ce document prend donc le parti d’énoncer sans commentaires, la nomenclature réglementaire française
(Règlement 97-02 du 21.02.97 modifié) puis de détailler ces risques et de les enrichir, selon les sous-
groupes communément utilisés.

Le risque de crédit ; Le risque de liquidité ; Le risque juridique ;


Les risques de marché ; Le risque de règlement ; Le risque d’intermédiation ;
Le risque de taux global ; Le risque opérationnel ; Le risque de non-conformité.

2. Les trois familles de risques majeures

2.1. Les risques bancaires


Ce premier ensemble regroupe les sources de risques caractéristiques des entreprises bancaires ou tout au
moins, prenant une importance particulière dans le cadre de leurs travaux d’intermédiation sur les marchés
de capitaux et activités connexes.

2.1.1. Le risque de liquidité (dit aussi d’illiquidité)


Il s’alimente à une configuration du bilan selon laquelle, à un moment donné, la banque ne présenterait pas
un volume d’actifs mobilisables suffisant pour faire face à une demande de remboursement des ressources
(retraits espèces, soldes de compensation …). Cette situation sous-entend que le trésorier n’avait pas
conservé de trésorerie oisive (il n’a pas à le faire) et que faute d’actifs mobilisables, le rating de la banque
n’est pas assez bon pour emprunter en blanc sur l’interbancaire ; il est exacerbé par le manque de qualité
des emplois ou la trop grande volatilité des ressources.

2.1.2. Le risque de contrepartie (ou de crédit ou de signature)


Il s’alimente à la défaillance d’une contrepartie, incapable de faire face à ses engagements de débiteur. En
terme de prévention, on rappellera combien est essentielle la « découverte du client » lors de l’ouverture
du compte. Quant à la maîtrise du risque, elle repose sur les facteurs suivants : une politique de risque
clairement définie par les instances dirigeantes avec des limites par nature, par activités et par contrepartie
donc un niveau d’exposition en cohérence avec la stratégie et en harmonie avec les fonds propres ; une
procédure de sélection assurant une division pertinente des risques ; un système de mesure et d’évaluation
indépendant des unités opérationnelles ; un reporting approprié (fiable, exhaustif, actualisé…) vers les
instances dirigeantes.
Pour ce qui concerne la sélection, le processus de notation mérite un éclairage particulier. On peut déduire
de la connaissance des clients une évaluation de leur solidité, qui pourra servir à la mise en place de
cotations ou « scorings » des clients. La mise en œuvre de systèmes internes de notation s’est effectivement
généralisée dans la quasi-totalité des groupes bancaires, tant pour la clientèle entreprise que pour la
clientèle « retail » ; mais pour cette dernière on parlera plutôt de scoring.
Les notations reposent sur un panel d’indicateurs (en général 30 à 40) soigneusement sélectionnés (ratios
financiers, secteur économique etc.). Ces indicateurs déterminent automatiquement une notation qui est
proposée par l’exploitation à la validation d’un comité des risques, voire à un arbitrage en cas de désaccord
sur la note.
Les grilles de notation propres à chaque banque comportent en général une vingtaine de niveaux permettant
de positionner chaque contrepartie. La notation est revue à minima une fois par an, plus souvent
(trimestriellement) dans les niveaux les plus sensibles ou en cas de détérioration de la situation. Ainsi les
décisions de constitution ou de reprise de provisions s’opèrent pratiquement en temps réel.
La notation permet de traiter de façon plus homogène et plus rapide les demandes de crédit et de mettre en
œuvre des Systèmes Interactifs d’Aide à la décision (SIAG), de définir des fourchettes tarifaires plus

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cohérentes avec le risque réel, enfin d’élaborer une politique de délégation mieux « calibrée ». La notation
permet également le développement de la méthode RAROC (Risk Ajusted Return On Capital), qui calcule le
rendement ex-ante d’une opération de crédit en incluant notamment le coût des fonds propres, de la
sinistralité et de la gestion. La réforme Bâle II implique que les systèmes internes de notation soient agréés
par l’autorité bancaire (la Commission bancaire dans l’exemple français).
Enfin, elle peut aussi être assurée par le recours à l’externe : agences de notation (Moody’s …) ; Banque
centrale nationale, Coface … Ces organismes sont réputés assurer une stricte neutralité d’appréciation.

2.1.3. Les risques de marché (ou de prix)


Ils s’alimentent à l’évolution défavorable d’un prix d’actif, hors cas lié au risque de contrepartie traité ci-
dessus (le défaut d’un émetteur effondrant le cours de ses actions par exemple). Dans le cas de la France
l’éventail des risques de marché est décrit à l’article 5 et aux annexes II à V-2 du règlement 95-02 ; sauf
exception, ils sont limités aux opérations concernant le portefeuille de négociation, à savoir les titres de
transaction et de placement et les dérivés assimilés :
■ le risque de taux d’intérêt (en fait le support est un titre de dette tel une obligation ou un bon du Trésor
voire un TCN et/ou un de leurs dérivés) ; sur le portefeuille de négociation ;
■ le risque de variation de prix des titres de propriété (portefeuille d’actions) et des risques optionnels
(portefeuille d’options) : sur le portefeuille de négociation ;
■ le risque de change et options : sur l’ensemble bilan et hors-bilan ;
■ le risque sur produits de base et options (métaux, produits agricoles, produits énergétiques) : sur le
portefeuille de négociation ;
■ le risque de règlement contrepartie : sur le portefeuille de négociation. Il s’agit soit :
• du risque d’intermédiation : exposition à la défaillance de celui qui s’engage à livrer et ou à payer à
la place d’un autre (cautionnement, intermédiation sur titre …),
• du risque de règlement : exposition au cours de la période qui sépare le moment où l’instruction de
paiement ou de livraison d’un instrument financier vendu ne peut plus être annulée unilatéralement et
la réception définitive de l’instrument financier acheté ou des espèces correspondantes.
Les quatre premiers points ont en commun de correspondre à des situations patrimoniales de la banque plus
connues sous l’appellation de positions longues ou courtes : ceci signifiant qu’une banque possédant à un
moment donné sur un type d’actifs donné, plus de créances que de dettes, compte sur une hausse du prix
(on dit position longue) puisqu’elle valoriserait son solde ; en la matière, le risque est dans la baisse du prix.
L’exemple inverse illustre la position courte (risque de hausse du prix).

2.1.4. Les autres risques bancaires


D’autres actifs exposent les banques spécialisées au risque de prix (immobiliers par exemple).
■ le risque de taux d’intérêt global : le risque encouru en cas de variation des taux d’intérêt du fait de
l’ensemble des opérations de bilan et de hors-bilan, à l’exception, le cas échéant, des opérations
soumises aux risques de marché ci-dessus ;
■ le risque économique : il s’alimente aux anomalies du cycle de production-consommation de chacun
des secteurs d’activité auxquels sont rattachés les clientèles ; il est exacerbé du fait de la chaîne
économique (un client est lui-même fournisseur d’un client etc., ce qui fait que tout l’amont de la chaîne
est masqué au banquier) ;
■ le risque pays : il s’alimente aux aléas de nature politique et/ou catastrophique auxquels est exposée
chacune des zones d’activité avec lesquelles les clientèles travaillent, mais aussi dans lesquelles la
banque s’est elle-même implantée. Il n’a jamais pour origine les difficultés propres au client ou à son
secteur (on dit origine commerciale du risque) mais résulte de la situation économique ou politique du
pays tout entier qui s’accompagne le plus souvent d’une interruption des transferts (on dit origine
politique du risque). Il est exacerbé par la proximité de fait existant entre pays géographiquement voisins
ou proximité de jure existant entre pays liés par des accords économiques ou politiques.

2.2. Les risques opérationnels


Cet ensemble regroupe des sources de risques communes à toutes les entreprises. Bien sûr, certaines
prennent une importance particulière dans le cadre des banques, comme les dysfonctionnements des
systèmes d’information, compte tenu de la place que ceux-ci occupent.

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L’inventaire a été clarifié par l’accord Bâle II : mutation du ratio Cooke en ratio Mac Donough :

2.2.1. Les risques opérationnels


Ils s’alimentent à une inadaptation ou une défaillance imputable à des procédures, des personnels et des
systèmes internes, ou à des événements extérieurs.
Il est important de noter dans le cadre des accords de Bâle II que :
■ les exigences formulées en matière de maîtrise des risques opérationnels s’étendent aux prestataires à
qui sont confiées « les activités externalisées » (confiées à un tiers par la banque, de manière durable et
à titre habituel). La banque est donc impliquée par ses choix en matière de sous-traitance ;
■ les risques opérationnels englobent les risques juridiques et le risque de non conformité.

2.2.2. Les risques juridiques


Ils s’alimentent à tout litige avec une contrepartie, résultant de toute imprécision, lacune ou insuffisance
susceptible d’être imputable à l’entreprise au titre de ses opérations : il s’agit donc de risques délictuels ou
contractuels (poursuites pénales ou civiles à la clé).

2.3. Les risques de gouvernance

2.3.1. Le risque de non-conformité (ou déontologique, éthique, comportemental)


Il s’alimente à tout dysfonctionnement dans les opérations, dont l’accumulation pourrait occasionner des
dommages individuels gravement préjudiciables et peut être contenu dans l’expression « défaut du respect
dû au client ». Il est exacerbé par tout ce qui éloigne le client (et notamment le particulier) de l’attention de la
banque en général et de ses commerciaux plus spécialement. De ce fait, les sources de risque sont
largement incluses dans les risques opérationnels.

2.3.2. Le risques de management


Il s’alimente aux altérations du pilotage de l’établissement pour cause de chocs externes (rapprochements,
fusions, événements politiques nationaux majeurs…) ou internes (déficience des outils de pilotage, climat
social, défaillance des relais internes…).

2.3.3. Les risques extérieurs (liés à la puissance publique ou à la concurrence)


Ils sont induits par les changements d’obligations légales, la pression des élus etc. Ils sont exacerbés par la
difficulté à s’adapter (taille ou facteurs de production insuffisants). Ces risques dépassent largement les
domaines habituellement « sous contrôle ».
Tous ces risques (bancaires, opérationnels, de gouvernance) ont en commun d’être générateurs de coûts
financiers avérés ou potentiels, c’est la notion d’exposition. Ils se traduisent généralement par la survenance
d’une perte. Ils nécessitent donc un volume de fonds propres adéquat.
Pour cette raison, l’identification des risques, leur maîtrise et leur suivi dépendent soit de dispositions
réglementaires (notion de ratios prudentiels) soit de dispositions propres à chaque établissement.

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7. – LA COMMUNICATION FINANCIÈRE BANCAIRE

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L’OBJET
DE LA COMMUNICATION
FINANCIÈRE BANCAIRE
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01M)

Le développement économique mondial est favorisé par la présence de banques puissantes ayant une
capacité d’intervention planétaire et multinationale.
Pour jouer leur rôle, les grandes banques ont besoin de se développer et de mobiliser des ressources sur
les marchés. Comme les autres entreprises, elles ont été amenées dans ce but à se doter d’une véritable
communication financière pour valoriser leur image et être attractives auprès des investisseurs et autres
pourvoyeurs de capitaux.
Dans le cadre d’un renforcement général de la fonction communication dans les entreprises et en étroite
liaison avec les autres modes de communication, la communication financière a maintenant une place
reconnue dans l’organisation des banques et un champ d’information étendue, de la structure financière à la
stratégie de développement en passant par l’évolution des activités ou la gouvernance.

L’objectif pédagogique
■ Différencier les formes de la communication en entreprise bancaire et expliquer, pour ce qui concerne la
communication financière, ses finalités et ses supports.

Le sujet traité
L’objet de la communication financière bancaire.

Les points clés

Les points d’étapes


Le contenu du document de référence
Les points d’approfondissement
Le document de référence
Le « profit warning »
Les informations occasionnelles
Les privatisations
Les informations occasionnelles

La publication des résultats

Les principes fondamentaux de la communication financière

Le rattachement fonctionnel de la communication financière

Les liens entre les formes


L’objectif naturel
L’objectif de la communication financière

Les différentes formes de la communication financière

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La représentation schématique du contenu

L’objet de la communication
financière bancaire

La place de la
Les temps forts
communication financière
et les supports
dans le secteur bancaire

Le champ de la communication Les temps forts de la communication


financière financière
La place de la communication Le document de référence et/ou
financière rapport annuel

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :
La communication financière bancaire
et ses cibles

Les pouvoirs publics

Les clients
Les organes de tutelle
Le public

Les partenaires sociaux Les groupements


de la banque d’intérêt

Les actionnaires
La
salariés banque La presse

Les actionnaires
investisseurs Les analystes
institutionnels

Les actionnaires Les agences


individuels de notation

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Le développement
L’objectif pédagogique
Différencier les formes de la communication en entreprise bancaire et expliquer, pour ce qui
concerne la communication financière, ses finalités et ses supports.

1. La place de la communication financière


1.1. Le champ de la communication financière
1.1.1. Les différentes formes de communication
Dans le domaine de la communication d’entreprise on distingue différentes formes de communication, en
particulier :
■ la communication institutionnelle (ou corporate), qui vise à faire connaître ou promouvoir l’image globale
d’une entreprise ou d’un groupe ;
■ la communication commerciale, marché ou produit, qui vise directement à développer la relation avec
une catégorie de clients ou la vente de certains produits ou services ;
■ la communication interne, qui s’adresse au personnel pour lui faire connaître l’entreprise et développer
son sentiment d’appartenance ;
■ la communication recrutement, qui a pour objectif d’attirer les profils d’embauche recherchés par
l’entreprise ;
■ la communication financière, dont la finalité est de rendre l’entreprise financièrement attractive auprès de
ceux qui, directement ou indirectement, lui fournissent ses moyens financiers et économiques.

1.1.2. L’objectif
Dans l’un des ouvrages de référence en la matière « La communication financière » chez Dunod, Jean Yves
Léger la qualifie ainsi :
« La communication financière a un objectif naturel : répondre à une obligation légale ou réglementaire. Mais
elle devient de plus en plus une communication économique avec un objectif prioritaire : expliquer et illustrer
la stratégie et les résultats de l’entreprise, établir et souligner ses spécificités par rapport à ses concurrents,
présenter ses perspectives. En un mot rendre visible et valoriser l’entreprise auprès des publics divers
qu’elle doit séduire, en leur transmettant des informations jugées stratégiques sur les produits, les clients, les
hommes, les résultats… Et tout cela avec une ambition : mieux valoriser la société et le cours de l’action,
dans un environnement de compétition accrue pour la recherche des ressources financières ».
La communication financière, qui correspondait il y a quelques décennies surtout à de l’information
financière réglementaire, est maintenant devenue une véritable forme de communication s’attachant à
mettre en valeur la situation économique et financière de l’entreprise et à expliquer les stratégies ayant
permis ses performances et devant favoriser son développement. On peut dire que son rôle est de vendre
« le business model » et la stratégie de création de valeur de l’entreprise.

1.1.3. Les liens entre les formes de communication


Même si leurs objectifs sont spécifiques, les différentes formes de communication n’en ont pas moins des
liens entre elles, que les entreprises ont intérêt à exploiter. Ainsi, pour la communication financière, sont à
développer des synergies principalement avec :
■ la communication institutionnelle, car elle peut relayer l’image du groupe que celle-ci s’efforce de
construire et, en sens inverse, lui fournir des preuves sur sa solidité et son dynamisme ;
■ la communication interne, à qui elle peut apporter des arguments de performances financières
(rentabilité, cours de Bourse…) pour étayer la fierté d’appartenance ou, surtout quand nombre de salariés
sont aussi actionnaires, pour susciter un sentiment de reconnaissance et d’attachement envers
l’entreprise ;
■ la communication recrutement, qu’elle peut aider pour rendre l’entreprise attractive aux yeux des
candidats à l’emploi.

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1.2. La place de la communication financière dans le secteur bancaire
La communication financière, qui est centrée sur la valorisation de l’entreprise auprès des marchés
financiers, est surtout développée par les sociétés cotées. Ceci ne veut pas dire que les autres entreprises
ne font pas de communication financière, mais elle est de moindre envergure et s’adresse à un périmètre
nettement plus restreint d’interlocuteurs.
Pour ce qui est des banques en France, les principales sociétés cotées sont BNP-Paribas, Société
Générale, Crédit Agricole, Dexia, CIC et Natixis (« banque d’investissement et de projets commune des
groupe Banque populaire et Caisse d’Épargne ») Les 4 premières citées figurent au CAC 40 ; il sera
toutefois rarement fait mention par la suite de Dexia, dont la clientèle en France se limite essentiellement
aux institutions publiques et l’activité de banque grand public s’exerce surtout en Belgique et au
Luxembourg.
Le CIC, au capital très peu ouvert, et Natixis, de création récente(2006), ne font pas partie du CAC 40.

1.2.1. Le rattachement fonctionnel de la communication financière


La communication financière, comme son nom l’indique, relève à la fois du domaine de la communication et
de celui de la finance. Son rattachement peut dès lors se faire à la direction de la communication ou à la
direction financière :
■ le rattachement à la direction de la communication favorise la cohérence de la communication financière
avec les autres modes de communication, en termes de contenus et de calendrier. Il peut induire le
risque que le volet financier ne bénéficie pas de toute l’attention souhaitable ;
■ le rattachement à la direction financière présente a priori les avantages et inconvénients opposés. Il
renforce le poids du volet financier dans la communication financière, mais comporte le risque que celle-
ci soit plus ou moins déconnectée du reste de la communication du groupe.
En ce qui concerne les banques, la communication financière étant nettement plus axée que pour
d’autres entreprises sur les aspects de techniques financières, le rattachement à la direction financière
tend à prévaloir. Le département de la communication financière opère alors en coopération étroite avec
la direction de la communication, qui généralement est en charge des relations avec la presse, traite la
publicité financière et assure la réalisation de certaines publications financières (rapport annuel,
publications actionnaires…) ;
■ la structure courante d’un département de communication financière de grande banque est celle d’un
responsable entouré de 2 petites équipes :
• l’une pour les relations avec les investisseurs institutionnels et les analystes,
• l’autre pour les relations avec les actionnaires individuels.

