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INTRODUÇÃO

Considerando a evolução do mercado econômico, exigente, em qualquer setor

da economia, seja mercado de produtos ou serviços, marcado pela competitividade
e pela busca de qualidade, as empresas têm sido conduzidas a uma análise de sua
estrutura organizacional, para verificar se seus princípios e métodos vão conseguir
mantê-las estáveis e lucrativas nesse novo contexto econômico.

Um aspecto de suma importância nessa escalada econômica, é a plena

satisfação de necessidades e perspectivas dos clientes, e que promove a sua
fidelização e seu retorno, o que, nesse contexto, significa uma verdadeira vitória,
considerando o nível cada vez mais complexo das exigências dos clientes. Dessa
forma, conquistar e manter clientes fiéis é um grande passo para a estabilidade e o
sucesso empresarial.

Neste trabalho, tratou-se em sua parte inicial, a introdução e o referencial

teórico, procurando dar embasamento ao tema estudado. Posteriormente, será
relatada a metodologia da pesquisa e conclui-se com a apresentação e análise dos
dados e as considerações finais.

Em particular, o setor do comércio precisa dar a merecida relevância a esse

aspecto, já que não pode modificar a natureza dos produtos que oferece, mas
apenas agradar no momento de vendê-los, enfatizando as suas qualidades e suas
propriedades atrativas. Portanto, sua maior arma para o sucesso é manter seus
atuais clientes e atrair novos.

Sendo assim, o objetivo deste trabalho é analisar o grau de satisfação do

cliente em uma loja de materiais de construção, localizada no município de
Governador Lindenberg.

Por fim, a satisfação dos clientes deve ser uma prioridade para os
administradores de qualquer empresa que pretenda atingir o sucesso no mundo dos
negócios, pois dessa forma o empreendedor estará um passo a frente de seus
concorrentes, e tem grandes perspectivas de bom desempenho.
 9

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 QUALIDADE TOTAL

No atual cenário econômico, não há como negar a relevância da qualidade,

como estratégia competitiva, já que seu conceito nos remete a outros fatores
também de influência competitiva, tais como confiabilidade e satisfação.

Muitos são os conceitos a respeito da Qualidade nas empresas, mas a maioria

indica o mesmo sentido, todas direcionam para as verdadeiras exigências dos
clientes, suas necessidades e expectativas. Por exemplo: Juran a descreve como
“adequação à finalidade ou uso”. Crosby concorda: “conformidade com as
exigências”. Deming completa: “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades
do usuário, presentes e futuras”.

Dessa forma, Oakland (1994), explica que se considerarmos a qualidade como

o atendimento das exigências do cliente, há a necessidade de atentar para diversas
outras implicações, já que tais exigências são influenciadas por diversas
determinantes, variando entre disponibilidade, efetividade, confiabilidade, preço.
Portanto, para adoção da Qualidade como ferramenta estratégica, é necessário
identificar e definir os requisitos que regem as necessidades e expectativas dos
clientes.

Ainda sob a visão de Oakland (1994), na determinação de suas necessidades,

o perfil dos clientes é determinante. Para tanto algumas questões são essenciais,
como: quem é meu cliente, quais suas verdadeiras expectativas, como identificar
essas expectativas, minha empresa esta preparada para atendê-lo.

Na busca de respostas a essas questões, Oakland (1994), indica o marketing

como grande colaborador, ao correlacionar os indicativos do mercado com os dos
clientes alvos da empresa. Na verdade as atribuições básicas do marketing dentro
de uma organização consistem em determinar e coordenar o desenvolvimento dos
produtos ou serviços de acordo com a demanda do mercado, e se o mercado é
regido pelos desejos dos clientes, logo encontramos a relação do marketing com a
fase inicial da implantação da Qualidade Total. Porém, o marketing não é o único
 10

setor de uma organização que está envolvido na aplicação da Qualidade Total.

Todos os setores devem estar voltados para a Qualidade Total, evidenciando em
suas tarefas a ênfase à qualidade. Apenas desse modo, com todas as atividades
organizacionais empenhadas nesse mesmo propósito, que é grande a possibilidade
de chegar ao final do processo, com poucas falhas.

2.2 MARKETING

2.2.1 Conceitos de Marketing

Pode-se verificar a evolução do conceito de marketing, passando por fases

complementares, que podem chegar até mesmo a serem conflitantes. O marketing
está constantemente sendo redefinido e incorporando novas responsabilidades. Já
foi simplesmente considerado “a arte de vender produtos”, passou a ser a ciência e
a arte de conquistar clientes, mantê-los e aprofundar o relacionamento com eles
aumentando sua lucratividade e seus preceitos ainda estão sempre se completando.

Numa visão que inclua a satisfação das organizações, além dos indivíduos que
dela são clientes, Churchill (2000) cita uma visão empresarial da American
marketing Association: “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção
de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas
que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.

Baseado nessa concepção entende-se por desenvolvimento de trocas, o ato de

se obter alguma coisa oferecendo algo em contrapartida, praticado por indivíduos e
organizações, de modo que promovam satisfação e benefícios para ambos os lados.

