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Desenvolvimento de Software
Flávio Theruo Kaminisse
Curso de especialização em Banco de Dados
Centro Universitário do Triângulo
Julho 2007
flavio@japs.etc.br
Introdução
A sobrevivência de uma empresa, nos dias de hoje, requer de seus executivos
ações rápidas, conseqüentes e coerentes. Não é possível desperdiçar qualquer tipo de
oportunidade, ainda mais: é preciso criá-las! Para manter uma empresa viva é preciso
muito conhecimento, esforço e adotar práticas gerenciais que a conduzam, com
eficiência e eficácia, no sentido de atingir os resultados relevantes [Rabechini].
Uma das alternativas gerenciais que nos últimos anos tem se mostrado bastante
atraente para os executivos da empresas é o gerenciamento de projetos. Muitos
executivos optam pelo gerenciamento de projetos, talvez por ser uma metodologia
consagrada nas grandes empresas como a NASA, IBM, governo americano, nas
empresas de construção civil e, mais recentemente, nas multinacionais de tecnologia de
informação e telecomunicações. Outros entendem que estão nas atividades não
rotineiras os valores essenciais a serem agregados aos produtos / serviços que
desenvolvem. Tanto uns, quanto outros buscam, na verdade, algo que ajudem-os a
transformar idéias em algo que dê a elas desenvolvimento de forma sustentável,
considerando-se o cenário competitivo atual [Rabechini].
Sendo assim quanto mais os projetos tendem a crescer em importância para as
organizações e, quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas,
certamente, mais vantagens estas obterão na competição [King, 1993].
Frame (1999) sugere três tipos de competências em gerenciamento de projetos:
as individuais, as de equipe e as da empresa. Estes tipos podem ser vistos como se
fossem três vetores. O primeiro se refere às aptidões e habilidades dos indivíduos na
solução de problemas de projetos. De modo geral, este vetor tem sido tratado pela
literatura técnica especializada em gerenciamento de projetos através das competências
do gerente [Rabechini, 2005]
Porter (1998) já destacava as empresas inovadoras como fundamentais no
desenvolvimento econômico das nações mais competitivas, tanto em função de sua
maior rentabilidade, quanto devido à natureza dos empregos que geram, que demandam
maior qualificação, obtendo em contrapartida melhor remuneração. Destaca-se, neste
contexto, o caso das pequenas empresas de tecnologia do Vale do Silício, que mantêm
altas taxas de crescimento e rentabilidade, mantendo-se em patamares de crescimento
superiores ao restante da economia norte-americana [Rabechini, 2002].
Conclusão
O Gerente de Projetos sozinho não consegue aumentar a lucratividade de uma
empresa, não basta que ele controle todos os projetos da empresa, possibilitando assim o
lucro desejado e conseqüentemente a satisfação de seus clientes com os resultados
obtidos. O Gerente de Projetos irá com certeza ajudar e muito a organização a cumprir
com prazos, deixando sempre o projeto dentro do orçamento, mas ele sozinho não faz
milagres, deve contar com o apoio da diretoria da empresa e também fazer com que os
funcionários responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, trabalhem em prol do
resultado final do projeto, ou seja, o sucesso do projeto. Se uma empresa conseguir
juntar todos estes fatores, a probabilidade de sucesso é eminente, fazendo com que os
negócios aumentem e a empresa passe por um ganho significativo de mercado, ou seja,
é um investimento que vale a pena para a empresa, pois os ganhos a longo prazo, sejam
eles na organização estrutural, ou então, ganho financeiro, justificam este investimento.
Referências Bibliográficas
RABECHINI JR, R.; A estrutura de Competência e Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
RABECHINI JR, R; CARVALHO, M. M; LAURINDO, F. J. B; Fatores críticos para
implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa,
2002
RABECHINI JR, R.; PESSOA, M. S. de P; Um modelo estruturado de competências e
maturidade em gerenciamento de projetos, 2005
KING, W.R. The role of projects in the implementations of bussines strategy. In:
CLEVELAND, D.I.; KING, W.R. Project management handbook. New York: Van
Nostrand Reinhold, 1983
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK Guide), 2004
FRAME, J.D. Project management competence: building key skills for individuals,
teams and organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
PORTER, M. Clusters and the new economics os competitions. Harvard Business
Review, nov-dec, p.77-90, 1998.