1.2.2. Les principes fondamentaux de la communication financière


La communication financière est une discipline qui obéit à des règles très rigoureuses, en particulier
concernant la qualité des informations communiquées et l’égalité de traitement entre les destinataires de ces
informations.
■ Concernant la qualité des informations
La réglementation des marchés financiers stipule que l’information donnée au public doit être « exacte,
précise et sincère » Les termes de fidélité (reflet fidèle de la réalité financière), de sincérité (souci de
communiquer la réalité financière telle qu’elle est), de clarté (rendre les données financières aussi
simples et compréhensibles que possible), de transparence (absence de zones d’ombre ou d’opacité)
reviennent régulièrement lorsque l’on parle de communication financière. La responsabilité des
dirigeants, notamment du président qui vise les principaux documents publiés, est engagée en ce
domaine. Des sanctions sont prévues à l’encontre des sociétés et de leurs dirigeants en cas de
publication d’informations significatives mensongères ou d’omission de publication d’informations qui
auraient dû être portées à la connaissance externe.
■ Concernant l’égalité d’accès à l’information
Les responsables de la communication financière doivent veiller à ne pas privilégier certains destinataires
en leur donnant des informations exclusives ou en les informant prématurément. Il leur faut, autant que
faire se peut, veiller à communiquer les mêmes informations significatives au même moment à
l’ensemble du public. Des sanctions sont également prévues en cas de communication ou d’utilisation
d’informations privilégiées.

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2. Les temps forts et les supports

2.1. Les temps forts de la communication financière


La communication financière intervient de manière régulière, lors de la publication des résultats, et de
manière occasionnelle, lors d’événements impactant la situation financière de la société.

2.1.1. La publication des résultats


La communication financière est fortement rythmée par la publication des résultats, un mois à un mois et
demi environ après les dates d’arrêtés de fin de trimestre. Elle est beaucoup plus développée pour les
résultats de fin d’année que pour les résultats semestriels (juin) et plus encore que pour les résultats
trimestriels intermédiaires (mars et septembre), où elle est nettement allégée. La publication des comptes
trimestriels n’est du reste pas obligatoire en France (elle l’est aux États-Unis), mais d’assez nombreuses
sociétés cotées y procèdent, en particulier parmi les banques.

2.1.2. Les informations occasionnelles : les privatisations


La majorité des grandes banques françaises sont privatisées : BNPP (regroupement de BNP et de Paribas,
privatisées respectivement en 1993 et en 1986), Société Générale en 1987. De son côté le Crédit Agricole a
été introduit en Bourse en 2001 (à noter que cet établissement a absorbé en 1996 la Banque Indosuez qui
avait été privatisée en 1987) et Natixis en 2006. Des perspectives de privatisation sont régulièrement
évoquées pour la Caisse d’Épargne et pourraient l’être un jour pour la Banque Postale.
Les privatisations bancaires réalisées depuis 1986 ont fait l’objet d’une communication financière et parfois
institutionnelle très intense (l’une des plus mémorables ayant été celle d’Indosuez, qui avait fait appel à l’une
des actrices les plus en vogue de l’époque, Catherine Deneuve).

2.1.3. Les informations occasionnelles : les augmentations de capital


Elles sont relativement rares dans les banques, qui ont largement pu financer leur développement (besoin
de fonds propres pour maintenir le niveau de leurs ratios de solvabilité) grâce à l’importance de leurs
résultats.
Toutefois les besoins de leur croissance organique et d’importantes acquisitions à l’étranger ont conduit la
Société Générale et BNP-Paribas à procéder chacune en 2006 à une augmentation de capital qui a donné
lieu à une communication financière soutenue.

2.1.4. Les informations occasionnelles : les événements financièrement sensibles


L’Autorité des Marchés Financiers « l’AMF » impose aux dirigeants des sociétés cotées de « porter, le plus
tôt possible, à la connaissance du public tout fait important susceptible, s’il était connu, d’avoir une incidence
significative sur le cours ».
De même, le règlement de l’AMF stipule que « lorsqu’une personne a été amenée à faire des déclarations
d’intention et que, par la suite, ses intentions ne sont plus conformes à sa déclaration originale, elle est
tenue de porter immédiatement à la connaissance du public ses nouvelles intentions ».

2.1.5. Les informations occasionnelles : le « profit warning »


Le « profit warning » (avertissement sur les résultats) est l’alerte à donner par une société cotée sur une
perspective d’évolution déphasée par rapport aux attentes des marchés financiers, ces attentes se trouvant
notamment exprimées par le consensus des analystes (opinion moyenne des analystes suivant une valeur
sur ses estimations de résultats). Ce cas de décrochage par rapport aux résultats estimés constitue
manifestement une situation susceptible d’avoir une « incidence significative sur le cours ».
Les banques sont relativement prudentes dans les indications de prévisions financières. Elles peuvent
cependant être parfois amenées, notamment lors de la publication de leurs résultats, à émettre des
« guidances » sur l’évolution de certains de leurs indicateurs (par exemple BNP-Paribas et Société Générale
concernant l’évolution en 2007 de leurs revenus banque de réseau en France). Si ces prévisions ou objectifs
se trouvaient franchement déjoués, elles pourraient être amenées à procéder à une information publique.
L’évolution favorable des résultats des banques, souvent au delà des estimations des analystes, ne les a
guère mises en situation de devoir alerter ces dernières années les marchés financiers.

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2.2. Le document de référence et/ou rapport annuel
C’est le document de communication financière de base ou de référence, comme son nom l’indique, qui
fournit un point détaillé sur la situation de l’entreprise et constitue la matière première de sa communication
financière.
Il est important de le présenter à ce stade, car il montre toute l’étendue de la communication financière, qui
va bien au delà de la présentation des résultats financiers et des comptes et inclut celle de la stratégie et
des grandes politiques menées par les dirigeants de l’entreprise.

2.2.1. La notion de document de référence


La Commission des Opérations de Bourse (depuis 2003 fondue dans l’AMF) a incité à partir de 1987 à
l’établissement d’un document de référence annuel par les sociétés réalisant des opérations financières de
son ressort (augmentation de capital…), pour leur éviter d’avoir à établir à chaque fois un dossier sur leur
situation financière : il leur suffit alors d’émettre une simple note d’opération et un résumé.
Le document peut être le rapport annuel destiné aux actionnaires, sous réserve qu’il contienne les
informations spécifiées par l’AMF. De fait les sociétés cotées ont été, à partir de cette date, de plus en plus
nombreuses à intégrer leur document de référence au sein de leur rapport annuel.
On a assisté ces dernières années à un recentrage sur le document de référence et à la publication sous
cette appellation des informations sur la situation financière annuelle de certaines banques cotées ou non,
éventuellement complétées par d’autres documents plus synthétiques sur la présentation de leurs activités.
Les banques du CAC 40 présentent les intitulés suivants (site internet à fin mai 2007) :
■ BNP-Paribas un document de référence et un rapport annuel beaucoup plus synthétique ;
■ Société Générale un document de référence et une plaquette institutionnelle ;
■ Crédit Agricole un rapport annuel/document de référence et un rapport d’activité plus synthétique ;
■ Dexia un rapport annuel.
Les principales banques ne figurant pas au CAC 40 (Natixis, CIC et des banques non cotées), présentent en
la matière une certaine hétérogénéité :
■ Natixis : document de référence ;
■ Caisse d’Épargne : document de référence et rapport annuel plus synthétique ;
■ Banques Populaires : rapport annuel/document de référence ;
■ Crédit Mutuel : rapport annuel ;
■ CIC : rapport annuel ;
■ LCL : rapport annuel ;
■ Banque Postale : rapport annuel ;
■ HSBC France : document de référence.

2.2.2. Le contenu du document de référence


Au delà des données de caractère essentiellement comptable imposées par la loi, le document de référence
contient généralement un ensemble d’informations sur le fonctionnement et l’activité du groupe. Il contient
des documents que le droit des sociétés permet aux actionnaires de se faire envoyer avant l’assemblée
générale. Les principaux d’entre eux sont les suivants :
■ les comptes annuels, plus le tableau d’affectation des résultats et l’inventaire des valeurs mobilières ;
■ les comptes consolidés et le rapport de gestion ;
■ le tableau des résultats pour les 5 derniers exercices ;
■ le rapport du président sur les procédures de contrôle interne ;
■ le rapport des commissaires aux comptes ;
■ le texte des projets de résolution ;
■ la liste des administrateurs avec indication des autres sociétés dans lesquelles ils exercent des fonctions
de gestion, de direction, d’administration ou de surveillance.

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L’AMF, de son côté, recommande l’insertion de nombreuses autres informations : répartition des droits de
vote, intérêt des dirigeants au capital, description des différentes activités, évolution du cours de bourse et
des transactions, gouvernement d’entreprise, risques et litiges…
De ce fait, les mêmes types d’informations se retrouvent, avec certes des différences de pondération et de
mode de présentation, dans les documents de référence publiés par les banques françaises du CAC 40.
Le document de référence concentre, on le voit, une très grande richesse d’informations sur la situation
économique et financière d’un groupe et son évolution au cours des années récentes. Il est essentiel pour
permettre aux actionnaires et interlocuteurs externes de connaître la société concernée et son groupe. C’est
un document très attendu par les investisseurs et les professionnels des marchés financiers, qui l’étudient de
près et en font un large usage.
Sa consultation est également recommandable aux membres du personnel, s’ils veulent être bien au fait de
la situation de leur entreprise ; à cet égard, il pourrait certainement être beaucoup plus utilisé qu’il ne l’est
actuellement comme support de formation.

__________________________
Sources du développement :
« La communication financière » de Jean-Yves Léger, Dunod, édition 2003 (épuisée), nouvelle édition prévue début 2008.
Les sites internet institutionnels de BNP-Paribas, Société Générale et Crédit Agricole.
Le Règlement Général de l’Autorité des Marchés Financiers.

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Annexe
À titre d’exemple, les informations publiées par la Société Générale au titre de l’exercice 2006 (328 pages)
se présentent selon le plan suivant :
■ historique et présentation (2 pages) ;
■ stratégie et principales activités (10 pages) ;
■ faits et chiffres-clés (10 pages) :
• les résultats (les principaux agrégats : produit net bancaire, résultat d’exploitation, résultat net part du
groupe, total de bilan, fonds propres),
• les principaux ratios (return on equity, coefficient d’exploitation, ratio de solvabilité),
• les données boursières (capitalisation boursière, bénéfice par action, évolution du cours de l’action,
évolution de la répartition du capital et des droits de vote),
■ rapport de gestion / présentation du compte d’exploitation synthétique du Groupe et de celui des
principaux métiers (34 pages) :
• la banque de détail (avec une décomposition réseaux France, réseaux étrangers et services
financiers),
• les gestions d’actifs et services aux investisseurs (avec une décomposition gestion d’actifs, banque
privée et services aux investisseurs),
• la banque de financement et d’investissement (avec une décomposition banque de financement et
taux d’une part, actions et conseils d’autre part),
• plus un paragraphe sur la gestion propre,
■ gouvernement d’entreprise (44 pages) :
• la composition du conseil d’administration et des organes dirigeants (Comité exécutif et Comité de
direction),
• des informations sur le gouvernement d’entreprise, en particulier le rapport du président (sur le
fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités spécialisés),
• des données sur la rémunération des mandataires sociaux, des données sur les attributions de
stocks-options et d’actions gratuites,
• le rapport du président sur le contrôle interne,
■ ressources humaines (12 pages) :
• l’évolution des effectifs,
• la répartition des effectifs par branches d’activité, sexe, type de contrat, tranche d’âge,
• l’intéressement, la participation, le plan mondial d’actionnariat salarié,
• la diversité et l’égalité hommes-femmes,
• une annexe NRE-partie sociale (statistiques sur l’emploi, le temps de travail),
■ la responsabilité sociale et environnementale / vision et principes de la démarche, obligations et
engagements, ambition et politique, organisation et outils, annexe NRE partie environnementale. Il est à
noter que les questions de Responsabilité Sociale et Environnemental font l’objet à la Société Générale
depuis 2006 d’un rapport particulier (8 pages) ;
■ déontologie et la lute anti-blanchiment (4 pages) ;
■ gestion des risques (26 pages) :
• l’analyse des différents types de risques (crédit, marché, structurels de taux et change, liquidité,
opérationnels, juridiques),
• les ratios réglementaires (international de solvabilité, adéquation des fonds propres, contrôle des
grands risques, liquidité, fonds propres et ressources permanentes),

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■ éléments financiers (158 pages) :
• les états financiers consolidés avec notes annexes et rapport des Commissaires aux Comptes,
• les comptes sociaux avec notes annexes et rapport des Commissaires aux Comptes,
• une information sur le capital,
• les principaux mouvements ayant affecté le portefeuille titres en 2006,
■ éléments juridiques / en particulier les statuts de la banque, le règlement intérieur du conseil
d’administration, la charte de l’administrateur (16 pages) ;
■ responsable du document de référence / le Président, dont la signature est précédée d’une attestation
sur la fiabilité du document (« informations conformes à la réalité et ne comportant pas d’omission de
nature à en altérer la portée ») (2 pages).

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Dégagez la problématique posée par l’article « Mieux communiquer… ».

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


Restituez le lien existant entre l’article « L’humain, critère clé… » et le développement.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


Après lecture de l’article « Mieux communiquer… », restituez le plan suivi par le journaliste, et critiquez sa
construction.

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Le besoin : « Réduire et maîtriser ses risques est une nécessité pour les sociétés cotées ».
Le problème : « Mais, confrontées à une communauté économique qui réclame toujours plus
d’information et de transparence… sur ce point ».
Limite (de l’état des lieux portant sur un lot de rapports annuels) : « Or de nombreux progrès restent à
faire… du SBF 120 ».

Sujet n° 2 :
Concernant les entreprises cibles des banques d’investissement (opérations de capital-risque), l’article
met en avant la prépondérance de la qualité de la gouvernance sur les autres critères de choix.
Le développement, fait lui-même référence à la gouvernance d’entreprise à plusieurs niveaux :
■ 1.2.1. : la communication financière bancaire est le plus souvent rattachée à la direction financière
(elle-même intégrée au comité de direction) ;
■ 2.1.4. et suivant : les événements « financièrement sensibles » et le « profit warning » sont
directement liés aux stratégies et déclarations publiques de l’état-major ;
■ 2.2.2. : le document de référence est introduit par la voix du président et énonce les précisions sur les
cadres dirigeants, leur lien capitalistique avec l’entreprise, les conséquences de leurs décisions
notamment en termes de risques et litiges.

Sujet n° 3 :
Plan du journaliste :
■ Intro (Réduire… point).
■ Problématique (Or… SBF 120).
■ Améliorations (Certes… risques).
■ Insuffisances en matière d’analyse (Mais…risques).
■ Insuffisances en matière de détail (Autre point… activité).
■ Insuffisances en matière de risques environnementaux (En revanche… des cas).
■ Conclusion et ouverture (In fine… AMF).
■ Améliorations (Quand… 2004).
■ Insuffisances en matière de prévention (En revanche… annuels risques).
Limites du plan : Intro et problématique clairs mais développement et conclusion à réorganiser.