Portanto para Churchil (2000) um novo fator deve ser analisado no que se
refere à definição de marketing, muito utilizada: a satisfação das metas da
organização.

Isso também é reforçado por Kotler (1998), ao ponderar o processo de

marketing como um processo social e gerencial através do qual, indivíduos e
organizações obtém o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca
de produtos com outros indivíduos e organizações, desde que exista um valor mútuo
 11

dos produtos que foram trocados. O autor define esse procedimento de maneira
mais completa, colocando o lucro como o objetivo final a ser perseguido pelos
homens de marketing ao enfatizar que o maior interesse da empresa é vender
grande quantidade de produtos, conseguir participar do mercado, e fidelizar seus
clientes. O autor esclarece a nova visão do marketing:

Estamos mais interessados em fazer com que os clientes comprem uma

grande quantidade de nossos produtos, em conseguir participar do
mercado do que na marca. Falamos da arte de obter clientes fiéis, que
durante toda a vida comprem os produtos que vendemos. Não creio que
uma empresa possa ficar satisfeita como o que vende, mesmo num nicho,
ou quando sua superioridade sobre o resto for notória. Por isso estou
convencido de que um dos desafios está; antes de mais nada, em
transformar os homens de marketing em planejadores financeiros, porque
fazer marketing não significa planejar valor, mais sim lucros (Kotler, 1998)

Tal concepção considera o valor criado para o cliente como uma ferramenta
eficaz da empresa na conquista da sua fidelidade e da lucratividade da organização
à longo prazo. Assim, desenvolver e manter relacionamentos torna-se a base do
sucesso das empresas baseadas no marketing com visão de futuro, e que aliadas à
tecnologia criam um processo de troca com seus clientes, de maneira que as
perspectivas e necessidades dos mesmos, bem como as necessidades econômicas
da empresa sejam mutuamente atendidas.

Complementando esse raciocínio, Rapp (2000) entende que no futuro o valor

se dará pelo retorno do investimento que for feito no desenvolvimento de relações
com os clientes. Com isto ele prevê o marketing de valor futuro que a tecnologia
torna possível.

De acordo com Kotler e Keller (2006), o marketing está presente em todo

nosso cotidiano envolvendo pessoas e organizações em atividades direta ou
indiretamente relacionadas a ele. Se usado de maneira correta, pode se transformar
em um grande aliado na corrida pelo sucesso empresarial, ao proporcionar às
empresas, demanda por seus produtos. Porém, monitorar clientes e concorrentes, e
estar sempre aperfeiçoando seu produto não é nada simples, pelo contrário, pode
ser uma decisão arriscada e perigosa para uma empresa.

A definição de marketing, segundo Kotler e Keller (2006), refere-se à

identificação e satisfação das necessidades humanas e sociais, e de forma lucrativa.
Ele vê a administração do marketing como “a arte e a ciência da escolha de
 12

mercados-alvos e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da

criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente”.

Sob o conceito de Kotler e Keller (2006), a abordagem do marketing mais

completa é a abordagem holística, em que é reconhecida a amplitude e a
interdependência do desenvolvimento, implementação, processos e atividades de
marketing, dando a devida importância a todos os componentes do processo, desde
clientes, fornecedores, funcionários até a concorrência, de modo que todos os
setores da organização trabalhem em sinergia para atingir os objetivos da empresa.
O marketing Holístico enfatiza o relacionamento mutuamente compensador entre a
empresa e todos os seus colaboradores (clientes, fornecedores, funcionários), a
adoção de programas totalmente integrados em que as atividades da empresa
estejam voltadas para o mesmo objetivo, bem como a capacitação interna da
empresa e a preocupação externa no contexto ético, ambiental, legal e social.

Completando suas concepções, Kotler e Keller (2006), citam a evolução do

mercado de massas, se subdividindo e micromercados, graças às inúmeras opções
que os consumidores dispõem para escolher, e extinguindo a visão de marketing
como a produção de produtos que atendam um mercado alvo amplo. Desta forma o
novo conceito de marketing consiste em agregar valor ao produto, respeitando as
particularidades dos consumidores.

2.3 SATISFAÇÃO DO CLIENTE

2.3.1 Comportamento do Cliente

Em qualquer segmento do mercado, seja de serviços ou produtos, as bases

para competição no mercado não podem se voltar somente para o produto e seu
preço, mas abrange a satisfação plena de seus clientes. A satisfação do cliente é
essencial para o sucesso de uma empresa, pois cliente satisfeito é garantia de
retorno. A satisfação do cliente consiste em atender seus anseios e necessidades,
de modo que ele crie com a empresa um vínculo de lealdade, e se torne um cliente
assíduo.
 13

Conforme os conceitos de Mattar (2001), o primeiro passo na satisfação do

cliente é identificar os requisitos que ele considera essencial, definir o que, e como
ele quer que a empresa o satisfaça. A partir desses requisitos, a empresa realiza
uma auto-avaliação e verifica se seus padrões são compatíveis com os dos clientes.
Dessa forma a empresa precisa estar apta a alterar sua política para se adequar à
realidade de seus clientes, e mesmo que não sejam necessárias mudanças radicais,
sempre há a necessidade de acompanhar o desempenho da empresa e promover
pequenas alterações para acompanhar a evolução do mercado, pois o momento de
reavaliar e mudar não é só quando os problemas já existem, mas também quando
eles são apenas uma possibilidade.

