estion d’approvisionnement

G Estion des stocks

Étude comparative

Equipe 2:

š Asmae Ould el Haj

š Chaimae Mkerkeb
š Majda Abassi
š Majdouline Hmamou
š Mariam Yaich
 Equipe 1:

 Abderrahim Ouaissa
 Badia Lamarti
 Bouthaina Ghayati
 Kaoutar Ouchanin
 Khaoula Salmoun

TABLE DES MATIERES :

REMERCIEMENT

INTRODUCTION 

PARTIE I : Présentation des Sociétés d’accueils

1) Présentation de la société « DL Aérotechnologie » et de son processus

de production
2) Présentation de la société «  PESBAK & Benjelloun » et de son
processus de production

PARTIE II : Présentation de service achat et

approvisionnement des deux sociétés
 3) présentation du service achat et approvisionnement pour DL
aérotechnologie
4) présentation du service achat et approvisionnement pour PESBAK &
Benjelloun

PARTIE III : présentation de service de stockage des deux

sociétés

5) Présentation du service de stockage de DL aérotechnologie 

6) Présentation du service de stockage de PESBAK & Benjelloun 

PARTIE IV : les limites et les recommandations :

7) CONCLUSION 

Annexes :

Annexe I : Les fiches de lecture.

Annexe II : Le questionnaire de L’étude.

Annexe III : La fiche de projet.

Annexe IV : Bon de commande de « DL aérotechnologie ».

Annexe V : Exemplaire de la facture de « DL aérotechnologie ».

Les sociétés   :

 DL aérotechnologie Tanger.
 PESBAK & Benjelloun Tanger.
 Remerciements :

Nos remerciements vont l’endroit de :

 A Monsieur M. amine M’barki professeur à l’école nationale de commerce et

de gestion.

 A Madame Fadoua kaloubi directrice du service achat et

approvisionnement à la société « DL aérotechnologie ».
  A Monsieur Mohcine Asofi responsable au service de stockage à DL
aérotechnologie.

 A Monsieur Adil Meseoudi responsable du service achat et

approvisionnement à la société « PESBAK & Benjelloun ».

INTRODUCTION :

Les problèmes de stockage des matières premières et produits finis constituent

une composante importante de la gestion de l’entreprise. En effet, l’entreprise doit
satisfaire la demande de ses clients avec un double souci apparemment
contradictoire. Tout d’abord, le stock de l’entreprise doit être suffisamment
important pour éviter le risque de rupture de stock qui pourrait avoir pour
conséquence des manques à gagner ou une rupture dans le processus de production
lorsqu’il s’agit de matières premières, toute rupture de stock suscitant un coû t non
négligeable. A contrario, un stock important engendre des frais de magasinage et une
immobilisation de financement. Afin de savoir comment se positionner face à ce
dilemme, des modèles de gestion ont été conçus et constituent pour le gestionnaire
un outil d’aide à la prise de décision en lui fournissant une orientation correcte dans
le choix de la politique optimale de gestion.

Pour notre projet, il s'agira alors de diagnostiquer la politique

d'approvisionnement et la gestion des stocks aussi bien pour la multinationale « DL
aérotechnologie » que pour la PME «  PESBAK & Benjelloun »à travers leurs forces et
leurs faiblesses et d'apporter les améliorations aux insuffisances trouvées.

É tant donné que Ce thème est très vaste nous avons limité notre étude à ce qui
est dans la table des matières.

PARTIE I : Présentation des Sociétés d’accueils

A. Présentation du groupe DAHER SOCATA ET DE SA FILIALE « DL

aérotechnologie Tanger » :

Histoire du Groupe

Depuis sa création en 1863, "DAHER" a toujours suivi le même fil rouge :

accompagner la grande industrie européenne et anticiper son évolution pour
être au "service du progrès industriel".

Création de DAHER 1863 Deux métiers Transport maritime et négoce au

service de la grande industrie
exportatrice
Débuts dans le 1972 Nucléaire Mise en place de grues pour la
Nucléaire construction de centrales
Début de la production 1999 Aéronautiqu Intégration de Lhotellier-
industrielle dans e Montrichard
l'Aéronautique et la & Défense
Défense
Nouveau 2000 Institutionne DAHER intègre des solutions
positionnement l "Industrie & Services"
Débuts du transport 2007 Nucléaire Intégration de Nuclear Cargo+
nucléaire Service
SOCATA, héritier de 2009 Aéronautiqu Le pô le aéronautique du Groupe,
Morane-Saulnier, e DAHER-SOCATA devient
rejoint DAHER équipementier de rang 1
2009 Institutionne Ouverture du capital de Cie DAHER
l au Fonds Stratégique
d'Investissement et à Areofund à
hauteur de 20%
2011 Aéronautiqu DAHER-SOCATA fête 100 ans
e d'Aéronautique (création de
Morane-Saulnier en 1911)
Intégration de 2011 Nucléaire DAHER renforce ainsi sa position de
Vanatome et de partenaire de rang 1 dans le
Verdelet Nucléaire et est désormais présent
sur tout le cycle et tous les
segments du marché Nucléaire
 L'ingénierie DAHER offre des passerelles technologiques inédites entre les
secteurs et les métiers. Source de valeur ajoutée pour les prestations actuelles,
l'ingénierie est également garante des savoir-faire futurs du Groupe. Elle suit
les produits et services du Groupe tout au long de leurs cycles de vie.

DAHER
en
chiffre :

Avec une forte croissance annuelle, DAHER démontre la force de son modèle
"Industrie & Services" dans le monde de l’industrie européenne.

Chiffre d'affaires de plus de 850 millions d'€

(près de 1,1 milliard d’$)
Carnet de commandes de 2 580 millions d'€
Soit environ 3 années de CA
7 500 hommes et femmes au service du Groupe
 dans le monde entier
Implantations dans 14 pays et un
réseau de partenaires actif dans
70 pays

Présentation de la filiale Dl aérotechnologie

Tanger 

Daher Tanger, plus exactement DL Aérotechnologie est une Filiale du groupe

français Daher Socata , est implantée dans la zone franche d’où elle a pris son envol
en 2002 (avec la production de tuyauterie de conditionnement d'air Après une
augmentation de SA) .
 Sa fonction principale est la Fabrication de pièces détachées en composite pour
l'industrie aéronautique. "Nous avons commencé avec une cinquantaine de
personnes, aujourd’hui nous employons près de 400 salariés" explique Mme Fadoua
KALOUBI, responsable des achats et approvisionnement, qui a conduit notre visite au
pas de charge. De la réception des produits constituant les matières premières au
remplissage des moules, de la cuisson des matériaux composites dans le plus grand
four autoclave du Maroc à l’atelier soudure, le leitmotiv reste le même : "respect des
cadences, qualité du travail".

Chaque année, l’entreprise double ses commandes sur l’un des produits phares
de la maison, l’A380. Pas un seul gros porteur d’Airbus ne sort des chaînes de
montages européennes sans qu’un des sous-ensembles de l’appareil, un morceau
d’aile par exemple, n’ait été livré par Daher Tanger. Pour certaines réalisations
comme les conduits d’air, du moteur au cockpit, "c’est un travail de haute précision".

Des ouvriers du groupe viennent d’Europe pour parfaire leur maîtrise de

certaines techniques. La filiale usine même des outils propres à la fabrication de
pièces très spécifiques. L’avionneur européen, Airbus, est le principal client de DL
Aérotechnologie. Mais le français Dassault et ses Falcons, le canadien Bombardier et
l’européen Eurocopter, numéro un mondial de l’hélicoptère, sont aussi sur les carnets
de commande.
Des partenaires aussi prestigieux qu’exigeants dans un secteur en très forte
expansion. D’ici 20 ans, DL aérotechnologie prévoit la construction de 20 000
appareils pour faire face aux besoins du marché de l’aviation civile. Ciel bleu et
horizon dégagé pour Daher Tanger dont l’usine jouxte l’aéroport Ibn Batouta.

I. FORME JURIDIQUE ET ACTIVITE :

Fiche technique de l’entreprise d’accueil :

Raison sociale DAHER-SOCATA
Directeur de l’unité PASCAL NEAU
Capital 3.000.000 DH
Effectif 450
Adresse   Zone Franche Aéroportuaire, route de Rabat,
Ilot 19 B, lot 3 - 90000 -Tanger Maroc
 Téléphone   +212 539 39 36 00
Fax +212 539 39 36 04

 Historique de l’unité  :
Construite en 2001, l’unité D.L.AEROTECHNOLOGIE de Tanger a été crée dans
l’objectif de (décentraliser la fabrication des produits finis du groupe DAHER) et
assurer un cadre favorable à leur développement. Pour ce faire on l’a dotée
d’équipements à la pointe de la technologie afin de garantir la fabrication de produits
en composite et en aciers spéciaux conformes aux normes de qualité et ce dans un
environnement sain et sécurisé.

2001 Lancement du projet.

2002  Construction des bâ timents 1ère tranche (2300 m2)
 Livraison du 1er conduit en composite.
2004 Lancement de la 2éme tranche de l’usine (7500 m2
2005 Livraison du 1er panneau en composite
2006  Livraison du 1er sous-ensemble métallique
 Livraison de la 1ère pièce soudée
 Livraison de la première pièce NH90

2007 Livraison de la première pièce TIGRE

2008 Lancement du projet FDS (Fluid distribution system) dans
une nouvelle unité

DAHER-SOCATA Maroc est une société anonyme. La Société se développe

principalement autour de deux domaines d’activités :

 Les systèmes de distribution de fluides :

Tuyauteries composites utilisées pour la distribution d'air

Sous-ensembles composites

Pièces métalliques

 Les systèmes structuraux :

Pièces de structures (carénages ventraux)
 Ensembles structuraux intégrant à la fois des processus composites et
métalliques.

Dans le cadre de ses activités, DAHER-SOCATA a intégré l’orientation « Supply-

Chain » à la fois par son système MRP de gestion de production (SAP), et par la
gestion de configuration et de livraison juste à temps en KIT ordonnancé livrée sur
chaîne de montage.

 Système de distribution de fluides (FDS) :

DAHER-SOCATA de Tanger produit un ensemble de pièces utilisées pour la

distribution d’air d’un aéronef, du prélèvement d’air en sortie moteur au dégivrage,
en passant par le confort cabine et cockpit et par la climatisation des soutes et des
baies électroniques.

 Ensembles structuraux (AS) :

Grâ ce à la parfaite maîtrise du savoir-faire en matériaux composites et

métalliques, D.L AEROTECHNOLOGIE a la capacité de fabriquer des pièces de
structures, pour l’unité de Tanger il s’agit de la production de carénages ventraux.

Le savoir-faire de D.L.AEROTECHNOLOGIE permet de fournir des ensembles

structuraux.

Intégrant à la fois des processus composites et métalliques.

 Programmes références :

DL.AEROTECHNOLOGIE est impliquée dans les programmes suivants :

 AIRBUS Famille A 310 (A 318, 319, 320, 321), A 330, A 340, A380, A400M
(militaire).
 LIEBHERR Famille ARJ 21, CL300
 DASSAULT Civil : toute la gamme FALCON (900, 900 X, 2000, F7X)
 BOMBARDIER Avions régionaux : CRJ 200, 700 et 900
  EUROCOPTER Militaire : TIGRE, NH 90

B. Présentation de la Société PESBAK &

Benjelloun :

Présentation institutionnelle

Identité

 Filiale du groupe MONTE BLANCO.

 1er exportateur de poisson frais au Maroc, avec un chiffre d’affaire qui
dépasse les 250 millions dhs.
  Chaîne de valeur entièrement Intégrée (pêche, approvisionnement,
conditionnement, transport).
 Pêcheur (6 bateaux de pêche) et mareyeur (12 points d’achat dans le pays).
 Société ayant un fort engagement en terme de qualité en appliquant les
normes sanitaires, vétérinaires et de qualité les plus exigeants.
 Entreprise citoyenne et à fort engagement social.
Historique

 La société Pesbak & Benjelloun, a été crée à Tanger en 1999, par son
fondateur M.YOUSSEF BENJELLOUN, patron de pêche puis armateur et
mareyeur depuis 1986, en association avec la Société espagnole PESBAK SL
qui appartient au groupe CASA BOTAS, créé en 1905 et leader de vente de
poisson frais et congelé en Espagne.
 La première opération d’export a été réalisée le 17 avril 2000
 Aménagement de la 1ère unité de conditionnement de poisson frais en
2001
 Extension de la dite unité en 2003
 Acquisition d’une flotte de 6 bateaux longs liners
 Lancement des travaux de construction de la nouvelle unité de la société à
la zone industrielle de GZENNAYA (Tanger), sur une superficie de plus de
5000 m2 en 2006
 Démarrage de la nouvelle unité prévue en Juin 2010
Développement

 Démarrage de la nouvelle unité de production à la zone industrielle de

GZENNAYA sur une surface de 5000 m2
 L’unité se situe à proximité des infrastructures de base (port, autoroutes,
aéroport…)
 Modernisation de l’équipement
 Capacités de production

Projets de développement

 Développement de nouveaux métiers (poisson congelé…)

 Développement de nouveaux marchés (marché local…)
  Développement de réseaux de distribution (local & export)
 Développement de la capacité de production
 Projet de certification ISO 22000
 Projet de certification sociale (PNACT…)

Domaines d’activités stratégiques (DAS)

 Export
 Export du poisson frais
 Export express du poisson frais (voie aérienne)
 Export du poisson congelé (lancement prévu en Aoû t 2010)
 Admission temporaire
 Vente locale (frais et congelé)
 Gros comptes
 Vente au détail
Org

Direction Générale

LOB`s 3: Admission SB
Temporaire

LOB`s 1: SBU
Poisson Frais

SB

anisation

Moyens techniques de la nouvelle unité

 2 chambres froides négatives (-30 C°) dotées d’une capacité de stockage de
860 tonnes
2 chambres froides positives (0 C°) dotées d’une capacité de stockage de 200
tonnes
Une première au Maroc,1 tunnel de congélation (-60 C°) dotées d’une capacité
de production de 4 tonnes
3 tunnels de congélation (-40 C°) dotées d’une capacité de production de 18
tonnes
1 machine de fabrication de glace dotée d’une capacité de production de 12
tonnes
1 ligne de transformation du calamar & POTA
1 ligne de traitement de poulpe
Système de fabrication de glace pour avoir une autonomie

Présentation du processus Actuel d’exploitation

LOB`s 2:
Poisson Congelé
PROCESSUS DE TRAITEMENT CONDITIONNEMENT EXPORT DES POISONS
FRAIS

LOB`s SBU
5: 2: Vente SBU 1: L’Export
Bateaux Locale

SBU 2: LOB`s 4:
Franchise DAR el HOUT

Principaux Produits (poiss

SBU 1: Réseau de
points de vente
LOB`s SBU
5: 2: Vente SBU 1: L’Export
Bateaux Locale

SBU 2: LOB`s 4:
Franchise DAR el HOUT

Principaux Produits (poiss

SBU 1: Réseau de
points de vente

ANALYSE DU PROCESSUS ACTUEL DE PRODUCTION (POISSON FRAIS)

 6

Versement et
trie
(Espèce &
Calibre)
7
(Espèce &
Calibre
&Quantité)
Glace et
Emballage
Exportation & Contrôle définitif

(caisses en
Enregistrement & Chargement

Polyester/Plas
tiques/Bois)
Stockage et
Enregistreme
4
nt
(Situation
Feuil
Stock de
Final)
répartition
Réception Poissons
(Quantité
Exporté par 8
(Remorques & Camions)
Clients)
Répartition
Livraison
(Par Clients)

Étiquetage & Versement et trie

Emballage (Espèce & Calibre)
(Caisses &
Palettes)
 PARTIE II : Présentation de service achat et
approvisionnement des deux sociétés
i. Présentation du service achat et approvisionnement pour DL
Aérotéchnologie :

La fonction approvisionnement assurée par un ou plusieurs services (selon la

taille, la nature de l’activité et la structure de l’entreprise) à pour mission d’assurer
l’acquisition des biens et services nécessaires à l’activité de l’entreprise. Cette
fonction est essentielle à l’efficacité de l’entreprise, car à l’image de la fonction vente,
elle participe en premier lieu aux échanges avec l’environnement.

La mission de cette fonction est de répondre à deux questions majeures :

« Quand » et «Combien » commander par rapport à un besoin identifié.

L’entreprise DL aérotechnologie essaie toujours de paramétrer son système

d’approvisionnement en cherchant l’optimum entre trois composants :

Le service client : Satisfaire Airbus (premier client) en fournissant les bons produits
(les créneaux ventraux) au moment et avec le niveau souhaiter.

Le niveau de stock : Il permet de servir l’airbus lorsque les délais

d’approvisionnement sont supérieurs aux délais de traitement des commandes des
clients.

Les coûts logistiques : constitués des coû ts de transport et des frais engendrés par
l’approvisionnement des pièces tout au long de la chaine logistique.

I) La place de l’approvisionnement dans la DL AEROTECHNOLOGIE :

 Le service approvisionnement est en rattachement directe avec la direction technique

Pesage et Marquage

Feuil de répartition Stockage et Glace et

Enregistrement Emballage
(Quantité Exporté
par Clients) (caisses en

Enregistrement & Étiquetage & Emballage Répartition

Chargement Livraison
(Caisses & Palettes)

Etape 2 Etape 1 Etape 3

Commentaire :

DL Aérotechnologie est une entreprise industrielle, spécialisée dans la fabrication des

pièces composites de l’aéronautique, où la production a une grande importance, cette
fonction se trouve au niveau 3 dans la hiérarchie, la propriété est donnée à l’aspect
technique,
Ses principaux rô les sont :
 La satisfaction des besoins : l’approvisionnement commence dés l’apparition
de besoin à satisfaire par l’acte d’achat et se termine après que la commande
ait été livrée.
 La constitution et la gestion de stock : Le niveau de stock dépend du volume
des ventes, de la capacité physique des magasins, des possibilités de
trésorerie… etc.