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La presse aussi en a parlé…
Mieux communiquer sur ses risques
L’information donnée par les sociétés cotées sur seulement 9 % de rapports ne donnant aucune
leurs risques s’améliore mais reste encore lacunaire information contre 26 % en 2004, ou les risques liés à
l’activité.
Réduire et maîtriser ses risques est une nécessité pour
les sociétés cotées. Mais, confrontées à une Communication sociale en retrait
communauté économique qui réclame toujours plus
d’information et de transparence, elles doivent aussi En revanche, la précision de la communication sur les
savoir communiquer sur ce point. risques environnementaux s’est dégradée. L’information
sur le risque social a aussi régressé. Et les risques
Or, de nombreux progrès restent à faire selon Gras climatiques, en dépit de leurs impacts potentiels sur le
Savoye, qui a passé au crible les rapports annuels 2005 chiffre d’affaires, les actifs, etc., ne sont pas mentionnés
du SBF 120. Certes la qualité de la communication dans 77 % des cas. In fine, les risques ne sont ni
financière s’est améliorée : la notation moyenne – qui quantifiés ni évalués dans 73 % des entreprises, un
prend en compte une cinquantaine de critères – s’établir pourcentage qui évolue peu au fil des ans alors que la
à 1,72 contre 1,64 en 2004. Le chapitre consacré aux quantification des risques est un indicateur souhaité par
facteurs de risques a aussi gagné en maturité et en l’AMF.
harmonisation. Plus de 75 % des entreprises dédient
4 pages et plus de leur rapport annuel à leurs risques. Quant aux moyens mis en œuvre (structures en place,
comité des risques, etc.), ils sont souvent et de plus en
Mais plus d’un tiers du SBF 120 ne mentionne pas plus mentionnés, même s’ils ne sont pas détaillés. Ainsi
l’existence d’un outil ou d’un processus d’identification seules 39 % des entreprises ne mentionnent pas de
des risques. 43 % ne donnent aucune indication sur leur structures de maîtrise des risques contre 52 % en 2004.
méthodologie d’analyse des risques. Seule une infime En revanche, les politiques de prévention,
minorité (4 %) hiérarchise clairement ses risques dans le particulièrement les gestions de crises et les plans de
rapport annuel et seulement un tiers décrit précisément continuité, ne sont pas encore suffisamment présentés
l’ensemble de ses risques. dans les rapports annuels.
Autre point faible, l’hétérogénéité du niveau de détail par
risque. Certains risques sont bien assimilés, comme Alexandra Petrovic,
ceux d’image et de réputation (repris à 90 %), le risque La Tribune, 07/02/2007
retraite, qui connaît l’évolution la plus positive avec

L’humain, critère clé du capital-risque

Le commissaire européen en charge de l’entreprise et Treize critères indispensables


de l’industrie, Günther Verheugen, entend favoriser le (1)
développement des PME en multipliant par trois, d’ici Pierre-François Wets vient de sonder 20 fonds de
2013, les investissements en capital-risque dans les capital-risque français en leur demandant de classer une
entreprises en phase d’amorçage et de démarrage. cinquantaine de critères de décision, selon qu’ils étaient
Aujourd’hui, moins de 1 % des dossiers présentés aux accessoires, souhaitables, importants ou
fonds de capital-risque sont financés. Est-ce qu’un afflux indispensables. Sur les treize critères jugés
de fond se traduira par une augmentation du nombre de majoritairement indispensables, huit concernent le
dirigeant et son équipe : leadership, capacité de travail,
prise de participation ?
aptitude à gérer les risques et opportunités, habitude de
Pour répondre à cette question, penchons-nous sur les rendre des comptes, implication totale, expertise
critères de décisions des professionnels du capital- sectorielle, expérience préalable et réussie du
risque. Vu les sommes investies dans chaque management. Les possibilités de sortie, une
participation (rarement inférieures au million d’euro), on segmentation préalable du marché, la protection du
pourrait s’attendre à des méthodes de sélection savoir-faire, la copie difficile de l’innovation, l’existence
rationnelles et rigoureuses, alimentées par l’analyse de besoins mal satisfaits sont aussi jugés essentiels,
stratégique et le retour d’expérience. Certaines études a mais ils ne viennent pas en tête des préoccupations des
posteriori révèlent, par exemple, qu’un marché porteur et investisseurs.
une offre technologique protégée de la concurrence sont
els deux critères les mieux corrélés avec la réussite Pourquoi donc donner la priorité à des éléments aussi
d’une start-up. subjectifs que le leadership ou la capacité à gérer les
risques ? C’est que les investisseurs en « early stage »
Or, les enquêtes en France, comme aux États-Unis, font ne disposent bien souvent d’aucune donnée solide pour
apparaître une réalité bien différente. Mettez de côté les étayer leur jugement. Le produit ou le service est
prévisions financières, les analyses stratégiques, les rarement observable dans sa version commercialisable.
études de marché, ce qui prime, c’est l’humain ! Non Et quand bien même c’est le cas, il reste difficile de
que les autres caractéristiques du projet soient prévoir la taille du marché ou le niveau de rentabilité :
négligeables mais elles sont subordonnées à combien de clients seront prêts à payer ? Comment la
l’adoubement du dirigeant et de son équipe. D’où la concurrence réagira ?
formule en vogue chez les investisseurs : « Mieux vaut
un dossier moyen avec un bon dirigeant, qu’un dirigeant
moyen sur un bon dossier. »

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« Mieux vaut un dossier moyen avec un bon pas celui qu’on attend. Ce n’est ni l’argent, ni les projets
dirigeant qu’un dirigeant moyen sur un bon qui manquent, mais les entrepreneurs compétents : des
dossier » experts techniques du métier qui savent motiver leurs
collaborateurs, faire signer des prospects et mener une
Comme le chemin à parcourir n’est pas banalisé, c’est réflexion stratégique. Dans cette perspective, la scission
l’ingéniosité, le charisme, la capacité à saisir les de l’enseignement supérieur entre filière ingénieur et
opportunités inattendues, à déjouer les pièges qui feront commerciale est une aberration. Elle tend à produire des
la différence entre l’entrepreneur qui atteindra son but et ingénieurs sans talent business et des commerciaux
celui qui succombera durant le périple. C’est bien au incapables de mettre au point une technologie unique.
dirigeant qu’il revient de naviguer à vue et personne ne Les passerelles entre ces deux mondes, telles que les
peut le faire à sa place, que ce soit évidemment mastères ou les MBA, doivent donc se développer, et
l’investisseur ou même un nouveau venu, imposé par les
dans les deux sens, pour permettre l’avènement d’une
actionnaires. Les « greffes de PDG » fonctionnent mal et économie fondée sur l’innovation.
les entreprises qui réussissent le mieux sont
(1)
généralement celles où l’entrepreneur reste en poste Thèse professionnelle HEC, 2007
jusqu’au terme de l’aventure (cession ou introduction en
Bourse).
Véronique Nguyen
Manque de compétences Professeur affiliée à HEC, associée chez Finexent
La Tribune, 10/10/2007
Le premier facteur limitant le développement du
financement des PME par le capital-risque n’est donc

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LES CIBLES
DE LA COMMUNICATION
FINANCIÈRE BANCAIRE
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01N)

La puissance financière d’une banque dépend avant tout de sa taille, de sa solidité financière et de la qualité
et du dynamisme de son management. La communication financière ne saurait faire de miracle et rendre
attractif une entreprise insuffisamment compétitive ; en revanche, elle peut aider un groupe disposant de
réels atouts à valoriser son image et à obtenir plus aisément les ressources financières nécessaires à son
développement.
La communication financière a pour cibles la plupart des interlocuteurs de l’entreprise, avec un cœur de cible
constitué par les actionnaires existants et potentiels (investisseurs institutionnels, actionnaires individuels,
voire salariés), et par les professions qui contribuent à leur information (analystes, presse).
Le rôle croissant de la communication financière, le nombre de cibles et la forte expertise de certaines
d’entre elles ont conduit les banques à renforcer les moyens de cette activité.

L’objectif pédagogique
■ Distinguer les types de tiers destinataires de la communication financière et, pour chacun d’eux,
quantifier et qualifier le besoin d’information.

Le sujet traité
Les cibles de la communication financière bancaire.

Les points clés

Les points d’étapes


Les autres cibles (partenaires sociaux,
groupements d’intérêt etc.)
Les points d’approfondissement
Les clients et le public

Les chargés de clientèle des banques

Les agences de notation


Prescripteurs et/ou formateurs
Les analystes financiers et la presse économique et financière

Les actionnaires salariés


De leur poids dans les décisions
Les actionnaires investisseurs institutionnels

Les actionnaires individuels


Cas des grands actionnaires
Les actionnaires « individualisés »

La composition de l’actionnariat des banques (cotées)

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La représentation schématique du contenu

Les cibles de la communication


financière bancaire

Les actionnaires Les autres cibles

Le principe : composition, Les informateurs


individualisation, noyaux Les autres cibles
Les actionnaires

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La communication financière bancaire


et ses cibles

Les pouvoirs publics

Les clients
Les organes de tutelle
Le public

Les partenaires sociaux Les groupements


de la banque d’intérêt

Les actionnaires
La
salariés banque La presse

Les actionnaires
investisseurs Les analystes
institutionnels

Les actionnaires Les agences


individuels de notation

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Le développement
L’objectif pédagogique
Distinguer les types de tiers destinataires de la communication financière et, pour chacun d’eux,
quantifier et qualifier le besoin d’information.

1. Les actionnaires

1.1. Le principe : composition, individualisation, noyaux

1.1.1. Les cibles et leurs besoins


Parmi les cibles de la communication financière des banques, comme de toute autre entreprise, trois
grandes catégories peuvent être distinguées :
■ tout d’abord les actionnaires, qui sont les détenteurs du capital, les propriétaires de l’entreprise. Les
dirigeants doivent réglementairement rendre compte auprès d’eux de leur gestion ; dans une approche
plus marketing, ils s’attachent aussi à renforcer la fidélité de l’actionnariat, qui favorise la tenue du cours
et leur propre maintien dans leurs fonctions ;
■ ensuite, ceux qu’on appellera les « informateurs » (analystes, presse et agences de notation) qui vont
exprimer une opinion sur la société cotée et diffuser des informations sur sa situation financière. Ils
attendent d’elle les renseignements voulus pour informer de manière pertinente leurs propres
interlocuteurs ;
■ enfin, d’autres catégories de cibles très diverses dont les besoins d’informations financières sont plus
spécifiques, comme les chargés de clientèle des banques, les clients ou plus largement le grand public,
les fournisseurs, les groupements d’intérêt (ONG, associations de consommateurs…). Le management
de l’entreprise aura à prendre en compte leurs attentes selon des modes appropriés.

1.1.2. La composition de l’actionnariat des banques (cotées)


Les grandes banques fournissent des informations très globales sur la composition de leur actionnariat dans
leur rapport annuel/document de référence : leurs principaux actionnaires au delà d’un certain seuil, et, pour
le reste, les parts détenues par de grandes catégories d’actionnaires.
Pour les quatre banques du CAC 40, la structure indiquée (%) est la suivante (au 31/12/06) :

Divers
Actionnaires Actionnaires Investisseurs
Salariés (auto-
«Individalisés» individuels institutionnels
détention)

BNP-Paribas 5,7(Axa) 6,4 74,5 5,3* 8,1

Société
10,7 77,3 7,0** 5
Générale
Crédit
54,7*** 8,9 29,8 5,6**** 1
Agricole

Dexia 53,1 42,6 4,3

* 3,9 % à travers le FCPE (Fond Commun de Placement d’Entreprise) et 1,4 % en direct.


** à travers le Plan Mondial d’Actionnariat Groupe (hors détention directe).
*** dont 54,7 % SAS rue de la Boétie (Caisses régionales).
**** à travers le FCPE.

Parmi les autres banques importantes cotées, la détention par le « public » est de 31,2 % pour Natixis (dont
3,5 % pour deux actionnaires identifiés), la majorité du capital étant partagée entre les groupes Caisse
d’Épargne et Banque Populaire, et de 2 % (salariés inclus) pour le CIC, l’essentiel du capital étant entre les
mains du groupe Crédit Mutuel.

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La législation (loi NRE de mai 2001-Nouvelles Régulations Économiques) aide les sociétés à la
connaissance de leur actionnariat en autorisant toute société cotée en France à priver de ses droits de vote
et de ses dividendes l’investisseur désireux de demeurer anonyme.
Pour connaître leurs actionnaires, les sociétés ont la possibilité de solliciter certaines sources d’information.
Elles peuvent en particulier faire appel à Euroclear France, dépositaire central de titres, qui réalise des
études appelées « Titre au porteur identifiable » (TPI) en interrogeant les dépositaires de titres de la société.
Les renseignements obtenus sont précis sur les actionnaires nationaux, ils le sont beaucoup moins sur les
actionnaires étrangers (information sur les établissements dépositaires, mais pas sur les détenteurs finaux).
Il est à noter que ces études TPI sont lourdes et dès lors, relativement onéreuses, ce qui dissuade les
sociétés d’y recourir fréquemment.

1.2. Les actionnaires : typologie

1.2.1. Les actionnaires «individualisés» (dans les documents financiers de fin


d’année)
Les banques du CAC 40 individualisent peu de leurs actionnaires dans les documents financiers publiés ;
les participations de ceux qui le sont apparaissent limitées, globalement et individuellement (pas
d’actionnaire à plus de 3 % du capital pour la Société Générale fin 2006, Axa seul actionnaire signalé pour
BNP-Paribas). En termes de droits de vote, leur influence peut être plus sensible, car il s’agit d’un
actionnariat relativement stable, remplissant les conditions pour jouir d’éventuels droits de vote double (qui
est réservé aux actions nominatives et doit être prévu par les statuts): à la Société Générale, les actionnaires
« individualisés » représentaient au 31 décembre 2006 16,2 % des droits de vote pour 10,7 % du capital.
Lors des premières vagues de privatisations (1986-88 en particulier) le gouvernement avait mis en place des
« noyaux durs » de grands actionnaires pour protéger le capital des sociétés nouvellement privatisées: des
proportions variables du capital des banques privatisées, souvent comprises entre 20 et 30 %, étaient ainsi
détenues par un ensemble d’autres banques, de compagnies d’assurance ou de sociétés industrielles; ces
participations, qui constituaient un maillage plus ou moins enchevêtré, ont été par la suite progressivement
démantelées.
Le capital de la Société Générale et celui de BNP-Paribas apparaissent aujourd’hui très peu protégés et,
comme cela est souvent souligné, ces banques sont exposées à des menaces d’OPA, surtout la Société
Générale dont la capitalisation boursière est un peu moins importante (de l’ordre de 15 à 20 %). Il en va
différemment du Crédit Agricole, dont plus de la moitié du capital est contrôlé par les caisses régionales, ou
Natixis, dont la majorité du capital a été conservée par les deux groupes fondateurs.
La présence au capital de « grands actionnaires » a des origines diverses : consécration d’accords
commerciaux, maintien de liens historiques, rémunération de prises de participation ou d’apports d’actifs… ;
elles sont l’expression de relations privilégiées s’accompagnant assez souvent d’une représentation au
conseil d’administration qui leur confère une connaissance plus intime de la société (avec les obligations de
confidentialité qui en découlent).

1.2.2. Les actionnaires individuels


Leur importance relative a diminué dans le capital des banques depuis les privatisations, qui s’étaient
souvent accompagnées de mesure destinées à promouvoir un actionnariat populaire (prix d’acquisition
moins élevé, prime en cas de conservation des titres sur une période minimale…).
Certaines privatisations, fortement médiatisées, avaient rencontré un vif succès, qui ne s’est guère confirmé.
La part de l’actionnariat individuel s’est assez rapidement dégonflée et se situe dans les banques du
CAC 40, comme de beaucoup d’autres sociétés de l’indice, en dessous de 10 % ; en termes de droits de
vote leur représentativité est supérieure à leur part de capital, car il s’agit d’un actionnariat qui est
maintenant mieux stabilisé et détient davantage d’éventuels droits de vote double que la moyenne des
actionnaires.
Cet actionnariat est du reste recherché pour sa relative fidélité. C’est aussi «un actionnariat de proximité»,
qui peut se conjuguer avec une relation commerciale. Les clients sont, en effet, généralement
« surreprésentés » dans l’actionnariat des banques, la détention d’actions pouvant être, à leur yeux, un
témoignage d’attachement.
Les banques savent qu’en soignant la relation avec leurs actionnaires individuels, elles travaillent aussi à la
fidélisation de certains clients. Pour ce qui est des non clients, un lien capitaliste peut faciliter les démarches
de prospection et créer des opportunités de contact.

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Il ne faudrait cependant pas exagérer la dimension affective dans le comportement des actionnaires
individuels. Ils sont majoritairement sensibles aux considérations financières et en tout premier lieu à la
performance du titre, à travers le versement de dividendes et l’évolution du cours. De ce point de vue les
résultats historiquement exceptionnels des banques françaises ces dernières années se sont traduits par de
substantiels accroissements de dividendes (BNPP x 2,6 entre 2002 et 2006 ; Société Générale x 2,5 sur la
même période et x 6,5 sur 10 ans) et de fortes valorisations des titres (BNPP x 2,3 entre fin 2001 et fin
2006 ; Société Générale x 2,1 sur la même période et x 6 sur 10 ans).
P.S. Suite à la crise financière déclenchée en août 2007 par les difficultés du marché du subprime immobilier
américain, les cours boursiers des valeurs bancaires ont fortement baissé. Il est encore trop tôt pour
e
apprécier la portée de cette évolution. Les résultats du 3 trimestre 2007 des banques françaises, plus ou
moins touchées dans certaines de leurs activités de banque d’investissement et d’asset management, mais
dont les modèles de développement ne semblent pas atteints, donnent toutefois à penser que des réactions
du marché ont été excessives.
Dans les attentes des agents économiques vis-à-vis des entreprises, il faut souligner le poids croissant des
considérations éthiques et environnementales. Certains actionnaires individuels y sont aussi sensibles et
portent attention aux engagements des sociétés dans ces domaines. Celles-ci doivent concilier leur objectif
primordial de profit avec le respect d’obligations morales et citoyennes grandissantes : comme il ressort des
nombreux débats sur le sujet, profit et morale ne sont pas nécessairement en contradiction, et ce peut être
l’intérêt bien compris dans la durée des entreprises de se soucier effectivement de plus en plus de leurs
responsabilités sociales et environnementales.