Na identificação dos anseios dos clientes, várias são as ferramentas a serem

utilizadas, e uma das melhores é o próprio contato com o cliente, seja direta ou
indiretamente, mas desde que seja de maneira concisa e clara. Os meios de se
obter esse contato variam desde o envio de cartões, a verificação e análise de
documentos da própria empresa, como notas fiscais, até um contato mais objetivo
através de questionários, reclamações ou contato por telefone ou e-mail. O
importante é manter-se sempre próximo do cliente, estreitando seu relacionando.
Quando se mantém um bom relacionamento com o cliente, cria-se uma atmosfera
de lealdade, em que o próprio cliente tem a iniciativa de promover esse contato.
Portanto as reclamações devem ser bem colhidas e bem administradas para se
tornarem uma poderosa ferramenta no processo de satisfação do cliente, já que a
reclamação é o canal mais prático para o cliente expor seus requisitos.

Segundo Gianesi e Correia (1996), existem muitos fatores que influenciam o

comportamento do consumidor, entre eles, culturais, sociais, pessoais e
psicológicos. Os fatores culturais estão relacionados com os valores das pessoas,
os que ela aprende desde criança e os que ela incorpora através da religião, da
região e outros que lhe são transmitidos. Os fatores sociais resultam dos grupos
sociais que as pessoas tomam como referencia e segue seus princípios, como a
família. Os fatores pessoais se referem às características do individuo como idade,
ocupação, personalidade e estilo de vida. Por fim, os fatores psicológicos são as
inclinações psicológicas, como os requisitos que levam o individuo a consumir
determinador produto, os critérios de escolha desse produto, experiências anteriores
e o atendimento esperado.
 14

Ainda Gianesi e Correia (1996), no setor de serviços, principalmente por se

tratar de um bem intangível, que não permite a real visualização do mesmo, o cliente
avalia a qualidade do serviço em função de suas expectativas, ou seja, comparando
o que esperava com o que recebeu. Na formação das expectativas dos clientes,
estão suas necessidades pessoais, as recomendações de terceiros, e imagem dos
concorrentes através de propaganda e experiências.

Gianesi e Correia (1996) esclarecem que na prestação de serviços, a avaliação

do cliente só ocorre durante e após o serviço, e é influenciada pela percepção dos
serviços prestado e pela e a comunicação transmitida, ou seja, o cliente quer um
bom serviço, e bom atendimento.

2.3.2 Satisfação do Cliente

Apesar de ser um clichê, a frase “o cliente sempre tem razão”, define

exatamente a política que deve ser adotada pelas empresas que buscam o sucesso.
Para tanto, a empresa precisa ir alem de satisfazer os requisitos estabelecidos pelos
clientes, precisa dispor de técnicas e ferramentas que permitam identificar esses
requisitos, atendê-los, e rotineiramente medir e monitorar a satisfação gerada, a fim
de manter a fidelidade dos clientes.

De acordo com Desatnick e Detzel (1994), a satisfação do cliente pode ser

definida como o nível de felicidade experimentada por ele. Essa satisfação é
responsabilidade da organização como um todo, ou seja, todos os departamentos,
todas as funções e todas as pessoas que participam do processo organizacional em
todos os níveis hierárquicos tem sua parcela de contribuição para a felicidade dos
clientes.

Para tanto toda a organização deve ser bem capacitada para atender e
satisfazer seus clientes. Nesse contexto a política e a administração da organização
precisam disponibilizar condições e capacitação aos seus funcionários, a fim de
motivá-los e incorpora-los no processo de satisfação de seus clientes, já que os
funcionários são os clientes internos da empresa e também precisam ter suas
necessidades satisfeitas.
 15

Portanto o maior desafio para as empresas nesse novo contexto globalizado e

competitivo, é conquistar a credibilidade do cliente e manter sua fidelidade, e antes
de tudo compreender a evolução das tendências do mercado e dos clientes, que
cada dia estão mais exigentes.

Segundo Oliveira (2004), a satisfação tornou-se um imperativo para a

sobrevivência empresarial, e pode ser entendida como um sentimento de prazer,
conseqüente da comparação do desempenho esperado em relação às expectativas,
que refletem necessidades explícitas e implícitas. De acordo com o autor, essa
busca pela qualidade para atingir a satisfação é muito antiga, já demonstrada desde
o código de Hamurabi de 2150 a.C.

De acordo com Prates (1995), conquistar a credibilidade com seus clientes é o

primeiro grande passo, para conseguir sua fidelização, e pode ser alcançada com
atitudes simples, mas imprescindíveis, tais como cumprir as promessas feitas,
honestidade, segurança no atendimento.