L’objectif principal que la DL Aérotechnologie veut assurer par la gestion

d’approvisionnement est de disposer des matières premières (le tissu) et de
fournitures nécessaires à la fabrication de produits finis = les créneaux ventraux.

II) La politique d’approvisionnement :

Pour répondre à deux questions majeures : « Quand » et « Combien », l’entreprise

a choisi la politique suivante :
Approvisionnement par période à intervalle de temps irrégulier pour des
quantités constantes.
Pour le cas de notre entreprise, le point de commande est de 30 unités calculé
ainsi :
Point de commande= stock de sécurité + (consommation moyenne*cycle
d’approvisionnement)
Point de commande= 10 + (10*2)
Point de commande = 30 unités

Le coû t de passation total d’approvisionnement = 2.000.000,00 euros

Ce sont l’ensemble des charges de personnel, de transport, de réception, et de

suivi administratif et logistique.

Service achat :
En effet, toute entreprise quelque soit sa spécialisation industrielle ou commerciale,
est sensée de donner assez d’importance au service d’achat.
Le service d’achat de DL aérotechnologie est responsable de l’achat de matières
premières et de fournitures nécessaires.

1) Le processus d’achat dans la DL aérotechnologie :

a) L’expression de besoin :

Il s’exprime par l’émission provenant de service production et par la

vérification de son existence par le service d’achat qu’il correspond à un
besoin économique.

b) La gestion des fournitures :

L’entreprise procède à un ensemble d’action qui permet de gérer,
d’administrer d’organiser et de choisir le ou les fournisseurs, cette étape
prévoit :
 Appel d’offre qui permet de rechercher tout les fournisseurs potentiels dont le
but d’avoir tout les avantages liés à la qualité et aux meilleurs prix.
 L’évaluation des fournisseurs qui permet d’effectuer la sélection du
fournisseur possible pour un certain achat.
 La sélection des fournisseurs :
 Classification des fournisseurs potentiels
 Envie d’appel d’offre
 La négociation
 La sélection finale
 La passation de la commande

c) La passation de la commande :
 Le bon de commande exprime clairement les intentions d’achat des deux
parties et d’être valable devant la loi.

d) La réception et la vérification de la livraison :

A cet effet, un bon de livraison doit être remis à la réception de la

commande par le fournisseur pour accuser réception à fin de comparer le bon
de commande et le bon de livraison.

e) Réception de la facture :

La facture parvient au servie d’achat qui effectue le contrô le avant le

règlement, puis il lui envoie au service comptable.

f) La comptabilisation de paiement :

Le paiement se fait à cette étape là , ce service établie le document qui

permet au fournisseur de se faire payer, les modalités de paiement qui figurent
dans le bon de commande doivent être respectées (paiement en espèce, par
chèque, ou même par ordre de virement).

g) L’archivage de la facture :

C’est la dernière étape de processus une fois que tout a été soldé, le dossier
complet doit être constitué au service d’achat et conservé, sur le plan légal : il
s’agit de conserver les bons de commande, et les factures, sur le plan lié à la
gestion interne : Il s’agit d’enrichir les fichiers fournisseur et de mettre à jours
ses performances en vue d’un processus de sélection ultérieur.
Le cycle d’achat varie selon les fournisseurs et il dure 3 semaines
 En effet, les achats de DL aérotechnologie s’élèvent à 54.000.000 d’euros, un
montant important qui se repartent ainsi :

Nature d’achat Montant Pourcentage

Pièces de rechange 2 .160.000,00 euros 4%

Matières premières 25.920.000,00 euros 48%
Fournitures diverses 25.920.000,00 euros 48%
Total 54.000.000,00 100%

Service achat et approvisionnement pour PESBAK &

Benjelloun :
1. Présentation du service :

La part grandissante des achats dans le chiffre d’affaires de l’entreprise, le

besoin de trouver sans cesse les meilleurs fournisseurs et les meilleures sources
d’approvisionnement ont transformé au fil des années la fonction achat en une
fonction stratégique pour l’entreprise.

Le service achat et approvisionnement de l’entreprise Pesbak & Benjelloun est

occupé par 2 personnes : un responsable achat et un assistant dont les décisions
finales sont prises par le Directeur Général. Ce service est situé en amont de l'activité
de l'entreprise et, à ce titre, a un rô le primordial. Il fournit aux autres services les
marchandises, les matières premières, les matériaux, les fournitures et les matières
consommables afin que ceux-ci puissent travailler dans les meilleures conditions. Ils
assurent principalement les fonctions suivantes :

Le service achat doit prévoir et respecter les délais d'approvisionnement afin

d'éviter les ruptures de stock qui peuvent être préjudiciables. L'aspect
quantitatif doit être également pris en compte.
 Assurer la qualité demandée par le client n’est plus une tâ che du service
production lui seul, donc le service achat doit acquérir les matières premières,
marchandises ou tout autre bien en qualité permettant d’atteindre la qualité
souhaitée par le client.
Choix des fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l’entreprise.
Veiller au respect des lois nationales et internationales relatives à la pêche.

2. Fonctionnement :

Afin d’accomplir ses tâ ches, le service achat et approvisionnement de l’entreprise

Pesbak & Benjelloun a mis en place deux procédures, une procédure des achats de
matières premières et une procédure relatives aux achats hors matières
premières.

a. Procédure des achats de matières premières  :

1.Achat du
poissons

4certificat Chaine 2.Certificat

d'origine d'approvisionnement de capture

3.transport
du
poissons

Commentaire :

1. Au niveau de chaque port, on trouve des halls dans lesquelles les poissons
sont vendus par adjudication, pour acheter la quantité nécessaire au
meilleur prix et qualité voulue, l’entreprise Pesbak & Benjelloun possède
un personnel compétent et qualifié.
 2. Après avoir acheté les poissons, les vendeurs doivent remettre à
l’entreprise un certificat de capture qui prouve la légalité des poissons
achetés. En fait, ce certificat est le seul moyen qui prouve, en cas de
contrô le, que les poissons ne sont pas achetés auprès du marché noir.
3. Les poissons achetés sont transportés dans des camionnettes frigos
jusqu’au port de Tanger.
4. L’exportation du poisson frais ou congelés ne peut avoir lieu sans certificat
d’origine. Ce certificat est délivré par les chambres de commerce et
d’industrie, il sert à prouver l’origine des produits livrés par le fournisseur
afin que les autorités douanières du pays d’importation puissent exercer
un contrô le sur les marchandises et/ou calculer les droits de douanes
auxquelles elles sont soumises, ou afin que l’importateur puisse bénéficier
d’un document attestant l’origine des produits.

a. Procédure achat hors matières premières :

Intitulé de
Tâches Support
l'étape
Apparition et  Apparition du besoin chez un service Demande d'achat
expression
 Expression du besoin en remplissant le
du besoin
 formulaire de demande d'achat :

o Le nom de la société
o Le service / personne demandeur
o Désignation
o Quantité
o Fournisseur éventuel
o Prix unitaire estimé
o délais de livraison souhaités

 Annexe : dessin, maquette ...

 Signature par le responsable hiérarchique /

o chef de service
  Envoie de la demande d'achat au service

o achat
 Vérification du budget disponible pour

l'achat.
L'objectif est de s'assurer que les dépenses
Approbation d'achats généraux sont réalisés dans les
de la limites des budgets préfixés et qu'aucune Budget des
demande dépense hors budget n'est possible sans achats
d'achat l'autorisation préalable de la direction
générale.

 En cas de validation, le service achat

entame la procédure de commande

Choix et Cas où le besoin est nouveau : Devis / offres
sélection du  Prospection des fournisseurs pouvant fournisseurs
fournisseur Tableau de
 répondre au besoin exprimé
comparaison des
 Demande de devis / offres offres
fournisseurs
 Comparaison des différents devis des

 fournisseurs (un minimum de 3 devis

est

 souhaité)

 Choix de la meilleure offre en se basant

 sur le rapport qualité / prix, délais de

 livraison et référence du fournisseur

 Contact du fournisseur jugé le plus apte

 de fournir un produit conforme aux

 exigence de prix, de qualité et des

délais de livraison

 Négociation éventuelle des prix et

délais

 de livraison
 Cas où le besoin est habituel :

 L'étape de prospection est ignorée vu

 qu'on dispose déjà d'une base de

donnée de

 fournisseurs répondant au besoin

Élaboration  Rédaction du bon de commande en 4 Bon de
du bon de commande
exemplaires :
commande
• 1 exemplaire à envoyer au
fournisseur
• 1 exemplaire à attacher à la facture
et au bon de livraison
• 1 exemplaire à donner au
réceptionniste
• 1 exemplaire reste chez le service
achat

 Le bon de commande doit contenir :

• le nom de société bénéficiaire de la

commande
• le département originaire de la
demande
• numéro de la demande d'achat
• la référence éventuelle de
l'offre/devis
• nom, adresse et téléphone du
fournisseur
• date du document
• délai de livraison
• lieu de livraison
• référence, désignation et prix
de/des article(s) commandé(s)

 Le bon de commande doit être signé par :

• le chef du service/département
demandeur
• le directeur financier
 • la direction générale

 Dument rempli, le bon de commande doit

être envoyé au fournisseur (E-mail, fax, ou

délivré de main à main)
- Suivi des livraisons en fonction des dates
Suivi et relance
accordées Appels
des
- Relance des fournisseurs en cas de retard téléphoniques, e-
commandes
de livraison
 Réception des livraisons par le

 magasinier / service demandeur

 Contrô le de la qualité et de la quantité

 des éléments de la livraison et leur

 concordance avec les mentions citées

en

 bon de livraison

 la livraison doit être matérialisée par

un

Réception de  bon de livraison rédigé en 3

la livraison exemplaires :
Un exemplaire reste chez le
magasinier / service ayant fait la
réception
1 exemplaire est signé par le
réceptionniste est renvoyé au service
achat
Un exemplaire est retourné au
fournisseur dument signé
En cas de non validation des
marchandises reçus, le réceptionniste garde
le droit de ne pas signer le bon de livraison
et de retourner la marchandise au fournisseur
Réception et  les factures livrées par le fournisseur Facture
contrôle de la doivent être validée par le service des
facture achats avant d'être signées et retournée au
 fournisseur pour accusé de réception
 Un contrô le doit être mené à cet égard :
 Contrô le de la concordance du prix figurant
à la facture avec celui figurant au bon de
commande
 Contrô le de la quantité facturée et
de la quantité réellement livrée figurant en bon de
livraison

 La facture doit être reçue en 2 exemplaire :

1 exemplaire retourné au fournisseur

dument signée et cachetée
1 exemplaire est attaché à ses pièces
justificatives et envoyé au service
comptable/trésorerie pour
comptabilisation/paiement

 En cas d'observation d'une anomalie au

niveau de la facture, le service achat ne
signe pas l'accusé de réception et demande
au fournisseur de corriger l'anomalie
observée.
 À l'échéance fixée avec le fournisseur,
Contrôle et le trésorier rédige les ordres de Ordre de
validation paiement qui sont validés et signés par paiement
des le service achat Demande d'achat
Règlements  Un contrô le final de la concordance de Bon de commande
des la demande d'achat, du bon de Bon de livraison
fournisseurs commande, du bon de livraison et de la Facture

facture s'avère nécessaire

 PARTIE III : présentation de service de stockage des deux
sociétés

Présentation de service de stockage pour DL

Aérotechnologie :

Principal Fournisseur de l’avionneur européen Airbus, DL Aérotéchnologie se

lance actuellement dans la fabrication de pièces dites “aérostructures”, l’équivalent
dans le jargon aéronautique d’un capot automobile. Ce sont des pièces qui sont
soumises à de grandes contraintes mécaniques et pour lesquelles un autoclave est
une machine indispensable dans le processus de fabrication.

Les dimensions de cette machine permettront de fabriquer de grosses pièces en

matériaux composites allant jusqu’à 8 mètres de long à un rythme pouvant atteindre
jusqu’à 50 unités par jour. Ce seront essentiellement des pièces de structure pour la
série des monocouloirs des A320 d’Airbus qui seront fabriquées à Tanger.

DL Aérotéchnologie est spécialisé dans les conduites pour la circulation de l’air

à l’intérieur des avions et ses canalisations équipant la plupart des avions civils ou
militaires européens. L’investissement total de départ a été de l’ordre de 20 millions
de DH, dont près de la moitié pour la construction du bâ timent. Le groupe Daher est
un intégrateur de biens et services pour les industriels de la branche aéronautique.

Le Groupe Daher (branche aéronautique et défense du groupe Daher) duquel

dépend l’unité tangéroise emploie quelque 1.700 personnes de par le monde et a
comme principaux clients EADS (Airbus), Dassault, Bombardier, etc. Elle fournit aussi
des services en matière de logistique et de convoyage particulier, en plus des services
d’achat pour ses clients.

La particularité de ce groupe est de proposer une offre globale intégrant la

production de biens d'équipements industriels et des services associés à haute valeur
technologique. Cette approche propre à DAHER différencie le groupe des offres
classiques existantes sur le marché des équipementiers et des prestataires. Pour
accompagner ses clients avec succès dans les différentes étapes du cycle de vie de
leurs produits (de la conception à la vente ou à l'après-vente) ou de leurs projets (de
la première étude à l'achèvement du projet), DAHER aménage son offre qui couvre
plusieurs domaines : Services ; Industrie ; Produits intégrés.

Dans le monde de la logistique, DAHER accompagne les industriels dans tout le cycle
de vie de leurs produits et intervient dans les phases suivantes : Logistique
industrielle (approvisionnement de chaînes de production en amont) ; Logistique de
distribution (mise à disposition des produits sur les marchés (en aval) ; Logistique
Support Clients (flux de maintien en conditions opérationnelles)

DL. Aéronautique renforce ses effectifs en étoffant notamment les équipes des
bureaux d'études " industrie " et " services " et en recrutant des spécialistes pour
mieux comprendre et partager la culture de ses clients. Ces équipes permettent à la
société d'être une véritable force de proposition auprès des industriels et de
concevoir des nouveaux produits qu'ils soient manufacturés, de services ou
transverses intégrant les deux cultures industrielles et de services.

Appareils de production

DL Aérotéchnologie dispose d’un autoclave (50 millions de DH) de plus de 70 tonnes.

Dix mètres de long sur 4 de diamètre, il ressemble à une grosse bonbonne de butane
posée sur le dos.

Compte tenu des multiples changements de spécification des pièces tout au long du
cycle de vie, les annulations de commandes fournisseurs sont courantes. Et réaliser
des prévisions pour avoir les bons stocks de pièces au bon moment dans la bonne
qualité n’est pas chose facile pour les fournisseurs.

Dl aéronautique a su améliorer la planification en amont qui est encore assez

artisanale compte tenu de la complexité d’un aéronef. Aujourd’hui les assembleurs
font de l’ordonnancement, mais pas de planification. Ils travaillent souvent en flux
poussés dans une logique de prévisions, accumulent les pièces chez les fournisseurs
puis les tirent en fonction des besoins de la chaîne. Mais le lancement des tâ ches se
décide plus en fonction des ressources, principalement humaines, disponibles que
selon le respect d’une logique de montage.
DL travaille plus dans une logique métier que de transversalité. Airbus en a pris
conscience avec l’A320 et a nommé Directeurs de programme des Seniors de haut
niveau pour instaurer une organisation transversale. Culture Supply Chain est
naissante, parce que historiquement, le focus s’opérait sur les projets et la conception.
Compte tenu de leur faible coû t comparé au produit fini, la Supply Chain et la
logistique étaient censées suivre. Chez les avionneurs, l’organisation est très
cloisonnée. Il n’y a pas de de la demande avec un pilotage par client (moteurs,
rechange, développement), la planification (de la matière à la pièce finie), le pilotage
des flux (par programmes et familles de pièces) et la logistique (transport…) ».

Autoclave : Cuisson les matières

 Schéma  : Autoclave vue interne

Machine LECTRA pour découpe automatique des tissus :

Lectra_MODARIS_V5R1c
Méthode ABC pour les actionneurs électriques :
Etape 1 Calcul de la valeur annuelle des achats
Dl Aéronautique produit un ensemble de pièces utilisées pour la distribution d’air
d’un aéronef, du prélèvement d’air en sortie moteur au dégivrage, en passant par le
confort cabine et cockpit et par la climatisation des soutes et des baies électroniques.

Figure I : Système de distribution de fluides

Outil d’aide à la décision Fonctionnement de SAP :

Le processus logistique SAP R/3 propose des solutions logicielles pour la

gestion des approvisionnements, la gestion des immobilisations et le contrô le de
gestion. Ces applications font partie d’une approche globale qui couvre aussi les
domaines de la logistique et de la gestion des ressources humaines.

Les différentes composantes du logiciel SAP peuvent soit être mises en œuvre
séparément, soit diversement combinées les unes aux autres, jointes à des
développements propres au client, cohabiter avec des logiciels édités par des
développeurs tiers.