1.2.3. Les investisseurs institutionnels


Ils détiennent désormais une fraction substantielle du capital des banques du CAC 40, entre les 2/3 et les
3/4 du capital pour BNP-Paribas et la Société Générale. Cette prépondérance des investisseurs
institutionnels se retrouve dans d’autres sociétés du CAC 40.
Les investisseurs institutionnels comprennent notamment les fonds (« classiques » et les hedge funds), les
caisses de retraite, les compagnies d’assurance. Ils gèrent des volumes importants d’épargne constitués à
des fins de précaution ou de sécurité, mais aussi de recherche de performance. De multiples raisons
(l’enrichissement de la population, son vieillissement, ses attentes sécuritaires croissantes,…) concourent au
développement d’une épargne à long terme, dont les actions sont la forme de placement privilégiée.
Parmi les investisseurs institutionnels présents au capital des banques françaises, comme des autres
sociétés du CAC 40, figurent de nombreux établissements étrangers, anglo-saxons plus particulièrement.
Ceci n’est pas étonnant en raison du poids des économies de leurs pays d’origine mais aussi du
développement beaucoup plus important dans ces pays des systèmes de retraites par capitalisation.
Les attentes des investisseurs institutionnels sont sensiblement différentes de celles des actionnaires
individuels, plus financières et moins affectives. Ils ont des exigences beaucoup plus fortes de précision, de
transparence et de rapidité d’information. Ils sont plus soucieux du rendement à court terme de leurs
capitaux, car ils ont à faire régulièrement état de leurs performances auprès de leurs propres souscripteurs -
indépendamment souvent de la manière dont elles sont obtenues.
Les investisseurs institutionnels faisaient traditionnellement preuve d’une relative passivité vis-à-vis des
managements, se contentant de les sanctionner par des ventes de titres lorsque la rentabilité de leur
investissement était jugée insuffisante.
er
La législation française (loi de sécurité financière du 1 août 2003) a incité les OPCVM à une attitude plus
impliquée, en leur imposant d’établir une charte ou « politique de vote » et de publier le compte rendu de
l’exercice de cette politique. De fait, comme cela a pu être constaté (rapport 2006 de l’Assemblée française
de gestion financière), elles ont augmenté leur participation aux assemblées générales.
De plus en plus aussi, on voit les investisseurs institutionnels adopter une attitude plus active, voire
agressive (les hedge funds surtout), auprès des dirigeants et chercher à leur imposer des orientations
stratégiques.
Les banques françaises ont pour le moment échappé aux pressions auxquelles certains de leurs
homologues étrangers ont été soumis. L’exemple récent le plus significatif dans le domaine bancaire étant
celui d’ABN-AMRO, qu’un hedge fund britannique (TCI « The Children Investment Fund ») détenant un peu
plus de 1 % de son capital a contraint à rechercher une solution de rapprochement, puis a tenté d’influencer
dans le choix entre deux propositions concurrentes : une reprise par Barclays et un éclatement entre Royal
Bank of Scotland, Santander et Fortis, ce dernier scenario s’étend finalement imposé.

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1.2.4. Les salariés
La politique des gouvernements français depuis le retour au pouvoir du général de Gaulle en 1958 a souvent
été d’encourager la participation des salariés aux résultats de leur entreprise et de favoriser l’actionnariat
salarial. Un certain nombre de mesures jalonnent cette orientation politique : intéressement aux résultats en
1959, participation aux résultats et création des plans d’épargne d’entreprises en 1967, réservation aux
salariés d’une tranche de capital lors des privatisations avec des conditions d’acquisition préférentielles.
Les principales dispositions actuelles (à juin 2007) en faveur de l’actionnariat salarial sont les suivantes :
■ les exonérations fiscales (au titre de l’impôt sur le revenu, mais pas de la CSG et de la CRDS) liées à
l’intéressement et à la participation ;
■ l’attribution d’un abondement (avec un plafond plus important pour les fonds dédiés aux actions de la
société employeuse que pour les autres) ;
■ la possibilité d’une décote pour l’acquisition des actions de l’entreprise (dans une certaine limite
d’investissement).
Actuellement les salariés des sociétés du CAC 40 détiennent des parts assez différentes du capital de leur
entreprise. Elle est rarement supérieure à 10 % et se situe le plus souvent en dessous de 3 %.
Pour les banques du CAC 40, le pourcentage indiqué au document de référence (à fin 2006) est de 5,3 %
pour BNP-Paribas (somme des détentions à travers le Fonds commun de placement de l’entreprise et en
direct), de 7 % pour la Société Générale (pour les seules détentions à travers le Plan mondial d’actionnariat
groupe, donc hors détention en direct) et de 5,6 % pour le Crédit Agricole (pour les seules détentions à
travers le FCPE).
Collectivement les salariés étaient à fin 2006 le premier actionnaire pour la Société Générale et le second
pour BNP-Paribas (derrière Axa) ; en termes de droits de vote, vue la stabilité de leur actionnariat, les
salariés avaient une influence supérieure à leur participation : très légèrement pour BNP-Paribas (5,4 %) et
beaucoup plus nettement pour la Société Générale (11,4 %).
C’est un actionnariat stable, qui s’est montré jusqu’ici fidèle au management en place dans des situations
difficiles (par exemple à la Société Générale lors des tentatives de « renationalisation rampante » en 1988 et
d’OPE de la BNP en 1999).
Les banques françaises, Société Générale et BNP-Paribas tout particulièrement, ont en effet le souci de
favoriser l’actionnariat de l’ensemble de leurs salariés. On prendra l’exemple de la Société Générale :
■ en France : la faculté de souscrire des actions de l’entreprise aux salariés de la maison-mère remonte à
1988 et a été étendue aux salariés des filiales consolidées à partir de 2003 (pour les agents du Crédit du
Nord, à partir de 1999) ;
■ à l’étranger : des facilités d’attribution d’actions de la maison-mère ont été aussi mises en œuvre à partir
de 2003 et s’adressent annuellement à tous salariés des pays où le groupe est présent (interdiction
réglementaire dans quelques rares pays d’implantation du groupe). Cette politique de « Plan Mondial
d’Actionnariat Groupe » a requis au départ un important effort au plan organisationnel, juridique et fiscal
pour élaborer des schémas attractifs et fait l’objet chaque année d’une action d’information soutenue
auprès des salariés. Elle s’est traduite par de très honorables résultats : en 2006 une participation au
niveau mondial de 59 % des salariés.
L’association des salariés au capital de l’entreprise, surtout si les résultats évoluent favorablement, est un
facteur de stabilisation du capital, mais aussi de renforcement du lien à l’entreprise. La détention d’actions se
valorisant peut représenter un élément appréciable de la rémunération globale.
Cet aspect est plus sensible encore pour les salariés qui bénéficient de stocks options. Les banques ont
développé cette forme de rémunération en faveur de leurs principaux managers, mais aussi parfois en
faveur d’autres catégories de leurs cadres (jeunes cadres à potentiel par exemple).
Les actionnaires salariés peuvent justifier d’une communication particulière, qui tienne compte de leur
double qualité d’actionnaires et de salariés.
Les actionnaires salariés et anciens salariés ont parfois créé des associations (par exemple pour BNP-
Paribas, l’Association des Actionnaires Salariés, Retraités et Anciens Salariés « ASRAS », qui fait état de
1 500 membres ; l’association des salariés et anciens salariés du groupe Société Générale « ASSACT
SG »). Il est à noter que les associations d’actionnaires salariés ont constitué une Fédération (Fédération
française des associations d’actionnaires salariés et anciens salariés « FAS »), qui comprend
28 associations regroupant au total 2,3 millions d’adhérents.

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2. Les autres cibles

2.1. Les « informateurs »

2.1.1. Les analystes financiers


Ce sont des professionnels du conseil en matière de valeurs mobilières. Dans le Code Monétaire et
Financier, ils sont définis ainsi : « exerce une activité d’analyse financière toute personne qui, à titre de
profession habituelle, produit et diffuse des études sur les personnes morales faisant appel public à
l’épargne, en vue de formuler et de diffuser une opinion sur l’évolution prévisible des dites personnes
morales et, le cas échéant, sur l’évolution du prix des instruments qu’elles émettent ».
Les analystes financiers exercent leur activité au sein d’établissements financiers, chez de grands
investisseurs ou quelquefois dans des cabinets spécialisés dans le métier de l’analyse financière. On
distingue traditionnellement au sein de cette profession :
■ les analystes sell side, qui conseillent les vendeurs d’actions, en particulier dans les banques et sociétés
de bourse ;
■ et les analystes buy side, qui sont au service des investisseurs qu’ils aident dans leurs choix
d’investissements.
Les analystes sont généralement spécialisés par secteur, notamment pour ce qui est du suivi des banques.
Ils suivent étroitement l’activité et les résultats des sociétés de leur périmètre, en analysent les perspectives
(tenue de comptes prévisionnels élaborés selon des modèles plus ou moins complexes) et font des
recommandations motivées (achat, vente, conservation sans renforcement de position…).
Chaque grande valeur fait l’objet de travaux prévisionnels de la part d’analystes. Leurs résultats synthétisés
traduisent des perspectives moyennes quantifiées pour la société concernée, ce que l’on appelle le
consensus des analystes ; il est établi pour elle-même par certaines sociétés suivies et se trouve aussi
publié par certains organismes privés (Reuters, Institutionnal Brokers’ Estimate System « IBES »), sur des
bases qui peuvent être un peu différentes d’un calcul à l’autre. Les consensus sont régulièrement actualisés.
Ils sont pour une société cotée une indication significative, qui va servir de repère pour sa communication
financière.
Les besoins d’information des analystes sont comparables à ceux des investisseurs institutionnels, avec
peut-être encore plus d’exigences de précision et de rapidité. Il leur faut, en effet, disposer de données sûres
et rapides pour conseiller de manière crédible les opérateurs qui tablent sur leurs recommandations.
Le rôle des analystes est important vis-à-vis des sociétés cotées, et il n’est pas rare que des analystes
réputés exercent une influence perceptible sur les mouvements de certaines actions.

2.1.2. La presse économique et financière


Les médias, presse écrite (quotidiens et magazines financiers et grand public, français et étrangers) mais
aussi radio et télévision(chaînes grand public ou thématiques), ont des journalistes qui, de manière plus ou
moins spécialisée, suivent le secteur bancaire.
La relation avec les journalistes est souvent plus extensive qu’avec les analystes et couvre un domaine plus
large que la stricte communication financière (l’offre de services, la politique commerciale, les managers,
certains problèmes de clientèle… tout ce qui peut faire l’objet d’un scoop ou d’une information originale). Les
journalistes, à des degrés divers, s’intéressent aussi à la stratégie et aux résultats financiers, mais sans la
même exigence de précision et de détail.
Les journalistes ont un rôle plus d’informateurs que de prescripteurs, mais ils peuvent, à travers leurs articles
ou reportages, orienter les décisions d’investir ou de désinvestir dans une société cotée. Aussi le secteur de
la presse (presse écrite, radio, télévision, communication en ligne) a-t-il créé une association qui a édité un
code de bonne conduite autorégulant les professionnels susceptibles de produire ou de diffuser des
recommandations d’investissement destinées au public.
Les relations de communication financière avec les journalistes s’inscrivent normalement dans le cadre de la
relation plus globale de communication entretenue avec eux par le service des relations presse de la
société. Comme d’autres entreprises, les banques ont généralement renforcé leurs services de relations-
presse et s’attachent à avoir des contacts réguliers et confiants avec les journalistes.

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2.1.3. Les agences de notation
Le rôle des agences de notation est d’évaluer les sociétés qui recourent à l’épargne publique vis-à-vis des
investisseurs ou prêteurs. Elles leur attribuent une note selon une échelle familière aux milieux financiers,
soit sur un plan général, soit à l’occasion d’émissions particulières. Trois organismes dominent la notation
financière en France : Moody’s, Standard & Poor’s et Fitch.
À la différence des analystes, les agences de notation ne visent pas à prescrire, mais simplement à informer
de manière aussi objective que possible sur la situation financière et plus particulièrement la solvabilité. Les
évaluations des agences de notation sont suivies de près par les apporteurs de capitaux, actionnaires,
souscripteurs d’obligations ou prêteurs, et influencent les décisions d’apport de fonds et les conditions
pratiquées.
Comme les autres entreprises notées, les banques ont avec les agences de notation des contacts réguliers
pour les documenter sur leurs performances et leur situation financière.

2.2. Les autres cibles

2.2.1. Les chargés de clientèle des banques


Ce sont des « prescripteurs de terrain » avec lesquelles les sociétés cotées n’ont guère de contact directs
(abstraction faite pour les banques de leurs propres chargés de clientèle).
Ils conseillent leurs clients, en conformité avec les dispositions réglementaires (redéfinies dans le cadre de la
directive MIF relative aux Marchés d’Instruments Financiers) et dans la ligne des orientations commerciales
de leurs directions d’exploitation, sur la base des informations obtenues par la consultation des médias et la
lecture de certaines études d’analystes.
Pour ce qui est de la diffusion des titres de leur propre établissement, les chargés de clientèle sont
sensibilisés par leurs directions d’exploitation, notamment lors d’opérations particulières (augmentations de
capital, placements obligataires).

2.2.2. Les clients et le public


Ils constituent des actionnaires potentiels et sont visés par la communication financière exercée à l’intention
du grand public, directement (publicité financière, site internet) ou via des prescripteurs ou informateurs.
Pour les clients, des moyens de communication additionnels existent, comme l’envoi de courriers (par
exemple messages pouvant être joints aux relevés de compte) ou les contacts avec les chargés de clientèle
(au guichet, par téléphone ou par mail).

2.2.3. Les partenaires sociaux


Les entreprises ont certaines obligations de communication financière envers leurs partenaires sociaux.
Ainsi, dans toutes les sociétés commerciales, les dirigeants sont tenus de communiquer au comité
d’entreprise, avant leur présentation à l’assemblée générale, l’ensemble des documents qui seront soumis à
cette assemblée. En outre, une fois par an au moins, la direction doit présenter au comité un rapport écrit
portant notamment sur l’activité de l’entreprise, ses résultats ainsi que sur ses perspectives économiques
pour l’année à venir.

2.2.4. Les groupements d’intérêt (ONG, associations de consommateurs…)


Ces organismes requièrent de la part des banques un certain type de comportement sur les activités de leur
ressort, qui relèvent plutôt du domaine de la responsabilité sociale et environnementale. Toutefois la
situation financière du secteur bancaire en général ou de tel établissement en particulier ne leur est pas
indifférente et des organismes comme les associations de consommateurs seront d’autant plus pressants
qu’ils ont en face d’eux un secteur prospère et des établissements affichant de solides performances
financières.

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2.2.5. Les fournisseurs
Ils ont sensibles à la situation financière des établissements avec lesquels ils traitent. Actuellement les
banques ne leurs causent guère d’inquiétudes quant à leur capacité de paiement et sont plutôt des
entreprises dont la clientèle est recherchée et constitue une référence attractive.

2.2.6. Les candidats au recrutement


Dans le contexte des besoins actuels de recrutement pour assurer le remplacement des nombreux cadres
partant à la retraite et pour soutenir leur forte expansion, les banques ont intensifié la communication auprès
des étudiants et des autres candidats potentiels au recrutement.
Le volet financier (solidité, performance) est l’un des aspects développés dans le cadre de cette
communication, qui met aussi en avant d’autres thèmes (les perspectives de carrière, les modes de
rémunération, les valeurs, la politique de responsabilité sociale et environnementale…).

__________________________
Sources du développement :
« La communication financière » de Jean-Yves Léger chez Dunod, édition 2003 (épuisée), nouvelle édition prévue début 2008.
Les sites internet institutionnels de BNP-Paribas, Société Générale et Crédit Agricole.
Le Règlement Général de l’Autorité des Marchés Financiers.

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
À partir de l’article « L’exposition au risque, information clé pour la régulation », identifiez successivement
quel est le problème, quelle est sa solution et quelle est la limite de cette dernière ?

Sujet n° 2 : Question (QRM2)


Concernant les analystes financiers, quelles sont les bonnes affirmations ?

a) À titre de profession habituelle ils produisent et diffusent des études sur les personnes
morales faisant appel à l’épargne publique.
b) Ils exercent leur activité au sein d’établissements financiers, chez de grands
investisseurs ou quelquefois dans des cabinets spécialisés dans le métier de l’analyse
financière.
c) Les analystes ne sont pas spécialisés par secteur.
d) Les besoins d’information des analystes sont comparables à ceux des investisseurs
institutionnels, toutefois avec moins d’exigences de précision et de rapidité.
e) Il n’est pas rare que des analystes réputés exercent une influence perceptible sur les
mouvements de certaines actions

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
Le problème : « où et comment faire pour améliorer la transparence en matière d’exposition des banques au
risque ? » (question posée par les superviseurs et régulateurs), parce que « l’absence d’informations fiables, au
moment où on en avait besoins, sur l’exposition au risque de crédit a été un facteur clé dans la perte de confiance
des investisseurs dans les marchés financiers depuis août » (selon le document soumis aux ministres européens,
que Bloomberg s’est procuré).
La solution : « renforcer le contrôle sur les banques » (souhait évoqué par les ministres des Finances
européens), et réformer l’évaluation des actifs.
La limite : la question des relations entre les banques centrales locales et le contrôle bancaire est repartie de plus
belle. Jean-Claude Trichet, président de la BCE a précisé qu’il était « favorable à l’implication des banques centrales
dans le contrôle bancaire ». Peut-on en effet déduire des déboires de certaines banques britanniques (Northern
Rock) ou allemandes (IKB, Sachsen LB) que l’absence de contrôle bancaire par les banques centrales outre-Manche
ou outre-Rhin a amplifié la crise ?
En tous cas en Allemagne, la crise du subprime a relancé le débat sur l’efficacité du contrôle bancaire. Celui-ci a la
particularité de reposer sur deux autorités, la banque centrale (Bundesbank) et le régulateur Bafin. Or cette
architecture laisse apparaître des zones grises et doublons dans la sphère contrôlée, pour ne pas parler de rivalités.

Sujet n° 2 :
a) Non, il s’agit de personnes morales faisant « appel public à l’épargne », c’est-à-dire à la
Bourse ; l’épargne publique est un concept plus restreint et assez théorique : l’économie
des administrations sur leur budget.
b) Oui, 
c) Non au contraire, ils sont généralement spécialisés par secteur, notamment pour ce qui
est des banques.
d) Non au contraire, les besoins d’information des analystes sont comparables à ceux des
investisseurs institutionnels, avec peut-être encore plus d’exigences de précision et de
rapidité.
e) Oui. 