2.4 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL

A motivação Organizacional sempre foi um tema muito discutido no âmbito da

Teoria da Administração, por se tratar de um aspecto imprescindível no bom
desempenho dos funcionários e consequentemente no desempenho da empresa.
Seu conceito básico está estreitamente relacionado com a noção de dinâmica, de
percepção dos aspectos que ativam e impulsionam o comportamento das pessoas.

Até a Revolução Industrial, o conceito de motivação, estava diretamente

relacionado com o uso de punições e retaliações, para promover estímulo nos
trabalhadores, desde restrições financeiras até punições físicas e psicológicas. Esse
conceito foi se alterando ao longo do tempo, de acordo que se aprofundavam os
estudos a seu respeito, principalmente devido ao crescimento da necessidade de
produtividade a partir da Revolução Industrial, com o desenvolvimento da indústria.

Baseando-se na Teoria Científica da Administração, fundamentada por Taylor,

a motivação passou a ter um caráter exclusivamente financeiro, em que o
funcionário, o “homo economicus”, só se sente estimulado quando recebe
 16

recompensas financeiras e materiais. Essa visão do funcionário desconsidera

quaisquer outros fatores motivacionais.

De acordo com Drucker (1977), essa concepção de motivação é rapidamente

destituída, já que recompensas econômicas logo se tornam direitos, e a implantação
de novas recompensas geram alto custo.

Resgatando os preceitos da Escola das Relações Humanas, compreende-se o

ser humano no seu âmbito social, motivado pela ênfase e importância dada as suas
atividades, como parte imprescindível no processo de produção da empresa. O
funcionário precisa se sentir importante, reconhecido como integrante e responsável
no desempenho da empresa. Como fator motivacional de maior importância nesse
conceito está o reconhecimento do funcionário, a principio individual, mas também
grupal.

No entanto, para Bergamini (1997), a concepção de motivação, a partir do

século passado atingiu um ponto importante, em que a ênfase deixa de se
concentrar na descoberta de fatores motivacionais generalizados, que seriam
facilmente aplicados e adaptados para todos os funcionários e passa a ser a
percepção da motivação de cada individuo, de acordo com as expectativas
individuais dos funcionários. Desse modo ele considera que a motivação se
manifesta a partir do momento em que o individuo sente-se envolvido e percebe no
seu trabalho uma forma de atingir não só os objetivos da empresa, mas também
seus objetivos pessoais. Assim, as empresas precisam estar atentas na forma como
se relaciona com seus funcionários, diferenciando cada um, pois nem sempre a
adoção de uma postura de motivação vai provocar os mesmos efeitos em várias
pessoas.

Ainda sob a perspectiva de Bergamini (1997), essa nova tendência voltada

para revalorização do individuo de acordo com os fatores que ele mesmo já traz
consigo, consiste na percepção de que cada pessoa realiza uma atividade motivada
por uma razão diferente, caracterizada por marcas pessoais, geradas e
desenvolvidas no decorrer do crescimento da pessoa e determinam a sua
identidade. Portanto, a tentativa de controle externo como meio de estimulo
produtivo, é invalido, pois caracteriza a perda dessas marcas pessoais. Portanto,
quando se considera esse preceito da motivação, a relação entre funcionários e
 17

administradores precisa ser baseada em liderança e não em poder hierárquico,

permitindo aos subordinados determinada autonomia na definição dos métodos de
execução de suas atividades, de forma que se sintam realmente motivados e
envolvidos no processo produtivo da empresa, pois dessa forma cria-se uma
ambiente de satisfação individual e organizacional, o que leva ao bom desempenho
e sucesso da empresa.

Portanto, a motivação deve ser encarada como uma força intrínseca, ou seja,
que age do interior do individuo para o exterior, externando seus anseios mais
particulares, que podem estar ligados não só a realização profissional, mas também
pessoal. Assim, motivar não significa criar e recriar técnicas e ferramentas de
incentivos, mas identificar os fatores que envolvem e motivam os funcionários,
sendo que muitas vezes esses fatores são os mais humildes, como um elogio, uma
promoção, uma gratificação financeira, mais autonomia na execução das tarefas.
Cabe lembrar que isso não quer dizer que tudo é permitido ao funcionário com a
desculpa de motivá-lo, é preciso estabelecer limites e acima de tudo metas a serem
atingidas.

Outro fator de grande importância no desenvolvimento da motivação

organizacional consiste em não responsabilizar somente a empresa por atingir esse
estágio, mas também depende do comprometimento do funcionário, no seu esforço
de ver no trabalho, um meio de realização pessoal, e não uma obrigação penosa,
que só causa sofrimento e fadiga. É obvio que uma boa chefia também é
imprescindível nesse processo motivacional, pois os chefes precisam estar
conscientes da relação entre motivação e produtividade, e da relevância da sua
equipe e de cada membro no sucesso da organização. Acima de tudo ele precisa
demonstrar essa sua consciência, mantendo sempre aberto o canal de comunicação
com seus subordinados, seja para receber informações e opiniões, seja para
informar e opinar, priorizando o feed-back, como ferramenta de motivação.