Un contrô le de gestion moderne nécessite l’intégration complète des outils de

planification, de pilotage et de gestion. Les applications du module SAP Contrô le de
gestion ouvrent à l’utilisateur la voie de la mise en place et de l’extension de système
avant-gardistes de contrô le de gestion de l’entreprise dans son entier.
 Ce système permet à la société de faire une conversion automatique de devise
de la pièce vers la devise du groupe ou de la société et selon le cours de chaque jour
et  il lui permet aussi d’avoir a la fin de chaque mois un bilan français et un marocain.

CYCLE STOCK :

Chez DL Aérotéchnologie, on adopte la méthode First In First Out pour

gestion des Inputs et les Outputs. Pour le cycle de stockage, on distingue deux
procédures qui décrivent les mouvements et la valorisation des stocks ainsi que les
différentes instructions à prendre en considération lors des inventaires physiques :

 MOUVEMENT ET VALORISATION DE STOCK :

Cette procédure décrit les mouvements suivis par les produits et les matières
entre les différents magasins de stockage, ainsi que les méthodes utilisées pour
évaluer les comptes de stock.

 INVENTAIRE PHYSIQUE DE STOCK :

Il décrit les instructions à suivre lors des inventaires physiques des différents
stocks :

 Inventaire tournant des stocks de matière première et des stocks semi finis.

 Inventaire générale des stocks de matière première des produit semi finis et
produit finis.

 Inventaire physique des produits encours.

CYCLE VENTE / CLIENT :

Le but de ce cycle est de décrire les règles de base à respecter pour la facturation
et la comptabilisation des ventes, il s’agit des flux gérants les ventes réalisées vers les
sociétés du groupe DAHRE AEROSPACE l’unique client.

Les Operations de ventes avec le groupe sont automatisées, ce qui permet de

valider une opération de vente chez la société (division cédante), de créer en
automatique et en même temps le flux inverse chez la division acheteuse. En effet, la
création de la demande d’achat chez l’une des sociétés de groupe donne en
automatique la commande client chez la société cédante.

Compte Client 411000 (compte marocain 34211000)

Compte Vente France 701143 (compte marocain 71220000)

Etude de la procédure :

L’étude des procédures représente la partie dynamique du système existant, qui nous
permet de suivre le cheminement des documents entre les différents postes de
travail.

L’étude en détail de chacune des procédures du système existant en mettant en

évidence:

 Les délais d’exécution ;

 Les opérations effectuées au niveau de chaque poste ;
 La circulation des documents entre les postes.

Objectifs :

Après la phase interview, ont est amené à visualiser l’enchaînement des tâ ches à
travers les éléments qui les déclenchent et qu’elles produisent.

C’est la phase de construction du diagramme de circulation des documents.

 Chaque procédure sera représentée dans un

diagramme ;
 Chaque procédure sera suivie par la description
des actions.

Liste des documents utilisés :

Code document Désignation document

D1 Bon d’entrée
D2 Bon de Sortie
D3 Bon de réintégration
D4 Fiche de stock
 D5 Etat de consommations mensuel
D6 Récapitulation final des consommations
D7 Etats physiques d’inventaires
D8 Inventaire de fin d’année

Le système physique

On distingue différents types de stock dans l'entreprise (stock amont ou

d'approvisionnement, stock intermédiaires ou en-cours, stock aval ou de produits finis,
stock de pièces détachées ou rechange, etc.).

Le stock, qui génère une charge pour l'entreprise, n'est justifié que si son
absence générait des coû ts plus importants. Parmi les différentes raisons qui
justifient leur existence, on trouve :
 La nécessité de régulation (compensation de déséquilibres
passagers, favorables ou défavorables, entre charge de travail et capacité des
ressources) ;
 Les spéculations économiques en amont (stock
d'approvisionnement) et/ou en aval (stock de distribution) pour anticiper des
variations (de l'offre, de la demande).

Structure des ateliers

Dans un atelier de transformation en flux, appelé "flow shop", on parle de lignes

de production, de lignes d'assemblage, de chaînes, tandis que dans un atelier de
transformation par lots, dit "job shop", on trouve des cellules, des postes, des groupes
autonomes, des sections.

Tous ces types d’organisation des systèmes de production sont des

combinaisons de ressources élémentaires que l'on peut classer de la manière suivante
:
 Les ateliers à ressource unique : les travaux se réduisent alors à
une seule opération ;
  Les ateliers à ressources multiples parmi lesquels on trouve :
 Les ateliers à ressources élémentaires parallèles,
 Les ateliers à cheminement unique ou flow shop : l’ordre des
opérations composant un même travail est fixé et commun à
tous les travaux
 Les ateliers à cheminement multiple ou job shop: l’ordre des
opérations composant un même travail est fixé mais propre à chaque
travail
Dans les ateliers de type flow shop et job shop, on trouve des cas où les étages
de ces ateliers sont composés :
 soit d’une unique ressource élémentaire ;
 soit de plusieurs ressources elles-mêmes organisées :
 en parallèle ;
 ou en flow shop.

La Figure II synthétise l'ensemble des types d'ateliers qui sont rencontrés dans le
réseau :
S'appuyant de l'organisation des systèmes de production, la logistique interne en tant
que fonction de gestion des flux physiques permet d'y structurer la circulation des
produits tout au long de la fabrication.

Etape 4 Etape 5 Etape 6

Etape 7 Etape 8

Etape 9
Mélange

Figure III le processus logistique au sein de DL. Aéronautique

Indépendamment du type d'entreprise, on distingue toujours trois grandes étapes

dans le processus logistique (Figure III) :
 Les approvisionnements, (détermination des quantités de matière et/ou des
composants à acheter et leurs dates de livraison)
 La production (transformation de matière et/ou assemblage de sous-
ensembles)
 La distribution (acheminement physique de produits finis au client)

Au sein du réseau d'approvisionnement de DL Aéronautique, on trouve des

entreprises de taille et d'organisation très hétérogènes. Ainsi, on rencontre aussi bien
un sous-traitant composé d'une fonction Approvisionnement en matières premières et
Produire sans réelle fonction de distribution, que des équipementiers organisés
autour des fonctions Approvisionnement en composants, Assemblage et Distribution.
Quoi qu'il en soit, deux types de données techniques liées et dépendantes des choix
stratégiques retenus dans l'entreprise contribuent à la circulation et au pilotage des
flux :
 Les données techniques qui décrivent la composition des produits : les
nomenclatures
 Les données techniques qui décrivent le mode d'élaboration du produit : les
gammes

Les nomenclatures

Les fonctions de la nomenclature sont multiples selon leur type. Les nomenclatures
de fabrication indiquent les liens d'assemblage et intègrent les contraintes liées à la
chronologie de fabrication.

Les nomenclatures d'approvisionnements sont les plus simples, car seuls les produits
achetés y figurent. Ils en existent des particulières, les nomenclatures du plan
industriel et commercial qui ne servent que pour établir des prévisions sans que les
produits identifiés puissent faire l'objet d'une vente.

On recense quatre grands types de nomenclature, les nomenclatures droites,

convergentes, divergentes et à point de regroupement.

Dans la plupart des cas, on rapproche la structure des nomenclatures de celle des
structures Produit/Processus. Les nomenclatures simple et convergente
correspondent souvent à des stratégies make-to-stock et make-to-order, sur des
structures Produit/Processus en A ou en I avec un atelier d'assemblage.
On trouve dans les industries du processus, structure en I et V, beaucoup de cas de
nomenclatures divergentes.

Enfin, pour une stratégie assemble-to-order, on trouve principalement des

nomenclatures à point de regroupement ou point d'éclatement, cohérentes avec des
structures Produit/Processus en Y et en X.
Exemple de nomenclature :
La Figure IV et la figure V présentent des fichiers correspondants au suivi de
l’avancement des tâ ches qui aboutissent à la réalisation d'un équipement, et un fichier
de suivi type des livraisons d'un équipement (fichiers présentés à titre d'exemple).
Exemple de décomposition sur un tableur
Suivi de la livraison

On remarque sur ces deux fichiers, deux des caractéristiques spécifiées pour
l'outil, la décomposition macroscopique en sous-système et son utilisation pour
faciliter le suivi de l'évolution des situations.
En d'autres termes, il s'agit de fichiers représentant des projections de la
dynamique du processus de fabrication, réalisé à un instant précis.
Dans son principe, le cadre de modélisation proposé au sein de l'outil est
identique, nous parlerons dans le reste du document de modélisation macroscopique.
Ainsi en utilisant la simulation à événements discrets pour représenter l'avance du
temps, nous satisferons aux besoins d'analyser la dynamique des processus de ces
modèles macroscopiques,
Cette approche macroscopique consiste à représenter consciemment un système
avec une perte d’information telle que la taille du problème à étudier soit peu
importante, tout en restant cohérente avec l’objectif de l’étude. DL a l’habitude de
modéliser simplement leurs problèmes pour prendre leur décision. Plus précisément,
que ce soit dans le domaine de la gestion des flux (responsable logistique), du suivi de
la production (responsable d'atelier)), de l’analyse de performance (responsable
qualité des processus), etc. DL Aérotéchnologie présente de manière macroscopique
leur outil de production et des produits qui y circulent.

De même, sur la Figure VI une description macroscopique d'un produit complexe,

susceptible d'être réalisé est représentée.

Exemple de représentation macroscopique des produits

L’ensemble des durées opératoires, délai de planification et les divers horizons

sont alors déterminés en fonction de ce calendrier selon les unités qui leur sont
propres (heure, jour 174 calendaire, jour ouvré, etc.). Ceci permet de reproduire
l’influence des différents paramétrages et de leur cohérence. D'autre part, cela illustre
notamment la pertinence des choix des fréquences d’envoi des plans
d’approvisionnements, des fréquences de calcul des plans d'approvisionnements et
les corrélations entre les envois d’information et leurs dates de prise en considération
par les différents acteurs.

Figure VII : Spécification du système des flux

 Etats de stock

Figure VIII : Indicateurs de performance

Figure IX  : Etat de stock du mélangeur d’air A  380
 Figure X  :Synthèse de performance de livraison du produit pour l’avionneur Airbus

L'indicateur de performance de livraison à

l'heure (Figure III-12) a un format calqué sur
l'indicateur réel de DL, l'indicateur OTD (On
Time Deliveries). Il indique les proportions
de livraisons effectuées à l'heure (zone gris
clair), de livraisons effectuées avec une
période de retard (zone gris intermédiaire)
et de livraisons en retard de plus d'une
période (zone gris foncé). Marquage avec crayon sur caisse
 Pb de Lecture + Cadence Lente

II : Présentation du service de stockage de PESBAK &

Benjelloun :

1. PROCESSUS ET METHODES :

La société Pesbak et Benjelloun procède pour la gestion de ses stocks hors

matières premières à un processus dont les étapes sont définies par le tableau
suivant :

Intitulé de
Intervenant Tâches Document
l'étape
Inventaire Magasinier Compte du stock au début de chaque Fiche d'inventaire
annuel Contrô leur année
Mise à jour de la situation des stocks
 sur fichier Excel
Matérialisation de l'entrée en stock des
Bon d réception
Réception des articles reçus par un bon de réception
Magasinier
articles attaché au bon de livraison indiquant
Bon de livraison
la référence et la quantité
Matérialisation de la sortie du stock
Sortie des des articles par un bon de sortie
Magasinier Bon de sortie
articles indiquant la référence et la quantité
des sorties
Enregistrement des entrées et des
Inventaire
Service achat sorties dans le fichier Excel tenant la --
permanent
situation permanent du stock
Magasinier Décompte mensuel des stocks
Inventaire
Fiche d'inventaire
Tournant
Contrô leur
Correction de Correction de la situation de
--
l'inventaire Service achat l'inventaire permanent en fonction des
permanent résultats de l'inventaire tournant

Cahier des charges pour la gestion de stocks des emballages et divers consommables
indirects :

L'application (ou le module de l'OPEN ERP) doit pouvoir gérer les entrées et les
sorties des différents stocks et générer certains calculs à des moments particuliers.

Opérations à gérer É léments à spécifier

Gestion des entrées Date d'entrée
Article
Référence
Fournisseur
Unité de mesure
Quantité
 Prix
Date de sortie
Article
Gestion des sorties
Quantité
Centre de Coû t

1. Calculs à générer en début de période : stock initial et du stock final :

Le stock initial en date 0 (date de première utilisation de l'application) est saisi par
l'utilisateur.
Il fournira de base de calcul en cumulant l'ensemble des entrées et en déduisant les
sorties pour générer le calcul du stock final, ainsi :
Stock Final = Stock initial + entrées - sorties
Il est à noter que : Stock final de N = stock initial de N+1
N étant une période généralement de 1 mois.

2. Calculs à générer en fin de période :

a. Les variations de stocks :

En fin de chaque mois (ou période) pour chaque type de stock, il sera nécessaire de
calculer les variations de stocks de telle sorte que :
Variation de stock = Stock final – Stock initial

b. La consommation :
La consommation d'un stock est le cumul des sorties qui ont été enregistrées à partir
d'une date de début à une date de fin.
Ce calcul de consommation doit être généré pour chaque référence consommée, en
spécifiant les destinataires (consommateurs / centre de coû t) ayant consommé ladite
référence.

Qu'est ce qu'on veut dire par centre de coût ?

Un centre de coû t désigne la destination du produit consommé. Ainsi, pour chaque
sortie de produit, on doit désigner le centre de destination qui consomme ledit
produit.
Les centres de coû t seront :
- la section de poisson Frai
- la section de poisson congelé
- la section d'admission temporaire
- la section d'administration

Quels sont les différents stocks qui peuvent avoir lieu ?

Il s'agit d'un ensemble de catégories de produits (Bois, cartons, caisses, plastique, …)
ayant plusieurs références (exemple des références de caisses : CP5, CP7, CP35 ...)

Emballages : il concerne plusieurs catégories Cartons

Barquettes et « bandijas »
et plusieurs références
Plastique
Polyestère
Bois
É quipements de protection individuelle Plusieurs références
Produit d'entretien et d'hygiène Plusieurs références
Fournitures de bureau et papeterie Plusieurs références
Fournitures de maintenance Plusieurs références

Il est à noter que les références peuvent faire l'objet d'ajout et de suppression en
fonction des besoins de gestion.
3. Les locaux de stockage et leur organisation :
Stockage des matières premières :
La société Pesbak & Benjelloun utilise pour le stock des matières premières (les
poissons fraiches) des tunnels qui contiennent des rayonnages hyper grandes et
classées selon des zones qui contiennent elles-mêmes chacune un certain type de
poisson (ex : zone 1=> CALAMAR, zone 2=> DORADE ROSE…)
La gestion des stocks de matière première est faite selon les méthodes FIFO
(First In First Out=première entrée première sortie).
Stocks hors matières premières :
Pour les stocks hors matières premières la société dispose de 2 magasins qui sont
organisés comme suit :
Magasin 1 :

Le premier magasin gère ses stocks selon des emplacements qui contiennent chacun
un certain type d emballage.

Exemple illustratif :

Emplacement 1 : Emballage en polyester + EPI (équipements de

protection individuelle) ;
Ces éléments sont classés dans des zones selon leur référence (ex :
zone 1=> CP 50, zone 2=> CP 25…).
Emplacement 2 : Emballages en plastique classé de la même façon que
l’emplacement 1 ;
Emplacement 3 : Emballages en carton (un magasin très grand est
consacre pour ce type d emballages) ;
Emballage 4 : Produits et fournitures de nettoyage.

Magasin 2 :

Les stocks dans ce magasin sont classés dans des zones selon leur référence, ces
zones sont Consacrées pour le stock des emballages au Carton uniquement, et chaque
zone contient un tube de carton (ex : zone 1=> Carton A4…).

2. Les documents utilisés :

Bon de livraison
Bon de réception – bon d'entrée en stock
Bon de sortie du stock
Fiche d'inventaire

Gestion des documents :

Création Validation Approbation
Par: Service achat Par: Par:
Le:11/10/2012 Le: Le:
Visa : Visa: Visa:

Les limites de la gestion d'achat, d'approvisionnement et de

stock
Les stocks constituent « un mal nécessaire » pour tout système de gestion
industrielle. Il apporte de la souplesse en masquant de nombreux problèmes, mais
son coû t est élevé. Gérer les stocks est donc un impératif pour maîtriser son niveau au
juste nécessaire.

 La gestion des stocks selon les méthodes traditionnelles est basée

sur les hypothèses suivantes :
- Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock)
- La demande est régulière
- Les coû ts de stockage, de commande ou de lancement sont définis et
constants.

 La gestion des stocks de matière première de la Société, Pesbak &

Benjelloun est faite selon les méthodes FIFO (First In First
Out=première entrée première sortie) donc la société n’a plus de
stock de matière première (poisson), mais juste le stock de
matières et fourniture (Plastiques, barquette, polystéres, bois,
carton ….)

 L’impossibilité de satisfaire la clientèle en cas de problème chez les

fournisseurs : (Retard- avance - imprécision des délais de
livraison/Mauvaise qualité).
 Un risque d’erreur des prévisions ou Le repos biologique des poissons
peut conduire à une rupture de stock. ( pour le cas de PESBAK &
Benjelloun).

 Quantité limitée en stock.

 En cas de blocage en douane la nécessité de certificat d’origine délivré

par la chambre de commerce.

 Cout de stockage très élevé pour les matières et fournitures hors

matières premières.
  La responsabilité sécurité-santé ( pour le cas de PESBAK & Benjelloun) .

 Augmentation des couts de logistiques.

