Cca - Cours Erp - 2017

SYSTEMES D’INFORMATIONS COMPTABLES
SOUS ERP
Animé par :Mohamed OUBHAM

Expert comptable DPLE - Consultant
Séminaire SIC/ERP © Advaloris consulting – mars 2017

1
Objectifs du cours
Présenter une vision différente des SI à travers les différents fonctions des
ERP,
Faire un aperçu historique et les perspectives d’évolution des ERP
Recenser les principaux atouts, limites et risques d’un ERP
Appréhender les méthodologies de mises en œuvre d’un ERP
Faire un focus sur le positionnement et les fonctionnalités du système

comptable au sein d’un ERP
Disposer d’un point sur l'état du marché
Séminaire SIC © Advaloris consulting – Avril 2015

2
Sommaire
Introduction :Définition d’un SI

ERP : Définitions
Aperçu historique
Progiciels intégrés VS ERP
Modules fonctionnels d’un ERP
Quelques fonctionnalités des modules ERP
Architecture technique d’un ERP
Démarche de conduite du projet ERP
Evaluation du bénéfices d’un ERP
Evaluation des coûts d’un ERP
Aperçu sur le marché des ERP
Fonctionnalités de quelques ERP
Exemples de société marocaines ayant fait le pas
présentation d’un exemple d’un ERP
présentation du module comptable d’un ERP
Bibliographie
Etudes de cas

3
Introduction
Définition d’un SI
C’est quoi un système d’informations ?
Ensemble de composantes interreliées qui

recueillent de l’information, la traitent, la
stockent et la diffusent afin de soutenir la prise de
décision, l’analyse et mise en œuvre des opérations, le
contrôle et le pilotage d’une organisation

4
Introduction
Définition d’un SI
C’est quoi un système d’informations ?
Clients Fournisseurs
Entrées Traitements Sorties
Organismes de Rétractation
réglementation
Concurrents
Actionnaires
Environnement du SI

5
Introduction
Apports du SI
Pourquoi des Systèmes d’informations au sein

d’une organisation?
Pour évoluer dans un monde de plus en plus changeant, améliorer sa
compétitivité, augmenter sa productivité et son efficacité, l’entreprise
doit:
Répondre aux exigences du clients (respect des dates, des quantités et de la qualité des
produits livrés ou des services rendus)
Offrir une prestation de qualité à moindre coût
S’ouvrir à des nouveaux marchés (locaux ou internationaux)
Pour des besoins internes:

La complexité et le volume des informations à traiter
Partage d’information et intégration entre les fonctions de l’entreprise
Profiter de l’évolution des technologies et de la maturité des offres du

marchés
6
Introduction
Couches SI
Couches SI :

7
Introduction
Composantes du système d’informations
• ERP et/ou
• Progiciels(s) de gestion et/ou
Autres composants possibles
• Applications métiers, ou spécifiques
• Bases de donnes de l’entreprise,
• Dispositifs de sécurité,
• Infrastructure réseau,
• Postes de travail informatique,
• Serveurs d’application,
• Serveurs de données et systèmes de stockage….

8
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Présentation d’un exemple d’un ERP
Présentation du module comptable d’un ERP
Bibliographie
Etudes de cas

9
Quelques questions
C’est quoi et ça fait quoi exactement un ERP ?
Quelles sont les fonctions de l’entreprise qui sont réellement

couvertes par les ERP ?
Quelle place occupent-ils parmi des millions d’applications, en place

depuis des années ?
Quelle(s) différence(s) avec ces logiciels «classiques» (modulaires ou

spécifiques ou développés) ?
Qu’apportent-ils réellement aux entreprises ?
Pourquoi les entreprises font-ils le choix d’implanter un ERP ?
Quels sont leurs avantages et leurs inconvénients ?

10
C’est quoi un ERP?
ERP: Entreprise Resources Planning

Ou PGI: Progiciels de gestion Intégrés
C’est un ensemble de modules fonctionnels, gérant et reliant toutes
les fonctions de l’entreprise autour d’une base de données commune
Ces modules peuvent être acquis et utilisés ensemble ou
indépendamment les uns des autres

11
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

12
Un peu d’histoire ….
Début des années 50 : logiciels de gestion des stocks
Années 50-60 : 1ers modèles de gestion de production - calcul de besoins nets =

MRP (Materials Requirements Planning)
Années 70-80 : MRP II, Manufacturing Resources Planning recherche

d’intégration des besoins matériels, en capacités de production, voire même
financiers,
Milieu des années 80 : à travers l’usine de production intégrée la CIM

(Computer-Integrated Manufacturing) recherche d’automatisation des process de
production dans l’usine,
Années 80-90 : l’arrivée de la technologie Client-serveur permet l’évolution du

MRP-II vers l’ERP qui intègre les autres fonctions de l’entreprise,
Fin des années 90 : les entreprise se focalisent sur l’utilisation des ERP et de
leurs technologies complémentaires (e-Business, CRM, BI, Web, …).

13
Un peu d’histoire ….
Étape 1 : un point de départ, noyau initial = point fort
5 ex employés d’IBM Allemagne ont créé SAP : module compta finance,
SSA LN (Baan) : deux hollandais ont créés une GPAO,
Oracle : Base de données relationnelle
Étape 2 : puis développement d’autres modules autour de ce noyau

si on installe une GPAO, il faut approvisionner les chaînes de fabrication
donc acheter,
si l’on achète, il faut réceptionner et vérifier la qualité,
puis gérer les stocks et faire des inventaires,
payer les fournisseurs.
on ne fabrique pas «pour la gloire» donc il faut livrer et facturer des
clients,
vérifier le recouvrement, gérer la trésorerie,
Pour enfin établir les comptes d’exploitation et les bilans comptables
Étape 3 : interfaçage d’une brique logicielle manquante achetée chez un autre

éditeur (Ex. gestion de catalogue produit, ou gestion de planning)
Étape 4 : intégration dans la version suivante.

14
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

15
Logiciels intégrés ERP

Couverture des différents
Chaque logiciel est plus spécialisé métiers de l'entreprise :
dans son domaine
◦même outil, mêmes principes et même
◦ meilleure couverture du besoin ergonomie universalité,
utilisateur
◦meilleure efficacité globale de
◦ donc meilleures performances "locales" l'entreprise
Pérennité de la solution
MAIS
Base de données unique et
Démultiplications de données partagée par l'ensemble des
◦ risques d'incohérences utilisateurs :
◦ grandes difficultés à consolider les ◦ meilleure cohérence des données
résultats Données mises à jour en temps
Données mises à jour avec réel :
décalage ◦ dès sa création, la donnée est disponible
pour tous
◦ risques d'incohérences,
◦ réduction des erreurs liées au retard de
◦ mauvaise réactivité, mises à jour.
16
Logiciels intégrés ERP

•Cahier des charges, •Pré étude,
•Spécifications générales, •Analyse / prise de connaissance des
•Spécifications détaillées, besoins / réengineering
•Développements, •Constitution et formation de
•Recette, l’équipe projet, Maquettage,
•Mise en production / •Conception générale = solution,
maintenance •Paramétrage de prototype(s),
•Éventuels développements
spécifiques,
•Recette,
•Mise en production / maintenance.

