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Sommaire

Les auteurs
Remerciements
Préface
Par Bertrand Collomb, membre de l’Institut (Académie des sciences morales et politiques), président
d’honneur de Lafarge

INTRODUCTION. Éthique du care & management : une voie nouvelle


CHAPITRE 1. Le care : le pari de l’autre
Par Marc Grassin

CHAPITRE 2. Le care au service de la transformation des organisations


Par Benoît Meyronin

CHAPITRE 3.
La logique du care au fondement des politiques de
bienveillance ?
Par Christophe Benavent

10 registres d’action pour concrétiser le care en entreprise


Bibliographie
Notes
Copyright
Résumé
Les auteurs
Benoît Meyronin est docteur en économie, habilité à diriger des recherches en sciences de gestion. Il
exerce une double activité professionnelle :
• Il dirige la société Care Expérience, filiale du groupe DOMPLUS dédiée à l’accompagnement des
entreprises sur les sujets de l’expérience client / collaborateur et du « management par le care ».
• Il est professeur senior à Grenoble – École de Management, où il dirige un cursus de formation pour
les professionnels du logement social. Il préside également la Fondation de l’école dont la mission est de
soutenir de grandes causes et le développement de chaires de recherche.
Depuis 12 ans, il accompagne des entreprises aussi diverses que BNP Paribas Cardif, Bristol-Myers
Squibb, Carrefour, Compagnie des Alpes, Imerys, Leroy Merlin, Macif, Michelin, Orange, Randstad, RATP
DEV, SNCF, etc. en conseil et / ou en formation. C’est également un conférencier reconnu sur les sujets
qu’il porte : il est intervenu en 2018 chez Adeo, Air France, Axa Direct, EDF, ENEDIS, SNCF, Union Sociale
pour l’Habitat ou encore ICF Habitat (groupe SNCF).
Associé de l’Académie du Service de 2011 à 2017, il a exercé des fonctions de direction à Grenoble –
École de Management. Il participe à la vie de trois associations professionnelles : AMARC, ANVIE et Esprit
de Service France. Auteur et coauteur de plusieurs articles de recherche et d’une dizaine d’ouvrages, il
anime le blog www.managementparlecare.com et il publie régulièrement dans www.theconversation.com.
Marc Grassin est docteur en pharmacie, docteur en éthique médicale et philosophe. Il est enseignant
chercheur à la faculté de philosophie de l’ICP et membre de l’unité de recherche EA 7403 « Religion,
culture et société » du pôle « Éthique, Morale et Institution ».
Il a créé en 2014 avec Jérôme Gasquet l’Institut Vaugirard Humanités et Management à l’ICP, institut
qu’il dirige. Ses recherches portent sur l’éthique de la décision dans le champ de la médecine et de l’éthique
clinique, mais aussi sur l’incidence de l’anthropologie libérale contemporaine sur l’éthique dans un monde
en transformation, et ses impacts sur la question de la relation.
Il enseigne l’éthique depuis 1996 à l’ESSEC. ll est membre du conseil d’orientation de l’agence de
biomédecine, du comité d’éthique de l’HAD de l’APHP. Il a dirigé les ateliers de la diversité sociale. Il a
publié de nombreux articles et ouvrages dont La déshumanisation civilisée (Cerf 2012) et La mort
assistée (Cerf 2017), coécrit avec Frédéric Pochard.
Il est membre du comité de rédaction de la revue « Objectif management » et de la revue « Éthique et
santé ».
Christophe Benavent est docteur en sciences de gestion à l’Université de Lille. Il est aujourd’hui
professeur à l’Université Paris X Nanterre, où il dirige l’école doctorale « Économie, Organisations et
Société ».
Ses recherches, centrées sur la gestion de la relation client, interrogent les relations entre technologies
de l’information et pratiques du marketing et du management. Elles ont abouti notamment à la publication
de l’ouvrage Plateformes – Réseaux sociaux, marketplaces et sites collaboratifs : comment ils influencent nos
choix (Éditions FYP, 2016). Il publie régulièrement dans des revues telles que « Décisions Marketing »,
« Revue Française du Marketing », « Management & Data Science », « Économie et management ».
Remerciements
Benoît Meyronin
Je tiens à remercier mon éditeur pour sa confiance : c’est le 3e ouvrage que nous concrétisons ensemble
de façon continue, et le 5e au total.
Merci à Serge Bizouerne pour sa confiance et l’opportunité qui m’a été donnée de développer le projet
Care Expérience au sein du groupe Domplus.
Merci à Grenoble École de Management, qui me donne l’espace-temps indispensable pour la rédaction
d’un livre et qui m’a tant apporté depuis plus de 15 ans.
Pour ma fille, Margot, qui est née le 18 juillet 2018 (elle m’aide à progresser dans la pratique d’un care
plus quotidien et néanmoins si essentiel !), et pour mon père, qui nous a quittés le 10 mai 2018.
Marc Grassin
Mes remerciements vont à ceux et celles qui m’ont permis de construire progressivement une pensée du
lien et de la vulnérabilité, que ce soit dans l’expérience soignante ou dans celle de l’entreprise.
Christophe Benavent
Mes remerciements vont à tous ceux avec qui j’échange et j’apprends, amis proches ou plus lointains
dans la galaxie du web. D’autres plus particuliers vont aux équipes de la Fing et de l’Obsoco qui
entretiennent une réflexion précieuse sur l’idée d’une consommation juste.
Préface
Par Bertrand Collomb, membre de l’Institut (Académie des sciences morales et politiques), président
d’honneur de Lafarge

Le management par le care… Le sous-titre du livre que vous allez lire ne m’a a priori pas enthousiasmé.
Résumer le management par un mot, de plus anglais et jugé intraduisible, ne correspondait pas bien à mon
expérience et m’incitait à invoquer Boileau : « Ce qui se conçoit bien… » De surcroît, traiter les employés de
l’entreprise sur le même plan que des patients d’hôpital me semblait a priori une approche peu
responsabilisante.
Mais dès les premiers paragraphes du chapitre consacré aux entreprises, Benoît Meyronin et ses deux
coauteurs répondent à mon inquiétude en précisant qu’il ne s’agit pas d’instaurer un nouveau mode de
management, de promouvoir un « nouvel ordre managérial », mais seulement d’intégrer un concept utile,
celui d’un mode de management « plus soucieux de soi et de sa relation aux autres », pour les managers qui
souhaiteraient s’y engager parce que c’est leur conviction profonde.
La lecture du livre m’a au contraire permis de retrouver, avec des mots différents et une approche
nouvelle, les principes qui me paraissent essentiels dans le management des entreprises et qui
correspondent précisément à mes convictions profondes.
Mon prédécesseur à la tête de Lafarge, Olivier Lecerf, écrivait en 1975 qu’il fallait « mettre l’homme au
cœur de l’entreprise ». Dans un livre beaucoup plus récent, publié en 2011 et qui vient d’être réédité en
français, le chef d’entreprise indien Vineet Nayar lançait « Les employés d’abord, les clients ensuite ! ». Un
slogan politiquement peu correct, d’autant plus qu’il ne mentionnait même pas les actionnaires !
Vineet Nayar ne veut pas dire que les employés sont plus importants que les clients, ou que la recherche
de l’harmonie dans l’entreprise constitue l’objectif primordial. Mais il constate que les clients seront mieux
servis par des employés véritablement impliqués et dont les besoins sont satisfaits par l’entreprise. Et ce
particulièrement dans un secteur, les services informatiques, où l’innovation est essentielle et vient surtout
des équipes en contact avec les clients
Ces besoins, tels que « l’éthique du care » les définit, sont d’abord la confiance, à la base de toute relation
fructueuse, puis l’écoute et l’accompagnement, mais aussi la capacité et la liberté d’agir, ainsi que la
reconnaissance de son action. On retrouve là, si l’on y ajoute la responsabilité, les mots clés de tout
management humain dans l’entreprise.
L’élément supplémentaire qu’apporte la notion du care est la prise en compte des vulnérabilités et des
fragilités.
Le développement de la communication s’est souvent accompagné d’un discours « héroïque » qui fait des
dirigeants d’entreprise et des entreprises elles-mêmes des héros infaillibles et surhumains. La Silicon Valley
se fait l’apôtre de « l’homme augmenté », voire du surhomme dont la recherche de l’immortalité est le
symbole.
Par réaction, un autre discours a vu le jour, selon lequel la « dignité de l’homme » serait attachée à sa
vulnérabilité et à ses fragilités. C’est sans doute aller un peu loin, en tout cas pour l’entreprise dont
l’objectif primordial reste l’efficacité et la performance. Mais il est important de reconnaître que chaque
homme est vulnérable et que nous avons tous nos fragilités, non pour nous complaire dans la prise de
conscience de nos limites, mais pour savoir aussi que ces limites peuvent être dépassées par les relations
qui s’établissent entre les personnes.
L’entreprise est d’abord une communauté humaine, et c’est ce qui fait sa force collective, malgré les
fragilités individuelles. À condition qu’elle soit attentive (careful !) à reconnaître ces fragilités et à aider à les
surmonter.
Sur l’éthique du care, l’ouvrage cite Gilbert Cotteau, le fondateur de SOS Villages d’enfants : « Avant tout,
pour moi, c’est le regard que l’on porte sur l’autre […] la relation que l’on peut établir avec l’autre. » Et il y
voit la différence avec le simple respect de l’obligation morale. Gilbert Cotteau a aussi créé une association,
Astrée, à laquelle je prends part, centrée sur l’écoute comme moyen privilégié d’aide aux personnes en
détresse. Il est extrêmement frappant de voir comment, en pratique, une simple écoute bienveillante peut,
sans prétendre leur apporter de solution, aider des personnes en difficulté à résoudre elles-mêmes leur
problème.
Pourquoi l’entreprise ne serait-elle pas un lieu privilégié où, au-delà du respect mutuel et du travail en
commun, s’exercerait cette capacité de soutien empathique ? N’existe-t-il pas là une voie pour
« humaniser » un monde économique dont les exigences et les contraintes sont de plus en plus fortes, avec
les tensions correspondantes sur les individus et leurs relations ?
Car nous vivons actuellement un véritable paradoxe : après des années de développement de méthodes
managériales qui visaient à instrumentaliser les personnes, par des systèmes d’objectifs et d’incitations
rationnellement calibrés, on redécouvre un peu partout le besoin d’une entreprise « humaine », où
l’individu a une plus grande part d’autonomie et d’initiative. C’est ainsi que l’on vante les mérites des
« entreprises libérées », dont le livre souligne d’ailleurs les limites dans le chapitre 2, ou d’autres slogans
managériaux tournant autour des mêmes idées.
En même temps, les entreprises sont soumises aux exigences des marchés, qui veulent qu’elles prévoient
exactement leur trajectoire dans un monde de plus en plus volatile, ainsi qu’à celles de l’opinion, qui les
rendent responsables du moindre écart de conduite d’une petite filiale dans un pays reculé. Avec des
conseils d’administration qui en déduisent très logiquement l’obligation de contrôles renforcés et du
respect de modèles préétablis.
Au milieu de ces contradictions, les managers ne peuvent pas trouver leur voie dans des solutions toutes
faites ni dans des modes managériales changeantes. Mais ils doivent s’ancrer sur une meilleure
compréhension des comportements et des relations des acteurs de l’entreprise, entre eux et avec les
interlocuteurs extérieurs.
Le concept du care, comme l’écrit l’un des auteurs, « ne peut pas être une injonction », mais un
complément utile à une approche vraiment humaine qui privilégie le regard de l’autre et le regard sur
l’autre !
INTRODUCTION. Éthique du care & management : une voie
nouvelle
Notre livre se veut le témoin d’une prise de conscience qui, sans être forcément très récente pour toutes
les entreprises, n’en demeure pas moins d’une actualité certaine comme l’illustre notamment la montée en
puissance de sujets tels que l’expérience collaborateur, la RSE ou la symétrie des attentions1.
Remarque
La symétrie des attentions est née chez Accor : elle a été formulée par deux entrepreneurs qui ont quitté depuis cette entreprise, Gwenaël
Le Houérou et Olivier Devys2.

En convergeant vers des approches renouvelées du management, qu’il s’agisse du management


bienveillant, du management par les valeurs, de la « libération » ou encore du servant leadership, l’optique
du prendre soin est finalement portée par une idée assez intuitive, « des collaborateurs heureux font des
clients heureux ». Mieux servir nos clients et mieux servir nos équipes ne relèveraient in fine que d’une
seule et même nécessité.
Mais si l’idée a fait son chemin, sa concrétisation demeure un sujet délicat. Pourquoi ? Parce que, en dépit
de son indéniable rôle de déclencheur dans de multiples organisations, la symétrie des attentions n’est pas
un concept : c’est une conviction entrepreneuriale et un parti pris méthodologique. La symétrie des
attentions est ainsi une invitation à tendre vers un alignement des stratégies d’expérience (expérience
client/expérience collaborateur), qui s’obtient en transposant des notions clés du marketing des services
vers le champ managérial : d’une promesse client vers une promesse managériale, d’un parcours client vers
un parcours collaborateur… Si cette approche a connu un indéniable succès, si elle a permis à de
nombreuses organisations de progresser, il reste à transformer en profondeur les pratiques managériales.
Pourquoi cette nécessité d’aller plus loin ? D’abord, parce qu’une méthode ne peut suffire à faire évoluer
de façon radicale les représentations, les attitudes et les comportements d’un collectif de travail. Ensuite,
parce que la symétrie des attentions, de même que la notion de « libération3 », manque de fondations
solides4. De fait, il y manque une vision de l’Homme, une vision de ce qu’est fondamentalement cet être
social (et, donc, une vision des relations et des interdépendances qui nous lient) ou encore des
considérations (pourtant si essentielles lorsque l’on s’intéresse au management et, plus spécifiquement,
aux enjeux des métiers de service/de la relation/du care) sur le genre5 et le pouvoir.
Il faut en effet que les parties prenantes dans l’organisation se questionnent réellement sur leurs
pratiques (et, donc, sur elles-mêmes) et qu’elles puissent les mettre en perspective, pour pouvoir asseoir
une approche du management sur des fondations solides. Il est ainsi nécessaire de s’attaquer réellement au
problème de « l’engagement » (des clients comme des équipes), si l’on recherche véritablement des
éléments de réponse à la quête de sens qui agite les organisations (la crise de l’engagement n’étant qu’un
symptôme). Si l’on a plus prosaïquement pour ambition d’améliorer l’expérience de nos clients et de nos
équipes, alors il faudra bien plus qu’un axiome.
C’est ici qu’intervient l’éthique du care, et ce que nous appelons un « management par le care ». De fait,
cette forme d’éthique constitue un cadre de référence qui renouvelle notre manière d’envisager la
question managériale :
L’éthique du care a pour mission de produire une réflexion systématique et de faire de ce concept une catégorie centrale de l’analyse de la société.
[…] Par-delà, défendre une théorie générale du care […] permet de déployer de nouvelles figures de la pratique.6

L’éthique du care ne cible pas seulement les « relations interpersonnelles », mais bien aussi le
« fonctionnement des institutions » (ce que sont les entreprises, les hôpitaux, les bailleurs sociaux ou
encore les collectivités territoriales)
Remarque
Le care, reste difficilement traduisible en français, et c’est pourquoi, comme celles et ceux qui avant nous s’y sont intéressés en France, nous
lui conservons son nom anglais, qui rappelle ainsi ses origines nord-américaines7. Pour éviter un effet de répétition, nous emploierons
néanmoins régulièrement l’expression « prendre soin ».
Les rares travaux issus des sciences de gestion qui se sont intéressés à l’éthique du care ont, pour
l’essentiel, pensé les apports de cette approche à l’aune de l’éthique des affaires et du point de vue de
l’enseignement des sciences de gestion :
Les sciences des organisations se sont enrichies ces dernières années de toute une série de travaux sur l’éthique. Parmi tous ces travaux, et malgré
la relative séniorité de ces contributions, les apports de la philosophie du care sont restés peu mentionnés.8

Notre livre remet également en question un certain nombre de mythes sur lesquels les théories
managériales reposent, tels que la toute-puissance de l’Homme et son individualisme, la faible valeur
accordée à la relation de service et aux métiers du « prendre soin », ou encore le caractère purement
rationnel du monde des affaires et de l’entreprise, dans un monde fondé sur « l’individualisme, […]
l’autonomie et [les] figures du self-made man » 9.
Pour autant, il peut sembler paradoxal de mobiliser la notion de care dans le champ du management :
L’attention sensible et empathique aux difficultés des autres est généralement considérée comme néfaste pour les affaires (Hamington et Sander-
Staudt 2011). On entend souvent que, pour réussir dans les affaires, il vaut mieux être dur, rationnel et ne pas montrer ses émotions, encore moins
prendre en compte celle des autres. 10

Or, c’est précisément ce regard faussé sur le monde de l’entreprise que l’éthique du care vient
opportunément remettre en question.
Promouvoir un management par le care, c’est donc tout à la fois déjouer ces fantasmes et traduire cette
forme d’éthique tant dans le champ de la relation managériale (ou de l’expérience collaborateur) que dans
le domaine de la relation client (ou de l’expérience client plus globalement), pour coller au plus près des
enjeux de transformation des organisations.
C’est pourquoi ce livre est le fruit de l’association de trois auteurs, chacun spécialiste d’un champ :
– un docteur en éthique médicale (également enseignant en école de management et directeur de
l’Institut Vaugirard Humanités & Management) ;
– un spécialiste du management (également praticien et consultant) ;
– un expert du marketing et des études.
Ensemble, nous avons voulu rapprocher nos regards afin de montrer qu’une autre voie est possible et
souhaitable, une voie portée par les leçons mais aussi les questionnements que nous renvoie l’éthique du
care.
L’ambition de cet ouvrage est donc double :
– Contribuer à l’émergence d’un nouveau champ du management, le « management par le care », afin
d’inspirer les démarches de transformation managériale des organisations.
– Contribuer à (re)valoriser les métiers de service, et notamment ceux du « prendre soin », si
fondamentaux pourtant et néanmoins si déconsidérés11.
Cet ouvrage est divisé en trois chapitres :
• Le chapitre 1 permet de revenir sur cette forme d’éthique, d’en rappeler les origines et les singularités,
de formuler, aussi, ce qu’elle apporte de neuf à la réflexion managériale.
• Le chapitre 2 vise à installer les fondements d’un management par le care.
• Le chapitre 3 porte sur l’application du concept de care en le positionnant vis-à-vis de la notion de
bienveillance et en l’étudiant du point de vue de la relation client.
Le livre s’achève sur dix « registres d’action » qui aideront les organisations à déployer le management par
le care.
CHAPITRE 1. Le care : le pari de l’autre
Par Marc Grassin

Introduction
Pourquoi le management par le care serait-il une voie différente12 pour le monde de l’entreprise ?
Pourquoi devrait-il l’être ? Et qu’est-ce que le care, en tant que stratégie managériale efficace, pourrait bien
signifier pour l’entreprise, pour les collaborateurs et pour la société dans son ensemble ? Car une rupture
est à l’œuvre ou, a minima, une tension entre celles et ceux qui font l’entreprise et les vécus des
organisations, des fonctions et des relations dans les tâches à effectuer. Si les réalités et les vécus peuvent
être très divers en entreprise, il n’en demeure pas moins vrai que l’on a actuellement tendance à remettre
son humanité en question.
Cette tendance porte aussi bien sur une défiance et une inquiétude vis-à-vis des grands mouvements de
la mondialisation et de la financiarisation que sur la course à la performance et à la productivité, et plus
encore sur la dégradation des relations humaines.
La réalité du monde du travail se traduit par une « clinique » hétérogène et multiple, composée de formes
radicales et visibles de souffrance (burn-out, suicide, dépression, maltraitance…), de formes plus
« invisibles » de non-reconnaissance (rémunération, organisation du travail déshumanisé…), mais aussi
d’expériences individuelles et collectives où le « bon vivre », la qualité des relations et les valeurs humaines
président. Il convient donc d’« entendre » et de travailler sur ce qui surgit du terrain, de cette « clinique »
des relations pour engager une véritable éthique managériale. Nous reviendrons sur la signification
profonde de l’éthique managériale entendue comme éthique du care, qui est bien différente d’une éthique
du bonheur en entreprise.
Remarque
Certains verront dans l’éthique du care adaptée à l’entreprise une récupération au service d’une logique de profit et de gains de
productivité, dévoyant le « care » et son esprit. Le management par le care renforcerait la domination et la déshumanisation qu’il prétendrait
dénoncer. Le care perdrait sa fonction critique et sa force. Si l’on ne peut exclure ce risque, il ne faut pas s’interdire d’explorer la pertinence
du care.

En quoi est-il pertinent de déployer une culture managériale du care, avec tout ce qu’elle implique pour
les managers ? Comme toute éthique, elle inclut une vision, un changement de perspective et une posture.
Et comme tout changement, chacun doit y trouver un intérêt et un sens. Le « prendre soin » est la
condition pour que les organisations soient performantes sur le long terme d’un point de vue humain. Le
malaise ressenti par beaucoup, le sentiment d’être vulnérables face à un monde qui ne prête pas beaucoup
d’attention aux vies humaines « fragiles », conjugués à la prise de conscience qu’il faut ré-insuffler de
l’humanité dans nos manières de vivre constituent une réelle opportunité et un moment propice à
l’introduction du care comme levier d’action.

1. Qu’avons-nous à apprendre de l’éthique du care ?


1.1 Aux origines du care
L’éthique du care est née dans les années 1980. Elle constitue une réflexion en réaction à une réalité
négligée. Celles et ceux qui prennent soin des autres et ont ainsi une fonction essentielle, ne sont ni
reconnus, ni valorisés. Porté par une attention à l’autre et un souci de l’autre, le care (le « prendre soin ») et
les métiers du care sont réservés à des subalternes, principalement des femmes. Ce constat d’une injustice
et d’une discrimination a constitué le point de départ pour revisiter le rôle essentiel de la fonction afin d’en
tirer les conséquences.
Dans des formes et des axes différents, et chacun à leur manière, les premiers auteurs à s’y intéresser ont
su mettre au jour ce que l’on peut aller jusqu’à appeler un changement de modèle ou de perspective13.
Une « voix différente » s’est ainsi fait entendre, non pas d’abord comme une nouvelle idéologie, mais
comme une analyse critique et clinique des vécus. En portant son regard sur l’approche différente que les
femmess ont du monde et de l’autre via le prendre soin et, plus largement, sur celles et ceux qui effectuent
ce travail invisible et peu reconnu de l’attention à l’autre, c’est l’éthique et l’anthropologie qui se trouvent
revisitées. Il s’agit de faire connaître la domination des rapports homme/femme, la prévalence d’une
économie centrée sur la productivité et la socialité moderne. L’éthique du care cherche à sortir du piège de
l’abstraction qui ne rend pas toujours justice à la réalité sociale et politique. Au fond, le care, soucieux de
recentrer l’action, les représentations, le vécu autour de « l’attention à », réarme l’autre dans les rapports
sociaux. Plus encore, l’éthique du care vient comme une réponse à une prise de conscience de la dureté du
monde et des tendances à la déshumanisation des relations humaines, débordant très largement du
champ initial de son émergence.
1.2 Le care dans les organisations
Pour le management, l’éthique du care est une « invitation » à regarder autrement sa propre réalité et à
s’engager dans une réappropriation de soi. C’est le management même qui se trouve questionné, celui qui
a été enseigné dans les écoles et les entreprises, justifié par le principe de réalisme et de pragmatisme
prétendument lucide et responsable, valorisant la représentation d’un sujet acteur de sa vie, décidé et
décidant, maître de soi et des autres. Par son regard posé sur la vulnérabilité et la place qu’il lui accorde, le
care critique cette représentation subjective de la subjectivité. Appuyés sur l’expérience du « prendre
soin », nous ressentons le besoin que l’on nous porte de l’« attention ».
Avec le care et ses éthiques, il ne s’agit pas de reproduire, de transposer ou d’appliquer, mais de profiter
de ce que ce courant nous réapprend sur nous-mêmes et nos organisations, d’opérer « une variation » et de
proposer des pistes pour un humanisme managérial. Cette logique du care appliquée au monde de
l’entreprise n’est pas neutre pour la représentation de cette dernière. Elle n’est pas non plus neutre sur la
manière dont chacun peut s’investir dans le travail, le sien et celui des autres. C’est l’affaire du collectif ou
groupe social : réussir à faire ensemble quelque chose dont on pourra dire que chacun a pu être pris en
compte et en considération.
Remarque
Le concept du care diffère de celui de la pleine conscience et de celui du bonheur au travail, qui portent sur des moments de plaisir, de
convivialité et de retour à soi (cours de yoga, espaces de détente) sans aborder les vrais enjeux des relations au travail.

2. Une éthique concrète


L’éthique ne consiste pas à appliquer les normes abstraites et théoriques du comportement, supposées
rationnelles et vraies, mais à reconnaître la complexité de situations réelles et des tensions. À partir des
années 1980, les professionnels ont cessé de se voir dicter de l’extérieur une conduite et une pratique
pour les inventer avec d’autres. Cette éthique du réel vécu a souligné le besoin de dialogue, le chemin
d’une écoute de voix non entendues.
Remarque
Ce fut particulièrement vrai de l’éthique clinique, médicale et soignante. Elle a émergé en partie comme une revendication par le patient
d’être au cœur de la pratique, comme sujet de la décision et non plus objet, à travers les concepts d’autonomie et de consentement.
L’éthique a cessé d’être une éthique par le « haut » pour devenir un mouvement et une négociation en vue d’une décision commune. Avec
ce changement majeur, des voix différentes se sont fait entendre, introduisant une critique au sein des hiérarchies établies. Et, même si le
grand mouvement des éthiques des années 1980 aux années 2000 n’a pas toujours réussi à effacer les rapports de force du milieu soignant,
il a néanmoins ouvert la brèche et décloisonné les relations et les vécus.

Le conflit des interprétations du réel, le croisement des regards, la mise à jour des tensions ont redonné à
l’éthique la dimension créatrice et critique qui, seule, lui donne ses lettres de noblesse, la sortant d’une
simple fonction de socialisation et de reproduction des normativités. L’investissement sur la réalité vécue
ordinaire et quotidienne des acteurs permet d’éviter les « angles morts » des théories morales. Ces angles
morts occultent et masquent l’existence même de certains, invisibilisant leur réalité et faussant la juste
compréhension de ce qui se passe. La tentation de réduire la réalité à ce que nous en voyons et en
comprenons existe, mais elle fausse l’éthique elle-même. Comme le souligne Pascale Molinier en citant Eva
Feder Kittay :
Lorsqu’on ignore l’existence de certaines personnes dans une théorie idéalisée, la conséquence n’est pas un simple vide théorique. Cette lacune
prépare aussi le terrain des raisons philosohiques pour exclure de telles personnes de la communauté morale. Lorsque la théorie morale entraîne de
telles exclusions, nous devons nous demander si la façon même de philosopher qui est en jeu n’enfreint pas une éthique de la pratique
philosophique.14
L’éthique est une décision sur la manière de penser la réalité, de vouloir la penser, y compris au risque de
la remettre en cause. C’est une attitude qui engage son rapport au monde, à soi et à l’autre. C’est à la fois
l’engagement concret du comportement pratique et de l’action, et un geste intellectuel, une disposition de
l’esprit volontairement critique, qui n’oublie pas que la réalité est plus complexe et obscure que nous ne
l’imaginons.
Se satisfaire une fois pour toutes d’une analyse, de normes et d’un savoir entraîne une posture aveugle. À
travers ce développement des éthiques « appliquées », c’est l’expérience humaine, le vécu, la relation qui
sont réinvestis15. L’autre n’est pas un concept abstrait, une donnée, mais un « tu », qui lui aussi s’affirme
comme un « je ». Ce point de rencontre d’un « je » et d’un « tu » est un entre-deux dans lequel deux libertés
s’affirment réciproquement et cherchent à attester la liberté de l’autre16.
Et vouloir à tout prix appliquer et respecter les normes sociales peut conduire à ignorer des sans voix, des
vulnérables. C’est ce que l’éthique du care a réintroduit en dénonçant l’oubli de la condition de
vulnérabilité, mais aussi en dénonçant l’absence de reconnaissance des valeurs et des savoir-faire de ceux
et celles qui prennent soin.

3. La culture occidentale libérale contemporaine


3.1 La portée du care
C’est autour des trois grandes figures historiques du care – Carol Gilligan, Ned Noddings, Joan Tronto –
que l’on peut saisir au mieux la portée du care comme une nécessité, mais aussi comme un enjeu politique
et social. Il s’agit de faire émerger une expérience morale inédite dont les femmes sont les témoins17 :
[Le care se définit comme] l’activité générique qui comprend tout ce que nous faisons pour maintenir, perpétuer et réparer notre monde de sorte
que nous puissions y vivre aussi bien que possible. Ce monde comprend nos corps, nous-mêmes et notre environnement, tous les éléments que nous
cherchons à relier à un réseau complexe, en soutien à la vie.18

Cette expérience s’appuie sur une attitude d’attention à l’autre, de souci de l’autre, de soin mutuel qui
définissent mieux le care que son secteur d’application. On peut étendre le care à tout ce qui relève d’une
pratique de soutien à l’autre. Le care réclame une sensibilité au « plaisir de la rencontre » et à « l’invention
de la coprésence »19.
S’il est évident que ces attitudes ne naissent pas avec le soin à proprement parler et qu’elles ne sont pas
l’exclusivité des femmes, il est tout aussi évident que la société contemporaine a favorisé des rapports au
monde moins empathiques, sensibles et précautionneux de l’autre. La prise de conscience de la
vulnérabilité et de la dépendance – du « monde vulnérable » – permet de rendre plus visible ce sur quoi
nous fonctionnons implicitement. C’est notre rapport au monde qui est interrogé, notre manière « d’être
avec ».
Remarque
Si le care est une éthique au sens de manière d’« agir », il est surtout une critique culturelle et politique dont il faut tirer les leçons.

3.2 Des sociétés modernes individualistes contractualistes


Les sociétés modernes, de type sociétaire, sont contractualistes20, 21. Ce qui assure la cohésion sociale
n’est plus la tradition et la communauté d’hommes et de femmes partageant les mêmes manières de vivre
ou les mêmes valeurs, mais la contractualisation d’un vivre ensemble qui reconnaît les différences. Cette
socialité du contrat (le droit) permet de faire émerger une représentation plus individualisée de soi-même.
Cette évolution vers davantage de prise de décision s’accompagne naturellement de l’émergence de la
figure de l’individu. L’humain décidant finit par conquérir ce qu’il est et veut être. Il n’est plus seulement la
partie d’un tout, mais bien une entité séparée, singulière et libre d’elle-même.
3.3 Le sujet moderne libéral et son rapport au monde
La posture d’un « je » face au monde et aux autres se construit dans cet univers culturel de la maîtrise
propre à la modernité occidentale. La culture est, comme le définissait Ernst Cassirer, « l’ensemble des
mises en forme des rapports au monde22 ». La manière de se représenter, de vivre, de pratiquer est
dominée par ce rapport spécifique. Prévalent, il favorise une certaine idée de la représentation de soi et de
la subjectivité. Est sujet celui qui fait son monde. Si personne ne peut douter que la subjectivité est
toujours inter-subjective, c’est-à-dire dans l’espace de rencontre des autres, la dominance culturelle tend à
réduire le poids de l’autre dans la constitution de soi. La critique faite par Peter Sloterdijk est éclairante. Il
définit le rapport au monde du sujet moderne contemporain comme l’effort de soi-même à devenir soi-
même. C’est le secret de la subjectivité moderne affirme-t-il23. Au fond, la représentation implicite, même
si elle n’est pas partagée par tous, est que nous avons à faire notre monde et entrer dans le mouvement de
notre liberté. Se libérer, dépasser les limites, produire ses propres conditions deviennent l’enjeu et la
condition du sujet. Est sujet celui qui est dans la puissance de soi et capable de « faire son monde ». Avec la
philosophie des lumières, le concept d’autonomie va structurer la constitution du sujet. Autonomie veut
dire, dans cette tradition de pensée, la capacité par la raison à se donner ses propres lois. Il ne s’agit pas
encore d’une déclaration d’indépendance, mais de la reconnaissance de la centralité du sujet dans l’ordre
du monde. Sous l’égide de la raison, l’autonomie est la clé de voûte d’un sujet accompli et mature. Le
glissement de l’autonomie à l’indépendance se fera progressivement. Elle finit par devenir le déterminant
clé de la subjectivité. Il ne s’agit plus simplement de s’approprier sa réalité mais de se libérer des
dépendances et des contraintes. Avec l’individualisme, la liberté cesse d’être la capacité à décider dans les
contraintes pour devenir libération des contraintes et des autres. Le sujet n’est plus celui qui se construit
dans la négociation, reconnaissant ses nombreuses dépendances, mais cette posture auto-centrée, auto-
référencée et auto-produite, livrée à sa vision, son désir et son intérêt. L’anthropologie libérale du
libéralisme naissant opérera un renversement qui marquera le cadre culturel du monde contemporain. La
satisfaction de l’intérêt individuel sera désormais appréhendée comme le levier pour l’intérêt de tous. Si le
libéralisme n’entend pas rompre définitivement avec la morale, soumettant le sujet à des « sentiments
moraux » qui tiennent compte de l’autre, le primat de l’intérêt individuel tend à « distendre » les relations et
le cadre social. La réalisation de soi, l’accomplissement se « privatisent » dans une recherche du bonheur
personnel et une certaine jouissance de soi et la vie. Par l’expérience qu’il fait de lui-même et de sa
puissance à devenir lui-même par lui-même, l’accomplissement se présente comme un mouvement
d’intensification de soi, voir d’auto-intensification24. Le sujet réalisé est un sujet fort qui « s’est fait tout
seul » et qui a su dépasser les difficultés. Il est aussi un sujet fier de lui-même « parce qu’il le faut vaut
bien ». Le monde est le sien ou plus exactement se réduit au sien. Les sujets qui ne peuvent pas, ceux qui
dépendent, ceux qui ont besoin d’assistance, de soins, de solidarité, de soutien sont appréhendés comme
défaillants et fragiles, parce qu’ils n’arrivent pas par eux-mêmes à être dans la phase active de la vie sociale,
ce que Peter Sloterdijk a appelé les sujets « couchés » en opposition aux sujets « debout », actifs et
puissants25. L’expérience de l’impossibilité est refoulée, dévalorisée et écartée. En arrière fond de cette
fiction de la constitution de soi, c’est le rapport à la dépendance et à la vulnérabilité qui est ici mis en
question. Il s’agit de lutter contre toutes les formes d’impuissance et de limites, idéalisant la « capacité par
soi-même » et une manière d’être au monde détaché des autres. Ce sujet voit dans les relations de
dépendance une faiblesse, cherchant toujours à essayer de retrouver l’indépendance gage de
« performance de soi » et d’accomplissement. Inconsciemment, mais aussi socialement, nous peinons à
nous dégager de cette idée que le besoin de l’autre serait une faiblesse. Pour reprendre la métaphore
aéronautique de la portance qu’utilise Peter Sloterdijk dans la mobilisation infinie, nous oublions, tant « nous
nous sommes impressionnés nous-mêmes », que la capacité à tenir sa posture de sujet repose sur un milieu
qui porte. L’avion ne tient pas en l’air du seul fait de sa vitesse et de sa puissance, il tient par l’air qui le
porte et le supporte et lorsqu’il traverse un « trou d’air », il tombe. Au fond, le sujet n’est pas celui qui
réussit seul à tenir contre le risque de l’effondrement de soi. Il n’est pas une puissance de soi qui ne devrait
rien à personne, mais la combinaison réussie d’une volonté à être et à devenir portée par des modalités de
portance sociale, relationnelle, psychiques, organisationnelles adaptées. Contre la représentation qui s’est
progressivement imposée, le sujet n’est pas celui qui « s’indépendantise » et se « libère » des supports qui le
font être, mais celui qui reconnaît qu’il n’est rien et ne tient pas sans les assistances qui le soutiennent. Il
n’y a au sens propre que des sujets assistés, portés et supportés, que des sujets qui dépendent. Est sujet
celui qui a rencontré les bonnes modalités de portance qui lui ont permis de s’approprier son existence et
sa position et qu’il ne l’oublie pas. Au fond, la liberté se joue toujours sur fond d’une dette et la puissance à
devenir soi et à s’accomplir se reçoit. Se réaliser et réussir est sur fond de dépendance humaine et sociale.

4. Vers des sociétés modernes liquides et organisationnelles


Le glissement vers des logiques d’indépendance n’a fait que s’accentuer avec « la vie liquide »26. Zygmunt
Bauman a mis au jour la nouvelle socialité de nos sociétés contemporaines, qui va accentuer la
segmentation et la séparation des relations sociales. Fortement soumis à une accélération des
changements liée à l’économie mondialisée et à sa logique de flux, mais aussi au renouvellement quasi
permanent de l’offre de consommation, les sujets et les structures doivent suivre le rythme et s’adapter
sans cesse pour tenir et rester en phase :
[Une société moderne « liquide » est] « celle où les conditions dans lesquelles ses membres agissent changent en moins de temps qu’il n’en faut aux
modes d’action pour se figer en habitudes et en routines27.