 Pour la société DL Aérotechnologie c’est le groupe DAHER qui se charge

de commerciale et par conséquent une concentration des décisions
commerciales.

Conclusion :
De nos jours, l’entreprise, qu'elle soit sa taille ou sa forme, subit les contrecoups
de son environnement, de la situation géographique, politique et économique
défavorable. Or, il est évident que la pérennité des entreprises dépend de leur
capacité à mobiliser des ressources et à les gérer rationnellement dans le but de
réaliser des performances.

La plupart des marchés étant saturés, le marketing entrepreneurial doit être

considéré dans une situation de concurrence totale. Tous les produits et services sont
concurrents les uns par rapport aux autres. Les entreprises doivent attirer les faveurs
et les décisions du consommateur.

Ce genre de stratégie demande au gestionnaire en approvisionnement et en

stockage non seulement une planification des produits ou des services, mais aussi un
effort constant de discrimination entre ses fournisseurs ou ses sources
d’approvisionnement.

En se référant à des variables différentes( à savoir les secteurs d’activités, la

situation financière de la société….etc.) , on eut donc prévoir que, généralement, les
gestionnaires orienteront leur décision vers les préoccupations suivantes :

Mise en place de procédés de traitement informatique afin d’obtenir un

inventaire théorique et permanent
Etablissement d’une politique d’inventaire en fonction d’une fiscalité
restrictive.
Evaluation du niveau d’inventaire de chaque gamme de produits ou de lignes
de produits, tout en favorisant certaines méthodes d’inventaires dont celle
prô née par les japonais dans l’industrie manufacturière (le juste à temps)
Evaluation rapide des contraintes financières dues aux variations du taux
d’intérêts qui a tendance à augmenter dans un cycle inflationniste.
Evolution de l’entreprise en fonction de la concurrence, de l’état du secteur et
de l’intérêt des dirigeants en place dans l’entreprise.

ANNEXE I : les fiches de lecture

 ASMAE OUALD EL HAJ  (N° 2926 /Groupe 5) :
 Livre Mesurer la performance de la fonction achats
 Auteur : Jean-Michel MOUTOT, Emmanuelle BERNARDIN
 Livre : Gestion des stocks et des magasins
 Auteurs : FABRICE MOCELLIN
YAICH Mariam (groupe 5 N° d’inscription : 2972 ) :
 Livre : Gestion de la production 4ème édition
 Auteurs : Courtois Alain, Pillet Maurice, Martine Bonnefous.
 Livre : La gestion de production : les fondements et les bonnes
pratiques 5èmes éditions

Auteurs : Pillet, Maurice, Martin Bonnefous, Chantal Bonnefous ; Pascal

HMAMOU Majdouline (Groupe 5 D’inscription 3622) :

 Livre : Fonction achats : Contrôle interne et gestion des risques
 Auteur : Bernard, Frédéric, Salviac, Eric 
EL ABBASSI MAJDA :
 Fiche de lecture de l ouvrage GESTION DES STOCKS ET DES MAGASINS
par Fabrice MOCELLIN
M’KERKEB Chaimae (N° 2910/ groupe5) :
 Livre : La fonction achats hors production : R é duire les
coû ts, maîtriser les risques, assurer la satisfaction d es
clients internes. Auteur: Boghos, Robert, Menuet, Olivier,
Mora, Luc
 Livre :Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des
mé thodes logistiques adapté es en Lean manufacturing.
 Auteur: Mocellin, Fabrice.

BOUTHAINA GHAYATI (GROUPE 5/ N°2847) :

 MBA : l’essentiel du management par les meilleurs professeurs.
  AUTEURS : Marc Filser, Pierre Desmet, Thierry Picq, Jérô me Duval-
Hamel, Marc Bertonèche, Dominiqye Jacquet, Christophe Roux-Dufort,
Charles –Henri d’Arcimoles.
 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES MATIERES
 AUTEURS : LEENDERS, FEARON, NOLLET

LAMARTI Badia(n°2893/Groupe5) :
 Livre : la gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne
logistique
 Auteur :(gilles lasnier).
 le guide de la gestion de la production
 Auteur : Kamematsu Matsuda
Ouchanin Kaoutar (N°: 2928/groupe5) :
 Stratégie d’approvisionnement des grandes firmes et
 Livraisons juste à temps : Quel impact spatial ? (p249-259)
 Auteurs : Armelle Gorgeu, René Mathieu
 POURQUOI ET COMMENT GERER LE STOCK ? (Article publié dans le magazine
« Qualibloq » Par M. Jérémy CICERO Publié le 19 Juin 2011 )
 Fiche de lecture
 NOM : ASMAE OUALD EL HAJ
 N° : 2925
 Groupe : 5
 Livre Mesurer la performance de la fonction achats
 Auteur : Jean-Michel MOUTOT, Emmanuelle BERNARDIN

La fonction Achat  :

La fonction achats est l’un des liens les plus importants entre une organisation et son
environnement. La prise de conscience progressive des entreprises concernant l’importance des
achats comme levier de performance, a conduit à une progression de la fonction achats, qui selon
une étude réalisée par l’observatoire des achats en 2005, tout en étendant sa contribution
opérationnelle à des domaines d’achats plus techniques, renforce sa position dans la stratégie de
l’entreprise, en s’impliquant dans le développement produit, la pénétration de nouveaux marchés
ou les synergies post-acquisition.

La séparation entre la fonction approvisionnement et la fonction

achats  :

L’approvisionnement a une fonction tactique, traitant les demandes d’achats avec une vision
à court terme, c'est-à-dire pour répondre à un besoin immédiat exprimé et bien souvent
récurrent. Cette fonction intervient donc principalement au niveau du calcul de la quantité à
commander, de la passation de commande, du suivi de livraison et de la gestion des stocks. En ce
sens, les entreprises ayant mis en place une politique achats, la fonction approvisionnement sera
typiquement rattachée à la logistique.

La fonction achats intervient en amont, se concentrant davantage sur la recherche de

fournisseurs, la négociation et la sélection de produits ou de composants, jouant aussi un rôle
stratégique avec une vision à moyen et à court terme.

D’une activité administrative a une activité stratégique  :

La fonction achats était généralement intégrée aux différents services, qui géraient leurs
propres besoins. Les achats éraient alors considérés comme la première étape du processus de
fonctionnement, son mode de production bien défini et relevaient davantage de
l’approvisionnement, la fonction n’étant pas ou peu représentée dans les prises de décisions
stratégiques des entreprises

La tendance était de la considérer comme une fonction opérationnelle qui n’était en aucun cas
capable d’orienter la stratégie de l’entreprise.

L’évolution de l’environnement économique due aux chocs pétroliers et le passage à une

économie de marché conduisant à l’accroissement de la concurrence transforment les achats en
un centre de coûts qu’il faudrait réduire. Devenue une fonction opérationnelle importante, la
fonction achats gagne en autonomie et augmente son champ d’action. Des pratiques, des
techniques d’achats sont mises en place, permettant de mutualiser un certain nombre de
ressources et d’aborder la fonction de façon transversale, cette transversalité étant optimisée par
la mise en place de systèmes d’information de plus en plus performants.

Lien avec la stratégie de l’entreprise :

Pour certains, appréhender la performance de la fonction achats à travers cette matrice de

maturité est suffisant. Pour d’autres s’il est important de savoir à quel point la fonction achats
intégrée dans la stratégie de l’entreprise, il faut aussi s’intéresser à la façon dont elle est intégrée.
Ainsi se fondant sur les trois stratégies de base de Porter, soit la domination par les coûts, la
différenciation et la concentration de l’activité, il est possible de distinguer des niveaux
d’engagement de la fonction achats dans chacune de ces stratégies. Si le rôle de la fonction achats
apparait évident dans la stratégie de domination par les coûts, son impact dans la stratégie de
différenciation est plus subtil. Il peut se faire sentir à travers la satisfaction du client, obtenue
grâce à un bon niveau de relations avec les fournisseurs permettant par exemple de maitriser la
qualité du produit.

A la prise en compte de la qualité et du niveau d’implication de la fonction achats dans la stratégie

de l’entreprise, Morana ajoute la prise en compte des tableaux de bord utilisés par cette
entreprise. Ces indicateurs si ils sont quantitatifs et financiers, doivent présenter aussi des
éléments de qualitatifs et non financiers, cherchant à combiner aussi efficacité et efficience.
L’efficacité étant considérée ici comme la mesure du degré avec le quel les objectifs sont remplis
et l’efficience comme la mesure des moyens mis en œuvre pour ce faire.

Le cœur du métier  :

Activités Descriptif
Management des achats Gestion du service achats
Marketing achats Démarche proactive
Gestion des portefeuilles Concrétisation des contrats

Le marketing achats est considéré comme une démarche proactive visant à optimiser les
achats à moyens et à long terme afin de maitriser le prix de revient. Le rôle de l’acheteur
est d’anticiper les besoins futurs en travaillant en étroite collaboration avec les autres
fonctions de l’entreprise, de maitriser les contraintes internes et externes à l’achat et
enfin de maintenir un bon niveau de connaissance du marché, à travers une veille
technologique systématique
Le management des achats regroupe toutes les activités liées à la gestion du service, de
l’organisation au contrôle des activités.
La gestion du portefeuille fournisseur reprend les activités liées au traitement des
commandes ainsi qu’à la mise à jour et au développement des fournisseurs existants.
La démarche d’amélioration de la fonction achats :

Matrice d’exigence de performance :

Important Accrue Stratégique

Peu important Formalisé Libre

La matrice d’analyse multidimensionnelle :

Client Acheteur autocentré Acheteur orienté client

Activité Acheteur réduit Acheteur étendu
Compétence Acheteur à professionnaliser Acheteurs compétents
s
Structure Acheteur Acheteur dimensionné
Sous-dimensionné

Fiche de lecture
  Nom : ASMAE OUALD EL HAJ
 N° :2926
 Groupe : 5
 Livre : Gestion des stocks et des magasins
 Auteurs : FABRICE MOCELLIN

Introduction  :
La gestion de stock est une discipline technique car elle fait appelle à nombreux concepts de
gestion, c’est-à-dire la gestion des flux de l’entreprise ; La personne en charge de la gestion de
stock est nommé « Gestionnaire de stock », quia pour but d’accomplir un certain nombre de
technique fondamental (l’optimisation de niveau de stock, de réapprovisionnement…).et les stocks
sont de différents types :

 Les stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces sous traitées,
pièces normalisées, pièces intermédiaires fabriquées par l’entreprise.
 Les pièces de rechange pour le parc machines, les outillages spéciaux, les outillages et
matières consommables, les pièces, les matériaux, produits pour l’entretien des
bâtiments.
 Les en-cours cela veut dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration du
produit.
 Les stocks de produits finis.

La gestion des stocks  :

Un stock est la conséquence direct du délai que l’entreprise veulent donnée a un client et qui
permet de masquer le délai d’approvisionnement et de production .Donc la gestion de stock
permet de maitriser les différents opérations :

 Le magasinage (entrée, stockage, sortie des articles)

 La tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks
 L’imputation dans la comptabilité des entrées/sorties
 Le classement des stocks en catégories

Un stock est mesuré toujours en couverture ou en taux de rotation.

Taux de rotation = (Couverture de stock en jours/Nombre de jours période)

Couverture de stock = (Montant de stock en DH/Chiffre d’affaire)

L’indicateur le plus utilisé dans les entreprises industrielles est calcul en couverture (nombre de
jours), mais les comptables ont l’habitude de raisonner en taux de rotation.

Maitriser un stock dépend du niveau des entrée et sorties, et il est calculée comme suit :

Indicateur de maitrise d’un stock =(stock moyen /stock outil)

Stock outil : représente la valeur théorique du stock en fonction de ces paramètres fondamentaux
que sont le stock de sécurité(le niveau de stock nécessaire pour palier aux aléas) et la quantité de
commande(le nombre de pièce a approvisionnée).

Stock outil = (Quantité de commande/2)+Stock de sécurité

Analyse de Pareto et la segmentation ABC

Elle est connu par la loi de 20-80, cette analyse consiste a classer pas ordre décroissant les articles
selon une grandeur donnée pour identifier la minorité d’article représentant la majorité de la
valeur mesurée ; Elle convient de définir 3 catégories :

 La catégorie A : représente 70% à 80% de la valeur réservé.

 La catégorie B : représente la fourchette de 80% à 95%.
 La catégorie C : représente les autres articles soit de 95% à100%.

Ce Pareto peut être effectué en :

o Consommation valorisé
o Stock valorisé

Les méthodes d’approvisionnement

L’approvisionnement est un métier hautement stratégique dans les entreprises industrielles
d’aujourd’hui, qui repose sur l’acquisition de nombreuses compétences et connaissances. Donc
l’approvisionneur a pour mission de définir quand et combien commander, c-à-dire
l’approvisionneur a le choix de différentes méthodes d’approvisionnement :

 Approvisionnement à la commande
 Approvisionnement sur prévision dont cette méthodes cherche a anticiper les dates et les
commandes d’approvisionnement : ce systèmes est parfaitement adapté au besoin d’un
client l’absence du stock est très appréciée dans ce modèle.
  Réapprovisionnement de stock  peut être procédé à périodes fixes ou variables.
 Cela permet d ‘envisager quatre méthodes :

Période fixe Période variable

Quantité fixe Méthode de Méthode du point de
réapprovisionnement fixe commande
Quantité variable Méthode du recomplètement Approvisionnement par date
périodique et quantité variable

La performance de l’approvisionnement se mesure par 3 critères principaux :

 Le service
 La maitrise des stocks
 La maitrise des couts logistiques.

Fiche de lecture :
 YAICH Mariame/ groupe 5 N° d’inscription : 2972
  Livre : Gestion de la production 4ème édition
 Auteurs : Courtois Alain, Pillet Maurice, Martine Bonnefous.

I. Introduction :

Le rôle des stocks dans une entreprise apparait souvent ambigu. Il est indéniable qu’ils ont un
rôle positif de régulation du processus de production. Ils permettent de désynchroniser la
demande d’un produit de la production.

Hélas ; ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs :

Rigidification de la production : Il faut écouler les stocks

Augmentation du délai moyen de production
Immobilisation de moyens financiers importants
Immobilisation de surface…

L a désynchronisation due à l’existence de stocks, permet de masquer de nombreux

problèmes tels qu’une maintenance des machines insuffisante, une mauvaise planification….

Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour un coût minimal.
Tel va être un objectif permanent de la gestion de la production.

II. Les différents types de stocks :

Les stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces sous
traitées, pièces normalisées, pièces intermédiaires fabriquées par l’entreprise.
Les pièces de rechange pour le parc machines, les outillages spéciaux, les outillages
et matières consommables, les pièces, les matériaux, produits pour l’entretien des
bâtiments.
Les en-cours cela veut dire les stocks entre les différentes phases de l’élaboration
du produit.
Les stocks de produits finis.

III. Les objectifs de la gestion des stocks :

La gestion des stocks a pour finalité la maintenance à un seuil acceptable le niveau des
services pour le quel le stock considéré existe.
Il n’y a pas d’objectifs absolus pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour
toutes les catégories de stocks. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier.
 De plus il ne sera pas figé, mais évoluera dans le temps. En effet l’un des objectifs de la
gestion des stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une meilleure
maitrise des stocks.
Cette maitrise implique différents types d’opérations :
 Le magasinage aves entrée, stockage, sortie des articles
 La tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks
 L’imputation dans la comptabilité des entrées/sorties
 Le classement des stocks en catégories

IV. Optimisation du niveau du stock :

Comment minimiser le stock considéré en conservant un niveau de service
suffisant ? La réponse à cette question va dépendre de la nature du stock. Dans tous les
cas, il faudra agir sur la véritable cause du stock ou du sur stock
Le niveau du stock dépend naturellement de deux choses : les entrées et les
sorties. Souvent il ne sera pas possible de jouer sur les sorties, et la seule façon de réguler
le niveau moyen du stock consistera à modifier le mode des entrées.

V. Classification des stocks :

Lorsque l’entreprise gère plusieurs milliers des articles, elle ne peut consacrer à
chacun des articles la même priorité dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une
gestion sélective. On note donc à ce niveau qu’il est nécessaire d’adopter une
classification selon deux critères :
 Critère de destination
 Critère de valeur*

 Classement ABC :
Consiste à différencier les articles en fonction de leurs valeurs des sorties
annuelles des stocks qu’ils représentent. Ce classement est fondé sur le principe bien
connu du 80-20 : 20% des articles représentent 80% de la valeur totale des sorties, et les
80% des articles restants ne représentent que 20%. Ce classement est donc fondamental
pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à chaque
type des articles.
 On peut effectuer ce classement ABC, en se fondant sur deux critères :
 Valeur des sorties annuelles en stock
 Valeur en stock
L’application simultanée sur les deux critères et l comparaison des résultats sont
souvent très utiles pour mesurer la rigueur avec la quelle les stocks sont gérés.

VI. Les opérations de gestion des stocks :

Si l’ont veut être en mesure de connaitre l’état des stocks d’une entreprise en
permanence, leur gestion doit être réalisée avec soin. Parmi les opérations nécessaires on
trouve :
 Le magasinage
 La gestion des entrées/sorties
 Les inventaires

Le magasinage : les stocks de l’entreprise sont placés dans un ou plusieurs

magasins, afin qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise en disposition.
La gestion des entrées/sorties : afin de permettre un suivi des quantités en stock,
chaque mouvement de stock doit faire l’objet d’une transaction. Pour que cette dernière
soit optimale, il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le
système informatique des gestions des stocks. On connait ainsi à chaque moment l’état
réel des stocks.
Les inventaires : Atout moment le gestionnaire doit être capable de fournir un état
de stock pour chaque référence en quantité et en emplacement. Pour vérifier la qualité
de l’état des stocks, il faut effectuer des inventaires et éventuellement remettre à jour
l’image informatique.