17
Les Systèmes d’information Intégrés: ERP
Avantages
Référentiel unique de données: toutes les données sont dans la même base de
o données
Saisie unique de l’information
Cohérence et homogénéité des informations
Intégrité et unicité du Système d’informations
Partage du même système d’information facilitant la communication interne et
externe
Minimisation des couts et délais : pas d’interfaces entre les modules,
synchronisation des traitements, maintenance corrective simplifiée (assurée
directement par l’éditeur et non plus par le service informatique de l’entreprise)
Solution structurante : apport de bonnes pratiques de gestion
Unicité de l’administration du système applicatif

18
Les Systèmes d’information Intégrés: ERP
Contraintes
o Leur atout ( degré d’intégration) est aussi une contrainte : l’organisation
doit s’adapter à l’ERP

Complexes et longs à paramétrer et à déployer (de plusieurs mois à
plusieurs années),
Réflexion poussée sur les procédures et l’organisation,
Forte implication des utilisateurs dans la phase projet,
Beaucoup d’efforts sur la formation des employés,
Entrainant de nouveaux coûts et souvent des dépassements de budgets.

19
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

20
Commandes
Facturation
Stocks
Conception
GPAO
Production Expédition
Gestion atelier Ventes recouvrement
Stocks Distribution
Finances Commandes
Études et Compta géné Réception
spécifications Compta auxi Achats Paiement
Conduite Projets Trésorerie
Pilotage
Tournées,
Parc de
Immobilisations Investissements véhicules
Amortissements Ressources Logistique Trajets
Humaines
Paie
Administration personnel
21
Notion d’intégration
Une transaction réalisée

dans un module met à jour
SD FI
Sales & Financial instantanément les autres
Distribution Accounting
CO modules concernés
MM
Materials Controlling
R/3
Mgmt
PP
Production
AM Exemple : la réception en
Asset
Planning Accounting stock d’un achat peut créer
automatiquement :
QM
Client/Server PS •l’écriture sur un compte
Project
de facture à recevoir
ABAP/4
Quality
Mgmt System
PM WF
Plant Maint -
Workflow/
•l’incrémentation du stock
enance
HR IS en magasin
Human
Resources
Industrial
Solutions •la création d’un ordre de
contrôle qualité,
•Etc

22
Gestion financière
Gestion des informations comptables actualisées permettant d’établir comptes de
résultats et bilans mais aussi le contrôle de gestion et les prévisions
Gestion de la trésorerie
Gestion et placement des liquidités de l’entreprise, rentabilisation des immobilisations
et de limitation des risques
Contrôle de gestion
Instruments d’analyse structurée et de suivi des coûts et revenus constituant un
système de contrôle et de pilotage de l’entreprise
Pilotage d’entreprise
Établissement et suivi permanent d’indicateurs liés aux résultats et au niveau de
productivité de l’entreprise
Gestion des investissements

Élaboration et suivi des décisions et des projets d’investissements, de la planification à
l’imputation, incluant les calculs de rentabilité et de simulation de l’amortissement.
23
Planification de la production
Processus de prévision et de gestion des différents types de production : fabrication
répétitive ou unitaire, production avec variantes, fabrication à la commande ou sur stock,
production orientée processus et gestion intégrée de la Supply chain,
Achats et stocks
Gestion processus d’achat. Évaluation automatique des fournisseurs, réduction des coûts
d’approvisionnement et d’entreposage par une gestion précise des stocks et des
emplacements de magasin et contrôle intégré des factures fournisseur,
Maintenance et Gestion du service après-vente

Planification, gestion et suivi des fonctions entretien, inspection et maintenance ainsi que
des services garantissant une disponibilité maximale des systèmes propres et des
équipements livrés aux clients,
Gestion de la qualité
Surveillance, enregistrement et administration de tous les évènements qualité dans la
chaîne logistique, coordination du contrôle, déclenchement des mesures correctives.

24
Gestion de projets
Coordination et gestion de toutes les phases d’une affaire en lien avec les achats et le
contrôle de gestion :
offre, conception, approbation, gestion des ressources et imputation,
Administration des ventes

Gestion des activités de vente incluant :
définition des prix,
gestion des commandes client et les livraisons,
avec une liaison directe avec le compte de résultat et le système de production.
Planification et gestion des ressources humaines

Planification et gestion des personnels de l’entreprise :
Embauche, contrats, formation, paie, …
Business Information / Data Warehouse

Collecte et agrégation des données provenant des diverses applications de l’ERP voire de
sources externes pour établir des statistiques et tableaux de bord permettant la prise de
décision et le pilotage de l’entreprise.
25
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

26
Quelques fonctions du module de gestion des
Ventes
o
Gestion des clients: plafond crédit, classification …..
Tarification des articles, tarification avancée
Gestion des devis
suivi des commandes clients(Saisie, génération à partir des devis, consultation
des commandes, impression, avoirs…)
Suivi des bons de prélèvement, mise à jour des stocks, …..
Suivi des livraisons, délai,…
Facturation clients
Génération des écritures comptables (comptabilité générale et auxiliaire)
Relevés clients et échéancier de paiement

27
Quelques fonctions du module de gestion des
Achats
Gestion des fournisseurs (données juridiques, notation…)
o
Demandes d’achats (Saisie, Approbation…..),
Gestion des demandes de prix (Saisie, Génération à partir des DA…),
Commandes Fournisseurs (Saisie, génération à partir des devis..)
Consultation des commandes d’achat, impression….
Réceptions et mise à jour des stocks: quantité et PMP….,
Application des Frais d’approche
Rapprochement des factures fournisseurs au bon de livraison et au bon de

commande
Génération des écritures comptables (générale et auiliaires)

28
Quelques fonctionnalités du module Finance
o Gestion du multi sociétés, des centres de couts, multi exercices

comptables, multi devises
Comptabilité générale:
• Plan des comptes, écritures comptables
• Journaux, grands livres et balances
• Lettrage des écritures
• Etats financiers
Comptabilité Clients:
Balance âgées des clients, Balance Risques, lettrage des factures clients
Gestion des plafonds de crédit et calcul de risques, gestion des incidents de paiements
des clients, gestion des relances clients, soldes société mère/filiales….
Encaissements Clients, modes, conditions et délais d’encaissements client, bordereau
de remise à la banque
Grand livre clients, gestion parents/enfants,
Gestion des commissions des représentants,
Séminaire SIC ©Advaloris consulting – Avril 2015 29

Quelques fonctionnalités du module Finance
o Comptabilité Fournisseurs:
Gestion des délais, des conditions et des modes de paiements des fournisseurs,
Balances et grands livre Fournisseurs,
Gestion des avances
Lettrage des fournisseurs
Déclaration de la TVA récupérable
Ecart de conversions
Comptabilité Analytique :
Suivi sur plusieurs axes analytiques,
Répartitions analytiques, états analytiques …..
Gestion des immobilisations

Amortissements, cessions d’immobilisations , transferts, fiches d’immobilisation….
Gestion des budgets:

Gestion de plusieurs types de budgets, suivi budgétaire, chargement des budgets,
états de contrôle budgétaire…..
Séminaire SIC ©Advaloris consulting – Avril 2015

30
Quelques fonctionnalités du module Production
o Données Techniques:
Article/Magasins, Nomenclatures, Gammes de production, Sections/Centres de charge,
planning de production …..
Gestion d’Atelier :
Ordres de Fabrication, suivi production et consommations, édition et contrôle des
bons de fabrication, suivi planning de production
Planification production
Planification des matière, génération des ordres de fabrication à partir des prévisions de
ventes et/ou des commandes clients en tenant compte des stocks, Vérification
charges/capacités….
Qualité:
Formalisation des procédures qualités,
Enregistrement des contrôles qualité produits/Fournisseurs, T
Traçabilité via le suivi par lots dans la gestion des achats, des stocks et de la
production….