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La presse aussi en a parlé…
L’exposition au risque, information clé pour la régulation
L’Eurogroupe devait se prononcer sur l’importance Peut-on en effet déduire des déboires de certaines
d’une information fiable sur l’exposition des banques britanniques (Northern Rock) ou allemandes
banques au risque. La question des relations entre (IKB, Sachsen LB) que l’absence de contrôle bancaire
banque centrale et régulateur est posée par les banques centrales outre-Manche ou outre-Rhin a
amplifié la crise ? Comme on l’explique à la banque
« Les superviseurs et régulateurs bancaires doivent centrale française, « le fait que la Banque de France et
examiner où et comment faire pour améliorer la la Commission bancaire soient réunies au sein d’une
transparence », indiquait un document que devaient même entité permet d’avoir une vision globale du
examiner hier les membres de l’Eurogroupe réunis à système. La gestion des liquidités et le contrôle bancaire
Luxembourg. Alors que les établissements bancaires sont intégrés au sein du même ensemble. Dès le début
européens annoncent à intervalle régulier l’impact de la
de la crise, le gouverneur de la Banque de France a eu
crise du subprime sur leurs comptes, les ministres des une idée précise de la réalité. »
Finances européens souhaiteraient renforcer le contrôle
sur les banques. Deux autorités distinctes
Selon le document soumis aux ministres, que En Allemagne, la crise du subprime a relancé le débat
Bloomberg s’est procuré, « l’absence d’informations sur l’efficacité du contrôle bancaire. Celui-ci a la
fiables, au moment où on en avait besoins, sur particularité de reposer sur deux autorités, la banque
l’exposition au risque de crédit a été un facteur clé dans centrale (Bundesbank) et le régulateur Bafin. Or cette
la perte de confiance des investisseurs dans les architecture laisse apparaître des zones grises et
marchés financiers depuis août ». Les ministres de doublons dans la sphère contrôlée, pour ne pas parler
l’Eurogroupe devraient, d’ici à l’été prochain, se de rivalités. Il convient, selon Berlin, d’y remédier. Un
prononcer sur la décision d’exiger plus d’informations en projet de loi qui devait être déposé en ce sens début
matière d’exposition aux risques de la part des banques août a été, du fait du contexte actuel, repoussé au début
et sur une réforme de l’évaluation des actifs. de l’année prochaine. De sources ministérielles, on a
appris qu’il ne faut pas s’attendre à une « révolution »,
Après sept interventions de la Banque centrale car on tient à Berlin à ce que la supervision continue à
européenne, depuis l’été pour alimenter le marché en s’organiser entre les deux organes publics.
liquidités, la question des relations entre les banques
centrales locales et le contrôle bancaire est repartie de
plus belle. Hier, interrogé sur la fiabilité du système Guénaëlle Le Solleu et Jean-Philippe Lacour,
actuel, Jean-Claude Trichet, président de la BCE, a à Berlin
estimé qu’on ne pouvait pas dire qu’il ne marchait pas, La Tribune, 09/10/2007
mais il a précisé qu’il était « favorable à l’implication des
banques centrales dans le contrôle bancaire ».

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LES PRINCIPAUX MOYENS
DE LA COMMUNICATION FINANCIÈRE
BANCAIRE
1h
Temps recommandé
(INT-02-02-01P)

La communication financière doit en premier lieu répondre à des obligations réglementaires, tant dans sa
communication traditionnelle que dans l’emploi des canaux électroniques.
Quels que soient l’entreprise et l’objectif de communication poursuivi, les techniques utilisées sont assez
largement communes et visent à mettre en valeur l’image de l’entreprise, au delà des obligations à remplir
ou des messages financiers à faire librement passer.
Cette communication obligatoire structure pour partie la communication financière des banques. Mais en
dehors de ces « figures imposées », les banques, comme les autres grandes entreprises, ont développé des
« figures libres » de communication financière.

L’objectif pédagogique
■ Distinguer les différents moyens de communication et en restituer les spécificités de chacun d’eux.

Le sujet traité
Les principaux moyens de la communication financière bancaire.

Les points clés

Les points d’étapes

Les points d’approfondissement


Les actionnaires individuels et/ou les clubs
– Les comités consultatifs ou de liaison des
actionnaires
La représentation des actionnaires
La presse – Les investisseurs institutionnels et les analystes
Les autres contacts

L’assemblée générale

Les sites internet et le téléphone

Les publications actionnaires

Les communiqués financiers

Le document de référence/rapport annuel

Les publications au BALO

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La représentation schématique du contenu

Les principaux moyens de la


communication financière bancaire

Les publications Les autres moyens


et messages de communication

Les publications au BALO et le Les outils électroniques


document de référence/rapport L’assemblée générale
annuel Les autres contacts et la
Les autres publicités et messages représentation des actionnaires

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

La communication financière bancaire


et ses cibles

Les pouvoirs publics

Les clients
Les organes de tutelle
Le public

Les partenaires sociaux Les groupements


de la banque d’intérêt

Les actionnaires
La
salariés banque La presse

Les actionnaires
investisseurs Les analystes
institutionnels

Les actionnaires Les agences


individuels de notation

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Le développement
L’objectif pédagogique
Distinguer les différents moyens de communication et en restituer les spécificités de chacun d’eux.

1. Les publications et messages

1.1. Les publications au BALO et le document de référence/rapport


annuel

1.1.1. Les publications au BALO (Bulletin des Annonces Légales Obligatoires)


Le BALO est un service du Journal Officiel publiant les avis à caractère officiel des sociétés faisant appel
public à l’épargne. Il n’est plus désormais édité que sous forme électronique.
Les sociétés cotées sont tenus de publier au BALO, sous le contrôle de l’AMF, certaines
informations périodiques :
■ trimestriellement : le chiffre d’affaires dans les 45 jours de fin de période ;
■ semestriellement (fin juin) : le tableau d’activité et de résultats consolidés, le rapport d’activité,
l’attestation des commissaires aux comptes ; ces publications sont à faire dans les quatre mois de la fin
du premier semestre ;
■ annuellement : les comptes consolidés annuels (bilan, comptes de résultat et annexes), les comptes
sociaux (bilan, comptes de résultat et annexes), l’affectation du résultat, l’attestation des commissaires
aux comptes. Cette publication se fait en deux phases, d’abord sous forme de projet dans les quatre mois
de la clôture de l’exercice et quinze jours au moins avant l’assemblée générale, puis de manière définitive
dans les quinze jours qui suivent l’approbation des comptes par l’assemblée générale.
La communication financière au BALO s’inscrit dans un cadre strict et conventionnel ; elle n’a pas d’autres
fins que de répondre à une obligation informative réglementaire. La consultation du BALO n’intéresse qu’un
nombre très limité de personnes, l’essentiel des informations publiées dans ce bulletin se retrouvant dans
des supports de consultation plus facile et plus agréable.

1.1.2. Le document de référence/rapport annuel


Ce document est, comme son nom l’exprime, la référence de la communication financière d’une société.
Historiquement, le rapport annuel a longtemps été l’instrument privilégié et, même unique, de l’édition
financière.
Sa présentation fait l’objet d’un soin particulier ; la plupart des entreprises cherchent à en faire le reflet de
leur image et l’expression de leur culture ou de leurs valeurs. Sa diffusion est relativement large et
multiforme (papier, mais aussi depuis plusieurs années internet : document complet ou version interactive
permettant d’accéder directement à la rubrique recherchée).
Un palmarès du meilleur rapport annuel est établi chaque année depuis une cinquantaine d’années par
«la Vie Française ». Parmi les banques, sur une période relativement récente, le CCF l’a gagné en 1994 et
BNP-Paribas en 2003.
En version papier, le tirage pour une grande banque cotée peut être de l’ordre de 15 000 à
20 000 exemplaires, à peu près autant en français et en anglais. Il est notamment adressé ou remis à
certains professionnels des marchés financiers, aux actionnaires et aux implantations des réseaux de la
banque à l’intention de certains de leurs clients.
■ Le calendrier
La préparation du rapport annuel/document de référence est conditionnée par sa mise à disposition des
actionnaires 30 jours avant l’assemblée générale, laquelle se tient couramment en mai pour les
banques : en 2007, le 15 mai pour BNP-Paribas, le 14 mai pour la Société Générale, le 23 mai pour le
Crédit Agricole.

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Cette contrainte de calendrier régit le compte à rebours de l’élaboration du rapport annuel/document de
référence. Le processus, qui est relativement long, démarre vers le mois de septembre de l’année
précédente ; il présente les principales étapes suivantes (avec des variantes selon les banques) :
• septembre (n - 1) : établissement du « brief » (bref cahier des charges) pour l’appel d’offres auprès
des agences de création ;
• fin octobre/début novembre : retour de l’appel d’offres et choix d’une agence ;
• novembre : réunions de lancement du travail des contributeurs internes ;
• mi-novembre/fin décembre : consultation d’imprimeurs (par le service des Achats) ;
• décembre/janvier : élaboration, « retravail » et finalisation de la maquette par l’agence ;
• fin décembre/ janvier : remise de leurs travaux par les contributeurs internes et première relecture de
leurs documents ;
• février/début mars : travaux sur les textes (actualisation, relectures, traduction, validation) ;
• début mars : dépôt à l’AMF (qui met en ligne sur son site la version électronique reçue du document) –
pour les sociétés ayant soumis trois documents de référence consécutifs, le document de référence
est visé a posteriori, après son dépôt et sa mise sur le site de l’AMF et de la société, les points qui ne
seraient pas validés donnant lieu à publication d’un rectificatif ;
• mi-mars : production industrielle ;
• avril : diffusion des publications ;
• début mai : mise à disposition d’exemplaires pour l’assemblée générale.
Le document de référence fait l’objet d’actualisations, notamment lors de la publication des comptes
intermédiaires (cours d’année) de la société.
■ Les acteurs
La préparation du rapport annuel/document de référence fait intervenir divers acteurs, au sein de
l’entreprise. On distingue les prestataires internes et les externes :
• en interne :
◆ le secrétariat général ou la direction financière, dont l’un d’entre eux est souvent pilote du
« chantier » et qui tous deux contribuent à l’élaboration d’une partie substantielle du document,
◆ la direction de la communication, généralement responsable de la réalisation matérielle, en
particulier des « aspects créatifs », qu’elle cherche souvent à mettre en phase avec la
communication institutionnelle du groupe,
◆ la plupart des directions opérationnelles ou fonctionnelles (risques, ressources humaines), qui
contribuent aux parties du rapport relatives à leurs activités,
• en externe :
◆ une agence pour les aspects créatifs (normalement sélectionnée sur appel d’offres),
◆ une agence pour l’impression (normalement sélectionnée sur appel d’offres),
◆ un prestataire pour la réalisation des photos (sélection pouvant, en fonction du budget engagé, se
faire aussi par appel d’offres).

1.2. Les autres publicités et messages

1.2.1. Les Plaquettes ou brochures de présentation


Le document de référence/rapport annuel est un document assez volumineux (200 à 400 pages pour les
banques du CAC 40). C’est pourquoi elles réalisent également des plaquettes ou brochures donnant des
renseignements financiers nettement plus succincts et ayant une vocation davantage marketing qu’elles
utilisent plus facilement dans les contacts commerciaux.

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1.2.2. Les communiqués financiers
C’est le moyen courant de la communication économique et financière des entreprises
Les principales banques françaises émettent de nombreux communiqués (une vingtaine par mois pour les
plus actives), de natures très diverses : acquisitions, lancement de produits, récompenses attribuées par
certains magazines ou organismes, nominations internes, résultats.
Certains de ces communiqués, tels ceux qui suivent, sont de caractère essentiellement financier :
■ la présentation des résultats, qui donne lieu à des communiqués trimestriels relativement longs
constitués de tableaux et de commentaires (15 à 20 pages) ;
■ les messages d’information sur des événements susceptibles d’avoir un impact financier : il s’agit
généralement de textes concis, très soigneusement rédigés, destinés à commenter des risques de crise
ou des informations de marché dont la société est l’objet. Ces communiqués peuvent être élaborés à la
demande du régulateur des marchés (AMF).
Sans être a priori strictement financiers, certains communiqués de caractère stratégique (grosse acquisition)
ou organisationnel (réorganisation marquante) ou relatifs à l’équipe managériale (arrivées et départs)
peuvent avoir une portée significative sur les perspectives de résultats.
La rédaction des communiqués est un exercice particulier, qui doit suivre un certain nombre de
recommandations. La présentation des communiqués obéit à un certain rituel, en particulier, en fin de
communiqué, le rappel d’informations-clé sur le groupe (ce qu’on appelle le « boiler-plate ») et le nom des
communicants susceptibles d’être joints.

1.2.3. La publicité financière


Les grandes sociétés, dont les banques du CAC 40 et d’autres qui n’en font pas partie, s’attachent à faire de
la publicité autour de la publication de leurs comptes. Elles établissent des plans de publicité financière
annuels et achètent des espaces publicitaires dans des medias de large diffusion (quotidiens/magazines
financiers ou grand public, sites web). Elles publient ainsi une version synthétique de leurs comptes qui met
en valeur leur identité visuelle et s’accompagne de quelques messages de communication.
L’AMF a émis en janvier 2007 une recommandation sur « la communication financière par voie de presse
écrite des sociétés cotés sur un marché réglementé ». Il y est en particulier dit que cette communication
« est plus synthétique et plus souple dans son contenu que les informations qui sont transmises aux médias
en texte brut et intégral », qu’elle « doit-être pertinente, non trompeuse et cohérente avec les informations
réglementées par ailleurs diffusées ».
Le marché de la publicité financière est un marché en forte croissance (augmentation des budgets des
sociétés du CAC 40 de 12,2 % en 2006). Les budgets de publicité financière des grandes banques cotées
peuvent avoisiner un million d’euros, voire dépasser ce niveau (montant de 2,1 millions indiqué dans un
article de presse pour le Crédit Agricole en 2006).

1.2.4. Les publications actionnaires


Les banques du CAC 40, comme en général les autres sociétés de l’indice, publient une lettre périodique à
l’intention de leurs actionnaires. Notamment :
■ la périodicité de diffusion : le plus souvent trimestrielle ;
■ les critères de diffusion : tous les actionnaires ou ceux dont le nombre d’actions dépasse un certain seuil ;
■ les contenus : éditorial du président ou d’un membre du comité de direction, présentation synthétique des
résultats du trimestre, évolution boursière de l’action, articles sur des activités, courrier des lecteurs.
Certaines banques, qui ont constitué un club d’actionnaires (voir III.4), peuvent avoir une publication
périodique à leur intention, qui comporte des présentations sur des sujets généraux économiques ou
financiers et sur certaines des performances ou activités du groupe.
Par ailleurs, les banques cotées mettent à la disposition de leurs actionnaires un « guide de l’actionnaire »,
qui fournit des informations générales sur les actions et particulières sur le titre de la société.

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2. Les autres moyens de communication

2.1. Les outils électroniques

2.1.1. Les sites internet


La « révolution internet » a bien évidemment touché le secteur financier et profondément changé les
conditions de l’information financière :
■ une plus grande rapidité : l’accessibilité est instantanée, elle ne requiert plus de délais, que ce soit pour
solliciter l’information (disponibilité d’un interlocuteur téléphonique à des heures ouvrées, envoi d’un
courrier de demande) ou pour la recevoir (délai d’acheminement du courrier) ;
■ une plus large diffusion : l’accessibilité est donnée à tous, du moins à toutes les personnes équipées d’un
micro-ordinateur, c’est à dire une proportion importante de la population (33 % des ménages utilisent
internet pour la gestion de leurs comptes ou pour leurs opérations bancaires, d’après l’enquête annuelle
TNS Sofres 2006 pour Euronext) ;
■ une plus grande facilité de conservation ;
■ un plus faible coût : la mise en ligne d’informations sur un site est normalement beaucoup moins chère
que la diffusion de documents papier ;
■ une plus grande propension à l’interactivité : l’électronique facilite le dialogue entre émetteurs et
récepteurs d’informations grâce à des outils interactifs tes que des forums (dépôt de questions en vue
d’une réponse différée sur le site) ou des « chats » (questions en direct sur un site à un dirigeant bien
identifié).
Les banques se sont dotées d’un ensemble de sites internet avec des rôles différenciés. On distingue à titre
principal les sites d’information (délivrance d’informations) et les sites transactionnels (réalisation
d’opérations bancaires).
La communication financière relève de la première catégorie : elle s’exerce dans le cadre du site
institutionnel du groupe et de sites plus ou moins dédiés à la communication financière.
Le site institutionnel, c’est la vitrine internet d’un groupe bancaire ; il en présente les aspects essentiels et
sert de portail pour accéder à des sites d’information plus spécialisés ou à des sites transactionnels.
Concernant l’information financière, on trouve généralement sur le site institutionnel le rapport
annuel/document de référence ou les renseignements destinés à l’assemblée générale. Ceci peut être
complété par des sites destinés spécifiquement à la communication financière qui reprennent, développent
et complètent les informations du site institutionnel.
Les sites d’information en général, mais plus encore le site institutionnel et les sites dédiés à la
communication, font l’objet de beaucoup de soins. Ils doivent être un reflet d’image pour l’entreprise et être
d’une grande commodité d’usage (clarté, facilité de navigation…). La page d’accueil « home page » donne
le ton du site, à la fois sur le plan image et structuration, elle demande à être particulièrement réussie et doit
attirer les visiteurs du site à le consulter.
Il faut insister sur la nécessité de tenir à jour les sites, ce qui requiert la présence d’une petite cellule
(communicant(s), webmaster) pour sa gestion et l’exercice d’une contraignante discipline vis-à-vis des
contributeurs pour l’actualisation des informations de leurs rubriques d’activité.
Même si l’information électronique s’est beaucoup développée, elle est loin d’avoir supplanté l’information
papier, notamment vis-à-vis de la partie des actionnaires individuels et du grand public qui n’est pas encore
équipée d’ordinateur personnel. La documentation papier reste parfois de consultation plus facile que les
documents électroniques (lors de déplacements par exemple) et se prête mieux à la mise en valeur de
certains visuels (photos).