VII. Méthodes de réapprovisionnement :

Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires
à la production, à la maintenance et à la vente. Pour cela, il faut déterminer quelle
quantité commander et à quelle date, afin que le coût total soit le moins élevé possible.
Ce problème est naturellement indissociable de la gestion des stocks.
Cette politique étant fondée sur des prévisions, le mode de réapprovisionnement choisis
doit faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreurs de
prévisions.
 Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres :
 La quantité commandée qui peut être fixe ou variable
 Le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou variables.
Cela permet d ‘envisager quatre méthodes :

Période fixe Période variable

Méthode de Méthode du point de
Quantité fixe
réapprovisionnement fixe commande
Méthode du recomplètement Approvisionnement par date
Quantité variable
périodique et quantité variable

VIII. Conclusion :
Les stocks constituent un « mal nécessaire » pou tout système de gestion industrielle. Ils
apportent de la souplesse en masquant de nombreux problèmes, mais leur coût est élevé.
Gérer les stocks est donc un impératif pour maitriser leurs niveaux au juste nécessaire.

 YAICH MARIAME / Groupe 5 / N° d’inscription : 2972

 Livre : La gestion de production : les fondements et les bonnes pratiques 5ème édition
 Auteurs : Pillet, Maurice, Martin Bonnefous, Chantal Bonnefous ; Pascal

I. Introduction :

La part grandissante des achats dans le chiffre d’affaires de l’entreprise, le besoin de trouver
sans cesse les meilleurs fournisseurs et les meilleures sources d’approvisionnement ont
transformé au fil des années la fonction achats en une fonction stratégique pour l’entreprise.
L’importance du rôle de l’acheteur est d’autant plus évidente que dans certains
secteursreprésente70% ou 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Pourtant, et cela peut
sembler paradoxal, si les achats sont un gisement d’économies important pour l’entreprise, ce
gisement est encore trop souvent mal exploité. Ces dernières années ont vu une amélioration de
la structuration des achats, la mise en place de procédure devenant incontournable devant la
complexité toujours plus importante des marchés, mais principalement dans une recherche
d’optimisation des coûts. Cette démarche s’inscrit pleinement dans la démarche plus globale de
réduction des coûts opérationnels adoptés par la majorité des entreprises qui y voient leur
dernier levier de performance. En effet bien acheter, c’est réussir à augmenter la marge sans
investissement supplémentaire.

II. La fonction achats :

La fonction achats est l’un des liens les plus importants entre une organisation et son
environnement.

La prise de conscience progressive des entreprises concernant l’importance des achats

comme levier de performance, a conduit à une progression de la fonction achats, qui selon une
étude réalisée par l’observatoire des achats en 2005, tout en étendant sa contribution
opérationnelle à des domaines d’achats plus techniques, renforce sa position dans la stratégie de
l’entreprise, en s’impliquant dans le développement produit, la pénétration de nouveaux marchés
ou les synergies post-acquisition.

III. Séparation entre fonction approvisionnement et la fonction

achats :

L’approvisionnement a une fonction tactique, traitant les demandes d’achats avec une vision
à court terme, c'est-à-dire pour répondre à un besoin immédiat exprimé et bien souvent
récurrent. Cette fonction intervient donc principalement au niveau du calcul de la quantité à
commander, de la passation de commande, du suivi de livraison et de la gestion des stocks. En ce
sens, les entreprises ayant mis en place une politique achats, la fonction approvisionnement sera
typiquement rattachée à la logistique.

La fonction achats intervient en amont, se concentrant davantage sur la recherche de

fournisseurs, la négociation et la sélection de produits ou de composants, jouant aussi un rôle
stratégique avec une vision à moyen et à court terme.

Le rôle principal de la fonction achats est d’être l’intermédiaire en amont entre les services
internes et les fournisseurs, avec un objectif majeur : satisfaire le client. Elle est aux fournisseurs
ce que la fonction commerciale est aux clients : un intermédiaire est incontournable. L’acheteur
doit donc connaître les caractéristiques des fournisseurs ainsi que des produits et services
demandés afin de tirer partie des évolutions des marchés et remplir sa fonction qui est, selon
Eliott-Shircore et Stelle « Contracter avec une tierce partie dans le but d’obtenir les biens et
services demandés pour atteindre ses objectifs de la manière la plus efficace en terme de coûts
et de délais ». A ces objectifs se rajoute une recherche de conditions optimales prenant en
compte, outre les coûts et les délais, la qualité et les conditions de payement, ainsi que la capacité
du fournisseur à fournir les quantités demandées.

IV. D’une activité administrative à une fonction stratégique :

Pourtant, il y a trente ans, être acheteur dans une entreprise revenait à signer des bons de
commande et à mener des opérations banales. La fonction était généralement intégrée aux
différents services, qui géraient leurs propres besoins. Les achats éraient alors considérés comme
la première étape du processus de fonctionnement, son mode de production bien défini et
relevaient davantage de l’approvisionnement, la fonction n’étant pas ou peu représentée dans les
prises de décisions stratégiques des entreprises

La tendance était de la considérer comme une fonction opérationnelle qui n’était en aucun
cas capable d’orienter la stratégie de l’entreprise.

L’évolution de l’environnement économique due aux chocs pétroliers et le passage à une

économie de marché conduisant à l’accroissement de la concurrence transforment les achats en
un centre de coûts qu’il faudrait réduire. Devenue une fonction opérationnelle importante, la
fonction achats gagne en autonomie et augmente son champ d’action. Des pratiques, des
techniques d’achats sont mises en place, permettant de mutualiser un certain nombre de
ressources et d’aborder la fonction de façon transversale, cette transversalité étant optimisée par
la mise en place de systèmes d’information de plus en plus performants.

Toutefois, la fonction n’interagit toujours pas régulièrement avec les autres fonctions et ne
participe pas aux décisions stratégiques. Les années passant, la nécessité de plus en plus forte de
réduire les coûts a fait qu’aujourd’hui, la fonction achats est considérée par la direction générale
comme une fonction opérationnelle essentielle. Le service achats s’organise, devient support des
autres fonctions, entretenant un bon niveau d’information et de réactivité face aux besoins
internes. Cette reconnaissance de la fonction ne la conduit cependant pas systématiquement à
être associée à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et à être attachée à la direction
générale. Néanmoins cette structuration conduit à la mise en place de modèles de pilotage

V. Lien avec la stratégie de l’entreprise :

 Pour certains, appréhender la performance de la fonction achats à travers cette matrice de
maturité est suffisant. Pour d’autres s’il est important de savoir à quel point la fonction achats
intégrée dans la stratégie de l’entreprise, il faut aussi s’intéresser à la façon dont elle est intégrée.
Ainsi se fondant sur les trois stratégies de base de Porter, soit la domination par les coûts, la
différenciation et la concentration de l’activité, il est possible de distinguer des niveaux
d’engagement de la fonction achats dans chacune de ces stratégies. Si le rôle de la fonction achats
apparait évident dans la stratégie de domination par les coûts, son impact dans la stratégie de
différenciation est plus subtil. Il peut se faire sentir à travers la satisfaction du client, obtenue
grâce à un bon niveau de relations avec les fournisseurs permettant par exemple de maitriser la
qualité du produit.

A la prise en compte de la qualité et du niveau d’implication de la fonction achats dans la

stratégie de l’entreprise, Morana ajoute la prise en compte des tableaux de bord utilisés par cette
entreprise. Ces indicateurs si ils sont quantitatifs et financiers, doivent présenter aussi des
éléments de qualitatifs et non financiers, cherchant à combiner aussi efficacité et efficience.
L’efficacité étant considérée ici comme la mesure du degré avec le quel les objectifs sont remplis
et l’efficience comme la mesure des moyens mis en œuvre pour ce faire.

Ces indicateurs présentent des éléments permettant d’évaluer la performance globale d’une
entreprise, mais devant être un outil d’aide à la prise de décision, ils se doivent aussi d’être
pertinents en fonction des besoins.

VI. Le cœur du métier :

La fonction achats peut être devisée en trois activités principales : l’une managériale, les deux
autres plus opérationnelles.

Activités Descriptif
Management des achats Gestion du service achats
Marketing achats Démarche proactive
Gestion des portefeuilles Concrétisation des contrats

 Le management achats regroupe toutes les activités liées à la gestion du

service, de l’organisation au contrôle des activités. Dans un service achats
 assez développé, cela inclura la mise en place d’objectifs qualitatifs et
quantitatifs, et l’évaluation des acheteurs.

 Le marketing achats est considéré comme une démarche proactive visant à

optimiser les achats à moyens et à long terme afin de maitriser le prix de
revient. Le rôle de l’acheteur est d’anticiper les besoins futurs en travaillant
en étroite collaboration avec les autres fonctions de l’entreprise, de maitriser
les contraintes internes et externes à l’achat et enfin de maintenir un bon
niveau de connaissance du marché, à travers une veille technologique
systématique.

 La gestion du portefeuille fournisseur reprend les activités liées au traitement

des commandes ainsi qu’à la mise à jour et au développement des
fournisseurs existants.

Fiche de Lecture
 HMAMOU Majdouline Groupe 5 N° d’inscription 3622

Livre : Fonction achats : Contrôle interne et gestion des risques

Auteur : Bernard, Frédéric, Salviac, Eric 

La démarche Achats permet de répondre aux besoins de compétitivité des

entreprises et de s’adapter aux évolutions du marché dans un environnement
mondialisé, de plus en plus complexe et incertain. Aujourd’hui, l’acheteur moderne se
doit de créer de la valeur avec les fournisseurs qu’il a rigoureusement sélectionnés.

La complexité à laquelle la fonction achats fait aujourd'hui face, les expertises

qu'elle doit maîtriser et les enjeux économiques qu'elle porte lui confèrent une
responsabilité particulière au sein de l'entreprise, notamment sur le plan du risque
encouru.

Il faut souligner que ces nouveaux enjeux vont bien au-delà des difficultés liées à
l'organisation ou à la recherche d'économies. Toute entreprise, de la multinationale à
la PME, est désormais concernée par l'exposition au risque que la fonction achats
engage, et par le nécessaire pilotage qui en découle. Or, le manque de maîtrise dans
ces domaines entraîne des pertes financières qui peuvent mener à des situations
dramatiques. !

C'est la raison pour laquelle, ce livre présente :

une analyse complète des risques inhérents aux achats et à la Supply Chain,

les moyens d'établir un diagnostic rapide pour connaître l'exposition aux

risques du portefeuille achats de son entreprise,

les moyens de pérenniser une démarche de contrôle interne simple et efficace.

Fiche de lecture de l ouvrage GESTION DES STOCKS ET DES MAGASINS

par Fabrice MOCELLIN
 PRESENTATION DES AUTEURS :

MOCELLIN Fabrice est un ingénieur de formation, il est consultant et formateur spécialisé en

organisation industrielle et logistique. Il a créé son cabinet de conseil et exerce auprès de PME et
de grands groupes industriels.

OUVRAGES PUBLIES :

2006 : GESTION DES ENTREPOTS ET DES PLATEFORMES. 2eme édition, Collection : fonctions
de l entreprise, Dunod/l Usine nouvelle ;

2006 : PRATIQUE DE LA GESTION DES STOCKS. 7eme édition, Collection : fonctions de l

entreprise, Dunod/l Usine nouvelle (avec Pierre ZERMATI) ;

2011 : GESTION DES STOCKS ET DES MAGASINS. Collection : fonctions de l entreprise, Dunod.

SYNTHESE :

Une saine gestion des stocks doit être profitable à l'entreprise, tout en permettant la
satisfaction maximale de ses clients et de ses fournisseurs. Cette gestion efficace des stocks est
facilitée par une bonne organisation des entrepôts et plate-forme. 
Objectif assurer la  performance de supply chain par la maitrise des zones de stockage. 
Précédemment présentés dans deux ouvrages différents du catalogue Dunod, l'objectif est de
proposer un tout-en - un. Dans les PME la personne en charge de la gestion du stock s'occupe
également des magasins. Dans les grandes entreprises, il s'agit de deux fonctions distinctes, mais
la personne en charge des magasins ne peut organiser ses magasins sans utiliser les concepts de la
gestion des stocks. 
Mutualiser ces deux ouvrages permettra d'avoir un titre de référence sur le sujet
Sommaire Fondamentaux de la gestion des stocks. Qu’est ce que la gestion des stocks ? La
segmentation des stocks, l'analyse de Pareto et la segmentation ABC. Les différentes méthodes
d’approvisionnement d’un stock. Comment calculer les paramètres clés du réapprovisionnement
d’un stock. Comment segmenter un stock et définir des stratégies d’approvisionnement adaptées.
Comment analyser un stock. Les fonctionnalités clés d’un système de gestion des stocks
informatisée. Fondamentaux de la gestion des magasins.  Qu'est-ce que la gestion d’un entrepôt.
Les processus clés d’un magasin.  Les leviers d’amélioration de la performance d’un entrepôt et
les indicateurs.  Les fonctionnalités clés d'une gestion de magasin informatisée. Comment
organiser un magasin en Lean manufacturing. Comment organiser le processus de livraison ? La
définition des stratégies de stockage et la refonte du magasin.

MOTS CLES :

Supply Chain, Logistique, Stock.

Réalisée par : EL ABBASSI MAJDA

Fiche de lecture

Réalisée par : Chaimae Mkerkeb

N° d’inscription : 2910
Groupe N°5

La fonction achats hors production : Réduire les coûts, maîtriser

les risques, assurer la satisfaction des clients internes

 Auteur: Boghos, Robert
 Auteur: Menuet, Olivier
 Auteur: Mora, Luc
 Editeur:   Eyrolles
 Publication: 2012

Les Achats hors production, ou Achats indirects, prennent une

place croissante dans les entreprises, notamment en raison
de leur impact sur la réduction des coûts. Mais la fonction
Achats hors production dépasse les achats proprement dits,
car elle intègre d'autres dimensions :

contribution à l'optimisation des dépenses, au-delà de la

réduction des prix ;
 contrats plus complexes du fait de la diversité des sujets
et des risques ;
intégration dans les procédures de contrôle interne ;
positionnement transversal, au service de tous les
départements de l'entreprise ;
gestion du changement et mise en place
d'organisations ;
prise en compte du développement durable et des
achats responsables ;

 poids important des processus administratifs et des

systèmes d'information.

Comment mettre en place cette nouvelle fonction ? Suffit-il

simplement d'étendre le processus déjà bien rodé des achats
de production ? Si la démarche achat est identique,
l'organisation, le développement et le management de cette
fonction nécessitent une approche et des méthodes
spécifiques.

Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes

logistiques adaptées en lean manufacturing

 Auteur:  Mocellin, Fabrice

 Editeur : Dunod

 Publication : 2011

Une saine gestion des stocks doit être profitable à l'entreprise, tout

en permettant la satisfaction maximale de ses clients et de ses

fournisseurs. Cette gestion efficace des stocks est facilitée par une

bonne organisation des entrepôts et plate-forme. Elle doit ainsi

assurer la performance de la supply chain, chaîne logistique par la

maîtrise des zones de stockage. Ce livre est donc un tout-en-un adapté

aux besoins du marché. Dans les PME la personne en charge de la

gestion du stock s'occupe également des magasins.

Dans les grandes entreprises, il s'agit de deux fonctions distinctes,

mais la personne en charge des magasins ne peut s'organiser et être

performante sans utiliser les concepts de la gestion des stocks.

Pas d’Emplacement (Petit FRIGO) 

Stockage Aléatoire
Enregistrement (Etat de stock final)
 Vente (Intersection entre Papiers, Stock, achats par fournisseurs)
 Pb au niveau de la déclaration + Perte temps + cadence lente

AUTEURS : Marc Filser, Pierre Desmet, Thierry Picq, Jérôme Duval-Hamel, Marc Bertonèche,
Dominiqye Jacquet, Christophe Roux-Dufort, Charles –Henri d’Arcimoles
EDITEUR : EYROLLES Editions d’Organisation
REDIGE PAR : BOUTHAINA GHAYATI (GROUPE 5/ N°2847)

Le livre traite l'organisation des chaînes logistiques dans le secteur industriel

aéronautique. Il apparut qu'au sein de ces organisations où la multiplication des flux

entre entreprises est importante, une activité transverse se développe : la Logistique

Dans ce contexte, la problématique soulevée par la volonté d'Airbus est la conception

d'une méthodologie d'évaluation des relations Donneur d'Ordres/Fournisseur au sein

d'une chaîne logistique. Cette problématique nous a conduit à considérer trois thèmes

de recherche qui nous permettront de définir le positionnement de notre approche :

La gestion des chaînes logistiques ;

Les notions de coopération interentreprises ;

L'aide à la décision pour la gestion des chaînes logistiques.

Concernant la Supply Chain Management ( SCM), nous avons tout d'abord effectué

une revue des définitions du terme Supply Chain, pour en conserver deux :
 celle de : La chaîne logistique d'un produit fini se définit comme l'ensemble

des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication, de

distribution et de vente du produit, du premier des fournisseurs au client

ultime. Le produit considéré est dans le domaine aéronautique l'avion qui peut

être qualifié de produit système étant donné sa complexité.

celle de : Une chaîne logistique est un groupe d'au moins trois entités

directement impliquées dans les flux amont et aval de produits, services,

finances et/ou information, qui vont d'une source jusqu'à un client.