31
Quelques fonctionnalité du module
Ressources Humaines
Administration du personnel:
Fiches des employés, Gestion des carrières, gestion des dossiers maladies, des accidents
o du travail, congé et absences
Fiches de postes et organigrammes (Directions, Départements, Division, Service,…)..
Gestion de la Paie :
Règles de calcul, éléments fixes et variables de la paie
Journaux et Bulletins de paie,
Déclarations sociales (CNSS, CIMR…) et fiscales (IR…)
Gestion des prêts au personnel:

Simulation de crédits, suivi des tableaux d’amortissements, suivi des remboursement….
Gestion du recrutement:
Vivier candidats, étude des candidatures, sélection…..
Gestion de la formation:
Fiches d’identifications des formations, planning, suivi

32
Quelques fonctionnalité du module
Gestion de la Relation Clients (CRM)
o Gestion des forces de vente :

Garder le trace de toutes les informations utiles sur les prospects et les clients et de
toutes les interactions (coups de téléphone, emails, rencontres…)….
Gestion des centres d’appels:

acheminement des appels, gestion de la messagerie vocale,
gestion intégrée des canaux(Téléphone, Fax, email….)
Gestion de la force de vente mobile :

accès aux fiches clients/ produits à distance
Saisie des commandes en tous lieu et à tout moment
Synchronisation
Donner un accès en ligne personnalisé aux principaux clients

Consultation du statut des commandes, suivi des livraisons, disponibilité en stocks,
informations sur les comptes et factures, saisie des commandes, saisie et mise à jour
d’informations clients….

33
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

34
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Envoi des Requêtes
requêtes SQL
Requête,
http,
fichiers,
SQL Envoi des
réponses
Serveur Serveur de
Client
d’applications Bases de données
Tâches du niveau Base de Données :

une seule machine physique où s'effectue la gestion du dictionnaire physique de
données :
•accès aux données (routines input/output),
•mise à jour physique de celles-ci,
•validation
Pendant une transaction, les données sont stockées dans un buffer.

En fin de transaction, la mise à jour physique est effectuée (validation des données
par blocs).
35
Les acteurs du monde ERP et leurs rôles
Éditeurs :
Fournissent les licences,
Développent les versions,
Corrigent les bugs,
Apportent le support de haut niveau,
Intégrateurs :
Conçoivent la solution (conception générale),
Implantent l’ERP (paramétrage),
Forment les utilisateurs (au moins les utilisateurs clés),
Assurent les développements spécifiques,
Possibilité de montages industriels ou Consortium entre plusieurs intégrateurs)
Clients :
Maîtrise d'ouvrage = donneur d’ordre
Maîtrise d’œuvre = exécutant projet côté client.

36
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

37
MISE EN PLACE D’UN ERP …..UN PROJET
AMBITIEUX
o C’est un projet à part entière. Il nécessite une gestion de projet performante
C’est à la fois un projet métier et un projet informatique

Implication indispensable des opérationnels
Impact potentiel fort sur l’organisation et les processus métiers
Impact potentiel fort sur la relation avec les clients et les fournisseurs
C’est un projet qui présente des risques pour l’entreprise

Adéquation entre les besoins métiers et les fonctionnalités du progiciel
Résistance au changement des opérationnels et des informaticiens
Réticences à adopter le système car il peut modifier les relations de
pouvoir dans l’entreprise (Plus de transparence, connaissance et informations
partagés, comparaison inter sites de la performance…)

38
Les 12 phases de l’implémentation
Phase 1: La planification
Conduite de changement et communication

Phase 2: L’analyse opérationnelle Les fondations
Phase 3: La constitution/formation des équipes
Phase 4: Adéquation/Configuration
L’adéquation
Phase 5: Tests & Simulations
Phase 6: Résolution des Manques Fonctionnels
La gestion des
Phase 7: Les Modifications Spécifiques spécificités
Phase 8: Création des liens avec l’environnement
Phase 9: Documentation utilisateurs
Phase 10: Formation utilisateurs La mise en place
Phase 11: Mise en production
Phase 12: Déploiement

39
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
Planification Opérationnelle
Déploiement 12 Mise en
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
4 Adéquation 13-Support Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
Simulations environnement
9
6 7 Documentation
Résolution Modifications utilisateur
des manques 7 spécifiques
fonctionnels

40
Conduite du projet ERP : Démarche
Phase 1: Planification
Définition des besoins : Pourquoi entamer un projet de mise en place d’ERP?
Besoins Organisationnels
Internes à l’entreprise: changements majeurs dans l’organisation et la taille de
l’entreprise (Fusion/Acquisition)…
Changement des process pour répondre aux contraintes du marché
(concurrence, baisse des marges…)
Changement des référentiels réglementaires (loi comptable, fiscale…)
Besoins Fonctionnels
Normalisation des process
unification du référentiel de données
maîtrise de la chaine de valeur rendue au Client (prix bas, délais plus courts et
qualité meilleure)
Contraintes techniques
Limites des systèmes informatiques en place
Coûts de maintenance trop élevés
Arrêt de la maintenance par l’éditeur
41
Phase 1 :Planification
Étude d’impacts
Investissement lourd: Humain, Financier, Opérationnel et Technique
Bâtir le système ERP dans l’entreprise est une œuvre collective
Implication de la Direction Générale
Décider des objectifs et de l’organisation de l’entreprise pour les années à venir
Manques de ressources pour la marche opérationnelle de l’entreprise
tout au long de déploiement du projet
Les principales ressources du projet proviennent des directions opérationnelles
(quantitativement et qualitativement)
Continuer à assurer le quotidien avec moins de ressources
Nouvelles compétences pour les informaticiens
Elargir leur expertise et maitriser les métiers des utilisateurs, les compétences en
organisation, en communication et en gestion de projet deviennent essentielles
42
Planification
Définition de la stratégie d’intégration
Constitution des équipes
L’implantation d’un ERP est tout d’abord un travail d’équipes
Constitution des équipes de projet: comité de pilotage…
La mise en place de l’ERP peut se faire de 3 façons:
o Projet entièrement réalisé en interne (utilisateurs et informaticiens)
o Projet entièrement réalisé en externe (intégrateur) très déconseillé!
o Projet réalisé conjointement par des ressources internes et externes (assez fréquent-
idéalement 1/3 ressources externes et 2/3 ressources internes) Transfert de compétence.
Stratégie d’intégration
Lequel des deux doit aller vers l’autre? L’entreprise ou l’ERP?
ERP structurant? ERP structuré?
Saisir l’opportunité du projet ERP pour revoir, stimuler et procéder à une
refonte globale des processus opérationnels.
43
Phase 1 : Planification
Le choix de l’ERP peut conditionner lourdement la suite du projet. Il

est important de :
Consacrer un temps suffisant pour la sélection
Impliquer les unités opérationnelles impactées
Etablir un Cahier de charge complet
Le choix de l’ERP n’est pas une chose facile