2.1.2. Le téléphone (numéros verts)


Les départements communication financière des sociétés cotées mettent généralement à la disposition de
leurs interlocuteurs (actionnaires plus particulièrement) un numéro vert qui leur permet un contact direct
avec des interlocuteurs spécialisés de l’entreprise.

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2.2. L’assemblée générale
La tenue d’une assemblée générale annuelle est obligatoire pour les sociétés par actions. Elle est l’occasion
principale d’expression de l’« affectio societatis », permettant aux actionnaires d’exercer leurs droits et de
recevoir de l’information des dirigeants. L’assemblée générale est présidée, et ses débats sont animés, par
le président de la société, dont elle souligne le rôle de porte-parole officiel de l’entreprise.
En tant qu’obligation légale, l’assemblée générale obéit à un certain formalisme. Il en est ainsi de l’avis de
réunion et de l’avis de convocation au BALO, respectivement au moins 30 et 15 jours avant l’événement.
Les actionnaires ont le droit de se faire communiquer 15 jours avant l’assemblée des documents sur la vie
de la société, mais aussi d’autres types de documents liés à la tenue de l’assemblée (ordre du jour, texte
des résolutions). Certains renseignements accompagnent l’envoi et la formule de procuration, d’autres
peuvent être expédiés sur demande, une dernière catégorie est consultable au siège social ou au lieu de la
direction administrative.
L’assemblée générale débat des questions inscrites à l’ordre du jour (ce qui inclut les questions écrites
posées par les actionnaires, auxquelles le conseil ou le directoire est tenu de répondre) et vote les
résolutions. L’AMF recommande de ne pas faire la lecture des rapports, mais de consacrer l’essentiel du
temps aux débats et à une présentation des activités et des résultats de la société selon les techniques
modernes d’information.
Un procès-verbal doit être établi à l’issue de l’assemblée comportant certaines mentions obligatoires, dont
les actionnaires ont le droit d’obtenir communication.
Pour les grosses sociétés cotées, l’assemblée peut rassembler autour d’un millier, voire davantage, de
personnes (actionnaires, analystes, presse). À ce titre elle fait l’objet d’une préparation minutieuse, ne serait-
ce qu’au plan logistique :
■ pour permettre aux actionnaires d’exercer leurs droits (envoi des convocations ; gestion des pouvoirs ;
organisation du vote lequel est réalisé sous forme électronique avec remise de boîtiers de vote aux
participants, de plus en plus souvent) ;
■ pour disposer d’une salle adaptée aux besoins (réservation de nombreux mois à l’avance) et pour
l’équiper ;
■ pour assurer un accueil agréable aux participants (fréquemment cocktail, parfois remise de petits
cadeaux) ;
■ pour préparer les interventions des dirigeants ;
■ pour éventuellement permettre une retransmission sur site internet.
Dans ses différents aspects, l’assemblée générale est donc un événement de communication marquant pour
une grande société cotée, qui rencontre parfois un fort écho dans les médias (contexte OPA/OPE, grosse
acquisition, changements dans le management…). Elle peut aussi servir de vecteur d’image pour l’entreprise
(par exemple : contenus communication des messages de convocation : logos, animation internet).

2.3. Les autres contacts et la représentation des actionnaires


La communication financière se fait aussi à travers de multiples formes de contacts, qui peuvent aller du
« one to one » à des réunions dépassant le millier de personnes.
On verra les différentes formes que revêtent ces contacts selon les interlocuteurs.

2.3.1. Les contacts avec la presse


Ils ne se limitent souvent pas aux sujets de communication financière, à l’exception des réunions et
conférences de presse autour de la publication des résultats. Les thèmes de rencontres avec les journalistes
sont souvent diversifiés et les sujets de communication financière ne sont alors que l’un des domaines
passés en revue. Il faut dire que la frontière n’est pas toujours très étanche, surtout pour une banque, entre
ce qui relève de la finance et le reste de ses activités. Souvent les sujets s’entremêlent.
En tout état de cause les journalistes, beaucoup plus que d’autres interlocuteurs de la communication
financière, sont sensibles aux personnalités rencontrées (souci d’accès à l’équipe de direction) et
personnalisent beaucoup plus la vie des entreprises.

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Avec les journalistes, les modes de contacts sont multiples :
■ entretiens/petits déjeuners/déjeuners avec une ou plusieurs personnes du management en présence
d’un (ou plusieurs) représentant(s) des relations presse de l’entreprise ;
■ voyages de presse (avec focalisation plutôt sur un pays et/ou un secteur d’activité) : parmi les voyages
de presse il peut y avoir ceux des journalistes français à l’étranger, mais aussi ceux des journalistes des
pays de certaines filiales en France ;
■ conférences de presse (il faut un sujet très important pour en faire en dehors de la publication des
résultats) ;
■ réunions : elles sont aussi surtout liées à la présentation des comptes; elles peuvent être spécifiques aux
journalistes ou communes avec les investisseurs institutionnels/analystes: la question se discute et les
deux formules ont cours (avec sans doute une préférence pour la séparation, pour mieux répondre aux
attentes différentes de ces deux catégories d’interlocuteurs).
D’autres modalités de contact sont également utilisées : journée(s) dans un site de réception de l’entreprise,
conférences téléphoniques…

2.3.2. Les contacts avec les investisseurs institutionnels et les analystes


Ces interlocuteurs ont des attentes d’informations de même ordre, même si c’est pour un usage différent, qui
conduit à leur accorder des formes de contacts comparables et parfois communes. Il peut s’agir de réunions
collectives, notamment à l’occasion de la publication des résultats (surtout annuels ou semestriels), ou de
rencontres en petit comité ou encore en « one to one » (mode de contact informel privilégié avec les
analystes).
Les contacts avec les investisseurs et les analystes ont lieu en France ou à l’étranger, notamment dans le
cadre de roadshows (littéralement des « routes de présentation ») pour les visiter sur place dans certains
centres financiers.
Les relations avec les investisseurs et les analystes sont assurées principalement par le directeur financier
et le responsable de la communication financière. La direction générale s’y associe parfois, notamment sur
les très grandes places financières.
Les contacts avec ces interlocuteurs font l’objet d’une préparation minutieuse (programmes de rencontres,
logistique, mise au point du discours…) et d’un suivi méthodique.

2.3.3. Les contacts avec les actionnaires individuels


Aux actionnaires individuels, les sociétés cotées proposent des réunions collectives (plusieurs centaines
d’actionnaires) en région parisienne ou dans de grandes villes de province, généralement placées sous la
présidence d’un membre de la direction générale et au cours de laquelle sont présentés la stratégie, les
résultats financiers et certaines des activités. La logistique d’un tel événement est très lourde et la fréquence
annuelle limitée (3 ou 4 réunions).
En complément, les banques cotées peuvent participer avec d’autres sociétés à des réunions d’actionnaires
pluri-émetteurs organisées par des journaux financiers ou par des organismes tels que la Fédération
Française des Clubs d’Investissements ; elles y sont normalement représentées par les spécialistes de la
Communication-actionnaires.
Les actionnaires peuvent être également rencontrés lors de salons financiers, consacrés notamment à
l’épargne ou l’investissement, qui sont surtout une occasion de prospection de non actionnaires.

2.3.4. Les clubs d’actionnaires


Une partie des sociétés du CAC 40 ont constitué des clubs d’actionnaires. Les banques ont été parmi les
premières à l’avoir fait (la Société Générale en 1992, BNP-Paribas en1995 pour BNP).
La participation à ce type de club est, selon la société, proposée à l’ensemble des actionnaires ou à ceux
dont le nombre de titres excède un certain seuil ; ces clubs peuvent être réservés aux seuls clients ou être
aussi ouverts aux non clients ; ils peuvent avoir ou non un rôle pédagogique ; l’entreprise peut avoir une
publication périodique à l’intention de ses membres (voir 3.1.6.) ; les clubs d’actionnaires invitent
fréquemment leurs adhérents à des activités de loisir (visites, soirées…).

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Les moyens nécessaires au fonctionnement d’un club d’actionnaires varient évidemment en fonction du
nombre de membres et des activités proposées.

2.3.5. Les comités consultatifs ou de liaison des actionnaires


Les banques cotées du CAC 40 sont dotées de tels comités.
Ils sont constitués d’actionnaires individuels (de 10 à 15) sélectionnés par les dirigeants de sociétés cotées
qui les réunissent périodiquement pour les consulter sur leur politique d’actionnariat et être les porte-parole
des actionnaires individuels auprès des dirigeants du groupe.
Enfin, la communication financière s’adresse aussi en interne aux managers et salariés (indépendamment
de leur éventuelle qualité d’actionnaires). Les modalités de réalisation sont là aussi diversifiées : il est
fréquent de rencontrer des réunions de « managers » à l’occasion des publications de résultats (en
particulier les résultats annuels), des informations financières (présentation plus ou moins synthétisée des
résultats, messages de la direction générale à cette occasion) sur l’intranet et dans le magazine interne du
groupe ou plus récemment des « chats » avec de la direction générale à l’occasion de la sortie des résultats.

__________________________
Sources du développement:
« La communication financière » de Jean-Yves Léger chez Dunod, édition 2003 (épuisée), nouvelle édition prévue début 2008.
Les sites internet institutionnels de BNP-Paribas, Société Générale et Crédit Agricole.
Le Règlement Général de l’Autorité des Marchés Financiers.

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Question ouverte
L’AMF a émis en janvier 2007 une recommandation sur « la communication financière par voie de presse
écrite des sociétés cotés sur un marché réglementé » ; que dit-elle d’essentiel ?

Sujet n° 2 : QRU
Le moyen courant de la communication économique et financière des entreprises est constitué par les
communiqués financiers : dans la liste jointe, quelles sont les affirmations vraies ?

a) Les principales banques françaises émettent peu de communiqués (un par mois pour les plus
actives).
b) La présentation des résultats est un communiqué à caractère essentiellement commercial.

c) Aucun communiqué ne peut être élaboré à la demande du régulateur des marchés (AMF).

d) Les communiqués à caractère financier, stratégique, organisationnel ou relatifs à l’équipe


managériale n’ont pas de portée significative sur les perspectives de résultats.
e) Aucune Réponse Ne Convient.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


Après lecture de l’article « L’information, enjeu… », restituez le plan suivi par le journaliste, et critiquez sa
construction.

Les éléments de réponse : prenez exemple…


Sujet n° 1 :
L’AMF a émis en janvier 2007 une recommandation sur « la communication financière par voie de presse
écrite des sociétés cotés sur un marché réglementé ». Il y est en particulier dit que cette communication
« est plus synthétique et plus souple dans son contenu que les informations qui sont transmises aux
médias en texte brut et intégral », qu’elle « doit être pertinente, non trompeuse et cohérente avec les
informations réglementées par ailleurs diffusées ».

Sujet n° 2 :
a) Les principales banques françaises émettent peu de communiqués (un par mois pour les
plus actives).
b) La présentation des résultats est un communiqué à caractère essentiellement
commercial.
c) Aucun communiqué ne peut être élaboré à la demande du régulateur des marchés
(AMF).
d) Les communiqués à caractère financier, stratégique, organisationnel ou relatifs à l’équipe
managériale n’ont pas de portée significative sur les perspectives de résultats.
e) Aucune Réponse Ne Convient. 

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Sujet n° 3 :
Plan du journaliste :
■ Intro (La communication… conscience).
■ Insuffisance dans la diversification des supports (Mais une forte… management de la société).
■ Insuffisance dans la création et/ou la périodicité des informations d’un tableau de bord de la
communication financière (Autre point inquiétant… sur cette question).
■ Insuffisance dans le contrôle des visuels de communication utilisés en road-shows (Même… relève
l’étude).
■ Insuffisance dans la relation entre administrateurs et investisseurs (En outre… rapports de gestion).
■ Piste d’amélioration : professionnaliser les comités d’audit et former les administrateurs (La
tendance… prochaines années).
Limites du plan : Ensemble organisé, présentant une intro un développement riche de contenu et une
conclusion. À noter : l’absence de problématique sans doute liée au choix rédactionnel d’exposer un
constat sans le critiquer.

La presse aussi en a parlé…


L’information, enjeu vital pour les administrateurs
Les administrateurs des sociétés se reposent sur les Même si la pratique est encore loin d’être généralisée,
informations financières transmises. La pratique 53 % des conseils d’administration d’entreprises (52 %
d’un tableau de bord reste encore peu répandue dans celles du CAC 40) ont accès au feedback des
roadshows. « La moitié seulement des conseils valide
La communication financière est devenue un enjeu
les visuels présentés aux analystes financiers qui sont
crucial pour les entreprises. Sans surprise, les conseils
pourtant l’outil privilégié de communication avec le
d’administration (ou de surveillance) des sociétés en ont
marché financier », relève l’étude.
bien conscience. Mais une forte majorité d’entre eux ne
diversifie pas assez ses supports d’information En outre, les relations entre les administrateurs et les
financière. Selon une étude réalisée au deuxième investisseurs paraissent restées distantes. Ces derniers
trimestre 2007 par Euroficom, AIG Europe et le cabinet sont peu nombreux à effectuer des présentations aux
d’avocats August & Debouzy, 72 % des conseils conseils d’administration. Un infime nombre
d’administration déclarent se reposer sur les d’administrateurs (3 % pour les entreprises, 5 % pour les
informations transmises par la société. Seuls 22 % ont sociétés du CAC 40) a eu droit à telles présentations.
réalisé des études pour leur propre compte. L’existence d’une procédure d’alerte (dite
« whistleblowing ») du conseil d’administration en
Plus surprenant, dans les sociétés du CAC 40, ce
termes de communication financière est par ailleurs peu
pourcentage est à 18 %. « Si une source d’information
répandue. Elle est présente dans 38 % des sociétés du
externe est utilisée, ce sont les rapports d’analyse qui
CAC. Pourtant la diversification des sources
sont distribués dans 75 % des cas aux
d’informations financières paraît indispensable pour
administrateurs », souligne l’étude.
favoriser les prérogatives des administrateurs. D’autant
Le risque est que les informations fournies par le que ces derniers disposent d’un laps de temps réduit
management de l’entreprise peuvent avoir leurs propres pour revoir les documents financiers. 67 % des conseils
limites. D’autant qu’à peine la moitié des conseils d’administration le font en moins d’une semaine. Une
d’administration (47 %) des sociétés du CAC 40 indique tâche difficile en raison du volume d’informations de plus
avoir accès aux études de perceptions faites en plus important et technique dans les rapports de
éventuellement par l’équipe dirigeante. En revanche, ils gestion.
sont plus nombreux (52 %) à connaître des études de
Effet de formation
benchmark effectuées par le management de la société.
La tendance serait ainsi de trouver en première ligne les
Administrateurs-investisseurs : des relations
comités d’audit. « Certains administrateurs font
distantes
remarquer qu’il faudrait professionnaliser ces comités,
Autre point inquiétant, la mise en place d’un tableau de les rendre plus proactifs et leur donner plus de temps »,
bord de la communication financière est loin d’être une précise l’étude. Un effort paraît aussi nécessaire sur la
pratique généralisée. Seulement, la moitié des conseils formation des administrateurs en matière de
d’administration (50 %) en a installé un. Et le communication financière. Près de la moitié d’entre eux
pourcentage (47 %) est inférieur dans les sociétés du (49 %) estime leur niveau de connaissance moyen ou
CAC 40. Lorsqu’un tableau de bord de communication faible. Même si des efforts importants ont déjà été
financière est mis en place, la périodicité des réalisés, les marges de progression restent encore
informations transmises reste souvent une inconnue. considérables au cours des prochaines années.
70 % des administrateurs des entreprises ne se
prononcent pas sur cette relation. Frédéric Hastings,
La Tribune, 09/10/2007

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8. – LES ÉVOLUTIONS EN TERME DE TECHNOLOGIE

ET DE PROCESSUS

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LES TRANSFORMATIONS TECHNOLOGIQUES
1h
Temps recommandé
ET LEURS INCIDENCES
(INT-01-02-01U)

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) évoluent de manière permanente et leur


utilisation est devenue un véritable phénomène sociétal. Les banques sont particulièrement concernées, car
leur matière première est l’information ; elles ont un volume considérable d’applications informatiques.
Même si chacune d’elles a des priorités différentes, leurs efforts se concentrent essentiellement sur les outils
commerciaux et ceux assurant un meilleur pilotage de l’entreprise, auxquels s’ajoutent des applications
concernant les évolutions règlementaires et celles favorisant l’automatisation des traitements de production.
Ces évolutions sont permanentes. En conséquence, elles induisent de la part des établissements la maîtrise
de la sécurité des systèmes d’informations. Et il est nécessaire de leur porter un large intérêt, compte tenu
des coûts d’investissements et de fonctionnement qu’elles représentent.