Nous avons ensuite montré l’existence de plusieurs interprétations du SCM, source de

confusions tant pour ceux qui étudient le phénomène que pour ceux qui le mettent

en œuvre. En effet, ce terme exprime selon son utilisation deux concepts : le Supply

Chain Orientation (SCO), une philosophie de management orientée chaînes logistiques

et le Supply Chain Management ( SCM), la mise en pratique de cette orientation dans

les différentes entreprises membres de la chaîne logistique. A partir de cet

éclaircissement sur la notion de SCM, nous en avons retenu la définition suivante de :

Le Supply Chain Management peut être défini comme la coordination systémique,

stratégique des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives

à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires au sein de la chaîne

logistique, dans le but d’améliorer la performance à long terme de chaque entreprise

membre et de l’ensemble de la chaîne

Cette synthèse des définitions du SCM a permis de distinguer les différents types

d’approches relatives aux relations de coopération interentreprises. Cependant, pour

nous situer parmi le grand nombre d'interprétations académiques et industrielles qui

en sont faites, nous avons réalisé une analyse étymologique des concepts de

communication, de coordination, de collaboration, de coopération et de partenariat. La

frontière floue entre les concepts de coopération et de collaboration nous alors incité

à identifier les finalités de relations industrielles : Accroître et bénéficier d’une

création de valeur, Gérer des risques et Partager de compétences. Ceci nous a

amené à présenter un cadre synthétique de représentation des différents types de

relations entre entreprises dans le domaine logistique.

Ensuite, pour comprendre l'apport des outils du marché en termes d'aide à la

décision dans le domaine des chaînes logistiques, nous avons tout d’abord rappelé

les deux aspects primordiaux de la prise de décision pour la gestion des flux : la

position de l’homme dans le processus de décision et le modèle décisionnel, support

de l’aide à la décision.

En termes de modèles décisionnels, les deux approches contribuant à leur réalisation

ont été rappelées l'approche générative (approche par recherche de solutions) et

l'approche évaluative (approche par évaluation de décisions).

Une étude de l’offre commerciale nous a montré qu’il existe des outils de

planifications avancées d’une part et des technologies permettant l’échange

d’information d’autre part. Par contre aucun outil ne permet d’évaluer les

performances du processus dynamique de coopération entre les partenaires et

l’influence des comportements respectifs des acteurs de la relation sur ce processus.

En effet, nous avons alors pu remarquer que les principaux outils d'aide à la

décision du marché, les APS (Advanced Planning System), disposaient d'un faible
niveau d'intégration des comportements interentreprises et d'une faible capacité à

prendre en compte la dynamique des processus de coopération interentreprises.

Enfin, pour répondre au besoin identifié lors de la phase d’analyse de l’étude,

l’approche présentée consiste à concevoir un outil informatique permettant d’évaluer

les performances de différents types de politiques de coopération entre deux acteurs

d'une relation au sein de la chaîne logistique.

Il s'agit de réaliser le prototype d'un outil de simulation de la dynamique d'une

relation DO/F, à vocation pédagogique, basé sur une modélisation macroscopique du

système étudié. En effet, en raison de la complexité du système étudié et du type

de décision que l'on veut prendre (politiques de coopération), une modélisation

macroscopique des acteurs de la relation a été retenue. L'idée est de considérer que

tout système peut être décomposé en quelques fonctions ou entités clés pour

lesquelles des données macroscopiques sont facilement identifiables par interview de

ses responsables.

Notre positionnement a été définit comme suit :

Fournir une méthodologie d’aide à la mise au point de comportements coopératifs

dans le domaine de la gestion des chaînes logistiques :

 Respectant le concept orienté chaîne logistique, tout en restreignant ses

frontières à la prise en compte d’une unique relation DO/F,

 Centrée sur les notions de coopération interentreprises,

 Tenant compte de la dynamique des relations de coopération dans le temps,

 Facilitant l’aide à la décision dans le cadre du pilotage des flux,

 Adaptable à l’ensemble du réseau de fournisseurs d’Airbus,

  Utilisable conjointement par un fournisseur et son donneur d’ordres, qui

s’appuie sur un outil informatique adapté.

Pour ce positionnement, nous avons exprimé les contraintes suivantes :

L’outil doit permettre de :

 Décrire un système composé d’un donneur d’ordres et de son fournisseur,

 Tester séparément différents types de comportement de chaque acteur,

 Reproduire la dynamique de leur processus de coopération,

 Garantir la confidentialité des données introduites par chaque partie,

 Partager l’analyse des performances du système DO/F global, tout en

garantissant la confidentialité des performances individuelles.

FICHE
Enregistrement Manuel,DE LECTURE 
puis saisie dans l’application
 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES MATIERES

AUTEURS : LEENDERS, FEARON, NOLLET

EDITEUR : GAËTAN MORIN
REDIGE PAR : BOUTHAINA GHAYATI (GROUPE 5/ N°2847)

Une gestion efficace des matières et des achats peut contribuer largement au succès de la plupart
des organisations modernes. Le présent ouvrage traite de la nature de cet apport ainsi que des
éléments de gestion à respecter pour atteindre l’efficacité.

Aujourd’hui, l’attention se porte sur l’intégration plus poussée de la fonction gestion des
approvisionnements et des matières au processus global des affaires. Certaines entreprises
changent le nom fonction de gestion des achats contre celui de gestion des approvisionnements,
afin de refléter la transition d’une fonction tactique fondée sur les transactions, à une fonction
stratégique, axée sur le processus.

Un plan stratégique d’entreprise (la perspective globale de notre orientation future et notre façon
d’y arriver) est le principal élément de la plupart des initiatives importantes de l’entreprise.
Considérant l’importance des sommes consacrées aux achats et d’influence des résultats de ceux-
ci sur l’ensemble de l’exploitation (rapidité, qualité, innovation, coût et amélioration permanente
des processus), il semblerait que le service des achats participe directement aux initiatives de
planification stratégique de l’entreprise. Cependant, tel ne semble pas être le cas. Le service des
achats des grandes entreprises n’a qu’un rôle, une responsabilité et une participation « faibles »
ou « modérés » dans des activités importantes de l’entreprise telles que les fusions, les
acquisitions, les alliances, la planification technologique, la mise au point de nouveaux produits,
les projets d’immobilisation, la planification des investissements et la sous-traitance. Le service
des achats ne joue pas encore un rôle de premier plan dans l’établissement de la stratégie
d’entreprise et a beaucoup à faire avant d’u participer de façon remarquable marquée. Le défi,
bien sûr, est de découvrir comment y arriver.

Toute organisation, aussi bien publique que privée, est plus ou moins dépendante des matières et
des services que lui procurent d’autres organisations. En effet, même le plus petit bureau ne peut
accomplir sa tâche dans avoir un espace, le chauffage, l’éclairage, l’électricité, un système de
communication du matériel, des meubles, du papier et divers autres articles. Aucune entreprise
ne peut se suffire à elle-même. De ce fait l’approvisionnement compte parmi les fonctions de base
communes à toutes les entreprises. Structurer la fonction achat et la gestion des matières pour
qu’elle contribue avec efficacité  à la réalisation des objectifs de l’entreprise représente, par
conséquent, l’un des défis que doivent relever des gestionnaire.

Les objectifs globaux de la fonction achat s’énoncent généralement de la façon suivante. Elle doit
obtenir les matières appropriées (satisfaisant aux normes de qualité exigés) d’une source
adéquate (c'est-à-dire d’un fournisseur fiable qui remplira ses engagements au moment
opportun), et ce au bon prix et en qualité suffisante, tout en s’assurant qu’elles parviennent à
l’endroit désiré au moment voulu et qu’elles s’accompagnent d’une qualité de service
satisfaisante (aussi bien avant qu’après la réalisation de la vente). Le décideur en matière
d’approvisionnement doit par conséquent s’efforcer d’établir un équilibre entre les sept objectifs
mentionnés, souvent opposées, et faire des compromis pour en arriver à une solution optimale.

Il existe de nombreuses façons dont une entreprise peut organiser sa fonction achat /
approvisionnement dans le but d’atteindre les objectifs de la gestion efficace des
approvisionnements. Le rôle des achats au sein de l’entreprise dépend de la perception qu’a la
direction de cette fonction elle-même. Toutefois, la transition réussie d’une fonction
opérationnelle, qui évite les problèmes à une fonction intégrée et opportuniste repose sur la
reconnaissance du rôle stratégique de la fonction achat/approvisionnement par les autres
secteurs de l’entreprise.

L’accomplissement des tâches quotidiennes liées à l’approvisionnement et à la gestion des

matières nécessite l’élaboration préalable d’un large éventail de procédures uniformisées. Cinq
éléments principaux motivent la création d’un système approprié, soit : la grande quantité des
articles requis, l’ampleur des sommes en jeu, la nécessité d’établir une piste de vérification, les
conséquences graves qu’entraîne une exécution déficiente et la contribution possible de
l’approvisionnement à l’exploitation efficace de l’entreprise. Le processus d’acquisition est en
outre étroitement lié à presque toutes les autres fonctions de l’entreprise ainsi qu’à
l’environnement extérieur, d’où la nécessité d’un système d’information complet et d’une
coopération totale entre les services.

Les étapes essentielles du processus d’approvisionnement se définissent ainsi :

 La reconnaissance du besoin ;
  La description exacte de la marchandise désirée et de la quantité requise ;
 L’identification et l’analyse des sources d’approvisionnement,
 La détermination du prix et des conditions d’achat ;
 La préparation et l’expédition du bon de commande ;
 Le suivi de la commande ou la relance du fournisseur ;
 La réception et l’inspection des marchandises ;
 L’approbation de la facture et le paiement du fournisseur ;
 La conservation des documents.

La qualité a toujours été une des questions clés en gestion des approvisionnements.
Traditionnellement, qualité tait synonyme de conformité aux spécifications. Dans un conteste de
gestion intégrale de la qualité, la définition a tété élargie pour inclure toutes les activités du
groupe d’approvisionnement à l’interne et à l’externe. Même dans sa définition la plus simple, la
qualité continue de représenter des défis importants ; dans son contexte plus vaste, elle peut
déterminer la capacité d’une entreprise de survivre et de prospérer dans les années à venir. Dans
un contexte de la gestion des approvisionnements, le livre débute dans avec l’établissement de la
description du besoin et conclut avec le mesure de la qualité et la gestion intégrale de la qualité.

Les décisions efficaces relatives à la situation sont la base de l’établissement d’une source
d’approvisionnement sure pour toute entreprises. Le livre aborde les principaux facteurs qui
influent sur le choix et le développement des fournisseurs: la recherche et l’évaluation des
fournisseurs ainsi que sur l’examen des questions relatives à leur nombre, à leur emplacement,
à leur taille, et enfin, à leur éthique. On sait depuis longtemps que le choix des fournisseurs
constitue une décision fondamentale en gestion des approvisionnements. Cette sélection et la
relation qui se crée subséquemment entre d’acheteur et le fournisseur déterminent la nature
ainsi que l’importance de la contribution de l’approvisionnement à la réalisation des objectifs et
des stratégies de l’entreprise. La plupart des gestionnaires sous-estiment l’influence qu’exerce
le rendement des fournisseurs sur la productivité, la qualité et la compétitivité de l’entreprise
qui achète. Il importe aujourd’hui que ce rendement soit exceptionnel, étant donné, les
tendances stocks, à intégrer les systèmes employés par les fournisseurs et les acheteurs ainsi
qu’à établir des liens coopératives tels que le partenariat.

L’intérêt accru aux stratégies d’approvisionnement et leur contribution possible aux objectifs et
aux stratégies d’ensemble de l’entreprise comptent parmi les éléments nouveaux qui soulèvent
l’enthousiasme dans le domaine des achats. Heureusement, le nombre des options stratégiques
qui s’offrent à tout gestionnaire de l’approvisionnement est presque illimité. Cependant, il arrive
qu’on doive surmonter des difficultés considérables pour rendre les stratégies du service de
l’approvisionnement conformes à celles de l’entreprise dans son ensemble. La vision à long terme
nécessaire à l’élaboration d’une stratégie d’approvisionnement efficace obligera les gestionnaires
des achats à se concentrer davantage sur l’avenir.

La prochaine décennie sera très valorisante pour les gestionnaires de l’approvisionnement qui
accepteront de relever le défi que pose la réalisation du plein potentiel de leur service en ce qui a
trait à sa contribution au succès de l’entreprise.
AUTEURS : GILES SAVARD, PAUL DOMINIQUE GAGNON, SERGE CARRIER
EDITEUR : LES PRESSES DE L’UNIVERSITE LAVAL
REDIGE PAR : BOUTHAINA GHAYATI (GROUPE 5/ N°2847)

Un premier constat, l’élargissement !

Comme les auteurs l’ont bien compris et traduit dans leurs propos, ces dix années ont vu la gestion
de production évoluer progressivement vers une activité visant à coordonner et à faire circuler des
flux de création de valeur, le plus rapidement possible, sur un périmètre de plus en plus large, au
travers de ressources ajustées et optimisées tout en assurant dynamiquement la ponctualité des
rendez-vous avec la demande des clients.

Qu’on la désigne sous le nom de « Management Industriel », de « Logistique Globale », de «

Gestion Intégrée des Flux », de « Supply Chain Management », son efficacité exige une
compréhension parfaite de la « mécanique » des flux physiques associée à une exigence
permanente de simplification et de maîtrise ainsi que la construction d’une architecture de pilotage
guidée par le souci constant de l’anticipation et de la réduction des inerties.

Elle fédère l’ensemble des acteurs non seulement de l’entreprise mais aussi de toute la chaîne
logistique dans une vision dynamique et transversale de leur organisation, installe le temps comme
grandeur managériale, donne le tempo, équilibre les jeux de pouvoir entre Commercial,
Développement, Production et Achats en s’appuyant sur une expertise spécifique. C’est à la
découverte de ses multiples facettes et des méthodes sur lesquelles elle s’appuie que nous emmène
cet ouvrage.

Un deuxième constat, les mêmes causes produisent les mêmes effets !

Quand il y a près de quinze ans, nous évoquions ensemble les principales causes d’échecs de la
GPAO et que nous clamions qu’automatiser les problèmes n’était pas forcément la meilleure façon
de progresser, nous étions convaincus avoir été entendus et que ce type de situation ne se
représenterait plus.
Or, si aujourd’hui l’on ne parle plus de GPAO mais d’ERP, les embûches restent les mêmes voire
se sont multipliées et force est d’observer que nous avons parfois la mémoire courte ; nous
retombons trop souvent dans les mêmes pièges.

De surcroît, après l’automatisation des problèmes et l’excès de complexité, un nouveau risque nous
guette, celui de la rigidification ; aller trop loin dans l’informatisation et dans l’automatisation,
grave dans le marbre fonctionnements et paramètres. Comment alors concilier besoin d’adaptabilité
et structuration, comment accepter et maintenir des zones de « flou » pour garantir la souplesse et
l’autonomie ?

Abordant le sujet du choix des ERPs et de la conduite des projets d’informatisation les auteurs nous
aident à nous prémunir face à ces différents risques.

Une vraie perspective, la révolution de l’intelligence !

Aujourd’hui et encore plus demain, la recherche de performance s’articule autour de trois grandes
idées : la créativité, l’agilité et la coopération.

Créativité parce qu’elle est la clé de l’innovation donc de la création de valeur, agilité parce que la
productivité c’est aussi la vitesse, la constance de l’adaptation des organisations à un contexte qui
évolue de plus en plus vite, coopération parce que les gains résident surtout dans la manière de
combiner les différentes activités entre elles, au-delà même des murs de chaque entreprise.

S’engager dans ces trois directions exige la mobilisation et le développement de l’intelligence

collective.
Nous avons l’intime conviction que l’entreprise doit être un lieu de création et d’apprentissage et
que nous ne sommes plus payés pour « produire des pièces » mais pour améliorer les processus qui
« produisent des pièces ». C’est peut-être là que se situe le vrai défi des entreprises occidentales
face à la concurrence des pays à bas coûts salariaux.

Au-delà d’une exploration des différentes dimensions de la Gestion de Production et de sa mise en

œuvre, l’ouvrage de Chantal, Alain et Maurice nous propose aussi des clés pour comprendre et
aborder les défis de demain.
 fiche de lecture

La gestion des approvisionnements et des stocks dans la

chaîne logistique (gilles lasnier)

rédigé par:
LAMARTI Badia/n°2893/Groupe5

 Auteur : Gilles Lasnier ;

 Editeur : Hermes Science Publications ;
 Parution : 16/11/2004 ;
 Nombre de pages : 297 ;

Résumé:
Cet ouvrage est consacré aux méthodes d'approvisionnement et à la gestion des stocks
dans les entreprises. A l'époque de la chaîne logistique globale et des systèmes ERP, il est
nécessaire d'optimiser les niveaux des stocks et des en-cours sur l'ensemble du flux
amont-aval, du fournisseur au client. L'ouvrage expose les règles à appliquer pour bien
gérer le processus d'approvisionnement et la gestion des stocks dans un contexte de zéro
rupture. Les thèmes suivants sont abordés les fonctions et les coûts d'un stock, le calcul
de la quantité économique de commande, l'optimisation des coûts de stock, les méthodes
d'approvisionnement, les classes homogènes de gestion, le stock de sécurité, le processus
d'achat-approvisionnement, le système d'approvisionnement en juste-à-temps et la
méthode Kanban, la valorisation des stocks et les mouvements de stocks, les calculs de
prévisions, les concepts e-logistique pour l'optimisation des approvisionnements et des
stocks. Ce livre, illustré par de nombreux exemples, est destiné aux professionnels, à la
formation et aux écoles d'ingénieurs
 Aujourd’hui, pour être compétitive, l’entreprise doit maîtriser les outils
permettant de gérer efficacement les approvisionnements et les stocks dans la chaîne
logistique globale. On constate encore trop souvent qu’un important travail reste à faire
en ce qui concerne les stocks et les en-cours sur l’ensemble des flux amont-aval, du
fournisseur au client.