Se faire aider si nécessaire par des cabinets de conseil dans la démarche de
choix (intégrateurs indépendants des éditeurs)

44
Planification
Définir les modalités du planning du projet: projet global ou par phases :
3 approches possibles :
1.Approche globale opérationnelle : (couverture opérationnelle de plusieurs processus,
plusieurs secteurs d’activité) et géographique (plusieurs sites) Démarrage au même
moment . Cette approche «Big bang » est à éviter quoiqu'elle représente dans certains cas
l’avantage de réduction des couts et de délai de mise en œuvre
1. Déploiement « par phase » Démarrage progressif . Cette méthode converge vers

l'approche globale en fin de projet.
2. Approche mixte combinant les avantages des deux autres, avec un site pilote précédant
le déploiement global (la mise en œuvre d’un premier site pilote permet de dégager des
leçons et d’acquérir des expertises qui seront utilisées par la suite)

45
Constitution des équipes et Organisation du projet
Comité de Pilotage
Ressources internes et
externes
Direction de projet
Directeurs de projet
Interne et externe
Domaine
Domaine Finance Domaine Commercial Domaine Production
informatique
Responsable du domaine Responsable du domaine Responsable du domaine
Responsable du domaine
Équipes Projet Équipes Projet Équipes Projet

Équipes Projet Finance
Commerciale Production Technique
Utilisateurs Pilotes Utilisateurs Pilotes Utilisateurs Pilotes Administration
Informaticiens Informaticiens Informaticiens Développement
Consultant externe Consultant externe Consultant externe Consultant externe

46
Choix d’un ERP
Quel est le meilleur ERP?
L’ERP idéal n’existe pas. Ce qui existe, c’est un ERP plus adaptés à l’Entreprise, à son
secteur d’activité, à ses objectifs, et à son existant
Préparation d’un document décrivant le périmètre applicatif, les spécifications
fonctionnelles et techniques : Ce document sera utilisé également pour la sélection de
l’ERP
Etablir une première liste d’éditeurs/solutions ERP : Cette liste n’est pas
nécessairement exhaustive: principales solutions au sens du métier et de l’activité de
l’entreprise.
Organiser autant de séances de démonstrations que nécessaires à l’évaluation
Etablir ensuite une « short list » de 3 ou 4 éditeurs (présélectionnés)
Regards ailleurs : Aller voir ce qui se fait ailleurs et partager l’expérience d’autres
entreprises
47
Phase 1 :Planification
Critères de choix d’un ERP
Couverture fonctionnelle : Modules et fonctionnalités offerts
Pérennité de l’éditeur : Maintenance et évolution des solutions
Paramétrabilité et ouverture : possibilité d’adaptation et d’évolution
Références de l’éditeur dans le même secteur d’activité
Compétences et expertise des Intégrateurs
Coût de mise en place
Coût de la maintenance

48
Aspects contractuels
Faire intervenir si possible la direction juridique de l’entreprise pour les

aspects et les clauses du contrat avec l’éditeur et/ou l’intégrateur ainsi que
les fournisseurs du matériel (serveur) et du logiciel de Gestion des Bases de
données.
Termes et conditions d’accès à la « hot line » de l’éditeur
Le contrat doit définir de façon claire les responsabilités des ressources

externes, et le mode de facturation retenu ( forfait, taux journalier,….)

49
Risques de la phase planification
Communication inadéquate du plan

Mauvais niveau de planification
Tomber dans le syndrome du “projet dans le projet”
Manque de discipline des acteurs
Monitoring inconstant
Environnement incomplet
Absence de procédures de communication

50
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

51
Phase 2 : Analyse opérationnelle
Décomposition des processus majeurs en processus
élémentaires - granularité -
Préparer et faciliter les activités de la phase
“adéquation et configuration”
Un processus est élémentaire quand :
il ne peut plus se décomposer “naturellement”
il est identifiable de façon unique
il est traçable
il est testable
exemple de processus :
- non élémentaire : la planification de la demande client
- élémentaire : création d’une demande d’achat
52
Phase 2 : Analyse opérationnelle
Risques de la phase 2
Mauvaise compréhension des activités

Indisponibilité de certains experts
Sous-estimation de l’importance ou de la durée de
cette phase
Sur-estimation de la durée de cette phase : le
syndrome de “la paralysie de l’analyse”
Processus élémentaires de granularité trop fine ou
trop grossière
Documentation incomplète ou inexacte
Compréhension différente des processus entre
Experts et management
53
Phase 3 : Formation des équipes
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels
(en jours) Nouvel Conduite du ERP : ERP : ERP :

environnement changement généralités fonctionnalités technique
Management ½ 2+ 1 - -
Comité de
pilotage 1 2+ 3 - -
Equipes de
mise en 2+ 1 - 5 à 15 par -
œuvre module
Equipe
infrastructure - 1 - 5 par 20+
technique module
Séminaire ERP © Advaloris consulting – Avril 2015

55
Plan de formation incomplet,
Durée des formations sous-estimée,
Indisponibilité de certains acteurs,
Manque de pédagogie ou de connaissance de la part des
instructeurs,
Instructeurs de langues différentes,
Logistique — matériel, manuels, salle, équipement — de formation
déficiente,
Manque de compréhension des modules périphériques par les
équipes

56
Phase 4 : Adéquation et configuration
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

57
La phase critique du projet
Principaux acteurs : Membres des EMO
La projection des processus opérationnels sur
l’ERP
L’échange de compétences entre EMO et
consultants fonctionnels – voir schéma -
2 buts principaux à cette phase
Configurer le maximum de processus
Identifier le minimum de Manques Fonctionnels Potentiels

58
De l’entreprise ou de l’ERP, lequel des deux doit se

plier à l’autre ?
l’ERP, l’entreprise ou les deux
La dimension temps est ici capitale
L’effort continue de reengineering
Rôle catalyseur de l’ERP (structurant)
Processus horizontaux et ERP fonctionnel (approche
process – transversalité)

59
Phase d’analyse opérationnelle sous-évaluée,
Formation incomplète ou inadéquate sur l’ERP,
Mauvaise compréhension de l’ERP,
Décomposition et documentation des processus inadéquates,
Manque d’expertise des EMO pour valider la configuration des
processus,
Capacité des EMO et des consultants à travailler ensemble,
Consultants peu expérimentés dans le secteur d’activité de
l’entreprise,
Consultants ayant peu d’expérience sur l’ERP ou sa dernière
version

60
Phase 5 : Tests et simulations
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

61
Que simuler ?
Tout ce qui présente un risque majeur

Fonctionnement d’un scénario critique
Cotation-livraison, demande d’achat-paiement
Intégration complexe de processus majeurs
Calcul des besoins nets de production
Cohérence des options dans plusieurs modules
Nomenclature technique, article d’étude
Intégration des modifications spécifiques
Intégration des composantes techniques
Temps de réponse, gestion des contentions, volume de données