Embora, antiga, a explicação de Levinson, citado por Vroom (1997), é bem

realista. Segundo ele, todas as tentativas ao longo do tempo para instigar a
motivação nas organizações, na maioria das vezes falham, devido à falta de
capacitação plena para aplicação dos conceitos aprendidos, o medo dos líderes de
perder poder e autoridade ao delegar autonomia aos subordinados e à
insensibilidade aos sentimentos das pessoas. Dessa forma, ainda hoje a política de
 18

motivação mais adotada nas empresas é a de recompensa-castigo, que ao ser

percebida pelos funcionários, torna-os autodefensivos, resistindo às determinações
manipulativas dos chefes, tornando-se indiferentes às expectativas da empresa.
Assim, o primeiro passo para quem supervisiona, é analisar e avaliar as suas
próprias premissas sobre a motivação e adequá-la, bem como a estrutura da
empresa.
 19

3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

No contexto instituído pelas concepções de Kotler e Keller (2006), os

administradores de empresas precisam estar atentos e bem informados sobre seu
mercado, a fim de compreender as tendências passadas e planejar sua adequação
às futuras. A coleta dessas informações é a chamada pesquisa de marketing, e pode
ser realizada por diversos meios. As grandes empresas reservam um percentual de
seu orçamento para contratação de Institutos especializados nesse tipo de pesquisa.
Pequenas empresas, a maioria empresas familiares, podem realizar a pesquisa de
marketing de forma mais criativa e econômica.

Segundo Kotler e Keller (2006), os meios mais comuns de se realizar uma

pesquisa de marketing são através de questionários, pesquisa qualitativa e
instrumentos mecânicos. Os questionários são os mais usados e consistem em um
conjunto de perguntas, que podem oferecer opções a serem escolhidas ou
perguntas que permitam a resposta com as próprias palavras do entrevistado. Nas
duas variantes, a formulação do questionário deve ser bem cautelosa, para que o
seu formato, a linguagem usada, enfim seu conteúdo atinja plenamente os objetivos
da pesquisa. A pesquisa qualitativa consiste em avaliar a opinião do consumidor
através de questões que permitam uma variedade maior de possíveis respostas, a
fim de verificar as percepções do consumidor. Por fim os instrumentos mecânicos
consistem na utilização de dispositivos eletrônicos para mensurar e captar as
emoções e interesse dos consumidores.

Além disso, de acordo com Gil (1991), o estudo de caso promove maior
intimidade com o problema, de maneira que se possa mais facilmente externa-lo. A
opção pelo estudo exploratório e descritivo neste trabalho auxiliou o
desenvolvimento da investigação para que se pudesse alcançar o objetivo proposto.

A fonte de coleta de dados constituiu-se da carteira de clientes da empresa

FIORIN MADEIRAS LTDA. Por ser a amostragem por conveniência a que mais
 20

responde às necessidades deste estudo, ficou estabelecida uma amostra composta

por 110 clientes da empresa e que foram selecionadas a partir do arquivo particular
da empresa.

Por se referir ao campo das ciências comportamentais, o instrumento de

pesquisa utilizado consistirá na aplicação de questionário estruturado, formado por
13 questões enunciadas como fechadas, de forma organizada e sistematizada, com
vistas a identificar a opinião dos clientes objeto de pesquisa.

Cada questão foi analisada individualmente para garantir o grau de importância

e verificar sua confiabilidade. Uma vez concluída a revisão, o questionário foi dado
como pronto para o pré-teste. Após revisão originada no pré-teste o questionário foi
considerado em condições de ser aplicado eficazmente na pesquisa.

Os dados levantados foram submetidos à tabulação (organização quantitativa)

e à exposição gráfica (organização qualitativa). Por fim, foram elaboradas as
conclusões acerca do estudo e as recomendações para uma possível melhoria dos
resultados.

3.1.1 Empresa Objeto da Pesquisa

A empresa FIORIN MADEIRAS LTDA, que se tornou objeto desta pesquisa é

uma empresa familiar, constituída por 02 (dois) sócios, a seguir: Elza Salomão Fiorin
e João Carlos Fiorin, sendo este último, atualmente o administrador. Trata-se de
uma empresa voltada para o comércio varejista de materiais de construção e está
localizada no município de Governador Lindenberg, que aceitou a realização da
pesquisa, a fim de avaliar o desempenho de seus funcionários e da própria empresa.

No mercado desde 2003, a Fiorin Madeiras Ltda., atualmente possui 05

funcionários, entre vendedores, balconistas e motorista, sendo que os assuntos
pertinentes a administração e controle financeiro são responsabilidade do sócio
administrador.
 21

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA

Os dados coletados são apresentados em duas partes e de duas formas: na

primeira parte é traçado o perfil dos clientes da empresa FIORIN MADEIRAS LTDA
e em um segundo momento, estão tabulados os dados referentes às questões
relacionadas à satisfação do cliente propriamente dita. Os dados são apresentados
em forma de gráficos, onde se encontram os aspectos questionados e os seus
respectivos valores encontrados na pesquisa de campo.