I. Les fichiers de base et leur utilisation :

Un système de gestion des stocks doit tout d’abord déterminer le niveau idéal auquel
le stock devrait être maintenu. Ce but n’est pas facile à atteindre, il faut concilier des
intérêts parfois opposés. La politique choisie en matière de gestion de stock est un
facteur déterminant dans le bon fonctionnement d’une entreprise. C’est pourquoi le
système de gestion des stocks tient une place importante dans un système efficace
d’information et de gestion. Pour ce fait il est indispensable d’utiliser un certain
nombre de documents pour une gestion de stock plus efficace, à savoir :

A. le fichier articles : pour une suivie efficace des articles, une fiche signalétique
regroupe toutes les données des articles, ainsi qu’elles traitent tous les types
d’articles (produits achetés, emballages, matières premières,…etc.)
B. le fichier nomenclatures : Une nomenclature est un document de synthèse
représentant :
 une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition
d’un article-parent.
 Un article pare: Composé
 Autres articles : Composants
 un ensemble de relations appelées liens de nomenclature. Lien exprimé sous
la forme d’un coefficient entier ou non.
II. La fonction et les coûts d’un stock :
Constituer et entretenir un stock est une activité génératrice de nombreuses
charges. Outre les charges immobilisées (coûts des stocks disponibles, coûts des
bâtiments, coûts des terrains …) on y trouve des charges variables, associées aux
diverses opérations d’entretien et de réapprovisionnement des stocks. Gérer
l’équilibre d’un magasin passe d’abord par une maîtrise de ces différentes charges.
 Car une optimisation ratée provoque incontestablement un déséquilibre, qui
d’une manière ou d’une autre génère soit des coûts supplémentaires liés aux
ruptures des stocks, soit une croissance des immobilisations financières due au sur
stockage.

A- Les coûts de commande : Ils sont constitués par les éléments suivants :

 Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels, exploitation du quai

de déchargement).
 Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des
commandes. Sont inclus les acheteurs, les réceptionnaires et autres agents
administratifs).
 Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés, etc. …).
 Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs, inspections,
contrôle, …).
 Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix réellement
payé pour acquérir les produits).

B- Les coûts de stockage ou d’entreposage  : Ils sont constitués par les éléments
suivants :

 Coût des magasins (amortissements ou location, taxe, électricité, assurances…).

 Coût du Personnel (charges salariales des magasiniers, manutentionnaires,
caristes agent de sécurité, agent de propreté …)
 Coût des équipements (appareils de levage et de manutention, rayonnages…).
 Coût de gestion ou coût administratif (Ordinateur, fournitures de bureau…).
 Coût de possession (immobilisation financière).

Les coûts de stockage varient en fonction des quantités de stocks. On les évalue en
% du stock moyen.

III. Le fonctionnement d’un stock et la quantité économique de commande  :

La gestion économique des stocks consiste à :
  réduire les coûts de passation (lancement) des commandes en réduisant le
nombre de commandes d'un produit durant une période (une année par
exemple). En effet, passer une commande a un coût (humain et matériel).
 Limiter le coût de possession (détention) du stock par un renouvellement (ou une
rotation) rapide en augmentant le nombre de commande. En effet, détenir un
stock à un coût (location, amortissement des entrepôts, assurance des produits
stockés, capitaux stockés, ..).

Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un coté il faut réduire le nombre de
commande, de l'autre coté il faut l'augmenter.
La formule de Wilson, permet de déterminer la solution la plus économique : le
nombre de commande et donc la quantité à commander idéale. Wilson propose
une formule assez compliquée. Au niveau du bac pro commerce (et à tous les
niveaux d’ailleurs...), il est possible de la transformer en tableau (à la main ou sur
Excel) qui permet d'arriver au même résultat.

IV. Les méthodes d’approvisionnement  : Planifier les charges et les ressources au bon
niveau pour permettre d’organiser le travail en avance tout en gardant la flexibilité
nécessaire pour répondre à la demande des clients.

La planification des flux se fait sur 3 niveaux, du plus général au plus détaillé :
1. PIC (Plan Industriel et Commercial)
Le processus du Plan Industriel et Commercial permet d’équilibrer les charges /capacités
en partant des prévisions commerciales établies sur des familles de produits Ce processus
est sous la responsabilité de la direction générale. Il aboutit à des décisions qui sont
ensuite utilisées par l’ensemble des services de l’entreprise. La diffusion rapide du compte
rendu de la réunion PIC est un point essentiel pour son bon fonctionnement. L’horizon du
pic est de 3 à 18 mois.
2. PDP (Programme Directeur de Production)
Le Programme Directeur de Production permet de redescendre au niveau des articles les
décisions issues du PIC. Le calcul des besoins net établi par le système d’information
permet d’établir les programmes de fabrication et les programmes d’approvisionnement.
 Le PDP donne une vision du disponible à la vente (DAV) et des niveaux de stock par
produits. Cela permet aux services commerciaux d’établir les offres et de confirmer les
délais de livraison. Le PDP est établit sur un horizon de 1 à 3 mois.
3. L’ordonnancement
L’ordonnancement a pour but de planifier pour chaque produit et composants les ordres
de fabrication sur chaque équipement, leur ordre de passage et les approvisionnements.
L’ordonnancement peut être réalisé avec le système d’information (GPAO, MRP) ou avec
un système visuel de type KANBAN. Pour cela il doit maintenir à jour les paramètres du
système d’information (taille des lots, délai des opérations, niveau de stocks).
L’ordonnancement doit réagir en permanence aux modifications de commandes et aux
aléas de fabrications. Le responsable ordonnancement remonte les informations
nécessaires pour la mise à jour du PDP et du PIC. L’horizon de l’ordonnancement est
souvent la semaine, avec un détail à la journée.
La démarche BÉLIER ASSOCIÉS, menée avec les personnels de l'entreprise, sur le terrain,
permet de simplifier les flux d’informations et de les rendre cohérents avec les flux
physiques. Les ressources sont mieux utilisées et la diminution des encours permet de
mieux voir les problèmes prioritaires.
V. La valorisation des stocks et des mouvements des stocks  : cette fonction permet de
valoriser le stock suivant un libre choix de période de valorisation

Ces nombreux outils sont de plus en plus utilisés, on cherche désormais à suivre en temps
réel, on ne veut plus constater un écart de fin de parcours, il s’agit désormais d’anticiper
pour éviter tout retard. L’objectif est le suivant :

Faire respecter les délais de livraison, faire livrer les quantités commandées, diminuer les
temps d’approvisionnements des matières premières et composants.

FICHE DE LECTURE: Rédigé par:

le guide de la LAMARTI Badia/ n°
gestion de la 2893/Groupe 5.
production
  Auteur : Kamematsu Matsuda ;
 Nombre de pages : 157 pages ;
 Editeur : Dunod ;
 Date de publication: 1998 ;

Les entreprises industrielles ont connu de profondes mutations au

service d'une productivité sans cesse accrue. Les meilleures ont adopté une nouvelle
logique industrielle, souvent appelée système de production au plus juste. Cette
approche nécessite une nouvelle façon de concevoir la gestion de production.
Le Guide Qualité de la Gestion de Production comble une lacune importante parmi les
livres disponibles en langue française sur ce sujet, qui mettent le plus souvent l'accent
sur les systèmes de gestion de production assistés par ordinateurs ou GPAO. Cet
ouvrage conçoit le processus de production comme un processus général dont la
qualité de fonctionnement doit être assurée à chaque stade, grâ ce à la participation et
à l'autocontrô le du personnel.
Il définit les méthodes managériales à mettre en œuvre au plus près du terrain : cycle
PDCA de la gestion des activités ; indicateurs de pilotage à adopter ; animation au
quotidien des unités de production ; politique de gestion des stocks ; rationalisation
des unités de production.
Ce livre pratique constitue un guide indispensable pour les responsables industriels
et d'unités de production. Il met en lumière des principes simples et des méthodes
pragmatiques qui éclairent les notions de progrès, de productivité et de rendement en
milieu industriel.

I. Qu’est ce que la gestion de production : Action ou manière de gérer,

d'administrer de diriger d'organiser une entreprise au niveau de la
production. La gestion de la production doit répondre aux questions: Qui, Fait
Quoi, Quand, Ou, Comment, Combien ?

II. Typologie de production : On distingue trois types de production sachant

que l'on pourrait trouver des nombreux types intermédiaires :
  Production en continu : Une production en continu est retenue lorsqu'on
traite des quantités importantes d'un produit ou d'une famille de produits. En
règle générale, ce type de production est accompagné d'une automatisation
poussée des processus de production ainsi que des systèmes de manutention.
Cette automatisation est rendu nécessaire par le besoin d'obtenir des coû ts de
revient bas, un niveau de quantité élevé et stable, de n'avoir que très peu d'en-
cours et d'obtenir une circulation rapide de produits. Elle contraint à procéder
à un entretien préventif des machines sous peines de risquer un arrêt total de
l'atelier.

 Production en discontinu : Une production en discontinu est retenue lorsque

l'on traite des quantités relativement faibles de nombreux produits variés,
réalisés à partir d'un parc machine à vocation générale. Dans ce type de
production, les machines ou les installations sont capables de réaliser un grand
nombre de travaux ; elles ne sont pas spécifiques à un produit, ce qui donne
une grande flexibilité.

 Production par projet : Dans le cas de la production par projet, le produit est
unique. Parmi les exemples, nous pouvons citer la construction d'un barrage. Le
processus de production y est unique. Dans ce type de production, on ne peut
pas stabiliser de façon formelle une production. Aussi, l'organisation doit être
capable de prendre en compte de nombreuses perturbations extérieures, et de
permettre des modifications.

III. Les principales méthodes de gestion : Moyens mis en oeuvre au niveau de

l'organisation et la gestion de production pour atteindre les objectifs au
niveau de la production voir de l'entreprise ;

 MRP2 : Méthode et Régulation de la Production, reste très utilisée.

Gestion du long au court terme. Ne produire que ce qu'il faut quand
il faut à partir de prévisions (Le MRP1 ne consiste qu'à un calcul
des besoins)
 JUSTE A TEMPS : Méthode de la gestion de production (ou
philosophie) pour produire seulement ce dont on a besoin quand
 on en a besoin (réduction des stocks, suppression des
gaspillages ...)
 JALONNEMENT : Méthode de la gestion de production qui consiste
à échelonner et jalonner dans le temps des opérations successives
prévues dans les gammes de fabrication et de montage.
 ORDONNANCEMENT : Méthode de la gestion de production qui
permet de répondre à la demande exprimée en amont en terme de
spécifications, quantités, dates en visant à optimiser l'utilisation
des ressources dans le respect des délais
 PERT (ou potentiels) : Méthode de gestion de projet qui consiste à
coordonner les différentes taches à réaliser (prévisions puis suivi)
 GESTION DES STOCKS : Méthode ou outil de la gestion de
production consistant à calculer le juste nécessaire en quantité de
pièces pour le bon fonctionnement de l'atelier, de l'entreprise ...
 KANBAN : Méthode ou outil de la gestion de production de pilotage
des ateliers (peut s' utiliser pour respecter les objectifs du juste à
temps)
 CAPACITES CHARGES : Méthode ou outil de la gestion de
production consistant à réaliser l'adéquation entre ce que l'on peut
faire et ce que l'on doit faire
 GANT : Méthode ou outil de la gestion de production qui consiste à
déterminer le meilleur positionnement des taches à effectuer.
 SERIES ECONOMIQUES : Outil de la gestion de production de calcul
de quantité de pièces à fabriquer dans un lot de fabrication à partir
de compromis. (est utiliser dans la gestion de stock d'en-cours)
 SMED : Méthode ou outil Single Minute Exchange of Die à pour
objectif de réduire les temps de changement de série.
 Classement ABC : Outil (ou méthode) permettant à partir de
critères de mettre en évidence les facteurs importants
 ANALYSE ARBORESCENTE : Outil de création de liens entre les
pièces, sous-ensembles ... et le produit afin d'établir une
nomenclature en vue de gérer, d'organiser les postes de montage...
  CODIFICATION : Outil consistant à repérer et nommer chacun des
éléments, sous ensembles ... d'un produit.
IV. Gestion de production de demain :

 L’automatisation

Aidée par l’informatique, l’automatisation met en place des systèmes

automatiques de production pour rationaliser le travail humain et, dans certains
cas, le supprimer. L’automatisation peut s’effectuer par différents mécanismes
comme l’automation, qui utilise des chaînes de production, ou encore la
robotique, qui remplace les hommes par des robots.

 La Gestion et la production assistées par ordinateur

(GPAO)

L’association de l’automatisation et de l’informatique permet l’élaboration de

nombreuses techniques destinées à faciliter et à améliorer la gestion de production.
Ainsi, à cô té de la CAO (Conception assistée par ordinateur), du DAO (Dessin assisté
par ordinateur) ou de la CFAO (Conception et fabrication assistées par ordinateur), la
technique la plus aboutie est la GPAO (Gestion et production assistées par
ordinateur).

La GPAO améliore la production et la productivité. En effet, l’informatisation permet

une croissance considérable du volume des informations que l’on peut prendre en
compte et accroît leur fiabilité. L’informatique, associée aux télécommunications,
favorise la rapidité de prise de décision, donc la réactivité des entreprises.

Cependant, l’introduction des technologies de l’information engendre certaines

difficultés: tout d’abord, celles liées aux hommes (changements d’organisation,
autonomie et responsabilités accrues, etc.), ensuite, celles liées aux techniques mises
en œuvre, qui ne sont pas toujours adaptées à la situation des petites et moyennes
entreprises, notamment.

Stratégie d’approvisionnement des grandes firmes et

 Livraisons juste à temps : Quel impact spatial ? (p249-259)

Auteurs : Armelle Gorgeu, René Mathieu

EDITEURS : espace géographique 1995 n°3

Rédigé par  : Ouchanin Kaoutar

N°d’inscription  : 2928

Equipe :1

Résumé  :

L’œuvre traite dans sa globalité les transformations de la politique d’achat des grandes
firmes de l’aéronautique, de l’automobile, et de l’informatique. L’internationalisation des
approvisionnements et la montée des exigences techniques déstructurent les anciens
bassins de sous-traitances qui s’étaient constitués autours des firmes leaders de ces
secteurs.

Dans un espace politique et économique toujours en mouvement (La compétition entre

les grands groupes multinationaux à cause de la libéralisation des marchés nationaux, les
stratégies s’internationalisent => Alliance, fusion, et coopération se multiplient, la
préférence des consommateurs pour des produits personnalisés), les grandes firmes de
tous les services industriels réajustent leur politique d’achat et adopte comme
philosophie commune basé sur l’internationalisation et la hiérarchisation des fournisseurs
et l’établissement de relations privilégiées avec certains d’entre eux.

1) Une politique d’achat sélective et de nouveaux modes d’organisation des

approvisionnements :

La politique d’achats des grandes firmes repose sur trois principes :

- Placer la compétition dans un cadre plus large que la nation.

 - Sélectionner les meilleurs fournisseurs.
- Centraliser les décisions.

Les modes des organisations des approvisionnements varient selon les types de produit,
les activités, et selon les firmes elles-mêmes.

En aéronautique et en informatique, les fournisseurs peuvent être situés dans le monde

entier, sauf pour des pièces volumineuses où la proximité peut être recherchée.

2) L’internationalisation des achats :

Elle a deux objectifs principaux : Réduire les coûts en tenant compte le taux de change et
conquérir de nouveaux marchés.

En aéronautique et en informatique, la mondialisation des achats se renforce pour deux

causes :

a) Cause structurelle : certaines fournitures ne sont produites qu’aux Etats-unis et au

Japon, des firmes étrangères sont ainsi en situation d’oligopole ou même de
monopole sur des produits de haut technologie.
b) Cause liée à l’obtention de marché étranger

Les difficultés du secteur, la restructuration des firmes et des marchés, les coûts de
production plus faibles à l’étranger expliquent l’évolution des achats et le
désengagement des constructeurs informatiques à l’égard des régions françaises où
ils sont implantés.

3) La décision d’achats centralisée et une hiérarchisation des fournisseurs  :

L’organisation d’achat est faite sur des principes similaires :

Les informations remontent vers une direction centrale qui assure ainsi une politique
d’achat cohérente pour toutes les unités de production, cette direction choisit les
fournisseurs pour les achats stratégiques et les fournisseurs communs à tous les
établissements, et gère le panel des fournisseurs, les établissement ont donc une
autonomie variable selon la nature des fournitures et l’origine nationale de la firme
 Fiche de lecture

Article publié dans le magazine « Qualibloq »

Par M. Jérémy CICERO
Publié le 19 Juin 2011 

Rédigé par : Ouchanin Kaoutar

N°d’inscription  : 2928

Equipe : 1

Le stockage intelligent contribue de manière décisive à un objectif

stratégique : le succès d’une entreprise à proposer le bon produit au bon
moment et au bon endroit.
 Le stock généralement joue un rôle de réservoir tampon entre flux d’entrés
(articles livrés) et flux de sortie constitués par la commande de client ou la
production.