62
Plan de simulation pas assez précis ou détaillé,

Plan de simulation irréaliste, dans son contenu ou son
timing,
Documentation - avant, pendant, après -inadéquate,
Objectif de la simulation trop ambitieux ou trop flou,
Environnement de production mal établi,
Non-respect des rôles et des règles strictes,

63
Phase 6 : Résolution des manques fonctionnels
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

64
Comment sélectionner les Manques Fonctionnels ?
Le comité de pilotage sélectionnera les MFR
Formalisation : fiches, rapport
Présentation par les chefs de projets
L’approche fonctionnelle
- Contraintes fonctionnelles (criticité)
- Inflation des modifications et des coûts
L’approche comptable
- Contraintes budgétaires : l’approche la plus réaliste
- Budget alloué suivant la criticité et la priorité des manques

65
Volonté de reproduire les solutions existantes,
Volonté d’implanter des solutions trop puissantes ou
trop sophistiquées,
Refus ou difficulté de rejeter certains MFP,
Inflation de Manques Fonctionnels réels et rupture
de la cohérence d’ensemble,
Addition importante de Manques Fonctionnels réels
après l’étape de sélection

66
Phase 7 : Modifications spécifiques
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

67
La phase de développement est inévitable

Les EMO définissent les spécifications
L’équipe d’infrastructure technique
développe les solutions correspondantes
Les coûts associés peuvent représenter
jusqu’à 30% du coût total du projet !
Formation des développeurs
Consultants
Temps de développement
Acquisition de sources et documentation
Coûts futurs de support et de mise à niveau

68
Incompatibilité des modifications avec les futures versions de l’ERP,
Impact des modifications sur le support de l’ERP fourni par l’éditeur,
Manque d’expertise technique ou de pratique des développeurs,
Absence de formation fonctionnelle donnée aux développeurs,
Absence d’expertise consultants durant le développement des modifications,
Rédaction des spécifications fonctionnelles avant maîtrise du ERP,
Philosophie de l’ERP non prise en compte dans cette rédaction,
Utilisation d’outils de développement mal calibrés par rapport aux solutions,

69
Phase 8: Création des liens avec l’environnement
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

70
Phase 8 : Création des liens avec l’environnement
Quelque soit la couverture de l’ERP, c’est un

passage incontournable
Les conversions de données assure la continuité
entre les 2 mondes (ERP et Hors ERP)
Les interfaces garantissent la coexistence avec
l’existant
La sécurité autorise, limite et contrôle l’accès
Développeurs internes : systèmes existants
Consultants : ERP

71
Phase 8 : Création des liens avec l’environnement
Mauvaise correspondance des données source-destination à

convertir,
Mauvais planning de développement des conversions et des
interfaces,
Tests de vérification des interfaces incomplets ou inadéquats,
Intégration remise en cause par le nombre trop élevé
d’interfaces,
Incompatibilité des interfaces avec les futures versions de l’ERP,
Sécurité trop contraignante ou, au contraire, trop laxiste,
Approches sécuritaires identiques pour les différentes
populations

72
Phase 9 : Documentation utilisateur
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
des
configuration des
équipes
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

73
Procédures opérationnelles
Modifications spécifiques
Documentation
Utilisateur
Configuration de l’ERP
Documentation de base de l’éditeur
Secteur d’activité de l’entreprise

74
Inadaptation à la population visée,

Documentation incomplète ou non prête pour la
mise en production,
Sous-estimation de l’importance des procédures
opérationnelles,
Inconsistance ou incohérence entre procédures
opérationnelles,
Documentation non mise à jour

75
Phase 10 : Formation des utilisateurs
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
Adéquation
des 4 configuration
13-Support Formation
équipes des
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
des manques
7 spécifiques
fonctionnels

76
Passer des équipes projets à l’ensemble des

utilisateurs, former le plus tard possible
Faire fonctionner correctement toutes les unités
opérationnelles
Les membres des EMO sont des instructeurs par
excellence
L’approche “instruire les instructeurs” pour de
larges populations d’utilisateurs
La sélection des utilisateurs-instructeurs
Former non seulement sur l’ERP, mais aussi sur
les processus et les procédures

77
Plan de formation incomplet ou inadapté,

Profil des utilisateurs-instructeurs incompatible avec les besoins,
Environnement de formation inadéquat,
Retirer l’environnement de formation trop tôt
Pression operationnelle trop forte

78
Phase 11 : Mise en production
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
Adéquation 13-Support
des 4 configuration
Formation
équipes des
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

79
Passage de l’environnement développement à

l’environnement d’exploitation
Cette phase est la résultante de l’ensemble des
activités des équipes projets depuis le tout premier
jour
Le passage du mode “test” au mode “production”
constitue le moment de tous les dangers
L’entreprise toute entière doit être sur le pont

80
Leaders des EMO et
consultants fonctionnels Bureau exécutif
3
1
Communauté 2
des utilisateurs Support chez l’éditeur
1
3
Equipe infrastructure et Comité de pilotage
consultants techniques

81
Manque de formalisme,
Absence, insuffisance ou mauvaise exécution du plan des tests
d’acceptation,
Absence de procédure claire de support au sein de l’entreprise,
Inadaptation des termes et des conditions du support fourni par
l’éditeur,
Absence d’un plan d’arrêt d’urgence clair, concis et précis,
Manque de procédure de transfert des objets entre les deux
environnements,
Sous-estimation des ressources et des expertises nécessaires pour le
jour J,
Absence de consultant financier pour la première clôture financière,
Relâchement de l’attention après les tous premiers jours de production

82
Phase 12 : Déploiement
(Debut) 2
12 11
1 2 Analyse
(Fin) production
3 4 13
11
3
4 10
Formation
Adéquation 13-Support
des 4 configuration
Formation
équipes des
utilisateurs
5 8
Tests Creation
& Liens avec l’
9
6 7 Documentation
fonctionnels

83
Les démarches de déploiement possibles :
Approche
« meilleures
Approche
pratiques
« noyau dur »
opérationnelles »
Site ou Solutions
Site pilote
secteur d’activité communes

84
Déploiement “Noyau Dur”
Définition initiale, globale et commune

Avantages
Stratégie globale d’entreprise : processus, procédures, pratiques
Distiller et induire le changement en même temps partout
Éviter de “réinventer la roue”
Limiter les divergences sur les fondamentaux
Effort de reengineering commun et bien accepté
Maitriser les Manques Fonctionnels communs
Permettre un déploiement par site/par activité : “big bang”
Inconvénients
Concentration des experts opérationnels : coûts, durée
Les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail en
équipe et de recherche de processus communs
Le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement

85
Déploiement “Meilleures pratiques opérationnelles”
Chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites précédents.

A la fin du déploiement, l’ensemble des leçons apprises et des meilleures
pratiques rencontrées constituent aussi un noyau dur
Avantages
Rapidité d’installation du premier site
Amélioration permanente des processus
Les solutions viennent du monde opérationnel
Stratégie d’amélioration de la productivité dans l’entreprise
Inconvénients
Manque de recul pour décider de l’essentiel (absence d’une vue d’ensemble)
L’implantation du premier site demande beaucoup d’efforts
Validation des pratiques opérationnelles précédentes
Durée de mise en place de l’ensemble des sites

86
Stratégie de déploiement inadaptée à la vision et à la

structure de la compagnie,
Inadéquation entre la stratégie de déploiement et les
moyens mis en œuvre,
Manque de représentativité du site pilote sélectionné, des
sites, des activités, des équipes constituées,
Défaut d’un rythme soutenu dans les opérations de
déploiement.