Gráfico 1 - Sexo

120

100
Frequencia (%)

80
Masculino
60 Feminino
Total
40

20

Os clientes da Fiorin Madeiras Ltda. apresentam o seguinte perfil: 62% dos

entrevistados são do sexo masculino e 38% do sexo feminino, ou seja, nota-se uma
boa participação das mulheres na construção e reforma dos lares, o que reflete a
evolução da sociedade no município em que está localizada a empresa objeto do
estudo.
 22

Gráfico 2 - Renda Salarial

120

100 Até 02 salários mín.

Frequência (%)

80 Entre 03 e 05
salários mín
60
Acima de 06
40 salários mín
Total
20

Nota-se que o setor de materiais de construção vem se tornando um objetivo

das diversas classes sociais, e que a empresa Fiorin Madeiras Ltda., é mais
procurada pelas pessoas de classe média/baixa, como demonstra o gráfico 2, em
que a renda de até 02 salários mínimos corresponde a 55% dos clientes, e a renda
entre 03 e 05 salários mínimos correspondem a 29% dos clientes, enquanto os
clientes que auferem renda maior que 06 salários somam apenas 16%.

Gráfico 3 - Preferências quanto à forma de

Pagamento

120
Pagamento à vista
100 c/ desconto
Frequencia (%)

80 30/60 dias s/ juros

60
prazo maior que 60
40 dias c/ juros
20 Total

A forma de pagamento que caracteriza os clientes da Fiorin Madeiras Ltda.,

reflete o perfil social dos mesmos, já que a maioria dos clientes prefere o pagamento
 23

a prazo, mesmo que seja em curto prazo, totalizando 49% dos clientes entrevistados
que preferem pagamento em 30/60 dias sem juros e 31%, que preferem pagamento
com prazo maior que 60 dias com juros, enquanto 20% optam pelo pagamento à
vista com desconto.

Gráfico 4 - Formas de Pagamento à vista

120

100
Pagamento em
Frequencia (%)

80 dinheiro
Pagamento em
60
cheque
40 Total

20

Quando se trata de pagamento à vista, os clientes da Fiorin Madeiras Ltda.,

são bem homogêneos, apresentando uma pequena diferença entre sua preferência
pelo pagamento em cheque ou em dinheiro. 54% dos entrevistados preferem pagar
as compras á vista com dinheiro e 46% preferem o uso de cheques.

Gráfico 5 - Formas de Pagamento à prazo

120

100 Pagamento em
dinheiro (carnê)
Frequencia (%)

80 Pagamento c/
duplicata
60
Pagamento c/
40 cheque
Total
20

0
 24

O aspecto da forma de pagamento a prazo evidencia a pouca utilização do

cheque pelos clientes da empresa Fiorin Madeiras Ltda., que preferem a praticidade
da duplicata no pagamento de suas compras a prazo, ou até mesmo o carnê. De
acordo com o resultado do questionário, apenas 15% dos entrevistados preferem o
pagamento á prazo com cheques, enquanto 21% prefere utilizar o carnê e 64%
prefere a praticidade da duplicata.

G rá fico 6 - G ra u d e S a tisfa çã o e m Re la çã o a o
A te nd im ne to ao C lie nte

120
100
Ó tim o
80
Frequencia (%)

Bom
60 Ra zo a ve l
40 P é s sim o
To ta l
20
0

O grau de satisfação dos clientes da Fiorin Madeiras Ltda., é alto, não

apresentando nenhum cliente totalmente insatisfeito, e apresentando bons índices
de bom atendimento, reconhecido por 47% dos entrevistados e ótimo atendimento,
reconhecido por 32% dos clientes questionados, embora o atendimento razoável
mereça maior atenção, por apresentar percepção de 21% dos entrevistados.
 25

Gráfico 7 - Postura dos funcionários durante o

atendimento

120 Mal educados e

grosseiros
100 Educados, mas
Frequencia (%)

80 indiferentes
Cordiais e
60
Atenciosos
40 Sugestivos a outros
produtos
20
Total
0

A postura adotada pelos funcionários no atendimento ao cliente é satisfatória,

atingindo 91% dos entrevistados, mas merece relevância, pois nenhum cliente
considera os funcionários mal educados e grosseiros, mas existe uma pequena
fração de 3% dos clientes questionados que percebe indiferença durante o
atendimento e apenas 6% que considera os funcionários sugestivos a outros
produtos.

Gráfico 8 - Relação dos preços praticados na loja com

o mercado
Valor normal, se
comparado ao
120
mercado
100 Valor menor que o
praticado no
Frequencia (%)

80
mercado
60 Valor Maior que o
praticado no
40
mercado
20 Total
0
 26

Os preços praticados na Fiorin Madeiras Ltda., são considerados por mais da

metade dos clientes entrevistados, cerca de 66%, como normal em relação ao
mercado, e as vezes, no atendimento de 24% dos entrevistados, até menor que o
preço de outras lojas, mas também se apresenta maior para 10% dos clientes
questionados.