1) Différents types de stockage :

- Stock de produit finis
- Stock d’entrant de fabrication.
- Stock de pièce de rechange et de produit pour la maintenance des équipements
de production
- Stock d’outillage et d’accessoires ;
- Stock de produit en cours.

2) Pourquoi gérer les stocks :

- Lissage de la production dans les cas nombreux où la demande subit des variations
saisonnières.
- Robustesse par rapport à des disponibilités de ressources de production.
- Motifs financiers, stocks liés à la spéculation sur les cours des matières premières.
- Réduction des délais de mise à disposition.
3) Quelles sont les limites :
- Rigidification de la production.
- Immobilisation des moyens financiers importants.
- Utilisation d’espace.
- Occultation d’insuffisance grave en matière de prévision et de gestion.

4) Identifier les produits critiques :

L’analyse ABC, très classique, permet de focaliser l’attention des gestionnaires sur les
articles vitaux et de moduler la politique de gestion en fonction du caractère plus ou
moins stratégique des divers articles en stock.

 Classe A, les 10 à 20% d’articles qui représentent 80% de la consommation totale :

les hyper importants.
  Classe B, les 20 à 40% d’articles qui, avec A, représentent 95% de la consommation
totale : moyenne importance.
 Classe C, le reste : consommables, ou peu importants.

5) Méthode de gestion de stock :

Date fixe Date variable

Quantité fixe Méthode de Méthode à point de
réapprovisionnement commande
Quantité variable Méthode de recomplètement Méthode à période et quantité
variables

6) Les coûts liés au stock :

Voici une liste des coûts engendrés par les stocks :

 Les locaux : emplacement adapté pour entreposer les stocks, il en résulte en

général des frais (éclairage, chauffage, assurance, entretien des bâtiments…).
 Le personnel : personnes qui participent à la bonne marche du magasin
(magasiniers, secrétariat, gardiens…). Coût lié à l’importance et à la nature du
matériel stocké.
 Le matériel : matériel spécifique suite à la nécessité du produit (rayonnage, chariot
élévateurs, les palans…).
 La détérioration : risque d’endommager ou de détruire les objets fragiles lorsqu’ils
sont manipulés (verre, appareil de mesure..) dégradations des systèmes non
utilisés (corrosion, déformation…).
 La péremption : articles périmés ou inutilisable suite à la modification des normes
ou au dépassement de la date d’utilisation (alimentaire, produit
pharmaceutique…).
 Le dépassement : concerne les produits dont la conception se trouve dépassée par
la concurrence.
Pour une commande, ce coût s’établit globalement en calculant le rapport, sur une
période considérée, du total des frais de fonctionnement du service Achats et du service
Contrôle Magasin par le nombre de commandes passées durant cette même période.

Le coût du stockage est fonction de nombreux paramètres associés à la nature du produit.

Il est compris généralement entre 20% et 30% des valeurs stockées.

ANNEXE II : « le questionnaire de l’étude »

 Questionnaire de la gestion de production

I. Présentation de la société
Quelle est la date de sa création ?

Quel est le nom de son fondateur ?

Quelles sont les raisons de sa création ?

Pourquoi ce lieu a-t-il été choisi ?

Quel était son effectif de départ ?

Décrire les principales étapes de son évolution.

II. L'ENTREPRISE AUJOURD'HUI

Quel est le statut de l'entreprise (privée ou publique) ?

Quelle est sa forme juridique ? Quel est le montant de son capital ?

Qui possède son capital ?

Est-ce la maison-mère ou une filiale (présenter un organigramme si nécessaire) ?

Qui dirige l'entreprise ?

Quelle est son activité principale ?

 Décrire les produits commercialisés par l'entreprise.

Quels sont ses fournisseurs ?

Quels sont ses clients ?

Qui sont ses principaux concurrents ?

Quelle est sa position concurrentielle sur le marché (niveau régional, national,

mondial) ? Préciser son rang (chiffre d'affaires, bénéfice...). Montrer l'évolution de
sa part de marché.

Quels investissements ont été réalisés au cours des 5 dernières années ?

III. LE FONCTIONNEMENT DE L'ENTREPRISE :

Présenter l'organisation interne de l'entreprise (services, organigramme ...).

Comment se fait la mise au point des produits?

Comment l'entreprise choisit-elle ses fournisseurs ?

Décrire les étapes de la fabrication du produit (schéma de production).

Quel est le temps nécessaire pour fabriquer un produit ? (montrer les éventuels
gains de productivité en comparant avec le temps nécessaire auparavant)

Quel mode de production est utilisé (à la commande, en série, en continu) ?

L'entreprise travaille-t-elle en "juste à temps" ? Expliquer.

Quelles machines sont utilisées pour la fabrication du produit (donner des

précisions sur l'automatisation, la robotisation) ?
 Comment les équipements sont-ils entretenus ? La maintenance nécessite-t-elle
l'intervention d'un personnel extérieur ?

Comment se fait l'étude du marché ? Qui s'en occupe ?

Comment fait-on connaître le produit sur le marché ? Qui s'en occupe ?

Une politique de publicité est-elle menée ? Où ? Comment ? Budget ?

Comment sont fixés les prix ? Donner des exemples de prix.

Comment les produits sont-ils livrés aux clients ?

15 Comment la communication s'effectue-t-elle au sein de l'entreprise ? Existe-t-il

des postes de travail précis pour cela?

Questionnaire pour les responsables d’achat et

d’approvisionnement :

QUESTIONS REPONSES
OUI NON QUANTITE OBSERVATIONS

1. Les approvisionnements sont t ils

dirigés par un directeur ?
2. Depuis quant ?
3. Quelle est sa formation de base ?
4. L’organigramme de la direction
est-il établi diffusé et respecté ?
5. Nombres des cadres dans la
direction ?
6. Nombres de contrôleurs de
 factures ?
7. Nombres d’agents de transits ?
8. Autres agents de la direction
(chauffeurs, apprentis, autres/à
préciser…).
9. Nombres de personnes qui
travaillent dans la direction ?
10. Y a-t-il un chef de service achats ?
11. Les cadres ont-ils suivis ou
suivent-ils des cours de
formation ou de perfectionnement
professionnel?
12. La direction des achats est-elle
seule à effectuer des achats ?
13. Si non, quels autres départements
ou services sont habilités à
effectuer des achats ?
14. Faut-il une ou plusieurs signatures
pour valider une commande ?
15. Par rapport au volume total des
achats de l’entreprise, quel est le
pourcentage traité par la
direction ?
Par rapport au volume total des
achats effectués par la direction
quel est le pourcentage de :
Matières premières
Fournitures de bureau
Autres….
16. De combien de bureaux dispose la
direction ou le service
d’approvisionnement ?
17. De combien des lignes techniques :
Directes :
Poste :
18. Quels sont les modes de passation
de commande ?
19. A-t-on élaboré une nomenclature
codifié ?
20. La direction ou le service dispose t
il d’une unité d’informations
commerciales ?
21. Quelles sont les caractéristiques
des fournisseurs ?
Concentration
Dispersion
Surface financière
Respect des délais
……
22. La liste complète des supports
documentaires utilisés dans la
direction est-elle établie ?
23. Les supports documentaires
suivants sont-ils utilisés ?
Fiches casiers
Fiches fournisseurs
Fiche de stock
Bon de commande
Bon de sortie
Bon de transfert magasins
Bon provisoire
Bon d régularisation d’inventaire
Bordereau d’envoi
Autres (à préciser)
24. Ces supports sont-ils
régulièrement mis à jour ?
25. Typologies des
approvisionnements :
Pièces de rechange
Matières premières
Fournitures diverses
Autres…
26. Combien de commande passe t on
annuellement en moyenne ?
 Pièces de rechange
Matières premières
Fournitures diverses
Autres…

27. Lors de la passation de commande

est-il tenu compte de :
Planning de fabrication
La consommation moyenne
Niveau des stocks
Des quantités en commande non
encore reçues.
Des délais de livraison.
Des possibilités financières
(prévision de trésorerie).
28. Calcul t on un cout d’acquisition
Par commande ?
29. Calcul t on les couts de
possession ?
30. Les délais de livraison sont-ils
contrôlés ?
31. Sont-ils respectés ?
32. En cas de non respect quelles
mesures prenez-vous ?
33. Les factures sont-elles contrôlées
par les approvisionnements ?
34. Si non, par qui ?
35. Le chef des services des stocks ou
magasins reçoit il un double du
bon de commande à son émission ?
36. Quel est le chiffre d’affaire au 31
décembre 2011 ?
37. A combien s’élèvent les couts
totaux des approvisionnements de
l’année?
38. Par rapport à l’ensemble des
achats stockés quel est le
 pourcentage des couts de :
Pièces de rechange
Matières premières
Fournitures diverses
Autres…
39. Faites vous une gestion des
approvisionnements assistée par
ordinateur ?
40. Si oui, quel est le logiciel ou
progiciel utilisé ?
41. Quelles sont les contraintes à son
utilisation ?

ANNEXE III : «  Fiche du projet »

 Fiche de projet
d’application
Gestion de la Production

1- DESCRIPTION DU PROJET:

1.1) Intitulé : Gestion des Achats et d’Approvisionnements Année : 2012/2013

1.2) Mots clés définissant le projet : fonction achats, marketing achats,

conditions optimales, études de marché, politique d’achat, procédure d’achats,
gestion des stocks, coûts des stocks …
1.3) Bénéficiaires :

- Equipe - Professeur M. A. MBARKI

- Promotion (3ème année) - D.L. AEROTECHNOLOGIE

- L’ENCGT - Encadrants professionnels

2- EQUIPE DU PROJET:
 2.1 équipe du projet

  Nom N° d'ins Fonctions des membres Email

Email de l’encadrant: M.asofi@daher.com

CHARGEES DES RELATIONS

KHAOULA SALMOUNE 2949 khaoula.salmoun@gmail.com
EXTERNES

KAOUTAR OUCHANIN 2928 TRESORIERE ouch.anin.kaoutar@hotmail.fr

EQ1
BADIA LAMARTI 2893 COORDINATRICE lamarti_badia@hotmail.fr
M. Mohcine
BOUTHAINA GHAYATI 2847 RAPPORTRICE boutylayal@gmail.com
Asofi

RECHERCHE ET
ABDERRAHIM OUAISSA 2925 Abdo_bando@hotmail.com
DOCUMENTATION THEORIQUE

CHARGEES DES RELATIONS

EQ2 MARIAM YAICH 2972 yaichmariame@gmail.com
EXTERNES

RECHERCHE ET
OUALD EL HAJ ASMAE 2926 Asmaaelhaj@gmail.com
DOCUMENTATION THEORIQUE
M. Adil CHAIMAE MKERKEB 2910 COORDINATRICE Mkerkeb.chaimae@gmail,com
Messeoudi
MAJDOULINE HMAMOU 3622 TRESORIERE M.hamamou@gmail.com

MAJDA ABBASSI 2850 RAPPORTRICE Elabbassi-encgt@hotmail.com

Email de l’encadrant  : Adil  @gilcomes.com

2.2) Partenaires

Partenaires ressources Contribution

M. A. MBARKI Encadrement Pédagogique

M. Mohcine Asofi (Service) Informations sur le marketing-

 achat adopté, la politique d’achat
ainsi que les procédures d’achats
appliquées au sein de
D.L.AEROTECHNOLOGIE.

3- OBJECTIFS, RESULTATS :

3.1) Objectif global : 

 Application des Concepts et des méthodes de la GP sur terrain (cas de

la société D.L. AEROTECHNOLOGIE).

3.2) Objectifs spécifiques: 

O1 : Visiter de l’entreprise et collecte de l’information

« D.LAEROTECHNOLOGIE»
O2 : Description des spécificités caractérisant la politique
d’approvisionnement.
O3 : Etablir une étude de cas de la société et la diffuser pour l’intérêt
général des étudiants

Objectifs spécifiques Activités pour atteindre les objectifs

A11 : Organisation des visites à la société en question.

O1 : Visiter de
A12 : Fixation du jour du rendez vous
l’entreprise et
collecte de A13 : Meeting avec l’encadrant M. Mohcine Asofi
l’information « D.L
A14: Visiter la société et collecte des informations nécessaires.
AEROTECHNOLOGIE»
A15 : Etablir une fiche descriptive du projet.
 A16 : Interview avec le responsable des achats dans la société.

O2 : Description des A21 : Explication le mode de fonctionnement du système d’achats.

spécificités
A22 : Demander des documents et des traces écrites en relation avec
caractérisant la
le thème
politique
d’approvisionnement A23: Demander des explications et des éclaircissements de l’encadrant
. et des différents responsables

A31 : Analyse des différentes fonctions et méthodes de gestion de

stock.

A32 : Consolidation des outils de support permettant de maîtriser

d’avantage le processus opérationnel du projet, en particulier en gestion
des approvisionnements.
O3 : Etablir une étude
de cas de la société A33 : Détermination des valeurs optimales des mesures de niveau de

et la diffuser pour service.

l’intérêt général des

A34 : Rédiger un rapport global à partir des informations collectées
étudiants
A35 : Préparer la présentation POWER POINT

A36: Présenter le travail aux étudiants et rendre le rapport au

professeur

4. ETAT D’AVANCEMENT DU PROJET

 Diagramme de GANT
5- RESSOURCES HUMAINES ET MATERIELS NECESSAIRES
POUR

REALISER LE PROJET

Afin de réaliser les activités déjà citées nous avons mobilisé les moyens
suivants :

Ressources Ressources
Moyens Matériels
humaines informationnelles
Les membres de - Documentation Téléphone, Ordinateurs,
l’équipe et les moyens de transport…
 encadrants - Directions de l’encadrant
pédagogique et des
encadrants professionnels

6- METHODOLOGIE DU TRAVAIL

La méthodologie de travail du groupe se base sur les éléments suivants :

 Gestion participative du projet : réunions, échange de documentations,

brainstorming, benchmarking
 Division des tâches.
 Contact des encadrants pour le suivi du projet.
 Collecte, traitement et analyse des informations obtenues.

7- COUT DU PROJET ET SOURCES DE FINANCEMENT

 Prévisions (Argent) : 300 Dh.

 Temps (2 mois).
 Sources de financement : Cotisation de 50 DH par membre.

8- SYSTEME DE SUIVI ET D’EVALUATION

 Autoévaluation par l’organisation des réunions afin de connaître l’état

d’avancement des activités et afin de coordonner les différentes activités du
groupe.
 Suivi des réalisations des tâches affectées à chaque membre de l’équipe.
 Comparaison de l’état d’avancement du projet par rapport aux autres groupes
  Contrôle correctif : chaque semaine lors des réunions, on évalue le travail de
chaque membre et on propose des actions correctives.

ANNEXE IV : «Bon de commande »

BON DE

DL AEROTECHNOLOGIE COMMANDE
 Date :
Zone franche d'exploitation, ilot19, lot 19B 03/02/2013
90000, Tanger Autorisée par :
(+212)539393600  
(+212)539393602 Modalités de livraison :
 
Destinataire :
Destinataire  
[Nom] Date de livraison :
[Rue]  
[Code postal, ville]
[Téléphone]

DESCRIPTION PRIX
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
Sous-total  
Taux de T.V.A.  
T.V.A.  
Frais de port  
Total  

   
Signature de l'employé Date

La référence de la commande doit figurer sur toutes les factures et correspondances. 

 ANNEXE V : « Exemplaire de la facture »

Facture de DL
aérotechnologie  

DL
aérotechnologie Facture n° ####
Société
anonyme Destinataire Nom de fournisseur
Zone franche
lot9 liots 19B Adresse adresse de fournisseur
90000,Tanger  
(+212)539393600  
Téléphone  
Adresse de messagerie  

Acompte  
j/m/N Sous-total  
j/m/N T.V.A.  
Total  
Montant total à régler  
Montant réglé  

Date Description Montant

   
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Sous-total 0,00 €
T.V.A. 0,00 €
Total 0,00 €

En votre aimable
règlement
 Les sources d’informations :

Webographie :

http://www.pb.ma/

http://www.daher.com/

http://www.aeronautique.ma/DL-Aerotechnologie_a103.html

http://www.erudit.org/apropos/utilisation.html

http://www.gestiondeprojet.net/articles/planification_projet.html

http://ma.kompass.com//

http://www.nexess.fr/fr/applications/aeronautique.html

Bibliographie :

 La gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne logistique

(gilles lasnier)
 Le guide de la gestion de la production (Kamematsu Matsuda )
 MBA : l’essentiel du management par les meilleurs professeurs (Marc Filser,
Pierre Desmet, Thierry Picq, Jérô me Duval-Hamel, Marc Bertonèche,
Dominiqye Jacquet, Christophe Roux-Dufort, Charles –Henri d’Arcimoles)
 LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET DES MATIERES (LEENDERS,
FEARON, NOLLET).
 Gestion des stocks et des magasins (de FABRICE MOCELLIN).
 Gestion de la production 4ème édition (de Courtois Alain, Pillet Maurice,
Martine Bonnefous).
 La gestion de production : les fondements et les bonnes pratiques 5èmes
éditions (de Pillet, Maurice, Martin Bonnefous, Chantal Bonnefous ; Pascal).
 Fonction achats : Contrôle interne et gestion des risques (de Bernard,
Frédéric, Salviac, Eric).