87
Conduite de changement et communication
Une bonne communication est essentielle pour la réussite du projet: régulière,

ciblée et directe
Conduite et accompagnement du changement :
Sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise et les aider à s’adapter aux

changements avant, pendant et après le déploiement.
La conduite du changement peut se faire par des ressources internes

(Direction des ressources humaines, Direction de la communication,
Direction de l’organisation…) ou par des prestataires externes
L’accompagnement du changement doit faire partie intégrante du plan de

projet global

88
Post implémentation
La mise en production ne représente pas la fin du projet Stabilisation, Synthèse,

Synergie
Le projet continue, les améliorations aussi
Continuer à se réunir de façon périodique
Garder l’organisation par utilisateur clé pour la maintenance du système
Préparer et planifier les migrations aux nouvelles versions,
Mises à jour périodiques de la documentation
Formations « continues » des utilisateurs: nouvelles fonctionnalités …
L’ERP constitue la colonne vertébrale pour de nouvelles solutions
Construire et capitaliser sur les expertises opérationnelles

89
Post implémentation
Mettre en place Centre de compétence en interne (double compétence

technique et métier) : PMO (Project Management Office)
Résolutions des problèmes journaliers

Intégration de nouvelles entités
Amélioration continue des processus opérationnels
Apporter les modifications spécifiques nécessaires
Elimination des applications devenues inutiles

90
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Evaluation des bénéfices d’un ERP
Bibliographie
Etudes de cas

91
Évaluation des bénéfices ERP
La mise en place d’un nouveau système d’information doit permettre d’améliorer
les performances de l’entreprise, comme celles ayant un impact direct sur les
ventes (et les profits) et/ou réduire les coûts, soit principalement :
Amélioration le taux de satisfaction clients
Réduction des délais des cycles logistiques (fabrication, livraison, approvisionnement)
Gains sur achats de matières premières et d’emballage
Réduction des couts de personnel logistique
Réduction des coûts de stockage (frais financiers)
Réduction des cas de stocks obsolètes
Réduction des retours de produits (non-conformité)
Réduction des frais cachés ( Pannes informatiques, délais de réponse…)

92
Évaluation des bénéfices systèmes et Business
Accroitre le Réduire les stocks

retour sur
capitaux investis Réduire les immobilisations
Réduire le coût de l’organisation
Accroitre les Accroitre les Réduire les couts de production

marges marges
Réduire les coûts de transport
Réduire les coûts d’achat
Accroitre les
Réduire les ventes perdues
revenus
Séminaire SIC ©Advaloris consulting – Avril 2015 93

Bénéfices qualitatifs
Visibilité accrue et coordination en sites et avec les partenaires
- Les mêmes informations pour tous
Alignement des processus, de l’organisation et des données
- Un langage commun pour tous
Une entreprise plus réactive
- Capacité à répondre plus rapidement aux changements du marché et aux
demandes des clients
Capacité à gérer la complexité accrue de la Supply Chain
- Globalisation de la Supply chain, utilisation de sous-traitants, réduction des cycles
de vie des produits, ..etc
Capacité à collaborer avec les partenaires
- Fournisseurs, clients, etc
Capacité à supporter des initiatives d’amélioration
- Exemple: segmentation des produits (ABC), etc
94
Accroitre le retour sur investissements
Des études réalisées par des universités et des cabinets de consultants ont montré que les
meilleurs entreprises sont celles qui maitrisent leur niveau de stock. (frais financiers,
personnel…)
Le calcul, de bénéfices liés à la réduction des stocks se décomposera donc en 3

composantes
- La réduction de la valeur du stock
- La réduction des frais financiers correspondant au taux d’intérêt de l’argent
emprunté pour avoir ces stocks pour chaque année
La réduction des immobilisations interviendra quand on pourra, par exemple, accroitre le

taux d’utilisation des machines en planifiant et optimisant la production, ce qui évitera l’achat
de nouvelles machines.

95
Accroitre les marges
• L’accroissement des marges est une priorité pour l’ensemble des entreprises qui
cherchent à mieux servir leurs actionnaires tout en récompensant les employés. Cette
amélioration peut se faire en augmentant les prix de vente ou en réduisant les coûts.
• L’accroissement des prix est la stratégie la plus simple à priori, mais présente des risques
dans un marché concurrentiel.
• Généralement, cette stratégie n’est pas possible que quand on est capable d’apporter un
meilleur produit et/ ou un meilleur service (délai de livraison réduit,…) pour lesquels le
client est prêt à payer une prime.
• On considère généralement que la mise en place d’un ERP multi sites permet de gagner 1 à
5% sur les achats annuels.

96
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Evaluation des bénéfices d’un ERP
Bibliographie
Etudes de cas

97
Évaluation des coûts de l’ERP
Le coût de licence (« droit d’utilisation ») ou cout d’acquisition de l’ERP ne représente

qu’une petite partie du coût global du projet
Coût logiciel
Licence de l’application ERP
Licence des systèmes d’exploitation
Licence des systèmes de Gestion des Bases de Données
Plusieurs méthodes de tarification: Nombre d’utilisateurs « nommés », Nombre

d’utilisateurs « concurrents », par palier d’utilisateurs, en fonction des effectifs, en fonction
de la puissance ou du nombre des processeurs des serveurs, nombre de modules….
Coût matériel
Serveurs
Postes de travail utilisateurs
Infrastructures réseaux
Coût des ressources humaines

Internes (Equipe projet…)
Externes (Consultants, intégrateurs…)

98
Catégorie Type de coût

Logiciel Licence de l’application ERP
Licence de base de données
Licence autres logiciels supplémentaires (transferts de
fichiers, gestion de projet, impression)
Machine Serveurs
Ordinateurs clients
Infrastructures(réseaux, routeurs)
Ressources Chef de projet – Opérationnels - Utilisateurs clés
Internes Informaticiens applicatif- Informaticiens développement
Administrateurs systèmes- Administrateurs réseaux
Ces couts sont déterminés par une estimation du nombre
de jours et un taux interne

99
Ressources Chefs de projet

externes Consultants métier – Consultants applicatifs
Développeur
Administrateurs systèmes- Administrateurs réseaux
Ces coûts sont déterminés par une estimation du nombre de
jours et un taux externe
Autres coûts Déplacements (inclut voyage, logement)

Infrastructure(bureaux)

100
Évaluation des coûts de fonctionnement
Logiciel Maintenance payée à l’éditeur de l’application ERP

Maintenance payée à l’éditeur de la base de données
Machine Administrations des Serveurs

Maintenance de la machine (garantie)
Maintenance Maintenance corrective/ Maintenance évolutive

applicative Ces activités peuvent être supportés par des ressources
internes/ externes

101
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

102
Le marché des ERP
ERP Propriétaires
Les ERP destinés aux grandes Entreprises
o
SAP(voir le site www.sap.com et chercher SAP ERP (Solutions) (SAP Business Suite), voir
aussi un site avec démonstrations interactives de SAP www.com2learn.com puis cliquer sur
« SAP demo »)
Oracle (voir le site www.oracle.com et chercher Oracle E-business suite)
Peoplesoft, racheté par Oracle( voir le site www.oracle.com et chercher peoplesoft)
JD Edwards, racheté par Oracle ( voir le site www.oracle.com et chercher JD Edwards )
Retek (retail), racheté par Oracle (voir le site www.oracle.com
BAAN( voir le site www.infor.com)
Intentia racheté par Lawson (voir le site www.lawson.com)...
Les ETP destinés aux PME :

- SAP (voir le site www.sap.com et chercher Business One)
- Dynamics de Microsoft (voir le site www.microsoft.com et chercher Dynamixs
Nav et AX: Navision et Axapta)
- Adonix racheté par Sage (voir le site www.sage.com)
- Sage (voir le site www.sage.com)
- Oracle (voir le site www.oracle.com, et chercher Small & Medium business)….