Gráfico 9 - D isposição dos produtos na loja

Mal organizados,
120
dificultando a
100 visualização
Organizados, mas
80 não facilita a
Frequencia (%)

visualização
60 B em organizados,
facilitando a
40 visualização
Organizados de
20 forma diferente das
outras lojas
0 Total

A disposição dos produtos está organizada de forma que não facilita a sua
rápida visualização, de acordo com 54% dos clientes entrevistados ou está mal
organizada, chegando a dificultar a sua visualização de acordo com 40% dos
entrevistados. Apenas 6% consideram o layout dos produtos bem organizado e sua
organização é a mesma que as outras lojas utilizam, pois nenhum cliente
entrevistado considera a organização física da loja diferente da demais lojas do
mesmo setor.
 27

Gráfico 10 - Disponibilidade de
Produtos mais Procurados

120 Nunca encontra todos os

materiais que procura
100
Raramente encontra
80 todos materiais que
procura
As vezes encontra todos
60
os materiais que procura
40 Sempre encontra todos
os materiais que procura
20
Total
0

A variedade de produtos oferecidos pela empresa Fiorin Madeiras Ltda., deixa

a desejar, não oferecendo aos clientes a diversidade que eles procuram, pois se
observa que nem sempre os clientes encontram os produtos que procuram. Apenas
20% dos clientes questionados encontram sempre os produtos que procuram,
enquanto 58%, às vezes encontram o que procuram, 15% raramente e 7% nunca
encontram todos os produtos que procuram.

Gráfico 11 - Atitude ao não encontrar todos os produtos

que procura Não leva nenhum, e
busca todos num
120 mesmo local
100 Leva os produtos que
Frequencia (%)

80 encontrou, mas
preferiria comprar todos
60 no mesmo local
Leva os produtos que
40 encontrou e não se
20 importa de comprar em
mais que um local
0 Total
 28

O resultado da questão anterior se reflete nesta questão. Ao procurar por

diversos produtos, a maioria dos clientes prefere encontra-los todos no mesmo
lugar, podendo deixar de comprar o que encontrou, como é o caso de 23% dos
clientes questionados, embora a maioria, cerca de 52% dos entrevistados, levem os
produtos que encontrou, mesmo preferindo encontrar todos num mesmo lugar, e
uma fração de 25% não se incomoda de comprar parte do que procura em uma loja
e restante em outra.

Gráfico 12 - Diversificação do Produtos Oferecidos

Apresentam
120 variedade de
qualidade
100 Apresentam
variedade de preço
Frequencia (%)

80
Apresentam
60 variedade de
qualidade e preço
40 Não apresentam
variedade qualidade
20 e nem de preço
total
0

Dentre os produtos oferecidos pela empresa, a maioria não oferece

diversificação em qualidade e preço, e a maioria das vezes quando apresenta um
desses requisitos, não oferece o outro. Apenas 18% dos clientes entrevistados
percebem diversidade de qualidade e preço nos produtos oferecidos, 21% percebem
apenas diversidade de preço e 16% notam variedade de qualidade, enquanto 45%
não notam variedade em nenhum desses requisitos no produtos oferecidos pela
Fiorin Madeiras Ltda.
 29

Gráfico 13 - Requisito Principal para Satisfação

120 Bom atendimento e

atenção
100
Bom preço e
Frequencia (%)

80 condições de
pagamento
60 Variedade de
produtos
40
total
20

No que tange a satisfação, os clientes levam em consideração, primeiramente,

bom atendimento e atenção, totalizando 42% dos clientes entrevistados, em seguida
o preço e condições de pagamento, evidenciado por 37% e por fim a diversificação
dos produtos, enfatizado por 21% dos entrevistados.
 30

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

CONCLUSÃO

Com base nos resultados da pesquisa, observou-se que a empresa Fiorin

Madeiras Ltda., apresenta um bom índice de satisfação de seus clientes, nos vários
quesitos questionados, porém também apresenta muitos fatores que deixam a
desejar e que, portanto, precisam ser reavaliados e reestruturados, para manter e
melhorar estes índices.

De acordo com a pesquisa, o perfil dos clientes da empresa é de clientes da

classe média/baixa, o que conduz a um comportamento típico, como por exemplo, a
preferência pela aquisição a prazo, mesmo que seja a curto prazo, e como a
preferência por pagamento em espécie no caso de aquisição a vista, bem como
procura por produtos mais baratos.

A empresa se apresenta com uma boa imagem para seus clientes, pois estes
demonstraram estar satisfeitos com os preços praticados, com as variedades e
disponibilidade dos produtos procurados, com o atendimento dos funcionários e com
o layout da loja. Porém, embora esses itens não se componham de falhas explícitas,
eles apresentam aspectos a serem melhorados, pois foram considerados dentro do
padrão normal, aceitável, porém não indicam qualidade e satisfação total, e não
representam nenhum diferencial para a empresa.