Tout se passe comme si rien ne durait vraiment et comme si les hommes, les structures et les
représentations étaient soumis à l’instabilité. Il faut sans cesse « surfer » et prendre la vague du
changement pour ne pas être disqualifié :
La vie liquide, tout comme la société moderne liquide ne peut conserver sa forme, ni rester sur la bonne trajectoire longtemps.28

Nous n’avons pas le temps d’apprendre ce qu’il convient de faire, de vivre et de penser que déjà cela se
révèle dépassé, obsolète et inutile. La vie liquide est faite « d’une succession de nouveaux départs qui
supposent la maîtrise d’un nouvel art : savoir se débarrasser29 ». Le sujet doit être « léger, vif et volatil »,
adaptable, mobile et mobilisé. Dans ce monde en mouvement rapide, s’appuyer sur le passé, compter sur
son expérience, s’attacher à, devient une prise de risque. Progressivement, le sujet ne doit véritablement
tenir à rien pour ne pas être retenu. L’autre devient un frein, surtout lorsqu’il ne peut suivre le rythme par
lui-même. Tout devient fluide et la cohésion sociale se relâche pour renforcer les liens choisis qui facilitent
un parcours de vie au détriment des liens subis qui contraignent. Progressivement le sujet se délie et perd
le fil de l’autre, il se « déaltérise30 ».
« Le fondement de l’identité n’est plus du seul ressort du social (la famille, la classe sociale, la religion, la
communauté…). Désormais, ce sont les organisations qui fixent les places qui confèrent à chacun son
statut social. Le statut social d’un individu est lié à sa carrière professionnelle, aux modes de sélection et
d’orientation définis par les appareils éducatifs, les entreprises, l’administration.31 »
Les modes de fonctionnement, de production, de gestion, de langage des organisations deviennent « des
modèles de référence ». La place de chacun n’est plus assurée par le simple fait d’être en société : elle est à
faire dans l’organisation et par l’organisation. Le management envahit les champs du personnel et du social,
favorisant une conception « entrepreneuriale » de la vie et de la société. Désormais, ce n’est plus un sujet
enraciné dans une société et un intérêt commun partagé qui sont requis, mais l’adhésion au système du
management, avec l’exigence d’un fonctionnement de soi lié à l’impératif de la performance32. Tout de
l’individu est en quelque sorte requis pour faire sa place et s’y maintenir, parce qu’il existe par
l’organisation :
On assiste à l’émergence d’une figure hybride, moitié homme, moitié organisation, dont le manager est l’archétype.33

Il s’agit d’une nouvelle version de la taylorisation du travail, déjà mise en scène par Charlie Chaplin dans
Les Temps modernes, à la différence près que la domination du corps dans le temps limité du travail est
étendue à une domination de la vie (y compris hors du temps du travail). Le contexte « incite désormais à
considérer l’entreprise comme un lieu social central où se cherche un nouvel état des rapports sociaux34 ».
Le sujet qui réussit est celui qui a su s’adapter et doit son succès à l’engagement performant de son énergie
lui permettant de répondre aux attentes de l’organisation. Lorsque le sujet n’arrive plus à suivre le rythme
et les injonctions que l’organisation lui impose, il se consume de l’intérieur (burn-out) et s’effondre dans un
épuisement radical.
Ces évolutions ont leurs avantages et leurs limites. En particulier, lorsque nous éprouvons une difficulté à
être nous-mêmes par nous-mêmes. Lorsque les relations se dégradent, lorsque le socle social n’est plus là
pour nous soutenir, lorsque la solitude pèse, lorsque le corps peine, lorsque l’incapacité et la perte de nos
compétences grandissent, nous mesurons à quel point nous devons à l’autre notre situation et notre
condition et à quel point nous sommes dépendants. Il ne s’agit pas seulement d’une réalité contextuelle et
situationnelle de dépendance qu’il convient de résoudre ponctuellement pour compenser, corriger pour
retrouver l’idéal d’autonomie (le par soi-même), mais d’une condition anthropologique.
5. Changement de perspective : le retour aux sources
Si la liberté, l’affirmation, l’identité passent par l’autonomisation, ce n’est pas tant dans la libération de la
dépendance que dans son intégration et sa reconnaissance. Il est nécessaire de prévoir des supports d’aide
et d’assistance, et de privilégier la relation. La dépendance n’est pas accidentelle mais originaire. De la
naissance à la mort, l’humain s’origine dans des rapports étroits de dépendance à l’autre, à la culture, au
social. Nous tenons sur le fil du rasoir de ce que l’autre et la vie sociale décident d’accompagner et de
soutenir. Notre réalité est en cela relationnelle, constitutivement, anthropologiquement. Si la maîtrise du
langage et de la technique permet de construire un monde, seule la relation permet de construire la
dimension humaine. C’est à l’aune de relations reconnues comme humaines que nous pouvons dire que ce
que nous vivons est humain. Il est des types de relations entre les humains qui déshumanisent. Les
relations autocentrées, instrumentales, purement rationalisées et calculées, celles qui ne tiennent pas
comptent de l’autre en niant sa singularité, ses besoins, son affectivité, sa liberté cessent d’être humaines.
L’histoire du progrès, bien réelle et heureuse, est aussi celle de l’histoire souffrant de relations
déshumanisantes.
La déshumanisation est un risque bien réel et n’est jamais très loin lorsque nous perdons de la vigilance
et de l’attention à la relation. Il est facile de trouver des justifications et des raisons à la dégradation des
relations. Entre les petits glissements de la déshumanisation ordinaire et les stratégies massives et
volontaristes de la négation de l’autre, le risque de l’oubli de l’autre guette le quotidien. Rien ne garantit de
manière mécanique la dimension humaine. Il s’agit toujours d’un défi et d’un combat, complexes et
incertains. Avoir des valeurs et des convictions ne suffit pas à garantir notre humanité. Le déclamer encore
moins ! C’est à l’épreuve des faits et des relations concrètes que la dimension humaine de ce que nous
faisons pourra être affirmée.

6. La relation : le défi du lien


Relation signifie être liée par un lien, être attaché. Cette attache a un double sens.
6.1 La dépendance réciproque
Dans son premier sens, elle est ce qui lie et fait que l’un et l’autre ne peuvent faire l’un sans l’autre. Ce
lien unit chacun à l’autre dans un rapport de dépendance réciproque.
Remarque
L’image de la corde de montagne est la plus exemplaire. La vie de chacun dépend de la nature du cordage qui unit les deux alpinistes : trop
fragile et distendue, la corde ne permet pas la progression en toute sécurité ; trop rigide et tendue, elle empêche la conjugaison et
l’ajustement des rythmes de chacun. La marche à plusieurs n’est possible qu’en tenant compte du souffle de l’autre, dans l’ajustement subtil,
parce qu’attentif, de ce que le partenaire peut supporter et vivre du rythme imposé. Avoir ou non conscience de cette attache ne change
strictement rien au fait que nos vies sont faites de multiples liens qui nous lient aux autres.

L’enjeu de toute relation humaine est, d’une part, de reconnaître que nous sommes « attachés » à l’autre
par le fait de dépendre de lui et, d’autre part, de reconnaître la réciprocité de la dépendance, trop souvent
négligée au profit d’une relation dissymétrique. Ce lien peut être plus ou moins fort, affectif, intéressé et
dépendant d’un contexte organisationnel. Il peut être occasionnel, ponctuel, durable, mais il participe à la
constitution relationnelle de la vie humaine et sociale.
6.2 L’attache affective
Le second sens est celui d’une attache affective. Les humains s’attachent affectivement aux autres à des
degrés divers. Sans un degré minimum d’engagement affectif, le lien est abstrait et théorique et rend plus
difficile la reconnaissance de l’interdépendance. Face à l’autre, l’émotion et le sentiment rendent humain le
face-à-face. Il faut être un minimum touché pour voir en l’autre la singularité de la personne humaine et la
sortir des cases sociales et normatives dans lesquelles nous l’avons mise. Sans affectivité, l’autre est un
sujet abstrait, une donnée parmi d’autres, une variable que certains disent d’ajustement. Or, la constitution
relationnelle de notre humanité nous oblige précisément à refuser cette abstraction.
6.3 L’importance de l’éthique du care dans l’approche relationnelle
L’éthique du care prône un pas supplémentaire dans l’approche relationnelle. La relation humaine ne
consiste pas seulement à reconnaître les liens d’attache que nous pourrions qualifier de structurels, mais à
les faire exister dans un rapport de personne à personne. La personne est ce que nous n’aurons jamais fini
de définir affirmait le philosophe Gabriel Marcel. Si l’individu se comprend à partir de lui-même, la
personne se comprend à partir de l’autre, comme relation et rencontre :
[La personne] n’existe que vers autrui, elle ne se connaît que par autrui, elle ne se trouve qu’en autrui. L’expérience primitive de la personne est
l’expérience de la deuxième personne. Le “tu”, et en lui le “nous”, précède le “je” ou du moins l’accompagne.35

Prendre en considération la personne humaine, la sienne et celle des autres, c’est recevoir ce qui émerge
dans la relation, c’est accepter l’expérience de l’autre et ce à quoi il nous oblige. Envisager l’autre comme
une personne humanise car cela oblige à ne pas se défaire du concret vécu, des attentes, des
revendications, des besoins, des souffrances. La relation devient une réponse dynamique, incarnée et
vivante d’ajustement à la situation, afin que ce qui est vécu puisse être qualifié d’humain. Reconnaître
l’autre comme une personne est une attitude de décentrement et d’enracinement de l’expérience humaine.
Il n’y a pas de constitution de soi sans l’autre, qui occupe et partage l’espace social et qui attend de nous de
ne pas être nié. L’individualisme libéral a valorisé une liberté déliée, centrée sur la puissance d’affirmation
de soi, comme rapport au monde. Le care recentre l’expérience de soi dans le fondamental de la
dépendance et de la vulnérabilité qui en découle, dans le besoin d’assistance, dans le fait que nous
attendons tous de l’autre qu’il nous prête attention. La personne est vulnérable par le fait qu’elle dépend.
Nous sommes tous « soumis » à la capacité qu’ont les autres et les structures sociales à « prendre soin » de
nos attentes et de nos besoins pour être et exister. Sans réponse, sans attention, sans prise en
considération et reconnaissance, les sujets que nous sommes peinent à tenir leur place.
Nous sommes vulnérables et le nier est un déni aux conséquences lourdes. La vulnérabilité n’est donc
pas une situation exceptionnelle et extraordinaire. Elle reste cependant toujours implicitement du côté de
la défaillance contre laquelle il faut lutter. Opposer vulnérabilité et autonomie accentue la stigmatisation
de celles et ceux qui ne peuvent pas et renforce l’imaginaire d’une manière d’être et de faire qui, en réalité,
n’existe pas. Il y a un effet contre-productif à lutter contre la vulnérabilité au lieu de l’intégrer comme une
réalité de la vie humaine et sociale.
Les organisations vantent les vies qui réussissent, construisent le storytelling du succès personnel,
oubliant que ce que nous sommes et vivons, nous le devons aux relations humaines et sociales qui
combinent l’effort et la volonté du sujet à vouloir conduire son existence, les bonnes occasions et les
modalités d’assistance qui ont répondu à nos besoins et qui nous ont portés. Les modalités réussies
d’assistance qui permettent de jouir d’une autonomie réelle finissent par s’effacer au profit d’un imaginaire
de self-made-man, plus valorisant et plus méritocratique. Impressionné par son propre succès, le sujet finit
par croire ne devoir rien à personne, allant même jusqu’à inverser la proposition. Non seulement il ne doit
rien, mais l’autre lui doit tout. L’autre cesse d’être sujet pour devenir objet, au service de la réalisation et de
la jouissance du sujet36. Cette analyse rend visible une expérience du monde, opposée à celle que le care
met au jour.

7. Le care comme ressource


Le care, c’est-à-dire le « porter attention à », le « prendre soin de », la « sollicitude », le « souci de »…
déborde très largement du cadre restreint de son émergence d’une approche féministe et d’une approche
soignante. Il recentre chacun sur sa propre situation d’homme et de femme dans sa relation à l’autre.
Le care est le geste éthique par excellence, non pas parce qu’il serait nécessairement bienveillant et
bienfaisant, mais parce qu’il répond de manière décisive à question de la vulnérabilité. Cependant, il ne
s’agit pas d’une éthique clé en main qui donnerait la recette de l’humanisation réciproque de notre vécu et
construit social, mais d’une posture à la fois pratique et intellectuelle pour aborder les situations et les
regarder de manière critique.
Le care est une ressource de la responsabilité éthique. La responsabilité peut se définir comme l’exigence
et le fait de « rendre compte parce qu’un autre compte sur nous ». Rendre compte parce qu’il nous faut
rendre des comptes devant nous-même, l’autre et la société. Face à l’attente de chacun d’être reconnu
dans son besoin, rendre compte signifie dire les raisons et les motivations. Cet effort de dire
« publiquement » réintroduit l’autre en rendant discutable et contestable ce qui est fait. Car il ne s’agit pas
seulement de s’assurer de la pertinence de ce qui est décidé et fait, mais de tenir compte de la réception et
de l’incidence sur l’autre. Tout l’enjeu de la responsabilité éthique est de maintenir la décision ouverte à la
relation et au vécu, avec la conviction que faire l’économie de l’autre est impossible. En ce sens, l’éthique
du care est une promesse :
Le monde dans lequel l’arrivant humain arrive n’est en réalité rien d’autre qu’une promesse que les habitants plus anciens du monde font aux
nouveaux arrivants. […] [Cette promesse] qui, à cause de l’instabilité des conditions terrestres, est prédestinée à n’être pas tenue [est celle d’un
monde bon et déterminé pour lui. L’humain sait] qu’il ne peut attendre rien de déterminé et certainement rien de bon, à moins qu’il ne rencontre
une mère ou d’autres humains qui lui promettent un monde bon et déterminé.37

L’enjeu premier du care est de regarder la situation autrement pour échapper à l’ensemble des
déterminismes socioculturels, des idéologies, des structurations organisationnelles qui, malgré nos valeurs
et notre bonne volonté, nous font oublier la personne humaine et son besoin d’humanité. Pris dans nos
schémas de pensée et nos modes de fonctionnement, nous risquons de ne pas voir ce que nous faisons.
Notre réalité, nos intentions, nos raisons sont plus obscures qu’elles n’y paraissent. Le « prendre soin de
l’autre » s’appuie sur des relations et des valeurs dont la finalité est de « faire place à » et de « faire de la
place ».
Le care n’est pas une philosophie naïve du sentiment, qui ferait la part belle à l’émotion et au
sentimentalisme, mais le chemin de décisions qui questionnent les évidences du fonctionnement social et
organisationnel face aux besoins humains. C’est une ressource critique majeure de nos fonctionnements :
[L’éthique est la] visée de la vie bonne, avec et par les autres, dans des institutions justes.38

P. Ricœur souligne la tension qu’il faut assumer et la nécessité de s’y inscrire pour construire des
décisions à la hauteur des enjeux. L’éthique consiste à négocier les tensions pour inventer la réponse qui
convient. Il ne s’agit pas d’affirmer, mais de rencontrer des interlocuteurs et de favoriser un but commun,
un ajustement réciproque, une entente pour se décider sur quelque chose. Il faut de l’humilité et de la
patience, ainsi que de la confiance en l’autre. Il faut toujours penser en contexte, négocier et traduire au
présent des réalités passées pour faire en sorte que les décisions s’actualisent dans les relations.
La raison renoue ainsi avec son origine d’être dialogue. Dialogos signifie « à travers » (dia) la parole (logos),
une traversée ensemble pour dévoiler ce qui reste caché (aletheia). Socrate affirmait qu’il ne savait pas. Il
ne s’agissait pas d’une « pirouette » du sage, mais du geste éthique par excellence qui s’en « remet à » la
sagacité des autres, à leur expérience, à leur légitimité. Lorsque la raison prend le chemin du dialogue,
lorsqu’elle ne cesse de faire le pari de l’autre comme condition de la vérité, les normativités abstraites et
formelles, les valeurs et les principes se chargent en humanités. Avec et par l’autre, elles prennent de la
« chair » pour tendre vers la recherche d’une vie bonne ensemble, une vie bonne dans la dépendance
réciproque. La responsabilité de chacun est ainsi engagée et revisitée, au nom de l’autre et pour l’autre, et
cherche à faire de notre liberté et de notre pouvoir une réalité négociée et managée. Le care redéfinit le
rapport au savoir et au pouvoir, l’un n’allant pas sans l’autre. Le savoir n’est plus absolu et certitude, le
pouvoir n’est plus la position hiérarchique d’autorité qui ordonne, mais le résultat du pari exigeant de la
rencontre. Il s’agit d’un changement de posture, pas seulement à travers une manière de faire, mais à
travers une manière d’être. Les manières de faire et les manières d’être ne vont pas les unes sans les
autres.

8. L’expérience et l’éthique soignante : une source d’inspiration


Les professions soignantes ont beaucoup à nous apprendre sur le management. L’expérience du soin est
exemplaire à bien des égards en raison de la vulnérabilité que la maladie impose. Structurellement
dissymétrique, la relation soignante consiste, dans ce déséquilibre, à permettre à la personne soignée de
s’approprier sa réalité et son devenir. Les malades attendent non seulement que la médecine les guérisse
(cure), mais aussi qu’elle les aide à redevenir les sujets de leur propre histoire (care). L’émergence du corpus
éthique est une réaction à une relation dégradée et déshumanisée par le poids de la technique, oublieuse
du vécu des personnes. On a très largement privilégié la performance et l’efficacité, niant ainsi l’humanité
du patient. Le patient était plus un objet de soin qu’un sujet de soin, avec pour conséquence le manque de
considération de ce qu’il pouvait dire et éprouver. Le patient devait faire ce que les professionnels
déterminaient pour lui et à sa place, sans concertation ni contestation. Face à ce paternalisme bienveillant
et bienfaisant qui le privait de lui-même, il n’est pas étonnant que le consentement du patient et son
autonomie sont devenus le leitmotiv d’une éthique du soin pour rétablir une part d’humanité dans la
relation patient/soignant.
Progressivement, le patient s’est mis à parler et les soignants ont cessé de faire la sourde oreille à ces
voix qui disaient quelque chose d’elles-mêmes, de leurs attentes et de leurs besoins, mais plus encore qui
renvoyaient l’inanité des comportements professionnels. Comme souvent, les véritables transformations se
sont faites par petites touches. Il a fallu beaucoup de temps pour que la peur des professionnels d’être
dépossédés de leur savoir et de leur pouvoir cède le pas à la confiance et à l’écoute et qu’ils en mesurent
les bénéfices. Du silence de la médecine rationnelle et technique à une médecine où la voix du patient est
devenue non seulement possible mais nécessaire, c’est l’idée même de soin qui s’en est trouvé transformé.
Non seulement l’« attention à » et le « parler avec » donnent du sens aux gestes techniques, mais ils
améliorent et facilitent la prise en charge. Dès lors, il ne s’agit plus de « faire pour » ou de « faire faire »,
mais de construire ensemble la stratégie thérapeutique (care ou cure), le parcours de soins et de prise en
charge, en reconnaissant le patient, détenteur d’une authentique compétence et d’un véritable savoir sur
lui-même et la situation, comme un interlocuteur, une ressource et un partenaire.
Ce fut une révolution dans les pratiques tant d’un point de vue de la relation interpersonnelle que de
l’organisation. Les périmètres propres d’expertise et de compétence de chacun sont rapidement apparus
comme insuffisants pour répondre aux attentes et remplir leurs fonctions. La performance du soin a
rencontré la nécessité d’investir des périmètres partagés riches du regard de chacun pour rendre visible ce
qui ne pouvait pas être pris en compte par un seul. Ce décloisonnement du savoir et des relations de
pouvoir au nom du patient fut particulièrement exemplaire au début de l’épidémie du Sida, lorsque des
médecins ont accepté d’apprendre de leur patient une maladie qu’eux-mêmes ne connaissaient pas. Ce fut
naturellement aussi le cas en soins palliatifs, où envisager le patient en fin de vie dans sa globalité réclamait
un décentrement et une approche croisée pour l’accompagner au-delà de toute ressource thérapeutique.
Parce que la maladie met à l’épreuve les patients, les proches et les soignants, et engage leur propre
humanité, la décision médicale et les soins qui en découlent ne sont pas le résultat d’un processus de
rationalisation, mais une véritable négociation sur ce qui « convient au mieux » dans la situation. Entre le
possible, le faisable et ce qui sera décidé, se discute le souhaitable. Que faut-il faire et proposer ?
Comment faire ? Ces questions traversent sans cesse le professionnel et les réponses se construisent au fil
de la relation avec l’autre (collègues patients, familles). En effet, ce qui est souhaitable échappe un peu à
tous et surtout à ceux qui décident.
L’attention au patient a modifié en profondeur le rapport à la décision et au savoir, ainsi que les relations
entre professionnels. En ce sens, on peut affirmer que l’esprit du care, au cœur même de l’engagement des
professionnels vis-à-vis des malades, a été une révolution managériale. Même si les professionnels de la
santé se méfient de ce terme importé de l’univers de l’entreprise, la qualité du « prendre de soin » tient à la
manière de gérer et de piloter les nombreuses tensions que chacun a à vivre dans cette expérience
humaine.
C’est ainsi que les équipes ont construit des pratiques décisionnelles collégiales et multidisciplinaires – ce
que l’on appelle parfois en médecine, de manière impropre, « décision éthique ». La dimension éthique tient
au fait que tous les membres de l’équipe, indistinctement de la position hiérarchique, du simple fait de leur
participation à la prise en charge, ont une légitimité à dire et faire valoir leurs arguments. Outre
l’importance pour l’analyse de la situation et la prise de décision, l’enjeu est de permettre à chacun d’être
soutenu et soutenant. Ce fut particulièrement exemplaire dans le domaine très éprouvant de la
réanimation. Les décisions de limitation ou d’arrêt des traitements font l’objet d’un processus de
collégialité très marqué. Le besoin des professionnels d’être impliqués, de faire valoir leur point de vue, de
débattre pour mieux comprendre, de s’ajuster et d’assumer a très vite été identifié comme une ressource
vertueuse d’apaisement. Cette stratégie de participation et d’implication de tous dans un espace de
rencontre ouvert mais rigoureux, où chacun peut dire et éprouver les certitudes et les doutes, a permis un
meilleur accompagnement des patients et de leur famille. Loin de diluer l’exercice de la responsabilité, la
discussion et la collégialité ont renforcé la cohésion et l’entraide, mais aussi la capacité à inventer de
nouvelles manières de faire. Ainsi de nouvelles stratégies d’accompagnement, plus appropriées aux besoins
des patients et de leur famille, ont pu voir le jour grâce à la manière de manager la décision. La relation
humaine de confiance et d’écoute, dans le face-à-face d’hommes et de femmes qui ont à décider ensemble,
a libéré des espaces de liberté et de responsabilité. Chacun a pu prendre part, à sa mesure, à
« l’innovation » humaine et organisationnelle du soin.
Pour les soignants, le bénéfice en termes d’humanisation est évident, ce qui a une répercussion
immédiate sur la qualité de la prise en charge du patient. Respectés et reconnus légitimes, responsables et
acteurs de leur pratique et non plus seulement exécutants, les soignants ont gagné en estime d’eux-
mêmes, condition décisive pour être à leur tour le vecteur d’un « portage » humain de la vulnérabilité de
l’autre.
Il est significatif que le malaise du milieu soignant, aujourd’hui face à une approche plus gestionnaire du
monde de la santé, repose sur le sentiment d’être de nouveau dépossédé de ces marges de liberté et de la
spécificité d’une relation professionnelle qui s’appuie sur ce « souci de l’autre ». Soumis à des impératifs de
productivité et de rationalisation, le management semble déconstruire ce que le management par le care
(bien qu’il n’ait pas été formulé ainsi) avait su prendre en considération. La centralité de « l’attention à », qui
réclame au quotidien du temps pour échanger, dire et se dire, semble soumise au rythme d’une
organisation gestionnaire, comptable et processuelle de la relation. C’est le défi du management dans ce
secteur : réussir la conciliation entre les exigences de la gestion et de l’organisation et la relation que le
care exige.

9. Manager par le care : une posture éthique ?


Le care n’est pas une idéologie, mais un engagement et une posture qui réclament une manière d’être. Au
fond, l’éthique correspond à l’engagement d’une attitude vis-à-vis de ceux avec qui l’on vit pour que,
ensemble, on entre dans un processus d’humanisation, jamais acquise mais toujours à refaire. Si l’éthique
est le processus d’humanisation traversé par l’appel de chacun à ce qu’il soit pris en considération, faire du
care un horizon managérial est un enjeu majeur, peut-être même l’enjeu majeur du management pour un
humanisme managérial incarné.
Accompagner les hommes et les organisations à prendre soin les uns et des autres n’est pas l’affaire d’un
seul individu. Il faut une culture partagée, une compréhension de l’intérêt commun et une organisation
adaptée du travail et des relations. Mais plus encore, il faut des hommes et des femmes qui « désirent » les
autres et qui reconnaissent que, sans eux, ils ne sont rien. Le care est un engagement du cœur et de l’esprit,
un trait d’humanité qui fait le pari de l’autre et favorise une dynamique sans la craindre. Sans doute est-ce
là le point décisif de la posture managériale. Cultiver la confiance et éveiller sa sensibilité à l’autre pour
comprendre et oser faire avec l’autre. Le manager peut ainsi reprendre possession de son humanité et,
avec d’autres, assumer les tensions parfois contradictoires qu’il doit vivre.
Manager par le care est l’occasion de renouer avec la raison d’être d’une organisation qui prétend être
humaine. Une organisation qui prend soin est une organisation qui développe un esprit de solidarité et de
soutien pour porter ceux qui en ont besoin, au moment où ils en ont besoin. Nous vivons tous, dans les
aléas de nos vies personnelles ou professionnelles, des moments où seul le soutien nous permet de
dépasser les difficultés. Se maintenir à flot et bien faire ce que l’on attend de nous se reçoit des autres.
On aurait cependant tort d’envisager le « prendre soin » quand cela va mal. Le care ne peut qu’être de
tous les instants parce que nous sommes vulnérables. C’est ce que les philosophies du care réinsufflent,
faisant de « l’attention à » la noblesse du geste managérial. Cette manière d’être, qui en réalité concerne
tout le monde, réclame une conscience vive, qu’il s’agit de faire exister et de cultiver au quotidien dans nos
pratiques.
Le care au service de la transformation des
CHAPITRE 2.

organisations
Par Benoît Meyronin

Introduction39
Le chapitre 1 nous a permis de déterminer ce que recouvre la notion de « care », la forme d’éthique
qu’elle a inspirée et le renversement de perspective qu’elle implique dans le champ du management. Le
care doit pouvoir se réaliser dans des actes concrets, se traduire dans le faire, et, en ce sens, il peut
contribuer à nourrir la pratique managériale. Le care « s’enracine dans l’attention aux autres et désigne à la
fois un rapport informel (un souci de solidarité et d’empathie envers ses proches) et formel (une manière
de repenser la protection sociale mais aussi les rapports hiérarchiques, dans l’entreprise, le management et,
finalement, la somme des rapports humains) »40. Le care appelle fondamentalement « une activité
d’accompagnement en vue du développement, du maintien ou de la restauration d’une puissance d’être, de
dire et d’agir »41.
C’est donc à partir de l’éthique du care, de ce qu’elle enseigne, que nous allons dans ce deuxième chapitre
proposer un « management par le care ».
Remarque
Ce mode de management ne se veut pas normatif : « Nous n’affirmons nullement que le manager a l’obligation de créer des relations de care
avec l’ensemble des parties prenantes. Nous affirmons seulement que le manager doit désapprendre l’idée selon laquelle son rôle n’a rien à
voir avec cette dimension. »42 Nous ne cherchons pas ici à promouvoir un « nouvel ordre managérial », celui du care, de façon incantatoire.

Il s’agit en effet de donner quelques clés relatives à un mode de management plus soucieux d’une
logique du prendre soin pour les managers ou les organisations qui souhaiteraient s’y engager parce que
c’est leur conviction profonde – conviction qui doit être débattue et non imposée.
Cela implique donc, en amont de toute démarche de « déploiement », que les managers soient sensibilisés
et clairement sollicités sur leurs motivations propres, et que le care soit introduit dans l’organisation au
travers d’une véritable réflexion collective tout autant que via des activités d’écoute et d’accompagnement
des équipes. Il est en effet essentiel de s’assurer que le management par le care « parle » (à) et chemine
(chez) chacun(e).
Il convient cependant de se poser les questions suivantes43 :
– « Comment passer au niveau de l’organisation ?
– Comment peut-on envisager de développer une organisation qui soit “caring” ? »
L’objet de ce chapitre est ainsi d’apporter des éléments de réponse opératoires aux organisations
désireuses de renouveler (ou d’amplifier) leurs pratiques en s’inspirant de l’éthique du care. Il présente
brièvement les principaux besoins que nous avons en tant que personne et en tant que collaborateur, à
l’aune de ce qu’en dit l’éthique du care. Elle permet de poser quelques fondations.
Sa lecture pourra être complétée par les « registres d’action » de fin d’ouvrage. Ceux-ci exposent une
forme de concrétisation de l’éthique du care en entreprise. Des illustrations concrètes seront partagées
tout au long de ces développements : les cas de BNP Paribas Cardif, de la Poste, d’Orange…

1. Pourquoi le care ?
L’éthique du care renvoie à quatre besoins fondamentaux qui peuvent s’exprimer aussi dans l’espace de
la relation managériale. La figure 2.1 en propose une brève présentation.
Figure 2.1. Quatre besoins fondamentaux selon l’éthique du care.
L’éthique du care place au centre de son regard sur l’Homme la question de sa vulnérabilité (voir chapitre
1) :
Au cours de mon travail de coach de carrière et de leadership avec des dirigeants de tous niveaux, j’ai constaté que la grande majorité des défis de
“leadership” ou de “carrière” auxquels mes clients sont confrontés ne sont pas liés à leur carrière ou à leur nature professionnelle. Ces leaders
révèlent en réalité une myriade de difficultés dans leur façon de travailler, de diriger et de gérer, et le plus souvent, ces défis découlent d’une
réticence ou d’une incapacité de ressentir pleinement et profondément les choses, et en partie de ne pas s’autoriser à connaître une certaine
vulnérabilité.44

Re-lier, comme nous y invite l’éthique du care, vulnérabilité et management, est nécessaire pour
apprendre à manager autrement. C’est ce qu’exprime ici un « coach » dans le magazine Forbes.
1.1 La confiance
La confiance, c’est celle que les organisations placent dans leurs collaborateurs par exemple et qui est
l’expression d’une vulnérabilité consentie, voire désirée : parce que je ne fais pas moi-même, j’assume un
risque, je fais le « pari de l’autre ». Cette démarche nécessite une réelle confiance en soi. Mais c’est aussi,
dans la logique d’une relation de service et/ou de soin, celle que la personne accompagnée place dans
l’accompagnant…
Jean-Pierre Lehmann45 rappelle l’importance que revêtait pour le docteur Donald Woods Winnicott46,
pédiatre et psychanalyste britannique, l’articulation du cure (les soins médicaux à proprement parler, visant
l’éradication de la maladie) et du care (l’attention globale portée à la personne, au patient).
Éclairage
Psychiatre et psychanalyste, Jean-Pierre Lehmann est aujourd’hui à la retraite. Il a notamment publié des contributions sur l’œuvre de
Donald Woods Winnicott (1896-1971).

Si la tension cure/care est centrale lorsque l’on s’intéresse au care, la vision de Winnicott correspond à :
– une longue observation des relations mère-enfant (il établit un parallèle entre cette relation et celle qui
lie un soignant à un patient) ;
– une certaine conception de l’acte de soin, qui est très éclairante pour tous les métiers de service.
Pour Winnicott, l’idée de dépendance (qu’elle soit liée à la petite enfance, à la maladie ou à la vieillesse)
renvoie fondamentalement à la confiance que la personne dépendante doit pouvoir placer en celle qui va
prendre soin d’elle :
Ce que l’on attend donc de nous [les soignants47], c’est qu’il soit possible de dépendre de nous. On nous demande d’être humainement fiables, on
veut que cette fiabilité, cette possibilité de dépendre de nous, fasse partie de notre attitude générale.48

Pour Jean-Pierre Lehmann, si la confiance est un acte de foi – en l’occurrence du patient vis-à-vis du
soignant –, alors il convient de « toujours s’inscrire dans un processus gouverné par le care, l’attention à
l’autre, le prendre soin de la personne qui s’est remise entre [nos] mains, qui [nous] fait confiance au point
de s’en remettre à [nos] soins »49.
Ce qui est valable dans la sphère médicale l’est tout autant lorsque l’on transpose ce regard dans le
monde de l’entreprise, qu’il s’agisse de relation client ou de management d’équipe. Au même titre qu’un
client ou un collaborateur dépend, respectivement, de l’entreprise qui le sert et de son manager, la
réciprocité est vraie : l’entreprise dépend, pour sa pérennité, de la fidélité de ses clients, comme le manager
dépend de son collaborateur pour l’accomplissement de certaines tâches.
Erving Goffman a également traité la question de la confiance dans Asiles (1968). Il y développe sa
conception de la relation de service – à partir d’une observation du monde médical. Le service, cette « aide
désirée par celui qui la reçoit », repose en effet pour Goffman sur une dimension de confiance sans laquelle
nous ne confierions pas nos proches, notre corps (et/ou notre esprit) ou encore nos biens à un tiers pour
qu’il nous « aide ».
Si le thème de la confiance n’est pas nouveau en management, l’éthique du care vient souligner, à sa
manière, le lien inextricable qui relie prendre soin, relation de service et confiance.
1.2 Le « pouvoir dire » et l’écoute
Les collaborateurs se plaignent souvent de ne pas être entendus. Ce constant évident doit être
inlassablement répété parce que c’est la première marque de l’estime de soi : je me sens reconnu(e) parce
qu’entendu(e). Restituer aux équipes le « pouvoir de dire », c’est leur donner les moyens d’une écoute
sincère pour que leur parole soit pleinement entendue.
Éclairage
Le témoignage d’Orange, qui vient clôturer ce chapitre (il porte sur la démarche entamée sur le thème de l’expérience salariés), expose
clairement le lien entre capacité à dire et à faire – être mieux écoutés ET disposer de plus de marge de manœuvre face aux clients chez
lesquels les techniciens interviennent –, généralement au domicile et donc dans une certaine solitude50.

Ce pouvoir de dire, pour le collaborateur, signifie écouter pour le manager : ce dernier n’est pas dans un
mode de management par le care lorsqu’il « dicte au lieu de dialoguer », lorsqu’il ne pratique pas « un art de
la vigilance et de l’écoute » 51. Car sans ce pouvoir de dire, qu’en serait-il de cette capacité de chacun à agir
et décider là où il exerce ?
Le management est d’abord un art du dialogue et donc de l’écoute, ce qui signifie très concrètement que
l’on reconnaît qu’on ne sait pas tout et qu’on ne peut pas tout, et que l’on a donc besoin des autres, de
leurs idées, de leurs perceptions, de leurs avis… Travailler sur le fait de restituer aux équipes le pouvoir de
dire et d’agir, c’est alors pleinement exercer son « métier » de manager au sens de l’éthique du care.
Au-delà de cette dimension, il est indispensable que les professionnels dialoguent entre eux :
Dans une problématique managériale, les processus de care collectif sont une manière, en groupe, d’introduire de la régulation autonome
concertée, au-delà des règles normatives imposées par l’administratif ou le technologique.52

Au sein d’un collectif de travail, les aléas sont nombreux et ces espaces de conversation plus ou moins
informels sont autant de moments où se manifeste cette « capacité de s’aider eux-mêmes [les
professionnels] en aidant autrui53 ». Cette capacité « d’entraide mutuelle54 » recouvre notamment la
possibilité d’exprimer ses sentiments (colère, frustration, doutes…, mais aussi bonheur, empathie, fierté…)
et de partager entre pairs une part de ce « travail émotionnel » dont nous reparlerons plus loin (ce qui est
essentiel et parfaitement aligné avec l’éthique du care) : « Le care introduit de l’échange affectif et du souci
de l’autre.55 »
L’écoute se comprend donc selon cette dynamique de parole au sein des collectifs de travail, et le care
promeut, à l’image du sociologue Norbert Alter56, des espaces de « générosité » et de réciprocité
(don/contre-don) informels qui étaient, traditionnellement, le lot de la plupart des métiers.
1.3 Le « pouvoir d’agir »
Le pouvoir d’agir renvoie à l’« économie de la contribution »57, alors que l’on parle depuis longtemps en
économie des services de l’implication des clients dans la « coproduction » des prestations de service. Ainsi,
le « Baromètre de l’Expérience Engagement », mis en œuvre par la Fondation d’entreprise SNCF, révèle
que 64 % des répondants mettent en avant le bénéfice qui suit : « Je me suis senti(e) utile lors de mes
missions. »
Cette quête de sens, ce besoin de savoir « à quoi/qui je suis utile » traversent l’économie, qui est dominée
par les activités tertiaires : l’expression de la valeur produite n’y est plus un bien tangible, qu’il s’agisse du
produit manufacturé d’un industriel ou de l’objet façonné par un artisan. Cette dématérialisation de la
création de valeur (le sourire d’un client dans un point de vente, les remerciements appuyés d’une
personne accompagnée au téléphone), a intensifié ce besoin : se sentir utile, acteur, contributeur,
(co)producteur… Il existe également des « bullshit jobs »58, des métiers dont l’utilité pour l’opérateur lui-
même est loin d’être évidente (alors même qu’il s’agit d’emplois relevant, pour la plupart, du tertiaire
supérieur).
L’éthique du care, qui est une éthique de l’action, de la concrétisation par des actes de soins et, plus
globalement, par de la relation de service, se situe d’emblée dans le champ de l’agir et dans celui de la
restitution de ce pouvoir à celles et ceux qui en sont (momentanément ou non) privés. En ce sens, elle a
devancé toutes les approches managériales qui ont, depuis, promu la responsabilisation, l’initiative, le droit
à l’erreur, l’autonomisation ou encore l’innovation participative.
1.4 La reconnaissance
La question de la reconnaissance est primordiale.

Exemple
A l’été 2018, dans le cadre de sa grande enquête sur le travail lancée en septembre 201659, la CFDT soulignait le besoin de
reconnaissance : les participants ont fait savoir que le « manque de reconnaissance » est le deuxième irritant le plus important pour eux.
Le désir d’autonomie a également été très fortement exprimé dans cette même enquête.

Une philosophie de la reconnaissance a été élaborée par Axel Honneth. Ensemble, ses travaux et ceux de
l’éthique du care permettent de renouveler l’approche du sujet en considérant non plus un individu
autonome et isolé, mais un individu profondément ancré dans sa relation à autrui. Il y est ainsi question du
mépris, que le sujet éprouve lorsqu’il ressent un manque de reconnaissance, ce dont souffrent les
professionnels du prendre soin… Il y est aussi question d’interdépendances, thème tout aussi clé dans
l’éthique du care, dans la mesure où la reconnaissance se manifeste dans le regard porté par autrui sur
nous, notamment sur notre contribution (professionnelle, sociétale) : je suis reconnu par l’Autre donc je
suis, en somme…
Mais être reconnu présuppose aussi, comme l’indique Erving Goffman, que le professionnel reconnaisse
lui-même le client en situation de dépendance vis-à-vis de lui (une machine à laver qui ne fonctionne plus,
une fuite d’eau…) et qu’il le respecte. Le professionnel qui intervient au domicile d’un client doit tout à la
fois être dans le cure (réparer la machine, la fuite d’eau…) et dans le care (être attentionné vis-à-vis de la
personne qui le reçoit chez elle). Il doit ainsi pouvoir montrer à son client qu’il l’entend, qu’il prend
notamment en compte ses éléments de diagnostic.
Ce thème est naturellement relié à ceux qui précèdent, le tout formant un système : être écouté, sentir
que nos idées comptent, c’est une première manifestation de reconnaissance ; sans cette dernière, il n’y a
pas d’estime de soi possible et donc pas de confiance en soi… Nous développerons plus loin le thème du
mépris et la nécessaire revalorisation des métiers du prendre soin/de service.
Si nous ne traiterons pas le thème de la confiance dans les points qui suivent, les trois autres besoins, le
pouvoir de dire, le pouvoir d’agir et le sujet de la reconnaissance, seront développés. Ils sont essentiels à la
concrétisation en entreprise d’un mode de management inspiré par l’éthique du care. Dans chacun de ces
points, nous aborderons le thème de la confiance de façon transverse : entendre et (re)donner du pouvoir
d’agir, c’est par essence faire confiance aux équipes, à leur capacité à dire et à faire. Quant à la
reconnaissance, elle est peut-être le premier levier qui aide à la développer…
2. Mettre en œuvre un management par le care
Cette section propose de mettre en œuvre le management par le care. Chacun des dix points sera illustré
par un ou plusieurs exemples qui permettent de le rendre très tangible. Le mouvement est amorcé, des
initiatives sont lancées ici et là, et la feuille de route que nous proposons est une façon de les structurer
graduellement, depuis le sens donné à tout cela jusqu’aux outils de pilotage que constituent les dispositifs
de mesure de la voix du client et du collaborateur.
Il ne faut pas y voir une méthode de « déploiement » qui consisterait à appliquer dans l’ordre ces dix
points. Il convient plutôt de l’envisager comme une « matrice inspirationnelle » au regard de laquelle
chaque organisation pourra, eu égard à sa taille, ses ressources, sa maturité…, se positionner vis-à-vis de
cette éthique et penser/panser sa propre démarche de transformation.
2.1 Ancrer le care dans un discours et dans une transformation visible de la culture
d’entreprise
De l’importance des symboles
Les discours portés par les dirigeants et les managers doivent pouvoir signifier clairement l’ambition de
l’entreprise en matière de care, oser parler de vulnérabilité et de « prendre soin », en inscrivant ces notions
dans une démarche de transformation qui associe politique RH, stratégie RSE et culture client (ou
expérience client). Le care peut devenir le pivot central invitant à de nouvelles formes de coopération
autour du prendre soin des clients, des équipes et de leurs managers – voire des partenaires et
fournisseurs dans une démarche care réellement étendue.
Les symboles sont l’un des quatre piliers d’une culture d’entreprise et, à ce titre, l’un des pivots de toute
démarche de transformation managériale60. Il est aussi possible d’abandonner symboliquement certains
signes ostentatoires de « pouvoir »61. Les discours doivent ainsi pouvoir s’accompagner de quelques
symboles forts, comme l’a été chez Air France l’installation de la fameuse chaise rouge du client dans la
salle du COMEX.
Figure 2.2. Les quatre piliers d’une culture d’entreprise selon G. Hofstede.