L’objectif pédagogique
■ S’approprier dans les grandes lignes les principales technologies mises en œuvre afin d’évaluer leurs
incidences sur l’activité et le fonctionnement des établissements.

Le sujet traité
Les transformations technologiques et leurs incidences.

Les points clés

Les points d’étapes


Savoir gérer et sécuriser
la connaissance
Les points d’approfondissement
Les conséquences au niveau du
fonctionnement interne
Le multicanal
Les effets au niveau clientèle

Quelques points concernant les applications informatiques


Le groupware - Le workflow
L’utilisation d’outils de travail collectif dans la banque
La gestion électronique des documents (GED)
Les bases de données dans la banque

L’utilisation d’Internet dans la banque

Les innovations logicielles et matérielles

Les gestions de (bases de) données

L’implantation d’Internet

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La représentation schématique du contenu

Les transformations technologiques


et leurs incidences

L’évolution des technologies


Les incidences
de l’information et
et les problématiques
de la communication

La téléinformatique Les effets au niveau des relations


Les établissements bancaires grands clientèle et interne
utilisateurs de TIC Les problématiques induites

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Les NTIC constituent une phase transitoire d ’une dizaine d ’années née aux USA dans les années 90.
10 ANS d’HISTOIRE … Malgré son appellation, elle n ’a jamais été isolée de la « vieille économie » ; cette dernière a adapté ses
… des NTIC aux TIC entreprises autant pour participer aux productions de « la nouvelle économie » qu ’en qualité de client
pour se moderniser. Finalement la « nouvelle » s’est fondue dans l’économie.

Consom- Jeunes
Profits Capital
mation pousses
boursiers risque
accrue (hors normes)
2000
BANALISATION

TIC Assainissement
Effet
de richesse
Financements
aisés

REAJUSTEMENT EUPHORIE - BULLE CONFIANCE


BOURSIER
1990 MUTATION SPIRALE
Développement des ECONOMIQUE VERTUEUSE
nouvelles technologies
Forte contribution à la
de l ’information et de la Environnement
croissance et forte
communication (NTIC) porteur
AMORÇAGE

rentabilité prévisionnelle

Industries Achats
Croissance Pas Gains de
liées aux de biens
forte d ’ inflation productivité
NTIC le d’équipement

Mo ricain
Services Process é
am Développt
liés aux liées aux Peu Nouveaux du commerce
NTIC NTIC Embauches
de chômage besoins grâce
à Internet

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Le développement
L’objectif pédagogique
S’approprier dans les grandes lignes les principales technologies mises en œuvre afin d’évaluer
leurs incidences sur l’activité et le fonctionnement des établissements.

1. L’évolution des technologies de l’information


et de la communication

1.1. La téléinformatique

1.1.1. L’implantation d’Internet


Internet constitue une « toile » favorisant les échanges entre différentes personnes et entités équipées de
terminaux reliés. Ce réseau participe largement au développement du commerce électronique. Sous une
forme plus restreinte, l’Intranet facilite, par la mise à disposition de bases de connaissances communes
internes à une entreprise, les échanges et le partage des informations.
Au niveau des télécommunications, l’évolution aussi est réelle. Ainsi trois générations successives en
témoignent. GMS a évolué vers le GPRS qui permet à un téléphone mobile des échanges d’informations
audio-visuelles. Cette technologie est en perpétuelle évolution (UMTS, norme G4…). Le WiFi (Wireless
Fidelity) est une autre technologie qui permet de se connecter à Internet par ondes radios et facilite la
construction rapide et à coûts réduits de petits réseaux locaux. L’ADSL participe largement à améliorer la
vitesse de communication sur les réseaux planétaires.

1.1.2. Les gestions de (bases de) données


Les entrepôts de données ou Data Warehouse (système d’information indépendant de tout système de
production, dont le rôle est de stocker des informations issues de sources multiples à l’aide de méthodes et
outils destinés à les rassembler) permettent la conservation et l’utilisation, à l’aide de logiciel d’interrogation
(outils de requêtes), une meilleure connaissance et utilisation des différentes informations stockées. Les
outils de gestion électronique de documents (GED) sont utilisés pour dématérialiser les documents papier et
assurer leur archivage.

1.1.3. Les innovations logicielles et matérielles


Dans le domaine de la programmation, les langages de 3e génération ont fait leur apparition (langage C ou
C+, langage JAVA, langage ADA, langages objets…). Ils permettent des développements applicatifs plus
efficients.
Parallèlement, la gamme des terminaux évolue. Les ordinateurs deviennent de plus en plus performants et
les autres outils, comme les Personal Digital Assistant (PDA, Blackburry…) ou les téléphones mobiles,
proposent des améliorations régulières. Cette évolution vers plus de puissance, de miniaturisation et de
fonctionnalités est également présente dans les salles informatiques des entreprises.
Pour compléter ce rapide panorama, il convient d’ajouter la biométrie, utile pour des systèmes de vérification
de signatures et de saisie des mots de passe.

1.2. Les établissements bancaires grands utilisateurs de TIC

1.2.1. L’utilisation d’Internet et des télécommunications


Elle s’étend progressivement, mais n’est cependant toujours pas largement répandue. En effet, alors que
certains états-majors ou fonctions support peuvent accéder aisément à différents sites ou communiquer
avec des personnes extérieures à la banque, cette possibilité est, selon les établissements, plus ou moins
bridée au niveau des opérationnels. Cela découle de deux constats : la capacité à disposer d’un réseau
interne capable de supporter le trafic et l’impact que ce type de communication peut induire sur les
comportements et sur l’efficience de chacun.

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En revanche, les réseaux internes (Intranet) sont largement répandus. Outre la messagerie électronique, qui
facilite et accélère la transmission des données, différentes bases d’informations et de connaissances sont
utilisées : les annuaires contenant les coordonnées de l’ensemble des acteurs, les documents recelant les
différentes procédures utilisables par les opérationnels, les différents fichiers comportant des informations
sur la clientèle…
L’essor des télécommunications a permis le développement de l’audio ou de la vidéo conférence. Cette
manière de communiquer procure des gains de temps en supprimant les déplacements. D’autres systèmes,
liés à la téléphonie, se sont développés au sein des banques, comme par exemple les serveurs vocaux
interactifs (SVI) qui proposent de manière permanente et sans intervention humaine, des informations aux
clients.
Au niveau des télécommunications, les banques disposent d’une réelle avance sur l’étendue des possibilités
des liaisons banque-clients ou clients–banque (PC, PDA, téléphone sous toutes ses formes, fax et autres
outils comme les bornes interactives ou les automates).

1.2.2. Les bases de données et la gestion électronique des documents


Le développement de Data Warehouse est une réalité dans chaque établissement. À partir de différentes
informations, tous les outils de gestion de la relation client sont élaborés (outils GRC ou CRM – Customer
Relationship Management).
La gestion électronique des documents (GED) est une technologie largement utilisée et promise à des
développements futurs importants. Beaucoup de banques ont déjà dématérialisé leurs cartons de signature,
d’autres ont créé des dossiers clients électroniques, sans compter les différentes applications de plus petite
envergure comme la conservation de certains documents sous forme électronique. Concernant ceux-ci et
l’archivage en général, la vraie difficulté, pour dématérialiser, est de bien faire la part des documents papier
qui peuvent être détruits et ceux qu’il convient de conserver comme preuve en cas de litige.
Le knowledge management constitue une application spécifique de la GED et permet la capitalisation des
connaissances. Dans ce prolongement, les outils de e-learning permettent une évolution réelle des moyens
de formation.

1.2.3. L’utilisation d’outils de travail collectif


Le courrier électronique, les services d’annuaire, le groupware sont des moyens qui facilitent le travail
collectif ou coopératif.
Le groupware ou travail en groupe peut être défini comme un ensemble d’outils, de méthodes et de
procédures adoptés par un groupe de travail en vue de collecter, de collectiviser, de partager, de diffuser,
d’organiser et d’archiver l’information. Il met donc en jeu une composante humaine et une composante
informatique. Il fait communiquer les postes de travail, partager une base de données, échanger des
messages et travailler avec des outils bureautiques en fédérant l’activité d’une équipe sur un projet. Il sert
ainsi à mieux travailler ensemble. Les initiatives restent personnelles mais servent globalement la stratégie
de l’entreprise.
Sur un plan fonctionnel, de nombreuses possibilités sont offertes parmi lesquelles la messagerie
électronique, le forum permettant à des équipes réparties géographiquement de discuter comme si elles
étaient réunies dans un même lieu, les gestionnaires de tâches de temps de formulaires, l’accès aux bases
de données distantes, le transfert et l’échange de documents, etc.
Si la réussite de sa mise en œuvre repose en grande partie sur la qualité des moyens informatiques (tels les
progiciels de marché), elle dépend aussi largement de la prise en compte du groupe en tant que
rassemblement humain. Car un projet groupware mal conduit peut avoir des conséquences néfastes sur une
organisation.
En effet, automatiser des tâches risque, plutôt que de valoriser l’individu en le faisant se concentrer sur des
activités à forte valeur ajoutée, de dépersonnaliser l’homme en le transformant, comme au temps du
taylorisme, en un automate vivant ayant perdu toute capacité de réflexion et d’innovation pour satisfaire le
client final.
Le workflow est essentiellement tourné vers des applications de fonctionnement comme, par exemple, la
gestion des congés, la gestion des salles de réunion et les remboursements des frais engagés par les
collaborateurs.
En revanche, des workflows accompagnant tout le flux d’information des applications bancaires sont assez
peu développées, même si ces situations peuvent se rencontrer dans certains établissements. Ces

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applications ne doivent pas être confondues avec l’automatisation des traitements qui se traduit
généralement par une saisie à la source qui enclenche ensuite l’ensemble du traitement de manière
automatique. À ce titre, le développement du straight-through processing (STP) revêt, aujourd’hui, un axe
fort travaillé par les établissements bancaires, notamment dans le domaine des valeurs mobilières.
Le workflow est un logiciel informatique qui autorise des groupes de personnes à travailler, dans des lieux et
à des instants différents, sur les mêmes sujets et de manière différente. Il assure la gestion d’un ensemble
d’activités répétitives le long d’un processus de travail en fédérant les documents numérisés et les données
informatiques.
Ces trois fonctions principales sont :
■ la gestion des procédures de travail ;
■ la coordination des charges et des ressources ;
■ la supervision du déroulement des opérations.
Le workflow (littéralement « flux de travail ») permet d’automatiser la circulation des documents et
d’accompagner les tâches conduites en parallèle dans l’entreprise. Il contribue à l’optimisation des méthodes
de travail, de rationaliser les flux d’information quelle qu’en soit la nature : documents, procédures,
messages…
D’autres fonctions spécialisées sont également offertes parmi lesquelles la simulation (pour tester des
hypothèses de fonctionnement), la modélisation (pour dessiner et écrire des procédures avec un outil
graphique), l’analyse (pour mettre en application des standards et des unités d’œuvres administratives), le
monitoring, pour connaître qui fait quoi dans une procédure, détecter les goulots d’étranglement …), etc.
Reposant sur des solutions technologiques fondées sur Internet, le workflow de production (pour automatiser
une entreprise entière) et le workflow de proximité (limité à une procédure, un service, un département)
répondent aux besoins d’économie du secteur tertiaire : banques, assurances, et administrations.

1.2.4. Quelques points concernant les applications informatiques


Certaines banques ont aussi de grands projets d’infrastructure et toutes les directions de l’informatique
œuvrent dans trois directions :
■ réaliser et mettre à jour des cartographies complètes des applications et des processus ;
■ actualiser les référentiels clients et produits ;
■ mettre en œuvre des techniques de gestions de projets de grande envergure.
L’urbanisation des systèmes d’information constitue aussi une action conduite par de nombreux
établissements. Le fait d’ordonner l’ensemble des objets selon un ordre prédéfini constitue, pour leur gestion
et leur évolution, un gage d’efficience.

2. Les incidences et les problématiques

2.1. Les effets au niveau des relations clientèle et interne

2.1.1. Les effets au niveau clientèle


L’utilisation des technologies de l’information et de la communication induit un nouveau monde de
distribution des produits et services financiers. Récemment, le principal canal de distribution était l’agence,
auquel il convenait d’ajouter les différents automates.
Désormais, le multicanal est la règle pour l’ensemble des établissements bancaires. En effet, un client peut
échanger avec sa banque par différents canaux :
■ le canal agence qui reste prioritaire ;
■ les automates qui se spécialisent et offrent un accès permanent tout en couvrant le territoire de manière
optimale ;
■ la banque en ligne, qui s’appuie sur :
◆ Internet,
◆ le téléphone et le PAD,
◆ les centres d’appels téléphoniques qui donnent à travers des serveurs vocaux interactifs (SVI) la
possibilité d’obtenir des informations ou facilitent l’accès à des téléopérateurs.

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L’important, pour les banques est de définir la gamme des produits et des services à offrir par chaque canal.
L’un n’excluant pas l’autre, ce qui reste primordial est l’optimisation systémique de l’offre compte tenu de
l’appétence de la clientèle. Cette approche stratégique est aujourd’hui un moyen de se différencier (au
moins pour un temps) ou, en tout cas, d’accroître la surface de contact avec la clientèle en lui offrant les
meilleurs choix aux meilleurs coûts.
Le second point découle du premier. En effet, comme les nouveaux outils permettent d’établir une
communication permanente et asynchrone, les modes de communications ont fortement évolué. Tout
d’abord ils peuvent être permanents (grâce à son ordinateur un client peut passer à n’importe quel moment
un ordre) et évoluent au niveau du mode. En effet, un client peut recevoir des propositions par SMS ou sur
son ordinateur.
Le troisième point concerne l’élargissement de la gamme des nouveaux produits offerts aux clients tels que
la mise à disposition des extraits de comptes en ligne, le télépaiement de T.V.A., l’externalisation des
transactions à domicile (ordres de Bourse, virements…), etc.
Cette gamme de nouveaux produits concerne l’ensemble des clientèles mais constitue une menace réelle
car elle permet l’arrivée de nouveaux acteurs comme les brokers ou les banques en ligne, même si, pour
contrecarrer ces initiatives, beaucoup d’établissements classiques ont ouvert leur agence « Internet ».

2.1.2. Les conséquences au niveau du fonctionnement interne


Au niveau du fonctionnement interne des établissements bancaires, les conséquences de la mise en place
des TIC se traduisent de plusieurs manières.
Tout d’abord, on observe une recherche permanente d’automatisation des tâches de production afin de
diminuer fortement le temps administratif et abaisser de ce fait le coût des produits et services. Cette
automatisation des activités les plus répétitives à faible valeur ajoutée prend la forme, soit d’une recherche
d’automatisation de bout en bout (STP), soit d’une recherche de l’automatisation de la partie qui génèrera la
meilleure économie ou répondra à un des besoins des clients (délai par exemple).
On peut également noter un très fort développement des outils de nature commerciale. Ainsi les bases de
données permettent une meilleure connaissance de la clientèle, un meilleur ciblage, des systèmes
décisionnels de gestion (la Gestion de la Relation Client dite « CRM » en anglais). Dotés d’un poste de
travail aux fonctionnalités nombreuses, les commerciaux disposent de moyens adaptés pour un meilleur
dialogue avec leurs clients et pour, dans la majorité des cas, finaliser directement les transactions.
La disponibilité d’outils bureautiques est réelle pour chaque acteur. Chaque banque a développé une
infrastructure informatique permettant les échanges internes et externes, le traitement automatique de
beaucoup d’activités. À ce niveau, on peut souligner l’importance qu’a prise le développement des échanges
par les courriers électroniques, au sein des réseaux. La transmission d’informations sous forme papier a
pratiquement disparu. Cela induit plusieurs conséquences :
■ le volume croissant des échanges, car la charge éventuelle de l’édition est reportée sur le destinataire ;
■ le ton moins formalisé qui est adopté ;
■ mais aussi le risque d’utiliser ce canal pour se déresponsabiliser.
En corollaire de l’automatisation des traitements, la standardisation des procédures se développe. Ces deux
éléments nécessitent que chaque établissement dispose de moyens de contournement préparés de manière
à assurer un minimum de continuité des services en cas de panne ou d’incidents. Ce n’est pas un besoin
nouveau, mais plus prégnant que jamais dans le contexte actuel.

2.2. Les problématiques induites

2.2.1. Savoir gérer


La coordination entre les canaux : la stratégie de chaque établissement doit s’efforcer de trouver, entre les
différents canaux offerts aux clients, le bon mix, de manière à ce que le client puisse trouver, sur le canal
souhaité, les services attendus, tout en respectant pour la banque un équilibre suffisant au niveau des coûts.
L’équilibrage entre ces deux contraintes revêt une importance capitale.
La canalisation des flux : les flux ont profondément changé depuis quelques décennies. Les centres
commerciaux ont, par exemple, remplacé les centres villes. Positionner les moyens d’accès, pour la
clientèle, aux endroits stratégiques constitue ainsi un enjeu réel. L’utilisation d’outils de géomarketing
apporte une aide dans ce domaine.

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L’importance de la maîtrise du système d’information (SI) : par système d’information, nous comprenons
tant les flux d’informations que les outils automatiques qui en permettent le traitement. La maîtrise de ce
système, par la Direction Générale et par les métiers, est aujourd’hui stratégique. En effet, elle est
essentielle, tant pour assurer le développement commercial que pour bien maîtriser le poste des frais
généraux.
À cet égard, bien organiser la relation entre la maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE) est
primordiale pour faire en sorte que les besoins des clients soient clairement exprimés et pour assurer les
meilleurs choix en terme de développements applicatifs.