Por fim, a pesquisa confirmou o objetivo deste trabalho, que trata da relevância
da satisfação do cliente, como ferramenta para o sucesso empresarial, pois a
satisfação é sinônimo do retorno e da permanência do cliente. Ao atingir a satisfação
do seu cliente, a empresa conquista sua confiança e sua fidelidade. Com base na
pesquisa realizada, nota-se que os clientes da Fiorin Madeiras Ltda., priorizam a
qualidade no atendimento como principal fator para sua satisfação, portanto investir
na qualidade do atendimento ao consumidor, proporcionará um diferencial em
relação a seus concorrentes, e dessa forma otimizará o seu desempenho no
mercado, atualmente tão competitivo e tão agressivo no que se refere a captação e
manutenção de clientes.
 31

5.2 PROPOSTAS PARA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS

A partir da análise dos resultados da pesquisa realizada, constatou-se que os

clientes da empresa Fiorin Madeiras Ltda. priorizam o atendimento ao consumidor,
como principal atrativo em uma empresa. Portanto a primeira ação a ser
considerada no planejamento estratégico da empresa, a fim de estabelecer uma
política de satisfação do cliente, é proporcionar aos funcionários capacitação e
acima de tudo motivação, para que se sintam responsáveis e participantes ativos no
processo organizacional, e dessa forma reflitam essa motivação ao atender os
clientes. Como ação concreta, a empresa deve providenciar treinamento aos
funcionários a cada 02 meses. Este programa de treinamento será direcionado de
acordo com as perspectivas dos clientes e suas necessidades, segundo as
percepções do administrador. Também será estipulado, prêmios e gratificações aos
funcionários que mais se sobressaírem nas vendas. Como auxílio para verificar o
desempenho dos funcionários, além das vendas por eles realizadas, bem como
verificar e atualizar as perspectivas de seus clientes, a empresa adotará o método
da caixinha de sugestões/reclamações, onde os clientes terão maior liberdade de
expressarem suas idéias e reclamações.

Também na conquista de clientes, a empresa adotará um programa de

fidelização de seus clientes, oferecendo-lhes algum diferencial, em relação aos
concorrentes. Como ação concreta, cita-se a contratação de um profissional na área
de construção, a fim de proporcionar aos clientes da Fiorin Madeiras Ltda. visitas
técnicas, que orientem e acompanhem as obras, além de providenciar os materiais
ainda necessários para conclusão da obra.

Também se observou que a maioria dos clientes da empresa está alocada nas
classes média e baixa, e, portanto também consideram os preços e principalmente
as condições de pagamento oferecidas. Dessa forma, um segundo passo é a
reestruturação das condições de pagamento oferecidas pela Fiorin Madeiras Ltda.
Para tanto, a empresa vai buscar negociar com seus fornecedores, para que
consigam um melhor preço condições de pagamento, e dessa forma, possa oferecer
melhores prazos, e descontos nas compras a vista. Um bom recurso, também seria
aumentar o capital de giro, e investir no estoque, mas com muita cautela e
 32

planejamento, pois o estoque pode se tornar um grande empecilho para o

administrador. Para tanto, a empresa vai buscar parcerias com instituições
financeiras, que possam propiciar recursos para ampliar o capital de giro e que
também tenham interesse em disponibilizar financiamentos aos clientes, por
intermédio da Fiorin Madeiras Ltda., de modo que seus clientes, não só consigam
construir ou reformar, mas também sejam dispensados de toda burocracia que
caracterizam as transações bancárias.

Ainda no que se refere às condições de pagamento, os clientes da Fiorin

Madeiras Ltda. buscam praticidade e rapidez. Portanto, essa parceira com
instituições financeiras também disponibilizarão os meios utilizados para pagamento
a prazo de acordo com esse requisito, como por exemplo duplicatas, depósitos em
conta, e para alguns casos também o uso de carnê, priorizando esses recursos e
sempre oferecendo mais opções ao cliente.

Outra observação importante foi a carência na diversidade de produtos, o que

pode restringir o publico alvo da empresa, pois se a empresa só oferece os produtos
mais baratos do mercado, só atrai clientes que priorizam preço e não qualidade, mas
se oferece apenas produtos mais caros, atrai apenas clientes que podem pagar
caro. Dessa forma a empresa precisa ampliar sua diversidade de produtos, a fim
atender satisfatoriamente vários tipos de clientes, e dessa forma também resolve a
questão da falta de produtos mais procurados. Dessa forma, a empresa vai procurar
ampliar seus contatos, principalmente com fornecedores, a fim de conseguir maior
diversidade de produtos e preços.

Por fim, a pesquisa demonstrou que o layout da empresa também poder ser
um diferencial no mercado, pois a disposição dos produtos de maneira organizada,
de modo que facilite a visualização do que o cliente procura, torna-se um atrativo
para o cliente prático que não quer e não pode perder tempo. Assim a empresa vai
reformar sua estrutura, para ampliá-la e distribuir melhor o espaço disponível, e
organizar prateleiras e displays, de modo que os produtos oferecidos pela Fiorin
Madeiras Ltda. estejam distribuídos de acordo com suas características.
 33

REFERÊNCIAS

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presente: usando o feedback do cliente como uma ferramenta estratégica.
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como atingir e manter um atendimento superior ao cliente em toda a sua
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Serviços: Operações para a Satisfação do Cliente. São Paulo: Atlas, 1996. 233 p.

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KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo:

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Motivação e Avaliação de Desempenho. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 274 p.
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ANEXOS