Exemples
Lorsque les deux fondateurs de Suitehôtel (aujourd’hui SuiteNovotel) décident de consacrer le premier module de formation aux
collaborateurs et à leur bien-être, et le second à la qualité de service, c’est tout à la fois très concret et pour autant un acte symbolique
fort62.
De même, le fait de s’interdire de contacter par téléphone les hôteliers le matin à l’heure du check-out et en fin d’après-midi (à l’heure du
check-in) est aussi un marqueur fort de l’engagement des équipes du siège vis-à-vis de leurs collègues du terrain. On respecte l’hôtelier
qui doit pouvoir se concentrer sur la relation avec les clients.
Enfin, lorsqu’un distributeur décide d’un objectif consistant à dédier X % de chaque investissement en magasin à l’amélioration du bien-
être des équipes, on touche aussi à un symbole, comme peut l’être celui d’une porte ouverte qui invite à entrer…
Il y a aussi des éléments de langage qui peuvent véhiculer une culture plus ou moins dévalorisante pour
un métier donné. Ce sont, par exemple, les « dames des étiquettes » pour désigner les professionnels de
l’accueil dans un hôpital, les « hôtesses » pour nommer les équipes de la relation client dans une grande
institution de prévoyance, les « soutiers » pour évoquer les équipes de back office chez un assureur… Parler
de « chargées de patientèle », et non plus des dames de l’accueil, implique clairement que ces personnes
ont une mission qui a une importance pour l’hôpital tout entier, ce qui amorce une revalorisation de ce rôle
(et c’est bien l’équipe elle-même qui a rebaptisé ainsi son métier).
Travailler sur des symboles, c’est également pratiquer une nouvelle forme d’écoute, notamment vis-à-vis
de celles et ceux que l’on n’entend généralement pas (ou peu), « ceux d’en bas » et dont les sièges peuvent
parfois donner l’impression qu’ils comptent peu.
Témoignage de Jacques Belloncle, responsable de l’expérience salariés chez Orange (pour les équipes
techniques d’intervention)
Le fait que des « gens du central aillent sur le terrain », se soucient du quotidien des techniciens, a marqué les esprits et contribué (sans la
nommer) à déployer une culture de l’attention à l’autre, soit, autrement dit, une culture du care.

Enfin, ce registre d’action (discours et symboles) inclut les engagements mesurables des dirigeants pour
montrer qu’eux-mêmes s’inscrivent dans le management par le care, qu’ils en font une réelle priorité et non
une politique de façade. Le « prendre soin » doit déjà pouvoir s’incarner dans des engagements très
concrets qui seront autant de gages pour les équipes.
Le care ne peut pas être une injonction, comme l’est la libération
Les démarches de libération entraînent parfois le départ de managers qui n’adhèrent pas à une injonction
« venue d’en haut ». Hélène Picard63 questionne ainsi cet aspect des entreprises dites libérées.
Remarque
Hélène Picard est docteure en gestion. Elle a rejoint la chaire Mindfulness de Grenoble École de Management en tant que chercheuse, avec
une spécialisation plus marquée sur les thèmes du bien-être au travail/pleine conscience. Sa prise de position (critique) se fonde sur des
observations de terrain, soit le recueil de la parole « vécue » de plus de 130 salariés de deux organisations dites « libérées », l’une en France
et l’autre en Belgique.

Constatant le progressif resserrement de cette liberté sur quelques thèmes promus plus volontiers par
l’entreprise, Hélène Picard propose ainsi de « maintenir des échanges ouverts » :
Il pourrait être fructueux de rendre les espaces de paroles plus inclusifs, plus tolérants aux controverses, dans une perspective plus “polyphonique”
de ces transformations organisationnelles. […] Dans les entreprises libérées […] étudiées, nous constatons des formes d’exclusion à l’encontre de
celles et ceux qui ne trouvent pas leur place.

Le propos est corroboré par une analyse de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de
travail (Anact)64 :
De nombreuses critiques de l’entreprise libérée soulignent la difficulté à gérer la question des salariés qui ne souhaitent pas être libérés. De
nombreuses observations convergent sur le fait que la libération se traduit souvent par un important turnover au moins dans un premier temps. Ces
départs concernent en grande partie les cadres et les fonctions supports, à qui il est demandé de changer leur rôle en profondeur, voire même de
changer de poste. C’est sans doute une analyse sans doute trop rapide de ces situations en termes de “résistance au changement” ou par le fait que
“certains ne seraient pas faits pour être libres”. […] Dans le modèle, le “pourquoi”, c’est-à-dire la stratégie, est porté par le leader et n’est pas
forcément soumis au débat ni à des ajustements en provenance de la réalité des situations de travail. Dans certains cas, la libération est ainsi
paradoxale puisqu’elle est imposée par le haut. “La décision de libérer l’entreprise n’était pas très libérée.”

Pour finir, on retrouve l’expression de ce même paradoxe dans la contribution de D. Landivar et


P. Trouvé dans la RIPCO65 :
On se trouverait ainsi au cœur d’un paradoxe. Il semble que la manière dont est pensé le processus de libération reste fondamentalement marquée
par une sorte de disciplinarisation du corps social, très éloignée de l’idéal de libération pourtant invoqué. Il s’agirait avant tout d’imposer une
nouvelle vision, définie par quelques-uns, à l’ensemble de l’organisation en évitant de s’embourber dans les aléas de négociations.66

De fait, les processus de libération observés ressemblent parfois à une « marche forcée », comme le
précisent F. Fox et F. Pichault dans ce même ouvrage collectif67.
La « vision » de l’Homme véhiculée par la libération – en somme, on compterait celles et ceux faits pour
« se libérer » et les autres, qui n’ont qu’à partir – semble caricaturale, manichéenne, pour pouvoir constituer
un socle solide sur lequel embarquer l’ensemble des personnes. Si toute transformation peut
inévitablement susciter des oppositions ou des incompréhensions pouvant se solder par des départs,
considérer d’emblée que celles et ceux qui ne pourront être entraînés par le mouvement sont par nature
incompatibles avec la libération pose problème.
À l’inverse, le management par le care ne peut pas s’inscrire dans une démarche qui serait le fait du prince.
Entamer un dialogue critique autour du care dans l’organisation, entendre les besoins des équipes, sont des
prémices indispensables pour « se mettre d’accord » (ou non) sur le fait d’emprunter ce chemin. Rien ne
serait pire que d’imposer une démarche de care sans être, dès sa genèse, dans le prendre soin…
En se fondant sur une réflexion philosophique, psychologique et politique68, comme le propose l’éthique
du care, il devient possible de dessiner en effet un chemin. L’éthique du care représente un
questionnement permanent sur le sens et les manifestations concrètes de l’attention que nous portons
aux autres – et que les autres nous portent. Ces « autres » peuvent être, en entreprise, des clients, des
collaborateurs, des pairs ou des partenaires. L’éthique du care n’ambitionne pas de « libérer » : ses vues
sont tout à la fois plus modestes (être davantage dans l’attention à l’autre) et plus exigeantes (cette même
exigence d’attention).
La question de notre rapport au pouvoir est également essentielle ainsi que, surtout, notre façon de taire
ce rapport. Les racines de l’éthique du care sont en effet dans cette critique des rapports de pouvoir
inhérents aux métiers du prendre soin et de la relation, tant au niveau du lien que les professionnels
entretiennent avec les plus vulnérables qu’à celui des modèles socio-économiques qui sous-tendent
nombre de ces métiers (voir le conflit social qui agitait le monde des Ehpad au premier trimestre 201869).
L’éthique du care questionne ces rapports, depuis la problématique de la place (omniprésente) des femmes
dans ces métiers (du soin, de la relation, de l’accompagnement des personnes…) jusqu’à celle de la
réciprocité dans la relation aux personnes vulnérables. Pouvoir et management ont tissé des relations que
l’on ne peut nier et que l’on ne peut simplement résoudre en promouvant l’abandon des signes de pouvoir
les plus ostentatoires.
Comme pour la « libération », le management par le care – et avec lui toutes les approches de la
transformation managériale – ne doit pas simplement s’imposer au prétexte qu’il serait, « par nature »,
indiscutable et… bienveillant.
Care et RSE
La logique du prendre soin n’implique pas uniquement les individus. Il existe une dimension sociétale, un
prendre soin du « monde » pour le transmettre aux générations futures, qui est finalement une sorte de
responsabilité sociétale :
Une activité générique qui comprend tout ce que nous faisons pour maintenir, perpétuer et réparer notre “monde”, de sorte que nous puissions y
vivre aussi bien que possible. Ce monde comprend nos corps, nous-mêmes et notre environnement, tous les éléments que nous cherchons à relier en
un réseau complexe, en soutien à la vie.70

Il est donc intéressant de relier la logique du care aux démarches de RSE/développement durable.
Renforcer l’engagement des collaborateurs via une fondation d’entreprise (à travers, par exemple, un levier
tel que le mécénat de compétence) est ainsi un acte de care lorsqu’il s’adresse à des salariés fragilisés du
point de vue de leur place dans l’entreprise, de ce qu’ils ont pu y subir ou, plus simplement, d’une
démotivation ou d’un découragement. Le care peut alors participer à leur reconstruction, en leur redonnant
une place, et en activant chez eux une nouvelle source d’expression de soi, d’engagement et, finalement,
de motivation.
Reconnaître les fragilités du monde et celles qui existent chez les collaborateurs permet ainsi de
réconcilier le développement durable/la RSE avec une vision plus proche, qui n’exclut pas les
préoccupations lointaines.
2.2 L’exigence relationnelle
La qualité de la relation à l’Autre
Le care s’ancre dans une exigence relationnelle portée par la double question de la responsabilité (vis-à-
vis d’autrui mais aussi de soi, réciprocité et interdépendance obligent) et de la vulnérabilité (une attention
aux vulnérabilités des autres). « Cette nature résolument relationnelle du care71 » signifie qu’il n’existe pas
d’éthique du care sans relation, puisque c’est précisément dans des actes concrets, dans une relation de
service que le care parvient à s’exprimer de façon tangible. C’est pourquoi C. Beaucourt et P. Louart le
définissent comme suit :
On désigne par care (ou “prendre soin”) une attitude au travail qui consiste à agir (remplir ses missions) tout en ayant de l’attention aux autres par
un investissement affectif dans la relation qu’on vit avec eux (ce qui se traduit par des attitudes de soutien, de responsabilité à leur égard, de souci
de leur bien-être…).

Cette exigence converge vers l’importance accordée depuis (plus particulièrement) une dizaine d’années
en entreprise à la qualité de la relation que les équipes tissent avec les clients.
Plus fondamentalement, il existe un rapport étroit entre éthique et relation. Gilbert Cotteau72, fondateur
de l’ONG SOS Village d’enfants, donnait en 2009 sa définition de ce qu’est l’éthique :
Avant tout, pour moi, c’est le regard que l’on porte sur l’autre, c’est-à-dire en fait la relation que l’on peut établir avec l’autre, le tout autre. Pas
seulement l’être humain mais tout : les animaux, les végétaux, tout. Et si ce regard est bienveillant, s’il est attentif, je dirais s’il est emprunt d’une
intention positive, il me semble que l’on s’inscrit dans une démarche éthique. Parce que simplement on va privilégier la qualité de la relation. […] La
morale me paraît le plus élémentaire des devoirs de l’homme. Par contre, l’éthique c’est autre chose. C’est, encore une fois, comment je me situe par
rapport aux autres.

Avant d’être une question de management, un enjeu de la « relation client » ou de « l’expérience client »,
la relation à l’Autre est d’abord une posture éthique. En ce sens, penser et mettre en pratique ce qu’il est
convenu d’appeler « l’éthique des affaires », c’est s’interroger sur ce « comment je me situe par rapport aux
autres ».
Une qualité relationnelle qui se joue « en miroir »
Le fait de bâtir en miroir un référentiel client versus un référentiel de management doit pouvoir inscrire
dans une cohérence forte les attitudes (ou « postures relationnelles », ou encore « marqueurs relationnels »)
que l’entreprise souhaite ancrer dans sa signature de marque : ils sont autant de repères pour ses équipes
et ses clients. Qu’il s’agisse donc de la relation client ou de la relation managériale, les comportements
attendus doivent pouvoir être construits en résonance, traduits en mots simples pour donner une tonalité
particulière à la relation avec nos clients comme avec nos équipes. Les comportements miroirs viennent se
renforcer mutuellement et constituer un socle commun qui confère une identité forte tant à la relation
client qu’à la culture managériale de l’entreprise.
L’organisation tend ainsi vers une seule et même culture relationnelle qui irrigue l’ensemble des
relations : à un rituel relationnel destiné aux clients correspond d’une certaine manière un rituel de
management ; en miroir de la promesse et des engagements clients sont définis une promesse et des
engagements à destination des équipes ; à un moment de vérité client fait écho un moment de vérité
collaborateur (l’entretien annuel de progrès, l’arrivée dans une nouvelle équipe ou une nouvelle fonction…)
… Cette logique méthodologique, aujourd’hui à l’œuvre dans nombre d’organisations, s’est inscrite
notamment dans le sillage de la symétrie des attentions. Il est admis que cette exigence relationnelle doit
pouvoir s’incarner partout dans l’entreprise, dans les relations entre collègues – y compris pour celles et
ceux qui sont a priori éloignés du client et de son expérience (voir la démarche Esprit de Service que
Raphaël Colas continue d’animer au niveau du Groupe La Poste). Car même si un collaborateur travaille
aux achats ou au contrôle de gestion, il est au service de ceux qui servent les clients au quotidien et
contribue ainsi à la qualité de l’expérience de la rencontre entre ses collègues (du front office) et les clients.
Cette exigence relationnelle doit s’accompagner d’un réel travail sur la vocation de chaque métier du
point de vue de la réussite de la rencontre, et donc du point de vue de l’expérience qu’en font les
collaborateurs en contact et les clients. De fait, la qualité de l’expérience client/collaborateur dépend très
fortement de la qualité du travail des équipes des fonctions support : des achats aux ressources humaines
en passant par l’informatique, tous ces métiers ont une influence forte sur les conditions matérielles et
managériales de l’expérience client/collaborateur.
Il s’agit donc aussi de coopération interservices, ou de « dessilotage ». En posant le prendre soin comme
une colonne vertébrale pour toute l’organisation, y compris en remettant en cause les relations de cette
dernière avec son écosystème (notamment ses partenaires et fournisseurs), ce principe permet de réactiver
un travail souvent entrepris pour apprendre à mieux se connaître et, partant, à mieux se comprendre et
donc agir ensemble.

Exemple
On peut citer la démarche « vis ma vie », qui consiste à faire vivre à un collègue une demi-journée ou une journée de son quotidien, et
réciproquement, pour que chacun puisse mieux percevoir les contraintes propres à chaque métier.

Car il existe partout des incompréhensions entre le siège et les entités opérationnelles, mais aussi entre
pairs et entre générations parfois (il peut s’agir de remarques faites par un directeur de magasin à
l’encontre de ses jeunes collègues directeurs qui arriveraient plus tard le matin que les « anciens »)… Or, si
de tels préjugés perdurent, ou même s’ils sont vrais mais que cela traduise en fait – comme dans l’exemple
ci-dessus – une meilleure délégation de la part des jeunes directeurs de magasin, il convient d’en débattre
pour que la solidarité entre pairs soit une réalité.
Maintenant, comment travailler concrètement sur cette exigence relationnelle ? Sur quel socle structurer
une approche inspirée par l’éthique du care ? C’est en nous appuyant sur un spécialiste du monde médical
que nous allons tracer une voie.
L’exigence relationnelle : quatre compétences clés
Manager ses patients, ses adhérents ou ses clients par le care, c’est a minima pouvoir mettre en œuvre
quatre capacités majeures si l’on veut réussir la rencontre. Comme nous l’avons vu dans le premier chapitre
de cet ouvrage, le management par le care trouve un ancrage tant dans des travaux philosophiques que
dans des réflexions émanant de soignants. Un article de W. Hesbeen sur le « prendre soin »73 met ainsi
opportunément en lumière des éléments parfaitement généralisables à d’autres contextes organisationnels,
notamment aux entreprises. Les professionnels du service et/ou du prendre soin y sont capables de « tenir
conseil ». Ils sont aussi doués d’une « capacité d’inférence » qui leur permet de réussir la « rencontre » avec
celle ou celui qu’ils servent. Enfin, ce sont des « spécialistes en petites choses ».
En somme, il s’agit là de capacités clés permettant d’agir en professionnel de la rencontre et de mettre en
œuvre, ce faisant, un réel « accompagnement ». Nous les détaillons dans les sous-sections qui suivent.
Comment cerner les vrais besoins ?
Ce qui fonde un accompagnement, c’est d’abord une rencontre. Pour être réussie, celle-ci présuppose
une compréhension fine de la personne et de ses besoins, notamment de ses craintes. Il convient ainsi
« d’identifier la hiérarchie toute personnelle qu’elle [la personne, le bénéficiaire] établit entre son affection
et ce qui prend le plus d’importance pour elle dans le moment présent ». L’enjeu se situe ainsi bien dans
une compréhension beaucoup plus large de l’expérience des patients, afin d’identifier « ce qui en fait risque
de plus générer chez [eux] de la souffrance, qui n’est pas à confondre avec la douleur associée à la
fracture ».

Exemple
Une dame âgée souffre d’une fracture du col du fémur et son inquiétude majeure concerne non pas tant la douleur ressentie que les
soins nécessaires à… son ou ses animaux de compagnie : « Qui va s’occuper de mes animaux restés seuls dans l’appartement ?74 »

C’est ce que nous nommons la « parabole des canaris » : pour cette personne, le soulagement ne se situe
pas tant dans l’amélioration de sa propre condition physique que dans la solution qui sera apportée à ce
problème crucial pour elle, à savoir qui va nourrir ses canaris. Dans le contexte de la santé, il peut sembler
bien dérisoire de se pencher sur de tels besoins, mais il n’en est rien.

Exemple
Dans le cadre d’un projet de maternité dans un hôpital public, les attentes des mamans peuvent sembler surprenantes : l’offre hôtelière
(pouvoir disposer d’un nécessaire de toilette, d’un sèche-cheveux, de soins capillaires et esthétiques…) prennent le dessus. Pour les
mamans (ou futures mamans), pouvoir prendre soin d’elles-mêmes, pouvoir être belles sur des photos qui vont entrer dans le Grand Livre
de leur vie, n’est en rien anodin et renvoie à ce besoin légitime que l’on nomme… estime de soi.

Dans une entreprise, toute rencontre entre un professionnel (en face à face ou à distance) et un client se
noue autour d’un motif évident (j’entre chez un coiffeur pour une coupe…) qui cache bien des motivations
implicites : s’agit-il de « changer de tête » après une rupture amoureuse ? De souffler après une rude
journée de travail ? Ces besoins-là sont bien plus essentiels à identifier et satisfaire que ceux explicitement
formulés. Ils jouent en effet un rôle clé tout autant au niveau marketing (quelles offres complémentaires
proposer au simple « raccourcissement de la chevelure » ?) qu’au niveau relationnel, celui de la « prise en
charge » de la personne. Il convient de comprendre, sans forcément le dire, que derrière la coupe de
cheveux se révèlent des sujets autrement plus substantiels et faire preuve de l’attention adéquate.
Le cas échéant, pouvoir amener son interlocuteur à dévoiler ce qui est masqué derrière sa venue ou son
appel peut être essentiel pour bien vivre la rencontre. Parvenir à cette révélation relève d’une réelle
compétence ! Dans un ouvrage publié fin 201675, il est question de l’importance, dans une relation de
vendeur à client, d’aller au-delà de l’objet et des apparences : une étagère à 45 € destinée à équiper la
première chambre d’étudiant qu’occupera le jeune homme qui nous fait face (accompagné par son père),
c’est « toute une histoire » dans laquelle il est possible, ou non, d’entrer : celle d’un premier pas, d’un
moment clé dans la vie de cette famille. Bref, c’est bien plus qu’une affaire de mobilier…
Savoir « tenir conseil »
Pour W. Hesbeen, « tenir conseil n’équivaut pas à donner des conseils mais bien à subtilement – c’est-à-
dire de façon fine, déliée, témoignant d’un “sens de l’épaisseur” dans son rapport à autrui – aborder avec la
personne les différentes possibilités qui s’offrent à elle, à l’éclairer et parfois à l’aider à opérer un choix
pertinent pour elle ».
Pour reprendre l’exemple qui précède, le vendeur pourra opportunément conseiller notre étudiant et son
père en fonction des études entreprises (cycle court ou long), du bien immobilier qu’il occupera (en
location, en colocation ou en propriété)… En effet, de tous ces paramètres dépendront la réalité de l’usage
de l’étagère et son recyclage éventuel (sera-t-elle décrochée deux ans plus tard pour être réutilisée
ailleurs ?). En invitant son client à se projeter, en étant dans une posture de conseil, notre professionnel de
la vente apporte une valeur ajoutée qui dépasse le seul champ du bien (sera-t-il aisé à monter…).

Exemple
Dans le cadre d’une « double écoute » réalisée dans un service d’accompagnement à distance de salariés fragilisés, l’une des personnes
prises en charge, salariée d’un grand groupe de distribution, devait pouvoir se projeter vers un nouvel horizon professionnel suite à
plusieurs opérations du dos, son état de santé ne lui permettant plus de rester en fonction. Le fait d’entrevoir une possible reconversion
dans un univers qui l’attirait, celui du secrétariat médical, devenait l’enjeu d’un coaching à distance sur plusieurs mois afin de pouvoir
l’aider à se fixer des objectifs, à discuter des étapes, tout en l’informant et en la guidant dans le maelström des dispositifs.
En contribuant à lui redonner une perspective, il s’agissait ainsi de lui conférer à nouveau le statut de « personne », celui d’un sujet
décidant pour lui-même de son avenir. Dans un « simple échange téléphonique » se jouait alors ce qu’il existe de plus fondamental pour
chacun : une part d’avenir (une forme d’espoir) et l’estime de soi.

La capacité d’« inférence »


Cette capacité consiste, « dans une situation donnée, [à] établir des liens entre différents paramètres,
entre de nombreux aspects, ainsi qu’à combiner ses multiples ressources, à leur donner du relief et de la
pertinence pour prendre soin d’une personne dans la situation de vie qui est la sienne ».
Cette capacité trouve évidemment à s’exprimer dans l’univers de l’accompagnement des parcours de vie
de personnes fragilisées (suite à des problèmes personnels ou de santé, par exemple un divorce, une
hospitalisation, le décès d’un proche, etc.). Celles-ci se heurtent aux « silos » qu’ont constitués les
institutions censées porter le care, à cette division du travail administratif qui prévaut entre les différentes
composantes qui peuvent leur apporter une forme de soutien. Chaque institution appréhende en effet non
pas la personne, mais un « ayant droit », un « numéro de dossier », une prise en charge à l’instant t… qui ne
résument certainement pas la personne ni ses besoins, mais qui facilitent le traitement industrialisé de sa
situation.
Ici, prendre soin signifie donc très clairement que l’on considère la personne « comme un tout » à qui l’on
restitue donc ainsi une forme d’entièreté et de lisibilité des acteurs et dispositifs qui l’environnent. On lui
redonne ainsi son libre arbitre car elle peut alors décider pour elle-même, en ayant notamment un aperçu
global des dispositifs et des possibilités.
Tout professionnel de la relation et, plus globalement, du service devrait pouvoir retrouver ici une
composante de sa compétence. En effet, en tant que clients, ou lorsque nous agissons comme tel (dans des
environnements de service public par exemple), nous avons la même exigence : ne pas être
« saucissonné », ne pas être renvoyé vers tel ou tel service susceptible de traiter notre demande (ou notre
insatisfaction), mais bien, à l’inverse, être traité comme une personne dont on prend en compte l’histoire et
le parcours global. Cette capacité d’inférence dont W. Hesbeen parle à propos du monde des soins répond
tout autant aux attentes d’adhérents ou de clients.
Devenir des « spécialistes en petites choses »
L’art du « prendre soin » (et, plus globalement, du « rendre service ») s’ancre dans cette capacité à
s’approprier un sens du détail et des petites attentions qui rend singulière la rencontre entre un
professionnel et celui qu’il sert. C’est ce que souligne W. Hesbeen en mentionnant l’importance de ces
« petites choses » qui constituent peut-être l’essence même du métier de l’infirmier :
Les petites choses, si anodines en apparence, si peu sophistiquées et si peu spectaculaires soient-elles, font partie de la vie de chacun et sont donc
nécessaires au déploiement de la santé de la personne. Elles le sont parfois autant et parfois plus que des actes compliqués, de haute technicité.
Elles sont, à ce titre, le point d’ancrage d’une attention salvatrice, celle qui sauve ou qui rassure ou procure du bien, lorsque l’inquiétude naît,
lorsque la solitude se fait sentir ou encore lorsque l’horizon s’assombrit.
[Toutes ces petites choses qui,] lorsqu’elles sont mises en lien avec les différents éléments d’une situation de vie, ne sont jamais banales pour une
personne soignée dans la mesure où elles témoignent, à chaque fois, de la grande attention que ces professionnels ont été capables de lui porter et,
dès lors, du professionnalisme qu’elle requiert. Il s’agit de petites choses qui contribuent à donner du sens à la vie.

Exemple
Un hôtelier s’assure qu’un client fidèle aura bien « sa » chambre préférée, celle qui dispose d’une belle vue sur le jardin par exemple. Le
restaurateur a un acte spontané et généreux en offrant un café à l’issue d’un repas ; pour le maraîcher, il s’agit du persil et de la coriandre
qu’il va offrir à son client fidèle sur le marché.

On peut y voir aussi l’empreinte si puissante de l’attention et des actes humains, irréductiblement
attachés à une forme d’intelligence relationnelle que le digital ne pourra pas s’approprier à court ou moyen
terme.
Cette attention aux « petites choses » renvoie à l’enjeu de l’anticipation, tel que Philippe Svandra le
pose :
Que le verre d’eau soit rempli, et sur la table de nuit avant que le malade ressente la soif, ou que la sonnette d’appel la nuit soit facilement
accessible, sont deux simples exemples de cette attention pour l’autre qui caractérise le care. Il s’agit donc d’actions d’anticipation, de “savoir agir”,
avant même que la demande s’exprime.76

Ces quatre capacités ont, d’une part, le mérite de préciser les premiers contours de ce qui fonde la
légitimité des professionnels du service (ou du care) et, d’autre part, elles nourrissent un travail
indispensable de reconnaissance des métiers de la relation et du care dont on pense trop souvent qu’ils
« vont de soi ». C’est le thème dont nous allons parler maintenant, notre troisième registre d’action.
2.3 Valoriser tous les métiers : « la Fabrique de l’Estime »77
Le mépris vis-à-vis des métiers de service
L’éthique du care consiste à revoir notre regard porté sur les métiers du soin, de la relation et, plus
globalement, « de service ». Ce regard est parfois empreint de mépris :
Derrière le mépris du travail, qui est lié à l’être vivant en tant que tel, se dissimule le mépris de la vie qui n’apparaît justifiée que lorsqu’elle sert un
“but supérieur”.78

D’un point de vue managérial, il est donc essentiel de rechercher les moyens d’une (re)valorisation de
l’ensemble des métiers de service en commençant par ceux de l’accueil, de la relation et/ou du care. Des
« dames des étiquettes » de l’hôpital public (voir plus haut) aux métiers de la relation client à distance,
nombre de professions sont dévalorisées – voire méprisées – dans les organisations.
Remarque
On retrouve cette dimension chez Isaac Getz, notamment lorsqu’il développe le cas de l’entreprise de nettoyage industriel SOL. Il évoque
les initiatives fortes de la dirigeante de cette entreprise familiale finlandaise vis-à-vis de ses collaboratrices (femmes de ménage), dont le
métier est traditionnellement peu valorisé.

Or ces professions sont souvent des actrices clés de l’expérience client/collaborateur… Mais derrière
cet enjeu se situe d’abord celui de la reconnaissance, cette « soif de reconnaissance » dont parle le
sociologue Norbert Alter79 et qui est le corollaire de la logique du don/contre-don qui anime les salariés
vis-à-vis de l’entreprise. Cette logique tend à s’essouffler lorsque l’absence de « gratitude » devient
patente.
De fait, l’éthique du care implique « une société où les care givers auraient leur voix, […] et où les tâches
de care ne seraient pas structurellement invisibles ou discrètes »80, où l’on serait donc à l’opposé de cette
société dans laquelle « le care est sans valeur et les gens qui le mettent en œuvre sont dévalorisés »81. La
question de la reconnaissance apparaît bien comme l’un des piliers du management par le care.
Il est important de revenir au « pourquoi » (un tel mépris) et au « comment » (en sortir), en s’appuyant tout
à la fois sur l’éthique du care et sur une approche complémentaire issue de la sociologie dite des émotions.
Loin d’être (uniquement) un enjeu théorique, cette notion est extrêmement concrète et digne d’intérêt
pour un praticien.
Le travail émotionnel et la question du mépris
Le travail d’Arlie Russel Hochschild permet d’éclairer cette dimension du management par le care82. Elle a
notamment développé le concept central de « travail émotionnel », ainsi que des réflexions sur la nécessité
de (re)valoriser certaines professions. Elle creuse ainsi à plusieurs reprises le sujet du déclassement
inhérent au fait d’exercer un métier de service et, parmi ce type d’emplois, un service tourné vers des
personnes83 :
Au bas de l’échelle, on ne trouve pas les métiers de l’usine, mais des emplois de service dans lesquels l’individu doit accomplir personnellement une
tâche pour quelqu’un d’autre.84

Arlie Russell Hochschild85 a établi il y a plus de 30 ans l’importance du « travail émotionnel » et du


« management des émotions » que l’on exige de la part des acteurs du service, et que ceux-ci pratiquent.
Le travail émotionnel (en anglais, emotion work) désigne une forme de « marchandisation des sentiments »,
celle que nécessitent les métiers de service (ou du care) : une hôtesse de l’air doit ainsi être rassurante et
« aux petits soins » pour les voyageurs ; elle doit se montrer souriante et disponible, ne jamais s’énerver
face à un client désagréable :
Ce travail requiert d’un individu qu’il déclenche ou refoule une émotion dans le but de maintenir extérieurement l’apparence attendue, apparence
qui doit produire sur les autres l’état d’esprit adéquat. [Ainsi, dans le cas de l’hôtesse de l’air], le fait de fournir de l’émotion en même temps qu’un
service fait partie du service lui-même. […] Pour l’hôtesse de l’air, les sourires font partie de sa tâche. […] Un autre travail consiste, parallèlement, à
dissimuler la fatigue et l’irritation, sans quoi l’effort serait visible alors qu’il ne doit pas l’être ; et son produit – la satisfaction du passager – en serait
endommagé.86
Le travail émotionnel est potentiellement positif : aucun client ne souhaite avoir affaire à une serveuse bourrue, à un employé de banque grincheux
ou à une hôtesse de l’air qui évite les regards afin de ne pas avoir à répondre à une demande.87

Mais A.R. Hochschild souligne tout autant le fait que la vie personnelle des collaborateurs s’en trouve
nécessairement affectée. En effet, être au contact de l’autre, de ses colères (en cas de réclamations,
notamment), de ses angoisses (prendre l’avion pour la première fois, attendre les résultats d’un examen
médical…), voire de son corps (pour les services de santé, la coiffure et les soins esthétiques…), n’est pas
sans effet sur la « personne » qu’est aussi le professionnel.
Or, le travail émotionnel ne fait l’objet d’aucune reconnaissance : « il est rarement reconnu par ceux qui
disent ce qu’est le travail88 ». L’auteure parle ainsi « d’invisibilité » et partage notamment cette anecdote :
Autour d’un thé, dans mon salon, une infirmière australienne m’a ainsi décrit à quel point il était exaspérant de s’occuper avec affection, tous les
jours, de patients mourants et qui étaient dans le besoin, tout en étant ignorée par des chirurgiens obtus sur le plan émotionnel et dont elle
compensait l’absence au chevet des patients [:] “Les chirurgiens enlèvent la tumeur cancéreuse, mais sur les plans médical et émotionnel c’est nous,
les infirmières, qui aidons les patients à traverser cette épreuve difficile. Pourquoi le monde reconnaît-il et estime-t-il ce que font les médecins, mais
pas ce que font les infirmières ?”89

Le prendre soin est ainsi peu considéré90, comme le montre par exemple le gouffre qui sépare la
considération dont les médecins font l’objet par rapport aux aides-soignantes.
Ces formes de déconsidération embrassent ainsi assez largement des métiers qui vont des soins à
l’accueil, en passant par certaines fonctions de back office et la profession d’hôtesse de l’air, pour toucher
finalement la majeure partie des métiers de service.
Quand prendre soin porte une part de féminité
Lorsque l’on exige de ses équipes une « attitude positive », comment être crédible voire audible si l’on ne
pratique pas, vis-à-vis des équipes, une attitude similaire ? Afin de savoir pourquoi les métiers du care sont
si peu valorisés, il faut revenir sur le cas des hôtesses de l’air tel qu’A.R. Hochschild l’a développé. Ainsi,
alors même que l’une des professionnelles qu’elle interroge affirme tirer « un peu de fierté de ce qu’[elle]
fait », l’auteure rappelle combien « les passagers voient [les hôtesses de l’air] – et sont encouragés par les
publicités de la compagnie à les voir – comme n’étant rien de plus que des serveuses chics, et les hôtesses
de l’air n’apprécient pas de donner l’impression que leur travail n’exige qu’un faible niveau de
compétences »91. Elle rapporte ce propos émanant d’une hôtesse d’American Airlines :
Est-ce que vous savez comment ils nous appellent quand on est malade ? La casse. Où est “l’attitude positive” ? La casse, c’est comme ça qu’ils
appellent celles qui vont au service des réclamations pour annuler parce qu’elles sont malades.92

Dans le même esprit, voici ce qu’exprime un responsable de United Airlines :


Et nous les appelons des corps. Est-ce que nous avons assez de “corps” pour le vol ?

C’est la forte féminisation de ces emplois qui leur retire une part de la reconnaissance qu’ils devraient
obtenir. A.R. Hochschild estime à 20 % la part des métiers du prendre soin aux États-Unis, et à près de
40 % la part globale des métiers qui engagent un degré plus ou moins important de travail émotionnel.
Mais plus de la moitié des femmes – contre un quart seulement pour les hommes – sont impliquées dans
de tels métiers. Il semble ainsi qu’en exerçant des professions impliquant une (plus ou moins grande)
« soumission » aux autres (aux enfants, aux hommes…), à leurs besoins, à leurs exigences, à leurs handicaps
voire à leurs souffrances, les femmes (car ces rôles leur sont en très grande partie dévolus) sont renvoyées
à leur statut d’employées à « valeur émotionnelle forte » – mais faiblement valorisée par le corps social.
Ces tâches, après tout, ont longtemps relevé de la seule sphère privée, domestique, avant de faire leur
entrée dans le monde du travail… Alors pourquoi accorder plus de valeur au prendre soin des plus jeunes,
des plus anciens, des malades… ?
D’une certaine manière, parce qu’ils nous renvoient à nos vulnérabilités – celles de la petite enfance puis
de la vieillesse, mais aussi celles liées à des « accidents dans les parcours de vie93 » –, ces métiers nous
confrontent à des réalités que nous ne voulons pas ou plus voir, qui nous rabaissent, qui nous diminuent en
regard de la vision que nous avons collectivement élaborée en modelant le fantasme d’un Être Tout
puissant, forcément autonome. Les métiers qui portent en eux pleinement ce mythe de la performance et,
très souvent aussi, celui de l’éternelle jeunesse sont valorisés dans notre société. C’est le cas du sportif de
haut niveau et du chef d’entreprise (a fortiori start-uper), des artistes (on parle ainsi de « performances »
artistiques) et plus généralement des créatifs (des architectes aux designers, en passant par ceux qui
pratiquent les métiers d’art).
Remarque
Nous ne développerons pas plus avant ce que ce haut degré de féminisation implique du point de vue de la (dé)considération que nos
sociétés éprouvent pour ces métiers et celles qui les exercent94. Mais on est ici étroitement aligné sur l’éthique du care dont c’est l’un des
combats 95.

Les actions à entreprendre


Manager par le care, c’est (se) confronter (à) ce regard et viser à le changer.
Il est possible par exemple de s’inspirer des travaux effectués au sein d’un établissement hospitalier
public. Après un important programme d’investissement destiné aux plateaux techniques, en choisissant à
dessein d’investir des ressources dans le « bureau des entrées », le dirigeant de cet établissement
s’attaquait à un corps social méprisé, celui des « dames des étiquettes » dont il a déjà été question plus
haut.
Exemple
Le centre hospitalier Nord-Ouest (CHNO)
À travers un travail de revalorisation de la mission du personnel des entrées (en lien avec son manager), de son cadre de travail (locaux
profondément remodelés, changeant radicalement la perception des lieux), de ses tenues, de la désignation de son métier (« chargée de
patientèle ») et du lieu dans lequel il l’exerce (le « bureau des entrées » devenant « l’espace patientèle-visiteurs »), toute la démarche de
transformation a visé deux objectifs étroitement corrélés :
– Mieux accueillir les patients et leurs proches, c’est-à-dire améliorer « l’expérience patient ».
– Faire reconnaître au milieu hospitalier l’importance de cette mission d’accueil en entrée et en sortie.
Les résultats sont parfaitement mesurables :
– une équipe, 100 % féminine, remotivée, portant avec fierté le « maillot » (en l’occurrence une tenue commune qui lui permet de
signifier son appartenance à un vrai métier), et ayant pu constater le changement qui s’est opéré dans le regard des autres, et en
particulier des médecins (qui désormais les saluent davantage et leur ont fait part de leur étonnement positif face aux transformations
perceptibles) ;
– un meilleur service et une meilleure perception de celui-ci : les patients et les visiteurs sont aujourd’hui accueillis dans un cadre décalé,
très éloigné des standards hospitaliers ; les actes de back office sont désormais réalisés loin du regard des patients, rompant avec le
terrible effet « guichet fermé » (qui n’empêchait pourtant par les patients de solliciter les professionnelles occupées à d’autres tâches…) ;
cette perception dégradait fortement les représentations des « deux parties » : la professionnelle (qui, à force d’être interpellée, pouvait à
juste titre devenir désagréable) et le patient (qui ne comprenait pas pourquoi la professionnelle ne pouvait pas le servir alors qu’elle lui
faisait face) ;
– une mission d’accueil des patients davantage reconnue, avec une valeur ajoutée plus apparente.