103
Le marché des ERP
ERP Open Source
o ARIA
COMPIERE
ERP5
FISTERRA
OFBIZ (Open For Business)
Value Entreprise
ODOO

104
Le marché des ERP
Principaux acteurs du marché
o
SAP Business Suite
SAP Business One AGIRH
Oracle E-Business Suite
PeopleSoft Entreprise
JD Edwards EntrepriseOne
JD Edwards World Software
Cegid Business Line Dynamics AX

Dynamics Nav
Cegid Business Suite
Cegid Business Place
SAGE 100 Edition Entreprise
Sage 100
Sage ERP X3 (Ex ADONIX)
HRa Suite
HRa Pack

105
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

106
Fonctionnalités d’un ERP
EXP SAP R3
Sales & Distribution/ Finance

Gestion Commerciale FI
MatériAls Management/ Controlling /Comptabilité
Gestion des articles (+ analytique
Achats, Stocks) CO
Production Planning/
Asset Management/
Planification & Gestion
Gestion des
de Production AM immobilisations et des
investissements
SAP R/3
Quality management/
Gestion de la qualité QM Project system/ Gestion
PS de projet
Plant maintenance/ PM
Maintenance WF Workflow/
Communication
HR IS
Human Resources/
Industry solutions/
Gestion des ressources
Solutions spécifiques
humaines
industries
Séminaire SIC © Advaloris consulting – Avril

2015 107
Fonctionnalités d’un ERP
EXP JD EDWARDS ENTREPRISE ONE
Gestion Financière
Gestion des Commandes 03b : comptabilité clients
clients 1 09 : comptabilité générale
04 : comptabilité clients ….
Gestion des Stocks

90 Customer Relationship
management/gestion de la
relation clients
Gestion des achats 12
SAP R/3 Gestion des

immobilisations
6 Project system/ Gestion de

37 projet
Quality management/
Gestion de la qualité
02 Workflow/ Communication
13
Gestion des équipements 3
(maintenance) 05B Systèmes de production
30 : gestion des données
Human Resources/ 31 : gestion d’ateliers
Gestion des ressources 32 : configurateur
humaines 33 : planification des ressources
capacités
34 : planification des besoins
36 : gestion des prévisions

108
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

109
Exemples de sociétés Marocaines qui ont déjà fait le
pas
o SAP Business Suite SAP Business One

Akzo Nobel Maroc- Amylum Maghreb- AGMA- CADBURRY (Schweppes, Clark,
Aventis Pharma – Bayer Maghreb – Gum, …) – CEAC- C.I.M.R (Caisse
Betomar – CEGELEC Maroc – Ciments du Interprofessionnelle Marocaine des Retraites)
Maroc – C.M.H – Décapro (Groupe FALCON HIGH TECH ELECTRONIC
Décathlon) - Delphi HOLCIM Maroc (Samsung)
Indutrie Moderne du Maroc ( Groupe Holding Zalagh – NRJ International Philips _
Procter& Gamble) – Jacob Delfon L.Y.D.E.C PROELAB – VENTEC ZIZ (Distributeur
– Manufacture Marocaine d’Aluminium pétrolier) …….
(Groupe Pechiney)- Maphar – Maroc
Telecom – Méditelecom – Metro Maroc –
North African Bottling Company (ex
Brasseries du Maroc) – S.A.M.I.R – Siemens
Maroc, NOKIA Afrique du Nord, ST
Microeletronic, ONE, O.N.E.P – The coca
cola Export Company North West Africa –
Zurich Compagnie Marocaine d’Assurances
-…
110
pas
o E-Business Suite
Oracle
JD Edwards EntrepriseOne/
World Software
ADM ( Autoroutes du Maroc) Aqua Group – Avendis – CCT Plast- Cema –
AMANA/ ZAKOURA/Fondation Bois de l’Atlas
Banque Populaire – BKAM (Bank AL CMT( Compagnie Minière de Touissit) –
Maghrib) – BMCE Bank- CCG ( Caisse Ingelec- Lafarge Maroc
Centrale de garantie) – CDG- Crédit Les Eaux Minérales d’Oulmes Maroc Transfo-
Agricole du Maroc – FEC ( Fonds Mobil- Richbond- S.E.V.A.M – Shell Maroc_
d’équipements communaux) – Managem Simmons
– OCP- Office National des Aéroports SNRT- Sonasid (en cours de migration à SAP)
O.N.C.F – RMA Watanya – VEOLIA _ – Total- Unimer VCR….
Wana …

111
pas
o
AGIRH
Akzo Nobel – Aluminium du Maroc – ANRT: Agence Nationale de Réglementation des

Télécommunications – Asment Temara ( Cimenterie du groupe CIMPOR) – Assalaf
Chaâbi- Atlantic Confection – Bayer Maroc- Ben Hadj Frères (Groupe Atlas) –
Bibliothèque- Nationale du Royaume du Maroc Bimo- Cooper Maroc- C.G.E.M. –
C.H.U. Ibn Rochd – Cellulose du Maroc – CID: Conseil, Ingénierie et développement –
CMH: Compagnie Marocaine des Hydrocarbures – Drapor- Fénie Brossette-
G.P.C.(Gharb Papier et Carton) – GFI Maroc- Groupe Addoha – ISCAE- L’Oréal-
Label vie- Les domaines Agricoles – Maroc Soir – Mobilia- Moroccan Iron Steel-
ONAPAR ( Groupe ONA)- ONHYM- ONAREP- BRPM- ONP: Office National de
Pêche – ORMVA d’Agadir : Office Régional de mise en valeur Agricole d’Agadir –
ORMVA Ouarzazate – pfizer_ RADDEMA- Renault Maroc- Rma/ Al Watanya – Salafin-
Salam Gaz- Diemens- S.C.R: Société Centrale de Réassurance – S.N.R.T. – Sogelease
Maroc- Somadir- Sonasid – Sopriam- SOREAD/2M- Wafa Salaf- Ynna Steel S.A –
Zurich Maroc…..