2.2.2. Savoir sécuriser la connaissance


La sécurité des SI : l’utilisation intensive des TIC conduit les établissements bancaires à disposer de
processus de contrôle de manière à assurer une sécurité nécessaire et suffisante des différentes
transactions. Ce sujet, eu égard aux risques de pertes mais aussi d’image qu’il induit, est essentiel et
constitue une grande préoccupation des directions générales, notamment dans le cadre de la maîtrise des
risques opérationnels imposée par les autorités de contrôle.
L’opacité dans la connaissance et la maîtrise des processus : l’automatisation des traitements est
capitale pour abaisser les coûts de revient. Néanmoins, elle présente le risque que les données soient
égarées par les opérateurs, entre l’enchaînement des différentes activités et la délivrance du service
attendu. En effet, tout ce qui se passe « dans la boîte noire » est ignoré des acteurs et le nombre de ceux
participant au traitement est important. Il en résulte une perte de connaissance que la maîtrise et la
documentation des processus visent, entre autres, à compenser.
La veille technologique : les établissements bancaires sont de grands consommateurs de TIC. Or, ces
technologies vont subir de réelles évolutions dans les années à venir. Il en résulte que chaque établissement
se doit de bien organiser sa veille technologique s’il veut anticiper ou, pour le moins, prendre en compte
suffisamment tôt les principales évolutions qui auront une influence déterminante pour son développement.
Le management et la gestion des connaissances : dans des entreprises caractérisées par une évolution
permanente des produits/services et des processus qui les sous-tendent, par des turnover conséquents de
leurs salariés et une pyramide des âges se traduisant par des départs importants dans les prochaines
années, la maîtrise et la pérennisation des connaissances est un enjeu important. Les outils actuels
constituent une aide réelle, à la condition de mettre en place une organisation et un management adéquats.
Ce sera un moyen pour aller vers une réelle « organisation apprenante ».

__________________________

Sources du développement :
Michel Lafitte (2003) Les grands projets de systèmes d’information dans les établissements financiers - Revue Banque Édition
GRC : http://www.acheteursinfo.com/actualites_grc.html#repondre

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Entraînez-vous...
Sujet n° 1 : Identifiez la bonne problématique
Après lecture de l’article « Le STP gagne du terrain… », dégagez la problématique posée par le journaliste
en veillant à restituer les limites du problème.

Sujet n° 2 : Établissez la bonne corrélation


En vous limitant exclusivement à la partie d’article « intégrer le multicanal » rappelez par quel lien se fait la
corrélation entre « l’accroissement du potentiel business » et le client ? Critiquez.

Sujet n° 3 : Organisez vos idées


En vous reportant à la partie d’article « Optimiser la chaîne de production », énoncez le plan tel qu’il apparaît
(il n’y a pas de problématique !).

Les éléments de réponse : prenez exemple...


Sujet n° 1 :
Il s’agit d’abord de repérer les extraits suivants (faire son marché en quelque sorte) :
a) « des erreurs d’exécution » ;
b) « les moyens consacrés à la « gestion des exceptions »… continuent à représenter un surcoût et des
risques de montants considérables » ;
c) « l’effort général d’automatisation des chaînes métiers » ;
d) « peut paraître à cet égard relativement en avance » ;
e) « mais les frustrations restent nombreuses concernant les processus avals ou même les relations entre
acteurs » ;
f) « l’automatisation n’était pas une question de simple technologie, mais passait avant tout par une mise
à plat et une compréhension approfondie des processus et des règles des métiers concernés ».
Puis de libeller le problème : les points a) et b) soulignent le préjudice causé par l’excès d’anomalies dans
certaines chaînes de traitement.
Enfin de mettre en avant les limites des solutions puisqu’il s’agit d’une problématique et non d’un simple
problème (il s’agit de ne pas s’arrêter aux pistes de solution, mais de discuter leur pertinence et viabilité) ;
ce sont les quatre derniers points :
a) rebondir sur « effort » : problème de budget ?...
b) rebondir sur « relativement en avance » : il y a donc d’autres secteurs en retard ? Et cette avance est-
elle vraiment significative ?...
c) rebondir sur « frustrations » : certains traitements ne sont-ils pas automatisables ? ou la solution est-elle
insuffisante ?...
d) rebondir sur « avant tout par une mise à plat etc. » : est-il facile de mettre à plat d’autant qu’il s’agit de
comprendre de manière approfondie ? Et puis les processus et règles étant ceux des « métiers », ne
sont-ils pas trop complexes ?

Sujet n° 2 :
Le lien se fait par la capacité à « générer au bon moment, via le bon canal et avec le bon client, le
message commercial ad hoc, seul capable d’accroître les opportunités de business ».
Cette affirmation porte certaines limites du fait que des conditions doivent être remplies : « Face à
cet enjeu, les efforts se portent en amont sur le développement de bases de données suffisamment riches
d’informations pour pouvoir ensuite analyser et scorer. « Posséder déjà des données fiables est un premier
niveau. Les qualifier en est un autre (…) [et] l’exploitation des données intervient dans un troisième
temps ». (…) « donner du sens à la donnée via des outils statistiques ou de pilotage qui permettent de
profiler le client et donc de lui offrir un produit adapté » (...). « Reste, ensuite, à mettre ces outils en
cohérence les uns avec les autres pour mieux partager l’information. En clair, de les lier entre eux pour que
tous aient la même image du client, au même moment ».

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Sujet n° 3 :
Sujet-intro : Le marché du CRM est mature.
Quoi/pourquoi : définition du CRM et son rôle (outil pour rationaliser).
Pour qui : les banques (notamment).
Comment : projets expérimentaux + à six mois + sur des fonctions précises de l’entreprise + sur des
régions spécifiques + optimisation de chaînes.
Limites : savoir doser [garder les pieds sur terre] ; pas la peine de déployer la CRM tant que les bases de
données n’ont pas été toilettées et affinées !
Conclusion : professionnaliser les bases de données c’est déjà un plus.

La presse aussi en a parlé…


Le STP gagne du terrain dans la gestion des exceptions
« Entre 5 et 8 % des opérations interbancaires mise en place par les trésoriers de grandes entreprises
débouchent sur des erreurs d’exécution. De nouveaux multinationales…
standards visent à réduire ce taux.
Les directions des systèmes d’information ont bien
Bâle II, Mifid, projets Sepa et Target II, automatisation compris que l’automatisation n’était pas une question de
des transactions sur OPCVM, tout concourt à pousser simple technologie, mais passait avant tout par une mise
trésoriers d’entreprise, intermédiaires financiers et à plat et une compréhension approfondie des processus
gestionnaires d’actifs à réfléchir encore plus activement et des règles des métiers concernés.
à l’organisation de leurs desks de négociation et aux
relations qu’entretiennent front, middle et back-offices, L’adjonction d’une interface web à une base de données
en interne, et avec les contreparties. En effet, les permettra aux contreparties à une transaction d’accéder
moyens consacrés à la « gestion des exceptions », plus facilement aux instructions, concourant à la bonne
c’est-à-dire à l’identification des causes et la correction maintenance des données et à l’amélioration de la
des « erreurs » dans la négociation et le règlement qualité de ces instructions.
livraison des instruments de toute nature, continuent à Swift, de son côté, développe toute une série de
représenter un surcoût et des risques de montants standards, encore en phase pilote, qui permettront de
considérables. Aussi les possibilités de traitement mieux gérer les exceptions et les enquêtes sur les
automatisé représentent-elles une solution explorée de raisons qui ont provoqué une défaillance dans le
plus en plus activement par les opérateurs. Elles déroulement des transactions.
viennent s’intégrer dans l’effort général d’automatisation
des chaînes métiers au sein du secteur financier Il semble que les coûts associés aux exceptions
(straight thrombine processing, STP). continuent de diminuer : ils ne représenteraient plus, l’an
dernier, que 12 % des profits contre 25 % encore en
Le secteur des paiements peut paraître à cet égard 2002. Pour la moitié des spécialistes interrogés, les
relativement en avance. La normalisation des protocoles messages standardisés portant sur les investigations sur
de communication et la standardisation des messages exceptions permettront de réduire le coût de gestion de
sont bien développés. Mais les frustrations restent 10 à 50 %. Surtout, le temps d’élucidation des
nombreuses concernant les processus aval ou même problèmes qui y sont liés sera diminué de 20 à 40 % ».
les relations entre acteurs, comme en témoignent les
discussions et réflexions au sein de l’association Twist Jean-Eric Boussier
(Transaction Workflow Innovation Standards Team) Agefi Hebdo, 07/04/2006

Optimiser la chaîne de production


Bertrand Blumereau, directeur des opérations de la utilisées pleinement”, ajoute Didier Mama, directeur
filiale française de l’éditeur belge Callataÿ & Wouters général de Pivotal.
considère ainsi le marché du CRM comme désormais
mature : « Le CRM est d’abord un outil de rationalisation Doucement mais sûrement, les banques montent ainsi
des chaînes opérationnelles et organisationnelles de la leurs projets de gestion de la relation client sur des
banque. Aujourd’hui, la majorité des projets sont à six fonctions précises de l’entreprise ou des régions
mois et le secteur bancaire connaît les prix des d’expérimentation. Parmi les fonctions les mieux
prestations demandées ». Une rationalisation qui équipées, on retrouve les centres d’appels ainsi que,
explique pourquoi, plutôt que de générer des projets sur désormais, les forces de ventes.
le long terme, le milieu bancaire s’oriente, aujourd’hui, Surtout, les banques optimisent leurs chaînes de
vers une gestion de projets « expérimentaux ». “Les production. « La pertinence et l’actualisation des
banques veulent mettre en œuvre des projets moins données sont déjà en soi un vecteur d’économie »,
importants avec des solutions rapides à déployer et analyse Robert Kalocsai, président et fondateur de

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l’éditeur de logiciel d’automatisation de campagne En clair, de les lier entre eux pour que tous aient la
marketing, AIMS. En clair, rien ne sert d’aller se même image du client, au même moment. Générer au
fourvoyer dans de grands projets CRM si on n’a pas, au bon moment, via le bon canal et avec le bon client, le
préalable, nettoyé sa base, qualifié ses adresses (et message commercial ad hoc, seul capable d’accroître
numéros de téléphone), déterminé les informations les opportunités de business, semble bien être le
clients pertinentes à y intégrer. Car, aux dires de Robert leitmotiv des banques. Car, ainsi que le remarque
Kalocsai, « la qualification de la base permet déjà de Robert Kalocsai, président d’AIMS : « Celui qui détient
doubler voire de tripler ses taux de transformation ». l’information, détient le business ». En multipliant les
contacts possibles avec sa clientèle, en affinant la
Intégrer le multicanal connaissance de ses clients, les banques espèrent ainsi
Toutes les banques sont passées – à l’exception notable démultiplier leur valeur potentielle. « Les banques
des banques privées – au modèle du multicanal. Il s’agit avaient un problème : un client se rend peut être deux à
aujourd’hui de concentrer les opérations à faible valeur trois fois par an à son guichet bancaire. La multiplication
ajoutée sur les canaux de la banque à distance (Internet, des canaux de contacts est, pour elle, le moyen
serveur vocal, centre d’appel). La mise à disposition d’augmenter le potentiel de business. Si, ensuite, la
d’outils pour la gestion de la banque à domicile libérant connaissance client apporte suffisamment d’éléments
de facto le chargé de clientèle en agence des tâches pour sélectionner l’offre commerciale adéquate… »,
administratives, il est alors en mesure de se concentrer s’amuse Olivier Gravet, directeur de l’agence de
sur la partie commerciale de son métier. Face à cet marketing relationnel Palo Alto, dont bon nombre de
budgets proviennent du secteur de la banque et de
enjeu, les efforts se portent en amont sur le l’assurance.
développement de bases de données suffisamment Sur le papier, tout semble limpide. Autour du chargé de
riches d’informations pour pouvoir ensuite analyser et clientèle en agence, érigé en pivot central de la relation
scorer. « Posséder déjà des données fiables est un commerciale, s’agrègent des outils qui viennent soit le
premier niveau. Les qualifier en est un autre », avance décharger des tâches les moins rentables, soit l’aider
Marie-Claude Santon, directeur partenaire et dans son travail quotidien. C’est ainsi que les
communication du fournisseur SAS. L’exploitation des téléconseillers des plates-formes téléphoniques, en
données intervient dans un troisième temps. « Nous
fonction des besoins identifiés, sur des segments de
cherchons à donner du sens à la donnée via des outils clientèles précis, assurent la prise de rendez-vous des
statistiques ou de pilotage qui permettent de profiler le commerciaux de l’agence, grâce à la mise en place des
client et donc de lui offrir un produit adapté », ajoute-t- agendas partagés.
elle. Reste, ensuite, à mettre ces outils en cohérence les
uns avec les autres pour mieux partager l’information. Banque & Informatique, 08/2003

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LA NÉCESSAIRE ADAPTATION
DE L’OFFRE ET DES STRUCTURES
2h
Temps recommandé
DES ENTREPRISES BANCAIRES
(INT-01-02-01W)

« À quoi ressembleront les principales banques demain ? On attend de grands champions européens, selon
un modèle de banque universelle. On assimile les banques à des supermarchés. Certains, il y a quinze ans
déjà, prédisaient l’éclatement des banques 102.
Au-delà des enjeux du modèle économique et dans l’optique de trouver dans les dix prochaines années des
banques françaises bien placées dans la compétition mondiale, l’industrie bancaire est amenée à envisager
la nécessaire adaptation de son offre et de ses structures.
Laquelle recouvre quatre principaux enjeux : celui d’un espace concurrentiel éclairci, celui de l’adaptation de
son offre, celui de son outil industriel et celui de son organisation » (extrait du Rapport Pastré, p. 133).

L’objectif pédagogique
■ S’approprier les principaux enjeux de la prochaine décennie pour les banques françaises et européennes
et leurs conséquences en termes d’organisations commerciale et structurelle.

Les sujets traités


A. L’offre et la concurrence.
B. L’outil et l’organisation industriels.

Les points clés

Les points d’étapes Les objectifs et les enjeux


Les systèmes et moyens de paiement
français dans le cadre européen
Les points d’approfondissement
Le modèle opérationnel

Un portefeuille d’activités optimal


Le « right shore » plutôt que l’« offshore »
La délocalisation

Le principe et les moyens

Les défis technologiques

Développer des services à valeur ajoutée


Le modèle d’open finance
Les mutations de la distribution et de la prescription
Economiser sur les coûts de recrutement des clients
De nouveaux entrants

La concentration et les conditions d’exercice

102 B. Lowell “ Breaking up the Bank. Rethinking an Industry under Siège ”, Homewood, Dow-Jones Irwin, 1988.

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La représentation schématique du contenu

L’offre et la concurrence

La nécessité d’un espace


L’adaptation de l’offre
concurrentiel sain

La concentration De nouveaux entrants


Les conditions d’exercice Les mutations
Penser en termes de service plutôt
que de produit

L’outil et l’organisation industriels

L’outil industriel L’organisation industrielle

Les défis technologiques : l’innovation Les portefeuilles d’activités


technologique, un facteur d’expansion Les systèmes et moyens de paiement
Les lieux de production français dans le cadre européen

Les prérequis essentiels à maîtriser


Pour bien assimiler le contenu de ce cahier, vous devez connaître les notions suivantes :

Le développement économique
Le développement est un concept hétérogène, même si les économistes se sont efforcés
d ’identifier au cours du temps, différentes « catégories » de pays. Le stade de développement
est donc « pluriel », la répartition de la richesse, des revenus et des facteurs de production étant
inégale d ’un pays à l ’autre.

Pour mémoire
Croissance Développement
Ensemble de
Augmentation PAYS Critères
transformations
de la production irréversibles multiples

titatif
Quan
Selon
les
Nations-Unies
Indicateurs de développement Classification
des stades de développement

Pays industrialisés
Critères Ecarts
Produit national brut
démographiques entre catégories Nouveaux pays industrialisés
par habitant
et sociaux sociales Pays exportateurs de pétrole
PIB Dépendance Partition Pays à revenu intermédiaire
en parité de du commerce entre secteurs Pays les moins avancés
pouvoir d ’achat extérieur moderne/ traditionnel
Economies en transition vers le capitalisme

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Le développement
Le développement de ce cahier est constitué d’extraits des pages 133 à 143 du rapport « Les enjeux
économiques et sociaux de l’industrie bancaire » réalisé sous l’égide du CCSF par un Comité de
pilotage présidé par Olivier PASTRE, professeur à l’Université de Paris VIII, en mai 2006.
Pour ne pas porter atteinte à l’harmonie du texte, aucune reformulation n’a été faite. Toutefois, la gestion
de l’espace n’a pas permis de reproduire un tableau et quelques passages ; leur emplacement original
est indiqué par les caractères (…).
Enfin, pour une raison pédagogique, un reclassement des parties et l’ajout de sous-titres ont été rendus
nécessaires.

A. L’offre et la concurrence
Les objectifs pédagogiques
S’approprier les principaux enjeux de la prochaine décennie pour les banques françaises et
européennes et leurs conséquences en termes d’organisations commerciale et structurelle.

1. La nécessité d’un espace concurrentiel sain

1.1. La concentration
Pierre angulaire de l’économie de marché, la concurrence est un moteur d’innovation et de création de
valeur. À ce titre, le décloisonnement des activités qu’a permis la loi bancaire de 1984 a largement facilité la
modernisation des banques en France. À la faveur des regrou