Ainsi, en osant faire de la question du mépris un sujet dans l’entreprise et en s’y attaquant avec résolution
comme l’illustre l’exemple cité, il devient possible de faire progresser à la fois l’expérience client et
l’expérience collaborateur. Manager par le care, c’est donc promouvoir un mode de management où l’on se
dit les choses et où les « vrais sujets » sont débattus, un mode de management pour qui la question de la
reconnaissance s’ancre aussi très clairement dans une approche renouvelée de la fierté au travail.
Mais manager par le care signifie aussi que nous sommes tous au service du client/patient/habitant, mais
que ceux qui le servent au quotidien sont ceux qu’il convient d’aider et d’accompagner en priorité pour
qu’ils puissent disposer des outils et des conditions leur permettant de mettre en œuvre l’expérience de la
rencontre voulue.
Autrement dit, pour réussir un ancrage durable dans le care, il convient d’associer systématiquement
l’ensemble des métiers. Il faut valoriser le rôle de chacun tout en soulignant le rôle majeur et singulier de
ceux qui ont chaque jour à satisfaire les clients en face à face ou à distance et qui recueillent donc,
notamment, la manifestation des éventuelles marques d’insatisfaction.
Or l’accueil demeure une fonction particulière qui est le plus souvent confiée à de jeunes collaborateurs
(plus ou moins) inexpérimentés. Elle gagnerait à devenir une mission pour chacun dans un collectif de
travail : aux managers de montrer l’exemple en « prenant leur tour », comme cela se pratique parfois. Il
s’agit alors de montrer clairement qu’aucune tâche n’est ingrate et surtout pas celle de l’accueil des
clients…

Exemple
Chaque année, une équipe de direction d’un magasin Leroy Merlin prend une vacation d’une demi-journée à l’accueil du magasin, ce qui
représente un engagement managérial fort.

Adopter le parti pris du prendre soin, c’est donc veiller à être tout à la fois dans le registre du symbole, en
jouant par exemple la carte de l’exemplarité dans la considération que l’on a pour l’accueil en tant que
managers et dirigeants, et dans le registre de la visibilité/tangibilité, comme l’illustre l’exemple ci-après.
Exemple
Lorsqu’un directeur d’hôpital public choisit de ne plus privilégier les seuls plateaux techniques en investissant dans la rénovation de
l’espace d’accueil des patients (et dans l’accompagnement de l’équipe dédiée), il s’engage bien tout à la fois sur le terrain du symbole (« ce
métier est tout aussi essentiel du point de vue de l’expérience de nos patients que l’excellence médicale ») et sur celui de la matérialité
des efforts de l’organisation (la transformation de l’espace à proprement parler, tant pour les patients que pour les équipes).
Et lorsque le même directeur fait installer une vaste fresque valorisant l’ensemble des métiers de l’hôpital, avec les « vrais » visages et les
« vrais » noms de plusieurs dizaines de collaborateurs, tous métiers confondus (et donc placés sur un pied d’égalité), il acte bien là encore
cette nécessité d’une valorisation de l’ensemble des acteurs.

Le sentiment d’inutilité et la revalorisation


De nombreuses professions sont confrontées au sentiment d’inutilité ou, pour le moins, à une perte de
légitimité et de sens. À ce titre, l’expérience d’un service public d’État, celui de la métrologie, est
particulièrement intéressante à examiner96. Sa mission consiste à contrôler les appareils de mesure que
sont les balances des commerçants, les radars automatiques ou encore les pompes à essence. Dans ce
service public, il est question de mots simples : sens, utilité et fierté liés à l’exercice du métier,
reconnaissance par la hiérarchie mais surtout par les citoyens, et, enfin « tangibilisation », c’est-à-dire le fait
de redonner « corps » à un métier dématérialisé par le recours à la sous-traitance. On retrouve aujourd’hui
cet enjeu dans pratiquement tous les métiers, et la ligne managériale doit jouer en la matière un rôle actif
afin d’engager les collectifs de travail dans une réappropriation de leurs rôles et de leur valeur ajoutée
auprès des clients – ou des bénéficiaires au sens large.
Ainsi, pour des équipes de vente, il s’agit bien de ne pas simplement valoriser l’acte dans sa seule
dimension économique, mais aussi dans la dimension de conseil et d’aide à la décision que les métiers du
commerce revêtent.

Exemple
Proposer la première classe plutôt que la seconde n’est pas qu’un acte commercial dès lors que le vendeur y voit un réel motif de confort
pour une personne âgée. Il peut en même temps l’aider à identifier le tarif le plus avantageux pour elle, en lien avec le choix de ce niveau
de confort.

Cette dimension de « conseil » est essentielle :


– Elle contribue à valoriser le métier en lui conférant une autre vocation.
– Elle sert la cause du client/bénéficiaire.
Finalement, nous rejoignons ici l’anthropologue britannique David Graeber lorsqu’il écrit ce qui suit : « de
la façon dont cette économie fonctionne, si vous passez votre vie professionnelle à prendre soin des
autres, vous finirez si mal payé et si profondément endetté que vous ne serez pas en mesure de prendre
soin de votre propre famille.97 »
Il est ainsi significatif que les mots « caring » et « care » apparaissent en ouverture de ce texte (dans sa
version anglaise) pour souligner combien – et cela était déjà le cas dans l’ouvrage séminal sur le care de
Carol Gilligan – notre société accorde peu de considération aux métiers qui, pourtant, visent à prendre soin
de ce qui nous est le plus précieux, à savoir nos proches et nous-mêmes98. David Graeber pourfend ce qu’il
nomme les bullshit jobs, ces métiers si nombreux aujourd’hui (relevant, le plus souvent, du tertiaire) et sur
lesquels les professionnels eux-mêmes s’interrogent quant à leur utilité…
L’éthique du care nous invite à reconsidérer le sens profond de ce que nous faisons au quotidien, notre
contribution, dès lors que nous devenons vulnérables du fait même d’un sentiment de vacuité dont on peut
penser qu’il va croissant dans nos sociétés tertiarisées99.
2.4 Des preuves concrètes au niveau des lieux de vie100
Un autre marqueur de l’attention à l’autre doit être pris en compte : l’aménagement de l’espace de travail,
afin d’y développer « une spacialité de l’accueil, de l’attention à l’autre101 ».

Exemples
Leroy Merlin porte une attention particulière à la qualité des espaces dédiés aux équipes. C’est vrai à Lyon-Vourles, mais aussi à Paris-
Daumesnil et ailleurs.
Au printemps 2017, le COMEX d’un autre grand acteur de la distribution (alimentaire cette fois) a pris l’engagement de rénover
l’ensemble des locaux sociaux.
Un hôpital public a rapproché physiquement un manager de son équipe en créant une immense baie vitrée lui permettant d’observer
depuis son bureau ce qu’il advient dans l’espace d’accueil. Lorsqu’il perçoit un incident, il peut ainsi agir rapidement, en solidarité avec
son équipe.

Prendre soin de ses équipes, c’est donc aussi prendre soin de leurs espaces et placer sur un même plan la
qualité de l’expérience spatiale des clients et celles collaborateurs.
Dans une organisation, la gestion des espaces de travail n’est donc pas une question subsidiaire. Certains
événements ont des conséquences très concrètes sur le quotidien des salariés, qui voient de plus en plus
fréquemment évoluer leur environnement de travail : changement technologique, reconfiguration
permanente des équipes pour suivre les évolutions des marchés, redéploiement géographique, fusion-
acquisition, réorganisation (le digital « avale » la relation client, voire le marketing ; le travail nomade),
regroupement d’équipes dispersées sur un même site ou encore construction d’un nouveau siège social
« emblématique ». Les réaménagements concernant un service, une équipe ou quelques collaborateurs
sont donc presque des mouvements permanents.
Lorsque l’on considère maintenant les métiers du space planning qui pilotent ces mouvements, il faut
s’interroger sur la notion de « client » : client interne ou client final ? Quel est, fondamentalement, l’impact
de notre action sur le client final ? Bien sûr, celui-ci peut sembler très éloigné de ces préoccupations. Et
pourtant. Si les collaborateurs en contact avec lui (ou dont le travail a plus ou moins directement un impact
fort sur son expérience) sont négativement impactés par leur propre expérience liée au déménagement, on voit
bien que les conséquences pour le client (final) ne sont pas nécessairement négligeables. Chacun peut en effet
prendre du retard ou démarrer une journée dans le stress à l’issue d’un déménagement parce que ces
événements sont venus perturber sa journée de travail…
Comme pour toutes les fonctions support, le métier du space planning, qui consiste à aménager les
espaces de travail, doit donc pouvoir clarifier sa contribution au bien-être des collaborateurs. Il impacte
leurs conditions de travail (ce sont ses bénéficiaires), ainsi que l’expérience client (via l’état émotionnel et
les contraintes qui peuvent peser sur les équipes en contact concernées par les déménagements).

Exemple
Sur son seul siège de Nanterre, BNP Paribas Cardif doit gérer quelque 1 800 à 2 600 mouvements de personnel par an (pour une surface
de 65 000 mètres carrés et 3 000 collaborateurs). Livrés en 2011, les locaux, trois bâtiments lumineux reliés entre eux par des
passerelles de verre, ont permis de regrouper en un même lieu des collaborateurs auparavant répartis sur sept sites. Ils ont d’emblée été
pensés pour faciliter les échanges et le travail collaboratif, tout en préservant l’intimité et le bien-être des salariés (notamment grâce à
une offre de services assez exceptionnelle : restauration, banque, salle de sport…).

La section suivante aborde les problématiques managériales que la gestion de l’espace de travail permet
de mettre en lumière.
Éclairage
L’être humain est spatialisé. Il se repère dans le temps (« quelle heure est-il ? » ; « tu rentres à quelle heure ? ») et dans l’espace (la première
question que nous posons ou qui nous est posée lors d’un appel via un téléphone mobile est « tu es où ? »). De même, lorsque nous visitons
une ville, nous nous sentons bien dès lors que sa géographie nous devient claire et qu’à la carte du guide (ou de l’application de notre
smartphone) correspond une réalité que nous pouvons appréhender et donc explorer en toute quiétude : je sais où je suis et où je vais.
L’urbaniste et architecte Kevin Lynch, qui fut l’élève de Frank Lloyd-Wright (l’architecte du musée Guggenheim à New York), le dit très bien
dans L’Image de la cité102. Notre rapport à l’espace s’apaise lorsque nous pouvons y trouver des repères rassurants, comme la présence de la
nature, la propreté, la civilité des habitants ou encore des marqueurs visuels (une tour, un pont…) qui nous permettent de nous orienter. Ce
rapport est à ce point structurant, anthropologique, que nous apprécierons une ville au regard de ces éléments : New York ou Barcelone
nous fascinent ainsi notamment parce qu’elles sont très ordonnées et donc lisibles… La lisibilité, c’est ce qui permet d’identifier les éléments
de la ville et de les structurer selon un schéma cohérent, qui va nous apporter la sécurité émotive. De plus, elle fournit du sens, en
permettant l’élaboration de symboles et de souvenirs.
Dans une perspective différente mais complémentaire, on peut mettre en lumière la notion de « territoires du moi103 », ainsi que les
« marqueurs » qui leur sont étroitement associés. Les objets nous servent en effet de marqueurs pour délimiter ce territoire du moi qui nous
est si essentiel pour nous approprier un espace, une « place ». Ainsi, lorsque l’on s’installe à la terrasse d’un café, on s’approprie l’espace en
posant sa veste sur le dos de la chaise et ses clés ou son smartphone sur la table. Idem à la plage avec sa serviette.

Les collaborateurs ressentent un besoin profond d’appropriation d’un espace « pour eux », qu’ils peuvent
marquer de leur empreinte. Il peut s’agir de la photo des enfants et/ou de celle de son chien, peu importe.
L’essentiel est de pouvoir dire : « cet espace est un peu à moi, c’est un point de repère important pour mon
identité ». Dans ce contexte, prévoir des cadres pour que chacun puisse y mettre une photo ou un espace
mural pour y afficher les dessins des enfants, c’est répondre à un besoin et non à une attente des
collaborateurs.
L’attachement viscéral de chacun à son espace de travail quotidien suffit donc à expliquer pourquoi
nombre de déménagements d’entreprise, lorsqu’ils sont annoncés, rencontrent dans un premier temps la
réticence voire l’hostilité des salariés – si l’on met de côté les problématiques du transport quotidien,
notamment en Île-de-France.
Quand l’espace est pouvoir104
L’espace du bureau fait aussi l’objet d’une lutte implacable… La configuration des locaux envoie en effet
des messages symboliques à ceux qui y travaillent : surface, épaisseur de la moquette, largeur ou nombre
de fenêtres (voire accès à la lumière naturelle !), situation dans le bâtiment (près de l’ascenseur, près des
toilettes, étage, proximité avec la direction générale…), tout est « signifiant » :
Une place, telle que je la conçois, met en relation, pour chaque individu, sa position sociale dans la société, les normes en matière d’affectation et
d’usage de l’espace en cours dans un groupe humain quelconque105. […] Qui pourrait ne pas voir les conséquences qu’il y aurait à concevoir une
spacialité de l’accueil, de l’attention à l’autre, de la prévenance, du désintéressement, plutôt que de persister dans la voie de la géologistique, de la
recherche permanente de l’efficacité et de la puissance ?106

En œuvrant, dans la logique du care (ou dans une logique similaire), à mettre en pratique d’autres
modalités d’affectation, c’est bien à cet enjeu symbolique fort que l’on s’attaque.
Le space planning et la logique du care
Un space planning bien pensé a aussi pour objectif de réduire le stress lié au fait de déménager. Ainsi,
retrouver après un déménagement ayant eu lieu le week-end « son » espace le lundi matin en retournant
au bureau, avec la photo des enfants à la même place que là où elle se trouvait vendredi après-midi, est un
signe de considération. De même qu’il est essentiel de se sentir attendu lorsque l’on arrive dans un nouvel
emploi ou un nouveau bureau.
Il est ainsi nécessaire d’avoir un « espace à soi » dans l’entreprise. On doit souligner ici combien le
« devenir visible passe par la matérialité »107 : je suis visible dans l’espace, donc je suis…
Les problématiques très opérationnelles évoquées renvoient à des questions profondément
managériales : rendre tangibles la considération et nos attentions à l’Autre relève bien du management par
le care :
Exister c’est donc placer et/ou se placer ex – hors de : à la fois se placer et se déplacer, bref agir pour trouver ses (bonnes) places.108

L’environnement de travail proposé à chacun comporte donc un enjeu majeur de reconnaissance. Le


space planner détient ainsi les clés d’un immense pouvoir, celui d’apporter de la considération aux
personnes.
2.5 Prendre soin des équipes tout au long de leur parcours
Qu’est-ce qu’un « bon » parcours collaborateur ? Cette question nécessite encore d’être explorée pour
nourrir la notion d’expérience collaborateur. Nous proposons ici une vision pour structurer un parcours
collaborateur qui ait du sens et qui aide l’organisation à progresser à l’aune de l’éthique du care.
Un parcours qui porte une vision sur la marque employeur
Le parcours collaborateur doit pouvoir être l’expression de l’ambition d’une marque employeur, comme
l’est le parcours client.

Exemple
Dans le cadre du parcours client, un acteur du voyage ferroviaire peut considérer que le parcours démarre dès lors qu’un futur voyageur
recherche une destination pour les prochaines vacances et non lorsqu’il arrive dans une gare. Ce faisant, notre professionnel s’affirme
comme un acteur du monde du voyage et non comme un acteur du secteur des transports.

À travers ce qu’une entreprise exprimera et construira autour du parcours collaborateur tel qu’il s’amorce
dans ses premières étapes, c’est toute une ambition et une certaine manière de répondre aux aspirations
de ses futurs collaborateurs qu’elle portera. En le faisant démarrer par la recherche d’un projet de vie,
l’entreprise peut ainsi manifester un positionnement non plus seulement d’employeur mais de partenaire
de vie. Dans tous les cas, le « début de l’histoire » et sa formulation sont essentiels à l’expression d’un réel
positionnement. Au-delà même de l’étape de candidature, c’est bien la recherche d’un futur possible, d’un
projet de vie en lien avec un territoire de vie (choisir Lyon ou Nantes plutôt que Paris, par exemple) qui
guide les choix des candidats :
Avant le travail obligeait. Aujourd’hui, c’est l’art de vivre qui oblige. […] Les jeunes, de nos jours, font un choix inverse, le mode de vie est premier.
[…] Partout, ce sont les choix de mode de vie, leurs capacités à attirer les hommes, le besoin de bonheur qui sont les vrais ressorts de ces
réorganisations.109

Un parcours collaborateur idéalisé


Tout parcours client repose sur une hypothèse : on décrit un parcours idéal, l’expérience que vit un client
lorsque tout va bien. Il en va de même pour le parcours collaborateur : de la première à la dernière étape se
dessine un parcours idéalisé dont chaque étape constitue alors une forme de promesse que l’on va
s’efforcer de tenir. Ainsi, si l’une des étapes s’intitule « mon parcours d’intégration se déroule bien, j’ai très
vite pris mes marques dans ma nouvelle vie professionnelle », il s’agit bien de créer toutes les conditions
qui vont permettre à cette promesse d’être tenue.
Bien plus, comme pour tout parcours client, c’est le chemin qui souvent compte autant, sinon plus, que la
destination. En aidant à rapprocher les visions, en soulevant des questionnements voire des remises en
question, un travail collectif sur le parcours collaborateur constitue un précieux levier pour casser les silos
et rapprocher des professionnels qui, ensemble, œuvrent au bénéfice du collaborateur. Même s’il est
idéalisé, le parcours ainsi réalisé permet à chacun de mieux mesurer l’enjeu des coordinations requises,
l’impact de son travail sur les autres jalons ou encore l’écart existant entre la promesse-étape et la réalité
du vécu des collaborateurs à date.
Enfin, pour dessiner un « bon » parcours collaborateur, il faut comme pour le parcours client, mettre de
côté les réflexes métiers qui conditionnent des réponses organisationnelles et non expérientielles : en
d’autres termes, chausser les souliers ou les lunettes du collaborateur pour repartir de son vécu et de ses
perceptions et non de ce que l’organisation pratique ou peut pratiquer.
Un parcours pour bâtir un diagnostic et une expérience de vie
Il convient de définir un parcours qui compte entre dix et douze étapes au maximum, pour qu’il conserve
un caractère opératoire. Il devient ainsi possible de l’utiliser pour structurer une démarche d’audit. Chaque
étape peut alors être diagnostiquée tant du point de vue des attentes des intéressés que de leurs
perceptions de ce qu’il conviendrait d’améliorer. Chacune peut par la suite donner lieu à un focus groupe
rassemblant des populations hétérogènes de collaborateurs pour les faire s’exprimer sur ce qu’elles vivent
ou ont pu vivre par le passé : par exemple, « comment j’ai été recruté et (mal) intégré ».
Comme pour les parcours clients, ce qui compte c’est bien de bâtir une « expérience » et donc de
scénariser chaque étape via des rituels (des gestes répétés porteurs d’une attention spécifique) et des
indices (des preuves tangibles de nos attentions) pour lui donner un contenu en termes d’attention aux
équipes.
Un parcours qui intègre le collaborateur
Comme le suggère ce qui précède, et finalement comme pour les démarches
d’orientation/recentrage/« centricité » client, l’expérience collaborateur gagne à pouvoir s’enrichir des
apports des collaborateurs – ce que sont par principe tous les participants à un atelier interne à
l’entreprise. Pour autant, il est utile, voire nécessaire, de solliciter des collègues à différentes étapes pour,
en amont, recueillir leurs perceptions/attentes sur un sujet, ou, en aval, les faire réagir sur un parcours ou
des propositions prototypées (un nouveau service qui leur est destiné, par exemple).
Lorsque l’on associe des pairs issus de différents services dans l’organisation au travail, c’est aussi une
manière de les impliquer et de les sensibiliser plus largement au sujet de l’expérience collaborateur et, plus
globalement, d’embarquer l’organisation. Une culture du parcours collaborateur pourra ainsi s’installer
progressivement partout dans l’organisation, au niveau des ressources humaines, mais aussi aux achats, au
service informatique, au marketing (par exemple pour mieux intégrer les contraintes d’une offre du point
de vue des équipes qui vont les promouvoir et les gérer au quotidien), au space planning…
Un parcours collaborateur qui s’écrit à la première personne
En se substituant à une forme impersonnelle de désignation, à des statistiques ou à des « segments » de
collaborateurs, le design thinking a permis de progresser en rendant plus incarnées les personnes
auxquelles on s’intéresse, clients ou collaborateurs. Sous la forme de persona, les collaborateurs gagnent en
chair ce qu’ils perdent en nombre, et les attentions qui peuvent leur être associées deviennent elles aussi
plus évidentes/sensibles.
En s’imprégnant du vécu de chacun(e), le recours au « je » invite ainsi à penser la personne dans sa
globalité, avec son affect et sa sensibilité, en lieu et place d’une abstraction chiffrée qui détourne souvent
des vrais enjeux. Il ne s’agit plus de s’adresser à des masses indifférenciées mais bien à des personnes :
Le care représente un investissement personnel qui doit toujours rester au niveau du “je” ; le care au niveau plus abstrait du “nous” est une
illusion.110

En ce sens, manager l’expérience collaborateur par le care, c’est faire l’effort d’une expression à la
première personne qui restitue au collaborateur (toute) sa part d’humanité.
La personnalisation du parcours collaborateur
Chaque parcours collaborateur est unique. Les parcours du salarié qui quitte l’entreprise, d’un dirigeant,
d’une personne à mobilité réduite, d’un nouveau manager, d’un participant à une formation continue111 ou
encore d’un expatrié possèdent eux aussi leur intérêt. Les nuances propres aux enjeux de chaque parcours
et les attentions liées permettront de cerner des problématiques spécifiques et d’apporter des réponses
adéquates.
Il ne faut pas se limiter à la seule logique « RH » du parcours collaborateur, mais élargir l’approche au
« parcours de vie au quotidien » des collaborateurs, afin d’identifier un parcours retraçant une journée type
et les étapes qui la jalonnent depuis le départ du domicile. Il s’agit d’une approche complémentaire qui peut
se positionner au niveau de chaque service et de chaque entité, dans une optique profondément
managériale – dans laquelle chaque manager recherche, avec son équipe, à améliorer le quotidien à son
niveau –, tandis que l’organisation peut y veiller à son échelle.
Enfin, en intégrant une logique RSE, le parcours peut permettre d’entrer dans la maille fine des réalités
très contraintes de certaines personnes (les salariés aidants par exemple) et des modalités de réponse que
l’entreprise peut ou non décider d’y apporter.
Le rôle du digital dans le parcours
Tout parcours collaborateur est un parcours humain et digital : des applications, et plus globalement des
services digitaux, comme cela se fait chez Orange ou chez BNP Paribas Cardif, relèvent de ce type de
démarches, de même qu’un jeu sérieux visant à faire découvrir la grande entreprise et ses complexités
pour les nouveaux entrants.
2.6 Traiter les irritants collaborateurs, sans entrer dans une culture du « collaborateur roi »
Les irritants
La démarche de coconstruction des parcours collaborateurs invite tout naturellement à se pencher sur
(au moins) deux grandes dimensions :
– le traitement des « irritants », et plus particulièrement ceux qui viennent contrarier la qualité de la
rencontre entre un client/bénéficiaire et les équipes en contact de l’entreprise ;
– le déploiement de modalités d’accompagnement des collaborateurs fragilisés, notamment grâce à des
téléservices qui concilient logique industrielle (mutualisation et mode distanciel) et logique humaine
(qualité de l’accompagnement des collaborateurs par des professionnels).
Il est aujourd’hui courant de s’intéresser aux « irritants » de ses clients, identifiés notamment grâce au
management des réclamations. Mais n’y aurait-il pas, en fait, que des rencontres gâchées entre des clients
et des équipes parce que les irritants des uns sont aussi ceux des autres ?

Exemples
Des rencontres peuvent être gâchées en raison d’un système d’information trop lourd, qui ne permet pas de répondre à une attente
client, ou encore de processus internes qui pénalisent le traitement d’un incident.
Un dysfonctionnement technique, comme une climatisation défectueuse dans un point de vente, peut entraîner de l’inconfort tant pour
les clients que pour les équipes, et serait ainsi générateur d’insatisfaction.

Hubert Landier, aujourd’hui vice-président de l’Institut international de l’audit social, est à l’origine de la
notion d’irritants « sociaux » :
Ce qui détruit la confiance, ce ne sont pas les grandes considérations abstraites, ce sont les petits problèmes laissés en suspens au quotidien par le
management.112

Pour appréhender ce sujet dans sa globalité, il est donc utile de mobiliser la notion de parcours
collaborateurs, au sens du « parcours de vie au quotidien ». Des petites attentions très tangibles peuvent
rendre une expérience collaborateur plus confortable. On peut les identifier en dessinant ce parcours, en y
travaillant en collectif, et en retenant le ou les irritants majeurs des équipes.

Exemple
Un hypermarché peut mettre des parapluies à disposition de ses collaborateurs pour les jours de pluie quand le parking est éloigné de la
sortie. Il peut également installer un éclairage sur ce même parking pour les collaborateurs qui arrivent à 4 h du matin.

Plus globalement, une vraie pratique managériale peut s’installer dans l’ensemble des lieux de service et
sur laquelle il est utile de revenir régulièrement en équipe. Si tous les sujets ne peuvent pas être traités
simultanément (pour des raisons budgétaires notamment), la direction peut cependant solliciter les équipes
pour élire les plus urgents et pour, le cas échéant, créer une dynamique de créativité pour imaginer
ensemble des solutions moins coûteuses, voire gratuites.
On en revient in fine à la question de la vocation du management et, plus particulièrement, des équipes
RH dans une entreprise : créer durablement les conditions d’une rencontre réussie entre nos clients et nos
équipes, et, plus globalement, entre ces deux publics et l’entreprise. Mais cette vocation n’implique pas de
céder au piège du « collaborateur roi » :
Le care peut également inclure des actes “négatifs”. Avoir le courage de licencier quelqu’un plutôt que de le “placardiser”. […] L’attention à l’autre et
l’engagement pour l’autre passent parfois par le refus à l’autre de ce qu’il veut ou de ce qu’il demande.113

L’éthique du care implique des valeurs de réciprocité, c’est-à-dire que les collaborateurs sont aussi dans
l’attention vis-à-vis de leurs managers.
Typologie des irritants collaborateurs
L’Anvie est une association qui vise à rapprocher les spécialistes des sciences humaines et sociales du
monde de l’entreprise. Dans le cadre du groupe de travail114 rassemblant plusieurs grandes entreprises à
l’automne 2018, nous avons pu bâtir la typologie présentée à la figure 2.3115.
Figure 2.3. Typologie des irritants et leurs impacts.
Les impacts (ou enjeux) renvoient très clairement à la grille de lecture des besoins fondamentaux tels que
l’éthique du care nous invite à les formuler : confiance, reconnaissance, écoute, pouvoir d’agir… Tous nos
piliers sont bien présents, et l’on comprend que les irritants peuvent recouvrir différentes problématiques :
– Des problématiques du quotidien du salarié en tant que « personne » : « Je suis garé(e) loin de l’entrée
du magasin, il pleut et je n’ai pas de parapluie… » ; « J’arrive à 4 h le matin, il fait froid et sombre dans le
magasin et la machine à café est en panne depuis deux mois… » Il s’agit bien ici de rechercher des leviers
d’amélioration de l’expérience du quotidien de la personne dans son parcours de vie avec l’entreprise
(depuis son départ du domicile jusqu’à son retour), avec un vrai sens du détail, des petites choses qui font
grincer les dents au quotidien, voire plus. La panne, depuis deux semaines, d’une douche peut ainsi
susciter un ressentiment qui prend racine dans un sentiment de mépris du « management » à l’égard des
équipes, qui peut conduire à des tensions ou même à un conflit social.
– Des problématiques liées aux outils de travail : le salarié ne dispose pas des bons outils (informatiques
par exemple) pour œuvrer de façon correcte, notamment quand il fait face à un client ou qu’il interagit à
distance avec lui. Désuet voire obsolète, un outil de travail pénalise non seulement la productivité, mais
aussi l’estime de soi du collaborateur. La satisfaction du client peut également s’en ressentir car celui-ci
ne comprend pas que l’opération prenne autant de temps ou qu’il ne soit pas possible de la réaliser alors
qu’elle lui semble pourtant simple…
– Des problématiques qui font écho à des dysfonctionnements internes, à une mauvaise
coordination/coopération entre équipes (de front office et de back office par exemple) : le salarié subit des
dysfonctionnements (une politique Achat inadaptée, un processus IT obsolète, une procédure désuète
non corrigée…) qui finissent par l’opposer à des collègues des services support. Si des « vis ma vie »
peuvent aider à conscientiser ces problèmes, il n’en demeure pas moins que ces irritants ont pour
conséquence de créer un sentiment de dépendance à l’égard d’un tiers, une incapacité à agir (notamment
face au client) qui freine le pouvoir d’agir, si central dans l’éthique du care.
– Des problématiques qui renvoient à la relation manager/collaborateur : le salarié souffre d’un manque
voire d’une absence d’écoute, de reconnaissance, d’autonomie, d’accompagnement… pour n’évoquer que
le registre des besoins sur lesquels l’éthique du care insiste. Le développement des logiques de feedback
(voire de 360°) peut faciliter la réciprocité qui doit fonder les relations managériales, chacun pouvant
faire à l’autre un retour. Être dans l’attention, en tant que manager et en tant que collaborateur, c’est
savoir dire les choses avec bienveillance, mais les dire. Vis-à-vis du management, cette problématique
relationnelle peut aussi renvoyer au sentiment de ne pas être associé aux décisions, de ne pas être
correctement informé de la stratégie, de ne pas comprendre « où l’on va ». On pointe ici un manque de
pédagogie, associé à des pratiques trop verticales.
Il est intéressant d’observer comment une grande entreprise, La Poste, a su travailler ce sujet depuis
plusieurs années maintenant, grâce à une démarche d’innovation participative.
Témoignage de Delphine Fougères, directrice des Démarches participatives du réseau et de La
Banque postale
Manager les irritants collaborateurs via la démarche d’innovation participative « Ensemble vos idées » (www.ensemble-vos-idees.fr)
Manager les irritants des collaborateurs comme levier de leur engagement
L’histoire commence en 2009, avec cette définition : « un dysfonctionnement répétitif qui nuit à l’expérience collaborateurs ». En d’autres
termes, l’irritant !
Le sujet des irritants collaborateurs a émergé avec la démarche participative du Réseau La Poste, qui mobilise aujourd’hui près de
17 000 postiers sur la plateforme « Ensemble vos idées ». Ils sont « engagés », dans la mesure où ils sont volontaires et participent
vraiment.
Delphine Fougères anime le volet Collaborateurs de cette démarche, qui fonctionne en miroir du volet Clients. Au sein du groupe, la cible
correspond tout à la fois au réseau (les bureaux de Poste) et aux centres financiers (La Banque postale). Le sujet des irritants a été l’un des
préalables rendant crédible la démarche participative dans sa globalité.
Ce sujet était porté par le directeur général de l’époque, animé par la vision d’un siège au service des territoires et non l’inverse. Il revenait
de ses nombreuses visites sur le terrain avec de multiples irritants que les équipes lui communiquaient. Très vite, l’idée a émergé de créer
un site facilitant cette expression, permettant ainsi le partage, la mise à jour des irritants, leur prise en charge et la résolution par les
experts concernés de façon professionnelle et systématique.
En 2018, le sujet a intégré la politique Qualité de la direction des systèmes d’information (dès la première page, les cinq irritants
principaux du mois apparaissent !). Cette direction fonctionnelle avait déjà une culture du « retour utilisateur », ce qui a facilité son
engagement dans la démarche.
L’objectif du site n’est pas de recenser ce qui ne va pas, mais bien de proposer des idées ayant un impact systémique sur le client, le
collaborateur et l’entreprise (et son développement). La philosophie de la démarche, tout comme celle de Delphine, se résume comme
suit : « Ai-je aidé un client, un collègue et l’entreprise aujourd’hui ? ». En complément de cette capacité à contribuer, la plateforme permet
aussi de s’entraider entre collègues (ce qui est bien dans l’esprit du care) et, in fine, de valoriser les collaborateurs lors d’événements qui
ont lieu sur les territoires (cette proximité est primordiale) et au niveau national. D’autres formes de reconnaissance sont aussi
importantes : le manager peut ainsi poster un commentaire sur la contribution de son collaborateur ou sur l’équipe qui a porté un sujet.
Les portraits réalisés par l’équipe de Delphine sur la plateforme participent également à la valorisation des collaborateurs. Enfin, en 2014,
l’équipe du projet s’est vue reconnue en externe lorsqu’elle a reçu le Prix de l’Entreprise Collaborative (reconnaissance tout aussi
essentielle pour l’énergie et la mobilisation de l’équipe !).
Sur le site, l’Espace Irritants permet concrètement aux managers de déposer les irritants que leurs équipes font remonter. La démarche,
pour réussir, doit en effet s’ancrer dans un quotidien, un rituel managérial : « Quel est “l’irritant de la semaine” ? ». Car c’est bien aux
managers de « porter la voix des collaborateurs » et de s’assurer qu’ils ont le bon niveau d’information. La médiation par le management
est une des pierres angulaires du dispositif. Il rend les collaborateurs acteurs d’une démarche qui, fondamentalement, repose sur leur
adhésion et la ritualisation du management des irritants.
Les irritants sont structurés par Parcours Client (« Nous recherchons explicitement un impact final sur le business et c’est assumé très
clairement. »). Les managers précisent aussi la récurrence du dysfonctionnement dans un commentaire posté, pour apporter de la
qualification.
La prise en charge est réalisée par l’équipe de Delphine, qui se tourne ensuite vers le ou les fonctions supports compétentes (les
directions fonctionnelles) au travers de « réunions de coopération », où l’on n’arrive pas avec un « problème », mais avec des leviers pour
améliorer la situation.
Au-delà de la sémantique, qui a son importance, une évolution du site consiste à pouvoir publier des « contrariétés », le plus souvent en
rapport avec une interaction humaine, en passant obligatoirement par le partage d’une « fierté ». « Pas de règlement de compte, toujours
positiver ! », insiste Delphine. Cette évolution permet aussi la publication des « actions inutiles » (par exemple, envoyer un fax dans un
processus donné, alors que client et collaborateur souhaiteraient utiliser le mail…). Tous ces détails suscitent souvent une perte de sens.
Ils révèlent une dimension parfois ubuesque que la démarche permet ainsi de combattre. Ce faisant, celle-ci contribue à faire refouler le
sentiment d’une perte de temps et d’une absence d’écoute.
Dans le traitement des irritants, la puissance du réseau (50 000 guichetiers, 1 million de clients accueillis quotidiennement dans les
bureaux de Poste…) rend rapidement très visible toute amélioration ! Ainsi, quand Delphine et son équipe travaillent sur le sujet des
automates, on perçoit immédiatement l’impact d’une modification sur un parc de 200 000 machines. Cette échelle peut toutefois ralentir
le processus de traitement des irritants, tout en lui offrant une formidable vitrine. Sur le site, les équipes votent pour hiérarchiser les
irritants qu’il convient de traiter en priorité. Les différentes étapes du traitement de l’irritant sont, elles aussi, affichées en permanence sur
le site (on sait ce qui se passe). Il convient donc de bien segmenter les différentes contributions : celles qui consistent à pointer un
dysfonctionnement, celles qui aident à les hiérarchiser (via les votes), celles qui participent à leur traitement et, enfin, celles qui mettent
en valeur les réalisations.
Les irritants traités peuvent aller de la suppression d’une procédure obsolète à l’ergonomie des automates, permettant ainsi de simplifier
la vie des collaborateurs et d’améliorer la satisfaction des clients.
Dans la conduite du projet, le démarrage a permis de « purger », de faire s’exprimer une certaine « contestation », avant que la phase
positive de la recherche d’une collaboration constructive ne s’impose très rapidement. Delphine souligne l’importance que revêt le fait de
« nourrir » les pionniers, celles et ceux qui s’engagent très vite et très fortement dans ce type de démarche. Elle insiste également sur la
dimension incrémentale, par capillarité, du dispositif. La mobilisation du corps managérial a fait que ce dernier ne s’est pas senti
dépossédé d’une part de sa mission, à savoir accompagner son équipe sur les dysfonctionnements qui pénalisent le « bien faire ». Les
managers sont eux-mêmes systématiquement valorisés dans les actions de reconnaissance.
Pour Delphine, l’enjeu de la démarche, c’est… sa disparition ! Derrière cet apparent paradoxe, il s’agit bien de créer une vraie culture
managériale prenant en compte spontanément et systématiquement les contributions des collaborateurs sur un projet, un outil, un
processus…
En conclusion, on peut noter que la plateforme ENVIE articule tout à la fois le pouvoir de dire (Delphine insiste sur le parler vrai, la
franchise avec laquelle elle s’efforce de mener la démarche : ne pas surpromettre [« je ne suis pas une fée »], dire pourquoi on ne parvient
pas à résoudre tel irritant, se parler avec franchise…), le pouvoir d’agir (« les équipes ont le sentiment de reprendre le pouvoir sur leur
quotidien ») et la reconnaissance, ce en quoi elle répond bien aux besoins de chacun(e) tels que l’éthique du care les exprime.

2.7 Prendre soin de ses équipes grâce à des services d’accompagnement116


Le care « appelle une activité d’accompagnement en vue du développement, du maintien ou de la
restauration d’une puissance d’être, de dire et d’agir »117 pour les bénéficiaires, les salariés... Cette forme
d’éthique est bien « une théorie morale contextuelle qui cherche à prendre en compte concrètement les
difficultés d’autrui »118. Elle doit donc se concrétiser par une relation de service et par des services
d’accompagnement des collaborateurs (dans la perspective managériale de l’entreprise) qui connaissent
une situation de vulnérabilité temporaire ou permanente.
La formalisation des parcours collaborateurs dont il a été question précédemment doit ainsi inviter à
questionner la notion de « parcours de vie » et ce qui peut donc advenir dans la trajectoire de chacun qui
viendrait perturber l’équilibre toujours fragile entre vie professionnelle et vie personnelle. Chacun d’entre
nous peut en effet traverser des périodes de vulnérabilité, notamment en raison de la maladie ou de la
disparition d’un proche, ce qui peut venir affecter cet équilibre. Dans ce contexte, prendre soin de ses
collaborateurs peut vouloir dire prendre soin d’eux plus particulièrement dans ces moments difficiles. Il est
possible de mettre en place un système d’écoute, puis un accompagnement, une prise en charge qui, dans
l’esprit du care, visent à aider le collaborateur à retrouver un certain « pouvoir d’agir » et, partant, à renouer
avec un certain équilibre vie personnelle/vie professionnelle.
Exemples
Des services tels que « Mes proches & moi » chez Orange ou « Lafayette entraide » aux Galeries Lafayette sont des illustrations de
services en ligne destinés aux équipes sur des problématiques ciblées (les aidants et les aidés, pour le premier cas) ou plus ouvertes (dans
le second cas).