112
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

113
Présentation d’un exemple
d’ERP : Menu général de Baan IV

114
d’ERP : Menu général de Baan IV

115
d’ERP : Gestion de la finance

116
d’ERP : Gestion de Fabrication

117
d’ERP : Gestion de la logistique
Gestion des articles vendus/achetés

Calcul du prix de revient des produits vendus
Achat, réception, contrat, …
Vente, devis, contrat, livraison, factures, …
Gestion avant-vente
Gestion des transferts inter magasins

Gestion des magasins, inventaires, transferts, …
Gestion des casiers dans les magasins
PARAMETRES

118
d’ERP : Gestion des transports
Gestion des acteurs transport & fonctions

Gestion des adresses (ex. groupage/dégroupage)
Gestion des moyens de transport
Gestion ordres de transport (étapes)
Gestion du conditionnement (palettes, caisses, …)
Matériels inflammables, radioactif, toxiques, …

PARAMETRES

119
d’ERP : Gestion du service après vente
Description des matériels installés, à entretenir
Conditions d’application de l’entretien

Gestion des interventions de dépannage
Symptômes et statistiques de pannes
Gestion des pièces détachées
PARAMETRES

120
d’ERP : Gestion du système et des développements
Gestion des versions et des service packs

Paramétrage système
Valeurs par défaut et droits utilisateurs
Gestion imprimantes et autres systèmes ext.
Gestion des traitements automatisés
Gestion des bases de données
Gestion des textes standard

Création, modif. Personnalisation des menus
Créations, sauvegardes et utilisation de requêtes
Développements d’adaptations légères

Développements nouveaux programmes

121
Exemple de sous menus : gestion des achats
Tableaux des prix et des remises fournisseurs

Conventions avec les fournisseurs (articles, prix, délais
Demande de prix et des remises aux fournisseu
Gestion des commandes aux fournisseurs
Enregistrement des quantités reçues, réclamations, Màj stoc

122
Exemple de processus : Passation d’une
commande fournisseur
Gd domaine fonctionnel
Module = une fonction
Sous module = détail d’une fct
Session = saisie de données

ou exécution d’une tâche

123
Exemple d’une cession : Commande Fournisseur
N° de commande
Code du fournisseur adresse
Code des étapes de la procédure d’achat
Date de la commande et date souhaitée
Modalités de livraison
Modalités de paiement

124
Présentation d’une cession : commande
fournisseurs (lignes)
Position ou n° de ligne de
commande
1ère ligne de
commande
2ème ligne de
commande
Quantités
commandées
et prix
Code de l’article commandé

données fiche article
N° du Magasin de réception de la marchandise (par défaut)

125
Exemple de cession : Commande fournisseur
(réception)
Après fax ou lettre de la commande réception de la marchandise
N° de la commande
(14)
Position de la ligne
(10)
Qtés déclarées envoyées par le

fournisseur
Qtés réellement reçues
Les quantités déclarées reçues augmentent d’autant le stock du magasin

126
Paramétrage
Cependant, les entreprises ne fonctionnent pas toutes de

façons identiques … loin de là !
Leurs besoins varient d’un secteur d’activité à un autre,
Comment adapter l’ERP aux procédures de l’entreprise ?
C’est l’objet du paramétrage dans les ERP.

127
Exemple de paramètres généraux
Mise en œuvre ou non d’un package

128
Exemple de paramètres d’un domaine fonctionnel
(Ventes)
Choix date d’application du Tx

de change
Choix date d’application des

tarifs
Contrôle de dispo. du
stock

129
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Présentation d’un SIC sous ERP
Bibliographie
Etudes de cas

130
Sommaire

ERP : Définitions
Aperçu historique
Bibliographie
Etudes de cas

131
BIBLIOGRAPHIE
• MISSION CRITICAL
Thomas H. Davenport
• Crash
Tony Collins- David Bicknell
•Maximizing your return on ERP
Comment tirer le meilleur parti de votre ERP?
Craig Delano- Mercer
• Competing in the Information Age
Jerry N.Luftman
• Sélection, méthodologie de déploiement et gestion du changement
Jean-Louis Tomas- Préface de Guy Bourdellès
• Approche de modélisation et compréhension de la structure des ERP
François Blondel

132
BIBLIOGRAPHIE
• Conduire le changement: les gestes qui sauvent

Faurie christophe
• Management des systèmes d’information 2ème édition
Delmond Marie- Hélène
• Support de formation »MRP II » UNILOG
• SUPPORT DE FORMATION « Management Stratégique des Systèmes
d’Information »
Jean Michel QUENTIER
• The Entreprise Resource Planning Decade: Lessons Learned and Issues for
the Future
Frederic Adam and David Sammon
• Les ERP dans l’organisation
Wilfrid Azan

133
Contacts
Contacts pour explications :
ADVALORIS CONSULTING
OUBHAM MOHAMED
Expert comptable DPLE – Commissaire aux Comptes
Inscrit à l’Ordre des Experts Comptables du Maroc
Tél : 05 22 33 54 61
GSM : 06 63 05 31 62
Email : moubham@yahoo.fr ou advaloris.consulting@gmail.com

134

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SYSTEMES D’INFORMATIONS COMPTABLES

Animé par :Mohamed OUBHAM

Séminaire SIC/ERP © Advaloris consulting – mars 2017

Faire un aperçu historique et les perspectives d’évolution des ERP

Recenser les principaux atouts, limites et risques d’un ERP

Appréhender les méthodologies de mises en œuvre d’un ERP

Faire un focus sur le positionnement et les fonctionnalités du système

Disposer d’un point sur l'état du marché

Séminaire SIC © Advaloris consulting – Avril 2015

Introduction :Définition d’un SI

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C’est quoi un système d’informations ?

Ensemble de composantes interreliées qui

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C’est quoi un système d’informations ?

Entrées Traitements Sorties

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Pourquoi des Systèmes d’informations au sein

Pour des besoins internes:

Profiter de l’évolution des technologies et de la maturité des offres du

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Introduction :Définition d’un SI

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Quelles sont les fonctions de l’entreprise qui sont réellement

Quelle place occupent-ils parmi des millions d’applications, en place

Quelle(s) différence(s) avec ces logiciels «classiques» (modulaires ou

Qu’apportent-ils réellement aux entreprises ?

Pourquoi les entreprises font-ils le choix d’implanter un ERP ?

Quels sont leurs avantages et leurs inconvénients ?

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ERP: Entreprise Resources Planning

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Introduction :Définition d’un SI

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Début des années 50 : logiciels de gestion des stocks

Années 50-60 : 1ers modèles de gestion de production - calcul de besoins nets =

Années 70-80 : MRP II, Manufacturing Resources Planning recherche

Milieu des années 80 : à travers l’usine de production intégrée la CIM

Années 80-90 : l’arrivée de la technologie Client-serveur permet l’évolution du

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Étape 2 : puis développement d’autres modules autour de ce noyau

Étape 3 : interfaçage d’une brique logicielle manquante achetée chez un autre

Étape 4 : intégration dans la version suivante.

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Introduction :Définition d’un SI

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Logiciels intégrés ERP

Logiciels intégrés ERP

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o Leur atout ( degré d’intégration) est aussi une contrainte : l’organisation

doit s’adapter à l’ERP

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Une transaction réalisée

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Gestion des investissements

Maintenance et Gestion du service après-vente

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Administration des ventes

Planification et gestion des ressources humaines

Business Information / Data Warehouse