Ces plateformes, mêlant l’humain et le digital, questionnent par nature la légitimité de l’employeur à
entrer dans l’intimité de ses équipes. Elles participent de politiques RH/RSE qui prennent acte de certaines
vulnérabilités et considèrent donc l’entreprise comme un lieu qui n’est plus hermétique aux difficultés
personnelles de ses collaborateurs. Le recours à un tiers de confiance, opérant les services en question,
permet alors de créer les conditions du respect de l’intimité des collaborateurs qui viennent confier leurs
difficultés.
Il s’agit bien ici de dépasser la seule prise en compte de besoins tels que la restauration d’entreprise, les
services de conciergerie, de garde d’enfants ou encore de loisirs (salles de sport…), pour embrasser les
besoins d’accompagnement des collaborateurs sur un plan plus personnel, sur des fragilités provisoires ou
plus permanentes. Et ce d’autant plus que « le caring n’est jamais acquis une fois pour toutes, car il s’exerce
dans un environnement qui peut parfois le bousculer et le négliger »119.
2.8 Favoriser les initiatives et l’idéation collective, voire la désobéissance
Laisser de la place aux idées des autres et les favoriser
Les logiques d’expérimentation, de pilote et de « lab » bien connues en management de l’innovation,
comme la culture du prototypage rapide et de l’essai-erreur si centrale en design de services, trouvent
toute leur pertinence à ce niveau. Elles visent à aider à incarner une certaine idée du prendre soin à travers
la question du « pouvoir d’agir », si essentielle dans l’éthique du care.
Plus qu’une affaire de technique ou de méthode, c’est bien un enjeu culturel fort que révèle ce huitième
point : celui du lâcher-prise, notamment de la part des dirigeants et des managers, pour rendre possible
une réelle culture de l’initiative et du droit à l’erreur.
Être dans le care, c’est en effet reconnaître aux managers et à leurs équipes un espace de liberté pour
qu’ils y développent leurs propres idées. C’est même s’appuyer davantage sur les idées d’un collectif plutôt
que sur les siennes propres et ainsi souvent remettre en cause la matière même qui nous a faits en tant
que managers ! Sous l’impulsion notable des générations connectées, les managers sont par ailleurs de plus
en plus sollicités pour ouvrir un espace aux idées des autres. C’est un changement radical de posture, dans
laquelle le « sachant », traditionnellement le manager, doit pouvoir se reconstruire une autre forme de
légitimité en adoptant une attitude d’ouverture vis-à-vis des suggestions et des initiatives de son équipe,
voire en les suscitant et en se mettant à leur service.
De fait, le manager n’est plus celui qui détient le monopole des idées ou dont les idées sont les
« meilleures », c’est celui qui sait challenger sa propre réflexion au contact des idées des autres et susciter
le meilleur de ceux qui l’entourent. Or, dans les grandes organisations pyramidales, c’est une réelle
transformation culturelle qui ne peut s’accomplir uniquement dans le registre du « donnons la parole aux
équipes ! ». Le culte de l’outil, la magie du digital, tend à susciter des démarches d’idéation collective dans
lesquelles la ligne managériale ne trouve pas toujours sa place. Cela freine au final la transformation, car
elle implique un réel repositionnement des managers dans leur capacité non plus à « avoir des idées » mais
bien à libérer la créativité des équipes en la stimulant, en la canalisant…
Au-delà de cette dimension, c’est tout un espace de dialogue entre pairs que les managers doivent
pouvoir favoriser sans nécessairement s’y associer. Cela implique de (re)donner aux acteurs une certaine
liberté dans les modes de fonctionnement :
[Il s’agit d’encourager cet] art de vivre ensemble [qui] dépend d’un éthos collectif, mais aussi d’un style de management qui laisse sa place aux
expressions des groupes et aux ajustements autonomes. […] Comme il s’agit de démarche propre aux acteurs eux-mêmes, on ne peut s’en emparer
pour la transformer en une régulation formelle de plus. La vigilance des managers est plutôt de lui laisser sa liberté, en abandonnant du contrôle.120

Pour manager mieux, il faut moins manager... C’est bien là toute la difficulté des transformations en cours
pour le corps managérial : tendre à s’effacer, à se faire plus invisible, pour mieux manager. Être moins dans le
contrôle et se faire, à l’inverse, le garant d’une qualité de dialogue entre collaborateurs.
Oser la transgression sans être « écrasant »
Cultiver le lâcher-prise, c’est aussi inviter les équipes à oser transgresser lorsque cela se révèle
nécessaire, par exemple pour satisfaire un client ou parce que des collaborateurs sont en difficulté. La
désobéissance, c’est ignorer en conscience une règle ou une norme.

Exemple
On est dans la transgression lorsqu’un dirigeant d’office public de l’habitat permet à ses gardiens d’immeuble de passer commande eux-
mêmes de certaines fournitures qui, anecdotiques en apparence (solliciter la société de maintenance-réparation des ascenseurs,
remplacer des ampoules grillées…), révèlent de forts enjeux lorsque l’on parle d’expérience client ou, plus simplement, de satisfaction
client… Il est transgressif car il leur donne ce pouvoir alors même que la réglementation l’interdit !

Mais, là où « l’obéissance fait communauté », « la désobéissance divise »121. Continuer à « faire


communauté », tout en encourageant les initiatives qui contreviennent de façon circonstanciée à l’ordre
établi n’est pas aisé… Et, pour les équipes, cela peut être « écrasant » :
Avoir sur la conscience la charge de ses décisions, sentir peser sur ses épaules le poids de ses jugements, se dire que c’est à nous, à chacun pris dans
la solitude de sa conscience, de choisir, ne devoir s’en prendre qu’à soi-même, toujours, en cas d’échec ou de déroute, c’est écrasant.

Pour autant, au même titre que l’on peut insister sur le « nœud qui lie obéissance et déresponsabilité »122,
il faut bien admettre que responsabilisation rime, dans une certaine mesure, avec désobéissance…, en
dépit de l’inconfort que cela peut revêtir tant pour certains dirigeants que pour certains collaborateurs.
Cet inconfort a des racines profondes :
[Obéir] c’est accéder au plateau de l’humanité “normale”. Désobéir, c’est se laisser glisser sur la pente de la sauvagerie, céder aux facilités de
l’instinct anarchique. Si c’est l’animal en nous qui nous fait désobéir, alors obéir, c’est affirmer notre humanité.123

Remarque
Les entreprises n’échappent pas à ce substrat culturel et il est clair que du taylorisme aux édifices managériaux en apparence plus
« participatifs », les grandes organisations se sont construites et développées sur des fondations qui renvoient plus à l’obéissance à des
règles que l’inverse.

Bien plus, responsabilisation et bonheur au travail ne sont pas forcément synonymes :


Il est souvent admis que l’autonomie est une source de valorisation et d’estime de soi pour le travailleur. Globalement, elle est d’abord déterminée
par le statut de l’individu, cadre ou non cadre. À l’intérieur de ces deux catégories, on observe une corrélation, significative et positive, entre
l’autonomie et une perception positive de sa qualité de vie au travail. Mais l’analyse des données montre qu’il ne s’agit pas d’une relation simple : les
“heureux” au travail ne sont pas les plus autonomes, et les plus autonomes ne sont pas les plus heureux. Il semble qu’au-delà d’un certain seuil,
l’autonomie au travail s’accompagnerait d’une pression ou d’une insécurité compensant ses effets positifs. Faire évoluer les entreprises vers plus
d’autonomie ne doit donc pas signifier livrer le travailleur à soi-même et le rendre responsable de tout.124

L’Anact125 va dans le même sens en soulignant ce qui suit à propos de l’entreprise libérée et de
l’autonomie qui lui est associée :
Concrètement, la notion d’entreprise libérée ne fait pas de place à une autorité susceptible de fixer un cadre protecteur pour les salariés et d’éviter
ainsi les débordements éventuels. […] Contrairement aux présupposés, les grandes enquêtes statistiques européennes montrent que le fait pour une
entreprise d’être structurée (c’est-à-dire notamment d’avoir une organisation et des procédures claires) joue comme un facteur favorable pour les
conditions de travail et, plus encore, pour l’efficacité. De la même manière, de nombreuses études ont mis en avant le fait que la présence de
managers de proximité joue en faveur de l’amélioration des conditions de travail.

La libération qui, par nature, promeut un mode de responsabilisation, et donc une certaine redistribution
du « pouvoir d’agir » au sein de l’organisation, peut ainsi tendre un piège, celui d’une pseudo-autonomie. Il
s’agit d’une forme de pouvoir toute relative qui soit ne s’accompagne pas des moyens requis pour pouvoir
réellement agir, soit entraîne une prise de pouvoir jugée trop forte (autrement dit, des initiatives
« malheureuses ») et dont les revers (un recadrage) vont rapidement freiner les velléités des plus audacieux.
La protection que confère un cadre managérial clair disparaît ainsi au profit d’un périmètre flou, comme
ne pas mettre économiquement l’entreprise en danger (la « ligne de flottaison » instituée par les
leadérateurs).
Remarque
La « ligne de flottaison » symbolise le respect des équilibres économiques de l’entreprise.

Ce périmètre flou présente en effet deux inconvénients majeurs :


– Il ne rassure pas et se montre alors contre-productif du point de vue de la responsabilisation
recherchée : pourquoi m’engager, prendre des risques si je ne sais pas clairement quelles sont les
frontières que je peux franchir et quelles sont celles à ne pas dépasser ?
– Il invite à des sauts périlleux tout aussi contre-productifs s’ils sont malvenus et/ou critiqués pour leurs
effets.
Le cadre trop vague des démarches de libération demeure ainsi par trop schématique, sujet à mille
interprétations :
La méthode esquissée reste particulièrement vague. Il ressort que le ton péremptoire est contrebalancé par le caractère large et imprécis des
directives.126

Or, c’est précisément cette imprécision qui nuit à l’épanouissement d’une réelle culture du pouvoir
d’agir.
Le mode de management « par l’initiative » que présuppose un management par le care (ou d’autres
approches telles que la libération) doit donc nécessairement s’accompagner d’une redéfinition des rôles du
management et des cadres nouveaux qui permettent aux équipes (et à leurs managers) d’en bien saisir les
contours. Il se conjugue aussi très probablement à une démarche par paliers permettant d’ouvrir
progressivement le champ des possibles au regard des essais et des inévitables erreurs qui seront
commises. Promouvoir une (relative) culture de la désobéissance ne va pas de soi, même s’il en va parfois
du bien-être des clients comme des collaborateurs.
Mais c’est précisément parce que les organisations ont forgé des règles que l’urgence d’en transgresser
certaines de façon transitoire, exceptionnelle, a du sens. On peut aussi envisager de seulement les
questionner pour les renouveler, sans que les autres règles ne soient remises en cause. Il ne s’agit en aucun
cas de les bannir toutes, mais bien de les challenger au regard de situations particulières (on est bien ici
dans l’éthique du care, par essence circonstanciée, contextuelle) et/ou d’une obsolescence qui devient
évidente au regard des conséquences malheureuses de ladite règle sur l’expérience client/collaborateur.
C’est là que repose le socle d’une sensibilisation large des collaborateurs, dans un monde où la stricte
observance de toutes les règles, en tout instant et en tout lieu, ne peut plus être de mise.
Ni obéissance aveugle, ni désobéissance systématique, l’éthique du care invite par essence à un
questionnement sain. Il convient de considérer les inévitables situations concrètes, face à l’Autre, dans la
relation de service plus particulièrement, qui peuvent conduire à ne plus prendre soin en raison du strict
respect de normes, de règles, de processus… quand transgresser devient la seule issue pour être, à
nouveau, dans une forme de care.
Il s’agit ensuite de questionner l’autonomie, de promouvoir le « pouvoir d’agir », ce qui implique de
repenser le cadre d’exercice d’une liberté plus grande tant pour les équipes que pour les managers, dont le
rôle change et dont la valeur ajoutée se déplace de l’encadrement vers l’accompagnement.
Témoignage d’Orange : Jacques Belloncle, responsable de l’expérience salariés
La genèse
La démarche est née il y a près de quatre ans au sein de la Direction de l’infogérance et du service aux utilisateurs (DISU). La culture
demeurait alors tout à la fois très opérationnelle et technologique : les services étaient regardés sous un angle très technique et process,
un peu moins sous un angle « utilisateur ». En lien avec l’ambition d’Orange concernant l’expérience client/collaborateur, la volonté de la
direction était de prendre un virage plus orienté vers le client et le marché. Jacques Belloncle, « responsable expérience salarié » chez
Orange, est arrivé dans l’équipe pour contribuer à ce que l’on nommait alors une « Nouvelle Politique de Service ».
Le premier pas a consisté à développer l’écoute utilisateur, avec une équipe qui examinait les verbatim des utilisateurs et gérait les
réponses qu’on leur apportait. Cette démarche a posteriori s’est progressivement enrichie d’une approche plus en amont : penser
davantage utilisateurs (besoins et expérience). C’est dans ce contexte que Jacques a pris le management d’une équipe UX design, avec
comme mission de concevoir, mesurer et améliorer l’expérience utilisateur.
La dimension « salariés » s’est ajoutée assez naturellement. L’idée était présente dès le départ, avec cette conviction issue de la symétrie
des attentions : si nos salariés sont bien traités, nos clients le seront aussi.
Trois équipes sont aujourd’hui rassemblées (représentant 15 personnes au total) :
– UX design ;
– Processus (amélioration continue des processus, comme le processus de soutien aux techniciens d’intervention) ;
– Data (entre autres analyse de la nature des appels pour éradiquer certaines causes à la source).
Au final, l’équipe rassemble donc des experts des processus, des UX designers et des data scientists.
Le public : les techniciens d’intervention
L’action s’est focalisée sur l’amélioration de l’expérience des techniciens d’intervention, de ce qu’ils vivent dans leur quotidien en
interaction avec les équipes qui leur apportent un appui. Les techniciens d’intervention vont chez les clients, essentiellement le grand
public, pour installer une box, de la fibre optique… Ils sont pour moitié des salariés d’Orange et pour moitié des partenaires. Cette
population représente quelque 10 000 personnes.
Leurs clients attendent de la compétence technique (les clients sont de plus en plus connaisseurs ou se revendiquent comme tels…), de
l’efficacité (une intervention rapide et unique ; faire bien du premier coup) et une bonne relation. Ces interventions correspondent à de
vrais moments de vérité :
– l’installation de la box ou de la fibre optique ;
– la réparation, le SAV.
Le technicien a pour particularité d’intervenir au domicile du client, sans connaître nécessairement ce lieu ou l’historique de la relation que
le client peut avoir avec Orange.
Comment est-on plus attentif à l’expérience des techniciens ?
En termes de méthode, l’équipe a fait le choix de recourir dans un premier temps à des ergonomes qui ont observé les pratiques des
techniciens dans leur quotidien (on parle « d’analyse d’activité ») sur quelques journées représentatives des interventions et sur des profils
différents (techniciens débutants versus confirmés). Ce travail d’observation a permis de formaliser une analyse du parcours du technicien
depuis son domicile, ses interventions…
L’idée était de répondre à ses besoins pour lui simplifier la vie, en se concentrant sur les interactions du technicien d’intervention avec les
entités de support interne d’Orange dont il a besoin pour exercer sa mission.
Parmi les améliorations issues de ce travail, on peut citer ce qui suit :
– Les ergonomes ont pointé le fait que les techniciens disposaient de tablettes, sans forcément bénéficier du système de recharge adapté
à leur mobilité (par exemple en pouvant les recharger sur les allume-cigares). Ce problème a pu être résolu facilement.
– Le compte des clients ou certaines informations n’étaient pas disponibles : les techniciens étaient contraints de joindre une équipe
dédiée pour y accéder. Il a suffi de corriger un processus pour que cet accès leur soit ouvert. C’est évidemment un gain de temps pour
chacun et une perception client améliorée. On évite par exemple les situations désagréables : « Je suis désolé, là je n’ai pas la main, je ne
peux pas accéder à votre compte client pour faire le nécessaire… ».
– On a procédé à des améliorations fonctionnelles ou d’interfaces homme-machine d’outils de diagnostic.
La question du « pouvoir d’agir »
La démarche contribue à (re)donner aux techniciens les moyens de mieux travailler en autonomie. Prenons deux exemples :
– Ils sont plus autonomes dans le diagnostic qu’ils peuvent établir, dans leurs interactions avec les clients… Ils ressentent plus nettement
leur valeur ajoutée, leur contribution.
– En ayant désormais le droit de modifier les comptes clients, ils ont le droit d’intervenir pour débloquer certaines situations.
Il faut aussi proposer aux techniciens un support efficace quand l’autonomie ne suffit plus :
– En interrogeant les techniciens, on a pu identifier les cas où ils ne sont pas efficaces. On a aussi pu analyser statistiquement les
conditions d’intervention (impact de la météo…). Sur leur tablette, les techniciens disposent ainsi aujourd’hui d’un outil d’aide au
diagnostic qui leur fait gagner du temps.
– L’organisation opérationnelle doit être efficace, avec des modèles opérationnels optimisés : avoir des techniciens bien formés, analyser
les processus et les datas (pour faire notamment de la prévision d’activité)… À titre d’exemple, on analyse une croissance non prévue du
nombre d’appels pour en comprendre les motifs et les corriger à la source. Progressivement, les modèles prédictifs sont ainsi améliorés
pour ajuster ensuite les ressources en fonction de la charge (et de la nature) du travail. On positionne ainsi par exemple les techniciens
ayant les compétences adaptées à telle typologie d’appels (sur la fibre optique par exemple).
Avec quels résultats et quelles suites ?
On peut mesurer le retour sur investissement, notamment en termes de non-réitération et de non-recours au support technique. En effet,
les techniciens, plus autonomes, sollicitent moins le service Support, ce qui se traduit par une économie. Ainsi, les gains, en termes de
nombre d’appels des techniciens vers les équipes de soutien, peuvent être de 10 à 15 %, et les interventions inutiles sont fortement
réduites.
Au-delà de ces aspects, on peut souligner d’autres bénéfices importants :
– Symboliquement, le fait que des « gens du central » aillent sur le terrain et se soucient du quotidien des techniciens a marqué les esprits
positivement et contribué à crédibiliser les démarches expérientielles et la notion du « prendre soin » des équipes.
– Pour les techniciens, le fait de « pouvoir agir », chez les clients et face à eux, est un élément de valorisation et de légitimation de leur
rôle, de leur valeur ajoutée (« je peux faire moi-même, je ne suis plus dépendant d’un tiers et, face au client, mon rôle est valorisant »).
À ce jour, la démarche demeure encore assez ancrée dans la culture technique/processus du groupe. Elle est peu positionnée sur une
approche managériale, c’est-à-dire au niveau de la relation du manager avec ses techniciens. Comment, dans ce contexte, mieux inclure et
manager les équipes des 15 partenaires nationaux, au-delà des équipes internes à Orange ? C’est un chantier qui va s’ouvrir.
En outre, la mesure de l’expérience utilisateur des techniciens d’intervention ne fait pas aujourd’hui l’objet d’une étude spécifique. C’est
un autre chantier à ouvrir.

2.9 Prendre soin des managers, repenser leur valeur ajoutée


Prendre soin des managers pour qu’ils prennent soin des équipes (et réciproquement)
La focalisation sur les équipes, telle qu’elle s’exprime au travers des démarches actuelles, semble nier les
malaises observables. Les fragilités des équipes deviendraient ainsi, dans le meilleur des cas, admissibles,
mais celles des managers demeureraient négligées… Ce faisant, on perpétue l’un des mythes fondateurs de
l’entreprise, celui du manager infaillible :
Tous les humains ont besoin d’être l’objet d’attention. […] Tous les humains ont des besoins et les autres doivent les aider à y répondre.127

Or, concrétiser l’éthique du care, c’est être attentif aux autres et à soi, c’est assumer sa propre
vulnérabilité et tenir compte de celle des autres. En ce sens, un manager inspiré par l’éthique du care sait
se ménager des moments « pour lui », loin de toute contrainte, comme autant de respirations qui lui sont
nécessaires.

Exemple
Dans le cadre d’un club d’entreprises, une cadre dirigeante de Paris Aéroport a souligné combien ces rencontres mensuelles (une demi-
journée chaque mois) sont précieuses dans son agenda : elle a dit à son assistante de toujours la sanctuariser, sauf exception majeure.
C’est sa « bulle d’oxygène » et elle n’est pas la seule à exprimer cela.

Le souci de soi, comme nous l’avons déjà évoqué, est tout aussi important que celui des autres. Le care ne postule pas qu’il faut mieux s’occuper des
autres plutôt que soi-même. […] Par conséquent, le care n’est pas une morale de l’altruisme mais une éthique de la réciprocité. […] Si le souci des
autres a une valeur, cela n’implique pas que le souci de soi soit condamné car il est nécessaire au souci des autres.128

Comment veiller sur autrui, être attentif, sans prendre aussi soin de ses propres besoins ? En fondant une
démarche d’expérience client sur l’éthique du care, on soulève de facto le sujet de l’interdépendance et du
prendre soin de chacun vis-à-vis de chacun. Sinon, qui prend soin de ceux qui prennent soin ? En parlant
d’emblée d’interdépendance et de réciprocité, l’éthique du care implique de prendre soin des autres à
condition de pouvoir prendre soin de soi. Un leader ou un manager sait donc aussi rappeler à ceux qui
l’entourent qu’ils lui doivent cette réciprocité.
Le management par le care n’invite donc pas à une pratique « sacrificielle » du management, dans laquelle
le manager ne compterait pas. À l’inverse, il engage les managers à réaffirmer un propos d’interdépendance
auprès de leur équipe.
Réinventer la posture managériale
Manager par le care invite donc à questionner la figure du manager omniscient et omnipotent afin de
promouvoir une autre vision : celle d’un manager qui assume ses fragilités, qui n’hésite pas à dire « je ne
sais pas » ou « je ne vais pas bien en ce moment ». Comme l’écrit Bertrand Collomb129 :
Il faut faire comprendre aux parties prenantes de l’entreprise que ce n’est pas en développant une saga héroïque de l’entreprise omnisciente et
infaillible, où seuls peuvent être efficaces des héros déshumanisés, que l’on créera une entreprise efficace et adaptable. Mais, au contraire, en
reconnaissant les incertitudes, les recherches, les tâtonnements, c’est-à-dire l’humanité et la fragilité d’une organisation qui peut aussi apprendre,
se développer et se surpasser.

Le manager doit oser dire qu’il a besoin du soutien de son équipe, et non croire que cela viendra l’affaiblir
ou le décrédibiliser. Autrement dit, il est un manager pour qui « reconnaître la sollicitude qu’[il] reçoi[t] ne
constitue pas une menace pour les puissants130 ».
Or, nous évoluons toujours dans un cadre idéologique que la logique du care vient profondément
déstabiliser. Notre culture managériale s’est bâtie sur ce mythe fondateur et les stratégies d’expérience
client/collaborateur doivent l’intégrer si elles veulent agir en profondeur. Si elles ne traitent pas les sujets
difficiles de la réciprocité et des fragilités (y compris celles des managers131), elles agiront en surface et
rien ne changera fondamentalement dans les cultures d’entreprise. Cela signifie que les managers doivent
apprendre à à révéler leurs fragilités, grâce à des formulations telles que « je ne sais pas » ou « je doute ».
Comme le souligne très justement Philippe Svandra132 :
Le premier objectif de l’éthique du care est en effet de purger les notions de dépendance et de vulnérabilité de toute connotation négative.133

Il s’agit aussi d’engager avec des managers de différents niveaux une réflexion collective en
(re)définissant les rôles et donc la valeur ajoutée d’un manager, ainsi que les étapes et les modalités
d’accompagnement qui permettront de tendre progressivement vers cette cible. Les évolutions attendues
sont parfois assez radicales : plus d’autonomie, d’initiative ou de responsabilisation pour les équipes, une
posture de manager « coach », ou encore un management par les valeurs et le comportemental. Le corps
managérial vit ainsi des mutations profondes dans un contexte culturel qu’il a lui-même connu et parfois
vécu sans forcément y adhérer, en évoluant au sein d’une culture et de pratiques qui, précisément, ne
valorisaient pas exactement les mêmes types d’attendus !
Tout cela doit donc faire l’objet d’un temps de dialogue et de partage, et les managers qui seraient en
difficulté doivent pouvoir être accompagnés par les RH et par leurs managers le cas échéant vers un
nouveau rôle tout aussi valorisant pour eux – une posture d’expert métier par exemple et non plus de
management. Cette situation implique donc une refonte globale des « missions » au sein de l’entreprise,
dans laquelle la fonction de manager n’est plus l’alpha et l’oméga d’une évolution de carrière mais une
vocation réellement désirée.
Enfin, ce travail implique de déféminiser la question du care :
Le care débarrassé de son aspect sexué représenterait dès lors cette capacité à sympathiser avec autrui, à lui témoigner de la sollicitude, autant
d’attitudes morales qui ne sont pas naturellement féminines mais qui correspondent à une manière d’être dont nous avons collectivement le plus
besoin.134

Face à un public souvent très masculin, l’éthique du care doit pouvoir être légitimée pour ce qu’elle, une
réponse évidente à des besoins tout aussi évidents.
Le chantier est indispensable si l’on veut transformer réellement les organisations, traiter à la racine le
malaise de nombre de managers et, finalement, être dans le « prendre soin ».
Témoignage de Jean-Christophe Foucrit, directeur régional TGV, SNCF axe TGV Sud-Est
L’axe TGV Sud-Est, ce sont quelque 124 rames et 8 300 personnes, avec, en hiver, plus de 150 rames du fait des sports d’hiver. Jean-Christophe
anime l’ensemble des équipes de cet axe (bord, sol et vente) présentes sur Rhône-Alpes. Son témoignage repose sur une présentation faite à notre
invitation dans le cadre de l’Anvie en octobre 2018, témoignage que nous avons retravaillé ensemble en novembre de la même année.
Un certain regard…
Pour Jean-Christophe, on sent l’émergence de « quelque chose », une demande de changement, avec notamment moins de hiérarchie,
d’exécution, de contrôle… Pour lui, il existe une forme de « mépris », celui des « chefaillons pour les équipes d’exécution ». Il dresse ainsi
un constat assez sévère, auquel fait face une aspiration forte à d’autres modes de management.
Mais vers quoi ? Vers plus de considération, de confiance, de respect, de solidarité et de transparence.
Par où et par quoi commencer ? « Il n’y a pas de méthode, nous dit-il, il n’y a que des convictions. » Jean-Christophe a commencé
en 2014 : il s’agissait alors de « faire passer une croyance, des convictions » à ses équipes, avec un échec retentissant à la clé… Il a donc
recherché une méthode, une approche de la transformation culturelle, qu’il n’a pas trouvée. Mais il s’est néanmoins nourri de lectures et
de rencontres et s’est ouvert sur l’extérieur (avec d’autres sociétés et avec des enseignants-chercheurs), afin d’imaginer, en marchant, pas
à pas, SA propre méthode.
Permettre et protéger, avec un principe d’ouverture sur l’extérieur
Pour lui, la première étape a consisté à revoir l’organisation, à l’aplatir. Pour cela, il lui fallait obtenir la « permission » de son propre
manager pour disposer de dix ans pour procéder à une transformation en profondeur, et donc ne pas changer de poste dans les trois-
quatre ans. Cette posture du dirigeant, cet engagement à « durer » pour accompagner le changement, est une condition du succès dans
des cultures fortes comme peut l’être celle de la SNCF : « Tu ne m’enlèves pas dans trois ans ! »
Cela passe aussi par l’ouverture sur l’extérieur (notamment grâce à des échanges avec des entreprises issues de secteurs et de cultures
très différents : Seb, Somfy, Groupama…), avec la création d’un « lab d’innovation managériale » qui invite autour de la table des
universitaires (des chercheurs en sciences humaines et sociales) et d’autres praticiens partageant ce besoin d’ouverture. Dans cette
logique d’oxygénation, Jean-Christophe a aussi rejoint le collectif MOM 21, une association qui œuvre à la promotion des nouvelles
formes de management. Enfin, cette ouverture a vu le jour en partenariat avec l’EM Lyon (autour du Design Thinking et grâce à une
démarche singulière d’innovation managériale, les « Baroudeurs de l’innovation managériale »), ainsi qu’avec l’Institut français du
leadership positif.
La « puissance de dire et d’agir »
C’est Fabienne Brugère, philosophe spécialiste de l’éthique du care, qui désigne ainsi le fait de restituer aux personnes leur pouvoir d’agir,
de contribuer, d’être acteur, ce qui implique un autre pouvoir, qui consiste à s’exprimer et à être entendu.
Le « pouvoir de dire » est ainsi le troisième registre de l’action de Jean-Christophe : créer les conditions d’un dialogue directement avec
les DPX (les dirigeants de proximité), en leur donnant une feuille de route à dix ans, ce qui est exceptionnel : « Je vais rester avec vous, je
serai là dans sept ou huit ans, donc on va y aller vraiment. » Il s’agit bien de leur donner confiance, de les inviter à dialoguer, à s’exprimer.
Le contrat moral passé avec les équipes, cet engagement sur la durée, est évidemment un message positif fort pour créer une vraie
rupture – avec des managers qu’ils ont l’habitude de voir arriver et repartir quelques années après, des managers qui managent d’abord…
leur carrière !
Être accompagné par une équipe d’experts en interne
Jean-Christophe a consacré des ressources à la création d’un pôle Management, soit une équipe dédiée à l’accompagnement de la
transformation managériale pour épauler, articuler et conduire les actions. C’était un vrai choix, celui d’y consacrer des moyens. Plusieurs
expertises sont ainsi fédérées pour incarner les nouvelles pratiques managériales : le manager digital, le manager lean et le community
manager. Ces différents experts aident à développer ces diverses pratiques. Les « Jeudis du Management » permettent de rassembler des
managers autour d’un conférencier pour découvrir et échanger autour de ces pratiques, et, plus globalement, autour de toutes les
nouvelles formes de management.
Pour aller vers l’Autre, tout commence par soi et une « intention sincère »
Au final, ce que toutes les théories, toutes les approches du management ont en commun, c’est fondamentalement l’humain, la relation
interpersonnelle, ce qui implique de démarrer par un travail sur soi-même. Ce chemin très personnel, Jean-Christophe l’a entrepris pour
mettre au jour ses mobiles profonds, ses intentions, de façon à être pleinement dans sa sincérité face aux équipes – ce qu’il nomme une
« intention sincère ».
Cette démarche implique une grande clarté du discours, une parole et une présence incarnées, ainsi qu’une réelle authenticité : « On
s’engage nous, tête, cœur, tripes… » Ce travail a aussi nécessité une identification des « croyances limitantes », un travail spécifique sur les
représentations que nous avons tous et qui nous empêchent d’avancer sur certains sujets. Ce travail d’introspection s’est nourri de
nombreuses lectures, sur des thèmes pouvant aller de l’entreprise libérée jusqu’au leadership positif.
Les principales actions entreprises
Des actions d’accompagnement managérial ont ainsi pu voir le jour :
– Un coaching pour le manager, pour l’ensemble de ses N – 1 et, plus globalement, pour tout manager qui en fait la demande – ce qui est
assez neuf, voire détonnant dans une culture comme la SNCF. Au-delà, c’est bien une posture de coach/d’accompagnant que Jean-
Christophe cherche à développer à son niveau et auprès de son management, pour que les équipes et les managers eux-mêmes ne se
sentent plus seuls – notamment face aux épreuves de la vie, aux accidents qui touchent et qui perturbent le fonctionnement. On est
bien ici au cœur de l’éthique du care. « J’ai ainsi désarmé mes collaborateurs quand je leur ai dit que j’étais coaché ! Cela a pris un an pour
qu’ils fassent ce même chemin, en allant eux-mêmes vers un coaching. » Cela représentait en effet pour eux une fragilité : manifester le
besoin d’être accompagné, aidé.
– L’installation progressive de la pratique du codéveloppement via du mentoring entre pairs : en binômes, les managers sont épaulés par
des mentors qui les aident à se questionner, à formuler les vraies problématiques.
– La liberté d’agir, de pouvoir expérimenter modestement, d’accepter les réussites et surtout les échecs : se donner des autorisations,
accompagner la montée du « pouvoir d’agir ». Cela implique de faire bouger les choses : il s’agit de donner envie d’essayer, notamment sur
le terrain du bien-être, du développement personnel, et de montrer aux équipes qu’on leur fait confiance, en autorisant des choses un peu
improbables – comme la sophrologie par exemple, ou la médecine chinoise, qui n’étaient pas vraiment dans les mœurs de l’entreprise
(dégager des budgets pour expérimenter des choses autour de ces pratiques était pour ainsi dire « une première »). C’est assez
élémentaire, mais cette démarche a permis aux équipes d’adhérer, d’explorer par elles-mêmes, de sortir du cadre…
– « Bloom at work » : c’est un système de notation sur l’ambiance générale, l’esprit d’équipe, la relation avec le manager, la
reconnaissance, l’espace et les conditions de travail, le sens et l’alignement, ou encore la fierté d’appartenance. On effectue cette mesure
tous les 15 jours. Elle n’est pas fondamentale en soi, mais elle contribue à créer une occasion de débat entre le manager et son équipe sur
les sujets ainsi mis en exergue.
– La création d’occasions de coconstruction avec des clients, associant des collaborateurs et des clients via les méthodes du Design
Thinking. À titre d’exemple, Jean-Christophe cite ce qui suit : « Dans le contexte de transformation et de rénovation de la gare de Lyon
Part-Dieu, cette méthode a permis en six mois, avec le concours de 33 agents ainsi que d’une quarantaine de clients, de repenser la
configuration de l’espace d’attente et de vente, en travaillant sur le mobilier, l’atmosphère, ainsi que les processus de collaboration entre
les équipes de vente et les agents d’escale. À l’issue d’une dizaine de focus groups clients (pro, loisir ou famille) et de réunions de travail
avec les agents de la gare, des solutions ont été proposées, offrant une meilleure adéquation avec les besoins des clients en situation
normale et perturbée. Ce plan s’inscrit dans “l’INOUIsation” de l’offre TGV, garantissant une “nouvelle relation client”, mieux adaptée aux
nouveaux usages du voyage et plus agile. »
– « Instaurer une posture de liberté » : chaque manager doit pouvoir cheminer à son rythme, accepter, donc, que tout le monde « n’y aille
pas », ou pas en même temps, parce que la contrainte ne fonctionne pas et est ici antinomique avec le sens de l’action ! On rejoint alors
les convictions que nous portons et qui sont exprimées ailleurs sur la différence qui existe à ce niveau entre l’entreprise libérée et le
management par le care.

2.10 Les métriques et les leviers étendus du care


L’art de l’écoute : une posture plus que des outils
Il n’existe pas aujourd’hui, à proprement parler, de métriques « orientées care », et il est clair que les
dispositifs digitaux destinés à l’écoute ou à la mobilisation des salariés ne sauraient se substituer à une
réelle posture d’écoute de la part des managers et des dirigeants : se montrer disponible, savoir entendre
sans chercher immédiatement à prendre la parole. Prendre un moment pour écouter, simplement écouter,
à l’occasion d’une réunion, est un vrai talent ! Si la parole du leader est importante, son silence actif l’est
tout autant.
Manager par le care, c’est donc développer cette posture partout dans l’entreprise, créer des espaces de
dialogue pour que s’y déploie un care collectif, ou encore s’efforcer de mesurer non pas le « climat social »,
mais les vulnérabilités des équipes. L’objectif est d’identifier des zones de fragilité et ainsi de mieux
maîtriser les risques humains et sociaux, le care rejoignant ici les préoccupations des spécialistes de la
qualité de vie et de santé au travail.
L’édition 2018 du baromètre Viavoice/HEC/SnO/France Info sur les enjeux prioritaires de la RSE
souligne combien le devoir d’écoute demeure fondamental.
Figure 2.4. Le baromètre 2018 de la RSE.
Le pouvoir de dire
Le pouvoir de dire que promeut l’éthique du care implique que chacun puisse s’exprimer hors des
sentiers balisés du politiquement correct (avec bienveillance, bien sûr), oser dire ce qu’il ressent réellement.
Un manager doit donc s’efforcer de mettre le pouvoir de dire en pratique pour lui-même et de le cultiver
partout autour de lui. La liberté de parole dont font preuve les générations connectées contraint de facto
les organisations à modifier en profondeur leurs pratiques communicationnelles !
Un manager qui fait sienne l’éthique du care œuvre pour aider à libérer la parole et à la faire entendre, y
compris lorsque cette libération semble être acquise, comme c’est le cas dans les entreprises dites
libérées135.
Cela nous renvoie à une forme de désobéissance, et donc de courage136.
Éclairage
Frédéric Gros, dans un essai de 2017, fait appel à Antigone, frêle héroïne féminine qui s’oppose au règne du Masculin, la posture
infantilisante de son oncle Créon : « tu ne savais pas vraiment ce que tu faisais, tu n’avais pas connaissance de mon interdiction ». Antigone
est une remarquable figure du care, dans la mesure où, pour elle, prendre soin (mettre son frère en terre) est une manière de respecter des
liens (du sang, mais aussi ces liens qui relient les vivants et les morts) car ce qui nous relie est bien plus important que ce qui nous oppose (le
choix d’un camp ou d’une cause, le Bien et le Mal…).
« Ces impératifs rigoureux de la Famille, du Sang et de la Terre ». [Car] « dans le foyer on nourrit, on protège, on accomplit les rites, on tisse et retisse
les continuités.137 »
Tandis que Créon « c’est l’homme de la césure, de la coupure, des antinomies, […] des jugements et des oppositions », Antigone « représente
les continuités ». C’est en ce sens qu’elle est bien une égérie formidable de l’éthique du care.

On peut ainsi voir dans la figure de la désobéissance (ou, plus précisément, de l’obéissance à un autre
ordre des choses), une parabole sur le courage que requiert aujourd’hui, en entreprise, le simple fait de dire
les choses telles qu’on les ressent, dans toute notre sincérité. C’est une vraie posture managériale.
Témoignage de Christophe Desperies, expert auprès de la Cour d’appel de Versailles
Il semble difficile de s’inscrire dans une réflexion portant sur le care sans regarder les expérimentations menées par le courant des
relations humaines. Porter de l’intérêt à l’autre, notamment à celui qui travaille, n’est pas sans entraîner des effets positifs. Rappelons-
nous « l’effet Hawthorne », mis en lumière par la célèbre expérience d’Elton Mayo, l’une des références en psychologie et sciences du
comportement. De 1927 à 1932, la Western Electric Compagny a mené des expériences pour déterminer si le niveau de luminosité dans
l’atelier de production avait un impact sur la productivité des travailleurs. En augmentant la lumière, l’effet produit était positif sur la
productivité. En faisant varier d’autres facteurs relatifs aux conditions de travail, l’effet demeurait positif. Puis, Elton Mayo les détériora
progressivement pour revenir aux conditions initiales. Là, aucun amoindrissement de productivité ne fut perceptible.
Le fait d’avoir conscience de faire partie d’une expérience et d’être l’objet d’attention influe sur la productivité. Les salariés, sujets de
l’expérimentation, se sentent encouragés par l’intérêt qu’on leur accorde, et s’investissent différemment et davantage dans leur travail.
Les liens interindividuels se renforcent, favorisant l’appartenance au groupe.
Nul ne peut contester l’importance d’être à l’écoute et de porter de l’intérêt à ses salariés. Le besoin d’expression au travail est devenu
une constante nécessaire à la qualité de vie au travail et à la qualité du travail lui-même. Des expérimentations modernes mettent
néanmoins en évidence qu’une écoute seule, unidirectionnelle, peut induire un effet pervers. « On m’écoute pour que je me calme, mais il
n’y a rien d’autre… Tout ça pour ça ! » disait un salarié à son manager. Une écoute sans intension d’action n’est que ruine de la relation.
L’écoute n’a de sens que dans le cadre d’un échange qui se veut réellement fructueux. L’inscrire dans une démarche manipulatoire que
l’on pourrait qualifier de « soumission librement consentie » ne peut pas être durable et risque très vite d’être contre-productif. Dans ce
cadre, un rappel de la vision de Marcel Mauss sur le don et le contre-don donne une belle vision des relations de travail et des accords de
coopération constructifs. L’écoute est en lien avec « le phénomène social total », l’intension d’interagir dans l’objectif de coconstruire la
relation de travail durable.
C’est bien dans cette optique que doit être abordée la question de la mesure. Que celle-ci cible le climat social, l’engagement ou le
fonctionnement du capital humain, deux points majeurs ressortent. Tout d’abord, l’outil doit être inscrit dans une démarche transparente
servant l’expérience opérationnelle, croisement de l’engagement des salariés et de la réponse réaliste mais bienveillante de l’organisation.
Puis, très rapidement, la question, malheureusement trop souvent négligée, des qualités métrologiques de l’outil de mesure doit être
posée. D’ailleurs, depuis quelques mois, nous sommes régulièrement informés de l’existence d’applications miracles qui nous permettent
de mesurer au quotidien l’engagement, voire le bonheur des salariés…
Sur le premier point, l’une des conditions principales de réussite et de pérennité d’une démarche d’évaluation du climat social, de
l’engagement ou de tout autre motif de consultation des salariés repose sur la réelle volonté de mettre rapidement en place des
modifications. Sans cela, des frustrations vont naître et des attitudes et comportements durablement inadaptés risquent de se
développer, venant altérer les relations de travail, le climat social et très probablement l’expérience client. Je me souviens d’un
établissement en lien avec le public victime d’un braquage. La direction n’a pas jugé bon de mettre en place d’actions sur le
retentissement psychique de l’événement pour les salariés. Cette société a vu exploser les tensions interindividuelles et le ressentiment à
l’égard de la direction qui n’avait pas su entendre leur besoin de reconnaissance en tant que victimes, entraînant de surcroît une
distanciation avec le public. Ce dernier, ne retrouvant plus l’ambiance agréable attendue, préférait aller ailleurs... Même si l’on peut
considérer cette situation comme marginale, voire paroxystique, on peut observer la même dynamique socio-psychologique dans d’autres
situations sans caractère dramatique.
C’est d’ailleurs tout le sens du second point : la fiabilité de la mesure (sensibilité, validité, fidélité). Elle doit en effet permettre de détecter
les signaux faibles avant même que les relations n’aient atteint un point de non-retour. Une étude de climat social est une concentration,
par le biais d’un outil métrique, d’une réalité complexe faite d’interrelations humaines, d’organisation et de perception des conditions de
travail et d’interaction vie professionnelle/vie privée. On ne peut pas effectuer cette mesure sans connaître les processus qui se jouent
dans ce type d’enquête. De fait, la multiplication des outils connectés donnant l’illusion de la réalité par l’immédiateté est souvent source
d’erreur d’interprétation. Il s’agit de ces petits sondages « qui ne prennent que 3 minutes », réalisés sur certains sites en ligne ou via des
applications pour smartphone, et qui proposent des questions, toutes simples, des possibilités de réponses potentiellement orientées et
un petit graphique une fois que vous avez répondu. Les points qui suivent sont souvent déficients : la structuration du questionnaire, le
sens et l’interprétation des questions posées, la capacité de l’opérateur de proposer des plans d’action concrets et opérationnels sans
faire illusion et pour être véritablement utiles. À l’exception des entreprises qui mettent en place ce type d’outil digital pour faire du
« social washing », nombre d’organisations reconnaissent que, in fine, cela n’a servi à rien, voire a fini par irriter les salariés qui se sentent
sous surveillance perpétuelle…
Seuls des outils fiables et correctement utilisés permettront d’avoir une vision de la situation et de (co)construire des actions
opérationnelles porteuses de sens et de dynamisme pour le corps social et, par voie de conséquence, pour le client.

Bâtir des métriques en miroir : côté clients et côtés équipes


Afin de montrer aux équipes que leur avis compte aussi, il s’agit de systématiser la mise en œuvre de
baromètres et des dispositifs d’animation qui viennent s’inscrire en miroir des dispositifs de captation des
perceptions clients. L’initiative COCLICO138, la « communauté des clients collaborateurs » créée en 2013
chez BNP Paribas Cardif (la branche Assurances du groupe), est une manière de concrétiser ce point, dans
la mesure où l’on sollicite la capacité des équipes à donner un avis pertinent sur une nouvelle offre ou à
partager les bonnes pratiques issues de leur expérience de consommateurs dans d’autres domaines ou
auprès d’autres assureurs. Il s’agit bien, aussi, de leur reconnaître et de valoriser ainsi d’autres formes de
compétences, notamment celles de consommateurs critiques.
Pour finir, il convient de noter que la (re)construction des parcours clients rendue possible par la collecte
et l’analyse sémantique des verbatim (des clients comme des collaborateurs) peut permettre de mettre en
lumière des points de convergence mais aussi des écarts. Comme savent le faire aujourd’hui un certain
nombre de cabinets d’étude, il est ainsi possible de produire un parcours client mettant en miroir les
perceptions clients versus collaborateurs et d’évaluer ainsi les champs à travailler : tel irritant que les
équipes ne perçoivent pas (ou plus) ou, à l’inverse, tel irritant surévalué par les collaborateurs mais sans
réelle incidence sur les perceptions clients.
Valoriser l’impact : le ROI de l’expérience collaborateur
Il est tout autant indispensable de pouvoir mesurer l’impact des actions en faveur du care en termes
économiques, afin qu’il ne soit plus question de se voir opposer des phrases du type : « C’est bien gentil
votre truc, mais c’est le monde des bisounours ! » Il a été démontré139 qu’investir dans l’expérience
collaborateur rend possible des performances économiques supérieures (voir figure 2.5). Trois natures
d’« environnement » qui affectent fortement l’expérience des collaborateurs ont en effet été identifiées :
l’environnement culturel, technologique (les outils mis à leur disposition) et physique (les lieux de vie).
Figure 2.5. L’expérience collaborateur, un retour sur investissement mesurable.

Si, de façon globale, on peut légitimer ainsi les investissements réalisés en faveur du care, il est aussi
possible de mesurer localement, dans chaque organisation, les bénéfices d’une meilleure prise en
considération de l’expérience collaborateur. Dans le cas de la Poste (voir encadré à la section 2.6), on voit
ainsi que l’on peut mesurer des gains substantiels en termes de productivité par exemple.
Dans tous les cas, le pilotage à long terme d’une démarche s’inspirant de l’éthique du care implique de
réfléchir à des métriques nouvelles qui rendent compte, dans différents registres, de son impact sur les
clients, les équipes et l’entreprise.
Enfin, au-delà des dispositifs d’écoute et d’évaluation, il est essentiel de questionner l’organisation de
l’entreprise (rarement pensée dans l’optique de prendre soin des clients et des équipes) et la gouvernance
de la démarche, forcément très ouverte. L’émergence progressive d’entités ou d’équipes ayant en
responsabilité « l’expérience collaborateurs » est une amorce intéressante à suivre, peu d’entreprises à ce
jour ayant dédié des ressources explicites à ces questions. Il en va également de l’évolution des métiers RH
et RSE.
Les dix points qui précèdent permettent de couvrir une large palette de modalités d’action pour mettre
en œuvre un management par le prendre soin, depuis le sens qu’on lui donne jusqu’aux dispositifs d’écoute
et de mesure. Nous les reprenons de façon synthétique à la fin de ce chapitre pour vous guider dans vos
démarches.
La logique du care au fondement des
CHAPITRE 3.

politiques de bienveillance ?
Par Christophe Benavent

Longtemps dissimulée dans l’ombre de la confiance, traitée de manière abstraite, ou considérée comme
une attitude positive, la bienveillance est un aspect fondamental du management ainsi qu’une
caractéristique déterminante de la marque. L’objet de ce chapitre est d’en explorer les fondements, d’abord
dans la littérature classique – qui traite de la confiance dont elle est un des éléments –, ensuite au travers
de la notion de care – qui renouvelle sa conception, en enrichit la signification et propose pour le
management plus qu’une alternative (performante) au management par la performance, mais le moyen de
penser les limites d’une gestion rationaliste et de donner l’autonomie nécessaire pour que les acteurs
s’engagent au-delà du contrat, qu’ils soient clients, salariés ou fournisseurs.
Remarque
Quelques ouvrages de management se sont faits l’écho de la notion de bienveillance, mais ils s’en tiennent à des éléments qui relèvent
davantage du développement personnel que des sciences de gestion140. De même, la presse propose parfois une tribune ou un papier pour
une occasion ou une autre, comme la Journée de la gentillesse. Et si le terme fait l’objet de toujours plus de recherches dans les moteurs de
recherche, sa présence dans les livres sur une longue durée est largement en retrait.
On notera cependant des exceptions comme la proposition de Cappelletti et al.141, qui s’interrogent sur l’existence d’une nouvelle tendance
à gérer par la bienveillance, ou encore les travaux de Karakas142. Ceux-ci distinguent quatre dimensions :
– sensibilité éthique ;
– profondeur spirituelle ;
– engagement positif ;
– réactivité à la communauté.
Ils s’appuient sur différents courants qui visent à établir les principes d’une gestion destinée au bien commun.

Il existe bien sûr une tendance qui ferait croire que, en matière de management, plus de gentillesse,
d’attention, de générosité et de tolérance est nécessaire dans un monde violent et incertain. Les
détracteurs de cette tendance la balayent d’un revers de la main, au nom de la réalité du chacun-pour-soi.
L’idée d’un management généreux, tolérant, compréhensif, souhaitant le développement des clients et
des salariés, leur bien-être, ne se justifie pas seulement d’un point de vue éthique. On peut en trouver
l’origine très tôt, en 1963, avec Cyert et March143 et l’idée de slack organisationnel144. Elle préconise de
prévoir des ressources excédentaires pour fluidifier les activités, permettant ainsi l’improvisation et la
résolution locale des problèmes, en entretenant un bon climat social et en réduisant les conflits. Le slack
peut même favoriser l’innovation.

Exemple
Le slack organisationnel peut inclure la prise en charge de repas de fin d’année afin de souder les équipes, ou la latitude laissée aux
responsables de la relation client pour dédommager les clients mécontents. Il peut être institutionnalisé, comme le fait 3M avec sa
politique des « 15 % culture145 ». 15 % du temps de travail est laissé à la liberté des employés pour cultiver activement leurs propres
projets et poursuivre des idées qui les stimulent. L’entreprise revendique, comme résultats de cette politique, les produits suivants :
Multilayer Optical Film, Cubitron™ Abrasive Grains, Emphaze™ AEX Hybrid Purifier, APC™ Flash-Free Adhesive, et l’emblématique Post-
It® Notes.
Cette politique a été établie par William McKnight, président de 3M pendant 37 ans, auquel le site de l’entreprise attribue la phrase
suivante : « Embauchez les bonnes personnes et laissez-les faire. Déléguez les responsabilités et encouragez les femmes et les hommes
dans leurs initiatives. Un management excessivement critique lorsque des erreurs sont faites tue l’initiative. Pour continuer à croître, il
est essentiel d’avoir de nombreuses personnes dotées du sens de l’initiative ».
On retrouve ici des éléments clés :
– renoncer à contrôler pour ne pas inhiber ;
– faire confiance ;
– donner de l’autonomie.
3M a vu sa valeur boursière croître de l’ordre de 50 % depuis 2014, avec un chiffre d’affaires de 30 milliards et des bénéfices de
5 milliards. Pour ce leader de l’industrie des adhésifs industriels et de grande consommation, l’enjeu majeur est d’introduire constamment
de nouveaux produits pour résoudre les nouveaux problèmes de ses clients, et d’assurer un flux permanent d’idées et d’initiatives.
Il s’agit d’une forme de générosité, débarrassée de tout affect, qui célèbre l’autonomie des acteurs locaux
et qui se manifeste, y compris budgétairement, par des ressources allouées excédentaires et
discrétionnaires.
Remarque
La notion de slack organisationnel se réfère à des ressources excédentaires disponibles pour pallier les imprévus. Elle a été populaire dans
les années 1960-1970, mais a plus ou moins disparu avec les principes du lean management et de la gestion en flux tendus qui, justement,
visent à les faire disparaître, les assimilant strictement à des coûts.

Dans un monde où, en dépit des appels à la bienveillance et à l’humain, on observe une surveillance
accrue de la performance, un individualisme exacerbé, une compétition généralisée, il est possible de lier
les notions de slack et de bienveillance. Elles traitent toutes les deux de la manière de répartir les
ressources, domaine où s’opposent les stratégies d’économie des ressources et celles d’abondance des
ressources. L’idée de slack fonde celle de la politique de bienveillance, qui s’appuie sur un principe de
bonne gestion : à force de rationaliser les coûts, l’organisation risque de souffrir. Le slack représente ainsi
un moyen de protection.
La bienveillance se trouve plus fréquemment associée au concept central de confiance, qui caractérise la
qualité des relations, tant avec les employés qu’avec les clients. En effet, la bienveillance est l’une des
dimensions qui composent la confiance qu’une partie accorde à l’autre dans le processus d’échange, avec
l’honnêteté (intégrité) et la compétence (crédibilité). Elle se définit par l’attention prêtée à autrui et à ses
intérêts, et plus encore par la garantie de ne léser en rien les intérêts de celui qui accorde sa confiance.

Exemple
Sur Internet, le client est mis en confiance lorsque les sites font preuve de transparence. Ainsi, les plateformes de réservation sont
parfois suspectées d’exploiter la répétition des connexions pour augmenter les prix, ce qui dégrade la confiance des consommateurs.
Le site ne doit par ailleurs pas tirer un avantage abusif de la confiance accordée : l’affaire Cambridge Analytica pour Facebook en est un
bon exemple, l’impact de la révélation s’étant traduit par une chute de l’ordre de 20 % du cours de l’action dans les jours qui ont suivi, et
on peut s’interroger sur les effets de l’affaire dans la brutale dégradation des résultats annoncée le 25 juillet 2018.
Figure 3.1. Évolution du cours de Facebook et l’affaire Cambridge Analytica.

Il convient également de citer :


– Les théories de la reconnaissance, dont il a été rapidement question au chapitre précédent, avec un
individu désormais conçu moins comme atome isolé des autres que comme nœud social interagissant
avec les autres, permettent de penser la bienveillance comme un besoin premier.
– La philosophie du care, que l’on traduit souvent par « sollicitude », considère l’individu comme un être
vulnérable, ce qui donne à la bienveillance la qualité d’une éthique, le contenu d’une politique et la forme
d’une pratique.
Il existe également un certain nombre de situations de management et de marketing pour lesquelles la
bienveillance joue un rôle primordial, principalement dans la gestion de la relation client, et tout
particulièrement dans les services. Entre les bénéficiaires du service, ceux qui le dispensent et les
dispositifs de soutien, l’enjeu reste l’incertitude et le traitement de ses conséquences.
Considérer, prendre soin, remédier, accompagner : tout ce qui constitue le cœur de la relation avec les
clients, les bénéficiaires, mais aussi les employés, les contributeurs et les collaborateurs, pose la question
d’un équilibre entre la règle et son ajustement.
Exemple
En cas de retard de ses trains, la SNCF suit désormais un barème de remboursement strict qui définit, pour différentes durées, le
pourcentage du montant du billet qui sera remboursé. Une telle règle est satisfaisante dans la mesure où elle établit un traitement égal
des passagers, qui correspond à un critère de justice procédurale. Ses modalités peuvent être contestées par certains des passagers, qui
peuvent considérer que la compensation ne couvre pas réellement le désagrément : c’est le critère de justice distributive.
Imaginons que, un soir de Noël, le train qui devait arriver en tout début de soirée accuse un retard de plusieurs heures. Dans ces
circonstances, ce sont tous les passagers qui risquent d’être à la fois insatisfaits par le service, mais aussi par la compensation. Sans faillir
au critère de justice procédurale, un remboursement plus important, justifié par les circonstances, serait très certainement apprécié par
les passagers.
La règle est maintenue, mais ajustée. Cette politique demande naturellement qu’un circuit de décision ait été conçu auparavant et que la
responsabilité de prendre ce type de décision ait été attribuée. Elle suppose que celle ou celui qui en a la charge soit assez sage,
compréhensif, sensible et empathique pour ajuster la règle de manière juste et respectée.

1. Un trait de la confiance
C’est dans l’analyse de la relation client que l’on peut enraciner le plus facilement la notion de
bienveillance, dans la mesure où elle est considérée comme un facteur majeur de la confiance. Cette
dernière peut se définir assez simplement comme le fait d’accepter de se rendre vulnérable : faire
confiance, c’est s’en remettre à l’autre.
Trois grands facteurs sont généralement reconnus comme déterminant la confiance. Gurviez et
Korchia146 en donnent une définition précise :
– La crédibilité attribuée à la marque est l’évaluation des capacités de cette dernière à satisfaire les
termes de l’échange concernant les performances attendues. Il faut savoir répondre aux attentes
« techniques » du consommateur. Le consommateur attribue à la marque un degré d’expertise si elle
parvient à satisfaire ses besoins. Amazon est réputée pour sa capacité à livrer rapidement les colis,
d’autant plus que le suivi en ligne permet de s’en assurer.
– L’intégrité consiste à attribuer à la marque des motivations loyales quant au respect de ses promesses.
Autrement dit, il s’agit de l’honnêteté du « discours » pris au sens large, et de l’alignement des actes sur le
discours. Par exemple, le moteur de recherche Qwant tient un discours de protection des données et
propose un service de recherche qui n’associe pas les données des internautes aux mots clés. Ceux qui
craignent d’être traqués lui feront confiance.
– La bienveillance consiste à attribuer à la marque une orientation de consommation qui prend en
compte les intérêts du consommateur, y compris avant les siens. Présumer que la marque est
bienveillante à l’égard du consommateur permet à celui-ci d’envisager un futur moins incertain, et
favorise les conditions d’un échange équitable et pérenne. Les pratiques de « prix le plus bas garanti »
vont dans ce sens. En garantissant aux consommateurs qu’ils ne trouveront pas moins cher ailleurs,
l’entreprise s’assure de la confiance de ses clients.
La bienveillance apparaît donc de manière explicite dans la relation de confiance147. Il existe de
nombreuses variations autour d’une même formulation, mais l’idée se centre sur les intérêts préservés, sur
la présomption que le comportement d’autrui ne sera pas opportuniste :
– Pensez-vous que votre partenaire tient bien compte de vos intérêts au cours des échanges que vous
avez avec lui ?
– Pensez-vous que votre partenaire considère vos intérêts ?
– Pensez-vous que votre partenaire respecte vos intérêts ?
C’est la même idée qui est développée en gestion des ressources humaines, avec la notion de confiance
organisationnelle148. Trois éléments sources de confiance ne divergent guère de la définition précédente :
– Les compétences de la partie à qui l’on fait confiance. Ce sont toutes les capacités qui permettent à
l’organisation d’influer positivement sur la qualité de la relation d’emploi et de travail, et qui justifient
qu’on lui fasse confiance.
– La fiabilité et l’intégrité de celui à qui l’on fait confiance. Elles traduisent la perception que
l’organisation adhère aux valeurs et aux principes que l’individu considère comme acceptables, et qu’elle
soumet ses actions à ses valeurs de manière cohérente.
– Le degré d’attention témoigné (la considération). Il s’agit de savoir à quel point l’individu pense que
l’organisation lui veut du bien, au-delà des motifs de profit économique : l’idée recouvre celle de
bienveillance.
Ce qui ressort ici, c’est la croyance que la marque ou l’entreprise dispose de cette qualité. C’est une
perception de l’image de la marque ou de l’entreprise. C’est la conviction que, en situation d’asymétrie
d’information ou de domination, l’entreprise ne profitera pas de la situation et n’abusera pas de ses
avantages ou de sa position dominante. On comprendra naturellement que le rôle de la confiance dans la
relation est d’autant plus important que cette relation est asymétrique : l’entreprise et l’employé, la marque
et le consommateur.
Remarque
On confierait difficilement son argent à un banquier qui investirait en Bourse de manière inconsidérée. C’est d’ailleurs le sens de la
réglementation prudentielle destinée à assurer la confiance sur les marchés.

La bienveillance conduit à créer un sentiment de confiance quand, de manière répétée et systématique,


l’entreprise prend en compte et défend les intérêts de ses consommateurs, en particulier quand une
défaillance se produit. À chaque moment de la relation, l’effort fait par la marque pour endosser sa
responsabilité et faire en sorte que les aléas de la relation ne pèsent pas sur le client, peut amener ce
dernier à penser qu’elle travaille pour son bien.
C’est cette conviction qui permet d’accepter de se placer dans une position de vulnérabilité (voir
chapitre 2), ce qui, par exemple, amène le consommateur à ne pas comparer les prix et à ne pas vérifier la
qualité, et, d’un autre côté, le salarié à ne pas tenir compte de ses efforts. Puisque le client sait que la
marque ou l’entreprise ne profite pas de sa baisse de vigilance, ne plus compter revient à économiser des
coûts de transaction (coût de recherche d’information, coût de négociation et coût de contrôle), et
finalement à renoncer à calculer, car le calcul est coûteux et risque d’effacer les bénéfices attendus de
l’échange149. C’est cette idée qui est au cœur des stratégies de fidélisation les plus robustes, celles qui se
fondent sur la récompense des clients les plus vertueux (carte de fidélité) présentant l’inconvénient d’un
calcul plus complexe.

Exemple
Lorsqu’un client est satisfait par le produit ou le service qu’il a acheté, il ne cherchera pas à savoir si le rapport qualité/prix est plus
avantageux dans une autre entreprise.

En miroir, l’attitude bienveillante envoie un signal qui, s’il est bien reçu, suscite la confiance. Elle se traduit
par des actes et une certaine constance. Elle accompagne les dispositifs de mise en confiance (image de
marque, label, engagement, garantie, réparation, compensation, installation, et autres services) et les
renforce, lorsque les règles qui définissent ces dispositifs s’appliquent difficilement.

Exemple
C’est le cas du contrat de confiance de Darty. Inventé en 1973, il comprend aujourd’hui une série de 15 engagements portant sur les
prix, la rétractation, la livraison, les garanties, la réparation ou les services. Le détail des engagements compte peu. Depuis 45 ans, les
changements matériels de la consommation ont justifié des amendements et des mises à jour régulières. On pourrait s’intéresser au
contenu de ces engagements et à évaluer leurs avantages. Les forums de consommateurs en offrent une critique minutieuse.
Le point principal est dans le procédé : rassembler en un document, avec clarté, les règles de la relation et de l’échange commercial, dans
le but de réduire les incertitudes des consommateurs avant l’achat.
Un élément clé est le remboursement de la différence de prix constatés, qui peut faire l’objet de contestation ou de déception quand le
prix le plus bas est observé sur un site qui ne fait pas partie du cadre de référence adopté par la marque. Le signal de confiance n’est plus
suffisant, c’est la décision personnelle prise par les managers de la relation client qui va être déterminante : qu’ils acceptent d’élargir
ponctuellement le cadre de référence du contrat pour assurer le remboursement, et la satisfaction du consommateur sera élevée.

Il en résulte que si la bienveillance produit les mêmes effets que les dispositifs de mise en confiance, son
rôle est de les confirmer dans l’action pratique et quotidienne. En tant que composante de la confiance :
– Elle favorise l’engagement des clients et leur fidélité.
– Elle modère les effets de l’insatisfaction et le conflit en cas de défaillance.
– Elle diminue le calcul avant le choix et la sensibilité au prix.
Ses effets se combinent aux autres composantes : faire preuve de bienveillance et valoriser la
compétence a un impact certain sur la réputation de la marque150. À l’inverse, le manque de fiabilité peut
avoir des conséquences négatives : elle peut ruiner la fidélité151, quelle que soit la bienveillance témoignée.
La compétence et l’intégrité sont nécessaires pour établir la confiance. Leur absence nourrit la méfiance
ou, pire, la défiance (distrust). La bienveillance joue un rôle lorsque les deux premières composantes sont
acquises, en contribuant positivement à la confiance152.
En examinant les conditions dans lesquelles on accepte les conseils et les avis des autres, on voit que la
bienveillance sert de filtre quand la décision est émotionnellement difficile : elle interagit avec la
perception de l’expertise153. Quand la décision est simple, la bienveillance n’intervient pas, seule la
compétence est nécessaire. La bienveillance entre en jeu lorsque l’incertitude est grande. Elle constitue
l’assurance d’être protégé.
La bienveillance intervient dans la relation entre le degré de dépendance et le bon fonctionnement des
relations clients-fournisseurs154. Quand une des parties dépend fortement de l’autre, la qualité de la
relation peut rester bonne, pour autant que la perception de bienveillance domine. Il faut être d’autant
plus bienveillant que le client est vulnérable, sinon la situation de dépendance génère un sentiment de
frustration et d’insatisfaction.
Ce point est crucial si l’on revient à une définition simple de ce que signifie « faire confiance » : accepter
de se mettre en situation de vulnérabilité. Et c’est dans ce rapport particulier que la bienveillance se
construit. La crédibilité/compétence et l’intégrité/fiabilité forment un socle nécessaire mais pas suffisant,
la bienveillance permet d’accepter de faire confiance en balayant les doutes sur ce qui peut se passer
lorsque les règles d’action du vendeur ne s’appliquent pas à certaines situations particulières.
1.1 Justice et bienveillance
On peut aussi employer une perspective, guidée par la norme de l’équité : la justice perçue. La justice
perçue comprend généralement trois grandes dimensions :
– Elle répond au critère de l’équité et se caractérise par un juste rapport des rétributions et des
contributions des parties qui échangent (dimension distributive).
– Elle se rapporte à un critère de régularité, dont l’obtention résulte de règles valables et acceptées par
tous, de critères préalables et légitimes. Elle s’oppose au traitement « à la tête du client » (dimension
procédurale).
– Elle relève de la dignité, de ce sentiment d’être traité avec politesse et, plus encore, d’être considéré
comme un individu à part entière (dimension interactionnelle). Il s’y ajoute une dimension qui renvoie au
concept de transparence, le sujet disposant de toute l’information nécessaire155.

Exemple
Dans le cas de réclamations clients, où le concept de justice perçue est largement utilisé, le sentiment d’injustice peut porter sur un
produit défaillant ou qui ne remplit pas ses promesses. Il peut également provenir du sentiment de ne pas avoir été servi comme les
autres ou d’avoir été lésé. La nature de l’injustice perçue est supposée expliquer les actions : réclamation, vengeance, fuite à la
concurrence, protestation sur les réseaux sociaux.

Le sentiment de justice est d’autant plus compromis que l’on a conscience de ses droits et que l’on ne
perçoit pas de bienveillance156. L’attention portée aux clients et/ou aux collaborateurs et la prise en
compte des situations individuelles permettraient ainsi d’apaiser la colère. Le client est attentif à la
considération que lui accorde l’entreprise, à l’attention et à la politesse des employés, ainsi qu’à la
pertinence de leurs réponses157. Il veille également à l’équilibre dans l’échange d’informations, en fonction
de son rang, de sa position, des droits auxquels il prétend.
1.2 Les spécificités de la bienveillance
La bienveillance n’apparaît pas que dans le cadre de la confiance et des théories de la justice. On la
retrouve comme un des traits fondamentaux du concept de valeurs forgé par Schwartz158, trait qui se
traduit par l’aide, l’honnêteté, le pardon, la loyauté, l’amitié vraie, la responsabilité et/ou l’amour. La
bienveillance est la valeur première des motivations d’achats équitables159. Il ne faut pas négliger les
contextes culturels et le fait que la bienveillance est aussi un acquis du religieux.
Lee, Sirgy et al. (2004)160 distinguent ainsi une bienveillance mutualiste, fondée sur la satisfaction et
l’engagement calculé, d’une bienveillance altruiste, associée à la satisfaction sociale et à l’engagement
affectif. S’agit-il d’un altruisme pur ou d’un intérêt bien compris ?
Le point de vue de l’intérêt bien compris peut aussi aborder la générosité comme un signal. Celle-ci peut
se manifester par des différences dans les comportements d’achat de certains biens161.

Exemple
Dans les situations où le but est d’attirer l’attention et le regard des autres (la Saint-Valentin par exemple), le sacrifice que représente une
dépense ostentatoire, l’extrême générosité, devient le signal d’une capacité à être attentif à l’autre.

Ce type de travaux se contente de mettre en avant les causes présumées de la bienveillance et réduit
celle-ci à un signal qui masque un intérêt égoïste. Il permet à ce comportement d’exister et justifie son
existence. Cette existence va au-delà de la prise en compte des intérêts de qui accorde sa confiance, au
travers de trois grandes facettes dont nous avons déjà aperçu les éléments. Les politiques de bienveillance
sont généreuses, tolérantes et compréhensives :
– La générosité : le généreux prodigue des bienfaits excessifs qui annulent les comptes à rendre. Il
pratique le partage au-delà de l’équilibre des besoins. Il crée une dette dont il abandonne le calcul des
intérêts. On peut rapprocher la générosité de la notion de slack, telle que nous l’avons mentionnée au
début de ce chapitre. L’hospitalité partage la même générosité du don sans retour, sa spécificité étant
d’étendre le soi à l’espace de l’intimité : est hospitalier celui qui reçoit chez lui, qu’il fasse office de refuge
ou témoigne de sa générosité. Celle-ci se limite souvent aux boissons gratuites dans les espaces de
coworking, mais elle peut aussi se traduire par des politiques réellement inclusives de recrutement.
– La tolérance ou la mansuétude : elles annulent les peines légères, les irritations, les inconforts, en
posant un voile pudique sur ces actions. La tolérance ne fait pas d’un vol un drame moral, mais une
source d’inefficacité qui coûterait plus cher à combattre qu’à tolérer : en ce sens, elle peut être le fruit
d’un calcul délibéré. Elle s’impose comme une certaine sagesse, celle de renoncer au calcul. Elle peut aller
jusqu’au pardon qui témoigne de cet esprit de largesse qui, sans annuler l’histoire, renonce à demander
réparation. La mansuétude ne tient pas seulement compte des petites misères et des erreurs, elle peut
s’élever jusqu’à renoncer à la réparation.
– La sympathie et l’empathie : il ne suffit pas d’être généreux et tolérant. La bienveillance exige un
rapport plus proche, une résonance. Il lui faut un certain degré d’intimité, ce rapport qui peut se passer de
langage pour deviner les pensées, éprouver avec l’autre les mêmes émotions et soucis, et plus encore les
comprendre de l’intérieur, du point de vue d’autrui. Il n’existe pas de bienveillance complète sans cette
sympathie. Elle est la condition aussi d’une certaine reconnaissance. L’attention, la délicatesse et la
civilité en sont les démonstrations formelles.
Ces trois caractéristiques peuvent se traduire de manière concrète dans les organisations :
– La générosité apparaîtra dans des dotations budgétaires adaptées : il s’agit de donner des moyens
suffisants pour un fonctionnement autonome.
– La tolérance se manifestera dans la capacité de l’organisation à accepter l’échec de ses membres, à
reconnaître les points de vue différents, à laisser aux équipes le soin de résoudre localement les
problèmes, à assouplir les règles quand c’est nécessaire.
– L’empathie devra s’opposer aux méthodes de management liées à la performance.
Remarque
Prenons le cas de l’évolution des valeurs de bienveillance en France.
Dans l’échelle des valeurs de Schwartz, quatre d’entre elles sont associées explicitement à la bienveillance (benevolence). Depuis 2002, la
European Social Survey les évalue tous les deux ans dans une grande partie des pays d’Europe, en posant une question sur leur importance,
avec des échantillons nationaux de l’ordre de 1 500 personnes. Dans le cas français, il semble qu’une inflexion se produit entre 2006 et
2008. L’attention à l’environnement cède le pas à l’attention et à l’aide accordées aux autres (altruisme). La loyauté à ses proches et la
tolérance aux idées différentes restent stables. La bienveillance peut aussi varier dans son étendue. La crise a entraîné une réorientation de
l’attention du lointain vers le proche.
Figure 3.2. L’évolution des valeurs de bienveillance en France.

Source : auteur.

2. Reconnaissance et sollicitude
La théorie de la reconnaissance à partir des travaux d’Axel Honneth et celle du care (ou de la sollicitude)
que l’on ancrera, on l’a vu, dans les travaux de Carol Gilligan162 et de Joan Tronto163 sont particulièrement
importantes. Le potentiel pratique est suffisamment décisif pour faire naître des approches nouvelles. Elles
misent sur la relation entre des sujets qui ne sont pas forcément égaux du point de vue de leurs ressources
ou de leur position sociale, soit une relation de pouvoir et de dépendance mutuelle. La notion de
bienveillance peut y trouver un renfort précieux, au moins sur deux aspects :
– Le premier aspect dépasse le cadre de la perspective utilitariste : le sujet est pris dans son rapport aux
autres et dans sa vulnérabilité.
– Le second aspect relève d’une certaine incalculabilité des échanges sociaux. Si la vision utilitariste mise
sur une décision prise dans une optique de calcul, l’approche du care se construit dans l’interdépendance
et l’arrangement des relations réciproques.
2.1 Reconnaissance et estime de soi
Les travaux d’Axel Honneth164 renvoient au sujet autonome, doué de raison, autodéterminé, qui
s’incarne dans l’agent économique. Plutôt que de penser le collaborateur ou le client dans son autonomie,
c’est dans sa relation aux autres qu’il faut le penser. L’individu n’existe que dans sa relation aux autres.
En conséquence, la reconnaissance est essentielle. Elle permet au sujet, pris comme individu ou collectif,
de se réaliser. C’est parce que les autres nous reconnaissent que nous existons comme personnes et que,
prenant confiance en nous, nous devenons autonomes. Le regard des autres permet d’exister. C’est valable
sur un plan individuel comme au niveau des groupes sociaux, dont certains peuvent être ou se sentir
stigmatisés en raison de leurs origines, de leur genre, de leur statut social. L’actualité de la crise des gilets
jaunes, et l’expression « mépris de classe » qui ressurgit avec elle, en est une forte manifestation.
L’idée n’est pas nouvelle, mais l’innovation tient en deux points :
– Constater qu’on ne peut exister en tant que personne qu’en étant reconnue par les autres donne une
perspective concrète à la théorie de la reconnaissance.
– Cette reconnaissance se réalise au travers des luttes pour y parvenir. L’absence de reconnaissance se
traduit par des formes de mépris. Quand le modèle imposé aux minorités étouffe ou nie, celles-ci
cherchent à constituer un nouveau modèle, et se donnent à elles-mêmes et par elles-mêmes une identité
propre. Cette démarche est une lutte pour la reconnaissance.
La mauvaise qualité des rapports sociaux est liée à la coïncidence d’une situation de domination et
d’absence de reconnaissance qui justifie la lutte de ceux qui se sentent opprimés. Cette lutte renvoie à
trois formes de reconnaissance :
– L’amour est une forme de reconnaissance élémentaire et exclusivement affective, qui correspond à la
confiance en soi d’un individu qui est assuré de sa capacité à disposer de son propre corps de façon
autonome. Il est la source de la confiance en soi.
– La reconnaissance juridique se réfère à une connaissance partagée des normes qui fixent les droits et
les devoirs égaux à l’intérieur d’une communauté. Cette forme d’interaction sociale se rapporte au
respect de soi, compris à la fois comme la conscience d’être doué de discernement moral et comme la
capacité à revendiquer un droit. C’est une source de respect de soi.
– L’estime sociale, la « solidarité » ou encore la « communauté de valeurs » opèrent une synthèse entre
les deux modes de reconnaissance précédents. Elles renvoient à l’estime de soi comme appréciation de sa
propre valeur. Il s’agit de la certitude pour un individu de posséder des qualités jugées singulières et
irremplaçables au regard de l’orientation morale de la société dans laquelle il vit.
Cette conception permet de renouveler le paradigme de la confiance en entreprise en donnant à sa
dimension bienveillante un rôle plus important. Les sujets sont interdépendants et ils existent parce qu’ils
sont reconnus par les autres, ce qui passe par de la bienveillance. On fait confiance car on a confiance en
soi. Et l’on a confiance en soi car on est reconnu. La confiance en autrui est aussi confiance en soi, respect
de soi et estime de soi.
La reconnaissance comme état et processus social caractérise les politiques de bienveillance, la manière
dont les organisations se comportent avec lesautres. Aucune confiance ne peut être accordée dans un
système de gestion où les parties prenantes ne sont pas reconnues pour ce qu’elles pensent être.
La bienveillance consiste à reconnaître les acteurs non pas simplement pour ce qu’ils sont, mais dans
l’effort qu’ils produisent pour être reconnus. Une attitude bienveillante consiste ainsi à être ouvert aux
efforts que les consommateurs et les salariés engagent pour être reconnus, tels qu’ils se pensent.
En marketing, cela consiste à traduire ces trois formes de reconnaissance par :
– L’attention et l’écoute client (ne serait-ce que savoir ce que veulent véritablement les clients et les
consommateurs).
– Les règles et les rôles qui se construisent dans l’interaction (par exemple les règles qui régissent les
données personnelles et les droits que l’on accorde ou non aux consommateurs dans ces domaines).
– La construction de véritables communautés de valeurs (dont les pages de fans et les réseaux sociaux).
Les politiques de bienveillance sont naturellement des politiques participatives.

Exemple
Citons un exemple révélateur de ce qu’il ne faut pas faire, celui d’une marque comme Abercrombie & Fitch. Si quelques-uns adhèrent à
ce modèle au point de confondre une image de soi avec ce que l’on est vraiment, pour beaucoup les actions de la marque peuvent
s’assimiler à des formes de mépris. En limitant les tailles des vêtements à celles qui correspondent aux canons de la mode, la marque
stigmatise ceux qui ne s’y conforment pas. Elle s’est ainsi exposée à la contestation, perdant sans doute sa légitimité initiale, celle d’une
marque innovante, radicale, offrant une expérience déroutante165.

2.2 Comment favoriser la sollicitude ?


La bienveillance peut être reliée à l’éthique du care, qui promeut une éthique alternative à celle de la
justice, une éthique du soin et de l’attention à l’autre166.
Pour bien comprendre comment cette notion a émergé, au moins dans l’esprit de Carol Gilligan qui en est
une des principales théoriciennes, il faut revenir au test du niveau de développement moral de Lawrence
Kohlberg, un psychologue qui fut son directeur de thèse. On demande au sujet de répondre au problème
suivant : « Un homme se demande s’il doit ou s’il ne doit pas voler un médicament qu’il n’a pas les moyens
d’acheter pour sauver la vie de sa femme. » Il se trouve que les hommes résolvent le dilemme en
considérant que l’homme doit voler le médicament, et donc transgresser la loi, s’il veut sauver sa femme.
Les femmes, quant à elles, considèrent que l’homme devrait aller à la rencontre du pharmacien, lui exposer
sa situation et lui expliquer en quoi offrir ce médicament permettrait de sauver une vie. Pour Lawrence
Kohlberg, qui a développé la théorie du développement moral, la première réponse signale une conscience
de justice universelle qui place l’acte de sauver au-dessus de celui de voler. Implicitement, il dénie aux
femmes, qui empiriquement choisissent plus fréquemment la seconde réponse, le plus haut degré de
morale en leur accordant une naïveté certaine.
Carol Gilligan critique cette théorie et résout le problème en distinguant une autre éthique que celle des
principes universels de justice qui privilégient le maintien des relations, le dialogue, le sens des
responsabilités et l’attention à autrui, et dont l’expression vise moins une résolution universelle des
problèmes que de trouver des solutions contextuelles.
Cette éthique du care est à l’évidence aussi une éthique de la bienveillance. Elle suppose que l’entreprise
sera compréhensive et généreuse. Elle suppose aussi et surtout de reconnaître que la dépendance et la
vulnérabilité sont des traits de la condition de tous. L’individu n’est pas un agent isolé qui agit en fonction
de ses intérêts propres et de manière rationnelle, il est vulnérable et, pour cette raison, il ne se réalise
pleinement que si l’on prend soin de lui et, réciproquement, s’il peut prendre soin des autres.
Contrairement à certaines théories qui ont tendance, au mieux, à réduire les activités et les
préoccupations du care à un souci des faibles ou des victimes, c’est-à-dire à une gestion de l’exception, la
perspective du care fait de tous les sujets d’une vulnérabilité qui peut s’apprécier par degré. Et c’est autour
de la dépendance et de la vulnérabilité que doivent s’organiser les politiques de l’organisation.

Exemple
La pratique du Design for All, dans des domaines aussi différents que les interfaces web ou la construction, inclut l’ensemble des
utilisateurs potentiels, y compris ceux qui souffrent de déficiences visuelles dans le premier cas ou de difficultés de déplacement dans le
second. Une conséquence immédiate de cette approche conduit à réfléchir l’action, l’innovation non plus en fonction d’une capacité
moyenne, mais de la capacité la plus faible. C’est un changement radical. Son application pratique se manifeste autant dans la conception
de sites Web que dans celle d’automates tels que des distributeurs de billets, par exemple en incorporant un dispositif de lecture vocale
des écrans pour permettre l’usage par les malvoyants. Cela concerne aussi le monde physique et la conception d’objets aussi simples que
les interrupteurs, Ces pratiques de design encouragent à incorporer au plus tôt la réflexion sur les fragilités et à y répondre dans la
conception des produits.

Remarque
Derrière l’image d’une société constituée d’adultes compétents, égaux, autonomes, en bonne santé, les activités qui répondent à cette
éthique de sollicitude s’organisent selon le principe hiérarchique de genre et les renvoient dans la sphère domestique ou privée, les
marginalisant et les dévalorisant. Autrement dit, les femmes assument 80 % des tâches ménagères, le soin des enfants, le maintien de la vie
affective sans compensation, quand les principes de justice universelle organisent le dialogue social, les principes de rémunération, le travail
et la consommation.

L’éthique du prendre soin s’oppose à l’universalité des règles de justice par la prise en compte de la
vulnérabilité167. La question de la dépendance liée à l’âge en est un exemple. Les institutions sociales en
sont arrivées à définir cette dépendance non pas comme un degré propre à chaque personne, mais comme
une catégorie sociale, ce qui conduit à dépersonnaliser les individus, au risque de les stigmatiser.
L’alternative se construirait dans une prise en compte plus sensible, plus relationnelle, plus respectueuse
de la personne, conduisant à envisager des solutions différentes, visant moins à prendre en charge le poids
de la dépendance et à compenser cette dernière, qu’à en atténuer les effets et à maintenir l’autonomie
perdue. C’est une perspective de transformation de la société qui est proposée, centrée sur la capacitation
des sujets. Elle implique ainsi l’autonomie des sujets et, sur un plan managérial, de devoir mieux considérer
les acteurs, en s’appuyant moins sur les dispositifs de contrôle.
Remarque
La capacitation renvoie au terme anglais bien d’empowerment. Cette notion est courante : elle encourage l’autonomie. Le corollaire de cette
autonomie accrue est la nécessité d’un accompagnement. Donner plus de liberté d’action à un conseiller commercial implique aussi de le
former, de l’entraîner.

Dans le cadre de la relation client, l’important est moins d’anticiper les attentes des clients que de leur
donner les moyens de les exprimer : contrôler les paramètres des comptes, pouvoir trouver de l’aide à tout
moment, exprimer son avis, proposer des idées, mais aussi anticiper les problèmes, simplifier les tâches
ordinaires, tout en acceptant que les degrés de participation soient divers. Gérer la relation client ne se
limite plus à la résolution des problèmes, à la maintenance, à la réparation d’une relation dont la confiance
est entamée. Elle consiste à proposer les moyens de revendiquer, de contrôler, de défendre les besoins
spécifiques.
Remarque
Ira-t-on jusqu’à laisser au client le soin de choisir le degré d’exposition publicitaire qu’il souhaite ? Le Vendor Relationship Management
(VRM), inversion du CRM où c’est désormais l’acheteur qui détient l’initiative et le contrôle de la relation, pourrait constituer une
perspective de cette approche.

Exemple
Si les interfaces électroniques, et plus précisément les automates, facilitent les commandes du plus grand nombre, une part non
négligeable des consommateurs sont désemparés : les non-voyants, ceux dont la maladie fait trembler les mains, ceux qui ne savent pas
lire. Pour ne pas les exclure, il est possible de maintenir un comptoir plus traditionnel qui leur soit dévoué. Une approche alternative
consiste simplement, sans ouvrir de guichet, à installer à proximité des agents attentionnés au service de cette diversité.

Réduire les vulnérabilités des consommateurs non seulement permet d’améliorer leur satisfaction, mais
transforme aussi leur rôle dans la relation. Les techniques qui donnent plus de pouvoir facilitent ainsi la
participation des consommateurs et améliorent l’ensemble des services.
Le champ du management s’est aussi intéressé aux idées de Gilligan, souvent en y trouvant la justification
du fait que les hommes et les femmes prennent des décisions de manière distincte, ou envisagent
différemment les relations professionnelles et commerciales. De manière plus marquée, au-delà de la
distinction de genre des acteurs de la décision, il s’agit de poser la question des styles de management : un
management fait de règles et de principes, dans une tradition bureaucratique, contre un management qui
accorde plus d’importance au contexte de la décision et à la compétence des acteurs. On retrouve ici l’idée
d’autonomie, et le débat entre une organisation scientifique ou systémique du travail et la confiance dans
l’action autonome, décentralisée du management.
Il existerait une bienveillance masculine, avec une figure paternaliste associée à ce second visage du père
qu’est l’autorité168, et une autre plus féminine, celle d’une éthique de la sollicitude. L’autorité protectrice
de la loi et la bienveillance qui résolvent localement les tensions ne sont pas affectées à un genre.
Berenice Fisher et Joan Tronto, qui « dégenrent » la question, définissent le care dans les termes
suivants :
Au niveau le plus général, nous suggérons que le care soit considéré comme une activité générique qui comprend tout ce que nous faisons pour
maintenir, perpétuer et réparer notre “monde”, de sorte que nous puissions y vivre aussi bien que possible. Ce monde comprend nos corps, nous-
mêmes et notre environnement, tous éléments que nous cherchons à relier en un réseau complexe, en soutien à la vie (Fisher, Tronto, 1990)169.

Apparaît ici une tension entre deux approches du care :


– un moyen : certaines activités ;
– une fin : le vivre bien qui passe par des arrangements particuliers et localisés, des relations engagées
avec les parties prenantes.
Le défi est d’autant plus considérable qu’un manager qui accorde de l’importance à la cohérence des
collectifs, à l’entretien et au renouvellement des capacités risque d’être mal entendu. Les entreprises
promeuvent en effet l’innovation moins comme un progrès, que comme la source d’opportunités nées de la
remise en cause permanente de ce qui est. L’innovation constitue également une source d’insécurité,
d’incertitude, de remise en cause et de mépris de ce qui est, et ainsi de perte de confiance en soi. Le care,
dans un monde où le performant et le talentueux dominent, risque de se réduire à un pansement. Soigner
sans prendre soin, c’est traiter une plaie indéfiniment.
Alors que certaines organisations réfléchissent à leur transformation, bousculent les contrats et les
relations avec leurs collaborateurs, « plateformisent » les échanges et les pilotent par le calcul de la
performance, une éthique, et plus encore une politique du care, paraît profondément antagoniste. Ne pas
compter, faire preuve de générosité, tolérer les erreurs, reconnaître les faiblesses a un coût que les
organisations, dans une logique d’optimisation, identifient et éliminent. Le recours systématique à des
outils d’évaluation et de notation peut dégrader l’engagement des collaborateurs, leur confiance en eux et
dans les autres, leurs capacités d’apprentissage, ainsi que leur sens du devoir.
À l’échelle de l’organisation, il s’agit d’organiser des formations, de garantir un cadre de vie satisfaisant,
et de reconnaître le mérite, les compétences, mais aussi les besoins, c’est-à-dire les contraintes et les
limites. C’est aussi interroger la responsabilité au regard de la vie de ses membres. L’entreprise est à la fois
un processus de production de richesses et un processus de maintenance des moyens de production. Il
s’agit de prendre soin des humains, des machines, des institutions, des relations au reste du monde, de
fabriquer des organisations résilientes et de ne pas tout miser sur la seule innovation. Tout cela peut créer
un climat d’incertitude.
Les organisations ne peuvent pas se contenter de transformations permanentes, car celles-ci risquent de
mettre en cause la cohérence interne et l’adhésion des collaborateurs. Le care mise sur le durable, la
capacité de l’innovation à s’intégrer dans la collectivité. Il s’agit de laisser du temps, de réaliser un travail
progressif et patient qui intègre les choses et les individus.

3. Politiques de bienveillance
La mise en œuvre de la bienveillance nécessite de reconnaître les individus. Elle est ensuite une manière
de gouverner qui accorde moins d’importance à l’application rigoureuse des règles de gestion qu’à une
attention particulière, contextualisée, localisée et sensible, qui veille à donner à chacun et aux plus
vulnérables les capacités de maintenir une autonomie de décision et d’action. Elle suppose une forte
décentralisation, mais aussi des modes de coordination nouveaux.
Il ne s’agit pas simplement de bien faire, au sens de satisfaire aux exigences morales du moment et à leur
réaffirmation. Il convient de bien veiller, c’est-à-dire de s’ajuster à des conditions changeantes et, au-delà de
la disposition, de considérer réellement chaque cas particulier, de garantir matériellement la générosité
dans la réalisation du contrat, d’assurer de manière concrète la tolérance aux erreurs et aux indécisions,
dans un cadre négocié.
3.1 Une disposition de la marque
D’un point de vue marketing, il existe de nombreuses figures auxquelles on pourrait attribuer le
qualificatif de bienveillant : le bonhomme Michelin, l’oncle KFC, la mère Denis. On peut également noter le
cas de la campagne « Pour toutes les beautés » de Dove, au début des années 2000, qui marque une
double rupture. La première, évidente, est une redistribution des rôles : la parole est donnée, non plus aux
stars du savon Camay, mais aux femmes telles qu’elles sont dans la vie, qui portent le message de la norme,
de l’exemplarité. Cette marque met en avant une forme de reconnaissance, qui passe par le rejet d’un
modèle unique et la déclaration d’intérêt pour la diversité des corps et des cultures. La seconde rupture,
plus discrète, est le déplacement du projecteur qui abandonne le produit pour se focaliser sur les
consommatrices. Et Dove en fait le serment :
Nous présentons toujours des femmes vraies, jamais des mannequins. Les modèles reflètent une vision étroite de la beauté. Dove croit que la
beauté s’adresse à tout le monde et met donc en vedette de vraies femmes d’âges, de tailles, d’ethnies, de couleurs de cheveux, de types ou de
styles différents. Zéro modèle dans nos campagnes, de vraies femmes présentées par leur nom. Nos campagnes reflètent la diversité de la
population.170

Dove s’engage également sur deux autres points : faire des photos sans artifice et consenties par les
modèles, et s’engager dans une cause sociale, en l’occurrence aider 20 millions de jeunes femmes à
acquérir une meilleure estime d’elles-mêmes et de leur corps. La marque donne un but à chacun, et cela
contribue à sa légitimité : être accepté. Dove reconnaît les femmes et participe à leur reconnaissance.
Sur le plan de la communication, l’efficacité de ce type de campagne dépend de l’adhésion des
consommateurs, et du degré auquel ils s’identifient au message. L’enjeu principal relève de la crédibilité de
la source. Celle-ci provient de la constance du discours et d’un certain sens de la responsabilité sociale :
The Body Shop ou McDonald’s, avec son « Venez comme vous êtes », portent la promesse d’accepter
chacun comme il est.
Depuis de nombreuses années, ces campagnes s’intègrent dans des politiques de responsabilité sociale
des entreprises. On pourrait simplement les considérer comme des exercices de séduction destinés à
produire un effet de sympathie, mais on peut aussi avancer que les marques et les entreprises qui les
gèrent doivent légitimer leurs actions, non pas simplement en respectant le droit et la morale, mais en
prouvant que les bénéfices qu’elles tirent de leurs activités ne méprisent en rien les faiblesses des
consommateurs. La responsabilité sociale ou environnementale n’émane pas, ou rarement, de l’objet social
de l’entreprise, mais plutôt de l’idée que les activités économiques peuvent avoir des conséquences
difficilement imputables sur un horizon plus vaste. Garantir l’absence de tel ou tel composant ou méthode
nuisible à l’environnement ou à la société, au-delà des déclarations d’intention, a pour objectif de
permettre l’acceptation sociale171 de la marque ou de l’entreprise. En s’engageant, de préférence
généreusement puisqu’il est difficile de calculer ces effets, on rend ainsi crédible l’affirmation de cette
responsabilité. Quand un Uber pèche par un usage des données que certains qualifient de prédateur, la
marque les rend disponibles aux acteurs des politiques de transport concurrentes, pour le bien commun. La
marque peut alors devenir incontournable.

Exemple
BlaBlaCar se concentre sur la confiance (son slogan : « In trust we trust »), ce qui implique de multiples dispositifs : paiement, notes,
statuts, commentaires. Elle les a systématisés au travers de son modèle de signaux de confiance « D.R.E.A.M.S. » La marque a ainsi créé
un consensus autour de sa cible, à savoir les jeunes et notamment les étudiants : des parents rassurés, des conducteurs prudents. La
marque s’est installée durablement dans le paysage du transport. Elle rend service, en toute sécurité.
En mars 2017, BlaBlaCar se classe au premier rang de l’« indice de bienveillance des marques », une étude de l’agence Change basée sur
des questions telles que : « Cette marque améliore-t-elle votre vie ? » ou encore « Fait-elle attention à vous ? » Verena Butt d’Espous,
chargée de la communication de l’entreprise, souligne que « pour être bienveillante, la marque doit être cohérente172 », c’est-à-dire que
la bienveillance doit dépasser le ton de communication pour s’insérer dans l’activité même de l’entreprise.

L’engagement au service d’une cause ne doit pas relever uniquement d’une instrumentalisation, d’une
justification ou d’un artifice de marketing voué à rendre une marque socialement acceptable, mais être
l’action nécessaire qui inscrit la marque dans la société. Il doit être crédible. Cette crédibilité se mesure à la
générosité de l’engagement qui, sans pouvoir être précisément quantifiée puisque par nature elle se refuse
au calcul, doit être assez élevée pour sacrifier une part substantielle de la valeur, et aligner la cause et le
profit !

Exemple
La marque de jardinerie Botanic, dont le positionnement fondamental est le respect de l’environnement, a été la première, à partir
de 2007, à retirer de ses rayons les phytosanitaires dits chimiques et à proposer des solutions alternatives et biologiques. Elle a sacrifié
ainsi une part de ses revenus, mais a consolidé son engagement environnemental, donnant à cette décision un caractère exemplaire,
dans lequel le cœur de sa clientèle peut se reconnaître.

3.2 Quelles réponses apporter aux défaillances et aux réclamations ?


Un des aspects les plus cruciaux de la gestion de la relation client relève de la façon dont l’entreprise
traite les défaillances et les réclamations. Il s’agit des produits tout autant que des services173. Très
rapidement, on s’est polarisé sur la question de leurs effets sur la confiance.
Ces effets sont fortement modulés par les mécanismes d’attribution : lorsque la défaillance est
accidentelle, qu’on l’attribue à l’environnement, son impact sur la confiance est faible. Elle devient
extrêmement critique lorsque la responsabilité est attribuée systématiquement à l’entreprise.

Exemple
Ces dernières années, la SNCF a fait face à plusieurs reprises à des pannes importantes, à des travaux sur des parties de son réseau et à
une dégradation effective des retards. Les insatisfactions peuvent cependant aboutir à des conséquences différentes, selon que l’on
attribue ces perturbations au sous-investissement systématique ou, au contraire, à la nécessité de moderniser le réseau. Dans le premier
cas, ces insatisfactions conduisent à une hostilité, au reproche ; dans le second, elles sont vécues comme un mal nécessaire.

Dans chacun de ces cas de figure, la réponse de l’entreprise à la défaillance est déterminante. Quand
l’entreprise répare alors qu’elle n’est pas responsable, on peut s’attendre à une forme de gratitude de la
part des clients, et sans doute à un attachement plus profond. Quand elle rechigne à résoudre ce dont elle
est responsable, par la loi ou le contrat, la réaction peut être très mauvaise et aboutir au conflit.
On analyse généralement ce problème en termes de justice. Si, dans les cas les moins graves, l’attention
accordée, doublée d’un processus régulier de traitement de la réclamation, peut restaurer la confiance, une
politique généreuse de compensation dans les cas les plus graves permet d’obtenir des niveaux de
satisfaction plus élevés qu’ils ne l’étaient avant l’incident. Être remboursé d’une fraction substantielle du
prix du billet de train si le retard est d’au moins 10 minutes peut être source d’une satisfaction élevée. Un
simple dédommagement sous forme de points de fidélité quand le retard est supérieur à une heure est une
source assurée de frustration.
Les réclamations et les compensations peuvent être plus ou moins généreuses. La générosité se traduit
par le montant de la compensation, l’attention par la prise en compte rapide et systématique du problème
rencontré, et la tolérance se révèle dans le fait de ne pas exiger de justification concernant la réalité et la
responsabilité de l’incident. À ce titre, un certain nombre de marques sont réputées pour leur bienveillance.

Exemple
Chez Zappos, la générosité se traduit par une politique de retour du produit sur une longue durée, par une capacité à répondre
immédiatement à la moindre réclamation, et par des compensations généreuses en cas de défaillance du produit. Le client n’a pas peur
de faire des erreurs dans ses choix : il s’engage, commande et se sent libre de faire marche arrière.

Il faut faire cependant attention à l’excès de générosité, qui peut développer du scepticisme, de la
méfiance chez les consommateurs174. Il est utile de se poser les questions suivantes :
– Quel est le degré de tolérance possible au-delà duquel celle-ci serait simplement du laxisme ?
– Quel est le niveau d’attention nécessaire sans que celle-ci ne passe pour de la surveillance ?
– Quel degré de générosité est possible sans que celle-ci ne s’assimile à de la dilapidation ?
Dans la bienveillance, on a aussi l’idée d’une certaine tempérance.
La défaillance ne vient cependant pas toujours du produit. Le client peut en faire un mauvais usage, ou
commettre une négligence ou une erreur. On comprend rapidement que si la marque répond en tolérant
l’erreur, la réponse ne peut être que favorable.
De même, le consommateur est parfois malveillant : il vole en supermarché, trompe en présentant une
fausse carte de réduction, exagère le montant des dégâts d’un sinistre, saute par-dessus les portiques,
cache une bouteille sous sa veste, voyage sans billet… De nombreuses situations placent l’entreprise face à
des déviances (à la règle), qui vont de l’incivilité ordinaire à de véritables faits de délinquance.
La défaillance soulève souvent un dilemme entre prévention et répression. Vigiles, gardiens, contrôleurs,
règles de comportement, caméras de surveillance, de multiples dispositifs sont destinés à réduire ces
comportements malicieux. Il existe cependant un inconvénient : ces comportements étant rares, ils
nécessitent un déploiement qui peut affecter tous les consommateurs, ne serait-ce qu’en créant un climat
tendu, au minimum une atmosphère froide et aseptisée. La surveillance doit rester discrète.

Exemple
À la RATP, et plus précisément dans un groupe, le Service de ligne, les techniques de contrôle visent moins à réprimer les
comportements déviants qu’à encourager les comportements conformes, en incitant par exemple les voyageurs sans billet à en acheter
immédiatement auprès du conducteur, ne sanctionnant que les récidivistes175.
Il est possible de concevoir les actions à mener comme des politiques de bienveillance, dans la mesure où les passagers sans billet sont
d’abord reconnus comme des usagers et non comme des fraudeurs. Il existe dans cette politique une tolérance évidente, une
reconnaissance, et la pratique d’une empathie, dans la mesure où, implicitement, l’intention de fraude n’est plus systématiquement
présumée. On peut ainsi voir la bienveillance comme un remède antifraude, au moins dans le cadre du contrôle de gestion176.

Une étude dans la distribution177, a élargi l’analyse de la déviance non seulement à la fraude, mais aux
pratiques de la clientèle qui enfreignent des règles de travail que se donnent les salariés. Elle a montré que
des politiques généreuses de dédommagement (par exemple le remboursement au triple d’un écart de prix
entre la caisse et le rayon) produisent en cascade des atteintes à la dignité des salariés : l’étiquette du prix
erroné est arrachée rapidement par d’autres agents, sans que le responsable n’en soit informé, générant de
nouvelles insatisfactions des clients et de nouvelles pressions sur le chef de rayon. Cette étude reflète la
complexité de la mise en œuvre de ces politiques.
3.3 L’exigence de la personnalisation
L’individu se définit de moins en moins par les droits (et les devoirs) qui lui sont attribués, de manière
égale et formelle en démocratie, que par l’égal mérite de toutes les revendications. Les luttes de
reconnaissance y participent. Certaines s’appuient sur la reconnaissance des minorités et la dénonciation
des dominations pour exiger, au-delà des droits formels, des positions sociales. Les luttes justifient par
exemple des quotas pour les minorités.
Sur un plan plus individuel, ce sont les vulnérabilités qui justifient des traitements différentiels. Elles
conduisent à normaliser la construction pour faciliter les déplacements des handicapés, à créer des
dispositifs de substitution pour les déficients visuels dans les médias, et à mettre en place des processus de
sélection différentiels pour favoriser les talents des cités. L’égalité des droits se heurte ainsi à l’inégalité des
ressources. Puisque nous sommes tous uniques, nous attendons de bénéficier d’un traitement différencié.
La nécessité de la reconnaissance, le caractère local de la reconnaissance sont des enjeux majeurs car nos
actions sont inscrites dans un contexte local, ce qui conduit à une extrême personnalisation.
Cette démarche s’oppose à la massification. Dans cette approche, l’individu est semblable à son voisin et
les produits et services qui lui sont proposés sont également standardisés. La standardisation a apporté
non seulement les économies d’échelle de production, mais aussi un traitement égal ou presque pour tous.
Les pratiques actuelles consistent à abandonner cette approche pour aller au-devant d’une nouvelle
exigence : le sujet veut être traité en tant que lui-même. Son intérêt est désormais défini par une demande
de compensation de ses faiblesses, non plus seulement par la reconnaissance de son autonomie, mais dans
toute l’étendue de sa personne.
Dans le champ de la consommation, la personnalisation n’est donc plus simplement un ajustement aux
besoins et aux contraintes, une individualisation, mais beaucoup plus profondément la capacité à entendre
la spécificité des revendications. Il ne suffit pas de transporter un passager d’un point à l’autre, il faut aussi
lui témoigner une forme de respect. C’est de cette façon qu’Uber est entré sur son marché, en proposant
des bouteilles d’eau et des bonbons. La personnalisation s’inscrit dans une relation qui se définit moins par
la confiance que par l’attention. La prise en charge va au-delà de la personne et s’étend au contexte. La
qualité de la relation résulte moins de la réduction des incertitudes, permise par la confiance et la justice,
que de l’aptitude à agir en fonction de la situation et des ressources disponibles.

Exemple
Le cas du Club Med en est une illustration particulièrement intéressante. C’est d’abord une part d’histoire sociale qui en a scellé le sort.
L’histoire du Club Med est entrée dans les mythologies modernes : l’utopie d’un monde où l’argent est remplacé par des colliers, où
s’épanouissent la liberté des corps et du plaisir, un rêve communautaire, un ailleurs aussi. Avec le temps, ce modèle est devenu plus
désuet et ses consommateurs moins disposés à jouir du bonheur. Un nouveau Club Med a alors été repensé, se recentrant sur les
destinations garantissant à la fois un climat accueillant toute l’année (ce qui est meilleur pour le rendement des immobilisations) et un
niveau de prestations de haut de gamme. Cette nouvelle orientation stratégique correspond à une seconde globalisation, celle des
clientèles (nord-américaine et chinoise principalement), la première ayant été celle des destinations, la clientèle étant alors française.
La solution adoptée est celle de la « considération ». Un terme bien trouvé si l’on prête attention à ce que la considération exprime :
d’abord l’attention accordée, qui implique un examen soigneux de son objet, ensuite l’estime témoignée à ce même objet. Cette stratégie
est clairement formulée par son dirigeant178 :
« [Les clients] vont privilégier les marques qui les “considéreront” pour ce qu’ils sont, pour leur singularité en tant qu’individu ou en tant que
famille. Ils vont privilégier les marques qui leur donneront un contrôle effectif sur leurs choix. Nous souhaitons anticiper ces évolutions et devenir
le leader de la considération client c’est-à-dire être les plus attentifs aux singularités de nos clients et à leurs intentions pour y apporter des
réponses pertinentes et immédiates. »
La considération se traduit par différentes initiatives qui vont de l’usage des technologies pour simplifier et réduire les incertitudes,
jusqu’à la mise en place d’un comité de direction des clients qui renouvelle l’idée du participatif, moins dans le sens utopique d’une
coconstruction que dans celle, plus modeste, d’une capacité d’écoute et de prise en compte de la voix des clients. C’est aussi une
exhortation des employés à mettre en œuvre cette disposition, un appel à s’intéresser moins à l’application de la règle générale qu’à
satisfaire des exigences particulières. On est en droit de s’interroger sur les moyens organisationnels que nécessite une telle politique.
Comment les GO (gentils organisateurs) peuvent-ils prendre soin de toute la diversité des GM (gentils membres), n’en négliger aucun,
quand l’habitude peut les orienter vers ceux qu’ils connaissent le mieux, sans doute le noyau des clients fidèles ?

On remarquera que, dans de telles situations, ce sont des solutions locales, contextualisées, légitimées
par l’attention que la marque accorde symboliquement, qui peuvent apporter une solution acceptable,
même si elle reste incomplète. Son acceptation dépend moins de son contenu et de sa procédure que du
souci des besoins de l’autre, qu’il soit consommateur ou collaborateur. La bienveillance donne à chacun des
raisons pour tolérer les hésitations et les erreurs, mettant sur le compte de la bonne volonté (le goodwill)
les imperfections de la solution. Par conséquent, il n’est pas possible d’employer des solutions
standardisées ; il convient d’écarter les méthodes impersonnelles. Sur le plan de l’organisation, cela signifie
une préférence générale pour le traitement local des singularités et des difficultés, une forte
décentralisation et une grande autonomie donnée aux acteurs de terrain.
Voilà qui pose une question fondamentale : comment intégrer de tels modes d’action locale et autonome
(généreux et tolérants face aux erreurs) dans un monde où le management par la performance et la
standardisation des procédures dominent ?

Conclusion
La politique de bienveillance prend corps moins dans la construction de la confiance qui fluidifie le
marché, que dans la nécessité de donner toute leur place aux acteurs, qu’ils soient travailleurs,
consommateurs, ou collaborateurs.
La bienveillance, c’est davantage que la prise en compte des intérêts d’autrui, davantage qu’une des
variables d’un calcul dont l’enjeu est de déterminer à quelle condition il vaut mieux ne plus calculer. Elle est
reconnaissance et condition première de la participation ; elle consiste aussi à mener des politiques de
tolérance, et à ignorer les coûts de friction en faisant preuve de générosité. Elle est en quelque sorte une
parade à l’incertitude et s’oppose à l’obstination du calcul.
La bienveillance, c’est un comportement et des actions. Elle peut être perçue et produire des effets,
pourvu qu’elle fasse l’objet de politiques spécifiques :
– Quel degré de générosité dans la résolution des problèmes ?
– Quel degré de tolérance à la transgression des règles ?
– Quel degré d’attention accordée à l’expérience et aux aspirations des acteurs ?
Une telle politique de bienveillance peut se traduire dans différents domaines d’action, comme nous
l’avons vu dans ce chapitre. Elle a des conséquences évidentes sur la confiance accordée et sur la justice
perçue. Elle est liée à deux questions essentielles. Dans quelle mesure reconnaît-elle ceux qui en sont
l’objet ? Comment peut-on résoudre les problèmes ? Elle s’exprime dans sa capacité de considération,
double aptitude à reconnaître les singularités et à proposer des solutions.
La bienveillance est aussi une hypothèse forte sur le monde, qui s’oppose à une vision étroite d’agents
égoïstes et suppose que les acteurs tirent de leur propre vulnérabilité, et de sa reconnaissance, l’idée que
le monde est bienveillant.
Dans la perspective étroite du calcul de confiance, la vulnérabilité est une conséquence du manque de
confiance. Dans la perspective de la reconnaissance, c’est la vulnérabilité qui induit la confiance. Dans celle
du care, la vulnérabilité est source d’attention. L’ordre de causalité est renversé : la thèse utilitariste
considère la confiance comme un coût, la thèse de la bienveillance en fait une ressource. La générosité, la
mansuétude, l’hospitalité, le sens du pardon, la sympathie et la sollicitude dessinent différentes facettes
d’une attitude au monde qui génère des opportunités et produit des champs de potentiel de valeur.
Pour le management en général, ce renversement a des conséquences concrètes. La bienveillance
devient une politique et une pratique. Pour la marque, elle ne peut se limiter à un trait de personnalité ou à
un élément d’image ; elle ne prend forme qu’incarnée dans l’action et dans l’élaboration d’une politique qui
tient compte, chez l’ensemble des acteurs, de leurs faiblesses, de leurs erreurs, de leurs incompréhensions.
C’est accepter que, parmi les personnels, certains sont moins performants que d’autres, que parmi les
clients certains disposent de moins de ressources (matérielles ou cognitives), et qu’il faut savoir se mettre
au service des collaborateurs et des clients.
C’est aussi, plus largement, une conception du management qui encourage la poursuite de l’intérêt
commun et récompense le sacrifice partiel de l’intérêt individuel au bénéfice des destinataires légitimes
des activités de l’organisation. La bienveillance sera, dans son acceptation la plus forte, cette politique
visant à reconnaître autrui, non pas de manière immédiate et transparente, mais en acceptant les luttes de
reconnaissances sur leurs terrains affectif, juridique et social179.
C’est enfin une politique « transformative180 », dans la mesure où, reconnaissant les effets des échanges
sur les individus, la reconnaissance ne signifie pas que les sujets sont ce qu’ils sont, mais qu’ils se
définissent continûment dans le rapport aux autres. La force des politiques de bienveillance est que, par
l’attention, la tolérance et la générosité, elles assurent, dans le processus de reconnaissance, cette
confiance, ce respect et cette estime de soi qui permettent à chacun de se transformer et de changer ses
préférences tout en demeurant fidèle.
Pour clarifier l’articulation des notions, le schéma suivant les cartographie. Le cœur du modèle est cette
triple relation entre sentiment de justice, sentiment de loyauté, et sentiment de confiance (défini
précisément comme l’acceptation d’être vulnérable dans la relation, qu’elle soit professionnelle ou
commerciale). On y souligne l’importance et la complexité d’une des composantes de ce qui rend digne de
confiance (loyauté perçue). À ce cœur, s’ajoute la reconnaissance. Penser que, sans reconnaissance, il n’y
aurait pas de confiance est trivial.
L’éthique du care apporte une idée essentielle. Les politiques de bienveillance (l’ensemble des mesures
qui la favorisent dans l’organisation), ne valent que par leur authenticité et leur capacité à s’exercer
localement, contextuellement, en limitant le calcul des coûts et des intérêts et en accordant à autrui une
attention inconditionnelle.
Sentiments de reconnaissance, de justice et confiance sont enfin les déterminants clés de deux types de
comportements :
– Le premier est l’engagement dans la relation, qui se traduit par la fidélisation des consommateurs, la
motivation au travail, la participation politique et citoyenne.
– Le second se manifeste sous la forme de comportements volontaires, dirigés vers autrui dans une
logique d’entraide. Un trait essentiel de ces comportements est leur gratuité. Les rémunérer reviendrait à
en faire des éléments du contrat et à les ramener dans la logique du calcul des utilités.
À la dualité du modèle répond ainsi une dualité des comportements, mais avec une asymétrie. Si la
confiance est assurée par le droit et le contrat ou, s’ils sont incomplets, par un comportement digne de
confiance et un sens aigu de la justice, obtenir les ressources de l’entraide, de la solidarité, des actions
spontanées et gratuites qui facilitent autant la consommation que la production, passe par un autre
registre de management : justement un registre fondé sur l’éthique du care et la reconnaissance qui
accorde une forte autonomie des acteurs, une contextualisation importante des décisions, et soulage du
poids des normes et des règles.
Figure 3.3. Confiance : reconnaissance et éthique du care vs droit et justice.

C’est donc une politique qui semble se heurter à la tendance quantitative des systèmes de management
et définit la limite du calcul. Elle s’enracine dans le refus du calcul avant même l’établissement de normes
de calcul. Elle trouve une justification forte lorsque l’échange n’est pas qu’une équivalence monétaire entre
l’utilité et la monnaie échangée. Par exemple, le kilo de sole acheté au poissonnier n’est pas qu’un coût de
30 euros. C’est aussi un bouquet de persil glissé dans le sac, la plaisanterie sur les aléas de la météo, une
discussion qui se prolonge et transforme la relation.
Dans le service d’un vol transatlantique, c’est l’amitié que peut témoigner l’équipage à des passagers
anxieux, l’attention accordée à une famille encombrée. Autant de gestes dont la valeur tient dans le
caractère spontané et, devraient-on ajouter, gratuit, et qui se dissiperait aussitôt s’ils faisaient l’objet d’un
protocole, voire d’un entraînement. On peut cependant sans doute en développer la culture.
Toutefois, si ces politiques se heurtent à la rationalité du management par les règles et par la
performance, on comprendra qu’elles ne s’y substituent pas. Le management par le care, dont les politiques
de bienveillance sont les manifestations, fixe les limites d’un management rationnel et ajoute les conditions
pour favoriser une culture qui encourage à prendre soin des autres, privilégie l’entraide et permet la
résolution des problèmes de la manière la plus contextuelle possible.
10 registres d’action pour concrétiser le care en
entreprise
Afin de vous accompagner dans la mise en pratique du management par le care, nous avons regroupé de
façon synthétique dix registres d’action qui permettent de tendre vers un mode de management par le
care. Vous pouvez en complément vous connecter au blog www.managementparlecare.com
Figure A. Le management par le care : une roadmap articulant dix registres d’action.
Nous reprenons de façon synthétique chaque point pour vous guider vers le management par le care.

Registre d’action 1. Placer l’expérience collaborateur au même niveau que l’expérience


Registre d’action 1. Placer l’expérience collaborateur au même niveau que l’expérience
client
– Formalisez et partagez un discours associé à des prises de parole des dirigeants articulant clairement
expérience client et expérience collaborateur ; inspirez-vous des apports de l’éthique du care
(vulnérabilités, relation de service, réciprocité…) pour donner un sens fort à la démarche en proposant
une vision radicalement différente de l’Homme et, partant, du management. Un tel discours ne pourra
cependant être entendu que s’il s’accompagne de symboles forts181 qui rendent tangibles le changement
amorcé : par exemple ritualiser la lecture, en COMEX, de courriers ou de courriels émanant de
collaborateurs suggérant par exemple des initiatives.
– Créez des marqueurs tangibles de votre transformation en jouant sur quelques symboles forts de la
culture (passée) de l’entreprise que vous détournez le cas échéant, notamment pour tout ce qui touche
au langage (« les dames des étiquettes »…) et aux rituels installés (par exemple, ne plus démarrer une
réunion ou introduire un rapport annuel par les chiffres, mais par un sujet client et/ou collaborateur).
– Créez et animez une communauté de « héros » – ambassadeurs, relais, correspondants… – qui vont
jouer le rôle de contributeurs/catalyseurs ; identifiez et valorisez celles et ceux qui prennent des
initiatives atypiques, osent innover, « prennent la tangente », aussi, parfois. Le changement s’incarne et ce
sont bien les femmes et les hommes de l’entreprise qui, déjà, œuvrent à la transformation ici ou là dans
leur quotidien, qui doivent pouvoir être reconnus et mis en lumière, via des témoignages, des prix,
l’animation d’une communauté… Cela rejoint le registre 5.

Registre d’action 2. Travailler les parcours collaborateurs / traiter les irritants


Nous avons dégagé dans ce point différentes « règles » qui guident la (co)production d’un parcours
collaborateurs. Les voici, présentées de façon synthétique :
1. un parcours porteur de sens et d’une ambition en tant que marque employeur ;
2. un parcours centré sur les personnes (plusieurs parcours) et non sur un « processus » interne ;
3. une histoire qui s’écrit à la première personne : « JE » ;
4. une histoire dont le début et la fin sont des points clés ;
5. quinze à vingt étapes chronologiques qu’il faut scénariser par des attentions (rituels, indices) ;
6. une façon de structurer un diagnostic, un audit… Vers une logique de certification ?
7. un travail de coproduction que l’on confronte à la vision des équipes ;
8. une culture que l’on installe partout : le parcours du candidat (RH), par exemple ;
9. un parcours « sur la terre et sur le Net » : le parcours collaborateur est cross-canal.
À travers l’exemple de la Poste de la section 2.6, nous avons vu comment déployer une démarche de
traitement des irritants collaborateurs via un dispositif d’innovation participative. Nous avons aussi
proposé une typologie des principaux irritants, qui peut servir de matrice pour animer un cycle de travail
rassemblant des collaborateurs sur ces sujets. Le digital, là encore, offre une large panoplie de moyens
pour collecter, hiérarchiser et traiter (en les qualifiant, en proposant des solutions…) les irritants, ainsi que
pour reconnaître les contributions des équipes sur ce sujet.

Registre d’action 3. Prendre soin des équipes via leurs lieux de vie
– Ancrez la logique du prendre soin à tous les niveaux du space planning : ainsi, chez BNP Paribas Cardif,
les déménagements sont parfois réalisés durant le week-end afin que le collaborateur n’ait pas à en pâtir
dans son travail.
– Valorisez, comme le fait BNP Paribas Cardif, les actes des professionnels qui agissent pour le confort de
leurs collègues : le fait de déposer un petit mot sur le clavier du PC du collaborateur que l’on vient de
déménager, en lui précisant ce qui suit, s’inscrit dans notre logique (qui est bien celle de la réciprocité et
de la valorisation des métiers du care) : « L’équipe du space planning est heureuse de vous avoir
accompagné(e) dans ce mouvement. Nous avons consacré X heures à cette tâche et nous espérons que
vous serez satisfait(e) de notre travail. »
– Travaillez sur la dimension symbolique de l’espace de travail en tant que signe ostentatoire de pouvoir :
chez BNP Paribas Cardif, il a été décidé in fine que les mêmes pièces de mobilier seraient mises à
disposition de l’ensemble des collaborateurs, COMEX compris.
– Envisagez les questions suivantes de façon systémique : quel projet managérial (modes de travail et de
management) ? pour quelle équipe et pour quels clients ? dans quel environnement physique et serviciel
(voir les services d’accompagnement des collaborateurs) ? C’est bien en connectant tous ces sujets que le
renouvellement des lieux de vie des équipes (qui sont aussi, souvent, ceux des clients que l’on accueille
en face à face ou bien par téléphone) saura s’inscrire dans une démarche « care ».
Au-delà du space planning, la contribution de designers est ici essentielle pour concevoir et créer des
espaces de vie pour les équipes qui soient « orientés care ».
Registre d’action 4. Prendre soin des équipes et des clients via des services
attentionnés
On a vu que l’éthique du care, en nous renvoyant vers les vulnérabilités de chacun(e), nous invite à
mettre en œuvre des services d’accompagnement des personnes sur le lieu de travail mais surtout à
distance, via des plateformes digitales et relationnelles. Nous avons donné des exemples concrets, qu’il
s’agisse de services à 360° (couvrant une large palette de problématiques) ou, à l’inverse, de services très
ciblés (comme c’est le cas chez Orange avec le service Mes proches & moi, destiné aux salariés en situation
d’être aidés ou d’aidants).
Il convient donc ici de formaliser les besoins des collaborateurs, de procéder à l’ingénierie puis au test
d’un service, et enfin d’en promouvoir l’usage en interne.

Registre d’action 5. Favoriser et reconnaître les initiatives en faveur du care


– En amont, veillez à ouvrir le débat pour entendre vos équipes sur leur « désir d’autonomie » et
comprendre ce qu’elles en attendraient, tant pour leur confort que pour celui des clients ; ne partez pas
du présupposé que plus d’autonomie signifie plus de bonheur au travail. Identifiez des espaces concrets
d’autonomie et des paliers à franchir dans un cadre mouvant et donc, pas nature, peu sécurisant. Faites
de même avec vos managers pour redéfinir avec eux le cadre d’exercice d’une autonomie plus grande et
le rôle qui sera le leur pour accompagner cette plus grande liberté – et la leur.
– Les plateformes digitales permettent aujourd’hui de mobiliser un corps social sur des actions très
précises, et ce à très grande échelle182. Leur déploiement rend ainsi possible la mobilisation des équipes
sur des problématiques concrètes pour lesquelles leurs idées et leur envie de s’engager sont recueillies et
traitées.
– Pour autant, le droit à l’erreur et la prise de risque inhérente à la prise d’initiatives ne se décrètent
évidemment pas, surtout dans des cultures traditionnellement très verticales et encadrées. Pour les
managers, cette posture elle-même, qui est une forme de lâcher-prise, est souvent assez radicalement
nouvelle. En mettant en place des accompagnements sur mesure, privilégiez cette cible, qui peut à juste
titre se sentir délégitimée dans le contexte d’une horizontalisation qui connecte plus directement le top
management et les équipes de terrain au travers des plateformes digitales évoquées.
– Expérimentez localement, à l’échelle de petites unités, des formes de « pouvoir d’agir » pour les équipes
en créant les conditions d’une liberté plus grande, notamment (pour la symbolique forte sous-jacente)
lorsqu’il s’agit de « mettre la main au portefeuille » (par exemple, avec des conditions novatrices de
dédommagement client suite à un incident, une réclamation…).
– Au même titre qu’il est intéressant de créer en interne des occasions de partage autour des bonnes
pratiques, lancez des « worst practices sessions » invitant les collaborateurs et les managers à venir
partager, avec humour, des échecs qui leur ont permis d’avancer et de progresser en même temps que
l’organisation. Valorisez une culture de l’apprentissage par l’échec sans laquelle les injonctions à la prise
d’initiatives ne seront jamais totalement crédibles. Souvent, nos organisations se sont constituées autour
d’un (ou de plusieurs) savoir-faire technique fort, avec un héritage industriel lourd et la culture inhérente
du zéro défaut. C’est bien à ce type de culture qu’il convient de se confronter, sans la renier pour autant.

Registre d’action 6. Veiller à valoriser tous les métiers


– Conscientisez ce sujet (faites-en un objet de questionnement collectif et de sensibilisation au sein de
l’entreprise) et prenez le parti d’identifier des publics cibles dans l’organisation qui tout à la fois jouent un
rôle dans l’expérience des clients et/ou des collaborateurs et dont les tâches font l’objet d’un certain
degré de dévalorisation.
– Travaillez collectivement sur la mise en lumière de ce ou ces publics (via des événements internes, des
prises de parole des dirigeants, une publication…), et mettez en place un plan d’accompagnement
instaurant des marqueurs tangibles qui aident à transformer le regard porté en interne sur le ou les
métiers en question (évolution des tenues ou de l’environnement de travail, par exemple).
– Enfin, ce registre d’action implique une réelle mise en valeur/lumière des collaborateurs, en leur
donnant notamment des occasions pour « exister », s’exprimer : osez partager un pouvoir d’influence, en
permettant tout simplement à l’un de vos collaborateurs de prendre la parole sur scène lors d’un
séminaire ou dans les médias (lors d’une conférence de presse) ; ces éléments de valorisation sont
aujourd’hui essentiels lorsque l’on considère, notamment, le besoin de reconnaissance si explicite des
générations connectées.

Registre d’action 7. Travailler ses postures relationnelles à 360°


En partant des valeurs de l’entreprise, qualifiez l’expérience cible que vous souhaitez faire vivre à vos
équipes et à vos collaborateurs – votre « signature relationnelle » ou vos marqueurs relationnels – pour
aligner les comportements et les travailler à partir d’un référentiel commun, qu’il s’agisse de la relation
client ou de la relation manager/collaborateur/collègue. Pour ce faire, mobilisez la grille de lecture de
W. Hesbeen pour développer les compétences relationnelles de chacun(e) dans l’entreprise,
principalement sur quatre axes :
– Développez la capacité de vos équipes à intégrer le cure (la réponse purement technique à un besoin
explicite) et le care (la réponse à des besoins plus implicites relevant de l’attention aux personnes plus
qu’aux « choses ») : cultivez chez chacun(e) la capacité à les articuler en les rendant concrets (ce que
recouvre le cure versus le care chez vous), en favorisant une prise de conscience collective sur la
nécessaire prise en compte de ces deux dimensions, que l’on peut rapprocher d’une culture Produit
versus Service.
– Développez la compétence d’inférence, cette capacité à décomplexifier l’environnement de la
personne (laquelle peut être aussi bien un particulier qu’un professionnel qui se perd dans les méandres
de votre organisation…), en reliant pour elle l’ensemble des acteurs/dispositifs/briques qui concourent à
répondre à son besoin spécifique. Dans le contexte de parcours clients (ou patients, pour parler du
monde hospitalier) de plus en plus complexes (multiplicité des intervenants, cross-canalité,
rationalisation…), cette capacité est plus que jamais incontournable. Il s’agit bien d’aider le
client/collaborateur en débrouillant pour (et avec) lui sa situation, et non de l’inviter à se débrouiller…
– Développez la capacité de conseil/d’accompagnement de vos équipes : pouvoir aider le
client/bénéficiaire à se projeter, décoder pour lui votre complexité, le guider dans ses choix au regard de
ses besoins, lui redonner les moyens d’agir en toute autonomie… La posture de coach/consultant est un
attendu de plus en plus fort dans de nombreux métiers, les clients (notamment dans le milieu B to B)
recherchant une réelle expertise dans un contexte de complexification des offres et de « double
expertise » (certains clients se sentant tout aussi compétents que la personne qui leur fait face ou qu’ils
ont en ligne). En B to C, on parlera davantage de coach que de consultant, mais la posture est finalement
assez proche.
– Cultivez le sens du détail – devenez vous-même un « spécialiste en petites choses » et aidez vos
équipes à le devenir, ce qui passe notamment par des learning expéditions dans des enseignes ou chez des
concurrents pour décoder les marqueurs visibles de ce qui fonde leur différence et leur proposition de
valeur, mais aussi leurs forces et leurs faiblesses en matière de petites attentions183.
Remarque
En la matière, la grille de lecture d’une « servuction » est utile. Elle distingue le « support physique » (les éléments tangibles de l’offre), les
éléments humains (la compétence et le comportement des équipes) et, enfin, le rôle, la « participation » requise de la part du client.

– En partageant ce type de diagnostic et en le rapprochant de la situation de votre propre entreprise,


vous aidez les équipes à mieux intégrer ce sens du détail, à prendre du recul par rapport à leurs propres
pratiques, à devenir conscientes de leurs besoins et perceptions en tant que « personnes sensibles ». Ce
type d’exercices peut être réalisé à tous les niveaux, dans le cadre d’un cursus de formation ou comme
une pratique managériale qui se ritualise.

Registre d’action 8. (Re)connaître de nouvelles formes de valeur ajoutée au


management
Sur ce point, il est difficile de proposer un guide méthodologique prêt à l’emploi. Pour autant, nous
pouvons suggérer quelques pistes concrètes :
– Sensibilisez au care : organiser des « cafés care » (ou tout autre format de rencontres ou de
conférences) pour partager le sujet avec les managers, leur donner matière à réflexion et les aider à se
projeter dans une forme d’éthique qui leur donne des clés nouvelles de compréhension d’eux-mêmes et
de leurs équipes. En les invitant à travailler, par exemple, sur un sujet aussi concret que les irritants
collaborateurs (en partant, déjà, des leurs !), il est possible de prolonger cette phase par un cycle de
travail.
– Faites travailler les managers sur une projection de leur métier (« Quel manager serai-je dans cinq
ans ? »), sur les rôles qui seront les leurs et sur les modalités d’accompagnement qu’ils souhaiteraient.
– Identifiez des « pionniers » (via des awards par exemple) et mobilisez-les dans des démarches de « lab »
ou d’expérimentation managériale pour tester des pratiques nouvelles et les évaluer. Partout, des
innovateurs sont présents et leur énergie comme leurs réalisations doivent être relayées et reconnues
pour inspirer leurs pairs.

Registres d’action 9 et 10. Métriques, gouvernance et leviers étendus du care


L’éthique du care invite à promouvoir des dispositifs d’écoute informels entre professionnels, comme des
dispositifs formels et informels de dialogue entre les managers et leurs collaborateurs. Elle invite, surtout, à
se méfier des « outils sur étagère » et des métriques « clés en main » qui s’imposent aux équipes, rarement
associées à l’élaboration des outils de mesure qui les concernent.
En matière de gouvernance, l’éthique du care ne propose pas non plus de solutions toutes faites, mais
plutôt une invitation à relégitimer les directions RH et RSE qui ont tout à gagner d’une appropriation du
care.
Enfin, le care se joue aussi en périphérie de l’entreprise, dans sa connexion avec d’autres mondes via, par
exemple, des dispositifs tels que le mécénat de compétence : en ouvrant les collaborateurs sur l’externe et
en les connectant à des sujets d’intérêt général, on articule RH et RSE.
Bibliographie
Alter N. (2011), « Don, ingratitude et management », Revue française de gestion, n° 211, p. 47-61.
Alter N. (2013), « Travail et déni du don », Revue du MAUSS, 2010/1, n° 35, p. 175-194.
André K. (2013), Entre insouciance et souci de l’autre – L’éthique du care dans l’enseignement en gestion, thèse
de doctorat, université Paris 1.
Beaucourt C. et Louart P. (2011), « Le besoin de santé organisationnelle dans les établissements de soins :
l’impact du care collectif », Management & Avenir, vol. 9, n° 49, p. 114-18.
Brugère F. (2011), L’Éthique du care, PUF.
Chatel T. (2011), « Éthique du “prendre soin” : sollicitude, care, accompagnement », in Emmanuel Hirsch,
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Gatzia D.E. (2011), « Towards a Caring Economy », in Applying Care to business Ethics, Issues in Business
Ethics, vol. 34, eds. Maurice Hamington & Maureen Sander-Staudt, sept.
Gilligan C. (2008), Une voix différente : pour une éthique du care, Flammarion, 2008 pour la traduction
française.
Goffman E. (1973), La Mise en scène de la vie quotidienne, tome II, Les Relations en public, Les Éditions de
Minuit, 1973 pour la traduction française.
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Paperman P. et Molinier P. (2011), « L’éthique du care comme pensée de l’égalité », Travail, Genre et Société,
2011/2, n° 26, p. 189-193.
Pesqueux Y. (2012), « De l’engagement au care », Question(s) de management, 2012/2, n° 1, p. 107-118.
Pesqueux Y. (2012), « La philosophie du sujet dans l’organisation : les apports du care », Nouvelle Revue de
psychosociologie, 2012/1, n° 13, p. 277-288.
Svandra P. (2015), « Le care entre éthique, travail et politique », Recherche en soins infirmiers, n° 122, sept.,
p. 18-25.
Tronto J. (2009), Un monde vulnérable : pour une politique du care, La Découverte.
Notes
1. Depuis la publication de la première édition de l’ouvrage cosigné par C. Ditandy et Benoît Meyronin en 2007, 12 années se sont
écoulées durant lesquelles la symétrie des attentions s’est progressivement diffusée comme une conviction forte et partagée. La
symétrie des attentions est une marque protégée par un cabinet de conseil, l’Académie du Service.
2. Sur les racines de la symétrie des attentions, voir l’ouvrage de B. Meyronin et T. Spencer, Management de la relation client, Vuibert,
2016, et l’article publié par B. Meyronin et C. Ditandy dans L’Expansion Management Review en septembre 2014.
3. Nous reviendrons au chapitre 2 sur ce mouvement et ses limites.
4. Voir Diego Landivar et Philippe Trouvé (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la Revue internationale de psychosociologie et
de gestion des comportements organisationnels, vol. XXIII, n° 56, été.
5. Voir notamment Arlie R. Hochschild, professeure émérite à l’université de Californie (Berkeley), qui met en lumière la question du
genre dans son ouvrage clé, Le Prix des sentiments : au cœur du travail émotionnel, La Découverte, 2017. Voir également l’article publié par
B. Meyronin et S. Le Loarne : https://theconversation.com/les-metiers-de-service-sont-ils-genres-88107. Cette question sera évoquée
au chapitre 2.
6. Citations extraites du livre de Fabienne Brugère : L’Éthique du care, PUF, 2011.
7. Sur ce point, voir notamment la note (p. 12) du traducteur de l’ouvrage séminal de Joan Tronto, Un monde vulnérable : pour une
politique du care, La Découverte, 2009.
8. Yvon Pesqueux (2012), « La philosophie du sujet dans l’organisation : les apports du care », Nouvelle Revue de psychosociologie,
2012/1, n° 13, p. 277-288.
9. Voir Joan Tronto : Un monde vulnérable : pour une politique du care, op. cit.
10. Kévin André (2013), Entre insouciance et souci de l’autre : l’éthique du care dans l’enseignement en gestion, thèse de doctorat,
Université Paris 1.
11. Voir la « revolt of the caring classes » dont parle David Graeber, anthropologue britannique, révolte dans laquelle la crise de
l’engagement peut trouver des racines profondes.
12. Carol Gilligan (2008), Une voix différente : pour une éthique du care, Flammarion.
13. Joan Tronto (2009), Un monde vulnérable : pour une politique du care, La Découverte. C. Gilligan, op. cit.
Nel Noddings (1984), Caring: A Feminine Approach to Ethics and Moral Education, University of California Press.
14. Pascale Molinier (2013), Le Travail du care, La dispute, p. 101.
15. Les éthiques appliquées ont cherché à retrouver la fécondité de la connexion entre théorie et pratique. Les éthiques du care se sont
appuyées sur la corrélation étroite du travail et de l’éthique enracinée dans l’expérience vécue concrète des « travailleurs du care ».
16. Paul Ricœur (1985), « Avant la loi morale : l’éthique », in Encyclopédie Universalis, p. 62-66.
17. Fabienne Brugère (2017), L’Éthique du care, 3e édition, PUF.
18. J. Tronto, op. cit., p. 13.
19. Ibid., p. 81.
20. Ferdinand Tönnies (2010), Communauté et société, PUF.
21. Max Weber (1999), Économie et société, Agora.
22. Ernst Cassirer (1975), Essais sur l’homme, Éd. de minuit.
23. Peter Sloterdijk (2000), La Mobilisation infinie : vers une critique de la cinétique politique, traduction H. Hildenbrand, Christian
Bourgeois Éditeur, Folio, Essai, p. 161.
24. « On peut résumer ce phénomène en une formule : conservation de soi plus expérimentation sur soi égale intensification de soi-
même » Peter Sloterdikj, Essai d’intoxication volontaire, Hachette littérature. Coll Pluriel, 2001, p. 17.
25. Ibid., La Mobilisation infinie, p. 186.
26. Zygmunt Bauman (2013), La Vie liquide, Pluriel.
27. Ibid., p. 7.
28. Ibid., p. 7.
29. Ibid., p. 8.
30. Marc Grassin et Frédéric Pochard (2012), La Déshumanisation civilisée, Cerf.
31. Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, Le coût de l’excellence, Seuil, 2007, p. 29.
32. Ibid., p. 21-30.
33. Ibid., p. 35.
34. Ibid., p. 36.
35. Emmanuel Mounier (1962), Le Personnalisme, Tome 3, p. 453.
36. Dany-Robert Dufour (2009), La Cité perverse : libéralisme et pornographie, Denoël.
37. Peter Sloterdijk (2000), La Mobilisation infinie : vers une critique de la cinétique politique, Christian Bourgeois Éditeur, p. 161.
38. Paul Ricœur (1990), Soi-même comme un autre, Seuil.
39. Ce chapitre a fait l’objet d’une première version publiée dans le cadre de l’ouvrage que Benoît Meyronin a codirigé avec Marie-Louis
Jullien et Stéphane Bourrier (2017), Management de l’insatisfaction client, Vuibert. Cette version a été entièrement reprise et développée
dans la perspective de l’éthique du care.
40. Fabienne Brugère (2011), L’Éthique du care, PUF.
41. Fabienne Brugère, op. cit.
42. Kévin André (2013), Entre insouciance et souci de l’autre – L’éthique du care dans l’enseignement en gestion, thèse de doctorat,
Université Paris 1.
43. Kévin André, op. cit.
44. Article du 14 juillet 2018 : https://www-forbes-fr.cdn.ampproject.org/c/s/www.forbes.fr/lifestyle/courage-emotionnel-pourquoi-
est-il-essentiel-au-leadership/amp/
45. Jean-Pierre Lehmann (2005), « Ce que “prendre soin” peut signifier », Le Coq-Héron, vol. 1, n° 180, p. 50-54.
46. Merci à Claire Lignereux-Kéfalas pour avoir attiré notre attention sur cet auteur.
47. Il est possible de remplacer ici le terme « soignant » par le terme générique de « professionnel du service / de la relation ».
48. Lehmann, op. cit., p. 52.
49. Lehmann, op. cit., p. 54.
50. Voir l’article publié sur The Conversation à l’issue de ce groupe de travail, qui propose les enseignements des témoignages d’Orange,
de Malakoff-Médéric et d’Air France : https://theconversation.com/experience-client-symetrie-des-attentions-et-care-un-changement-
dere-94934.
51. Marc Grassin (2017), Objectif Soins et Management, n° 259.
52. In « Le care, le caring, le cure et le soignant », Recherche en soins infirmiers, vol. 3, n° 122, 2015, p. 122.
53. Ibid., p. 118.
54. Ibid., p. 125.
55. Ibid., p. 128.
56. Norbert Alter (2011), « Don, ingratitude et management », Revue française de gestion, n° 211, p. 47-61 ; « Travail et déni du don »,
Revue du MAUSS, 2010/1, n° 35, p. 175-194, 2013.
57. Voir Bernard Stiegler, qui parle aussi « d’économie contributive » : http://arsindustrialis.org/economie-de-la-contribution. Il a
également théorisé ce qu’il appelle « l’économie de l’incurie », une économie qui a érigé le non-prendre soin en quasi-paradigme.
58. Terme imaginé par l’anthropologue britannique David Graeber.
59. https://analyse.parlonstravail.fr/
60. Lire notamment : Geert Hofstede (2003), « What is culture? A reply to Baskerville », Accounting, Organizations and Society, vol. 28.
61. Isaac Getz et Brian M. Carney (2016), Liberté & Cie, Flammarion.
62. Sur la genèse de cette marque et de la symétrie des attentions, voir Benoît Meyronin et Charles Ditandy (2015), Du management au
marketing des services, 3e édition, Dunod.
63. In Envies de Changer, n° 2, publication de la chaire Mindfulness – Bien-être au travail et Paix économique de Grenoble École de
Management.
64. Dans une publication datée du 8 mars 2018 accompagnant la diffusion d’un webinar consacré à l’entreprise libérée.
65. Différentes contributions de la Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels (RIPCO)
dressent le même constat. Diego Landivar et Philippe Trouvé (2017), « L’entreprise libérée », numéro spécial de la RIPCO, vol. XXIII, n
° 56, été.
66. Ibid., p. 90.
67. Ibid., p. 105.
68. Voire spirituelle, comme le souligne le sociologue Tanguy Châtel, pour qui le care porte notamment en lui un héritage judéo-
chrétien, avec la parabole du Bon Samaritain en guise de matrice.
69. Sur ce sujet, voir notamment l’article qui suit : https://www.lemonde.fr/idees/article/2018/01/30/greve-dans-les-ehpad-le-grand-
age-a-besoin-de-solutions-perennes_5249085_3232.html
70. Joan Tronto (2009), Un monde vulnérable : pour une politique du care, La Découverte. Citation extraite de la page 13 (préface à
l’édition française).
71. K. André, op. cit.
72. http://www.fondationostadelahi.tv/people/gilbert-cotteau/
73. Walter Hesbeen est bien connu des praticiens hospitaliers, notamment du fait de son parcours (il est infirmier et docteur en santé
publique) et de ses travaux au sein de l’institut La Source (Paris). Il est docteur en santé publique de l’université catholique de Louvain et
a été directeur des services hospitaliers du centre neurologique William-Lennox (Belgique), puis professeur à l’École nationale de santé
publique (France) et ensuite responsable de l’unité de recherche et développement de l’École La Source (Lausanne). Il dirige aujourd’hui
l’institut La Source à Paris.
74. Exemple de W. Hesbeen.
75. Benoît Meyronin et Thierry Spencer (2016), Management de la relation client, Vuibert.
76. In Philippe Svandra (2015), « Le care entre éthique, travail et politique », Recherche en soins infirmiers, n° 122, sept., p. 18-25, citation
extraite de la p. 22.
77. Pour reprendre la belle expression de Michel Berry, professeur à Mines ParisTech, directeur de recherches au CNRS.
78. Citation reprise de l’article de Philippe Svandra et extraite du Journal de pensée d’H. Arendt, Aubier, Paris, 1991.
79. Voir les deux articles cités en bibliographie. Les citations extraites ici proviennent de l’article publié en 2011 dans la Revue française
de gestion.
80. Texte de présentation de la 2e édition française du livre de C. Gilligan, Une voix différente : pour une éthique du care, Flammarion,
2008, p. XXXV, signé par Sandra Laugier et Patricia Paperman.
81. Ibid., p. XXIV.
82. C. Beaucourt et P. Louart ont eux aussi fait le lien entre l’éthique du care et le travail d’A.R. Hochschild. Voir A.R. Hochschild (2017),
Le Prix des sentiments : au cœur du travail émotionnel, La Découverte.
83. En anglais, « a personal service », pour faire écho à la définition qu’en donne un autre sociologue, Erving Goffman – l’une des sources
d’inspiration majeures d’A.R. Hochschild.
84. A.R. Hochschild (2017), Le Prix des sentiments : au cœur du travail émotionnel, La Découverte, p. 92.
85. Aujourd’hui professeure émérite à l’université de Californie (Berkeley).
86. Ibid., p. 26 et 28.
87. Ibid., p. 29.
88. Ibid., p. 218.
89. Ibid., p. 221-222.
90. F. Brugère, op. cit.
91. A.R. Hochschild, op. cit., p. 140.
92. A.R. Hochschild, op. cit., p. 155-160.
93. F. Brugère, op. cit.
94. Pour aller plus loin, voir notamment « Les métiers de service sont-ils genrés ? », article rédigé avec Séverine Le Loarne, professeur à
Grenoble École de Management et publié à l’adresse : https://theconversation.com/les-metiers-de-service-sont-ils-genres-88107
95. Voir J. Tronto, op. cit.
96. The Conversation, « De l’art de remotiver des salariés désabusés », article publié le 5 septembre 2018 par Michel Berry, Mines Paris
Tech.
97. David Graeber, « The more valuable your work is to society, the less you’ll be paid for it », article publié sur son compte LinkedIn
(extrait de son ouvrage paru chez Simon & Schuster en 2018 : The Bullshit Jobs: A Theory) : https://www.linkedin.com/pulse/more-
valuable-your-work-society-less-youll-paid-david-graeber/. Citation traduite par les auteurs.
98. Voir C. Gilligan, op. cit.
99. Voir D. Graeber.
100. Une première version de ce texte est parue dans un article publié en décembre 2015 dans le magazine L’Expansion (n° 81). Nous
l’avons ici remanié en mobilisant davantage l’ouvrage de M. Lussault. Merci à Stanislas Chevalet qui, à travers la chaire BNP Paribas
Cardif « ingénierie & culture de service » (Grenoble École de Management), a rendu possible cette publication et le travail sous-jacent.
101. Michel Lussault (2009), De la lutte des classes à la lutte des places, Grasset, p. 218.
102. Kevin Lynch (1969), L’Image de la Cité, Dunod.
103. Le sociologue Erving Goffman y dédit le deuxième chapitre de son ouvrage La Mise en scène de la vie quotidienne, tome II, Les
Relations en public, Les Éditions de Minuit, 1973 pour la traduction française.
104. Michel Lussault (2009), De la lutte des classes à la lutte des places, Grasset & Fasquelle.
105. Ibid., p. 127.
106. Ibid., p. 218.
107. Ibid., p. 62.
108. Ibid., p. 219.
109. Jean Viard (2013), Nouveau Portrait de la France : la société des modes de vie, Éditions de l’Aube.
110. Citation extraite de J. M. Liedtka (1996), « Feminist Morality and Competitive Reality: a Role for an Ethic of Care? », Business Ethics
Quarterly, p. 179-200 in Kévin André, Entre insouciance et souci de l’autre – L’éthique du care dans l’enseignement en gestion, thèse de
doctorat, université Paris 1, 2013.
111. Dans l’ouvrage collectif que Benoît Meyronin a coordonné avec Magali Euverte et Hubert Joseph-Antoine sur la transformation
par la culture de service de la SNCF, ce dernier (alors DRH de la branche Voyages) avait signé un chapitre dans lequel il rappelait
combien le parcours des stagiaires accueillis à l’Université du Service avait été pensé comme un service et dessiné comme un parcours
client. In Management du service et conduite du changement : le cas de la SNCF, Vuibert, 2010.
112. Voir https://www.huffingtonpost.fr/hubert-landier/solutions-bien-etre-au-travail_b_5581599.html
113. K. André, op. cit.
114. Merci à Alice Bertrand et Quentin Deslandres pour leur confiance.
115. Cette grille de lecture s’appuie également sur les contributions d’Hubert Landier, « inventeur » de la notion d’irritants sociaux et
pionnier de ces réflexions en France – merci à Christophe Desperies pour nous avoir fait découvrir ces travaux.
116. Nous avons conscience ici, en raison notamment de notre rôle dans un groupe qui conçoit et opère ce type de services, de nous
exposer à des critiques légitimes sur la « confusion des intérêts » que les convictions présentées ici peuvent attirer. Or, c’est précisément
parce que la société en question agit dans ce registre que nous avons fait le choix de nous y engager. D’autres opérateurs existent sur ce
marché et il est simplement question ici de mettre en valeur l’importance de ce type d’accompagnement dans l’optique du care, quel
qu’en soit l’acteur.
117. F. Brugère, op. cit.
118. Philippe Svandra, « Le care entre éthique, travail et politique », Recherche en soins infirmiers, n° 122, septembre, p. 18-25.
119. Jean-Manuel Morvillers (2015), « Le care, le caring, le cure et le soignant », Recherche en soins infirmiers, vol. 3, n° 122.
120. C. Beaucourt et P. Louart (2011), « Le besoin de santé organisationnelle dans les établissements de soins : l’impact du care
collectif », Management & Avenir, vol. 9, n° 49, p. 114-18.
121. Frédéric Gros (2017), Désobéir, Albin Michel/Flammarion, citations extraites des p. 27 et 28.
122. Ibid., p. 29.
123. Ibid., p. 31.
124. Source : https://theconversation.com/ce-qui-rend-les-salaries-heureux-au-travail-89390
125. Voir la publication datée du 8 mars 2018 déjà citée.
126. D. Landivar et P. Trouvé, op. cit., p. 89.
127. J. Tronto, op. cit.
128. K. André, op. cit., p. 60.
129. https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/la-fragilite-ne-doit-pas-etre-l-ennemi-de-l-entreprise-774344.html#xtor=EREC-
32280591-[newsletter_acteurs_economie]-20180427-[newsletter-1-20180427-rencontres. Notamment administrateur de Total et de
DuPont, Bertrand Collomb est une personnalité du monde de l’entreprise (il a notamment dirigé Lafarge) après être passé par la haute
fonction publique. Merci à Thierry Alvergnat pour nous avoir signalé cet article.
130. J. Tronto, op. cit.
131. Sur ce point, voir à nouveau la contribution de Bertrand Collomb déjà citée.
132. P. Svandra, op. cit., p. 23.
133. P. Svandra, op. cit., p. 23.
134. P. Svandra, op. cit., p. 23.
135. L’Anact et d’autres organismes ont récemment publié des études portant sur le sujet de la libération. Elles questionnent la pseudo-
liberté de parole observée dans les organisations en libération.
136. F. Gros, op. cit.
137. Ibid., citations extraites de la p. 93.
138. Voir B. Meyronin, M.-L. Jullien et S. Bourrier, op. cit., dans lequel ce cas est présenté.
139. Jacob Morgan (2017), « Why the Millions We Spend on Employee Engagement Buy Us So Little », Harvard Business Review, mars.
140. Voir l’ouvrage de Juliette Tournand (2014), La Stratégie de la bienveillance ou l’intelligence de la coopération, InterEditions, ou celui de
Xavier Cornette de Saint Cyr (2017), L’Empathie, un chemin vers la bienveillance. Développer son intelligence relationnelle, Jouvence
Éditions.
141. Laurent Cappelletti, Said Khalla, Florence Noguera, Aline Scouarnec et Catherine Voynnet Fourboul (2010), « Toward a New Trend
of Managing People through Benevolence? », Revue Management et Avenir, n° 36, juin, p. 263-283.
142. Fahri Karakas et Emine Sarigollu (2012), « Benevolent Leadership: Conceptualization and Construct Development », Journal of
Business Ethics, vol. 108, n° 4, p. 537-553.
143. Richard M. Cyert et James G. March (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall.
144. L.J. Bourgeois (1981), « On the Measurement of Organizational Slack », Academy of Management Review, vol. 6, n° 1, p. 29-39.
145. Voir https://www.3m.com/3M/en_US/careers-us/culture/15-percent-culture/, consulté le 20 novembre 2018.
146. Patricia Gurviez et Michaël Korchia (2002), « Proposition d’une échelle de mesure multidimensionnelle de la confiance dans la
marque », Recherche et Applications en Marketing, vol. 17, n° 3, p. 41-61.
147. W. Randy Clark, Pam Scholder Ellen et James S. Boles (2010), « An Examination of Trust Dimensions across High and Low
Dependence Situations », Journal of Business-to-Business Marketing, vol. 17, n° 3, juillet, p. 215-248.
148. Roger C. Mayer, James H. Davis et F. David Schoorman (1995), « An Integrative Model of Organizational Trust », Academy of
Management Journal, vol. 20, n° 3, p. 709-734.
149. On retient ici ce qu’on appelle confiance calculée ; une confiance inconditionnelle, de l’ordre de la foi, peut s’y ajouter.
150. Nha Nguyen et Souad H’Mida Lakhal (2004) « Le renforcement de la réputation de l’entreprise », Gestion, vol. 29, p. 10-18.
151. Fred Selnes et Kjell Gønhaug (2000), « Effects of Supplier Reliability and Benevolence in Business Marketing », Journal of Business
Research, vol. 49, n° 3, septembre, p. 259-271.
152. Jinsook Cho (2006), « The Mechanism of Trust and Distrust Formation and their Relational outcomes », Journal of Retailing, vol. 82,
n° 1, p. 25-35.
153. Tiffany Barnett White (2005), « Consumer Trust and Advice Acceptance: The Moderating Roles of Benevolence, Expertise, and
Negative Emotions », Journal of Consumer Psychology, vol. 15, n° 2, p. 141-148.
154. Jule B. Gassenheimer, Franklin S. Houston et Chris Manolis, (2004), « Empirically Testing the Boundaries of Benevolence in
Asymmetric Channel Relations: A Response to Economic Dependence », Journal of Managerial Issues, vol. 16, n° 1, p. 29-47. Des résultats
allant dans le même sens sont trouvés par W. Randy Clark, Pam Scholder Ellen et James S. Boles (2010), « An Examination of Trust
Dimensions across High and Low Dependence Situations », Journal of Business-to-Business Marketing, vol. 17, n° 3, juillet, p. 215-248.
155. Jason A. Colquitt et Jessica B. Rodell (2011), « Justice, Trust, and Trustworthiness: A Longitudinal Analysis Integrating Three
Theoretical Perspectives », Academy Of Management Journal, vol. 54, n° 6. En s’appuyant sur la distinction entre trustworthiness et trust,
cette recherche démontre les relations mutuelles entre les deux concepts : le fait d’être digne de confiance est en partie déterminé par la
justice perçue, et réciproquement. Ce sont les dimensions d’intégrité et de bienveillance qui jouent le rôle principal.
156. Richard S. Allen et Charles S. White (2002), « Equity Sensitivity Theory: A Test of Responses to Two Types of Under-Reward
Situations », Journal of Managerial Issues, vol. 14, n° 4, p. 435-451 ; mais aussi Brian K. Miller (2009), « Confirmatory Factor Analysis of
the Equity Preference Questionnaire », Journal of Managerial Psychology, vol. 24, n° 4, p. 328-347.
157. Cathy Goodwin et Ivan Ross (1992), « Consumer Responses to Service Failures: Influence of Procedural and Interactional Fairness
Perceptions », Journal of Business Research, vol. 25, n° 2, septembre, p. 149-163.
158. Shalom H. Schwartz (1992), « Universals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical Tests in
20 Countries », Advances in Experimental Social Psychology, vol. 25, p. 1-65.
159. Caroline Joséphine Doran (2009), « The Role of Personal Values in Fair Trade Consumption », Journal of Business Ethics, vol. 84, n
° 4, p. 549-563.
160. Dong-Jin Lee, M. Joseph Sirgy, James R. Brown et Monroe Murphy Bird (2004), « Importers’ Benevolence Toward Their Foreign
Export Suppliers », Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 32, n° 1, p. 32-48.
161. Vladas Griskevicius, Jill M. Sundie, Geoffrey F. Miller, Joshua M. Tybur, Robert B. Cialdini et Douglas T. Kenrick (2007), « Blatant
Benevolence and Conspicuous Consumption: When Romantic Motives Elicit Strategic Costly Signals », Journal of Personality & Social
Psychology, vol. 93, n° 1, juillet, p. 85-102.
162. Carol Gilligan (2008), Une voix différente. Pour une éthique du care, Flammarion. Pour un panorama des réflexions sur la sollicitude,
voir Marie Garrau (2010), Care, justice et dépendance, Presses universitaires de France.
163. Joan Tronto (2009), Un monde vulnérable. Pour une politique du care, La Découverte.
164. Axel Honneth (2013), La Lutte pour la reconnaissance, Gallimard. Mais pour prendre connaissance de toute l’étendue du concept de
reconnaissance, voir l’ouvrage coordonné par Caillé et Lazzeri, qui rend compte du foisonnement de la recherche autour de ce concept :
Alain Caillé, Christian Lazzeri et al. (2009), La Reconnaissance aujourd’hui, CNRS Éditions.
165. Parmi les nombreux articles de presse, citons celui d’Olivier Cimelière : « Abercrombie & Fitch voit ses ventes baisser : le récent
bad-buzz lui a porté préjudice », Nouvel Obs le +, 23 août 2013, http://leplus.nouvelobs.com/contribution/925100-les-ventes-d-
abercrombie-fitch-en-baisse-la-marque-souffre-de-sa-mauvaise-image.html
166. Voir Carol Gilligan, op. cit.
167. Voir Carol Gilligan, op. cit.
168. Simon C. H. Chan, Xu Huang, Ed Snape et Catherine K. Lam (2013a), « The Janus Face of Paternalistic Leaders: Authoritarianism,
Benevolence, Subordinates’ Organization-based Self-esteem, and Performance », Journal of Organizational Behavior, vol. 34, n° 1, janvier,
p. 108-128.
169. Berenice Fisher et Joan Tronto, « Toward a Feminist Theory of Caring », in Emily K. Abel et Margaret K. Nelson (dir.) (1990), Circles
of Care, Suny Press, p. 36-54.
170. Source : https://www.unilever.com/news/news-and-features/Feature-article/2017/Announcing-the-Dove-Real-Beauty-
Pledge.html
171. Voir Kenneth De Roeck et Nathalie Delobbe (2012), « Do Environmental CSR Initiatives Serve Organizations’ Legitimacy in the Oil
Industry? Exploring Employees’ Reactions Through Organizational Identification Theory », Journal of Business Ethics, vol. 110, n° 4,
p. 397-412.
172. La Réclame, 10/3/2017, « Quelles sont les marques françaises les plus bienveillantes en 2017 ? », https://lareclame.fr/change-
indice-bienveillance-marques-2017-172353
173. Stephen S. Tax, Stephen W. Brown et Murali Chandrashekaran (1998), « Customer Evaluations of Service Complaint Experiences:
Implications for Relationship Marketing », Journal of Marketing, vol. 62, n° 2, avril, p. 60-76.
174. Estelami Hooman et Peter De Maeyer (2002) « Customer Reactions to Service Provider Over Generosity », Journal of Service
Research, vol. 4, n° 3, février, p. 205-216.
175. Jean-Baptiste Suquet (2006), « Production de services, comportement déviant du client et gouvernementalité : pour une ouverture
à la GRH », Première journée d’étude du groupe thématique AGRH « Contrôle des comportements, déviance et discipline », Nantes ;
Jean-Baptiste Suquet (2010), « Drawing the Line: How Inspectors Enact Deviant Behaviors », Journal of Services Marketing, vol. 24, n° 6,
p. 468-475.
176. Philippe Jacquinot (2013a), « La bienveillance, un remède antifraude ? », Revue française de gestion, n° 231, février, p. 103-116.
177. Mathieu Hocquelet (2013), « Travailler avec des clients “déviants” », Revue française de gestion, n° 234, juillet, p. 135-149.
178. Ibid.
179. Voir Axel Honneth.
180. Laurel Anderson et al. (2013), « Transformative Service Research: An Agenda for the Future », Journal of Business Research, vol. 66,
n° 8.
181. Voir la grille de lecture de G. Hofstede.
182. Voir notamment l’action de la start-up Make.corp, développée initialement dans le champ des civictech pour accompagner des
démarches de « grandes causes » sociétales mobilisant la société civile.
183. À ce sujet, voir notamment B. Meyronin et C. Ditandy (2015), Du management au marketing des services, 3e édition, Dunod.
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